Belita Herminio Fernando

A GESTÃO DE PESSOAS NUM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO

Instituto Superior de Transporte, Turismo e Comunicação

Nacala-Porto
2022
 2

Belita Herminio Fernando

A GESTÃO DE PESSOAS NUM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO

O presente trabalho da cadeira de Gestão de

Recursos Humanos é de caracter avaliativo, a ser
entregue ao docente da mesma, de Lic. Gestão de
Empresas, 3o ano laboral.

Docente: Francisco J.P. Manuel

Instituto Superior de Transporte, Turismo e Comunicação

Nacala-Porto

2022
 3
III

Índice

A GESTÃO DE PESSOAS NUM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO...................1

1. Introdução...........................................................................................................................4

2. A GESTÃO DE PESSOAS NUM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO...........5

2.1. Fases de evolução da Gestão de Recursos Humano........................................................5

2.1.1. Era da Industrialização Clássica..................................................................................5

2.1.2. Era da Industrialização Neoclássica............................................................................6

2.1.3. Era da Informação.......................................................................................................8

2.2. Os novos papéis da Gestão de Pessoas.........................................................................10

2.3. A Administração de Talentos Humanos e do Capital Intelectual.................................12

2.3.1. Talento humano.........................................................................................................12

2.3.2. Capital humano..........................................................................................................12

2.3.2.1. Talentos..................................................................................................................12

2.3.2.2. Contexto.................................................................................................................13

3. Conclusão..........................................................................................................................14

4. Bibliografia.......................................................................................................................15
 4

1. Introdução

Ao longo da história da Administração, os conceitos relacionados às pessoas como papel

integrante nas organizações, vêm sofrendo profundas transformações. Inicialmente, a visão
estava centrada na importância de um emprego para custear a própria vida, uma preparação
básica para exercer as tarefas e maximizar a produtividade e receber salário pelo trabalho
realizado. Com o passar dos tempos, as organizações foram percebendo que o ser humano
tinha outras necessidades que precisavam ser alcançadas, e só gerar a troca do trabalho pelo
salário, não respondias por todas estas necessidades. Algo mais precisava ser feito.

Ao longo da história da Administração, os conceitos relacionados às pessoas como papel

integrante nas organizações, vêm sofrendo profundas transformações. Inicialmente, a visão
estava centrada na importância de um emprego para custear a própria vida, uma preparação
básica para exercer as tarefas e maximizar a produtividade e receber salário pelo trabalho
realizado. Com o passar dos tempos, as organizações foram percebendo que o ser humano
tinha outras necessidades que precisavam ser alcançadas, e só gerar a troca do trabalho pelo
salário, não respondias por todas estas necessidades. Algo mais precisava ser feito.

Atualmente o processo de gestão de pessoas tornou-se bastante complexo e presente em

qualquer empresa do Globo, conduzindo as pessoas como foco no planejamento estratégico
das organizações, pois, diante do acirramento da competição, não basta ter pessoas motivadas
e comprometidas, é necessário que as pessoas participem do planejamento e conheçam
claramente os objetivos e metas.
 5

2. A GESTÃO DE PESSOAS NUM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO

A capacidade de mudança nas características das organizações. A capacidade de influenciar e

ser influenciado pelo ambiente. Sendo assim, poderemos observar na prática como essas
mudanças acontecem.

No decorrer do século XX, as organizações passaram por três fases distintas: a era da
industrialização clássica, industrialização neoclássica e a era da informação, momento em
que estamos hoje. A partir disso, iremos destacar algumas características que tornaram essas
fases tão distintas uma das outras.

2.1. Fases de evolução da Gestão de Recursos Humano

Ao longo de toda a história da humanidade sucedem-se os desdobramentos da actividade

laboral do ser humano. Quem trabalha para quem, quem faz a guerra para quem, quem e o
escravo de quem, quem e o dominador, quem e o chefe e coisas do género mostram que o
trabalho vêm sendo desempenhado sob múltiplas formas e diferentes tipos e usos.

