2- CAPÍTULO

1.1HISTORIAL DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A gestão dos recursos humanos é uma prática que surgiu com o desenvolvimento de
actividades empresariais ao longo da evolução das sociedades humanas e a sua evolução
começou-se a se verificar desde o trabalho manufactureiro nos anos 1600 a 1700 depois de
Cristo na produção de bens e serviços em pequenos grupos de trabalhadores.
 
Durante a revolução industrial na Europa e mais tarde na América do Norte, e com o
aparecimento das primeiras máquinas industriais, houve a necessidade de se sair do trabalho
manufactureiro e optar-se pelo sistema de produção de bens e serviços em máquinas o que,
substituiu também o trabalho em oficinas que era antes realizado na época da manufactura e
passar-se ao trabalho nas fábricas, aparecendo a necessidade de se aumentar o número do
pessoal para operar as máquinas, o aparecimento de normas, regras e procedimentos de
funcionamento, controlo do pessoal e monitoria do trabalho realizado na organização.
 
Essa inovação fez surgir nos finais da década de 1920 e início da de 1930 a teoria das
relações humanas formulada por Elton Mayo e Fritz Roethlisberg, defendendo que a
satisfação do homem no trabalho tornava-o mais produtivo e a organização mais eficaz nos
resultados de produção de bens e serviços para a sociedade e, depois da II Guerra Mundial
aparece a teoria comportamental ou behaviorista defendida por Chester Bernard, Mary Parker
Follett e Paul Simon, defendendo que o comportamento do indivíduo afectava o
funcionamento organizacional e que a organização moldava o comportamento do indivíduo
em interacção com a sua tarefa o que fez com que a gestão dos recursos humanos passassem a
ser exercida pelo pessoal das Secretarias dos Serviços Sociais criadas nas indústrias para
cuidar das necessidades sociais dos trabalhadores e dos seus interesses individuais e hoje, essa
função é exercida pessoal altamente profissional e com gestores de linha especializados.
 
A evolução e desenvolvimento do conceito da gestão de recursos humanos e gestão de
pessoal obedeceu a etapas tais como: surgimento de secretarias dos serviços sociais (1915-
1920) para a criação de condições e qualidade de vida e para responder as demais
necessidades sociais dos trabalhadores; administração dos recursos humanos ou de pessoal
(1930) com intuito de realizar actividades das secretarias dos serviços sociais e apoio à gestão
no recrutamento do pessoal, formações básicas e abertura de processos individuais do pessoal;
gestão de pessoal (1940 e 1950) com intuito de realizar todo o trabalho do pessoal da
organização; gestão de pessoal (1960 e 1970) com funções ligadas a gestão e
desenvolvimento organizacional, formação regular do pessoal e planificação do trabalho,
numa primeira fase e, mais tarde, passou a desempenhar funções ligadas a selecção do
pessoal, formação contínua e avaliação do desempenho dos recursos humanos das
organizações; gestão dos recursos humanos (1970 e 1980) com a ideia de se praticar o
empreendedorismo nas instituições do Estado e; gestão de recursos humanos (1990 até aos
dias de hoje), onde se focaliza o trabalho em equipa, formação contínua no trabalho,
iniciativas de qualidade total do trabalho.
 
O desenvolvimento do conceito de Gestão de Recursos Humanos conheceu diversas
fases e foi sempre acompanhado por teorias de grandes pensadores norte-americanos. Esse
conceito começa a ser estudado nos anos 1600 depois de Cristo, quando começam a ser
organizados trabalhos nas organizações com a utilização do trabalho manufactureiro em
oficinas.
 
 Com a revolução industrial que iniciou em alguns países europeus surgem máquinas
para facilitar o trabalho que era antes manufactureiro, passando a se trabalhar em indústrias e
houve a necessidade de mais recursos humanos para operar as máquinas o que, fez com que
ao invés de os gestores se preocuparem com a gestão de pessoas, passaram a se preocuparem
com a gestão de recursos humanos, existindo a necessidade de se criar as políticas,
procedimentos e normas de relacionamento entre os recursos humanos para com a
organização. Deste modo, a gestão dos recursos humanos vem ganhando grande importância
para o melhor funcionamento das organizações em todo o mundo e, ajuda na melhor gestão de
entradas dos demais recursos nas organizações, no respectivo processamento e na saída de
bens e serviços para o ambiente externo das organizações.
 
Sem a gestão de recursos humanos as organizações não existiriam pois, não haveria
nenhum modo de produção e, uma boa gestão de recursos humanos inclui a gestão de horários
laborais, definição de tarefas, segregação de funções, indicação de tarefas e remuneração pelo
trabalho realizado.
 

1.1 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Você pode sonhar, projectar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas é
preciso pessoas para tornar o sonho realidade'

Walt Disney

1.1.1 ORIGEM DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

O conceito Gestão de Recursos Humanos é recente. Antes disso, falava-se em

Administração de Pessoal. No início desta forma tradicional de gerir as pessoas nas empresas
não havia, a preocupação com as práticas de relacionamento pessoal, unicamente um interesse
pelos aspectos técnicos dos salários, avaliação, formação e compensação dos empregados, o
que fez desta, uma função unicamente de staff nas empresas.

Alguns autores referem que na origem do que se viria a designar por “Função Pessoal”
estão os chamados Welfare Officers, funcionários encarregados de zelar pela melhoria das
condições de trabalho e de alojamento e pelo apoio aos trabalhadores doentes ou mais
necessitados. Por essa razão se pode afirmar que, quer nos Estados Unidos da América
(EUA)quer na Europa, a “Gestão de Pessoal” remonta ao século XIX, muito associada à
garantia de boas condições de vida laboral e pessoal dos trabalhadores. O papel dos Welfare
Officers correspondia, em larga medida, ao de uma «almofada social», capaz de amortecer a
grande conflitualidade existente entre o empregador e os seus empregados. Numa perspectiva
crítica, o seu papel pode também ser visto como uma tentativa de garantia e manutenção de
baixos salários a troco de alguns benefícios sociais permitindo, ainda, limitar a influência
sindical no interior da empresa. (Cabral-Cardoso, 1999 e Carvalho, 1998).

Embora o aparecimento de uma secção de pessoal nas empresas possa ser referenciado
ainda no século XIX, foi apenas a partir do início do século XX que esta assume um carácter
de maior funcionalidade e importância.

Muitos são os autores a identificarem o início do século XX como a data provável do

surgimento do departamento de Administração de Pessoal nas Organizações. Assim, a
Administração de Pessoal surge num contexto marcado pelo paradigma dominante nas
organizações que defendiam a necessidade de controlo da força de trabalho e onde os recursos
humanos se assumiam como factor básico de competitividade das organizações.

