Roteiro Dirigido de Gestao de Pessoas

MENTORIA UFC
2023
ROTEIRO DIRIGIDO
DE
GESTÃO DE PESSOAS
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Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas
Definição de Recursos Humanos
Para Chiavenato (1999), o termo RH ou Gestão de Pessoas pode ter três significados diferentes:
✓ RH como função ou departamento: RH é a unidade operacional que funciona como órgão de

staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treina-
mento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc;
✓ RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: RH se refere ao modo como a or-

ganização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefí-
cios, comunicação, higiene e segurança do trabalho;
✓ RH como profissão: RH se refere aos profissionais que trabalham em tempo integral em pa-
péis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores,
administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho, etc.
Segundo Toledo (1986), Recursos Humanos seriam o ramo de especialização da ciência da Adminis-
tração que desenvolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no con-
texto da organização e o aumento de sua produtividade.
Pode-se dizer que o DRH é uma área multidisciplinar com ação em todas as esferas de todas as
áreas de negócios. No passado, sua principal função era apenas intermediar a relação de empresários
e funcionários, sendo um órgão relativamente isolado da direção da empresa. Atualmente é conside-
rado um grande diferencial e sinônimo de modernização para as empresas.
Evolução dos modelos de gestão de pessoas (Na Perspectiva de CHIAVENATO)
O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram poderosamente as organi-

zações, a administração e o comportamento. Foi o século que pode ser definido como o das burocra-
cias ou das fábricas, apesar da mudança que se acelerou nas últimas décadas.
E, sem dúvida alguma, as mudanças e as transformações que aconteceram marcaram indelevelmente a

maneira de administrar as pessoas. Neste sentido, pode-se visualizar ao longo do século XX três eras
organizacionais distintas: a Era da Industrialização Clássica, a Era da Industrialização Neoclássica e a
Era da Informação. A visão das características de cada uma delas permite compreender melhor as filo-
sofias e as práticas de lidar com as pessoas que participam das organizações.
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Era da Industrialização Clássica
A era da industrialização clássica ocorreu entre o período de 1900 a 1950, representando assim a in-
tensificação da industrialização que começou com a revolução industrial. Foi nesse período que a es-
trutura organizacional foi caracterizada por um formato piramidal e centralizador, com departamenta-
lização funcional, modelo burocrático, centralização das decisões no topo, estabelecimento de regras e
regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes (CHIAVENA-
TO, 2006).
Nessa época existia a figura do capataz, o qual era responsável pelas funções do atual departamento
de recursos humanos hoje, como contratação e demissão de funcionários em uma fábrica. E, a partir
de 1910, iniciou-se o taylorismo, ideia que revolucionou o mundo dos negócios com seus experi-
mentos, os quais tiveram sua principal ênfase nas tarefas, no modo como os funcionários realizavam
os seus deveres.
Castro et al. (2002) afirmam: a partir dos anos 1910 tem início o taylorismo, forma prescritiva de gestão
em que o controle burocrático assumiu o mundo dos negócios. O modelo de organização racional do
trabalho de Frederick Taylor (1987) consolidou-se no início do século como o primeiro estruturado
sobre gestão de recursos humanos que, embora não idealizado como tal, era derivado na teoria e na
prática das suas noções de gestão em torno de pressupostos de um “homem econômico” e daquilo
que seus críticos mais tarde chamaram de “hipótese de populacho”.
Percebe-se, nessa época, que a maior preocupação dos gestores era com a produção da organização,
com a posição que cada trabalhador ocupava, com sua função dentro do organograma, havendo uma
ênfase nos processos mecânicos, e não havia uma visão ou preocupação com o homem em si, pois,
como foi declarado, existiam os pressupostos de um homem econômico, ou seja, que o ser humano é
motivado exclusivamente pelas recompensas financeiras e materiais, só pensa em dinheiro.
Em se tratando da gestão de pessoas, o mais marcante dessa época era o modo de como as pessoas
eram visualizadas e consideradas pelas organizações, pois elas eram enxergadas como parte dos
recursos da empresa e não como seres com capacidades cognitivas intelectuais; tinha-se uma vi-
são muito restritiva e bitolada, a qual desconsiderava os fatores humanos, principalmente as emoções
e necessidades básicas.
Chiavenato (2006, p.24) afirma: As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente
com outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e o capital dentro da con-
cepção dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. E por essa concep-
ção, a administração das pessoas era tradicionalmente denominada Relações Industriais. Tudo para
servir à tecnologia. O homem era ainda considerado um apêndice da máquina.
É possível verificar um grande contraste com a atual Gestão de Pessoas. Pois, nas organizações mo-
dernas e mais bem-sucedidas, o capital humano é o seu maior bem e é considerado como tal, de-
monstrando o motivo da verdadeira existência das organizações: as pessoas.
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Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conserva-
ção das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recursos de produção, junta-
mente a outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e capital, na conjunção típica
dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.
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Era da Industrialização Neoclássica
Compreendendo o período de 1950 a 1990, tendo início no final da Segunda Guerra Mundial, a in-
dustrialização neoclássica trouxe grandes mudanças no mundo das organizações. Segundo Chiavenato
(2006, p.24), “as mudanças passaram a serem mais rápidas, mais intensas e pouco previsíveis”.
Dessa forma, com todo esse avanço, os modelos funcional e burocrático, centralizador e piramidal
não conseguiam acompanhar na mesma velocidade, com isso “as organizações tentaram novos
modelos de estruturas que pudessem proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às novas
condições”.
Foi nessa época que surgiram os novos modelos de estrutura organizacional, com os quais se
buscaram estratégias que pudessem proporcionar inovação e acompanhar os avanços do mundo
industrial. E através dessa busca e tentativa de melhoramento, os recursos humanos começaram a ser
valorizados, pois se perceberam os seus importantes papéis, deixando-se agora para trás a antiga
visão das Relações Industriais do homem – o qual era visto como um mero componente indus-
trial – em nome de um conceito mais evoluído da Administração de Recursos Humanos.
Conforme Chiavenato (2006): A cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições passadas e

passou a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar à inovação. A velha con-
cepção de Relações Industriais foi substituída por uma visão da Administração de Recursos Humanos.
As pessoas como recursos vivos e não como fatores inermes de produção.
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Era da Informação
A era da informação teve seu início por volta de 1990 e se estende até a época atual. O seu principal
fator característico é a mudança, pois, como se vê, o mundo está em constante evolução e avanço. A
informação encontra-se em constante velocidade, permitindo, assim, que haja uma maior competiti-
vidade entre as organizações.
Um grande fator de destaque é a tecnologia, que surge com grande avanço; o computador ganha
espaço na vida diária dos executivos e nos processos nas fábricas, facilitando assim a produção e tra-
zendo economia às atividades desenvolvidas. Assim houve também a exigência de habilidades especí-
ficas para manipular os novos equipamentos que surgiram.
Fidelis e Banov (2007, p.23) afirmam: Aceleram-se as mudanças tecnológicas alterando a forma de ge-
renciar pessoas. Tecnologia de produção exige habilidades específicas. Nos escritórios, muitas funções
passam a ser desenvolvidas por máquinas, com maior eficiência e economia. O microcomputador co-
meça a fazer parte da vida do executivo e aparecer nas fábricas.
Segundo Chiavenato (2006), os processos organizacionais tornam-se mais importantes do que os

órgãos que constituem a organização. Com isso, já é possível verificar um grande contraste com a
era clássica, quando havia uma estrutura estática e burocrática.
Assim, ainda na visão de Chiavenato (2006, p.25): Os órgãos (sejam departamentos ou divisões) tor-
nam-se provisórios e não definitivos, os cargos e funções passaram a serem constantemente rede-
finidos em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia, os produtos e serviços passaram a
ser continuamente ajustados às demandas e necessidades do cliente, agora dotado de hábitos
mutáveis e exigentes.
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As estruturas com órgãos estáveis passam a não ser mais predominantes, pois o novo ambiente ne-
cessita de equipes multifuncionais de trabalho. Dessa forma, as empresas começam a funcionar sem
limites de tempo, espaço ou distância (CHIAVENATO, 2006).
Outro ponto relevante é que o mercado de trabalho industrial perdeu sua procura em virtude do mer-
cado de serviços, pois “o trabalho manual passou a ser substituído pelo trabalho mental” (CHIAVENA-
TO, 2006, p.25).
Nesse contexto, as pessoas passaram a ser enxergadas como seres inteligentes, com capacidades
singulares, conhecimento e habilidades. Dessa forma, o significado da Gestão de Pessoas teve uma
grande conversão, do ponto em que um indivíduo era visto como uma máquina para o maior bem
intangível das organizações.
Assim, para Chiavenato (2006) a Administração de Recursos Humanos representa a maneira como
as organizações procuram lidar com as pessoas que trabalham em conjunto em plena era da in-
formação. Não mais como recursos organizacionais que precisam ser passivamente administrados,
mas como seres inteligentes e proativos, capazes de responsabilidades e iniciativa, dotados de habili-
dade e conhecimentos que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais inertes e sem
vida própria.
Assim, a Gestão de Pessoas tem se tornado cada vez mais importante nas organizações, fazendo-se
então a necessidade de estudar esse tão importante papel das mesmas, e salientar sua relevância para
as mudanças que ocorrem no universo empresarial.
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Os novos paradigmas do Século XXI
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As três etapas das organizações no decorrer do século XX.
Mudanças e transformações na área de RH
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As três etapas da gestão de pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
O movimento da globalização caracterizado pelo cenário econômico de acirrada competitividade,

pela versatilidade e exigências cada vez maior do mercado, pela busca da otimização de processos e
da redução de custos, segue sua marcha de forma implacável, fazendo com que países, organizações e
economias mudem seus padrões e se readaptem para sobreviver.
Através desse novo olhar as organizações passarão a ver as pessoas como seres dotados de inteligên-
cia, conhecimento e habilidades para serem novos parceiros da organização. Assim a organização pas-
sou a adquirir uma vantagem competitiva (VILAS et all, 2009).
É bem mais barato administrar inteligência, do que tocar a empresa exclusivamente com a força de
capital financeiro, que depende da força humana (CHIAVENATO, 2000).
De acordo com o autor:
O capital somente será bem aplicado quando for inteligente bem investido e administrado. Para tanto,
administrar pessoas vem antes, durante e depois da administração do capital ou da administração de
qualquer outro recurso empresarial, como máquinas, equipamentos, instalações, cliente etc. As empre-
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sas bem-sucedidas deram-se conta disso e voltaram-se para seus funcionários como os elementos
alavancadores de resultados dentro da organização. (CHIAVENATO, 2000, p.2)
A partir disso, o setor de Gestão de Pessoas passou a ser olhado com mais atenção. Ribeiro (2005)
destaca que hoje o profissional de Recursos Humanos precisa saber diferenciar as pessoas com quem
trabalha, pois elas possuem personalidades e histórias de vida próprias e diferentes entre si, além de
possuírem conhecimentos, habilidades e capacidades adequadas a gestão dos recursos organizacio-
nais. É essencial que este profissional entenda que as pessoas não são apenas recursos.
Para Fisher e Fleury (1998), Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas definidas de
uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambi-
ente de trabalho. Conforme Gil (2001, p. 17), "Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organi-
zacionais quanto individuais".
De acordo com Coutinho (2006), a Gestão de Pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de
uma organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem e da forma
como elas estão organizadas, são estimuladas e capacitadas, e como são mantidas num ambien-
te de trabalho e num clima organizacional adequados.
O atual modelo de GP visa em primeiro lugar o ser humano, buscando incentivá-lo, inová-lo e me-
lhorá-lo, a fim de que ele possa atingir níveis mais elevados de competência, criatividade e reali-
zação profissional e individual. Isso fará com que, consequentemente, a empresa consiga atingir
seus resultados. O setor modernamente tem sido responsável pelo recrutamento, seleção, planeja-
mento de RH, orientação, motivação, treinamento, desenvolvimento, remuneração, relações
sindicais, segurança e bem-estar de seus colaboradores, sempre se mantendo vinculado ao objeti-
vo de encontrar, atrair e manter as pessoas de que precisa a organização.
Velho papel dos Recursos Humanos versus novo papel dos Recursos Humanos
Com todas essas transformações ocorridas globalmente, a área de RH vem sofrendo fortes mudanças.
As diferenças entre o velho e o novo papel dos recursos humanos nos últimos tempos são capazes de
demonstrar a evolução dessa área.
De acordo com Claro e Nickel (2002, p. 17), o RH apresenta um novo formato, apresentando mudan-
ças que vem acontecendo de forma gradual. Para os autores, “já faz algum tempo que a área de Re-
cursos Humanos passou de um simples departamento de pessoal para um agente de transformação
na organização, provocando mudanças e oferecendo sustentação na implantação das mesmas”. A
comparação entre os velhos e os novos papeis do setor de Recursos Humanos podem ser vistas no
quadro a seguir:
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VELHO PAPEL DO RH NOVO PAPEL DO RH
✓ Controlar rigidamente a carreira dos funci- ✓ Propor, definir e garantir um conjunto de
onários; normas e procedimentos alinhados com os
princípios empresariais e de acordo com a
legislação trabalhista;
✓ Manter as escalas salariais em segredo;
✓ Criar e operar sistemas que permitam que

✓ Manter a avaliação de potencial como uma as oportunidades de emprego e desenvol-
tarefa exclusiva de RH; manter um clima vimento de carreira estejam disponíveis a
organizacional adequado; todos;
✓ Manter tudo que dizia respeito a recursos ✓ Dar suporte às demais unidades da empre-
humanos em segredo e conservar a ima- sa e agir como facilitador nos processos de
gem de recursos humanos com um depar-
administração de pessoas;
tamento fechado e a parte da organização;
✓ Administrar instrumentos que possibilitem

✓ Valorizar excessivamente a área, em detri- uma remuneração competitiva aos funcio-
mento dos objetivos estratégicos da em- nários;
presa;
✓ Buscar a diversidade, com o objetivo de

✓ Pressupor que as atividades operacionais e aumentar o capital intelectual de modo a
de linha de frente não funcionam sem a garantir a capacidade de atualização e ino-
presença de recursos humanos; vação da empresa;
✓ Oferecer treinamento para todos, de ma- ✓ Ver as pessoas e a organização como seres
neira indiscriminada; espirituais e ajudá-las a dar o próximo pas-
so em seu processo de desenvolvimento;
✓ Fazer com que os custos de pessoal não
digam respeito apenas à área de recursos ✓ Ter no treinamento uma ferramenta para
humanos, mas também a cada setor, res- retenção do capital humano, desenvolven-
pectivamente. do novas competências para a atual era
empresarial, além de dignificar o trabalho
e o ser humano.
Quadro: O velho e o novo papel dos Recursos Humanos.

Fonte: Ribeiro (2005).
Para Chiavenato (2011), empresas bem-sucedidas se organizaram e passaram a investir nos Recursos
Humanos, visto que esses recursos são visualizados como peças chaves, responsáveis pelo sucesso ou
não da empresa.
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Equilíbrio organizacional
Conceitos básicos desta teoria:
✓ Incentivos ou alicientes: são os "pagamentos" que a organização faz aos seus participantes (p.
ex: salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento, etc.)
✓ Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de
um indivíduo para outro.
✓ Contribuições: são os "pagamentos" que cada participante efetua à organização (p. ex: traba-
lho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.)
✓ Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a organiza-
ção, a fim de que esta alcance seus objetivos.
Postulados básicos desta teoria:
✓ Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas

pessoas, que são os participantes da organização;
✓ Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos(recompensas) em troca dos

quais faz contribuições à organização;
✓ Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe
são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos;
✓ As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual

a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
✓ A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para

proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes à prestação de
contribuições.
Os cinco subsistemas de Gestão de Pessoas
O termo sistema é definido como o conjunto de elementos unidos por alguma forma de intera-
ção ou interdependência. Nos subsistemas, tem-se um conjunto menor de partes que, no caso espe-
cífico. Os cinco subsistemas têm assuntos distintos e interligados, cujo resultado global aumenta
desde que estes (subsistemas) estejam articulados e sintonizados entre si (CHIAVENATO, 2006).
Os cinco subsistemas formam um processo global. Esse dinamismo atrai as pessoas, mantendo-as
aplicadas em suas tarefas dentro da organização e por ela (organização) monitorada. Na prática, al-
guns ou um subsistema pode se desenvolver mais do que o outro. Isso ocorre quando a organização
(os gestores) privilegia mais um subsistema do que o outro, provocando desníveis entre eles.
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Subsistema Atividades
Pesquisa de mercado de recursos humanos
Provisão de Recursos Hu- Recrutamento
manos Seleção
Integração
Análise e descrição de cargos
Aplicação de Recursos Hu- Planejamento e alocação de recursos humanos
manos Plano de carreiras
Avaliação de desempenho
Administração de salários
Manutenção de Recursos Benefícios sociais
Humanos Higiene e segurança do trabalho
Relações trabalhistas
Treinamento
Desenvolvimento de Re- Desenvolvimento de recursos humanos
cursos Humanos Desenvolvimento organizacional
Banco de dados
Monitoração de Recursos Sistema de informação
Humanos Auditoria de Recursos Humanos
Processo de gestão de pessoas
O processo de gestão de pessoas para Chiavenato (2005) é um conjunto integrado de processos

dinâmicos e interativos que compreende seis processos básicos: Processo de Agregar Pessoas, Pro-
cesso de Aplicar Pessoas, Processos de Recompensar Pessoas, Processo de Desenvolver Pessoas,
Processos de Manter Pessoas e o Processo de Monitorar Pessoas.
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Subsistemas de Gestão de Pessoas em Seis Políticas ou Processos
Política de São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser de-
agregar pes- nominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem planeja-
soas: mento de RH, pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como
estar relacionada à adaptação dos novos participantes ao ambiente organizacional.
São os processos utilizados para a integração dos novos participantes ao ambiente
Política de organizacional (programas de integração), desenhar as atividades que as pessoas
aplicar pes- realizarão na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
soas organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, movimentação
interna (transferências, remoções, alocações) e avaliação de desempenho.
Política de São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessida-
recompensar des individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios.
pessoas
Política de São os serviços sociais, como criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias
manter pes- para as atividades das pessoas. Incluem programas de higiene e segurança, quali-
soas dade de vida (QVT) e manutenção de relações sindicais.
Política de São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profis-
desenvolver sional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, desenvolvi-
pessoas mento organizacional e planejamento de carreiras.
Política de São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas
monitorar e verificar resultados. Incluem banco de dados, sistemas de informações gerenciais
pessoas e auditoria.
Todas essas políticas estão intimamente relacionadas entre si, de tal maneira que se interpene-
tram e se influenciam reciprocamente. Cada política tende a favorecer ou prejudicar as demais,
quando bem ou mal utilizadas. Um processo malfeito de agregar pessoas passa a exigir um pro-
cesso de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Além do mais, todas
essas políticas são desenhadas de acordo com as exigências das influências ambientais externas
e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Trata-
se, pois, de um modelo de diagnóstico de gestão de pessoas.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
A gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempe-

nho de uma corporação em longo prazo. Hoje, a gestão estratégica evoluiu a ponto de que seu prin-
cipal valor é ajudar a organização a operar de maneira bem-sucedida em um ambiente dinâmico e
complexo. Para serem competitivas em ambientes dinâmicos, as corporações estão se tornando me-
nos burocráticas e mais flexíveis.
A abordagem estratégica de recursos humanos delineou-se a partir da década de 1980 diante da ne-
cessidade de aferição e gestão do impacto do capital humano na consecução de estratégias organiza-
cionais, tornando-o uma vantagem competitiva (Fischer, 2001).
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Wrigt e McMahan (1992), em estudo realizado para delinear a teoria da gestão estratégica de pessoas,
identificaram as diferenças básicas destas com relação à gestão tradicional de pessoas. Segundo os
autores, o que diferencia a gestão estratégica de pessoas são dois integradores que a torna macroor-
ganizacional e consistente do ponto de vista de uma política: a integração vertical e a integração hori-
zontal.
• Integração vertical: busca o alinhamento das práticas de gestão de pessoas com os obje-
tivos e as estratégias organizacionais.
• Integração horizontal: refere-se à atuação coordenada das diversas atividades de gestão

de pessoas, tais como: recrutamento e seleção, capacitação, remuneração, avaliação de de-
sempenho, entre outras.
Estratégia organizacional
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em rela-

ção ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia significa mudança organizada. Toda orga-
nização precisa ter um padrão de comportamento holístico e sistêmico em relação ao mundo de ne-
gócios que a circunda e no qual opera. Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes
aspectos fundamentais:
✓ É definida pelo nível institucional da organização: pela ampla participação de todos os de-
mais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos.
✓ É projetada no longo prazo: e define o futuro e o destino da organização. Nesse sentido, ela
atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo
prazo.
✓ Envolve a organização na totalidade: para a obtenção de efeitos sinérgicos. A estratégia é um

imenso mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resul-
tados alavancados e globais. A estratégia é desdobrada em uma cascata de táticas, cada qual
desdobrada em uma cascata de operações. Na verdade, a estratégia organizacional não é a so-
ma das táticas departamentais ou de suas operações, é muito mais do que isso. Para obter si-
nergia, a estratégia precisa ser global e total, não apenas um conjunto de ações isoladas e fra-
gmentadas.
✓ É um mecanismo de aprendizagem organizacional: pelo qual a empresa aprende com a re-

troação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a
organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de
conhecimentos e competências.
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Em resumo, problemas globais requerem soluções globais. A estratégia é a saída para isso. A estraté-
gia parte dos objetivos planejados da missão e da visão que se pretende realizar e é balizada por dois
tipos de análise.
De um lado, a análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas
e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para
saber o que há no entorno. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos
fortes e fracos da empresa. Trata-se de um levantamento das habilidades e capacidades da empresa
que precisam ser plenamente aplicadas e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou
melhorados. Trata-se de um levantamento interno para saber qual é a vocação da empresa e no que
ela pode ser mais bem-sucedida. As pessoas podem constituir o ponto forte – a principal vantagem
competitiva da empresa – ou o ponto fraco – a principal desvantagem competitiva –, dependendo da
maneira como elas são administradas.
A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta diante do ambi-
ente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades possíveis do ambiente e neutralizar as
ameaças potenciais que rondam os negócios. É puro jogo de cintura. Além disso, a estratégia organi-
zacional tem os seus desdobramentos: ela reflete a maneira pela qual a empresa procura maximizar as
forças reais e potenciais da melhor maneira e minimizar as fraquezas reais e potenciais.
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A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente compe-
titivo: deve aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaças ambientais, ao mesmo
tempo em que busca aplicar mais intensamente as forças internas e corrigir as fraquezas internas. A
estratégia representa o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbulências externas e
aproveitar os recursos e competências da melhor maneira possível. Quanto maior a mudança ambien-
tal, mais necessária será a ação estratégica, desde que ágil e flexível para aglutinar e permitir a adoção
rápida de novos rumos e novas saídas. Essa é a razão de sucesso das empresas que sabem tirar provei-
to das situações e das circunstâncias. Jogo de cintura e arrancadas rápidas e velozes são necessárias.
A estratégia organizacional mexe com toda a organização. A partir da missão e da visão de futu-
ro, a estratégia deve alinhar a estrutura e a cultura organizacionais. Ou seja, tanto a estrutura
quanto a cultura precisam se ajustar à estratégia para que possa ser executada com sucesso. Além dis-
so, os processos organizacionais precisam também estar alinhados à estratégia a fim de que os objeti-
vos organizacionais sejam alcançados com êxito pela sinergia provocada pelo conjunto.
A estratégia precisa funcionar como um programa global para a consecução de objetivos organizacio-
nais e deve receber o consenso geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da or-
ganização. Deve ser difundida e comunicada para servir como o fio condutor de toda a ação organiza-
cional.
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DICA DO HERON
O planejamento estratégico de uma empresa depende da missão, da visão, dos objetivos organi-
zacionais e da própria estratégia organizacional. A definição desses elementos-chave é de suma
relevância para definir para onde a organização vai direcionar as pessoas no sentido de se com-
prometerem com os resultados esperados. Nesse aspecto, reside o papel mais relevante da ges-
tão de pessoas, que é fazer com que os colaboradores saibam o real sentido do esforço conjunto
para atingir os objetivos organizacionais e, assim, serem beneficiados. O planejamento estratégico
de gestão de pessoas deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização.
O planejamento estratégico de gestão de pessoas refere-se à maneira como a função de gestão

de pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, fa-
vorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
O planejamento de gestão de pessoas deve estar totalmente integrado e envolvido na es-

tratégia organizacional.
O planejamento estratégico de RH deve ser integrado ao planejamento estratégico organizacional

e com o apoio e a participação dos vários setores e níveis da organização. Devem-se levar em
conta, também, os fatores que afetam o planejamento estratégico de gestão de pessoas, que
são os índices de absenteísmo (ausentismo) e rotatividade (turnover).
Desdobramentos da estratégia
A estratégia precisa ser planejada com antecipação e deve ser estendida no longo prazo. Ela requer
um planejamento estratégico para ser colocada em ação.
Em geral, o planejamento estratégico é desdobrado em planos táticos e estes em planos operacionais.
• Planejamento estratégico: refere-se à organização como uma totalidade e indica como a estraté-
gia global deverá ser formulada e executada. Suas principais características são:
✓ É holístico e sistêmico, envolve o todo organizacional em relação ao contexto ambiental.
✓ Seu horizonte temporal é de longo prazo.
✓ É definido pela cúpula da organização.
• Planejamento tático: refere-se ao meio de campo da organização para cada unidade organizacio-
nal ou departamento da empresa. Suas características são:
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✓ Indica a participação de cada unidade no planejamento global. Refere-se a cada área ou depar-
tamento da empresa.
✓ Seu horizonte temporal é de médio prazo, geralmente um ano.
✓ É definido por cada unidade organizacional como contribuição ao planejamento estratégico.
• Planejamento operacional: refere-se à base da organização envolvendo cada tarefa ou atividade da

empresa. Suas características são:
✓ Indica como cada tarefa, operação ou atividade deverá contribuir para o planejamento tático da
unidade.
✓ Seu horizonte temporal é de curto prazo, geralmente um mês.
✓ É definido para cada tarefa, operação ou atividade exclusivamente.
Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação. Ackoff aponta três tipos de filosofia do pla-
nejamento estratégico:
1. Planejamento conservador ou defensivo: é o planejamento voltado para a estabilidade e a manu-

tenção da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não
necessariamente melhores ou ótimos, pois dificilmente farão mudanças radicais na organização. A ên-
fase é conservar e manter as práticas vigentes. Está mais preocupado em identificar e sanar deficiên-
cias e problemas internos do que em explorar novas oportunidades. Sua base é retrospectiva para
aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro.
2. Planejamento otimizante ou analítico: é o planejamento voltado para a adaptabilidade e a inova-