O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram poderosamente as

organizações, sua administração e seu comportamento. Nesse sentido, podemos visualizar ao
longo do século XX três eras organizacionais distintas:

2.1.1. Era da Industrialização Clássica

Essa fase permaneceu entre os períodos de 1900 a 1950, onde, no momento, ocorria uma
grande intensificação da industrialização. O que foi isso? Foi o momento da introdução
significativa de máquinas nas organizações, onde o trabalho deixava de ser artesanal.

As organizações possuíam uma estrutura organizacional burocrática. O que quer dizer isso?
Essa estrutura organizacional caracteriza-se por departamentalização funcional, como
também, as decisões são centralizadas no topo da hierarquia e no estabelecimento de regras e
regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. Como
consequência, fazia com que as pessoas profissionalmente não fossem desafiadas, pois a
estrutura organizacional prendia esse tipo de movimento. É importante você analisar a figura
abaixo para compreender todas as características dessa Era.
 6

Segundo Chiavenato (2010), a eficiência era a preocupação básica e para alcançá-la eram
necessárias medidas de padronização e simplificação, bem como especialização da mão-de-
obra para permitir escalas de produção maiores e a custos menores.

A cultura organizacional predominantemente era voltada para o passado e para a conservação

das tradições e valores. As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com
os outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e capital.

Lembrando que a palavra recurso neste contexto representa tudo aquilo que é necessário para
o funcionamento de uma organização, sendo assim, as pessoas simplesmente faziam parte de
um conjunto de recursos necessários para a organização, nem mais nem menos do que uma
máquina, por exemplo. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a
máxima eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se eles.

Nesse momento foi criado um órgão para administração das pessoas chamado de
Departamento de Relações Industriais. Tendo como objetivo diminuir impactos ocasionados
exatamente pelas mudanças ocorridas dentro das organizações mencionadas acima.

O modelo organizacional baseava-se em um desenho mecânistico típico da lógica do sistema

fechado, como: Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada; Departamentalização
funcional para assegurar especialização; Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos
e limitados; Pequena capacidade de processamento da informação; Cargos individuais
especializados com tarefas simples e repetitivas; Enfâse na eficiência da produção, no método
e na rotina; Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente; e
Nenhuma capacidade para mudança e inovação.

Com isso, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a
conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recursos de
produção, juntamente com outros recursos organizacionais como maquinas, equipamentos e
capital, na conjunção típica dos três factores tradicionais de produção: natureza, capital e
trabalho.

2.1.2. Era da Industrialização Neoclássica

Permaneceu entre os anos de 1950 a 1990. As mudanças passaram a ser mais rápidas nesse
momento. As transações comerciais sofreram uma grande mudança, passando a ser regionais
 7

e, até mesmo, internacionais, onde antes era apenas a nível local. Com isso, estou querendo
dizer que as organizações conseguiam atender outros mercados devido ao aumento
significativo de sua produção, como também, numa maior facilidade nas negociações
comerciais, diminuindo a burocracia e incentivando a competição.

As organizações investiram em modelos estruturais pra incentivar a inovação e para se

adaptarem às novas condições externas. A estrutura organizacional passou a ser matricial,
onde esta estava baseada em conjugar departamentalização funcional com um esquema
lateral de estrutura por produtos / serviços.

A cultura organizacional deixou de privilegiar tradições passadas, dando espaço assim a

novos comportamentos, principalmente no que se refere a inovação no ambiente
organizacional. E as pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos e não mais como
fatores associados apenas a produção (recursos de produção). A tecnologia teve um grande
fator de influência no desenvolvimento nas organizações, como também na vida das pessoas.