No cenário organizacional, que marcou os primeiros 40 anos do século XX, tivemos

uma Administração de Pessoal que se ocupava essencialmente de questões administrativas,
como recrutamento e os salários dos trabalhadores mas que, após a II Guerra Mundial,
alargou o seu campo de intervenção para outras actividades, como a formação básica, a
participação ou o aconselhamento da administração da empresa na negociação e contratação
colectivas. De referir que em todo este período, designado de Administração de Pessoal ou
das Relações Industriais, a Gestão de Pessoal apenas se limitava a dar resposta a problemas
concretos e imediatos, sem qualquer preocupação de natureza estratégica e sem grande
fundamento teórico que enquadrasse a sua acção, essencialmente baseada no cumprimento de
normas e regulamentos de «bom senso». (Price, 1997; Cabral-Cardoso, 1999)

Na década de 60, assistimos a uma maior afirmação do departamento de Gestão de

Pessoal, que embora assegurando as actividades de carácter administrativo e sindical começa
também a preocupar-se com o desenvolvimento e administração de políticas e práticas
respeitantes à gestão dos empregados. Inclui-se, pela primeira vez, a responsabilidade pelo
desenvolvimento de métodos de selecção, de programas de formação e de sistemas de
atribuição de recompensas, a par de algum relevo que começa a ter a avaliação de
desempenho, planeamento das necessidades futuras de mão-de-obra e maior liberdade
sindical. Estas funções da Administração de Pessoal alargam-se devido ao crescente
surgimento de legislação sobre a descriminação no trabalho, sobretudo nos EUA. Uma das
principais funções do Departamento de Pessoal da altura era representar o papel da
organização perspectivado pelo trabalhador, muitas vezes, como inimigo na negociação
colectiva. (Carvalho, 1998)

Na década de 80, resultado de diversos factores que marcaram os anos 70, como a
globalização, a desregulação e as rápidas mudanças tecnológicas exige-se, por parte das
empresas, um planeamento estratégico, ou seja, um processo de antecipação das mudanças
futuras e do alinhamento das várias componentes da organização, de forma a promover a
eficácia e eficiência organizacional. Assim, embora os aspectos técnicos da administração de
pessoal tradicional fossem ainda uma componente integral da GRH tradicional, a formulação
e implementação estratégica transformam-se no seu paradigma dominante.

A GRH é vista, pela primeira vez, como um agente de ajuda às empresas para a
realização dos seus principais objectivos (Lawler, 1999).

1.1.1 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO

SÉCULO XX

A permuta do nome Gestão de Pessoal para o de Gestão de Recursos Humanos não foi
uma mudança consensual por parte dos gestores de pessoal, como refere Cabral-Cardoso
(1999). Como afirma Moura (2000), do ponto de vista conceptual, a designação GRH que
evoluía a partir do conceito de Gestão de Pessoal “está longe de constituir um campo de
conhecimentos estabilizado e aceite na literatura”. Carvalho (1998) argumenta que a essência
do processo de evolução está no facto dos trabalhadores passarem a ser vistos como um
recurso a valorizar e não apenas como um custo a minimizar, sendo considerados como um
dos factores competitivos da organização. Torrington e Hall (1995) caracterizam a Gestão de
Pessoal como sendo orientada para os empregados, enquanto a GRH seria mais orientada para
a gestão. Beaumont (1993) considera a GRH como a continuidade da Escola das Relações
Humanas, enquanto outros argumentam que existem poucas diferenças entre a Gestão de
Pessoal e a GRH.
 Legge (1995) ao analisar as diferenças entre a GRH e a Gestão Administrativa de
Pessoal reflecte sobre os modelos normativos das duas perspectivas, concluindo pela
existência de fortes similitudes entre ambas. Porém, refere que existem três diferenças
fundamentais que parecem distinguir a GRH da Administração de Pessoal, assim:

a) Enquanto a Administração de Pessoal se preocupa principalmente com os

trabalhadores que não pertencem à gestão, a GRH considera o desenvolvimento da gestão e
das equipas de gestão como igualmente importantes, se não mesmo, mais importantes que os
restantes elementos da organização;

b) Outra diferença identificada refere-se aos diferentes papéis esperados dos

Profissionais nas duas perspectivas. Enquanto os administradores de pessoal consideram que
os gestores intermédios aplicam políticas para os empregados que estão sob o seu controlo, a
perspectiva da GRH defende que os gestores intermédios estão a dirigir e coordenar um
conjunto de recursos de maneira a activar os objectivos gerais da organização;

c) Finalmente, enquanto a GRH pretende conceder responsabilidade aos gestores de

topo para gerir a cultura organizacional e conceder um sentido de direcção e liderança dentro
da organização, a Administração de Pessoal tradicional tende a Percepcionar estas
actividades como pertencentes a departamentos específicos de desenvolvimento
organizacional.

Sistematizando os contributos de alguns autores, Cabral-Cardoso identifica algumas

oposições:

- a GRH tem uma natureza estratégica e vê os indivíduos como activos da organização,

geridos de acordo com os objectivos de longo prazo da organização e não pela simples
aplicação de técnicas de natureza operativa e desligada da gestão geral, como acontecia na
gestão de pessoal;

- a GRH tem uma perspectiva integrada da gestão das pessoas, o que exige uma visão
mais vasta da organização e uma compreensão de todas as dimensões e conceitos do
comportamento organizacional, como a cultura e estrutura, ao invés de se limitar a um
conjunto de técnicas, mais ou menos sofisticadas, mas que não formam um corpo conceptual
coerente e global, como acontecia na gestão de pessoal;

- a GRH procura intervir sobre as crenças, atitudes e empenhamentos dos empregados,

com vista a desenvolver comportamentos sólidos e uma cultura de dedicação;

- a GRH é vista como uma actividade de gestão e, portanto, da responsabilidade de

todos os gestores e não como uma actividade de especialistas desligados do resto da gestão;

- a GRH tem em conta a individualidade de cada empregado, procurando que o

desempenho de cada um contribua para melhorar os resultados globais e reforce a
competitividade organizacional.

A GRH é matéria de uma grande atenção na década de 80. Argumentos como a

pressão da competitividade mundial, lição positiva do sistema japonês na elevação da
produtividade individual e na priorização da GRH, diminuição das taxas de sindicalização no
sector privado americano, aumento progressivo de pessoal em tarefas administrativas e
técnicas, o limitado poder e o baixo estatuto possuído pelos profissionais da GRH que os
impedia de demonstrarem o seu contributo para o aumento da produtividade individual e
organizacional, levam Caetano e Vala a exporem a evolução da Gestão de Pessoal para a
GRH, pela incapacidade daquela em responder à crescente competitividade do mercado.

A novidade mais relevante introduzida, na década de 80, foi a nova visão dos recursos
humanos considerados como um investimento organizacional pela primeira vez e não como
um custo, considerados como tal até final da década de 70. Inicialmente chamaram-lhe Gestão
de Pessoal e nos anos 80, Recursos Humanos, ou seja, a passagem da utilização das
expressões Pessoal, Direcção de Pessoal ou Função Pessoal, para Recursos Humanos,
Direcção de Recursos Humanos ou DRH, partindo do princípio que “Recursos Humanos é
estratégico; Pessoal é operacional”. Logo estamos perante práticas distintas de gestão de
pessoas. Segundo esta distinção, a GRH passa a estar integrada na gestão estratégica, faz o
alinhamento claro com as novas concepções da gestão global e do funcionamento das
organizações e adopta uma perspectiva de individualização relativamente às pessoas na
organização. Desde então, está mais envolvida no negócio global, mais proactiva e integrada
na gestão e não apenas implicada na satisfação dos trabalhadores, nas suas necessidades de
trabalho e na resolução dos seus problemas.

Segundo Keating (2002), o desenvolvimento da DRH pode também ser visto como
intimamente ligado à evolução das relações de trabalho na organização. A sua legitimidade
derivaria, principalmente, da maior ou menor capacidade para lidar com as incertezas
provenientes das relações entre os grupos divergentes da organização. Segundo esta corrente,
até ao final dos anos 70, a DRH limitava-se a processar salários e a dar respostas de carácter
administrativo às exigências legais em vigor. As pessoas eram admitidas, geralmente sem
critérios de selecção e procurava-se enquadrá-las nas funções, valorizando-se a disciplina e a
eficiência. A partir da década de 80 inicia-se um novo tipo de relacionamento com os
trabalhadores e muitas empresas criaram, pela primeira vez, os seus órgãos de RH. Os
procedimentos de selecção melhoram, gerem-se as remunerações com preocupação de
equilíbrio interno e externo e a formação profissional começa a ter alguma expressão. Em
resposta a estas reclamações de salário igual para função igual, começa-se a falar em
avaliação de mérito e mais tarde em avaliação de desempenho.