ção da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis
para a organização, seja minimizando recursos para alcançar determinado desempenho ou objetivo,
seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. Está baseado na preo-
cupação em melhorar as práticas vigentes na organização. Sua base é incremental no sentido de me-
lhorar continuamente as operações, tornando-as melhores a cada dia.
3. Planejamento prospectivo ou ofensivo: é o planejamento voltado para as contingências e para o

futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar diferentes interesses
envolvidos pela composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da organiza-
ção e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. É o contrário do planejamento re-
trospectivo que procura a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. Sua base
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é a aderência ao futuro no sentido de se ajustar às novas demandas ambientais e se preparar para as
futuras contingências, quando eventualmente ocorrerem.
Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir

agora o que fazer antes que ocorra a ação necessária. Não se trata da previsão das decisões que deve-
rão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e consequências futu-
ras.
Planejamento estratégico de GP
A cada determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de GP,

que deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização. Quase sempre o primeiro
busca uma maneira de integrar a função de GP nos objetivos globais da empresa.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP é o alinhamento da função

de GP com a estratégia organizacional. É necessário traduzir os objetivos e as estratégias organiza-
cionais em objetivos e estratégias de GP. Isso é feito pelo planejamento estratégico de GP. Assim, o
planejamento estratégico de GP refere-se à maneira como a função de GP deve contribuir para o
alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos obje-
tivos funcionais de suas áreas e dos objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos
e competências com as necessidades da organização.
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Relações entre o planejamento estratégico de GP e o planejamento estratégico da organização
O planejamento estratégico de GP não mais se restringe apenas à quantidade de pessoas necessá-

rias às operações da empresa, envolve muito mais do que isso. Ele começa com a missão e a visão or-
ganizacional, a definição dos objetivos a atingir e precisa lidar com competências disponíveis e aquelas
necessárias ao sucesso organizacional. Envolve também a criação do clima e da cultura corporativa
favorável ao alcance dos objetivos, arquitetura organizacional adequada, estilo de gestão e modela-
gem do trabalho, além de incentivos pelo alcance de objetivos e uma plataforma que permita aos exe-
cutivos – como gestores de pessoas – trabalhar adequadamente com suas equipes.
Na outra ponta, quando o planejamento estratégico de GP é feito isoladamente pelos especialistas da

área e sem nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento estratégico da organização,
como um planejamento introvertido e auto-orientado para a função de GP, recebe o nome de plane-
jamento autônomo e isolado de GP. Funciona como um estranho no ninho. Ambos – planejamento
adaptativo e planejamento autônomo – não funcionam bem pelo fato de não estarem perfeitamente
integrados no plano maior. O ideal é o planejamento estratégico de GP integrado ao planejamento
estratégico da organização.
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Tipos de planejamento estratégico de GP
O planejamento estratégico de GP refere-se à maneira como a função de GP deve contribuir para o

alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, favorecer e incentivar o alcance dos objeti-
vos funcionais das diversas áreas da organização e dos objetivos individuais dos funcionários. Trata-se
de alinhar talentos e competências com as necessidades da organização para que todos saiam ga-
nhando. Assim, o planejamento estratégico da GP se subordina à estratégia organizacional, seja ela
conservadora/defensiva ou prospectiva/ofensiva.
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Planejamento estratégico de gestão de pessoas com base em competências
Trata-se de um modelo mais global de atuação em que a GP está plugada nas necessidades organiza-
cionais mais amplas envolvendo competências essenciais e apoio ativo e proativo aos negócios da
empresa. Tudo isso para construir constantemente vantagens competitivas.
O planejamento da GP com base em competências é feito a partir das seguintes etapas:
1. Definição da visão de futuro e dos objetivos organizacionais a serem alcançados em função de de-
terminado período.
2. Definição das competências organizacionais necessárias para o alcance desses objetivos.
3. Avaliação das competências que a organização já possui.
4. Estimativa da lacuna (gap) entre as competências requeridas e as competências possuídas pela or-
ganização.
5. Desdobramento da lacuna em termos de competências organizacionais a serem criadas ou adquiri-

das.
6. Desdobramento da lacuna em termos de competências funcionais de cada área da organização

(como finanças, marketing, produção/operações/logística, GP).
7. Desdobramento da lacuna em termos de competências gerenciais ou administrativas que cada exe-

cutivo ou gerente deve possuir para lidar com sua equipe.
8. Desdobramento da lacuna em termos de competências individuais que cada pessoa da organização

deve possuir.
9. Programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) e desenvolvimento organizacional (DO) para a

construção interna das competências requeridas.
10. Programas de recrutamento e seleção para agregar talentos na obtenção externa das competên-
cias requeridas.
11. Avaliação constante dos resultados alcançados e retroação ao sistema.
Nas etapas 5 a 8, os desdobramentos são classificados entre as competências que devem ser
construídas ou desenvolvidas internamente (por meio de processos de T&D e DO) e as que de-
vem ser adquiridas por aporte de novos talentos na organização (por processos de agregação de
talentos). Sem dúvida, o planejamento de GP, quando feito por competências, permite uma vi-
são mais integrada das necessidades próximas e futuras da organização em relação ao negócio e
ao futuro.
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Assim, o planejamento estratégico de GP deve começar com o esclarecimento de quatro questões bá-
sicas:
1. Quais são os objetivos organizacionais a alcançar?
2. Quais são as competências essenciais necessárias para alcançá-los?
3. Quais são as competências essenciais que a organização já possui?
4. Quais são as competências essenciais requeridas que a organização precisa construir?
Em função do gap existente entre as competências possuídas e as competências necessárias, há dois

tipos de decisão a tomar:
1. Pode-se construir e desenvolver as competências requeridas que a organização ainda não dispõe?
Então se trata de uma questão de criar e desenvolver competências internamente, ou seja, buscar den-
tro da organização os talentos para neles criar e desenvolver tais competências.
2. Pode-se adquirir externamente as competências requeridas que a organização ainda não dispõe?
Então se trata de uma questão de agregar competências, isto é, buscar fora da empresa e agregar os
talentos que disponham de tais competências.
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No primeiro caso, os processos de desenvolver pessoas são fundamentais para o sucesso organizacio-
nal e se tornam estratégicos para a organização. No segundo caso, os processos de agregar pessoas
ocupam o pódio e passam a ser estratégicos para a organização. Isso mostra o caráter contingencial
da GP. As competências dependem sempre da criação e desenvolvimento de talentos.
Contudo, as competências organizacionais são múltiplas e complexas, constituindo muito mais um

sistema integrado do que um simples conjunto de blocos de construção. Elas se organizam em uma
hierarquia cujo desdobramento começa pelas competências organizacionais da organização como um
todo, vindo a seguir as competências funcionais de cada uma de suas áreas (como marketing, finanças,
produção/operações, RH, tecnologia), depois as competências gerenciais ou administrativas de cada
executivo como gestor de pessoas – indo desde o presidente até o supervisor mais elementar – e na
base as competências individuais de cada funcionário. Um sistema integrado cujo dinâmico arcabouço
reúne um complexo elenco de conhecimentos, habilidades e competências sempre pronto e disponí-
vel para aproveitar as oportunidades que surgem no mundo dos negócios antes que os concorrentes
o façam.
O desafio está em diagnosticar as competências necessárias a cada organização para então identificar
e avaliar sua presença.
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Elas envolvem um extenso portfólio de talentos e mais o envoltório que os cerca e dinamiza, como a
arquitetura organizacional, a cultura corporativa, o estilo de gestão e a modelagem do trabalho. Sem
esses elementos, que constituem o seu ambiente de trabalho, o talento se torna impotente para reali-
zar qualquer coisa que acrescente valor à organização. Não basta buscar e reter talentos, é preciso
proporcionar a eles o contexto básico para que possam se desenvolver, crescer e produzir resultados
que agreguem valor ao negócio da organização.
Dessa maneira, a arquitetura e a cultura organizacional, o estilo de gestão e a modelagem do

trabalho constituem a plataforma básica e o entorno adequado para que os talentos possam
fazer acontecer. Assim, a GP requer necessariamente a intervenção nessas quatro variáveis no sentido
de proporcionar um ambiente de trabalho que favoreça e impulsione o trabalho do talento humano.
Elas são os elementos habilitadores que incentivam e dão oportunidades ao talento. Isso faz parte do
planejamento estratégico da GP. Não basta cuidar apenas de pessoas, mas principalmente do contexto
no qual trabalham. Isso significa dimensionar significativamente a amplitude de trabalho da GP.
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Em seu conjunto, as competências organizacionais proporcionam vantagens competitivas para a

organização. Elas são imprescindíveis para o sucesso organizacional, pois constituem a base da com-
petitividade da organização.
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Modelos de planejamento tático de gestão de pessoas
Modelos de planejamento tático podem tanto focar o nível intermediário (gerencial) da organização –
envolvendo todos os executivos como gestores de pessoas –, como atuar especificamente em cada
departamento ou unidade organizacional para garantir o alcance de metas e objetivos táticos. Quase
sempre são modelos em que a GP atua no nível gerencial quando se pretende que os executivos se-
jam os gestores de pessoas. Nesse caso, envolve mudanças na cultura organizacional para que haja
aceitação dessa delegação e descentralização. Os executivos precisam aceitar suas novas incumbências
de aprender a lidar com pessoas e com práticas de GP. Além do aprendizado dessas práticas – como
selecionar pessoas, entrevistar, treinar, tomar decisões sobre pessoas –, torna-se também necessário
mudar o estilo de gestão dos executivos. Estes precisam deixar de ser comandantes e mandantes para
se tornarem líderes de sua equipe de colaboradores. Aspectos como liderança, comunicação, trabalho
em equipe, motivação e aspectos comportamentais são fundamentais no planejamento tático de GP.
Outrossim, também os funcionários precisam mudar em termos de atitudes e comportamentos. Preci-
sam aprender a aprender, assumir riscos, inovar, criar novas habilidades e competências, trabalhar em
equipe e se envolver em um papel cada vez mais criativo e proativo na organização. Assim, os mode-
los táticos de planejamento de GP são menos quantitativos e mais qualitativos.
Modelos de planejamento operacional de Gestão de pessoas
Ocorre que, apesar de sua importância, o planejamento referente a pessoas nem sempre é da respon-
sabilidade do órgão de RH da organização.
Assim, as principais bases do planejamento operacional de GP são: a demanda de trabalho e o for-

necimento de trabalho. O que é preciso e o que é possível são os dois lados da moeda. A Figura
abaixo fornece uma ideia das bases do planejamento operacional de RH.
MENTORIA UFC
Quase sempre as organizações utilizam modelos operacionais para o planejamento de GP. São mode-
los quantitativos e simples baseados na experiência anterior, ou seja, com base em dados estatísticos
ou na história passada. São geralmente restritos ao nível operacional da organização.
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Existem vários modelos operacionais de planejamento de GP. Alguns são genéricos e abrangem toda a
organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais.
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura
estimada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando organização não industrial). A relação
entre as duas variáveis – número de funcionários e procura do produto/serviço – é influenciada
por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos finan-
ceiros e disponibilidade de pessoas na organização. Qualquer acréscimo de produtividade decor-
rente de mudança na tecnologia poderá trazer redução das necessidades de pessoal por unidade adi-
cional de produto/serviço ou redução do preço do produto/serviço, de tal maneira que resulte em
aumento de vendas e, consequentemente, aumento das necessidades de pessoal. Este modelo utiliza
previsões ou extrapolações de dados históricos e está voltado predominantemente para o nível opera-
cional da organização.
Não considera possíveis fatos imprevistos, como estratégias dos concorrentes, situação do mercado
de clientes, greves, falta de matéria-prima, etc. É extremamente limitado porque se reduz a aspectos
quantitativos: quantas pessoas serão necessárias nos vários postos de trabalho para produzir determi-
nada quantidade de produto ou serviço oferecido pela organização.
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Modelo baseado em segmentos de cargos
Também está restrito ao nível operacional da organização. É o modelo de planejamento de pessoal

operacional utilizado por empresas de grande porte, como a Standard Oil. O modelo consiste em:
• Escolher um fator estratégico: como nível de vendas ou produção, plano de expansão, cujas varia-
ções afetem as necessidades de pessoal.
• Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros: para cada fator estratégico.
• Determinar os níveis históricos da força de trabalho: para cada unidade.
• Projetar os níveis futuros de força de trabalho: para cada unidade, pela correlação com a projeção
dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente.
Algumas empresas, como a IBM, preferem calcular suas necessidades totais de pessoal operacional
com base em projeções relacionadas apenas com certos segmentos (ou famílias) de cargos de sua for-
ça de trabalho que apresentam variações maiores. Suas limitações são similares ao modelo baseado na
procura estimada do produto/serviço.
Modelo de substituição de postos-chave
É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de carreira para o

planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na
eventualidade de alguma possível vaga futura na organização. Cada retângulo do organograma
apresenta o nome do funcionário com algumas informações básicas para a tomada de decisão.
Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:

1. Funcionário pronto para promoção imediata.
2. Funcionário que requer maior experiência no cargo atual.
3. Funcionário com substituto já preparado.
Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira:

• Desempenho excepcional.
• Desempenho satisfatório.
• Desempenho regular.
• Desempenho fraco.
Cada retângulo do organograma de substituição apresenta o nome e a idade do funcionário no seg-

mento superior e, no segmento inferior, o nome dos possíveis substitutos, com seus nomes, idades,
características e antecedidos pela classificação de promovabilidade e avaliação do desempenho. Pode
ser utilizado em planos de carreira e incluir também programas de preparação e desenvolvimento dos
funcionários para melhorar e acelerar sua carreira.
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A Figura abaixo considera a informação mínima para uma tomada de decisão a respeito das futuras
substituições na organização em função do status dos vários candidatos internos. Esse status depende
de duas variáveis: o desempenho atual e a promovabilidade. O desempenho atual é obtido por meio
de avaliações de desempenho, opiniões dos gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade é ba-
seada no desempenho e nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades. Existem sistemas
sofisticados de tecnologia da informação (TI) com inventários e registros que oferecem amplas infor-
mações, como formação escolar, experiência profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, as-
pirações e objetivos pessoais. Na verdade, este modelo funciona como um plano de carreiras.
Modelo baseado no fluxo de pessoal
É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização. A
análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas de funcioná-
rios permite a predição de curto prazo das necessidades de pessoal na organização, se não houver
mudanças no contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e
quantitativa, adequado a organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é
apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.
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Esse modelo permite antecipar as consequências de contingências como a política de promoções da

organização, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento, etc. É muito útil na análise das
consequências do plano de carreiras, quando a organização adota uma política consistente nesse sen-
tido. Todavia, suas limitações são evidentes por ser apenas um modelo quantitativo.
Modelo de planejamento operacional integrado
É um modelo mais amplo e abrangente que os anteriores. Do ponto de vista de provisão de insumos
humanos, o planejamento operacional integrado leva em conta quatro fatores ou variáveis interveni-
entes:
1. Volume de produção planejado pela organização.
2. Mudanças tecnológicas que alterem a produtividade do pessoal.
3. Oferta e procura no mercado e no comportamento da clientela.
4. Planejamento de carreiras na organização.
MENTORIA UFC
Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento operacional integrado leva em conta a composi-
ção mutável da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas, bem como a
movimentação interna.
MENTORIA UFC
Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente de plane-
jamento operacional, que permite um diagnóstico razoável para a tomada de decisões sobre a
força de trabalho.
Contudo, a maioria dos modelos operacionais apresentados constitui esquemas quantitativos e numé-
ricos tratando as pessoas como ativos tangíveis, deixando de lado aspectos intangíveis importantes,
como habilidades, conhecimentos, competências, etc. Tratam as pessoas como quantidades que de-
vem ser preservadas na organização sem se importar como elas deveriam ser caracterizadas em ter-
mos de talentos, capital humano ou capital intelectual.
Objetivos da gestão estratégica de pessoas
O processo de gestão estratégica de pessoas tem como objetivo principal produzir decisões e
ações que sustentem o caminho das organizações na direção da sua visão, missão, objetivos estratégi-
cos e valores organizacionais. Uma vez atrelada às estratégias da empresa, a área de gestão de pesso-
as passa a ter uma visibilidade cada vez maior nas organizações. No entanto, para uma estratégia or-
ganizacional dar certo, é necessário levar em consideração os recursos humanos disponíveis nessa or-
ganização e a sua utilização otimizada dentro da empresa, cabendo à área de gestão de pessoas viabi-
lizar o alcance dos objetivos traçados estrategicamente pela organização, influenciando o comporta-
mento organizacional (BARDUCHI; MIGLINSKI, 2006).
Nesse sentido, segundo Mascarenhas (2008), para alinhar o comportamento organizacional às deman-
das e às estratégias da organização, é necessário que a área de recursos humanos extrapole os limites
das práticas tradicionais de gestão de pessoas, tornando-se, uma área menos operacional por meio da
adoção de práticas e atividades focadas nos objetivos e na estratégia da organização.
Características da administração estratégica de recursos humanos:
a) explicitamente reconhece os impactos do ambiente externo;
b) reconhece o impacto da competição e a dinâmica do mercado de trabalho;
c) apresenta foco no longo prazo;
d) enfatiza a escolha e a tomada de decisão;
e) considera todas as pessoas da empresa, e não somente o grupo de executivos ou o de empregados

operacionais;
f) está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais.
A estratégia de recursos humanos para Albuquerque (2002) deve seguir as etapas de formulação e
implementação da estratégia organizacional, conforme o quadro abaixo:
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O autor também destaca a importância do feedback contínuo de informações entre as diversas etapas
do processo de formulação por meio de avaliações de resultados ao longo do desenvolvimento da
estratégia.
Friedman et al (2000) fornecem exemplos com relação ao alinhamento que deve existir entre o plane-
jamento estratégico da organização e a área de recursos humanos. Seja na remuneração, ou na área
de treinamento, as decisões estratégicas da cúpula podem estar indo em uma direção, enquanto as
decisões do diretor de RH se chocam com a visão da empresa.
Ulrich (2002) afirma que ter os profissionais de RH como parceiros estratégicos, adquirindo respeito e
credibilidade e alcançando excelência organizacional por meio do diagnóstico facilita o processo de
converter as estratégias em ações. Para isso, a administração de RH deve realizar determinadas ativi-
dades:
a) definir uma arquitetura organizacional e ser capaz de utilizá-la para traduzir a estratégia em ação;
b) aprender a realizar um diagnóstico organizacional eficaz fazendo boas perguntas e gerando práticas
alternativas criativas e oportunas;
c) ser capaz de fixar prioridades para as iniciativas e, em seguida, cumprilas até o fim.
Marras (2002) complementa e destaca que a administração estratégica de RH tem como foco a otimi-
zação dos resultados da empresa e o desenvolvimento das pessoas que nela atuam. Para o autor, é
necessário então considerar a real função da administração de recursos humanos, a qual consiste em:
“assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa em questões relacionadas à

qualidade dos talentos que compõem a organização, políticas de manutenção do RH, pro-
dutividade e qualidade total, definindo macrodiretrizes da empresa, de modo a alterar o
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perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor por meio do capi-
tal humano” (MARRAS, 2002).
Diante disso, é possível perceber a relevância de uma reestruturação de valores na área de gestão de
pessoas. No entanto, esse processo de aprendizado requer um grande envolvimento do empresariado
com o RH, iniciando com alteração não só nos valores, mas das convicções e práticas que envolvem as
atividades de recursos humanos. A fórmula para as organizações de sucesso se resume à “compatibili-
zação e integração das políticas de Recursos Humanos às suas culturas e no forte envolvimento dos
seus donos com as questões de RH” (AQUINO apud GIRARDI, 2008, p.34).
Função de staff e responsabilidade de linha
Ponto I – A diferença entre gerir pessoas e desenvolver pessoas
Gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente, que por sua vez deve receber orientação do
staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização.
Ponto II – O fim do monopólio dos Recursos Humanos
O monopólio do ARH esta desaparecendo, e também o seu antigo isolamento e distanciamento das
principais decisões e ações da empresa. Nunca o ARH foi tão necessário como neste momento de
mudança e transição só que seu papel está se tornando diferente e inovador
Ponto III – O desafio centralização versus descentralização
Gradativamente a área de ARH esta deixando de ser a prestadora de serviços especializados de recur-
sos humanos, abandonando paulatinamente suas operações burocráticas e se transformando cada vez
mais em uma área de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes de nível médio para a no-
va realidade. Esses passam a ser nos novos gestores de pessoal dentro das empresas, o que significa
decisões em relação as pessoas passam a ser da alçada dos gerentes e não mais exclusivamente da
área de ARH
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ESQUEMATIZANDO OS ESTUDOS!!!!!
A descentralização da área de gestão de pessoas trouxe consigo um dos principais paradigmas da
atuação da área de gestão de pessoas, responsabilidade de linha e função de staff (estafe).
Na área de ARH, sempre predominou uma forte tendência para a centralização e a concentração
de serviços para as demais áreas empresariais, a tal ponto que recrutamento e seleção, admissão,
integração, treinamento e desenvolvimento, administração de salários e remuneração, administra-
ção de benefícios, higiene e segurança do trabalho e avaliação de desempenho eram estritamente
concentrados na área de gestão de pessoas, com pouca participação gerencial das demais áreas.
No entanto, para atuar de forma estratégica, tais atividades operacionais deveriam deixar de ser
executadas pela área de gestão de pessoas, cabendo à área as atividades estratégias. Tornou-se
necessária, portanto, a divisão das atividades de gestão de pessoas, sendo cada gestor responsá-
vel pelos recursos humanos alocados em seu departamento (responsabilidade de linha) e, para
que essa atividade seja executada da melhor forma possível, a área de gestão de pessoas passa a
atuar como órgão de assessoria e consultoria, para proporcionar aos gestores a devida orientação
(regulamentos, normas e procedimentos) sobre como administrar seus profissionais (função de
staff). O quadro a seguir resume essas principais diferenças.
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Fatores que intervêm no planejamento operacional de GP
Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de RH, existem inúmeros
outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da força
de trabalho. Estes fatores intervenientes provocam fortes alterações no planejamento operacional de
GP.
Absenteísmo
Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos do horário de
trabalho. As ausências dos empregados ao trabalho provocam certas distorções quando se referem ao
volume e à disponibilidade da força de trabalho. Ausências são faltas ou atrasos ao trabalho. O absen-
teísmo, na sua concepção mais ampla, é sua principal consequência. O oposto do absenteísmo é a
presença. Esta se refere a quanto tempo o funcionário está disponível para o trabalho.
Absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido, quando

os colaboradores não comparecem ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos
em que os colaboradores se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou algum
motivo interveniente. A fórmula do índice de absenteísmo do Bureau of National Affairs (BNA) é a
seguinte:
A fórmula BNA reflete o número de dias de ausências dos funcionários, mas não inclui as ausências
por atrasos de minutos ou horas. Algumas empresas preferem transformar os dias em horas para in-
cluir faltas e também os atrasos:
Para capturar o custo total das ausências é preciso incluir todos os dias de trabalho perdidos por qual-
quer motivo (como dias de afastamento por férias, doença, maternidade, acidentes de trabalho e li-
cenças de toda espécie). Ou então calcular as chamadas presenças pobres, que incluem apenas aque-
las ausências que os empregados podem controlar pessoalmente (como faltas ou atrasos por motivos
particulares, perfeitamente evitáveis). O índice de absenteísmo pode ser mensal ou anual. Se o índice
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mensal for de 2%, por exemplo, a organização conta na realidade com 98% de sua força de trabalho
no período. É a indisponibilidade dos funcionários para o trabalho.
As causas e as consequências das ausências foram intensamente estudadas por pesquisas que mos-
tram que o absenteísmo é afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para
o trabalho, além de fatores internos e externos ao trabalho.
A capacidade de assiduidade ao trabalho pode ser reduzida por barreiras à presença, como doenças,
acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o local de traba-
lho. A motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais (como recompensas à
assiduidade e punições ao absenteísmo), pela cultura de ausência (quando faltas ou atrasos são consi-
derados aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos funcionários.
Organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências ao traba-

lho por meio de práticas gerenciais e culturais que privilegiem a participação, ao mesmo tempo que
desenvolvam atitudes, valores e objetivos dos funcionários favoráveis à participação.
Rotatividade de pessoal
A rotatividade de pessoal (turnover) é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada

de outros para substituí-los no trabalho. Para compensar as saídas, as organizações passam por um
processo contínuo e dinâmico de negentropia (ou entropia negativa, para manter a integridade e so-
breviver). Como estão sempre perdendo energia e recursos, precisam se alimentar de mais energia e
recursos para garantir o equilíbrio.
A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja,