O departamento de administração de pessoas deixou de ser chamado de Departamento de

Relações Industriais para ser chamado de Departamento de Recursos Humanos. Mas não foi
só o nome que mudou, o objetivo dele também, ele buscava observar as pessoas que
trabalhavam nas organizações como essenciais, desenvolvendo atividades para o
desenvolvimento das organizações, como também para as pessoas. O departamento de
recursos humanos tornou-se o mais importante recurso organizacional e fator determinante do
sucesso empresarial.

Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista, e a Teoria das Relações
Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental.

As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o

ajustamento as mutáveis condições externas. A estrutura matricial visava a conjugar a
departamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a
fim de proporcionar características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior
competitividade.

Estrutura matricial típico da Era Industrial Neoclássica: Desenho híbrido: estrutura funcional
acoplada a estrutura de produtos/serviços; Coordenação descentralizada sob dupla
subordinação: autoridade funcional e autoridade de projecto (produto/serviço); Padrões
 8

duplos de interacção em cargos mutáveis e inovadores; Aumento da capacidade de

processamento da informação; Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras;
Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável; finalmente, Razoável
capacidade para mudança e inovação.

2.1.3. Era da Informação

Teve início a partir dos anos de 1990 e permanece até hoje. Sendo assim, entendemos que
nesse momento, ano de 2014, estamos exatamente na Era da Informação. É bom fazer parte
de uma história.

A tecnologia mencionada acima trouxe para as organizações um desdobramento

completamente imprevisto, transformando o mundo que é hoje numa verdadeira rede de
relações, a tão falada e conceituada globalização.

Segundo Chiavenato (2008), a informação passou a cruzar o planeta em milésimos de

segundos. A tecnologia da informação provocou o surgimento da globalização da economia,
ou seja, a economia internacional transformouse em economia mundial ou global. Houve um
movimento intenso no que diz respeito à competitividade entre as organizações.

A estrutura organizacional da Era da Informação pode ser representada por uma rede de
relações. Um organograma multifuncional, onde todos precisam de todos para a execução de
suas tarefas. Podemos observar, com bastante clareza no quadro abaixo, a dependência nas
relações e algumas características dessa Era.

Nesse momento, podemos falar que o recurso mais importante deixou de ser o capital
financeiro e passou a ser o conhecimento. As pessoas com suas habilidades e conhecimentos
passaram a ser a principal base da nova organização. E para administrar essas pessoas o
Departamento também haveria de mudar, passou a ser chamado de Gestão de Pessoas.

Segundo Chiavenato (2010), essa Era caracteriza como a vez do conhecimento, do capital
humano e do capital intelectual (vamos aprofundar esses termos posteriormente, não se
preocupem com eles agora, ok?). O conhecimento torna-se básico e o maior desafio passa a
ser a produtividade do conhecimento. Podemos destacar como bandeira dessa era: tornar o
conhecimento útil e produtivo.
 9

Começamos na primeira Era (Industrialização Clássica) onde as pessoas eram comparadas a

máquinas, hoje (Era da Informação) observamos as pessoas sendo consideradas fundamentais
para a organização. Isso é o que podemos dizer de uma grande e fantástica evolução.

No decorrer dos tempos, as pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos, começando a
entender a importância das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. E, por fim,
o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento.
E, de uma forma surpreendente, o que antes não era valorizado passa ser o referencial em
toda e qualquer organização: as pessoas.

As pessoas deixaram de ser simples recursos organizacionais para serem abordados como
seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações,
percepções. As organizações bem-sucedidas perceberam isso e tratam seus funcionários
como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples
empregados contratados.

Para alcançar êxito nessas modificações estruturais das organizações é importante entender
como funciona a relação organização e pessoas, uma vez que as organizações, como citado
anteriormente, precisa das pessoas. Entendendo essencialmente o papel do indivíduo nas
organizações. E essa relação – organização e pessoas – é regida, entendida, analisada,
refletida pela gestão de pessoas.