Progressivamente passa-se de uma conceito taylorista do trabalho, que distinguia os

que pensam dos que executam, para uma conceito pós-taylorista onde cada um contribui para
criar valor para o cliente com muito mais autonomia, mais horizontal, com menos fronteiras
entre unidades, organizada em processos e projectos, com uma hierarquia mais horizontal e a
regulação sendo sobretudo assegurada pelo cliente (Brilman, 2000). Se até metade do século
XX, os fenómenos que mais influenciaram a evolução da GRH foram o movimento sindical e
a legislação de natureza social, nos anos 80, as principais influências deverão procurar-se nos
fenómenos de competição e de estratégia de negócio. A tendência para a reestruturação da
competitividade foi provocada pela tecnologia, métodos de trabalho, organização e atitudes
dirigidas não só para os custos mas sobretudo para a qualidade e outros recursos intangíveis.

A estratégia de negócio e a cultura organizacional são os factores mais frequentes

verificados na literatura, como tendo uma enorme influência na explicitação, formulação e
evolução do paradigma de GRH. As mudanças rígidas e dramáticas, tais como, demográficas,
diminuição da competitividade, mudança nos padrões de emprego e mais complexidade
tecnológica, tiveram importantes implicações nas organizações e na sua GRH a partir dos
anos 80. Em meados da década de 80 surge uma nova concepção de GRH com diferentes
valores e mais integrada com a gestão de linha que, segundo está associada à inovação das
políticas de GRH.

Na década de 90, a internacionalização dos negócios e das actividades contribuíram,

de uma forma estruturante, para a evolução conceptual do conceito e das práticas de GRH
(Caetano e Vala, 2002). Durante este período, pressupõe-se uma gestão estratégica das
pessoas. Significa isto que cada vez mais a GRH numa organização deverá estar articulada
com as suas intenções e decisões estratégicas, ou seja, o desenvolvimento e a adopção das
práticas de GRH deve ser coerente com a estratégia empresarial. Estamos numa nova era de
GRH que exige, deste departamento, a articulação dos comportamentos dos trabalhadores em
contexto de trabalho com as exigências definidas a nível estratégico. Wrigth et al (1998)
alegam que a natureza crescente da competição global requer que as empresas utilizem todos
os recursos disponíveis para conseguir sobreviver e ter sucesso. Disto resultou a ênfase no
alinhamento de todas as actividades funcionais da empresa (financeiras, comerciais,
produtivas, …) para a realização dos objectivos da organização. Esta mudança traz como
consequência um papel estratégico para a FRH. Este novo papel pressupõe que ela
providencie a contribuição dos Recursos Humanos na estratégia da empresa e assegure
programas e práticas efectivamente capazes de implementar a estratégia.

O envolvimento da GRH com a Gestão Estratégica está fortemente relacionado com as

percepções que a gestão de linha tem da eficácia da FRH. Esta é mais forte quando a empresa
aposta na inovação estratégica dos produtos e quando os gestores percebem as capacidades
dos seus empregados como core competências. É esta inovação nos produtos que,
simultaneamente, ajuda a criar e desenvolver o valor e potencial dos colaboradores (Wrigth et
al, 1998).

No final do século XX, o conceito de empenhamento, o conceito central do modelo de

GRH é posto em causa, por se revelar desajustado do novo contexto de insegurança no
emprego e dos fins de carreiras. A uma cultura de empenhamento poderá suceder uma cultura
contratual, centrada nos conceitos de mercado, flexibilidade, contrato psicológico,
comunidade e parceria. Logo, não se pode ignorar as evoluções dramáticas, associadas à
instabilidade do emprego, verificadas no final do século passado, reclamando para a GRH um
posicionamento mais estratégico, designadamente pelo contributo exigido para o alcance dos
objectivos organizacionais. Esta perspectiva é, genericamente, designada Gestão Estratégica
de Recursos Humanos. Conclui-se então que, quando a GRH executiva é grandemente
envolvida com a estratégia e a gestão operacional, tende a ser feita uma avaliação positiva da
sua função (Wrigth et al, 1998).

Com este novo contexto, assiste-se a fortes mudanças na natureza das funções dos
gestores de pessoal, ou seja, as limitadas preocupações com as actividades meramente de
natureza administrativa são alargadas para preocupações mais centradas no desenvolvimento
dos recursos humanos da organização, especialmente preocupações com a motivação,
envolvimento, empenhamento, flexibilidade e competências nucleares dos empregados. Hoje,
o que destaca a Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) da sua perspectiva mais
tradicionalista é a detenção de recursos humanos dotados de características profissionais que
permitam à organização demarcar-se da concorrência. Esta demarcação define-se pela posse
de competências difíceis de imitar, garantindo-lhe a vantagem competitiva de que necessita
para se afirmar no contexto de mercado global que caracteriza as últimas décadas do século
XX. Daí a aproximação da FRH aos centros de decisão estratégica das empresas ser cada vez
mais forte. Alguns autores sintetizam que as ideias centrais da GERH poderão, assim, ser
agrupadas em torno dos movimentos de descentralização de tomada de decisão e de
centralização nas competências–chave, que caracterizam o mundo moderno da actividade
organizacional. A última década tem sido generosa em produzir uma série de práticas de
gestão destinadas a, por um lado, atribuir cada vez mais tarefas e responsabilidades aos
indivíduos colocados nas bases da organização e, por outro, concentrar os esforços da
organização nas competências em que ela é realmente especialista, libertando-se das
competências periféricas. Importa, contudo, referir que se por um lado existem vantagens que
passam por uma maior implicação e motivação dos colaboradores, pois estes são chamados a
participar em algumas das decisões da sua empresa verificam-se, igualmente, na GRH actual
algumas desvantagens, particularmente esta vê-se destituída de algumas das suas
responsabilidades transferidas, na sua maior parte, para uma contratação em regime de
outsourcing (Gomes e Cunha, 2003).

Citeau (1997) refere que a Função Estratégica de GRH participa na melhoria da

eficácia das organizações, particularmente:

a) promover e realizar uma melhor adequação dos recursos humanos;

b) desenvolver as capacidades de cada trabalhador fazendo correspondê-las à

satisfação das necessidades individuais e colectivas da organização.

Assim, a nova FRH não se pode limitar a procurar a adequação às exigências de curto
prazo, mas deve pensar em necessidades de médio e longo prazos, com o intuito de assegurar
o êxito dos projectos da empresa e de se prevenir contra os riscos de uma inadequação das
competências na relação com as novas exigências de trabalho. Este entendimento permite
atribuir à GERH um novo papel, agora totalmente integrado com o resto da organização.

No geral, as grandes ideias associadas às transformações da FRH, nos anos 90, foram
segundo alguns autores:

i. Acompanhar as rápidas mudanças da gestão, ou seja, o crescimento da competição

multinacional;

ii. Planificar, definir uma estratégia, para ser capaz de antecipar;

iii. Enriquecer os projectos de uma aproximação sócio -económica global;

iv. Criar organizações mais flexíveis, achatadas e mais complexas (em termos de
produção, recursos, …);

v. Saber associar mais tempo da empresa à formação (procurar novas qualificações,

formar para as mudanças tecnológicas);

vi. Gerir as mudanças demográficas que limitam o trabalho.