às entradas de pessoas para compensar as saídas de pessoas das organizações.
Cada desligamento quase sempre corresponde à admissão de um substituto como reposição. Isso sig-
nifica que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado pelo
fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas.
O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organização. Existem dois
tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da
organização.
1. Desligamento por iniciativa do funcionário: ocorre quando o funcionário decide, por razões pes-
soais ou profissionais, encerrar a relação de trabalho com o empregador. A decisão de desligar-se de-
pende de duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionário com o trabalho. A se-
gunda é o número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no mercado
de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho
ou com ambos. Mas quando as organizações pretendem reduzir o tamanho de sua força de trabalho
sem se enredar nos aspectos negativos de um corte unilateral, elas oferecem incentivos financeiros
para tornar o desligamento mais atrativo para o funcionário, como os planos de demissão espontânea
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(PDE). Esses planos envolvem o pagamento de alguns meses de salário, dependendo do tempo de
casa, e a extensão da assistência médico-hospitalar por alguns meses.
2. Desligamento por iniciativa da organização (demissão): ocorre quando a organização decide

desligar o funcionário, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades, seja
para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho. Algumas mu-
danças efetuadas no sistema de trabalho podem provocar redução de horas de trabalho, transferên-
cias, recolocações, compartilhamento de tarefas e demissões de funcionários. Para reduzir o impacto
dessas mudanças organizacionais, o remédio tem sido o corte de horas extras, o congelamento de
admissões, a redução provisória da jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e, sobretudo,
a reciclagem profissional pelo treinamento contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna indis-
pensável, as organizações utilizam critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindica-
tos, para evitar problemas de queda do moral e da fidelidade que afetam a produtividade, minimizar
possíveis ações judiciais e assistir aos ex-funcionários na procura de empregos comparáveis no merca-
do de trabalho por outplacement (recolocação profissional). O outplacement é um processo de recolo-
cação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organização que assessoram ex-
funcionários na busca de uma recolocação no mercado de trabalho.
Daí a necessidade de mensurar o nível de desligamentos na organização. O índice de desligamentos

mede a proporção dos desligamentos em relação ao tamanho da força de trabalho. A fórmula mais
utilizada é o número de pessoas que se desligaram durante determinado período (um mês ou um ano)
em relação ao número médio de colaboradores existente. Essa fórmula, contudo, funciona apenas em
relação às saídas e não considera as entradas de pessoal na organização.
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A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas. Entre as variá-
veis externas estão a situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as
oportunidades de empregos, etc. Entre as variáveis internas estão a política salarial e de benefícios que
a organização oferece, o estilo de gestão, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos
cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cul-
tura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.
As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas na entrevista de desliga-
mento feita com os colaboradores que se desligam da organização e após a efetivação do desliga-
mento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento é realizada por um
especialista em GP ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos:
• Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do colaborador).
• Opinião do colaborador a respeito da empresa, do gerente e dos colegas.
• Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho.
Níveis de atuação da gestão de pessoas
Em função do exposto, a GP pode atuar em três níveis distintos. Em cada um desses níveis, a GP assu-
me diferentes responsabilidades e papéis:
1. No nível operacional: ela se torna burocrática, rotineira e executora de práticas e atividades espe-
cializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas.
2. No nível tático ou intermediário: ela se transforma em consultoria interna para apoiar e ajudar
executivos e gerentes como gestores de pessoas.
3. No nível institucional ou estratégico: ela se torna facilitadora e apoiadora dos negócios da orga-
nização.
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O caminho pela frente é transformar a GP em uma futura parceira do negócio da organização por
meio de consultoria à área de negócios. Na verdade, esse caminho poderia ser um quarto nível mais
abrangente de atuação da área: a GP como facilitadora dos negócios da organização com foco em
resultados.
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Análise e Descrição de Cargos
Conceito de Cargo
Segundo Chiavenato (1999), o cargo é uma composição de atividades desempenhadas por uma
pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa
posição formal do organograma da empresa. A posição do cargo no organograma define o seu
nível hierárquico, a subordinação (a quem presta responsabilidade), os subordinados (sobre quem
exerce autoridade) e o departamento ou divisão onde está localizado.
A maneira como as pessoas trabalham nas organizações depende, basicamente, de como seu trabalho
foi planejado, modelado e organizado; em suma, como foi feita a distribuição das tarefas. Dentro des-
sa definição é necessário identificar a diferença entre cargo, função e tarefa.
✓ Tarefa: refere-se à menor unidade componente do trabalho e pode ser definida como as ativi-
dades executadas por determinado profissional.
✓ Função: é formada pelo conjunto de tarefas desempenhadas por uma ou mais pessoas.
✓ Cargo: indica a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribui-
ções a ela conferido.
DESENHO DE CARGOS
O desenho de cargos (job design) envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos méto-
dos de trabalho e das relações com os demais cargos. Constitui a maneira como cada cargo é es-
truturado e dimensionado. Desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas:
✓ o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (qual é o conteúdo

do cargo);
✓ como as tarefas ou as atribuições deverão ser desempenhadas (quais são os métodos e os pro-
cessos de trabalho);
✓ a quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade), isto é, quem é o seu supe-
rior imediato;
✓ quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é, quem são os
seus subordinados ou as pessoas que dele dependem para trabalhar.
MENTORIA UFC
Modelos de desenho de cargos, segundo Chiavenato (1999)
Modelo clássico ou tradicional
É o desenho de cargos apregoado pelos engenheiros da Administração Científica no início do século

XX.
No modelo clássico, as pessoas eram vistas como apêndices da máquina; demonstrava a frag-
mentação do trabalho, dividido na linha de produção. O modelo clássico apresenta ênfase na efici-
ência e no conservadorismo dos cargos, sendo projetado para alcançar a redução de custos, a padro-
nização das atividades e o apoio à tecnologia.
Este modelo, no entanto, traz como desvantagem o fato de descrever cargos simples e repetitivos e de
propiciar a desmotivação por causa do trabalho individualizado, monótono e monopolizado pela che-
fia.
Modelo humanístico
O modelo humanístico é também denominado modelo de relações humanas, pelo fato de ter surgido
com a experiência de Hawthorne. Foi a partir dela que surgiu a Escola de Relações Humanas, na déca-
da de 1930. O movimento humanista foi uma reação pendular ao mecanicismo da administração tradi-
cional da época e tentou substituir a engenharia industrial pelas ciências sociais, a organização
formal pela organização informal, a chefia pela liderança, o incentivo salarial pelas recompensas
sociais e simbólicas, o comportamento individual pelo comportamento em grupo e o organo-
grama pelo sociograma.
Modelo contingencial
O modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e complexa, pelo fato de considerar
três variáveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização. O nome con-
tingencial decorre da adequação do desenho do cargo e dessas três variáveis. Como estas assu-
mem características diferentes, o resultado é relativo, contingente e não fixo, ou padronizável.
No modelo contingencial, o desenho do cargo não se baseia na presunção de estabilidade e perma-

nência dos objetivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrário, é dinâmico e baseia-se na
contínua mudança e revisão do cargo, como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do ge-
rente ou de sua equipe de trabalho.
Conceito de Descrição de Cargos
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por
que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabi-
lidades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz.
MENTORIA UFC
A descrição do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, os deveres e as responsabilidades do car-
go.
Conceito de Análise de Cargos (especificação do cargo)
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige de seu ocupante em termos de conheci-
mentos, habilidades e capacidades, para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é
feita a partir da descrição do cargo. Embora sejam intimamente relacionadas, a diferença é que, en-
quanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como
faz e por que faz), a análise de cargos procura determinar os requisitos físicos e mentais que o
ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o
trabalho deve ser feito.
Enriquecimento de Cargo
O enriquecimento de cargo representa uma forma de elevar a responsabilidade, os objetivos e os

desafios das tarefas do cargo, podendo ser vertical (adição de responsabilidades de níveis de comple-
xidade mais elevados) ou horizontal (adição de responsabilidade no mesmo nível de complexidade).
Por meio do enriquecimento de cargo, é possível reorganizar e ampliar o cargo, proporcionando o

acréscimo de variedade, autonomia, significado, identidade e retroação e contribuindo para a satisfa-
ção do funcionário.
Segundo Chiavenato (1999), o enriquecimento do cargo pode proporcionar:
✓ Elevada motivação intrínseca do trabalho;
✓ Desempenho de alta qualidade;
✓ Elevada satisfação com o trabalho;
✓ Redução de rotatividade e absenteísmo.
Métodos de avaliação de cargos
Consiste na divisão em dois grupos:
➢ Métodos não quantitativos (escalonamento de cargos por categorias e graus pré-

determinados);
➢ Métodos quantitativos (comparação por fatores e avaliação por pontos); (Chiavenato, 2003,
p.44).
MENTORIA UFC
a) Método de avaliação por escalonamento
Método de comparação simples, que relaciona os cargos de maneira crescente ou decrescente em

relação ao critério de comparação, onde cada cargo é comparado aos demais (Chiavenato, 2003, p.45).
Para Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 261): O sistema de escalonamento de cargos organiza os
cargos com base em seu valor relativo. Uma técnica usada para classificar os cargos consiste em fazer
os classificadores elaborar lista dos deveres e responsabilidades de cada cargo na ordem de importân-
cia deles.
b) Método da comparação por fatores
Utiliza o princípio de avaliação por pontos, baseado no método do escalonamento, respaldado pelos
fatores físicos, mentais, condições de trabalho, habilidades específicas e de responsabilidades para
analisar os cargos.
De acordo com Decenzo e Robbins (2001, p. 193), “o método de comparação por fatores é um méto-
do de ordenação sofisticada e quantitativa. Os avaliadores selecionam os cargos chaves na organiza-
ção para serem os padrões”.
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Gestão de pessoas por competência
CONCEITO
Rabaglio (2001) define competência como “um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes
e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas
em qualquer situação”. Para Carbone et al. (2006) a competência não é somente o conjunto de co-
nhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o
desempenho expresso em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação desse conjunto.
Para Fleury e Fleury (2001), as competências podem ser definidas como Um saber agir responsável e
reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agre-
guem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
As competências não são estáticas (tendo em vista a necessidade de adquirir e agregar novas com-
petências individuais ou organizacionais visando ao sucesso da organização – vantagem competitiva) –
esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais.
O sociólogo francês Philippe Zarifian (1996 e 2001) considera que não se pode definir o trabalho como
um conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e estáticas, sendo a competência a capacidade de
assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas. O autor ainda define a compe-
tência sob três diferentes aspectos, complementares uns aos outros:
• nova atitude dos indivíduos em relação ao trabalho que devem realizar: A competên-
cia é uma atitude de tomada de iniciativa e de responsabilidade pela situação com a qual os
indivíduos se defrontam e que de alguma forma são por ela responsáveis.
• abordagem a respeito dos conhecimentos que as pessoas mobilizam no trabalho: A

competência é um entendimento prático de situações que se apoia em conhecimentos ad-
quiridos e os transformam na medida em que aumenta a diversidade das situações.
• abordagem coletiva: reconhece que, de maneira geral, nunca se é competente sozi-

nho: A competência é a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situ-
ações; é a faculdade de fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas
ações, é fazê-los assumir áreas de corresponsabilidade.
Durand (1998), por outro lado, descreve as competências como um conjunto de conhecimentos, habi-
lidades e atitudes (CHA) necessários para a realização de determinada atividade.
Em resumo, podemos definir competência como:
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Neste ponto, podemos refletir sobre os pilares ou dimensões da competência, conhecidos como
“CHA‟: conhecimento, habilidade e atitude.
O Conhecimento é o saber, os conceitos, e todas as informações adquiridas ao longo da vida. Estas

informações influenciam sobre o julgamento e/ou comportamento.
A Habilidade é o saber fazer, a aplicação do conhecimento. É a capacidade de utilizar os conhecimen-

tos adquiridos no dia a dia de forma produtiva.
A Atitude é o querer fazer, é o que nos impulsiona a executar todo o nosso conhecimento e aplicar
nossas habilidades.
1. Saber conceitualmente (qualificação) – conhecimento
2. Saber fazer (experiência funcional) – habilidade
3. Saber agir (capacidade de obter resultados) – atitude
A adoção da gestão por competências proporciona, dentre outras, as seguintes vantagens

(GRAMIGNA, 2002):
• A definição clara de perfis profissionais que podem favorecer a elevação da produtividade;
• Um foco claro para os esforços de desenvolvimento das equipes, tendo como base as necessidades
da organização e o perfil dos seus funcionários;
• A priorização dos investimentos em capacitação, favorecendo a obtenção de um retorno mais con-

sistente;
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• O gerenciamento do desempenho por meio de critérios mais fáceis de serem observados e mensu-
rados;
• A conscientização dos funcionários sobre a importância de que assumam a corresponsabilidade por

seu autodesenvolvimento.
CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
As competências também podem ser classificadas conforme algumas de suas características.
Até aqui falamos das competências pessoais, mas outros autores ligaram o conceito de competência
aos grupos ou organizações, como Prahalad e Hamel.
Esses autores consideram competência (core competences, ou competências essenciais) a capaci-

dade das empresas de agregar valor que é percebido pelos clientes, de modo difícil de ser imi-
tado por seus concorrentes, gerando assim vantagem competitiva (a capacidade da Petrobras de
extrair petróleo de águas profundas seria um exemplo dessas competências).
Então, as competências podem ser classificadas em humanas (ligadas a cada indivíduo) e organizacio-
nais (que se relacionariam à capacidade da empresa), sendo que as competências humanas afetam as
organizacionais, e vice-versa.
Existem várias outras classificações de competências.
Vejamos algumas das mais importantes:
As competências humanas podem ser classificadas de acordo com o papel que a pessoa ocupa na
organização. As competências humanas seriam então técnicas (relacionadas às posições operacionais
ou de assessoria, que não exerceriam formalmente a liderança) e gerenciais (necessárias em ocupantes
de cargos de chefia e direção).
Outra classificação das competências humanas (ou individuais) é a divisão entre as competências ge-
rais (que todos fazem) e as competências específicas (que são relacionadas às tarefas e cargos das
pessoas dentro da organização).
Já as competências organizacionais podem ser classificadas como básicas (ligadas ao funcionamento

da organização, mas que não diferenciariam a empresa de seus concorrentes) e as essenciais (as que
representam aspectos que diferenciariam a empresa de seus concorrentes – core competences).
Outra classificação comum das competências organizacionais é em relação à importância de cada uma
com o passar do tempo. Elas seriam classificadas como emergentes (que tendem a ser mais importan-
tes no futuro), declinantes (que perderão importância com o tempo), estáveis (manteriam sua relevân-
cia atual) e transitórias (que seriam relevantes somente em um período, como em uma crise).
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Outros conceitos de competências organizacionais são descritos por Mills:
➢ Competências essenciais – fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em

sua estratégia;
➢ Competências distintivas – reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos

competidores; conferem à organização vantagens competitivas (vejam que é o mesmo conceito
utilizado anteriormente para as competências essenciais! Isso é utilizado nas provas para con-
fundir o candidato);
➢ Competências de unidades de negócio – pequeno número de atividades-chave (entre três e

seis) esperadas pela organização das unidades de negócio;
➢ Competências de suporte – atividades que servem de alicerce para outras atividades da

organização. Por exemplo: a construção e o trabalho eficientes em equipes podem ter grande
influência na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da organização;
➢ Capacidade dinâmica – condição da organização de adaptar continuamente suas competên-

cias às exigências do ambiente.
De acordo com Carbone, as empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de ges-
tão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus
objetivos.
Basicamente, a gestão por competências é um modelo de gestão que, considerando a estratégia da

organização como uma “bússola”, busca identificar e desenvolver as competências necessárias para
que ela possa atingir seus objetivos estratégicos. Dessa maneira, um dos objetivos principais na gestão
por competências é conseguir alinhar as competências individuais de cada funcionário com a estraté-
gia organizacional.
MODELOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA
A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional, que toma como
referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treina-
mento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das compe-
tências necessárias para atingir seus objetivos (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Para Brandão e Bahry (2005) a gestão por competências tem sido utilizada como modelo gerencial
alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizações, tendo a capacidade de
ser utilizado de forma estratégica pelas organizações, por meio do gerenciamento dos gaps ou das
lacunas de competências, que se refere à diferença entre as competências necessárias à consecução
dos objetivos organizacionais e às competências já disponíveis na organização. Para identificação e
eliminação das lacunas de competências, é necessário realizar o mapeamento de competências.
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O mapeamento e mensuração por competências é a base de toda a gestão por competências.
Por meio das atividades que o cargo executa no dia a dia, é realizado o mapeamento das competên-
cias técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, é feita a mensura-
ção do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para
atingir os objetivos da empresa. O resultado do mapeamento e mensuração é a identificação do perfil
comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.
Para a realização do mapeamento de competências, alguns métodos e técnicas podem ser utilizados.
Mapeamento de competências
O mapeamento envolve tanto a identificação das competências necessárias ao alcance dos objetivos
institucionais quanto o levantamento das competências existentes na instituição. A lacuna de compe-
tência compreende, portanto, a diferença entre as competências necessárias e aquelas existentes no
contexto organizacional.
O mapeamento de competências faz parte das estratégias dos Recursos Humanos (RH), e sua
finalidade é a definição das aptidões necessárias para cada cargo dentro da empresa. Quando a
empresa define corretamente todas as competências ela consegue demarcar também o que po-
de esperar de cada colaborador.
O processo de mapeamento viabiliza a identificação das lacunas mais importantes dentro da organiza-
ção. Assim, o gestor terá embasamento para elaborar estratégias e obter os melhores resultados para
o bem geral.
Para Carbone et al, (2009) o Mapeamento de Competências tem a finalidade de identificar o gap
de competências, ou seja, a discrepância existente entre as competências necessárias para con-
cretizar a estratégia corporativa e as competências internas na organização.
Apresentam Brandão e Bahry (2005) o Mapeamento de Competência como sendo de fundamental

importância para a organização, pois é através dele que decorrem as ações para a correção das com-
petências da organização. Ainda destacam, como passo inicial deste processo, a identificação das
competências organizacionais e profissionais necessárias aos objetivos da organização.
O melhor aproveitamento do Mapeamento de Competências possibilita a verificação e revisão e, tam-

bém, deve servir de insumo à consolidação do perfil estabelecido para o cargo, principalmente nas
ações que permitam o desenvolvimento e aprimoramento. O Mapeamento de Competência fornece
recursos para o encaminhamento das ações necessárias ao cumprimento do cargo (COELHO; BORGE-
SANDRADE, 2008).
MENTORIA UFC
DICA DO NINJA!!!!!
Considerando, então, que o grau de desenvolvimento das competências pode ser medido e
quantificado, é viável realizar uma análise mais objetiva da situação em que a organização se en-
contra. A partir desse diagnóstico, comparando-se então o estado atual com o desejado, é possí-
vel planejar melhor as estratégias e investimentos dos recursos públicos a serem utilizados para
aprimorar os CHAs dos servidores para que esses tenham melhores condições de atuar com mai-
or excelência.
Então, após a identificação das competências necessárias ao desempenho efetivo dos integrantes,
chega o momento de medir as lacunas dessas competências e, posteriormente, traçar estratégias
efetivas para minimizá-las.
A identificação das competências e a avaliação das lacunas devem ser compreendidas como eta-
pas complementares para o diagnóstico de competências. Somente após o mapeamento das la-
cunas será possível sistematizar planos de ação que minimizem os gaps, considerando quais
competências precisam ser desenvolvidas e com que prioridade esse desenvolvimento deve acon-
tecer.
Para a escolha dos instrumentos que serão utilizados na mensuração dos gaps, devem ser anali-
sadas as possibilidades que a organização tem de sistematizar ações a partir dos dados coletados.
Deve ser verificada ainda a capacidade operacional da organização em dar respostas que efetiva-
mente aprimorem a atuação da organização e, além disso, que atendam às expectativas geradas
nos integrantes.
Instrumentos utilizados para mapeamento (identificação) das competências necessárias
• Análise documental: análise dos documentos que compõem o planejamento estratégico

da organização (missão, visão de futuro, objetivos organizacionais etc.).
• Entrevista: constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de

competências. Geralmente, é utilizada para analisar a percepção dos entrevistados com os
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dados apurados na análise documental, visando identificar as competências relevantes à
organização.
• Grupo focal: quando nem o pesquisador nem os profissionais, objetos do estudo, dis-
põem de tempo para entrevistas individuais, alternativa é realizar uma entrevista coletiva,
também denominada grupo focal (o entrevistador atua como moderador, estimulando e
coordenando a discussão dos participantes).
• Observação: constitui um exame detalhado das competências relevantes ao trabalho de

indivíduos e equipes.
• Questionário: técnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de compe-

tências relevantes a determinado contexto ou estratégia organizacional.
FERRAMENTAS DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Após a implantação de um modelo de gestão por competências, todos os demais subsistemas de ges-
tão de pessoas passam a ser desenvolvidos baseados nesse modelo.
A gestão por competência serve como modelo para a descrição e a análise de cargo, o recrutamento e
a seleção, a avaliação de desempenho, a remuneração, o treinamento e o desenvolvimento.
Descrição e análise de cargos
Na descrição e na análise de cargos por competências, a vaga ou o cargo (posto de trabalho) é des-
crito de acordo com as competências necessárias na organização, individual ou coletivamente.
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Após o mapeamento de competências, é possível identificar quais são as competências necessárias
para a realização de determinada atividade e, por consequência, os requisitos necessários de cada
ocupante de determinado cargo ou função.
Seleção por competências
Após um cargo ser descrito e analisado de acordo com as competências, é possível recrutar e selecio-
nar o candidato utilizando técnicas baseadas em competências, que permitirão a análise das compe-
tências de cada candidato e a sua adequação à vaga.
Avaliação por competências
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que permitirá a coleta de dados relativos às competências ne-
cessárias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a essas competên-
cias, categorizando-as em três blocos, que são:
No modelo de gestão por competências, a avaliação é uma ferramenta que auxilia o funcionário a cla-
rear para si mesmo e para a organização as competências que possui e as que terá de desenvolver ou
incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da própria orga-
nização.
A avaliação de desempenho por competências é um importante meio para identificar os potenciais

dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos empregados e
dos superiores e servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para
o indivíduo e a organização.
Treinamento e desenvolvimento por competências
Baseado no resultado da avaliação por competências, será criado um plano de desenvolvimento para
os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
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Remuneração por competências
Segundo França (2010), a construção de um sistema de gestão salarial por competências parte, em
geral, de uma análise da organização, seu conjunto de valores, visão de futuro e orientações estratégi-
cas.
Define-se, então, as competências necessárias aos profissionais, como já mencionado, para que man-
tenham a empresa competitiva em longo prazo. E cada uma das competências é descrita em níveis de
complexidade e de responsabilidade encontrados em seu exercício. Para cada nível de complexidade e
de responsabilidade do conjunto de competências utilizadas pelos profissionais, são associadas faixas
salariais e estabelecidos critérios de evolução ao longo delas. A complexidade de atuação do profissi-
onal no conjunto de competências é que define, portanto, a faixa salarial na qual ele será colocado e é
um dos elementos de decisão sobre seu posicionamento ao longo da faixa (HIPÓLITO, 2002).
Ao contrário do modelo funcional, o sistema de gestão por competências baseia-se na ampla divulga-
ção dos critérios definidos, de forma a servir como orientador das ações individuais.
As competências estão ligadas aos objetivos e às estratégias organizacionais, o que cria um es-
copo em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Dessa
forma, não é qualquer novo conhecimento ou nova habilidade obtida que será valorizada e remunera-
da. E, além dos insumos, consideram-se, também, os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A
pessoa só é avaliada se tiver determinada competência e conseguir mostrar os resultados esperados
pela organização.
MODELO DE GPC INCLUINDO AS PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
Por se tratar de um processo contínuo, o alinhamento das práticas de Gestão de Pessoas ao modelo
de Gestão por Competências, de acordo com Brandão e Guimarães (2001), observe o seguinte fluxo:
• Formulação estratégica: formulação da estratégia da organização, oportunidade em que

são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos.
• Mapeamento de competências: diagnóstico ou mapeamento das competências, ou seja,

identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao alcance do
desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização.
• Captação de competências: realiza-se a captação de competências por meio de planeja-