Apesar de ser, a Era da Informação, a era atual em que vivemos. Com o decorrer dos anos, o
conceito de trabalho muda, sem dúvida alguma. O conceito de trabalho e as pessoas no
trabalho continua mudando, apesar de ainda considerarmos a Era da Informação como
denominação para esse momento atual.

Qualquer objetivo organizacional precisa estar acompanhado de parcerias. Todo processo

produtivo (resultados alcançados) somente se realiza com a participação conjunta de diversos
parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.

O parceiro mais íntimo da organização é o empregado: é ele que está dentro da organização,
que lhe dá vida e dinamismo, que faz as coisas acontecerem. Não adianta a organização ter
recursos financeiros, clientes para utilizar os serviços ou produtos, se não existir os
empregados para fazer, como dito anteriormente, as coisas acontecerem.
 10

As organizações dependem de pessoas para dirigi-las e controlá-las e para fazê-las operar e

funcionar. Como já bem comentamos, não há organização sem pessoas. Toda organização é
constituída de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade.

2.2. Os novos papéis da Gestão de Pessoas

Os papéis hoje assumidos pelos profissionais de recursos humanos são múltiplos: eles devem
desempenhar papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos.
Para que a área de recursos humanos possa adicionar valor a organização, servir aos seus
objectivos e criar vantagens competitivas ela precisa desempenhar papéis cada vez mais
múltiplos e complexos. Os dois eixos da figura definem quatro papéis principais da gestão de
pessoas, a saber:

Administração de estratégias de recursos humanos:  Como recurso humano pode ajudar a

impulsionar a estratégia organizacional;

Administração da infra-estrutura da empresa: Como recurso humano pode oferecer uma base

de serviços a organização para ajuda-la a ser eficiente e eficaz;

Administração da contribuição dos funcionários: Como recurso humano pode ajudar no

envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes
empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização; e por fim,

Administração da transformação e da mudança: Como recurso humano pode ajudar na

criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

Os processos de terceirização, reengenharia, consultoria de empresas e o coaching já são

considerados como as novas tendências da área de gestão de pessoas, conforme destaca
Girardi (2008). Chiavenato (2007) também apresenta as principais macrotendências para a
área: downsizing, gerentes de linha, mecanismos de motivação e realização pessoal, e
benchmarketing.

A terceirização teve sua prática difundida no Brasil a partir de 1990, com a vinda das
primeiras montadoras multinacionais no setor automobilístico. A terceirização não é somente
usada para reduzir custos das organizações, mas também é questão de qualidade, prazo e
inovação tecnológica (GIRARDI, 2008).
 11

Para Araujo (2011, p. 257) a reengenharia foi “concebida dentro de um contexto de crise para
as organizações, propunha a inovação e o desapego às tradicionais formas de gestão
organizacional que ainda emperram nos meios empresariais”. Apesar de no início ser
criticada, a reengenharia trouxe benefícios definitivos quanto ao enriquecimento e expansão
do pensamento administrativo. A reengenharia é um processo que deve ser estudado, avaliado
e alterado na medida em que a tecnologia e a informação sofrem inovações.

O intraempreendedorismo também é considerado como uma tendência. O intraempreendedor

é uma pessoa que tem responsabilidade contínua de inovação dentro de uma organização,
capaz de transformar uma ideia em produto acabado. O intraempreendedorismo é o conjunto
de práticas que cria potencialidades e alternativas que viabilizam o alcance dos resultados da
organização (MEDEIROS; MIRANDA; RODRIGUES, 2008).

Para Chiavenato (2007, p. 451) “o downsizing é mais um ajustório para os problemas de hoje
do que uma diretriz para a empresa amanhã. Serve como corretivo dietético para ajustar as
operações do passado à realidade de hoje, mas não constitui uma rota que norteie o futuro da
área”. “A prática de downsizing determinou uma reorientação empresarial que correspondeu
a enfrentar outro paradigma: questionar as atividades secundárias executadas internamente e
redefinir a verdadeira visão da empresa” (GIOSA, 1997).