Surgem novas formas de negociação dentro da organização que permitem o

envolvimento e participação dos trabalhadores nas decisões relacionadas com o trabalho;
tratam-se os trabalhadores como capital social e não como um custo variável; a ideia da
formação centrada no indivíduo alarga-se a um conceito mais vasto de aprendizagem
organizacional permanente. Progressivamente a FRH deixa de ter como preocupação central e
“quase única” a perspectiva administrativa e contratual, para passar a ser o agente da mudança
global gerindo pela cultura e tendo sempre presente a integração no processo estratégico.
Schuler e Walker (1990) consideram que a GERH permite à empresa:
 i. Definir as oportunidade dos Recursos Humanos com os objectivos da empresa;

ii. Alertar para novos assuntos da GRH;

iii. Criar processos e actividades específicas;

iv. Planear a longo-prazo acções consideradas prioritárias nos próximos anos;

v. Prever estratégias de RH focadas na formação e desenvolvimento de talentos dos

colaboradores;

vi. Executar a estratégia com base num efectivo consenso, comunicação e

envolvimento de todos.

As novas formas de organização do trabalho que marcaram toda a década de 90,

atribuem ao responsável pelos recursos humanos não só o maior envolvimento no
desenvolvimento das políticas organizacionais em conjunto com a gestão de topo como,
igualmente, a necessidade de uma resposta rápida que impõe maior autonomia das equipas de
trabalho e a responsabilização dos níveis intermédios da gestão (Caetano, 2000). O valor da
GERH dentro de uma organização actual caracteriza-se, portanto, pela função directiva
estratégia que tem vindo a desempenhar, nos últimos anos, nas decisões nucleares das
empresas aparecendo ligada à missão e objectivos da organização contribuindo, activamente,
para o alcance dos seus resultados globais. Tal confere-lhe, pela primeira vez, um papel de
parceira da organização na definição e implementação dos objectivos estratégicos, ao nível da
gestão de topo. Logo a GERH pressupõe uma força de trabalho altamente implicada com a
organização, altamente flexível nos papéis que assume e muita qualidade nas aptidões que
desenvolve. Estes objectivos atingem-se através de elementos chave, como, a selecção, a
socialização, a formação e o desenvolvimento, a comunicação, o envolvimento dos
trabalhadores e o desenvolvimento de sistemas de recompensas (Tavares et al, 2000).

Há alguns indicadores de mudança nas práticas relacionadas com o trabalho e com as

relações que as organizações estabelecem com os empregados tendo-se verificado,
particularmente, o início do desenvolvimento de novas práticas de gestão no que respeita ao
trabalho em equipa, à flexibilidade no local de trabalho, à utilização da avaliação de
desempenho de uma forma generalizada na organização e à descentralização de algumas
tomadas de decisão para níveis de gestão hierarquicamente mais baixos.

A GRH ao evoluir no sentido da ligação das políticas e práticas de recursos humanos à

estratégia da empresa exige que as organizações dêem, cada vez mais, atenção à forma como
os seus colaboradores são geridos.

1.2 EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE QUADROS

1.3 POLÍTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
1.4 OBJECTIVO DAS POLITICAS DE ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE QUADROS
 1.5 ATRAÇÃO DE QUADROS

2.1.1 Atracção de Talentos e Criação do Conhecimento

Atração ou Recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de

profissionais, entre os quais serão escolhidos alguns para posterior Seleção e contratação
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2006).

É a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto, dando subsídios à Seleção. Pode
ser feito atraindo profissionais já contratados pela empresa em outros cargos (Recrutamento
Interno) ou buscando-se candidatos sem vínculo com a empresa no mercado de trabalho
(Recrutamento Externo) (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

É relevante salientar que nas organizações competitivas, que valorizam as pessoas e o

conhecimento, há ênfase no Recrutamento Interno, como forma de manter e desenvolver as
competências relacionadas à estratégia organizacional, promover satisfação no trabalho, gerindo a
carreira dos profissionais de alta performance. Faissal (2005) coloca que a atração de candidatos
internos minimiza o foco sobre a imagem e enfatiza a divulgação transparente das oportunidades de
trabalho e das competências necessárias, estimulando também a autogestão de carreira dos seus
profissionais. Nesse processo, os gestores de área e a Gestão de Pessoas devem trabalhar integrados,
compartilhando a responsabilidade de desenvolvimento dos profissionais.

Pontes (2001) indica como instrumentos do Recrutamento Interno o Planejamento de RH, a

Análise de Cargos, Política Salarial, Treinamento, Avaliação de Desempenho e o Plano de Carreira.
Bohlander; Snell (2009) corroboram esse posicionamento, elegendo, para a identificação de
candidatos qualificados, o Sistema de Informação de RH, o uso da Avaliação de Desempenho, de
inventário de competências para carreira gerencial e outros.

A atração interna tem como benefícios (PONTES, 2008; LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002):

a) Valorização dos profissionais que já compõem a empresa;

b) Conhecimento prévio do desempenho e potencial existentes;

c) Profissionais adaptados à cultura organizacional;

d) Estímulo ao auto-desenvolvimento, preparação para promoção, Treinamento efetivo,
clima favorável ao desenvolvimento do conhecimento; e,
e) Menor tempo e custo.
O Recrutamento Externo apresenta dimensão diferente. Quando a organização esgota as
possibilidades de atração interna, busca profissionais no mercado de trabalho, o qual é condição
determinante para a definição das fontes e técnicas a serem utilizadas no processo. Essas incluem
(LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002; FAISSAL, 2005; MILKOVICH; BOUDREAU, 2006; BOHLANDER;
SNELL, 2009): consulta ao banco de dados de RH de processos seletivos anteriores, indicação pelos
funcionários, instituições educacionais, agências de empregos ou headhunters, empresas de
recolocação, banco de talentos de outras empresas, entidades de classe, serviços governamentais de
emprego, anúncios na própria empresa, em jornais, revistas especializadas e mídia em geral, intranet
e sites especializados. A sintonia entre o RH e os demais gestores é essencial para a definição dessas
ações.

A tecnologia da informação proporciona maiores oportunidades à Atração de talentos,

ampliando as suas ações e formas de contato com o mercado, por isso, as organizações vêm
utilizando a tecnologia nos seus processos de agregar talentos. É importante que mantenham um
bom banco de dados de RH, para o aproveitamento de todos os talentos que agregam ao seu
negócio. Pontes e Serrano (2005) avalia que a tecnologia da informação é uma ferramenta
importante na criação e desenvolvimento do conhecimento e que empresas ligadas ao
conhecimento podem ter facilidade maior em atrair talentos pelo encantamento produzido pelos
seus negócios.

A Atração Externa tem como vantagens (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002):

 a) Novas personalidades e talentos;

b) Inovação nas equipes de trabalho; e,

c) atualização de estilo e tendências do mercado.

Para a melhoria contínua da Atração de talentos humanos, é necessária a avaliação das

práticas da organização nesse sentido. Sob a forma de Consultoria Interna, a Gestão de Pessoas, em
conjunto com os gestores de linha, deve determinar a melhor forma de avaliar o processo. Faissal
(2005) sugere que essa avaliação considere o grau em que atendeu às necessidades dos clientes
envolvidos, observe a forma como o processo foi definido e estabeleça indicadores como percentual
de candidatos atraídos, obtenção de perfis desejados, grau de satisfação do candidato em relação às
informações disponibilizadas, qualidade no atendimento aos candidatos e satisfação dos candidatos
não aproveitados quanto ao feedback recebido do processo.