mento de ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento de competências por meio de
ações de capacitação que permitam à organização minimizar os gaps de competência.
• Acompanhamento e avaliação: avaliação de desempenho para apurar os resultados al-

cançados.
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• Retribuição: que envolve reconhecer e premiar o bom desempenho e remuneração por
competências, promovendo e remunerando adequadamente os funcionários, de acordo
com o desempenho apresentado.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO SETOR PÚBLICO
Segundo Brandão e Guimarães (1999), cabe uma distinção entre gestão por competências e gestão
de competências. A primeira se refere à estruturação das atividades das áreas e das equipes da orga-
nização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-las. A segunda se refere ao
conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competências, incluindo o planejamento, a organiza-
ção, a avaliação e a escolha das formas de desenvolvimento de competências necessárias ao alcance
dos resultados pretendidos. No caso da Administração Pública Federal, o Decreto nº 5.707/2006, que
institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) adota a gestão por competências.
A gestão por competências, apesar de reunir várias qualidades, apresenta dificuldades para sua im-
plementação na totalidade, no setor público. O gestor público atém-se a várias limitações legais que
devem ser respeitadas, como a exigência de concurso público para contratação de novos talentos.
Algumas dificuldades para a implantação da gestão por competências:
• as limitações tecnológicas e estruturais;
• o atual processo seletivo (concurso público) avalia a capacidade em termos de conteúdo,

entretanto, a avaliação dos aspectos comportamentais dos servidores para o seu ingresso,
fica prejudicada;
• a implementação da gestão por competência ainda é um grande desafio, uma vez que a
cultura de gestão pública permanece, na maioria dos casos, voltada para cargos, e não para
entregas;
• as instituições públicas têm a captação de novos talentos limitada legalmente por concur-
so público; a exceção são os cargos de confiança comissionados, em número bem menor
que o dos servidores concursados;
• enquanto as organizações privadas possuem inúmeros instrumentos para a melhor esco-

lha, como entrevistas e dinâmicas de grupo, as públicas ficam restritas a esse instrumento
legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No entanto, poderão valer-se de ou-
tros meios para melhor alocação do candidato aprovado;
• existem restrições legais que também devem ser obedecidas para os desligamentos de
servidores. Apesar de a legislação prever que os servidores podem ser demitidos por avalia-
ção de desempenho insuficiente, essa ainda não é uma prática comum no setor público.
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Contudo, muitas das dificuldades têm sido superadas e não constituem entraves para que se atue, no
setor público, por meio de outras fontes legais, tais como os Decretos nº 5.707/2006 e 7.133/2010,
respectivamente Política e Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública Fe-
deral e Avaliação de Desempenho Individual. Atualmente, é possível realizar concursos públicos com
áreas específicas de atuação, avaliação do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alo-
cação, ações de desenvolvimento profissional, promovendo educação contínua, e não apenas treina-
mentos pontuais – a educação ampla das pessoas é fundamental nesse contexto, englobando o de-
senvolvimento delas, com foco em suas carreiras e não apenas no treinamento para as funções do
cargo atual.
As organizações públicas têm implementado avaliações de desempenho atreladas a gratificações de

desempenho. Os resultados obtidos nas avaliações de desempenho são convertidos em valores finan-
ceiros de gratificações que caracterizam remunerações variáveis.
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Gestão de Carreiras
O conceito de carreira, palavra etimologicamente associada a “caminho”, pode ser perspectivado de
diferentes formas. Numa interpretação mais tradicional, a carreira é vista como a ocupação e o desen-
volvimento profissional, isto é, a carreira corresponde a uma sequência de promoções que decor-
rem ao longo do tempo, sempre no contexto laboral e organizacional, não sendo necessário que
ocorra somente dentro de uma organização (Sousa et al., 2006).
Segundo Dutra (1996, p. 17), a Carreira são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos
realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de
transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da
organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de
sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimen-
tos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de
pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela carreira, dentro de um contexto de constante ajuste,
desenvolvimento e mudança.
ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRAS
O conceito de administração de carreiras faz relação entre os aspectos organizacionais e aquelas que
são inerentes ao próprio indivíduo no trabalho. Tem por objetivo fazer frutificar os interesses das em-
presas e de seu pessoal, de forma que divida as preocupações que antes eram tão somente dos gesto-
res passando a ser uma questão também do próprio empregado, onde os interesses das duas partes
devem ser considerados.
Com a crescente complexidade técnica e organizacional, frente às novas perspectivas adotadas pelas
empresas expostas a pressões de mercado, quer pela concorrência ou por mercados mais competiti-
vos, novos padrões de relações de trabalho vêm sendo adotados. As questões mais delicadas nessa
relação são aquelas que envolvem o futuro profissional das pessoas e a crescente necessidade da em-
presa em envolver-se com seus trabalhadores. Tais questões levam a uma reflexão teórica mais pro-
funda sobre a administração de carreiras como um instrumento para conciliar as expectativas de de-
senvolvimento da empresa com as expectativas de crescimento profissional e pessoal de seus traba-
lhadores. O objetivo principal é estabelecer processos de gestão compartilhada de carreira, onde as
pessoas são responsáveis por seu planejamento de carreira e a empresa pelo gerenciamento de opor-
tunidades.
Planejamento de carreira
Dutra (1996) sugere que pessoas devam refletir sobre suas carreiras em busca da identificação de
oportunidades e de seu aproveitamento. Quando subordinam suas carreiras a uma realidade dada pe-
lo ambiente, perdem a condição de atuar sobre esta realidade. Essa atuação sobre o ambiente justifi-
ca-se no sentido de transformá-lo para melhor, de acordo com as suas preferências e características
pessoais.
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Esta análise exige que as pessoas olhem para o seu interior e reflitam sobre as oportunidades de car-
reira oferecidas pelo ambiente, procurando identificar o que mais lhes satisfazem ou estimulam, e o
que desejam. Ao fazê-lo, por estarem usando um padrão interior de avaliação, terão melhor condição
para identificar oportunidades de carreira.
Para Ferreira e Fortuna (2001) definem planejamento de carreira, como: “um processo contínuo de
interação entre o empregado e a organização visando a atender os objetivos e interesses de ambas as
partes”.
PLANOS DE CARREIRA
O plano de carreira é o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa, pos-
sibilitando a escolha do caminho mais adequado para cada funcionário trilhar, de acordo com as suas
vontades e necessidades. Apesar de ser de interesse do funcionário, o desenvolvimento do plano de
carreira é de responsabilidade da empresa e pode ser definido de acordo com as seguintes trajetórias:
✓ Estruturas em linha: apresenta uma trajetória linear de desenvolvimento do indivíduo, não

permitindo opções para outras trajetórias de carreira. O limite desse tipo de carreira correspon-
de a posições gerenciais, não existindo alternativas para os profissionais que preferem carreira
técnica.
✓ Estruturas paralelas: Dutra (1996) define carreira paralela como uma sequência de posições
que uma pessoa pode assumir no interior de uma organização, orientada em duas direções,
uma de natureza técnica e outra de natureza gerencial. Entre as carreiras paralelas, a mais co-
mum é a carreira em Y, pois todos entram nas estruturas básicas da carreira e, em determinado
momento, escolhem se querem seguir a carreira técnica ou a carreira gerencial.
✓ Estrutura em rede: A estrutura em rede é uma estrutura não linear, em que o funcionário
tem a oportunidade de escolher para onde ele vai. Ela funciona da seguinte forma: para cada
cargo existe mais de um caminho em que o funcionário daquele cargo pode seguir. Nesse ca-
so, o colaborador pode pular de um cargo gerencial para um cargo técnico se assim desejar, e
vice-e-versa.
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Remuneração Estratégica
Já a palavra remuneração vem do latim remuneratio, do verbo remuneror, que significa recompensar.
Sua origem remonta à Antiguidade, no reinado de Nabucodonosor, onde os trabalhadores envolvidos
na produção de tecidos recebiam salários-incentivos para desenvolver suas tarefas.
Remuneração compreende tudo aquilo que o trabalhador recebe em função da prestação de serviços
subordinados decorrentes de um contrato de trabalho, diretamente do empregador ou também de
terceiros, inclusive na forma de gratificação, diferente do salário, que é a soma de tudo que se recebe
somente do empregador.
Para Chiavenato (2004, p. 259) “a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere como con-
sequência do trabalho que realiza em uma organização”.
Lacombe (2005) define remuneração como sendo:
A soma de tudo o que é periodicamente pago aos empregados por serviços prestados:
salário, gratificações, adicionais (por periculosidade, insalubridade, tempo de serviço,
trabalho noturno e horas extras), bem como todos os benefícios financeiros, como
prêmios por produtividade, participação nos resultados e opção de compra de ações
entre outros. (LACOMBE, 2005, p. 147)
Vários conceitos de remuneração
• Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas

aos funcionários e decorrentes do seu emprego.
• Remuneração é a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do
desempenho das tarefas organizacionais.
• Remuneração inclui retornos financeiros e serviços tangíveis, além de benefícios aos empregados
como parte das relações de emprego.
• Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu traba-
lho. Inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indire-
ta/benefícios.
• Remuneração é um processo de troca: de um lado as expectativas de trabalho por parte da organi-

zação e, de outro, a recompensa que uma pessoa recebe pelo seu trabalho.
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Os quatro componentes da remuneração total
A remuneração total dos funcionários é constituída de quatro componentes principais. A proporção

relativa de cada um desses componentes varia de uma organização para outra. Algumas delas enfati-
zam a remuneração básica, outras preferem enfatizar incentivos salariais em um composto de remune-
ração variável em sintonia com a contribuição de cada funcionário ao negócio.
Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a remuneração básica,

que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou
salário por hora. Nesse sentido, a remuneração básica é representada pelo salário: mensal ou horário.
No jargão econômico, salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de
sua força de trabalho. Embora tenha havido trabalhadores assalariados em outros períodos da história,
foi com o advento do capitalismo que o salário se tornou a forma dominante de pagamento da então
chamada mão de obra. O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que
são programas desenhados para recompensar funcionários com elevado desempenho que alcançam
objetivos predefinidos e contribuem direta ou indiretamente para o resultado final da organização. Os
incentivos assumem diversas formas, como bônus, prêmios e participação no resultado ou nas metas e
objetivos alcançados. O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre
enquadrados na remuneração indireta e que serão abordados mais adiante.
Recompensas financeiras e não financeiras
As recompensas podem ser classificadas como: financeiras e não financeiras. As recompensas financei-
ras podem ser diretas e indiretas.
• Recompensa financeira direta: consiste no pagamento em forma de salários, bônus, prêmios e

comissões. Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao funcionário
em função do cargo que exerce e dos serviços que presta durante determinado período. O salário é
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percebido como a contraprestação do serviço no cargo ocupado. Pode se referir ao mês ou à hora
trabalhada. Os empregados horistas recebem o correspondente ao número de horas efetivamente tra-
balhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal remunerado – DSR) multiplicado pelo valor do
salário por hora. Os empregados mensalistas recebem o valor do seu salário mensal. O uso do salário
horário para o pessoal direto facilita o cálculo dos custos de produção: as horas trabalhadas são com-
putadas nos custos diretos de produção, enquanto as horas não trabalhadas (DSR e férias) e os encar-
gos sociais vão para os custos indiretos de produção. Como os mensalistas são definidos como pesso-
al indireto (não relacionado diretamente com o processo produtivo), os seus salários e encargos soci-
ais vão para o orçamento de despesas da organização.
• Recompensa financeira indireta: é o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção cole-

tiva do trabalho e do plano oferecido pela organização de benefícios e serviços sociais. Inclui
férias, gratificações, gorjetas, adicionais (periculosidade, insalubridade, adicional noturno, adicional de
tempo de serviço, etc.), participação nos resultados, horas extraordinárias, bem como o corresponden-
te monetário aos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação subsidi-
ada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo, etc.).
A soma da recompensa direta e indireta é a remuneração. Assim, ela abrange todas as parcelas do sa-
lário direto, como todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração é tudo o
que o empregado aufere como consequência do trabalho que realiza em uma organização. A remune-
ração é gênero e o salário é espécie.
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Salário nominal e salário real
Na verdade, o salário representa a principal forma de recompensa dada pela organização. Existe o sa-
lário nominal e o salário real. O salário nominal representa o valor em dinheiro fixado em contrato
individual pelo cargo ocupado. Em uma economia inflacionária, quando o salário nominal não é atu-
alizado periodicamente, sofre erosão e consequente perda de poder aquisitivo. O salário real repre-
senta a quantidade de bens que o funcionário pode adquirir com o volume de dinheiro que re-
cebe mensalmente e corresponde ao poder aquisitivo. O poder aquisitivo é a quantidade de mer-
cadorias que pode ser adquirida com o salário. A mera reposição do valor real não significa aumento
salarial: o salário nominal é alterado para atualizar e proporcionar o salário real equivalente em perío-
do anterior. Daí a distinção entre reajuste do salário (recomposição do salário real) e aumento real do
salário (acréscimo do salário real).
Há também o salário mínimo, que é a menor remuneração permitida por lei para trabalhadores de um
ramo de atividade econômica. Sua fixação significa uma intervenção do Estado no mercado de traba-
lho ou o resultado de negociações coletivas entre sindicatos de empregados e de empregadores.
Assim, o salário pode ser considerado sob vários aspectos:
• É o pagamento de um trabalho ou de alguma atividade.
• Constitui a medida do valor de um indivíduo na organização.
• Coloca a pessoa em uma hierarquia de status na organização.
• Define o padrão de vida do funcionário.
• Representa um investimento para a organização que produz retorno.
O salário é o núcleo das relações de intercâmbio entre as pessoas e as organizações. As pessoas apli-
cam tempo e esforço nas organizações e, em decorrência, recebem a remuneração, que representa a
troca entre direitos e responsabilidades recíprocos entre empregado e empregador.
A administração salarial é o processo de administrar o programa de remuneração da empresa.
Tipos de salário
Existem três tipos de salário: por unidade de tempo, por resultado e o salário-tarefa.
1. Salário por unidade de tempo: pago de acordo com o tempo que a pessoa fica à disposição da
empresa. A unidade de tempo pode ser dimensionada em uma hora, semana, quinzena ou mês. Daí os
nomes horistas ou mensalistas.
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2. Salário por resultado: refere-se à quantidade ou ao número de peças ou obras produzidas pela
pessoa. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou porcentagens) e prêmios de produção (gra-
tificações por produtividade ou pelos negócios efetuados).
3. Salário por tarefa: é uma fusão dos dois tipos anteriores: a pessoa está sujeita a uma jornada de
trabalho ao mesmo tempo que o salário é determinado pela quantidade de peças produzidas.
Significados do salário
O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa à organização. Em troca do dinhei-
ro – elemento simbólico e intercambiável –, a pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforço e de
sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organiza-
ção.
Para as pessoas, o trabalho é considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o
salário. Segundo a teoria da espectância, o salário permite alcançar muitos objetivos finais desejados
pelo indivíduo. Na prática, o salário constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo de
cada pessoa. E o poder aquisitivo define o padrão de vida e a satisfação da sua hierarquia de necessi-
dades individuais. O contracheque que o funcionário recebe da organização é o mais importante ele-
mento para o seu poder de compra. O volume de dinheiro que a pessoa ganha serve também como
indicador de poder e prestígio, o que influencia seus sentimentos de autoestima. Em suma, a remune-
ração afeta as pessoas sob o ponto de vista econômico, psicológico e sociológico.
Para a organização, o salário representa, a um só tempo, um custo e um investimento. Custo porque o

salário reflete no preço do produto ou serviço final. Investimento porque representa a aplicação de
dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como um meio de agregar valor e obter retorno
maior no curto ou médio prazo.
A proporção de salários e encargos sociais em relação ao valor do produto ou serviço da organização

depende do seu ramo de atividade. Quanto mais automatizada a produção (tecnologia de capital in-
tensivo), menor a participação dos salários nos custos de produção. Por outro lado, quanto maior o
índice de manufatura (tecnologia de mão de obra intensiva), maior será a incidência dos salários e en-
cargos nos custos de produção. Em qualquer dos casos, os salários sempre representam para a organi-
zação um respeitável volume de dinheiro que precisa ser muito bem administrado. Daí a necessidade
de administração dos salários.
Composição dos salários
Os salários dependem de vários fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que os con-
dicionam fortemente. A definição dos salários é complexa e envolve decisões múltiplas, pois os fatores
internos e externos são inter-relacionados e exercem efeitos diferenciados sobre os salários. Esses fa-
tores atuam independente ou harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou rebaixar os
salários. Geralmente, as decisões a respeito dos salários são tomadas levando em conta todo o con-
junto dos fatores internos e externos, que forma o composto salarial.
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Recrutamento e seleção de Pessoal
RECRUTAMENTO
CONCEITO DE RECRUTAMENTO
O processo de recrutamento e seleção é tido na empresa como a maneira mais simples para o preen-
chimento de vagas abertas para a contratação de pessoal. Existem diversas ferramentas que proporci-
onam melhor qualidade e precisão na hora de recrutar e selecionar pessoas. Esse processo deve estar
ligado às estratégias de mercado estabelecidas pela organização, ou seja, caso a empresa necessite de
mudanças, deve atrair pessoas com capacidade de proporcionar essa renovação (FRANÇA, 2009).
Recrutar é um processo que visa identificar pessoas capazes para desenvolver determinados ob-
jetivos da empresa, ou seja, encontrar talentos adequados para exercer uma melhor competiti-
vidade no mercado. De uma maneira mais simplificada pode-se dizer que o recrutamento é um
conjunto de metodologias que procura atrair candidatos com potencialidades, qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organização (CORRENTE, 2008).
CONCEITO DE RECRUTAMENTO
“O conjunto de atividades projetadas para atrair candidatos qualificados.”
“Técnicas e procedimentos que visam a atração de candidatos potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos em determinada organização”.
“É o processo de atrair um conjunto de candidatos, anunciando a disponibilidade do cargo no merca-
do e atraindo candidatos qualificados para disputá-lo.”
“É o processo pelo qual a organização atrai candidatos ao mercado de recursos humanos para abaste-
cer seu processo seletivo. A organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao mesmo tem-
po que atrai os candidatos para o processo seletivo.”
Etapas do Recrutamento
Planejamento
Deve preceder à execução do recrutamento, como objetivo deve observar as condições do mercado e
da empresa, definindo a estratégia que será utilizada para aproximar o candidato qualificado à vaga a
ser preenchida.
É preparado nas seguintes etapas: Determinação das necessidades de pessoal, preparação da requisi-
ção de pessoal, análise de descrição da função em aberto e estudo do mercado de trabalho.
Determinação das Necessidades de Pessoal
Algumas empresas baseiam-se em levantamentos de necessidades reais de pessoal, para que seja fei-
to este levantamento é viável o uso de questionários bem elaborados envolvendo certas considera-
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ções quanto às necessidades, como definição, causas, número de empregados necessários, local de
ocorrência e identificação da mão-de-obra (imediata, permanente ou temporária).
Este levantamento deverá ser feito por todos os departamentos da empresa e a partir daí será feito
um plano de seleção atentando-se para:
✓ Tipo de recrutamento;
✓ Número de novos empregados realmente necessários;
✓ Previsão orçamentária;
✓ Informação sobre existência de mão-de-obra respectiva no mercado.
✓ Cargos ou funções cuja admissão dependa de treinamento.
Preparação da Requisição de Pessoal
A requisição será feita através de um formulário de pedido de pessoal emitido pela área requisitante,
onde são descritos os requisitos indispensáveis para o preenchimento da vaga em aberto de forma
minuciosa e específica que ajudará a determinar qualificações necessárias de um candidato ideal e
identificar fontes de recrutamento. Os motivos da requisição de pessoal são aumento do quadro con-
forme planejado (no plano de crescimento da empresa); aumento do quadro não planejado (substitui-
ção).
Análise da Descrição da Função em Aberto
Toda atividade dentro da área de Recursos Humanos é baseada na descrição da função.
São informações sobre a função, experiência necessária do desenvolvimento da mesma, local de traba-
lho, equipamentos e responsabilidades necessárias.
As descrições das funções podem ser feitas das seguintes formas: através da observação do profissio-
nal no seu ritmo e local de trabalho, questionário respondido por quem executa a função e a entrevis-
ta com objetivo de colher dados e indagar problemas da pessoa envolvida, realizada por elemento de
Recursos Humanos.
A descrição e análise da função devem ser feita de maneira padronizada a todas as funções existentes
na empresa, contendo o título da função; título alternativo (se houver); descrição sumária; descrição
detalhada; responsabilidades e equipamentos envolvidos, condições de trabalho, riscos, escolaridades,
experiência e esforço físico necessário e tarefas eventuais.
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Estudo do Mercado de Trabalho
No mercado de trabalho, de um lado competem empregadores em termos de oferta de salários, con-

dições de trabalho, benefícios e de outro lado competem os empregados em termos de oferta de qua-
lificação pessoal, o que inclui habilidade, conhecimento, experiência e personalidade.
A situação atual do mercado de trabalho influência no processo de recrutamento, por isso o emprega-
dor através do especialista em recrutamento, deve estar aberto para condições do mercado, ou seja, o
recrutador deve observar fatores que modificam essas condições, saber determinar as tendências e
escolher o meio de ação mais adequado em cada momento e orientar o empresário.
A importância do recrutamento varia de acordo com a situação do mercado, ou seja, varia de acordo
com o ciclo econômico, crises de desenvolvimento, crises políticas e sociais, meses do ano e às vezes
flutuações de estação. Existe uma interação entre o mercado de trabalho e a estrutura de cargos na
empresa, quando o mercado não oferece soluções para certa procura, poderá ser modificada a estru-
tura do cargo ou requisitos de seleção.
Execução
O Recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O seu início depende da de-
cisão e autorização da área requisitante, em outros termos o órgão de recrutamento não tem autori-
dade de efetuar atividades de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que
possui a vaga a ser preenchida.
A decisão é oficializada através de uma ordem de serviço, determinada pela requisição de pessoal ou
requisição de emprego.
O processo de recrutamento inicia com recebimento da requisição de pessoal, devidamente aprovada

e finaliza com o recebimento dos candidatos recrutados, iniciando assim a seleção.
Como já foi dito anteriormente, o recrutamento é geralmente determinado pelas condições do merca-
do de trabalho, condições que a empresa oferece e características do cargo. A atividade de recruta-
mento na empresa é constante, deve haver recebimento e cadastro dos candidatos, mesmo quando
não existir oferta de vagas.
Avaliação
Todas as hipóteses do recrutamento devem ser comprovadas na prática, ou seja, no exame dos resul-
tados existem aspectos que mostram o quanto o trabalho do recrutador é adequado, atingindo o de-
sempenho desejado. A rapidez no atendimento da necessidade do supervisor no preenchimento da
vaga, qualidade que pode ser apurada no número de candidatos com qualificação específica para cada
vaga, ocupação satisfatória do funcionário no novo cargo, resultado das avaliações de desempenho e
entrevista de saída de funcionários, custo moderado para que o recrutamento seja adequado financei-
ramente e permanência dos funcionários na empresa.
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Tipos de Recrutamento
Conforme Corrente (2008) existem três tipos de recrutamento: o interno, o externo e o misto. Eles
serão descritos nos tópicos seguintes.
ESQUEMATIZANDO OS ESTUDOS!!!!!!
Tipos de Recrutamento
O preenchimento das vagas e oportunidades é feito pelos próprios funcionários atu-
INTERNO ais.
O preenchimento das vagas e oportunidades é feito pela admissão de candidatos
EXTERNO externos.
Ocorrem os dois tipos de recrutamento (interno e externo), no mesmo momento ou
MISTO em momentos distintos.
Recrutamento Interno
O recrutamento interno é o meio de ocupar as vagas por intermédio da promoção ou transferências

de funcionários que já atuam dentro da empresa, de modo a valorizar os recursos humanos internos
(PONTES, 2008).
De acordo com França (2009), o recrutamento interno estimula os funcionários na busca pelo aperfei-
çoamento e também possibilita mudanças e relacionamentos com outros departamentos e outras pes-
soas. Pode proporcionar também um sentimento por parte dos funcionários de equidade, visto que
lhe é oferecido oportunidades dentro da empresa. As principais vias que conduzem o recrutamento
interno são: promoção, transferência e o remanejamento de pessoal.
O recrutamento interno possui vantagens significativas para a empresa como: menores custos de
aquisição do processo em relação ao tempo de investimento; rapidez em execução; retenção de talen-
tos; motivação entre os empregados; aproveitamento do investimento antes feito na contratação e
treinamento; e o desenvolvimento da competitividade na organização. Porém, dentre as vantagens
citadas, esse tipo de recrutamento pode acarretar algumas desvantagens como a exigência que os
candidatos tenham capacidade para assumir o cargo, além de condicionar o conflito de interesses,
dentre outros (CORRENTE, 2008).
DICA DO HERON!!!!!!!
O recrutamento interno acarreta três tipos de movimentação:
• promoção: movimentação vertical;
• transferências: movimentação horizontal;
• transferência com promoção: movimentação diagonal.
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Vantagens e desvantagens do recrutamento interno
Recrutamento Interno
Vantagens Desvantagens
• Aproveita melhor o potencial humano da orga- • Pode bloquear a entrada de novas ideias, expe-
nização, riências e expectativas,
• Motiva e encoraja o desenvolvimento profissio- • Facilita o conservadorismo e favorece a rotina

nal dos atuais funcionários, atual,
• Incentiva a permanência e a fidelidade dos fun- • Mantém quase inalterado o atual patrimônio
cionários à organização, humano da organização,
• Ideal para situações de estabilidade e pouca • Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas,
mudança ambiental,
• Não requer socialização organizacional de novos • Mantém e conserva a cultura organizacional
membros, existente,
• Probabilidade de melhor seleção, pois os candi- • Funciona como um sistema fechado de recicla-
datos são bem conhecidos. gem contínua,
• PRINCÍPIO DE PETER - se o recrutamento interno
for administrado incorretamente, leva a organiza-
ção a promover continuamente seus empregados,
elevando-os até a posição ou função em que de-
monstram o máximo de sua incompetência.
Meios de Recrutamento Interno
Pode-se ser realizado através de quadro de avisos e cartazes, que são localizados na área de recruta-
mento/seleção e desligamento com as vagas existentes especificadas.
É um instrumento de divulgação interna das vagas oferecidas, são relacionados requisitos exigidos à
função e o local de apresentação dos candidatos.
Como outra fonte interna, as vagas podem ser preenchidas através do remanejamento, que envolve
transferência de pessoal, promoção, transferência com promoção, programas de desenvolvimento e
plano de carreira.
Recrutamento Externo
O recrutamento externo é a procura do candidato certo no mercado de trabalho, o que importa é

que ele esteja disponível para a ocupação do cargo na empresa. O recrutamento externo possui van-
tagens. Dentre elas, podemos citar a possibilidade de introdução de perfis com novos talentos, o que
pode resultar em inovação na composição das equipes de trabalho, atualização no estilo e nas ten-
dências do mercado (FRANÇA, 2009).
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Existem diversas formas de realizar um recrutamento externo, podemos destacar alguns métodos co-
mo: anúncios, agência de recrutamento, cartas casuais de candidatos, banco de dados de candi-
datos, escolas e universidades, sindicatos e associações de classe, tabuletas, propagandas, mu-
rais, indicações, intercâmbio entre empresas, transferências, arquivos, rádio, televisão, congres-
sos, convenções, associações religiosas e culturais. Esta forma de recrutamento tem como vanta-
gens a pré-seleção, a possibilidade de renovar o ambiente e o investimento em novos talentos. Como
desvantagens o recrutamento externo apresenta o fato de ser um processo lento e dispendioso (CLA-
RO, 2011).
Vantagens e desvantagens do recrutamento externo
Recrutamento Externo
• Introduz sangue novo na organização, • Afeta negativamente a motivação dos atuais
funcionários da organização,
• Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de • Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer
novos talentos e habilidades, oportunidades a estranhos,
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos • Requer aplicação de técnicas seletivas para es-
conhecimentos e destrezas, colha dos candidatos externos. Isso significa cus-
tos operacionais.
• Renova a cultura organizacional e a enriquece • Exige esquemas de socialização organizacional
com novas aspirações, para os novos funcionários,
• Incentiva a interação da organização com o • É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro
mercado, que o recrutamento interno.
• Indicado para enriquecer mais intensa e rapida-
mente o capital intelectual.
DICA DO HERON!!!!!!!!!
O curriculum vitae (CV) é muito importante no recrutamento externo, pois funciona como um catálogo
do candidato destacando as principais experiências profissionais e características.
Seguem as principais diferenças entre os recrutamentos interno e externo segundo Idalberto