Também considerado megatendência e destacado por Chiavenato (2007), os gerentes de linha

tornam-se gestores de pessoas e ganham plena autonomia nas decisões e ações a respeito de
seus subordinados, estando envolvidos no processo de preparar e desenvolver pessoas. Os
gerentes de linha atuam como elo entre os colaboradores e a organização.

Os novos desafios para as tendências de RH diferem das antigas funções do departamento de

pessoal, que eram estreitamente funções burocráticas como o cumprimento das folhas de
pagamento, cartão ponto ou férias. Atualmente a área de RH está cada vez mais atrelada ao
desenvolvimento das pessoas na organização, assim como o seu bem-estar no ambiente
interno e externo, e a sua motivação pessoal.
 12

2.3. A Administração de Talentos Humanos e do Capital Intelectual

2.3.1. Talento humano

Gerir talento humano esta se tornando indispensável para o sucesso das organizações.

O talento envolve quatro aspectos essenciais para a competência individual:

É o saber: Constitui o resultado de aprender a aprender, aprender continuamente e 0

conhecimento e a moeda mais valiosa do século XXI;

É o saber fazer: Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja para resolver problemas ou
situações ou criar e inovar ou por outra, habilidade e a transformação do conhecimento em
resultado;

Julgamento: é o saber analisar a situação e o contexto. Significa saber obter dados e

informação, ter espírito critica, julgar os fatos, ponderar com equilíbrio e definir prioridades;
e

Atitude: é o saber fazer acontecer. A atitude empreendedora permite alcançar e superar

metas, assumir riscos, agir como agente de mudança, agregar valor, obter excelência e focar
resultados. É o que leva a pessoa a alcançar auto-realiza do seu potencial.

2.3.2. Capital humano

Talento humano conduz necessariamente ao conceito de capital humano – património

inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. O
capital humano e composto de dois aspectos principais:

2.3.2.1. Talentos

Dotados de conhecimentos, habilidades e competências que são constantemente reforçados,

actualizados e recompensados;
 13

2.3.2.2. Contexto

É o ambiente interno adequado para que os talentos floresçam e cresçam. Sem esse contexto,
os talentos murcham ou fenecem. O contexto e determinado por aspectos como: Arquitetura
organizacional com um desenho flexível, integrador e com uma divisão do trabalho que
coordene as pessoas e o fluxo dos processos e das actividades de maneira integrada; Cultura
organizacional democrática e participativa que inspire confiança, comprometimento,
satisfação, espírito de equipa.

Segundo Gil (2009), gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das
pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais
quanto individuais. Sendo assim, o contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e
organizações. E reforçando ainda mais, sem organizações e sem pessoas não haveria a Gestão
de Pessoas.

O Gestor de Pessoas desempenha naturalmente quatro funções administrativas: planejar,

organizar, dirigir e controlar. Segundo Chiavenato (2010), a Gestão de Pessoas procura
ajudar o administrador a desempenhar todas as funções descritas acima, uma vez que ele não
realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que forma sua equipe.
 14

3. Conclusão

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas
formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a
missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se também
que o sucesso das organizações depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a
identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Observa-se que existe
um grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo burocrático para um modelo de
gestão gerencial que em muitos casos grandes avanços aconteceram.

A Administração de Recursos Humanos é uma das áreas mais afetadas pelas mudanças que
ocorrem no mundo moderno. O século XX proporcionou o aparecimento de três eras
distintas. A era da industrialização clássica, a era da industrialização neoclássica e a era da
informação. Mostraram os novos papéis de Gestão de Pessoas, as mudanças e transformações
na área de RH que são intensas e predomina a importância do capital humano e intelectual.
 15

4. Bibliografia

ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão

organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela
qualidade total, reengenharia. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano nas organizações. São

Paulo: Atlas, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

Disponível em www.gennegociosegestao.com.br

GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas,
2009.