POR QUE A ATRAÇÃO DE TALENTOS PRECISA ESTAR NO RADAR DAS EMPRESAS?

A atração de talentos é um tema cada vez mais relevante para as empresas e equipes de
Recursos Humanos. Fazer com que uma marca empregadora esteja presente na mente dos
principais profissionais do mercado é indispensável para organizações que queriam disputar
(ou manter) a liderança dos segmentos em que atuam.

Boas contratações impactam diretamente nos negócios. Estudos, autores, gurus e empresas
do mundo todo, como Seth Godin, McKinsey, Delloite, Jim Collins e Gary Hamel, vêm
provando de forma cada vez mais clara como a capacidade de atrair boas pessoas está
diretamente relacionada com o desempenho das principais empresas do mundo.

O talento parece ser cada dia mais indispensável e não é para menos. Dá para imaginar um
negócio evoluindo sem as pessoas e competências que ele precisa? O problema é que a “Era
do Talento” trouxe consigo uma competição acirrada por pessoas, e entender como é o
processo de escolha delas é um dos grandes desafios das empresas atualmente. Nesse
material você encontrará algumas informações relevantes sobre o tema:

• O papel da comunicação: saber definir e expressar os aspectos da empresa que têm

potencial para atrair os melhores profissionais é fundamental. Conheça a relação entre a
comunicação e a capacidade de atrair as pessoas com os perfis certos.

• Os erros mais comuns: muito do que é feito hoje em termos de recrutamento e

seleção foi definido há muito tempo, e muitas vezes não nos questionamos se algumas
práticas ainda fazem sentido nos dias de hoje. Para facilitar, elencamos alguns que podem
ser considerados incorretos em termos de atração de talentos.
• O que é possível mudar: algumas referências práticas são fundamentais para a
otimização do R&S. Vamos mostrar alguns exemplos de ações que você e sua equipe podem
começar hoje mesmo.

• Onde isso impacta: descubra quais indicadores e métricas de recrutamento e seleção

podem ser diretamente impactados pelas estratégias e planos de ação voltados à atração de
talentos.
 1.6 RETENÇAÕ DE QUADROS

RETENÇÃO DE QUADROS

Percebe-se que reter talentos é fundamental para diminuir gastos com recrutamento,
selecção e treinamento, além de proporcionar estabilidade aos colaboradores, porém nem
todas as empresas ainda conseguiram enxergar esse tema por esse prisma.

[...] hoje não é mais tão importante reter talentos na organização. Possuir talentos é apenas
uma parte da questão. O mais importante é o que fazer para que estes talentos sejam aplicados de
maneira rentável, ou seja, como aplicar esses talentos no sentido de obter elevados retornos desse
precioso capital humano. (CHIAVENATO 2005, p.4)

Para Milkovicki e Boudreau (2000, p. 265) “o padrão de retenções determina o efeito

da demissão sobre as metas de eficiência e equidade”.

Aqui observamos duas visões que se contrapõem ao se referir à retenção de pessoas,

pois Chiavenato fala que é extremamente importante que os talentos sejam capacitados e
motivados, abrindo assim, oportunidade de crescimento, já que talentos as 37 organizações
possuem. O importante mesmo é saber aplicá-los. Já Milkovicki e Boudreau, tratam da
questão da retenção como uma padronização para se determinar o tipo da demissão quando
essa venha acontecer na empresa.

Percebe-se que reter pessoas vai além de um objectivo e sim uma consequência
perfeita se as organizações possuírem uma boa gestão e reconhecer que a única maneira das
empresas prosperarem é através da fidelização e retenção dos colaboradores potenciais,
através de medidas eficientes, como reconhecimento e capacitação constante. Vê-se que o
fator humano no mundo contemporâneo deve-se ser mais valorizado do que mesmo a
tecnologia, sendo assim, é relevante que as empresas utilizem de subsidio para reter seu
capital e consigam ter um diferencial. Rowh (HSM Management, 2008, vol. 12, nº67 p.138)
afirma que “Quando atraímos pessoas maravilhosas e as retemos, criamos uma vantagem
competitiva para nossos negócios”.

A partir do momento em que a empresa alocou o colaborador no local correto é

necessário que ele seja retido, já que ele passa a ser um activo de grande valor económico.
Também é necessário que essas empresas tenham uma visão de futuro e percebam que manter
o capital humano vai além de uma medida económica e sim uma forma de ter em seu rol,
pessoas talentosas e que irão fazer a diferença.

RETENÇÃO DE TALENTOS DENTRO DAS EMPRESAS CONTEMPORÂNEAS

É preciso que as organizações dêem condições adequadas e necessárias para o

profissional em seu ambiente de trabalho para que ele possa desenvolver sua criatividade e
talento em benefícios da organização, com essa liberdade será mais fácil reter esses talentos e
assim poder contar com esse diferencial tão importante no ambiente organizacional.

Chiavenato (2004, pg. 15) diz que “processos de manter pessoas, são os processos
utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as actividades das
pessoas”. Todo ser humano tem por necessidade o reconhecimento e não é diferente com a
pessoa talentosa. Sendo reconhecida e recompensada com certeza esse talento irá avançar
cada vez mais e será retido pela organização em que presta seus serviços contribuindo com
suas qualidades, como afirma Chiavenato (2010, pg. 209): “Contudo, atrair, reter e utilizar
talentos não é mais suficiente”, é necessário também saber recompensar, desenvolver e
monitorar sua actuação.

Somente assim as organizações conseguem por meio de seus talentos alcançarem

resultados incomparáveis. Percebe-se que o autor salienta que para reter é preciso
recompensar e monitorar esses talentos, para que a organização obtenha os objetivos
alcançados.

A retenção de talentos é comparada com os melhores atletas de uma equipe esportiva

vencedora, onde sempre se quer a melhor equipe, com os melhores profissionais. No futuro as
organizações “brigarão” pelos melhores profissionais, para sair na frente e ser um diferencial
num mercado sempre competitivo e de mudanças constantes.

Ulrich (1999, p. 29) afirma que tal como as equipes esportivas recrutam
agressivamente os melhores atletas, as organizações empresariais no futuro competirão
agressivamente pelo melhor talento. Cumprir com os direitos dos trabalhadores, darem
condições de trabalho e respeitar sua cultura é importante, mas é preciso muito mais, é
necessário que a empresa invista no potencial do seu capital humano tanto profissionalmente
como pessoalmente.

A empresa socialmente responsável está sempre atenta a todos esses fatores, além de
ter um bom relacionamento com seus profissionais, para que esses se sintam a vontade e
satisfeitos na organização que prestam seus serviços.

A organização responsável não se limita a respeitar os direitos dos trabalhadores,

consolidados na legislação trabalhista e nos padrões da OIT (Organização Internacional
Trabalhista) ainda que esse seja um pressuposto indispensável.

A organização deve ir além e investir no desenvolvimento pessoal e profissional de

seus empregados, bem como na melhoria das condições de trabalho e no estreitamento de suas
relações com os empregados. Também deve estar atenta para o respeito às culturas locais,
revelando um relacionamento ético e responsável com as minorias e instituições que
representam seus interesses. Assis (2005, pg. 139-140).

Dinheiro satisfaz num primeiro momento, depois disso é preciso mais, como
valorização, benefícios, boas condições de trabalho, motivação, valorização são alguns dos
fatores que agregam a permanência de talentos nas organizações.

Mais uma vez pode-se destacar a importância de gestores competentes e preparados

para saber administrar esse trabalhador especial e estar sempre atento a sua satisfação com a
empresa, motivando-o, mostrando seu diferencial, salientar suas qualidades e sua importância
para a empresa.