Chiavenato:
RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO

Os cargos vagos são preenchidos por funcionários Os cargos vagos são preenchidos por candidatos
que são selecionados e promovidos dentro da externos que são selecionados e ingressam na
organização. organização.
Os candidatos são recrutados internamente den- Os candidatos são recrutados externamente no
tro dos quadros da própria organização. mercado de recursos humanos.
Os candidatos já são conhecidos pela organiza- Os candidatos são desconhecidos pela organiza-
ção, passaram por testes de seleção, passaram ção e precisam ser avaliados pelo processo seleti-
por programas de treinamento e foram avaliados vo.
quanto ao seu desempenho.
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As oportunidades de emprego melhor são As oportunidades de emprego são oferecidas ao
oferecidas aos próprios funcionários, que podem mercado, cujos candidatos podem disputa-las.
subir a postos melhores e desenvolver sua carreira
profissional dentro da organização.
Técnicas de Recrutamento Externo
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou

apresentando seu curriculum vitae à organização. As organizações bem sucedidas estão sempre de
portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham
oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrup-
ta.
FIQUE DE OLHO!!!!!
Vamos conhecer algumas técnicas mais utilizadas de recrutamento externo?
1. Anúncios em jornais e revistas especializadas: anúncios em jornais ou revistas especializadas

costumam ser uma boa opção para o recrutamento
2. Agências de recrutamento: a organização pode, em vez de ir direto ao mercado de trabalho, en-

trar em contato com agências de recrutamento. É uma boa opção quando não há uma área de recru-
tamento e seleção estruturada na empresa ou quando precisa de vários candidatos qualificados;
3. Contatos com escolas, universidades e agremiações: a organização pode desenvolver um es-

quema de contatos intensivos com essas entidades e recrutar pessoas com alto potencial profissional;
4. Cartazes ou anúncios em locais visíveis: Sistema de recrutamento de baixo custo e razoável ren-
dimento e rapidez (mais usado para cargos simples);
5. Indicação de funcionários: É outro sistema de recrutamento de baixo custo. A organização esti-

mula seus funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos;
6. Consulta aos arquivos de candidatos: O sistema de arquivamento é feito de acordo com as quali-
ficações mais importantes do candidato, por área de atividade ou por cargo e se baseia no curriculum
vitae ou nos dados da proposta de emprego;
7. Banco de dados de candidatos: Em função do não aproveitamento de candidatos em certos re-

crutamentos, as organizações utilizam um banco de dados onde são arquivados ou currículospara
aproveitamento posterior. Ao buscar um candidato externo, a primeira providência será consultar o
banco de dados.
MENTORIA UFC
8. Internet: Muitas empresas abrem-se diretamente para o envio de currículos pela Internet.
9. Headhunters (caça-talentos): Para a contratação de executivos de alto nível, muitas empresas

costumam socorrer-se de headhunters. A grande vantagem, nesse caso, é a contratação de profissio-
nais qualificados num período de tempo muito menor do que mediante outros procedimentos. Aspec-
to negativo: é um procedimento caro.
Recrutamento Misto
No recrutamento misto são abordadas fontes internas e externas de recursos humanos. Trata-se de
um processo preferido pela maioria das organizações, que busca fazer face às desvantagens do recru-
tamento interno e externo, combinando as duas opções. Pode ser efetuado de três formas. A primeira
como recrutamento externo, seguido de interno. A segunda pode ser recrutamento interno, seguido
de externo. E a terceira forma é através do recrutamento externo e interno simultaneamente (COR-
RENTE, 2008).
DICA DO HERON
Recrutamento online: A internet, hoje, é um canal muito utilizado pelas empresas na realização do
contato com os candidatos, tendo ênfase no cadastro de currículos. Como vantagens, há a otimização
do processo de recrutamento e redução de custos, permitindo ainda a montagem de um banco de
dados de talentos, ao se guardar currículos de candidatos internos e externos.
Avaliação dos resultados do recrutamento
O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia da empresa. O desafio princi-
pal do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. Como toda e qualquer atividade im-
portante, o recrutamento deve proporcionar resultado para ambas as partes.
A avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a
sua função e a que custo. Para que a avaliação seja feita, usamos, em geral, três medidas: critério glo-
bal (cargos preenchidos no tempo normal, a custos baixos, pessoas que permanecem na empresa),
critério orientado para o recrutador (número de entrevistas feitas, qualidade dos entrevistados, % can-
didatos recomendados que são admitidos e desempenham bem, custo por entrevista), critério orien-
tado para o método de recrutamento (número de candidatos apresentados, número de candidatos
qualificados apresentados, custo por candidato, custo por admissão, qualidade dos candidatos admiti-
dos).
Os esforços de recrutamento são mais bem sucedidos quando os recrutadores são escolhidos e trei-
nados. O recrutamento não sai barato, custa tempo e dinheiro, mas compensa. Seu retorno ultrapassa
de longe qualquer investimento neste sentido. Atrair talento é fundamental para o sucesso organizaci-
onal, seja no longo ou no curto prazo.
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SELEÇÃO DE PESSOAS
Após o recrutamento, vem a seleção propriamente dita. O ato de selecionar é uma constância da
natureza. O homem, como parte desse processo, naturalmente seleciona, muitas vezes, sem perceber.
O processo de seleção merece atenção especial, já que é ele que vai definir, por diferentes modos e
com diferentes estratégias, qual candidato vai ficar com a vaga. A seleção de pessoas implica uma
comparação entre as características de cada candidato com um padrão de referência e uma escolha
feita pelo chefe imediato (AIRES, 2007) com o objetivo de manter ou aumentar a eficiência e o desem-
penho do pessoal, bem como a eficácia da organização (CHIAVENATO, 2009).
A seleção é um processo que visa à escolha de pessoas adequadas dentre os candidatos recruta-
dos. Este processo ocorre por intermédio de diversas ferramentas de avaliação e análise e através da
comparação de informações (FRANÇA, 2009).
Conforme descrito por Corrente (2008), o recrutamento encerra-se após o momento em que se de-
termina que não iram mais receber candidatos para ocupação do cargo em aberto. A partir deste mo-
mento, inicia-se o processo de seleção, método pelo qual a empresa escolhe a pessoa que melhor
atinge os critérios para ocupação da vaga disponível, considerando as atuais condições de mercado.
Nesse processo, nem sempre são escolhidos candidatos que aparecem com aptidões ou capacidade
nos níveis mais elevados. São selecionados aqueles que possuem maior afinidade com as perspectivas
e potencialidades pretendidas para o cargo (SANTOS, 1973 apud FRANÇA, 2009).
SELEÇÃO é a atividade que busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais ade-
quados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempe-
nho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Resumidamente, seleção é escolher o melhor
candidato para o preenchimento do cargo.
Conceitos de seleção: alguns conceitos mais cobrados nas provas.
➢ “É o processo de escolher o melhor candidato para o cargo”
➢ “É o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que me-
lhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições
de mercado”
➢ “É a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para es-

colher qual deles deverá receber a oferta de emprego”
➢ “A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas
pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas
pela organização”
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Dica do Heron
A decisão de seleção normalmente é baseada em uma série de etapas cumpridas pelos candida-
tos. A cada etapa, mais candidatos são examinados e eliminados pela organização ou mais candi-
datos aceitam outras ofertas de emprego, saindo da lista de candidatos (IVANCEVICH, 2008, p.
221)
Conforme Chiavenato (2009), existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o
cargo a ser preenchido ou as competências a serem apuradas. Com isso, a seleção passa a ser
configurada basicamente como um processo de comparação e de decisão.
✓ Comparação: é a comparação entre duas variáveis. De um lado, os requisitos que o cargo

exige de seus ocupantes (fornecida pela descrição e análise do cargo) e, de outro lado, o
perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo (obtida por
meio de aplicação das técnicas de seleção);
✓ Decisão: depois da comparação, pode ocorrer de vários candidatos possuírem condições

de ocupar a vaga. Pode-se aplicar as técnicas de seleção e escolher os funcionários que são
mais adequados à vaga.
Modelos de seleção
Como processo de decisão, a seleção possui três modelos:
• Modelo de colocação – há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida a ser preen-

chida por aquele candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato.
• Modelo de seleção – vários candidatos para o preenchimento de apenas uma vaga. É es-
colhido dentre os candidatos, aquele que melhor se adequa ao cargo disponível.
• Modelo de classificação – existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para
cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretende preencher e ele pode ser aprovado ou rejeitado. Se aprovado é admitido. Se rejei-
tado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende
preencher, até se esgotarem os cargos vagos.
MENTORIA UFC
A seleção deve seguir o mesmo conceito do recrutamento, isto é, todas as etapas e ferramentas utili-
zadas no processo seletivo devem servir de parâmetro de comparação entre candidatos e cargo.
Existem algumas ferramentas ou técnicas que podem ser utilizadas na etapa da seleção.
Ferramentas de seleção são técnicas utilizadas para observar e analisar os candidatos

que participam do processo de seleção e comparar com os requisitos exigidos pelo
cargo. Devem ter um caráter prognóstico, identificando traços pessoais que podem
prever o comportamento futuro do candidato como funcionário da empresa (KNAPIK,
2008, p. 148).
Ferramentas de seleção
O primeiro passo para a realização do processo seletivo ocorre por meio do perfil profissiográfico, ba-
seado na coleta de informações sobre o cargo, que pode ser adquirida pelos seguintes procedimentos:
Descrição e aná- A descrição é o levantamento dos aspectos intrínsecos (tarefas, atribuições e res-
lise do cargo: ponsabilidades do cargo) e a análise é o levantamento dos aspectos extrínsecos
(conhecimentos, habilidades, aptidões exigidas para o ocupante do cargo).
Técnica dos inci- Anotação sistemática e criteriosa a respeito de todos os fatos e comportamentos
dentes críticos: que produzem excelente ou péssimo desempenho.
Requisição de Formulário em que o gerente anota os requisitos e as características desejáveis do
pessoal: futuro ocupante do cargo.
Análise do cargo Pesquisa de mercado feita em empresas semelhantes, com cargos que possam ser
no mercado: comparados.
Hipótese de tra- Previsão aproximada do conteúdo do cargo. É utilizada quando nenhuma das al-
balho: ternativas anteriores serve, como nos casos dos cargos novos e que nunca foram
pensados.
MENTORIA UFC
Etapas do processo de seleção
Segundo Banov (2012), as etapas de um processo de seleção são: análise de currículo, entrevista, apli-
cação de testes, dinâmica de grupo e exame médico específico.
➢ Análise de currículo: levando em conta os requisitos do cargo, verifica-se nos currículos ou fi-
chas de solicitação de emprego, a pessoa ideal para vaga. Neles contêm dados que possibilitam
o levantamento das competências dos candidatos.
➢ Entrevista: é a técnica de seleção mais usada. Ela permite averiguar conhecimentos, esclarecer
dados que não estejam claros no currículo e informar aos candidatos tudo sobre o cargo e as
propostas da empresa. Ela pode ser feita por mais de um entrevistado e um entrevistador.
➢ Aplicação de testes: os testes aplicados geralmente são conhecimentos gerais, conhecimentos

específicos, capacidade e psicológicos. Muitos deles têm sido adaptados para serem aplicados
por computador e outros estão sendo desenvolvidos.
➢ Dinâmica de grupo: é um conjunto de técnicas, que reúne no mínimo 6 e no máximo 12 can-

didatos, concorrendo a uma mesma vaga. O objetivo é observar a relação em grupo e caracte-
rísticas pessoais de cada candidato.
➢ Exame médico específico: é sempre eliminatório, pois trata-se de um exame específico, ligado
à função. Com o resultado dos exames, é possível prever com margem menor de erro o com-
portamento e o desempenho de um determinado candidato em uma determinada função.
Técnicas de seleção
1. Entrevista de Seleção
Segundo Guimarães & Arieira (2005) “a entrevista é seguramente a técnica mais utilizada em todas as
organizações, ela tem inúmeras aplicações, desde uma entrevista preliminar para o recrutamento, a
entrevista de desempenho, entrevista de caráter social, até entrevista de desligamento, a qual poderá
ser subsídio para as políticas de administração de recursos humanos das organizações” e que para
Chiavenato (2009) “é a técnica mais amplamente utilizada nas grandes, médias e pequenas empresas.
Embora careça de base científica e situe-se como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a
entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.”.
Na realidade, a entrevista é o processo de comunicação entre duas pessoas ou mais que intera-
gem entre si. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro, o entrevistado ou entrevis-
tados. As entrevistas podem ser classificadas em função do formato das questões e das respostas em
quatro tipos (CHIAVENATO, 2009):
➢ Entrevista totalmente padronizada. Entrevista estruturada, fechada ou direta, com roteiros

preestabelecidos, na qual o candidato é solicitado a responder questões padronizadas e previ-
MENTORIA UFC
amente elaboradas. Apesar de sua aparente limitação, podem assumir uma variedade de for-
mas, como escolha múltipla, verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada, identificação de
formas, etc.;
➢ Entrevistas padronizadas apenas quanto às perguntas ou questões. Perguntas previamente

elaboradas, mas permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre. O entrevistador recebe uma
listagem (checklist) de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candidato;
➢ Entrevista diretiva: Não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. Aplicada
apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. O entrevistador precisa
saber formular as questões de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de res-
posta ou informação requerida;
➢ Entrevista não diretiva: Não especifica nem as questões, nem as respostas requeridas. São en-
trevistas totalmente livres e cuja sequência e orientação fica a cargo de cada entrevistador. São
criticadas em virtude de sua baixa consistência, por não haver um roteiro ou itinerário preesta-
belecido para cada entrevista;
➢ Entrevista comportamental: Técnica que permite avaliar as habilidades do candidato, desen-

volvidas ao longo de sua trajetória profissional, referentes aos cargos que ocupou. Perguntas
exigem que o candidato descreva as ações, comportamentos e sentimentos em diversos mo-
mentos de sua carreira. A entrevista deve ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas
específicas ligadas a situações profissionais, que levem a resposta com verbos de ação no pas-
sado. Leva o candidato a uma resposta completa composta por três partes: Contexto – como
era a situação; Ação – o que ele fez; Resultado – quais os resultados obtidos a partir da ação
tomada.
2. Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade
As provas de conhecimento ou de capacidade são instrumentos para avaliar tanto quanto objetiva-
mente os conhecimentos e habilidades adquiridas por meio de estudo, da prática ou do exercício. Pro-
curam medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo, bem como o
grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. Em função da variedade de provas de conheci-
mentos ou de capacidade, costuma-se classifica-las quanto à maneira, à área abordada e à forma.
1) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:
✓ Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. São per-
guntas verbais específicas objetivando respostas verbais específicas;
✓ Escritas: provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas para aferir co-
nhecimentos adquiridos;
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✓ De realização: provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira
uniforme e com tempo determinado, como: digitação, desenho, manobra de veículos ou usina-
gem de peças;
2) Classificação quanto à área de conhecimentos abrangidos:
✓ Provas gerais: provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de conhecimentos;
✓ Provas específicas: provas pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente re-

lacionados ao cargo em referências. Se o cargo for de químico de produção, a prova versará
sobre os assuntos da especialidade.
3) Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas:
✓ Provas tradicionais: provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser improvisada, pois não
exigem planejamento. Longas, explicativas e demoradas. Abrangem um número menor de
questões pelo fato de exigirem respostas. Amplamente utilizadas em nossas escolas;
✓ Provas objetivas: provas estruturadas, também denominadas testes, na forma objetiva, cuja
aplicação e correção são rápidas. Os principais tipos são: testes de alternativas (certo/errado,
sim-não, etc.); testes de preenchimento de lacuna (com espaços abertos para preencher); testes
de múltipla escolha (com três, quatro ou cinco alternativas); testes de ordenação ou conjugação
de pares (como: países numerados de um lado e várias capitais, ao acaso, do outro).
3. Testes psicológicos
O termo teste designa um conjunto de provas que se aplicam as pessoas para apreciar seu desenvol-
vimento mental, aptidões, habilidades, conhecimentos, etc. O teste é geralmente utilizado para
servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de orientação profissional,
de avaliação profissional, de diagnóstico de personalidade, etc. Sua função é analisar essas amostras
de comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com pa-
drões baseados em pesquisas estatísticas. Os testes psicológicos focalizam principalmente as aptidões
procurando a determinação de quanto elas existem em cada pessoa, com o intuito de generalizar e
prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho.
Os testes psicológicos baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas, que podem ser físicas,
intelectuais e de personalidade. Analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação
ao conjunto de indivíduos tomados como padrão de comparação.
4. Testes de personalidade
Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam aque-
les determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) como pelo temperamento (tra-
ços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e
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que é capaz de distingui-la das demais. Os testes de personalidade são genéricos quando revelam tra-
ços gerais de personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos. Os testes
de personalidade são chamados específicos quando pesquisa determinados traços ou aspectos da
personalidade, como equilíbrio emocional, tolerância a frustrações, interesses, motivação, etc. Tanto a
aplicação como a interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a participação de
um psicólogo.
5. Técnicas de simulação
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em

grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social. Seu ponto de partida
é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco – contexto dramático – no momento
presente, no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais proxima-
mente do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e
permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas – contexto grupal – que assistem à sua
atuação e podem vir ou não a participar da cena. São essencialmente técnicas de dinâmica de gru-
po. A principal técnica de simulação é o psicodrama, ou seja, cada pessoa põe em ação os papéis
que lhe são mais característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interação
com outra (s) pessoa (s). O erro provável intrínseco a qualquer processo seletivo pode ser sensivel-
mente reduzido e, inclusive, o próprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo pre-
tendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar. A simulação promove re-
troação e favorece o autoconhecimento e a autoavaliação. As técnicas de simulação devem ser neces-
sariamente conduzidas por psicólogos e não por leigos.
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Treinamento e desenvolvimento de Pessoal
Treinamento
O treinamento é apenas um dos componentes do processo de desenvolvimento que inclui todas as

experiências que fortalecem e consolidam as características de empregados desejáveis em termos de
seus papéis funcionais. Para Milkovich e Boudreau (2009) o treinamento é um processo sistemático
para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma
melhoria da adequação entre características dos empregados e as exigências dos papéis funcio-
nais. O treinamento é sem dúvida um grande negócio.
Chiavenato (2009) define o treinamento como processo de formação educacional focada no curto
prazo aplicado de maneira sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem co-
nhecimentos e habilidades. Para Marras (2000) o treinamento é um processo de assimilação cul-
tural a curto prazo que objetiva repassa ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes rela-
cionadas diretamente a execução da tarefa ou otimização do trabalho.
O treinamento é a educação profissional que adapta a pessoa para um cargo ou função. Os objetivos
do treinamento são preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo; pro-
porcionar oportunidade para o continuo desenvolvimento pessoal e mudança de atitude das pessoas.
O treinamento provoca mudança no conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes de cada em-
pregado. T&D são diferentes entre si. Para Marras (2002) o treinamento prepara o home para a reali-
zação de tarefas especificas, enquanto um programa de desenvolvimento oferece ao treinando uma
macrovisão do business, preparando-o para voos mais altos, a médio e logo prazos.
O treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras e

conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequação entre as características dos empre-
gados e exigências dos papéis funcionais, e o desenvolvimento é o processo de longo prazo pa-
ra aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-las futuros membros
da organização. (BOAS; BERNARDES, 2009, p.171).
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FIQUE DE OLHO!!!!!
Vamos ver algumas definições de treinamento mais cobradas pela nossa banca examinadora?
➢ “O treinamento refere-se a eventos de curta e média duração que buscam aumentar o desem-
penho do funcionário no trabalho”
➢ “Treinamento é o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e or-

ganizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes em
função de objetivos definidos”
O treinamento, no entanto consiste na atividade responsável que se destina a transmitir o conheci-

mento tendo como objetivo alcançar a eficiência, desenvolvendo as habilidades alvejando o cresci-
mento no aspecto profissional bem como o cultural do indivíduo como também da organização no
que diz respeito à aquisição e manutenção de uma mão de obra qualificada mais apta para compre-
ender e superar os desafios. Para Marras (2009, p. 148), o treinamento distingue-se em dois tipos de
objetivos; o específico e o genérico. Entre os objetivos específicos mais relevantes, destacam-se:
Objetivos específicos do T&D

Formação pro- Atingir um grau adequado de capacidade laboral para determinada profissão,
fissional passando adiante todos os conhecimentos e práticas específicas imprescindí-
veis ao desempenho da função.
Especialização Proporcionar ao treinando uma área de conhecimento ou prática específica
dentro de um campo de trabalho para otimizar os resultados.
Reciclagem Rever os conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho com renovação ou
atualização conforme as necessidades.
De forma equilibrada com prática, a formação, a especialização como também a reciclagem são fato-
res importantes para obtenção dos objetivos, entretanto se torna ainda mais relevante o que o indivi-
duo faz de prático para modificar suas atitudes bem como seu comportamento com o que aprendeu.
Já entre os objetivos genéricos mais importantes, encontram-se:
Objetivos genéricos do T&D, Marras (2009:148).