Pércia, Sita apud Lombardo (2013, p. 18) diz que: a oferta de bons salários e
benefícios contribui para a permanência de profissionais talentosos, mas existem fatores ainda
mais determinantes para gerar motivação, aumentando de forma significativa o diferencial
competitivo para retenções de talentos nas empresas políticas internas de valorização do
profissional; a utilização de metodologias de trabalho cooperativo, bem como a adoção e
valorização de atitudes respeitosas e agregadoras de competências por parte da liderança.
Entretanto, para que a gestão de talentos seja eficiente e eficaz, estimular e garantir um alto
nível de motivação é tão importante e necessário quanto prevenir e minimizar a desmotivação
individual e coletiva.

Se identificar e retiver talentos são extremamente importantes para o sucesso da

empresa, pode-se afirmar que saber aplicar esses talentos de maneira adequada nas
organizações é imprescindível, pois, não adianta ter um talento e não saber identificar o setor
onde ele desenvolverá o seu potencial, colocá-lo em uma tarefa onde não poderá deixar fluir
seu talento, será um desperdício de capital humano.

Chiavenato conceitua a retenção de talentos e a sua aplicabilidade adequada: Reter

talentos versus aplicar talentos: hoje não é mais tão importante reter talentos na organização,
possuir talentos é apenas uma parte da questão.

O mais importante é o que fazer para que esses talentos sejam aplicados de maneira
rentável, ou seja, como aplicar esses talentos no sentido de obter elevados retornos desse
precioso capital humano. Isso significa preparar e motivar talentos para um contínuo
crescimento e desenvolvimento profissional e abrir oportunidades para que eles alcancem
sucesso.

Ribeiro (2005) mostra que na atualidade, o conhecimento se transformou na matéria-prima

determinante da vantagem competitiva. Isso fez com que as organizações buscassem
alternativas para atrair os colaboradores que possuem conhecimentos elevados, considerados,
muitas vezes, como verdadeiras peças raras, por tanto, se faz jus buscar alternativas para
manter os talentos no quadro de colaboradores.
Segundo Souza (2008), talentos são vistos como dons, habilidades, conhecimento,
experiência, inteligência, discernimento, atitudes, caráter, impulsos que nascem do individuo
e da capacidade de aprender e de se desenvolver. Porém, é necessário que a empresa defina
qual talento é necessário para desenvolver a atividades que eles precisam, pois um talento
pode não ser bom em uma área, mas pode ser bom em outra.

Já para Ruiz (2000), talentoso é o profissional que faz um bom trabalho, e que independente
da sua experiência profissional, normalmente sendo um quociente de inteligência superior ao
da média e oferece resultados em pouco tempo. Os talentos são aqueles que expõem a sua
criatividade e que está sempre a procura de novos desafios.

De acordo com Inácio (2008), a expressão talento faz com que se reporte aos tempos antigos, onde
para os povos hebreus, gregos e romanos, o talento era entendido como uma unidade de peso,
passando a tornar-se uma unidade monetária, em virtude da troca de metais precisos por esse peso.
Depois de passados muitos anos, o talento continua sendo visto como uma moeda, já que as
organizações, buscam adquirir e multiplicar seus talentos humanos a fim de serem bem-sucedidas e
lucrativas, pois somente assim conseguirão permanecer no mercado com elevado grau de
competitividade. Os talentos são exigências da globalização e as empresas necessitam da presença
deles para que alcancem o sucesso almejado.

Para Lima (2007), uma pessoa talentosa consegue influenciar outros colaboradores fazendo com que
eles se sintam mais seguros a fazer o seu trabalho, pois sabem que ao lado deles o resultado é
garantido. Com isso, o talento é necessário e faz diferença dentro de uma organização.

Afirma Chitero (2010), que a presente época, considerada era da informação, faz com que as
organizações, embora necessitem de habilidades manuais, estejam sempre em busca de
fornecedores cerebrais, valorizando ainda mais as atividades do cérebro. É uma intensa procura por
pessoas criativas, íntegras, autocríticas, flexíveis, que tenham iniciativa, capazes de aprender de
forma contínua. As organizações não estão buscando apenas competências técnicas; mas acima de
tudo, os aspectos qualitativos das pessoas, para que se tenham cada vez mais variedade de estilos,
comportamentos e qualificações dentro das empresas.

Conforme Ruiz (2000), a pessoa talentosa não procura o emprego é a organização que busca
por ele. Ela é bastante procurada e muito concorrida, dificilmente o talento fica algum tempo
sem trabalho.

Para Chitero (2010), atualmente, as empresas têm como maior desafio transformar seus
colaboradores, desenvolvendo-os e estimulando-os, para que possam ser capazes de garantir
os resultados da organização, e de alcançar o sucesso não basta só atrair e desenvolver, é
necessário reter tais talentos, e isso torna-se possível através de investimentos em
treinamentos, cursos, e possibilitanto a chance de darem sugestões, o que os incentivará a
serem criativos.
 Pavan (2008) diz que muitas empresas ainda procuram a forma correta de reter talentos,
porém devido a suas diferenças esquecem de montar seu próprio plano estratégico para a
produção. Há alguns artifícios que podem ser seguidos, como o objetivo de evitar a migração
de seus talentos e colaboradores. Uma das formas de descobrir motivos pelos qual o
colaborador está se desligando da empresa é através da entrevista de desligamento, pois
quando bem feitas podem fornecer informação da qual a empresa desconhecia.

Para Buffon (2010), o processo de reter talentos já não é mais uma diferenciação e sim uma
questão de sobrevivência organizacional. Isso remete ao fato de que a vantagem competitiva
pertencerá às organizações que souberem atrair, desenvolver e reter seus talentos. Atualmente,
não são mais os bens físicos que indicam o sucesso; a capacidade de cultivar talentos decide
se uma empresa ganhará ou perderá.

Reichheld (2002) diz que as empresas de sucesso têm de vencer a guerra pelo talento
recrutado e retendo os funcionários mais capazes. A competência, porém não é a dimensão
que mais interessa esses líderes, porque pode ser avaliada com facilidade e desenvolvida por
meio do treinamento e da educação, sobretudo se os candidatos tiverem as aspirações e
atitudes corretas. Existem líderes que buscam além de aumentarem os padrões de desempenho
da empresa, também desenvolver planos de carreira do tipo up-or-out (cresça ou saia da
empresa), tornando mais difícil que o colaborador se acomode a sua função, pois a cultura de
alto nível de empresa não tolera mediocridade e nem comportamento egoísta.

De acordo com Wlesel (2010), uma organização somente conseguirá reter seus talentos a
partir do momento em que perceber que seus colaboradores precisam sentir-se motivados para
que permaneçam na empresa em que se encontram; e isso acontece, posto que eles possuem
necessidades que precisam ser supridas, sendo elas: a possibilidade de crescimento,
desenvolvimento e realizações; reconhecimento na família, na empresa e na comunidade;
poder e sucesso. Logo, é de suma importância que as organizações entendam o que é a
motivação, e como ela se dá na vida de um colaborador, e assim se colocarem como um meio
para que as pessoas possam alcançar seus sonhos. Para isso, é preciso que as organizações
criem ferramentas a fim de que isso ocorra.

Ainda segundo o autor (op. cit), compreende-se que as organizações devem buscar no
mercado, profissionais que tenham sonhos, ambições, que desejem crescer, busquem o
sucesso profissional e pessoal, posto que assim elas se coloquem comprometidas em oferecer
condições e oportunidades para que tudo isso seja realizado.