Aumento direto Conforme o treinamento possibilita a realizar ações mais precisas e corretas,
da produtivida- ocorrerão melhorias nos movimentos, tempos de produção, bem como, na
de relação entre fatores de produção, insumos e resultados no trabalho.
Aumento direto A qualidade do trabalho tende a maximizar de acordo com o conhecimento
da qualidade sobre aquilo que é realizado e também de acordo com o grau de responsabi-
lidade que cabe a cada indivíduo no processo produtivo.
Incentivo moti- Todo ser humano tem como meta ser eficiente e eficaz, treiná-los os oferece
vacional essa possibilidade.
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Otimização pes- É pelo treinamento que o indivíduo se desenvolve profissionalmente, traba-
soal e organiza- lhadores, satisfeitos, e motivados transformam os ambientes das organiza-
cional ções, tornando-os adequados para o alcance da excelência em termos de de-
senvolvimento da organização.
Atendimento de As constantes transformações ocorridas no decorre dos anos nas quais as or-
exigências das ganizações vêm enfrentando, como mudanças tecnológicas, de processo,
mudanças comportamentos entre outras, nas quais pressiona diretamente o todo o cor-
po estrutural da organização. As organizações convencionais utilizam o trei-
namento como ferramenta principal para enfrentar e acompanhar os resulta-
dos dessas transformações que as atingem. Já as organizações de ponta para
a prevenção de eventuais mudanças ocorridos no ambiente fazem o uso do
treinamento.
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas.
Levantamento/diagnóstico de necessidades de treinamento
A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento que a organiza-

ção apresenta. Essas necessidades nem sempre são claras e precisam ser diagnosticadas a partir de
certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las. Necessidades de trei-
namento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma
pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre
o que deveria ser e o que realmente é.
Para levantar essas necessidades de treinamento as organizações utilizam alguns métodos que
falaremos a seguir:
1. Análise organizacional: Envolve a empresa como um todo. Consiste na identificação do

comportamento da organização; como se efetua, a que se deve e quais os fatores que difi-
cultam e facilitam o seu crescimento; quais os recursos disponíveis para a consecução de
seus objetivos e; quais as áreas em que o treinamento se torna necessário. Os conhecimen-
tos e capacidades que as pessoas dispõem estão levando a empresa a cumprir bem a sua
missão, visão e objetivos estratégicos? Em quais áreas é necessário melhorar?
Por envolver a empresa em sua globalidade, é natural que a análise organizacional requeira
grande quantidade de informações, tais como: objetivos, produtos, tecnologia, pessoas,
imagem, clima organizacional, etc.
Uma acurada análise organizacional possibilita identificar como ocorre o crescimento da
empresa, a que se deve e quais os fatores que o dificultam. Permite ainda verificar em que
medida as pessoas disponíveis vêm contribuindo para o alcance dos objetivos da empresa.
2. Análise das tarefas/estrutura de cargos: O treinamento tem como objetivo fundamen-

tal capacitar as pessoas para o desempenho das atribuições de seus cargos. Os cargos, por
sua vez, são constituídos por tarefas que devem ser desempenhadas segundo determinados
padrões. Assim, a análise de tarefas/cargos consiste no exame dos requisitos e especifica-
MENTORIA UFC
ções dos cargos quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes que as pessoas deverão
desenvolver para desempenhar adequadamente seus cargos.
A análise das tarefas/cargos requer a obtenção dos seguintes dados – atividades que com-
põem a tarefa, responsabilidades do executante, condições de trabalho e riscos, e conheci-
mentos, habilidades e atitudes requeridas. Esses dados podem ser obtidos mediante proce-
dimentos diversos. Os mais comuns são: questionário, entrevista, observação e discussão
em grupo.
3. Análise das pessoas: Consiste em verificar em que medida os empregados dispõem de

conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o desempenho das tarefas necessá-
rias para o alcance dos objetivos da organização. Do confronto da análise organizacional,
análise das pessoas e a análise das tarefas/cargos é que são identificadas as necessidades
de treinamento (os objetivos da organização, o que os cargos requerem para atingir esses
objetivos e o que as pessoas possuem atualmente).
A análise das pessoas pode ser feita, também, por meios diversos, tais como: entrevistas,
testes e simulações. Entretanto, o mais efetivo consiste na observação direta ou indireta na
execução das tarefas do cargo.
Programação/desenho do treinamento
Após o diagnóstico/levantamento de necessidades, passa-se à prescrição de ações com vista em saná-

las, ou seja, na programação das atividades de treinamento. A programação do treinamento é um pro-
cesso desenvolvido com base no diagnóstico/levantamento que visa proporcionar com a máxima efi-
cácia possível o desencadeamento das ações necessárias para o alcance dos objetivos pretendidos.
Na programação do treinamento são definidos:
a) Quais os conteúdos a serem desenvolvidos: deve-se levar em conta. Conteúdo, vali-

dade (devem ser dignos de confiança, atualizados), significação (devem estar relacionados
com as experiências pessoais dos treinandos), flexibilidade (devem considerar os interesses
e necessidades dos treinandos), adequação ao nível dos treinandos e adequação ao tempo;
b) Quais os métodos, técnicas e instrumentos que devem ser utilizados: Modalidades

de treinamento, tais como – quanto à clientela, quanto à finalidade (voltado ao conteúdo
ou ao processo), quanto ao momento, quanto ao local, quanto ao nível de tecnologia em-
pregado; Estratégias de ensino, tais como diferenças individuais (identificar diferenças na
capacidade de aprender e, sempre que possível, oferecer treinamento individualizado), mo-
tivação (motivação é interna, logo o treinamento será motivador quando representar uma
resposta às necessidades do treinando), atenção (treinamento deve despertar atenção pa-
ra a aprendizagem), feedback (o instrutor facilita a aprendizagem na medida em que forne-
ce informações acerca do desempenho do treinando), retenção (o instrutor utilizará técni-
cas para melhor retenção do conteúdo), transferência (criar situações práticas que facilitem
a transferência do que foi treinado para além do ambiente de treinamento); Estratégias de
treinamento, tais como exposição (modalidade mais utilizada), discussão em grupo (re-
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comendada quando se deseja favorecer a reflexão acerca de conhecimentos obtidos medi-
ante leitura ou exposição), demonstração (estratégia mais adequada para o ensino de habi-
lidades manuais), estudo de caso, dramatização (representação de situações reais), jogos,
leituras e instrução programada.
c) Quais os recursos necessários (infraestrutura) para colocá-lo em prática;
d) Qual o custo provável para a sua implementação;
e) Como serão avaliados e mensurados os resultados finais obtidos no treinamento.
Implementação/execução do treinamento
A execução de treinamento é elaborada a partir da programação e centrada na relação instrutor-

aprendiz. Os aprendizes são pessoas que anseiam adquirir novos conhecimentos ou melhorá-los na
perspectiva de executar um melhor trabalho na sua tarefa e os instrutores são especialistas de deter-
minada área ou atividade que repassa o conhecimento ao aprendiz de forma organizada.
A execução do treinamento requer algumas providências como:
a) Qualificação dos instrutores: esses deverão possuir certas características pessoais, co-
mo – facilidade no relacionamento, interesse pelo assunto, fluência na comunicação, etc;
b) Seleção dos treinandos: os resultados do treinamento costumam ser melhores quando

ao treinandos são organizados em turmas de acordo com suas aptidões e interesses pesso-
ais;
c) Qualidade do material, equipamentos e instalações;
d) Apoio administrativo: envolvendo registro de frequência, comunicações aos participan-

tes, distribuição de material instrucional, etc;
e) Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa (envolvimento das chefias).
Educação Corporativa
Segundo Costa (2001, p. 12) “A educação corporativa surgiu da necessidade de aumentar a competiti-
vidade das empresas em resultados mensuráveis, através do desenvolvimento do capital humano”.
A Educação Corporativa consiste em um projeto de formação desenvolvido pelas empresas, que tem
como objetivo “institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, proporcionando a aqui-
sição de novas competências vinculadas às estratégias empresariais”
MENTORIA UFC
O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDIC, (2015) descreve que:
Educação Corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pes-
soas e de gestão do conhecimento tendo como orientação à estratégia de longo prazo de
uma organização. Educação Corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualifi-
cação de mão de obra. Trata-se de articular coerentemente as competências individuais e
organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de Educação
Corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao
aumento da competitividade de seus produtos, bens ou serviços.
No Brasil, a Educação Corporativa emerge na década de 1990 com a política neoliberal implementada
no então governo Fernando Collor de Mello, no quadro de abertura econômica do país que impulsio-
nou a ideologia da competição para o mercado globalizado. Esse modelo educacional assumido pelas
empresas surgiu “no auge do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP” (Martins,
2004, p.10).
Princípios da Educação Corporativa

1 - Princípio da competitividade
2 - Princípio da Perpetuidade
3 - Princípio da conectividade
4 - Princípio da disponibilidade
5 - Princípio da cidadania
6 - Princípio da parceria
7 - Princípio da sustentabilidade
CARACTERÍSTICAS DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
✓ Espaço físico – Segundo Martins (2004), as unidades de Educação Corporativa têm o espaço fí-
sico mais como um conceito do que uma realidade.
As estratégias pedagógicas podem ocorrer por meio da educação presencial, à distân-

cia ou semipresencial. A modalidade à distância proporciona um aprendizado através
de um ambiente virtual. Há instituições que atuam apenas em espaços virtuais, através
da modalidade da Educação à Distância – EAD – ou o e-learning – aprendizado eletrô-
nico –, propiciando maior flexibilidade do treinamento, uma vez que o aluno tem
“mais liberdade para escolher o local e a hora para aprender, [além de proporcionar] a
redução do custo” (Blois e Melca, 2005, p.59). Existem instituições que contam com
espaços físicos próprios, direcionados aos treinamentos dos seus funcionários, e even-
tualmente, utilizam espaços acadêmicos ou hotéis.
✓ As novas tecnologias - As novas tecnologias educacionais tornaram-se um ganho para a infra-

estrutura educacional viabilizada pelas empresas. Através da Educação à Distância a “qualifica-
ção dos funcionários é realizada em um tempo menor e com custos reduzidos, salientando que
a economia de tempo pode chegar a 50%, e de custo a 60%, em relação aos cursos presenciais”
MENTORIA UFC
(Quartiero e Cerny, 2005, p.37). Através das ferramentas tecnológicas, o trabalhador pode
aprender por meio de videoconferências, de cursos ministrados pela Internet, ou até mesmo pe-
la Intranet da empresa. Nesse contexto, não existe mais a necessidade do trabalhador ausentar-
se para fazer a capacitação, uma vez que o conhecimento ‘vai a ele’.
✓ Público-alvo – Pretende atender aos ‘colaboradores internos’ – os funcionários –, ‘os colabora-

dores externos’ – os familiares dos funcionários, fornecedores, clientes e a comunidade em ge-
ral que são atendidos, principalmente, por intermédio das ações de responsabilidade social.
✓ Corpo docente – Cerca de 70% dos docentes são os próprios gerentes e executivos das insti-
tuições corporativas, enfatiza-se a atuação destes como forma de “agregar valor à cadeia pro-
dutiva” (Martins, 2004, p.44). A utilização dos gerentes traz um duplo benefício ao conhecimen-
to organizacional:
[...] receber gerentes [...] não apenas para ensinar os conceitos que utilizam todos os dias na
sua vida profissional, mas também para adequar esses conceitos à realidade dos [‘colaborado-
res’]. [...] [Além], das vantagens econômicas. Em vez de contratar facilitadores profissionais,
[usa-se] a própria força de trabalho (Meister, 1999, p. 22).
✓ Certificação - A maior dificuldade encontrada pelas empresas está na certificação dos cursos
de educação formal. Somente instituições acadêmicas credenciadas pelo Ministério da Educa-
ção (MEC) ou secretarias de educação (no caso da Educação Básica) podem emitir diplomas. A
estratégia encontrada pelas empresas foi realizar parcerias com as ‘Universidades Tradicionais’ –
nomenclatura pela qual o mundo corporativo denomina as Universidades Acadêmicas. Essas
parcerias podem ser para validar a certificação dos cursos, como também para formatar um
curso de acordo com a encomenda da empresa. Existem parcerias das empresas tanto com es-
colas e universidades públicas quanto privadas.
Um modelo de educação profissional pautado pelo mercado e tendo como principal finalidade a dis-
seminação da cultura organizacional e o atendimento do plano estratégico da empresa, não atende à
necessidade social de um projeto de formação humana comprometido com a construção de justiça
social e a igualdade.
Educação Formal e Educação Corporativa
Após o advento da Lei de Diretrizes e Bases em 1996, a educação formal sofreu grandes transforma-
ções podendo, assim, oferecer ao mundo empresarial, cursos e programas destinados ao aperfeiçoa-
mento e à especialização profissional, em nível de pós-graduação (atualização, aperfeiçoamento, espe-
cialização ou mestrado profissional), sequencial (para complementação de estudos ou para formação
para o trabalho) ou de extensão (cursos de duração menor, com o objetivo de reciclagem/atualização
profissional ou de informação e atualização de conhecimentos gerais).
Os programas atualmente podem ser abertos à comunidade empresarial ou fechados, especialmente

planejados para determinada organização, levando-se em consideração as necessidades do cliente e
MENTORIA UFC
as características de seu negócio. Assim, com essas mudanças que ocorreram no ensino superior ficou
aberto o caminho para o surgimento e o fortalecimento das instituições de educação corporativa no
Brasil, no que tange aos aspectos de organização, constituição, regulamentação da educação profissi-
onal e de parceria com as Instituições de Ensino Superior.
Tabela: Diferenças entre a Educação Formal e a Educação Corporativa:
Educação Formal Educação Corporativa

Necessita de credenciamento e reconhecimento Dispensa credenciamento ou reconhecimento
oficiais oficial – o seu reconhecimento é pelo mercado
Diplomas para terem validade têm que ser regis- Diplomas não necessitam de registro – o que vale
trados é a aprendizagem
Cursos e programas são regulados por lei e estru- Cursos e programas são livres, atendendo às ne-
turados segundo normas rígidas do MEC cessidades das pessoas que integram as organiza-
ções.
Estrutura organizacional baseada em colegiados, Estrutura organizacional livre de órgãos colegia-
burocratizando e/ou dificultando decisões rápidas dos burocráticos – decisões estratégicas mais
e estratégicas. ágeis.
Qualidade mensurada por padrões quantitativos e Qualidade avaliada pelo mercado
alheios à realidade
Rigidez na oferta de períodos letivos (anuais ou Flexibilidade na oferta de períodos letivos – mó-
semestrais) dulos diferenciados – fins de semana, quinzenais,
bimestrais, etc.
Preponderância de aulas expositivas, teóricas. Preponderância de metodologias que privilegiam
a aprendizagem por meio de atividades práticas,
de exercícios, estudo de casos, simulação, jogos
de empresas etc.
Currículo ou diretrizes curriculares nacionais Currículo "sob medida"
Corpo docente acadêmico dissociado da realida- Corpo docente altamente profissional, praticando
de profissional o que transmite ao educando
Sistema educacional formal Sistema integrado de gestão de talentos humanos
de um negócio
Aprendizagem temporária Aprendizagem contínua
Modelo baseado na graduação: liga o conheci- Liga o conhecimento, nem sempre estruturado, às
mento estruturado à formação técnica e científica necessidades estratégicas de uma organização.
de um indivíduo
Vínculo aluno-escola Vínculo empresa-talento
Ênfase no passado Ênfase no futuro
Instalações físicas (campus) Redes de aprendizagem
Aprendizagem baseada em conceitos acadêmicos Aprendizagem baseada na prática do mundo dos
negócios
Ensino não acompanha a velocidade das mudan- Ensino em tempo real
ças
MENTORIA UFC
Aprendizagem individual Aprendizagem coletiva
Ensina a estudar e pesquisar Ensina a pensar e praticar
Ensina crenças e valores universais Ensina crenças e valores do ambiente de negócios
Fonte: Monteiro (apud Ferronato, 2005)
Dificuldades para implantação das Escolas Corporativas
• Os funcionários e dirigentes não se envolvem no projeto
• Ausência de estratégia definida
• Relacionamento com as instituições de ensino tradicionais
• Sustentabilidade financeira
• Ausência de sistemas de avaliação do capital intelectual
Universidade Corporativa
O termo Universidade Corporativa foi criado na década de 1980, nos Estados Unidos, por Jeanne
Meister, presidente da Corporate University Xchange Inc., empresa norte americana de consultoria em
Educação Corporativa, e foi a partir daí que a prática da criação de institutos voltados para o desen-
volvimento dos colaboradores ganhou força. No Brasil, essa prática se desenvolveu um pouco mais
tarde, nos anos de 1990, e foi a partir de então, que se tornou uma alternativa para as empresas que
buscavam através do ensino uma vantagem no mercado brasileiro.
Meister (1999 p: 8) define UC como sendo: [...] um guarda-chuva estratégico para o desenvolvi-
mento e a educação de funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias
organizacionais, além de um laboratório de aprendizagem para a organização de um polo per-
manente.
Universidades Corporativas (UC’s) são a consolidação de práticas de Educação Corporativa atra-

vés de estruturas de ensino, físicas ou virtuais, criadas pelas organizações, que se utilizam de
metodologia acadêmica com o intuito de suprir as falhas do ensino oferecido pelo Governo ou
por entidades de ensino particulares, que muitas vezes não acompanham as mudanças do mer-
cado ou as inovações tecnológicas.
Os docentes de uma UC podem ser professores universitários, consultores externos ou profissionais

atuantes no ambiente empresarial, que possuam certas habilidades (VERGARA, 2000 p: 21). Esses pro-
fissionais devem possuir não apenas conhecimento acadêmico, mas é importante que tenham experi-
ência na área operacional, ou seja, na prática do negócio, para que assim consigam além de apenas
transmitir o conhecimento, proporcionar também uma experiência condizente com a realidade viven-
ciada nas organizações. São os líderes que assumem geralmente essa função de educadores, por co-
nhecerem melhor o cotidiano da organização.
MENTORIA UFC
No Brasil, a empresa que primeiro utilizou este conceito de Universidade Corporativa, já praticado em
outros países, foi a Accor, empresa hoteleira com sede na França, que instalou seu campus em 1992 na
cidade de Campinas, São Paulo, após a instalação da primeira UC, outras empresas também aderiram
às Universidades Corporativas, entre elas estão a Natura, Rede Carrefour, Sadia, Motorola, Mc Do-
nald’s, Algar, Brahma, BankBoston, Amil, entre outras. Inicialmente, os principais setores a aderir às
Universidades Corporativas eram o industrial e de serviços, mas essa prática se expandiu ganhando
também outros setores como o financeiro, saúde, telecomunicações e serviços públicos, alcançando
diferentes perfis de organizações (ALPERSTEDT, 2001, p: 157).
Educação a Distância
Com a EaD, o conhecimento se tornou mais acessível através do advento da internet, porém o surgi-
mento desta modalidade não se deu através desta tecnologia. Seu início tem registros de mais de um
século, onde o envio de material impresso por correspondência proporcionava a realização de cursos à
distância. Nessa época, países como Estados Unidos e Inglaterra utilizavam o Ensino a Distância para
realização de cursos sem valor acadêmico conforme afirmam Tachizawa e Andrade (2003) que “no fi-
nal do século XIX instituições particulares nos Estados Unidos e na Europa ofereciam cursos por cor-
respondência destinados ao ensino de temas e problemas vinculados a ofícios de escasso valor aca-
dêmico”.
A educação a distância vem crescendo rapidamente em todo o mundo. Incentivados pelas possibilida-
des decorrentes das novas Tecnologias da Informação e das Comunicações – TICs e por sua inserção
em todos os processos produtivos, cada vez mais cidadãos e instituições veem nessa forma de educa-
ção um meio de democratizar o acesso ao conhecimento e de expandir oportunidades de trabalho e
aprendizagem ao longo da vida.
De forma simples, educação a distância significa educação independente de distâncias. Assim,

considera-se que a diferença básica entre educação presencial e a distância está no fato de que, nesta,
o aluno constrói conhecimento – ou seja, aprende e desenvolve competências, habilidades, atitudes e
hábitos relativos ao estudo, à profissão e à sua própria vida, no tempo e local que lhe são adequados,
não com a ajuda em tempo integral da aula de um professor, mas com a mediação de professores
(orientadores ou tutores), atuando ora a distância, ora em presença física ou virtual, e com o apoio de
sistemas de gestão e operacionalização específicos, bem como de materiais didáticos intencionalmen-
te organizados, apresentados em diferentes suportes de informação, utilizados isoladamente ou com-
binados, e veiculados através dos diversos meios de comunicação.
Para Prado (2005), a utilização desses recursos transforma o processo de comunicação entre os indiví-
duos e atribuem novos significados na troca de informações e compartilhamento do conhecimento.
Uma das maiores contribuições geradas pelas inovações tecnológicas é a possibilidade do ensino a
distância (EAD), no qual diversos tipos de treinamentos vem sendo usados pelas organizações como
uma estratégia de ampliar suas ações. As características das metodologias mais utilizadas pela organi-
zação alvo deste estudo nesta plataforma são:
MENTORIA UFC
O E-learning que é um modelo de ensino não presencial a distância, disponibilizado pelo computa-
dor, e oferecido pela internet, podendo ser acessado de qualquer lugar do mundo, a qualquer hora
(PIRES, 2006). O e-learning é a interação humana em tempo real, via internet, possibilitando que a
organização e pessoas reúnam-se com custos decididamente mais baixos para uma variedade de pro-
pósitos e negócios, seja para reuniões com clientes, eventos de marketing e transferência de conheci-
mento entre parceiros e colaboradores (NAVICKAS, 2001).
O Blended Learning é uma evolução do e-learning, refere-se a um sistema de formação, onde gran-
de parte do conteúdo é realizado a distância, pela internet, possui algumas aulas presencias, no entan-
to, é necessário ir aos encontros presencias para garantir a formação do aluno, algumas de suas van-
tagens são: possibilitar dinâmicas coletivas, melhorar a integração entre os participantes, melhorar a
capacidade de avaliação dos alunos (VALENTE, 2014).
Este método, é um conceito de online caracterizada pelo uso de soluções mistas, utilizando uma varie-
dade de métodos de aprendizagem que ajudam a acelerar o aprendizado, garantindo a colaboração
entre participantes e permitem gerar e trocar conhecimentos. O conceito faz uso de inserção de diver-
sos métodos em resposta ao planejamento instrucional previamente definido (CHAVES FILHO, et al.,
2006).
Desenvolvimento de Pessoal
Milkovich e Bourdreau (2010) definem o desenvolvimento como um processo de longo prazo que
intervém positivamente nas capacidades dos empregados, bem como em sua motivação, tor-
nando-os figuras valiosas para a empresa, neste contexto, o desenvolvimento inclui o treinamento, a
carreira e outras experiências.
PACHECO et al (2005) definem o desenvolvimento como uma linha de crescimento com diversos está-
gios, dessa forma, sempre que um indivíduo conclui um estágio, ele já esta preparado para começar
um novo desafio para o seu desenvolvimento pessoal. Algumas características individuais da pessoa
em treinamento (experiência, vivência, percepção, capacidade de autodesenvolvimento) são de extre-
ma importância para obtenção dos resultados esperados. Por fim, Pacheco et al (2005) concluem que
o desenvolvimento será mais rápido e vantajoso se o colaborador estiver exercendo um cargo de que
ele gosta e tiver aptidão no que faz.
Para Aquino (1980), o desenvolvimento tem como objetivo explorar o potencial de aprendizagem, e a
capacidade produtiva do colaborador, de maneira a maximizar seu desempenho profissional e motiva-
cional.
Hoje, as organizações estão exigindo novos conhecimentos, habilidades e atitudes de todas as pesso-
as. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionários.
MENTORIA UFC
Métodos de desenvolvimento de pessoas
Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de desenvolvimento de ha-

bilidades pessoais no cargo e fora do cargo.
De acordo com Chiavenato (2004) pontua que existem vários métodos para que possamos fazer o de-
senvolvimento de pessoas e os principais métodos são:
1- Rotação de cargos: significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização no

esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades, a rotação do cargo pode ser hori-
zontal ou vertical. Sendo que a rotação vertical significa a promoção provisória da pessoa para uma
nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto
prazo para absorção dos conhecimentos e experiências da mesma complexidade. Todo esse processo
de rotação de cargos representa excelente método de ampliar a exposição da pessoa às operações da
organização e transformar especialistas em generalistas, permitindo novas experiências individuais e
estimula o desenvolvimento de novas ideias e proporciona novas oportunidades.
2 - Posições de assessoria: Significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado nível poten-
cial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da
organização.
3 - Aprendizagem prática: É uma técnica de treinamento através da qual o treinamento se dedica a

um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros
departamentos.
4 - Atribuição de comissões: Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de

trabalho compartilhado da tomada decisões, aprender pela observação dos outros e pesquisar pro-
blemas específicos da organização.
5 - Participação em cursos e seminários externos: É uma forma tradicional de desenvolvimento

através de cursos formais de leitura e seminários.
6 - Exercícios de simulação: A simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também uma

técnica de treinamento e desenvolvimento.
7 - Treinamento (outdoor) fora da empresa: Uma recente tendência é a utilização de treinamento

externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos
que não existem dentro da organização e que precisão ser obtidos fora dela.
8 - Estudo de casos: É um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descri-
ção escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido.
MENTORIA UFC
9 - Jogos de empresas: Também denominados management games ou business games, são técnicas
de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas com as outras
tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de empresas.
10 - Centros de desenvolvimento internos: são métodos baseados em centros localizados na em-

presa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habili-
dades pessoas.
11- Coaching: O gerente pode integrar vários papéis como líder renovador, preparador, orientador e
impulsionador para se transformar em um coach.
Existem dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo:
a) Tutoria: é a assistência que executivos da cúpula oferecem a pessoas que aspiram subir
a níveis mais elevados dentro da organização. Dá-se o nome de tutoria (mentoring), quan-
do um gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. As-
sim como um técnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor
proporciona orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha, dá críticas e sugestões
para ajudar no crescimento dos funcionários;
b) Aconselhamento de funcionários: o gerente proporciona aconselhamento no sentido