Para Saviani (1997), ter o conhecimento dos planos de crescimento para os próximos meses
ou anos, saber que vai passar a conhecer novas tecnologias, novos mercados, às vezes novos
países dentro de um processo de intercâmbio comercial tornou-se fator motivacional incrível
para um colaborador de talento.

O talento está substituindo o capital financeiro como recurso estratégico fundamental. A vantagem
competitiva e a criação de valor decorrem cada vez mais da alavancagem do capital humano –
idéias, expertise e relações que existem dentro da organização. (KURTZMAN, 2004, p. 186)

O autor Chiavenato (2004) entende que o processo de retenção de talentos, contribui para que
o colaborador perceba a sua importância dentro do contexto da organização, possibilitando a
participação no desenvolvimento da organização, ciente das mudanças organizacionais,
deixando de ocupar o lugar de mero espectador.

Segundo Inácio (2008), com o intuito de reter talentos, as empresas devem observar se estão
dando as seguintes oportunidades aos seus colaboradores: realização; reconhecimento;
progresso; prazer pelo que estão fazendo; desenvolvimento pessoal e responsabilidade.
Portanto, o desenvolvimento organizacional, alcançará o resultado esperado a partir do
instante em que as organizações passarem a investir no talento humano. Pode até ocorrer que
por um dado momento a empresa exerça boas práticas utilizando-se de artifícios que tornem
mais fácil o procedimento de produção ou de otimização de tempo, no entanto, um líder não
conseguirá por muito tempo seguir com seus processos, sem realizar o desenvolvimento e a
retenção dos talentos de sua organização.

Na busca em reter estes talentos, de acordo com o pensamento de Bispo (2004), os

administradores devem fazer com que seus colaboradores percebam que estão num ambiente
em que podem ser compreendidos e correspondidos, dando a estes a coragem de expressar seu
verdadeiro talento. Com isso contribuirá para que exista um elo entre a organização e seus
colaboradores, uma vez que valorizando os talentos, ambos têm a ganhar: a organização
porque cada vez mais estará munida de pessoas dispostas a lutarem por seu objetivo, e os
colaboradores por estarem inseridos numa organização que valoriza seu talento, oferecendo
atributos para que permaneçam inseridos nela.

Gramigna (2007) afirma que o melhor investimento de uma organização é quando se contrata
um colaborador. Se ao adquirir equipamentos com avanços altamente tecnológicos, a
organização deve adquirir conhecimentos a respeito deste equipamento para poder operá-lo
corretamente e para que o mesmo ofereça o resultado esperado, o mesmo também deve ser o
comportamento do administrador quanto aos talentos humanos inseridos em sua empresa,
onde é preciso que a organização passe a conhecê-los de forma que este relacionamento faça
com que estes talentos sejam desenvolvidos de forma plena, a ponto de alcançar todos os
objetivos traçados pela empresa. Um colaborador verdadeiramente comprometido com os
objetivos de uma organização pode representar no aumento da produtividade.

Quando as fases difíceis se manifestam, as empresas têm dificuldades em proporcionar os atrativos

necessários. Não podem voltar aos antigos apelos por lealdade. Como a atual fase de demissões
demonstra, nenhuma empresa pode garantir segurança no emprego. O que se faz necessário agora é
uma nova forma de motivar pessoas. As ultrapassadas noções de lealdade devem ser substituídas por
algo mais sustentável (KURTZMAN, 2004, p. 187)

A autora Gramigna (2007) diz que as organizações mantinham um comportamento como se

possuíssem talentos de sobra. Mas, a verdade é que no cenário atual está faltando talentos por
falta de investimento no potencial humano. Então, surgiu a urgência por parte das empresas
por caçar talentos, garimpando profissionais no mercado para manter sua competitividade.

Souza (2008) explica que quando uma empresa procura do talento muitas vezes ela acaba
envolvendo alguns empregados na missão, são os chamados Headhunter ou caça-talentos,
essas pessoas são responsável por analisarem e identificarem um talento para que estejam na
empresa e assim quando conseguem realizar a missão muitas vezes são gratificados e até
recompensados financeiramente por isso. O lado positivo disto é a participação, o
envolvimento, o comprometimento com esse trabalho na busca de talentos.

Gramigna (2007) descreve que se as empresas implantarem estratégia que atraiam,

desenvolvam e retenham profissionais com potencial, terão uma chance maior de enfrentar a
concorrência e ganhar o mercado competitivo.

De acordo com Chiavenato (2004), uma pessoa que está inserida no quadro de colaboradores
de uma organização, deve ser dotada de comprometimento, pois é por meio deste que se torna
possível o estabelecimento de uma relação de confiança. E, para manter esta parceria é
necessário manter uma boa comunicação entre os seus colaboradores, se preocupando com
uma comunicação clara, onde os objetivos definidos e a avaliação permanente do
desenvolvimento dos talentos na organização sejam comunicados de maneira esclarecedora,
pois assim, a empresa além de impressionar o ambiente externo, também terá uma equipe
satisfeita de trabalho dentro de sua realidade. E, é por meio desta prática, que faz com que a
organização crie um forte laço com um de seus maiores clientes, que são os internos.

Arruda (2009) afirma que a empresa que investe em seus talentos oferecendo-lhes boas
condições de trabalho terá como retorno alta produtividade, competitividade e maior
rentabilidade. Assim, o endomarketing surgiu para fortalecer as relações entre empresa e
colaboradores, e enrijecer dentro do ambiente organizacional a noção de cliente, afinal, tanto
os clientes externos quanto os clientes internos, são a base para o amparo das organizações.

A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

A mão de obra humana jamais será substituída pelas máquinas por mais que essas
exerçam suas funções com exímia destreza, pois, onde tem uma máquina que trabalha tem
uma pessoa que a opera, alguém com sentimentos, com objetivos, ideais, e principalmente que
acredita na organização para a qual trabalha sempre dando o melhor de si cooperando para o
crescimento e desenvolvimento da mesma.

A empresa que alcança o sucesso pretende continuar a crescer no mercado ou pelo

menos ficar no patamar que atingiu. Para que isso aconteça é preciso valorizar cada vez mais
o capital humano, pois são as pessoas que formam a organização, são elas que na maioria das
vezes tem o maior contato com os clientes.

Um profissional satisfeito com a empresa para a qual trabalha transparece essa

satisfação, transformando isso num dos diferenciais competitivos com as concorrentes que
estão sempre atentas ao que acontece com seus adversários. Chiavenato expõe essa ideia da
seguinte maneira:
 "Quando as organizações são bem sucedidas, elas tendem a crescer ou, no mínimo, a
sobreviver''. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas
operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, de
lambuja, provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a
aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e
competitividade do negócio.

Com tudo isto se assegura que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam
utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo
que mantém e promove o sucesso organizacional, elas passam a construir a competência
básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado,
instável, mutável e fortemente concorrencial. Chiavenato (2004, pg. 4).

O capital financeiro é essencial para o bom andamento das empresas, mas é preciso
muito mais que isso, é preciso o capital humano, ainda mais sendo ele um talento dentro das
organizações. Hoje o cenário mudou e a valorização das pessoas está cada vez mais em
evidência, comprovado em estudos a importância delas dentro do ambiente organizacional.