de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. O aconselhamento se aproxi-
ma da atividade de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorre quando
surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o proces-
so de disciplina.
MENTORIA UFC
Avaliação de desempenho
Para MARRAS (2000, p. 173) “A avaliação de desempenho (AD) é um instrumento gerencial que
permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo,
em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.)”.
Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho consiste na análise e mensuração siste-

mática do desempenho de cada indivíduo na organização, levando em consideração as atividades
desempenhadas, as metas estipuladas, os resultados a serem alcançados e o potencial de desenvolvi-
mento. Nesse processo, é possível julgar quantitativa e qualitativamente as qualidades e a contribuição
do indivíduo na organização.
A avaliação de desempenho também é chamada de avaliação do mérito, avaliação de pessoal,

relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal.
Entre os principais benefícios da implantação de um processo de avaliação de desempenho estão lo-

calização de problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de ade-
quação da pessoa ao cargo, de possíveis dissonâncias ou carência de treinamento, além de propiciar a
possibilidade de resolução desses problemas com a adoção de ações para melhoria do desempenho
do funcionário.
Um dos principais objetivos da avaliação de desempenho consiste na possibilidade de fornecer

feedback para a melhoria do desempenho dos servidores. Por esse motivo é necessário que se
configure como um processo claro, sistemático e constante.
Outra importante função deste sistema caracteriza-se pela possibilidade de o empregado saber o que
o chefe pensa sobre o trabalho executado, permitindo a possibilidade de melhoria.
Além de proporcionar feedback aos funcionários, a avaliação de desempenho também serve:
• como base na distribuição e alocação de recompensas, uma vez que as recompensas dire-
tas e indiretas, além de promoções e movimentações, podem ser atreladas ao resultado da
avaliação de desempenho;
• como auxílio na tomada de decisões gerenciais, uma vez que a avaliação demonstra pon-
tos de melhorias e pontos de destaque no desempenho dos funcionários;
• como input no processo de identificação de necessidades de treinamento e desenvolvi-

mento, tendo em vista que os resultados negativos apresentados na avaliação de desempe-
nho demonstram a necessidade de melhoria do resultado dos funcionários por meio de
ações de capacitação;
MENTORIA UFC
• como validação do processo de seleção de pessoal, tendo em vista que, se o funcionário
foi bem avaliado alguns meses após a contratação, significa que a seleção, e posterior esco-
lha por ele, foi correta.
GESTÃO DO DESEMPENHO
Um conceito mais amplo que o de avaliação de desempenho é o de gestão do desempenho, que

se apresenta atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho
dos colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação do desempenho, com
o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a pro-
moção do desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da missão, visão, análise
do ambiente interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcançadas. Em seguida, vem o
acompanhamento das ações, para verificar se estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar
as discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e, então, desenhar as ações de desenvolvimento
e capacitação.
A gestão do desempenho envolve não só a avaliação de desempenho, mas todo o ciclo para que
ela ocorra. Esta gestão é fundamental, pois só assim a organização sabe o valor que cada um está
agregando à organização, quais os resultados e como aproveitá-los melhor.
O ciclo de desempenho é estruturado para permitir à organização conhecer e avaliar a contribuição de

cada colaborador e de cada equipe para o bom desempenho da empresa, como acompanhar eficaz-
mente esses desempenhos e que instrumentos utilizar para avaliá-los. Para isso, a gestão de desem-
penho passa pelas seguintes etapas:
• Planejamento: a partir do plano estratégico da organização, é realizado o diagnóstico da situação

atual, que constitui fonte de informação relevante à definição de objetivo, resultados e metas. Objeti-
vos e metas devem ser definidos de modo compartilhado entre a liderança e os liderados. A identifica-
ção e a construção de medidas para verificar o grau de afastamento ou de aproximação do desempe-
nho desejado também são realizadas nessa etapa. A validade das medidas é uma questão crítica em
qualquer sistema dessa natureza. Quanto maior o alinhamento entre as medidas construídas para
mensurar o desempenho humano e as modeladas para mensurar o desempenho organizacional, maior
a validade das informações geradas.
• Acompanhamento: é a etapa do ciclo do processo de gestão do desempenho que objetiva a sus-

tentação do foco das demandas essenciais do cliente, refletida no plano estratégico e, portanto, asse-
gurando a conexão entre objetivos e resultados. Caracteriza-se pela orientação do trabalho, principal-
mente a partir de feedback a respeito do desempenho observado. O principal desta etapa são as avali-
ações intermediárias, insumos ao aperfeiçoamento do processo de avaliação, dos resultados obtidos,
do perfil de competência e, fundamentalmente, da parceria liderança-equipe.
• Avaliação: etapa que formaliza periodicamente o diagnóstico do desempenho individual e da equi-

pe. É o momento do ciclo de desempenho destinado a identificar, analisar e avaliar a discrepância en-
MENTORIA UFC
tre desempenhos esperados e obtidos e verificar os respectivos impactos no desempenho organizaci-
onal.
Quem deve avaliar o desempenho?
O principal interessado na avaliação de desempenho é o próprio funcionário, pois é possível que

o trabalho dele melhore por meio do retorno fornecido pela avaliação. No entanto, a empresa
também se beneficia com o processo, já que a melhoria do resultado dos funcionários impacta no re-
sultado da organização.
Quase sempre, as organizações criam sistemas de avaliação que são centralizados na gestão de pesso-
as, configurando-se como a área responsável por operacionalizar todo o processo. No entanto, pen-
sando na gestão de pessoas estratégica e na descentralização da área (atividade de linha e função de
staff) vista no primeiro capítulo, verifica-se que o ideal seria o gestor ser o responsável por avaliar, e a
área de gestão de pessoas definir as políticas e práticas de avaliação, além de orientar e ajudar as ou-
tras áreas no processo.
Critérios de avaliação de desempenho
Os critérios de avaliação de desempenho devem ser claros e objetivos e estarem baseados nos requisi-
tos descritos na análise de cargos. As pessoas precisam entender como estão sendo avaliadas e o que
está sendo considerado.
Os padrões servem para que os gerentes possam comunicar aos funcionários, de maneira precisa, os
critérios de avaliação qualitativa e quantitativa da produção. É importante lembrar que esses critérios
devem estar redigidos de maneira clara e devem estar expressos de forma a serem mensuráveis e
quantificados.
A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho é uma ferramenta utilizada há muito tempo, onde qualquer organi-
zação ou pessoa que tenha empregados, pelo menos informalmente, procede a algum tipo de
avaliação.
MENTORIA UFC
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Métodos tradicionais
1 - Métodos da Escala Gráfica:
O método de escalas gráficas é considerado o mais simples e é o mais utilizado. Segundo Marras
(2000, p. 176) este método “baseia-se na avaliação de um grupo de fatores determinantes daquilo
que a organização define como “desempenho”. Os fatores citados são responsáveis pela mensura-
ção quantitativa e qualitativa do trabalho. Assim como especificidades como a cooperação, a assidui-
dade, iniciativa, e etc.
De acordo com Palmeira (1999), a avaliação de desempenho utilizada pelo método de escala gráfica
trás a sugestão para que o colaborador seja avaliado de acordo com os seus indicadores de desempe-
nho, que são pré-determinados e coerentes com os propósitos da Organização.
Para Chiavenato (2009, p. 125) a aplicação deste método requer muitos cuidados, como forma de neu-
tralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador, que podem ser fatores que implicam em dife-
renciações nos resultados.
Conforme apresenta Chiavenato:
O método de escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação
previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as
linhas horizontais verticais representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são
previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende
avaliar. Cada fator é definido como uma descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor esta
descrição, tanto maior a precisão do fator. Cada fator é dimensionado para retratar um desempenho
fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente. (CHIAVENATO, 2009, p. 125).
a) Permite aos avaliadores ter um instrumento de a) Torna o avaliador inflexível, devendo se ajustar
avaliação de fácil compreensão e aplicação; e limitar-se ao instrumento e não o contrário;
b) Encontra-se sujeito a distorções e interferências

b) Permite uma visão integrada e resumida dos pessoais dos avaliadores, que podem generalizar
fatores de avaliação, ou seja, das características de sua apreciação sobre os subordinados para todos
desempenho que se destacam e a situação de os fatores de avaliação. Desse modo cada indiví-
cada funcionário em relação a elas; duo tem a percepção e interpretação da situação
de acordo com seu “campo psicológico”. A inter-
c) Simplifica o processo e proporciona redução do ferência subjetiva e pessoal de ordem emocional
nível de trabalho. e psicológica pode levar os avaliadores ao halo
effect ou chamado efeito de estereotipação. Este
faz com que os avaliadores considerem um cola-
MENTORIA UFC
borador excelente, excelente em todos os aspec-
tos. O mesmo efeito pode apresentar resultado
contrário, fazendo com que o avaliador considere
um funcionário que apresente um resultado fraco
em um ponto, como fraco em todos os pontos;
c) Tende a tornar os resultados das avaliações bi-

tolados e rotineiros;
d) Há a necessidade de procedimentos estatísti-

cos e matemáticos para a correção de distorções
ou influências pessoais dos avaliadores;
e) Há a tendência de apresentar resultados con-

descendentes ou exigentes para todos os subor-
dinados.
2 - Método de Pesquisa de Campo:
O método de pesquisa de campo é realizado por meio de entrevistas que acontecem entre o es-
pecialista em avaliação de desempenho e as chefias imediatas. Coletivamente, o especialista e o
superior, executam a avaliação dos colaboradores, levando em consideração as diversas situações fa-
tores que ocasionam em certos desempenhos. Chiavenato relata:
É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação de desempenho. Baseia-se no princípio

de responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação de desempenho. Re-
quer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em con-
junto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Daí o nome pesquisa de campo.
(CHIAVENATO, 2004, p. 232).
De acordo com cada uma dessa entrevistas o gerente, juntamente com o especialista deverá preen-
cher um formulário para cada um dos funcionários avaliados.
O método requer quatro etapas para o seu desenvolvimento, sendo elas para Chiavenato (2004, p.
233): a entrevista de avaliação inicial, a entrevista de análise complementar, o planejamento e o acom-
panhamento posterior dos resultados.
Para Chiavenato (2009, p. 137 e 138) o roteiro a ser seguido na entrevista da avaliação de de-
sempenho pelo avaliador será:
a) Avaliação inicial: o desempenho de cada funcionário é inicialmente avaliado em uma das três al-
ternativas: Desempenho mais que satisfatório (+) Desempenho satisfatório (+/-) Desempenho menos
que satisfatório (-)
MENTORIA UFC
b) Análise Suplementar: definida a avaliação inicial do desempenho, cada pessoa passa a ser avaliado
com profundidade, por meio de perguntas do especialista ao chefe.
c) Planejamento: analisado o desempenho, faz-se um plano de ação para cada funcionário, que pode
envolver: No caso do desempenho insatisfatório ( - )
➢ Aconselhamento ao funcionário;
➢ Readaptação do funcionário;
➢ Desligamento e substituição.
No caso de desempenho satisfatório (+/- ou OK):
➢ Necessidade de treinamento;
➢ Permanência no cargo atual.
No caso de desempenho mais que satisfatório ( + ):
➢ Promoção para um cargo mais elevado;
➢ Bloqueado no cargo atual por falta de oportunidades no momento;
➢ Limitado ao cargo atual.
d) Acompanhamento (fair play): trata-se de uma verificação ou comprovação do desempenho de

cada pessoa.
Este método requer duas etapas preliminares à sua aplicação. Sendo a primeira, a análise da estrutura
do cargo, onde o avaliador analisa a estrutura do cargo e as possibilidades de ascensão. A segunda se
trata da análise das habilidades, qualidades profissionais, características e atribuições necessárias para
que a pessoa possa ocupar o cargo.
Para Pontes (2008, p.78) com o método da pesquisa de campo, rompesse a preocupação somente
com o desempenho passado, e se passa a ter preocupação com o desempenho futuro do empregado.
Este método permite, com análises do passado, desenvolver e planejar o futuro do funcionário na or-
ganização.
a) O fato de que quando precedido das duas eta- a) O custo operacional elevado, pela atuação de
pas preliminares de análise da estrutura de cargos um especialista em avaliação;
e da análise das aptidões e qualificações profissi-
onais necessárias este método permite ao gerente b) A morosidade no processamento provocada
MENTORIA UFC
uma visualização não só do conteúdo dos cargos pela entrevista um a um a respeito de cada funci-
sob sua responsabilidade, mas das habilidades, onário subordinado ao gerente.
capacidades e conhecimentos exigidos;
b) Ainda a capacidade de proporciona um relaci-

onamento proveitoso com o especialista em ava-
liação, que presta ao gerente assessoria e treina-
mento de alto nível na avaliação do pessoal;
c) A ideia de permitir uma avaliação profunda,

imparcial e objetiva de cada funcionário, locali-
zando causas de comportamento e fontes de
problemas;
d) Permite um planejamento de ação capaz de

remover os obstáculos e proporcionar melhoria
do desempenho;
e) Permite entrosamento com treinamento, plano

de carreiras e demais áreas de atuação da ARH;
f) Acentua a responsabilidade de linha e a função

de staff na avaliação de pessoal;
g) É considerado um dos métodos mais comple-

tos de avaliação do desempenho.
3 - Métodos dos Incidentes Críticos:
O método de avaliação do desempenho baseado em incidentes críticos faz a avaliação das caracterís-
ticas que estão nos extremos positivamente ou negativamente.
Marras relata:
Neste sistema o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de

que está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especifica-
mente traços de personalidade. Em geral, a montagem desse sistema é extremamente sim-
ples e leva em conta duas séries de afirmativas (uma positiva e outra negativa), em que o
avaliador deve colocar sua marca. (MARRAS, 2000, p. 176).
Dessa forma o registro dos fatos é feito pela chefia imediata que apresenta os pontos positivos e ne-
gativos nas ações de seus funcionários. Com o resultado desta análise é possível ser feita a mensura-
ção dos pontos que necessitam de aperfeiçoamento de forma a melhor o desempenho dos indivíduos.
MENTORIA UFC
Para Chiavenato este método se define da seguinte forma:
É um método de avaliação baseado em incidentes críticos, ou seja, nos comportamentos

que estão fora do padrão de normalidade: aqueles extremamente bons e aqueles extrema-
mente fracos. Permite que as exceções positivas sejam mais utilizadas e realçadas, enquanto
as exceções negativas devem ser corrigidas ou eliminadas. (CHIAVENATO, 2004, p. 133).
O método dos incidentes críticos analisa os pontos fortes e fracos dos colaboradores, deixando
de lado pontos intermediários. O objetivo deste método é aproveitar da melhor forma o ponto
forte de cada funcionário e trabalhar seus pontos fracos.
Para Chiavenato (2009, p. 143 e 144) o método de avaliação dos incidentes críticos desconsidera a ne-
cessidade de planejamento e montagem prévia. Relatam-se ainda três fases do processo, sendo elas:
a) Observação do comportamento dos subordinados: é a fase na qual o superior imediato acom-

panha e observa cuidadosamente o comportamento de seus subordinados no desempenho de suas
tarefas;
b) Registro dos fatos significativos: é a fase na qual o superior imediato anota e registra os fatos
significativos e relevantes do comportamento do subordinado, ou seja, os incidentes críticos, que po-
derão referir-se ao desempenho altamente negativo (que provocou fracasso). Os incidentes críticos
positivos são anotados no lado esquerdo do formulário de avaliação, enquanto os incidentes críticos
negativos são anotados no lado direito;
MENTORIA UFC
c) Pesquisa de atitude e de comportamento: esta fase é a desenvolvida em intervalos regulares de
tempo, mediante entrevistas entre o superior imediato e o empregado avaliado. Esta é a fase mais im-
portante do método, pois o superior imediato observa e anota juntamente com o empregado avaliado
as observações, os fatos e as mudanças a seu respeito.
4 - Método de Comparação aos Pares:
O método comparativo para avaliação se resume na comparação entre dois funcionários, sendo feita a
análise entre o trabalhador e a equipe em que está integrado. Para Marras:
É o método que se utiliza de análises comparativas entre um e outro empregado ou entre o em-
pregado e o grupo onde ele atua. Diversas técnicas podem ser utilizadas, como, por exemplo, a de
determinar se ele se localiza, primeiramente, no quartil superior ou inferior da média do grupo para
logo a seguir compará-lo com o grupo em que se localiza (quartil superior ou inferior) e realizar con-
frontações individuais, com o objetivo de hierarquizá-los um a um. (MARRAS, 2000, p. 177).
Este método se assemelha e é citado com maiores colocações e diferenciações por Chiavenato (2009,
p. 144), como método de comparações aos pares. Neste é realizada a comparação entre duas pessoas
de cada vez e anota-se na coluna da direita aquela cujo desempenho é considerado melhor.
O método de comparação em pares ou binária consiste em comparar o desempenho de cada

empregado com os demais avaliados. A aplicação é feita de maneira simples, mas seu resultado
não é preciso, pois não consegue identificar de maneira clara as diferenças de cada um em seu
trabalho. Tal método não é muito utilizado pela influência comportamental tanto dos avaliados
quantos dos avaliadores.
MENTORIA UFC
Para Chiavenato (2009, p. 145) este método deve ser utilizado, apenas quando os avaliadores não pos-
suírem condições de aplicar métodos mais sofisticados, pois este método apesar de ser um processo
simples é pouco eficiente.
5 - Método de Escolha forçada:
O método da escolha forçada, segundo Chiavenato (2004, p. 232) é utilizado para eliminar a superfi-
cialidade, a generalização e a subjetividade, aspectos que são apresentados no método das escalas
gráficas. Segundo Marras:
Esse modelo foi criado para avaliar oficiais das Forças Armadas Americanas, diante da
necessidade que essa entidade sentiu em implementar um instrumento de controle
que neutralizasse o subjetivismo, as influências dos avaliadores e outras interferências in-
desejáveis. (MARRAS, 2002, p. 200).
Mais objetivo e mais eficaz, busca a análise do desempenho dos indivíduos desconsiderando suas per-
sonalidades. Esta avaliação conforme cita Chiavenato (2004, p. 232) consiste na avaliação por meio
de blocos de frases descritivas que têm como foco aspectos determinados do comportamento.
Cada bloco se compõe de mais de duas frases e o avaliador é forçado a escolher apenas uma ou
duas frases de cada bloco que se apliquem melhor à situação do avaliado.
De acordo com Marras (2000, p. 177) cada frase constante nos blocos possui valores diferenciados,
que possibilitam a discriminação. Marras cita ainda que:
Os valores são obtidos calculando-se os índices de “aplicabilidade‟ e “discriminação‟ de ca-

da frase em particular num trabalho de cálculo estatístico bastante trabalhoso. Cabe ao ava-
liador indicar em cada um dos blocos qual a frase (as frases) que mais se identifica com o
desempenho do avaliado. (MARRAS, 2000, p.177).
Neste contexto, Marras confirma o anteriormente citado, onde o avaliador se submete a definir entre
várias, as melhores perguntas que se atribuem ao avaliado.
Segundo Chiavenato (2009, p. 132) “o método da escolha forçada aplicado experimentalmente

possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo, posteriormente, adaptado e implanta-
do em várias empresas”. O método antes da aplicação e disseminação teve sua viabilidade tes-
tada.
A natureza das frases utilizadas para a avaliação do desempenho, neste método, segundo Chiavenato
(2009, p. 134) varia bastante, apresentando duas formas para a composição. São elas:
a) Os referidos blocos tem em sua formação duas frases de significado positivo e duas de significado
negativo. O avaliador, ao realizar o julgamento do funcionário, deve escolher a frase que mais se adé-
que e a que mais se distancie do desempenho do avaliado;
MENTORIA UFC
b) Os blocos deverão se formar com quatro frases de significado positivo. O avaliador, para julgar o
empregado, deverá escolher as frases que tem melhor aplicabilidade ao desempenho do avaliado.
As frases deverão ser escolhidas aleatoriamente, no entanto, necessitam de procedimentos estatísticos

na escolha para a verificação da adequação com os critérios da empresa.
a) Apresenta resultados confiáveis e livres das in- a) A elaboração e a montagem são complexas, e
fluências subjetivas e pessoais dos avaliadores, exigem planejamento cuidadoso e demorado;
eliminando o efeito de generalização (halo effect);
b) É um método de comparação e discriminação
b) Apresenta simplicidade para a aplicação, sem a que apresenta resultados globais; e discrimina
MENTORIA UFC
exigência de preparação técnica, prévia dos avali- apenas os empregados bons, médios e fracos,
adores. sem apresentar informações adicionais;
c) Ao ser utilizado para fins de desenvolvimento

de recursos humanos, exige informações sobre
necessidades de treinamento, potencial de desen-
volvimento etc.;
d) O avaliador não tem noção dos resultados da

avaliação que fixam o respeito de seus subordi-
nados.
6 - Método de Lista de Verificação:
O Método de Lista de Verificação é um método tradicional de avaliação do desempenho baseado na

relação de fatores de avaliação a serem considerados (Check-lists) a respeito de cada funcioná-
rio. Cada fator de desempenho recebe uma avaliação quantitativa – 1, 2, 3, 4 e 5. É uma simplifi-
cação do método da escala gráfica e, por isso, apresenta os mesmos pontos positivos e negativos.
CURIOSIDADES
Método da Dis- Através desse método os funcionários serão comparados com base em seu
tribuição Força- desempenho. Serão submetidos e ordenados a uma escala com classifica-
da: ções de melhor à pior.
É um procedimento parecido com o método de escolha forçada, pois nele o
avaliador, com um formulário contendo certo número de frases, escolhe as
Método de Frases que não correspondem ao desempenho de seus colaboradores, é um méto-
Descritivas: do subjetivo.
MENTORIA UFC
MÉTODOS MODERNOS
Segundo Souza (2005), uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado
como ser passivo para ser agente, apresentando característica mais proativa. Além disso, a introdução
dos conceitos de Gestão por Competências levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em
uma organização.
1 - Método da Autoavaliação: Este método como o próprio nome já diz é uma autoavaliação, ou se-
ja, o próprio colaborador avalia o seu desempenho dentro da organização. A aplicação é feita através
de relatórios, análises dentre outros. Tal método tem sido criticado, pois muitas vezes o funcionário
não faz uma avalição sincera de si, dificultando a análise posterior de seu avaliador.
2 - Método de Avaliação por Resultados: Este método é baseado no cumprimento de metas estipu-
ladas pelos gestores aos seus colaboradores, em determinado período, que devem ser realizadas e
analisadas. Através desta avaliação o gestor identifica quais são os resultados efetivamente alcançados
pelos funcionários e posteriormente em conjunto determinam o que deve ser melhorado, o que é es-
perado e qual o nível de qualidade desejado pela organização.
3 - Métodos Mistos: Esta forma de avaliação é aplicada através de um formulário baseado em um

conjunto variado de métodos de avaliação de desempenho, que são capazes de servir diversas áreas
ao mesmo tempo.
4 - Método Avaliação 360 graus: O método para avaliação do desempenho de 360º graus também
chamado de feedback 360 graus ou Avaliação em Rede é um dos recursos mais visualizados atualmen-
te nas organizações, pois este é considerado como um meio pelo qual a democratização e a participa-
ção são valorizadas e possibilitadas dentro das organizações. A afirmativa é confirmada por Marras:
Este método encontra uma grande ressonância atualmente nas organizações brasileiras por es-
tar identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam
tanto com os cenários internos quanto com os externos. Trata-se de um modelo em que o ava-
liado é focado por praticamente todos os elementos que tenham contado com ele: subordina-
dos, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores etc. Esse processo de „avalia-
ção total‟ recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimensão que assume o campo de
feedback. (MARRAS, 2000, p. 178).
Dessa forma a dimensão do campo em que se recebe o feedback é bem maior que nos processos já
relacionados anteriormente, pois cada indivíduo estará realizando a avaliação por meio de uma visão
holística e nada limitada. Chiavenato apresenta as seguintes informações quanto a este método con-
temporâneo de avaliar os indivíduos:
Avaliação 360º: trata-se de uma recente inovação na apreciação do desempenho. Cada

pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõem seu entorno. Isto significa que
todas as pessoas com as quais a pessoa mantém alguma forma de interação ou no inter-
câmbio participam da avaliação de seu desempeno. (CHIAVENATO, 2009, p. 118).
MENTORIA UFC
Para o avaliado:
✓ As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de reflexão e conscientização

de suas dificuldades.
✓ Por se tratar de um processo participativo e democrático, o resultado é visto pelo avaliado co-
mo objetivo e orientador, uma vez que demonstra sua imagem perante um grupo de pessoas e
não só perante seu chefe.
✓ Se bem desenhada, a avaliação em rede resulta em um mapa pessoal de orientação no qual o
avaliado poderá traçar seu plano de desenvolvimento de competências, definindo metas e ob-
jetivos.
✓ A abrangência da avaliação em rede possibilita ao avaliado descobrir potenciais que não perce-
bia em si mesmo e ampliar seu domínio de competências.
✓ Da mesma forma, terá a clara percepção das suas falhas ou pontos fracos e poderá administrá-
los no seu dia a dia de trabalho.
Para a empresa:
✓ A avaliação em rede contribui de forma extraordinária para a retenção de talentos, pois abre
possibilidades de crescimento e desenvolvimento de pessoal, aliando o discurso da valorização
à prática regular.
✓ O processo auxilia na formação de uma cultura de aprendizado constante, uma vez que é di-
nâmico e permanente.
✓ Os resultados se revertem em maximização da motivação, geração de um clima estimulante de

trabalho e aumento da produtividade.
5 - Método de avaliação 450º
O método de avaliação 360 graus surgiu como complementação para a avaliação 360º, mantendo o
envolvimento das chefias, seus subordinados e demais pessoas que se relacionam aos mesmos pro-
cessos organizacionais. A diferenciação se concentra no surgimento de um consultor externo.
A função deste consultor é verificar e analisar os questionários respondidos pelo corpo exe-
cutivo sobre a própria condição dentro da organização, assim podendo cruzar as informa-
ções com as dos outros questionários respondidos pelos demais funcionários. Com essa
análise em mãos o consultor e o corpo executivo podem assim traçar uma plano de ação
para o aprimoramento dos pontos negativos, as formas, maneiras ou métodos para trans-
formar os pontos negativos em pontos positivos. (FREITAS, 2011, p. 39).
MENTORIA UFC
A avaliação 450º é a simples sofisticação da avaliação 360º por meio da inclusão de um consultor que
por estar fora da empresa poderá apresentar uma visão diferenciada sobre os índices de desempenho
apresentados pelos colaboradores.
CUIDADO!
A autoavaliação é inerente ao processo de avaliação 360 graus. Dessa forma, todas as avaliações base-
adas nesse método devem apresentar a autoavaliação como componente do processo.
Esse método tem como vantagem a redução do efeito Halo, a facilidade de compreensão do processo
e a possibilidade de obtenção de diversas perspectivas sobre o desempenho do avaliado.
Como desvantagem, pode apresentar problemas de autoridade, uma vez que várias pessoas avaliam
um funcionário, exige investimento em tecnologia e treinamento para funcionar e o retorno pode in-
timidar e provocar ressentimentos no avaliado. Outro ponto delicado está no fato de que, para imple-
mentação da avaliação 360 graus, é necessário que os envolvidos no processo apresentem bastante
maturidade.
Os principais erros que podem acontecer e que você deve ter em mente para o seu concurso
são:
✓ Efeito Halo: É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar avaliações positivas com
base em poucos fatores observados.
✓ Efeito Horn: É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar
avaliações negativas com base em poucos fatores observados.
✓ Erro de tendência central: É a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas nem muito
altas nem muito baixas para um candidato, tendendo sempre a uma avaliação “média”, no meio
da escala adotada.
✓ Recência: É o erro que decorre do fato de que as pessoas se lembram mais dos fatos recentes.
Se o examinador só anotar as percepções sobre os candidatos após várias entrevistas, é mais
provável que incorra nesse erro. A solução é realizar anotações frequentes.
✓ Leniência: Este erro decorre da dificuldade do examinador de observar diferenças entre os can-
didatos, tendendo a realizar uma avaliação positiva.
✓ Severidade: É o reverso da moeda da leniência. Aqui o avaliador não consegue ver diferenças
entre os candidatos, tendendo a caracterizá-los negativamente.
✓ Contraste: É quando o avaliador erra por se tomar como referência de comparação. A compa-
ração é feita ao avesso: “o que eu tenho e o candidato não tem”
MENTORIA UFC
✓ Similaridade: É o parecido com o contraste. O examinador continua se tendo por referência,
mas busca características similares a si próprio no candidato.
✓ Tendenciosidade: Trata-se do erro que decorre da avaliação com base em preconceitos ou

tendências pessoais do avaliador. Ex.: Se um candidato chega à entrevista sem fazer a barba
pode ser tido como preguiçoso, mesmo que seja um bom profissional.
✓ Erro de cansaço: O avaliador, quando cansado pela rotina, pode começar a errar na avaliação.
✓ Unilateralidade: Neste erro, o avaliador valoriza aspectos que ele, unilateralmente, julga impor-
tantes, mesmo que eles não o sejam para a organização ou para o trabalho realizado pelo ava-
liado.
✓ Força do hábito: É o julgamento do avaliado com base em avaliações anteriores que foram fei-
tas. Por força do hábito, as avaliações atuais terminam sendo baseadas no passado.
✓ Não compreensão dos fatores avaliados / falta de técnica: Se o avaliador não conhecer cla-
ramente os fatores de avaliação, poderá avaliá-los de forma incorreta com base apenas em seu
bom senso, gerando distorções no processo por não discernir informações importantes das ir-
relevantes.
MENTORIA UFC
Qualidade de vida no trabalho;
Higiene no trabalho
Conceitos
A Higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção

da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes as
tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. Relaciona-se com o diagnóstico e pre-
venção das doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o homem e seu am-
biente de trabalho.
ATENÇÃO
Higiene do Trabalho pretende garantir um ambiente de trabalho saudável e seguro.
A higiene do trabalho esta relacionada com as condições ambientais de trabalho que assegurem a sa-
úde física e mental e com as condições de saúde e bem-estar das pessoas. Do ponto de vista de saúde
física, o local de trabalho constitui a área de ação da higiene do trabalho, envolvendo aspectos ligados
com a exposição do organismo humano a agentes externos como ruído, ar, temperatura, umidade,
luminosidade e equipamentos de trabalho. Assim, um ambiente saudável de trabalho deve envolver
condições ambientais físicas que atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos -
como visão, audição, tato, olfato e paladar. Do ponto de vista de saúde mental, o ambiente de traba-
lho deve envolver condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o
comportamento das pessoas evitando impactos emocionais, como o estresse.
Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com:
1. Ambiente físico de trabalho. Envolvendo:
· Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade.
· Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como afastamento de possíveis
fumantes ou utilização de máscaras.
· Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura.
· Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.
2. Ambiente psicológico de trabalho. Envolvendo:
· Relacionamentos humanos agradáveis.
· Tipo de atividade agradável e motivadora.
MENTORIA UFC
· Estilo de gerencia democrático e participativo.
· Eliminação de possíveis fontes de estresse.
3. Aplicação de princípios de ergonomia. Envolvendo:
· Máquinas e equipamentos adequados as características humanas.
· Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas.
· Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.
4. Saúde ocupacional. Envolvendo aspectos que veremos a seguir.
Um ambiente de trabalho agradável pode melhorar o relacionamento interpessoal e a produtividade,

bem como reduzir acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade do pessoal. Fazer do ambiente de
trabalho um local agradável tornou-se uma verdadeira obsessão para as empresas bem-sucedidas.
Segurança no Trabalho
A segurança do trabalho envolve três áreas principais de atividade: prevenção de acidentes, preven-
ção de incêndios e prevenção de roubos. É o conjunto de medidas técnicas, educacional, médica e
psicológica utilizadas para prevenir acidentes, incêndios e roubos, quer eliminando as condições
inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de prá-
ticas preventivas.
Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas:
1. Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes.
2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências.
3. Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança.
4. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de segurança.
Qualidade de vida no trabalho
Segundo Vasconcelos (2001) a qualidade de vida no trabalho constitui-se na peça chave do desenvol-
vimento humano e profissional, pois é nas organizações que o indivíduo, trabalhador, encontra seu
sucesso ou sua frustração, situações estas que interferem diretamente no seu bem estar psicossocial,
assim como no seu rendimento e desempenho profissional. As instituições devem estar atentas e pla-
nejar criteriosamente mecanismos que proporcionem ao trabalhador melhor desempenho e rentabili-
dade, ou seja, condições de trabalho e esperança de uma vida melhor.
MENTORIA UFC
Em busca de segurança no mercado globalizado, a solução para as empresas é se adaptarem para a
obtenção da qualidade de vida no seu cotidiano de trabalho, conciliando a motivação dos funcionários
e a maximização dos lucros. Esta parceria lucro/pessoa num consciente programa de Qualidade de
Vida no Trabalho (QVT) pode promover um ambiente que estimule e de suporte ao individuo e a em-
presa.
O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) refere-se à preocupação com o bem-estar

geral e a saúde dos colaboradores no desempenho de suas atividades e envolve tanto os aspec-
tos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho.
A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos colaboradores quanto ao
bem-estar e satisfação no trabalho e, de outro lado, o interesse das organizações quanto aos seus
efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade.
A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e do grau de
satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. O conceito de QVT implica em profundo respei-
to pelas pessoas. Para alcançar níveis elevados de produtividade e qualidade, as organizações preci-
sam de pessoas motivadas que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam ade-
quadamente recompensadas pelas suas contribuições. A competitividade organizacional – e obvia-
mente, a qualidade e produtividade – passam obrigatoriamente pela QVT. Para atender bem o cliente
externo, a organização não pode se esquecer do cliente interno (os colaboradores). A QVT representa
o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais por
meio do seu trabalho na organização.
Quais são os componentes da QVT?
A QVT envolve diversos fatores como:

• A satisfação com o trabalho executado.
• As possibilidades de futuro na organização.
• O reconhecimento pelos resultados alcançados.
• O salário percebido e os benefícios auferidos.
• O relacionamento humano dentro da equipe e da organização.
• O ambiente psicológico e físico de trabalho.
• A liberdade de atuar e a responsabilidade de tomar decisões.
• As possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contexto) do cargo. Ela afeta
atitudes pessoais e comportamentais relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como:
motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vonta-
de de inovar ou aceitar mudanças e, principalmente, agregar valor à organização.
MENTORIA UFC
A QVT constitui uma dosagem perfeita da aglutinação entre os talentos envolvidos e empoderados,
com a arquitetura organizacional conectada (organização do trabalho em equipe), cultura organizaci-
onal amigável e envolvente e um estilo de gestão democrático e participativo.
A QVT considera que um colaborador bem treinado e bem posicionado na organização está em me-
lhor condição para identificar problemas dificilmente localizáveis com relação à qualidade do produto
ou sobre como o trabalho deve se feito. Assim, a QVT é essencial na criação de um espírito de cidada-
nia organizacional como nos programas de qualidade total nas organizações.
Programas de Bem-Estar dos colaboradores
Os programas de bem-estar são adotados por organizações que procuram prevenir problemas de sa-
úde de seus funcionários. O caráter profilático desses programas parte do reconhecimento de seu
efeito sobre o comportamento dos funcionários e estilo de vida fora do trabalho, encorajando as pes-
soas a melhorarem seu padrão de saúde. Também servem para reduzir os elevados custos de saúde.
Um programa de bem-estar tem geralmente três componentes:
1. Ajudar os funcionários a identificarem riscos potenciais de saúde.
2. Educar os funcionários a respeito dos riscos de saúde, como pressão sanguínea elevada, fumo, obe-
sidade, dieta pobre e estresse.
3. Encorar os funcionários a mudar seus estilos de vida através de exercícios, boa alimentação e moni-
toramento da saúde.
Modelo de dimensões básicas da tarefa – Hackman e Oldham
As dimensões do cargo são fundamentais na QVT, pois produzem estados psicológicos críticos relaci-
onados a resultados pessoais e de trabalho, que, se não forem adequados, podem aumentar os índices
de rotatividade e absenteísmo.
Os aspectos baseados nos cargos são, segundo Chiavenato (2006):
MENTORIA UFC
Modelo de QVT de Nadler e Lawler
Chiavenato (1999) descreve que, para Nadler e Lawler, a QVT está fundamentada em quatro aspectos:
• participação dos funcionários nas decisões.
• reestruturação do trabalho por meio do enriquecimento das tarefas e de grupos autôno-

mos de trabalho.
• inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional.
• melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas, horário de

trabalho etc.
A observação desses aspectos considera o ser humano como parte integrante das organizações, mos-
trando a evolução da importância delas.
O modelo de Walton
Neste modelo, a Qualidade de Vida no Trabalho, descrito por Ferreira, Rocha e Moraes (2003), é divi-
dida em oito fatores e cada um deles abrange várias dimensões.
1. Compensação justa e adequada:

• Salário adequado ao trabalhador.
• Equidade ou compatibilidade interna.
• Equidade e compatibilidade externa.
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2. Condições de segurança e saúde no trabalho:
• Jornada de trabalho.
• Ambiente físico (seguro e saudável).
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades:

• Autonomia.
• Significado da tarefa.
• Identidade da tarefa.
• Variedade de habilidades.
• Retroação e retroinformação.
4. Oportunidades de crescimento contínuo e segurança:

• Possibilidade de carreira.
• Crescimento profissional.
• Segurança do emprego.
5. Integração social na organização:

• Igualdade de oportunidades.
• Relacionamentos interpessoais e grupais.
• Senso comunitário.
6. Garantias constitucionais:
• Respeito às leis e aos direitos trabalhistas.
• Privacidade pessoal.
• Liberdade de expressão.
• Normas e rotinas claras da organização.
7. Trabalho e espaço total de vida:

• Papel balanceado do trabalho na vida pessoal.
8. Relevância social da vida no trabalho:

• Imagem da empresa.
• Responsabilidade social pelos produtos/serviços.
• Responsabilidade social pelos empregados.
5. PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Os programas de qualidade de vida no trabalho e a satisfação no trabalho envolvem quatro categorias

principais: organizacional, social, psicológica e biológica. Cada categoria divide-se em diferentes indi-
cadores específicos que correspondem a práticas das empresas em cada uma dessas categorias.
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CATEGORIAS DE INDICADORES INDICADORES ESPECÍFICOS
• Tratamento ético dos funcionários.
Organizacional • Planos de carreira igualitários.
• Clareza das políticas e procedimentos.
• Investimento na educação formal dos funcionários.
Social • Benefícios familiares.
• Atividades culturais e esportivas.
• Valorização do funcionário.
Psicológico • Apoio psicológico.
• Desafio e outros fatores motivacionais.
• Ginástica laboral.
Biológica • Controle dos acidentes de trabalho.
• Conforto físico e eliminação da insalubridade.
• Alimentação.
• Controle de doenças.
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SISTEMAS DE INFORMAÇÕES EM RH
Segundo Oliveira (2008), os sistemas de informações gerenciais tornam-se indispensáveis, pois na
grande maioria das empresas que utilizam sistemas informatizados, há muitos dados que estão à dis-
posição, mas esses dados por si não podem ser utilizados no processo de tomada de decisões sem
antes passar por um processo de conversão, de transformação, fazendo com que se tornem efetiva-
mente informações. É nesta etapa onde os sistemas de informações gerenciais atuam, compilando es-
tes conjuntos de dados em informações processadas.
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES EM RH
Conceito
Para Oliveira (2008), os sistemas de informações gerenciais são conjuntos de dados que são trans-
formados em informações organizadas e estruturadas de forma que possam ser utilizadas para
dar suporte ao processo decisório da empresa, proporcionando, ainda, sustentação administrativa
para aprimorar os resultados esperados.
O sistema de informação gerencial (SIG) é um sistema planejado de colher, processar, armazenar

e disseminar informação, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes en-
volvidos. As necessidades de informação gerencial em uma organização são amplas e variadas e exi-
gem a atuação de contadores, auditores, pesquisadores de mercado, analistas e um enorme número
de especialistas de staff (CHIAVENATO, 2006). O sistema de informação gerencial ocupa um papel im-
portante no desempenho dos gerentes, principalmente nas tarefas de planejamento e de controle. Sob
o aspecto específico de controle, o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que
os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação, permitindo à organização
uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes.
O conceito de SIG está relacionado com a tecnologia da informação. Ele envolve a presença do com-
putador ou rede de microcomputadores, além de programas específicos para processar dados e in-
formações.
Os sistemas de informação fornecem feedback para a Administração sobre as operações do sistema

para sua direção e manutenção, enquanto ele troca entradas e saídas com seu ambiente. Nesse senti-
do, o termo sistemas de informação é definido como um conjunto organizado de recursos para cole-
tar, transformar e disseminar informações em uma organização. Os recursos são: pessoas, hardware,
software, dados e redes, bancos de dados e procedimentos.
De acordo com O’Brien (2004), os SIGs são relacionados da seguinte forma:
• Hardware: computadores e periféricos como: impressoras, processadores, monitores, te-

clados, dispositivos de leitura externos etc. Juntos, eles aceitam dados e informação, pro-
cessam-nos e permitem sua visualização.
MENTORIA UFC
• Software: é um conjunto de programas que permitem que o hardware processe dados.
Ex.: software utilitário (sistema operacional); software aplicativo (conjunto de programas que
realizam as funções necessárias para dar suporte às atividades empresariais, como gerar fo-
lha de pagamento, emitir nota fiscal etc.).
• Pessoas: são os indivíduos que trabalham com o sistema ou utilizam sua saída. São usuá-
rios e operadores de hardware e software.
• Banco de dados: é uma coleção de arquivos, tabelas e outros dados inter-relacionados

que armazenam dados e suas respectivas associações.
• Redes: é um sistema de ligação que permite o compartilhamento de recursos entre diver-

sos computadores.
• Procedimentos: conjunto de instruções sobre como combinar os elementos mencionados

de forma a processar as informações e gerar saídas desejadas. Também podemos dizer que
são as funções que o sistema deve executar.
Alinhamento do sistema de informações gerenciais ao planejamento estratégico organizacional
A gestão de pessoas contemporânea é integrada ao planejamento estratégico organizacional, assim, a

integração vertical busca o alinhamento das políticas e práticas de gestão de pessoas aos objetivos
estratégicos organizacionais e envolve também, o sistema de informações gerenciais.
Segundo Oliveira (2002), o sistema de informação gerencial pode, sob determinadas condições,
trazer os seguintes benefícios para as empresas:
• redução dos custos das operações;

• melhoria no acesso às informações, proporcionando relatórios mais precisos e rápidos, com menor
esforço;
• melhoria na produtividade;
• melhoria nos serviços realizados e oferecidos;
• estímulo de maior interação dos tomadores de decisão;
• fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;
• melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações;
• melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e contro-
lam os sistemas;
• redução do grau de centralização de decisões na empresa; e
• melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.
MENTORIA UFC
ATENÇÃO
O sistema de informação gerencial (SIG) tem por finalidade dar suporte às funções de planejamento,
controle e organização de uma empresa, fornecendo informações seguras e em tempo hábil para to-
mada de decisão. O sistema de informação gerencial é mostrado pelo conjunto de subsistemas, visua-
lizados de forma integrada e capaz de gerar informações necessárias ao processo decisório. No mun-
do globalizado, é superimportante ter-se informações em tempo real, pois isso gera competitividade à
empresa.
IMPORTÂNCIA DO SIG NAS EMPRESAS
O SIG tem como função principal “guiar” o executivo para que este tome a decisão a melhor decisão
possível, visando sempre o bem da empresa como um todo. Entre os principais benefícios causados
direta ou indiretamente pelo SIG, podemos destacar:
- redução dos custos operacionais;
- melhoria no acesso às informações, com relatórios mais precisos e rápidos;
- melhoria na produtividade, tanto setorial quanto global;
- melhoria nos serviços realizados e oferecidos, otimizando a prestação de serviços ao cliente;
- melhoria nas tomadas de decisões; - estímulo de maior interação entre os tomadores de deci-
são;
- fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;
- melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informações;
- melhoria na estrutura do poder, dando maior poder àqueles que entendem e controlam o sis-
tema;
- redução do grau de centralização de decisões na empresa;
- melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos;
- melhor interação com os fornecedores;
- melhoria nas atitudes e atividades dos funcionários dentro da empresa, aumentando a motiva-
ção das pessoas envolvidas;
- redução da mão-de-obra burocrática; e
- redução dos níveis hierárquicos.
MENTORIA UFC
BANCO DE DADOS EM RH
Conceito
Deve-se distinguir dado de informação.
Dados
Dados devem ser vistos como matérias-primas que são processadas em produtos finais de informação.
O dado é geralmente submetido a um processo de adição de valor (processamento de dados ou de
informações) no qual seu formato é adicionado, manipulado e organizado, seu conteúdo é analisado e
avaliado. Ele é inserido num contexto adequado para um usuário humano.
ATENÇÃO
É qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma compre-
ensão de determinado fato ou situação. É um conjunto de letras, números ou dígitos que isola-
damente não transmitem nenhum conhecimento.
Informações
São dados trabalhados que permitem ao gerente tomar uma decisão.
ATENÇÃO
Informação pode ser definida como dados que foram transpostos para um contexto significativo
e útil para determinados usuários finais.
Conhecimento
Conhecimento é a informação trabalhada e estruturada por pessoas ou recursos computacio-

nais, possibilitando a geração de cenários, simulações e oportunidades. O conceito de conheci-
mento complementa o de informação com valor relevante e propósito definido. Pode ser definido co-
mo percepções humanas tácitas ou inferências computacionais.
Sistema
Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma

um todo unitário com determinado objetivo e efetua determinada função. Sistema é grupo de
componentes inter-relacionados que trabalham juntos rumo a uma meta comum, recebendo insumos
(entradas do sistema) e produzindo resultados (saídas do sistema) em um processo organizado de
transformação.
MENTORIA UFC
Banco de dados
O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codifi-

cados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. Na realidade, banco de
dados é um conjunto de arquivos relacionados logicamente, de forma a facilitar o acesso aos dados e
eliminar a redundância. A eficiência da informação é maior com o auxílio de banco de dados e permite
redução da memória para arquivos, porque os dados logicamente interligados permitem atualização e
processamento integrados e simultâneos. Isso reduz inconsistências e erros ocorridos em razão de
arquivos duplicados.
É comum existirem vários bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de um software
(programa) que executa as funções de criar e atualizar arquivos, recuperar dados e gerar relatórios.
Bancos de dados interligados
Na área de RH, os vários bancos de dados interligados permitem obter e armazenar dados a respeito
de diferentes estratos ou níveis de complexidade, a saber:
• Dados pessoais sobre cada empregado, formando um cadastro pessoal.
• Dados sobre os ocupantes de cada cargo, formando um cadastro de cargos.
• Dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou divisão, formando um cadastro de

seções.
• Dados sobre os salários e incentivos salariais, formando um cadastro de remuneração.
• Dados sobre os benefícios e serviços sociais, formando um cadastro de benefícios.
• Dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), sobre cursos e atividades de treinamento (ca-
dastro de treinamento) etc.
Oliveira (2001) define sistema de informação como o conjunto de elementos interdependentes (sub-
sistemas) logicamente associados, para que de sua interação sejam geradas informações necessárias
à tomada de decisões.
Como a ARH é uma responsabilidade de linha e função de staff, o órgão de ARH deve municiar e
abastecer os órgãos de linha das informações relevantes sobre o pessoal lotado em cada um dos
órgãos para que os respectivos gerentes possam administrar seus subordinados.
A informação recebida tem a seguinte importância para a organização: dar sentido a mudanças do
ambiente externo, gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado e possibilitar subsídios para
tomar decisões importantes.
MENTORIA UFC
O ponto de partida para um sistema de informações de RH é o banco de dados. Um sistema de infor-
mações é, por definição, um sistema por meio do qual os dados obtidos, processados e transformados
em informações, de forma esquematizada e ordenada servem de subsídios ao processo de tomada de
decisões. O sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em
saídas (outputs) sob a forma de relatórios, documentos, índices, listagens, medidas estáticas de posi-
ção e tendência etc. Enquanto os dados envolvem detalhes e não permitem significado mais amplo, a
informação obtida pelo tratamento, processamento e combinação de dados comporta significação
mais ampla e definida.
Observa-se que cada subsistema da empresa age com o processamento de dados até se concluir a
informação desejada. “Em essência, cada subsistema age como um coletor e processador de dados
para a produção de determinadas informações”. BIO (2008).
SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE RH
Um sistema de informações de recursos humanos utiliza como fontes de dados os elementos forne-
cidos por:
• banco de dados de recursos humanos;
• recrutamento e seleção de pessoal;
• treinamento e desenvolvimento de pessoal;
• avaliação de desempenho;
• administração de salários;
• registros e controles de pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina etc.;
• estatística de pessoal, higiene e segurança etc.

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✓ Seu horizonte temporal é de longo prazo.

✓ É definido pela cúpula da organização.

✓ Seu horizonte temporal é de médio prazo, geralmente um ano.

✓ É definido por cada unidade organizacional como contribuição ao planejamento estratégico.

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✓ Seu horizonte temporal é de curto prazo, geralmente um mês.

✓ É definido para cada tarefa, operação ou atividade exclusivamente.

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2. Planejamento otimizante ou analítico: é o planejamento voltado para a adaptabilidade e a inova-

3. Planejamento prospectivo ou ofensivo: é o planejamento voltado para as contingências e para o

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2. Definição das competências organizacionais necessárias para o alcance desses objetivos.

3. Avaliação das competências que a organização já possui.

5. Desdobramento da lacuna em termos de competências organizacionais a serem criadas ou adquiri-

6. Desdobramento da lacuna em termos de competências funcionais de cada área da organização

7. Desdobramento da lacuna em termos de competências gerenciais ou administrativas que cada exe-

8. Desdobramento da lacuna em termos de competências individuais que cada pessoa da organização

9. Programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) e desenvolvimento organizacional (DO) para a

11. Avaliação constante dos resultados alcançados e retroação ao sistema.