Agregando valor nos processos e serviços prestados, com essa valorização todos em
ganhá-la principalmente a empresa retentora dessa mão de obra humana, como explana
Pércia, Sita apud Lombardo em sua obra:

Para evoluir no seu contexto de atuação, as empresas têm a disposição muito mais que
seu capital financeiro. De acordo com as teorias e estudos mais recentes, o que mais pode
gerar e agregar valor nos processos, serviços e produtos de qualquer organização é seu próprio
“capital humano”, constituído pelas pessoas que nela trabalham e por suas competências.
Estas competências resultam da integração e combinação variável de conhecimentos,
habilidades e atitudes, que podem ser em parte de origem genética e em parte adquiridas e
desenvolvidas ao longo das experiências de vida, aprendizado e relacionamento interpessoal,
em âmbito considerando-se seu valor Pércia, Sita apud Lombardo (2013, pg. 31).

Para Chiavenato (2010, pg. 125) “Reter talentos, no entanto, não é um desafio de mão
única”. É fundamental também que cada pessoa também faça a sua parte, demonstrando em
seu cotidiano as competências chave para os negócios. Com essa afirmação percebe-se que o
colaborador também precisa fazer sua parte, colocando em prática todo o seu talento para
contribuir com o sucesso da organização.

Davenport (2001, pg. 210) “também compartilha da ideia do comprometimento das

duas partes envolvidas no processo de reter talentos: É necessário comprometimento e
envolvimento para unir as pessoas à empresa e manter o interesse delas em investir no seu
capital humano sem restrições”.

Por mais que as empresas invistam em tecnologias, o capital humano ainda é o mais
importante para o sucesso, as organizações que investem nos profissionais, ou seja, em
pessoas e que valorizam os colaboradores, tendem ao sucesso organizacional como relata
Cintra et., tal. (2011, p. 120): “Hoje, as organizações estão se equiparando tecnologicamente,
mas o que as distâncias, diferenciando-as umas das outras, são as pessoas, consideradas
CAPITAL INTELECTUAL e primordiais para o sucesso organizacional.”.

Identificar e reter o capital humano nas organizações não é tarefa fácil, porém, perder
esse profissional para a concorrência é prejuízo duplo, pois, além de ter um talento a menos
para colaborar com o sucesso da empresa, essa pessoa irá trabalhar para o adversário, levando
consigo todo o aprendizado adquirido e a empresa precisará repor esse talento que em alguns
casos não será tão eficiente como o perdido. Essa concorrência poderá ser vista positivamente
no sentido agregará valor à mão de obra.

Em mercados que são competitivos por qualificações escassas, pessoas e grupos serão
cortejados e seduzidos. Em uma empresa comercial, perder um ativo vital para um competidor
é um prejuízo duplo, somente não teremos o benefício, como ainda poderia trabalhar
ativamente contra nós. Alguns dizem que, quanto mais concorrentes estiverem tentados a
contratar o seu pessoal, maior será o conceito externo sobre o valor do capital humano da
empresa. Mayo (2003, p. 101).

Nos dias de hoje podemos dizer que as pessoas estão se tornando o ativo mais
importante das Organizações, isso se deve a capacidade do ser humano ser o único elemento
passível a desenvolvimento, treinamento e possuir desenvoltura para reverter situações
adversas.

Podemos perceber que as empresas que priorizam o capital humano estão alcançando
cada vez mais suas metas e superando-se, pois são as organizações que possuem uma política
criativa e através de sua própria cultura organizacional buscam sempre priorizar estas
filosofias.

As Organizações necessitam de ideias inovadoras desenvolvimento estratégico,

motivação pessoal e criatividade, mas sabemos que todas estas qualidades não surgem sem
que por trás das mesmas não exista uma pessoa com todos estes adjetivos e que possa colocar
isso em prática. Mas, você deve estar se questionando e dizendo. Como conseguirei um
profissional com estas qualificações? Não se pode esquecer que tudo começa através do
Recrutamento e Seleção (R&S), que digamos seja a parte principal para que comecemos a
atingir as qualidades acima citadas em um profissional.

Com isso, temos a certeza de que não adianta a organização agregar vários
profissionais inovadores, com visão de desenvolvimento estratégico, motivação pessoal e
criatividade, é necessário que exista uma cultura focada na descoberta destes talentos e uma
eficaz Administração de Recursos Humanos, para que deste modo desenvolvam-se e somem
valores para a organização.

Para Chiavenato, o capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma
Organização. Capital humano significa nos ativos tangíveis e físicos, está rodeada com um
fenômeno inesperado, pois o valor talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais
do que isso, capital humano significa capital intelectual. Um capital invisível composto de
ativos intangíveis.

Com base no que diz Chiavenato, podemos dizer que a contabilidade tradicional, ainda
com sua preocupação baseada somente de mercado das empresas não está baseada mais
somente em seu valor patrimonial físico, mas de seus talentos através de projetos inteligentes
em sua gestão principalmente do seu capital humano e intelectual.

Hoje vivemos na era da comunicação e informação e o conhecimento está se

destacando como o recurso organizacional mais importante das empresas.

E as empresas com mais sucesso são aquelas que acabam se transformando em

organizações educadoras e do conhecimento que utilizam a aprendizagem e acompanhamento.
 LÍDERES E TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES

Falando-se em líderes e talentos, Cintra, et., tal. (2011, pg. 120) diz que: “No passado,
as organizações privilegiavam profissionais que apenas cumprissem normas e procedimentos
de trabalho previamente estabelecidos, pois questionamentos não eram permitidos e nem
necessários”. Hoje o cenário é outro, é preciso deixar de ser chefe para tornar-se líder, o
talento precisa de espaço e apoio dos superiores para poderem dar o melhor de si.

Stewart (1998, pg. 79) afirma que: “Os líderes precisam focalizar e acumular talento
onde necessário seja por meio da contratação ou do ensino”. Como sempre ocorre no caso do
capital intelectual, a ligação com a estratégia é fundamental.

Para o sucesso das organizações, é preciso ter líderes que saibam lidar de maneira
adequada com os talentos, pois esses são pessoas especiais, dotadas de competências. Por isso
é necessário gestores cada vez mais humanos e aptos a entender esses profissionais e os dar
liberdade de colocar seus talentos em prática.

Líderes eficazes sabem como identificar, reter e gratificar seus talentos, deixando-os
satisfeitos com seus superiores e com a organização, dando o resultado esperado nesse
mercado tão competitivo.

Pércia, Sita apud Lombardo, aborda da seguinte maneira o assunto mencionado:

Alguns líderes e gerentes percebem que, ao apostar no desenvolvimento dos talentos de seus
colaboradores, e ao reconhecer seu valor, estão contribuindo de forma determinante para
trazer benefícios e inovação para a empresa.

Na maioria dos casos em que isso acontece, os empregados gratificam-se com a

atitude dos seus superiores e tendem a retribuir com sua lealdade, trabalhando com maior
motivação.

Pércia, Sita apud Lombardo (2013, pg. 22): Assim como manter talentos a empresa
deverá deixá-los satisfeitos no ambiente organizacional, essa tarefa poderá ser feita por
gestores qualificados e que estejam preparados para essas situações, pois, sabe-se que o
colaborador que trabalha satisfeito tem seu potencial melhor aproveitado.

Chiavenato (2004, pg. 396) diz: a organização viável é aquela que não somente
consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, como também os
mantém satisfeitos em longo prazo na organização. Pode-se definir que uma organização de
sucesso é a que tem líderes eficientes e que saibam usar essas ferramentas adequadamente
para satisfazer seus talentos para que possam dar o melhor de si para o sucesso da
organização.
 FATORES QUE PODEM LEVAR À FUGA DE TALENTOS

Quais são as razões pelas quais os profissionais talentosos decidem deixar a empresa?
Muitos autores têm refletido acerca dessa questão e muitos fatores têm sido enumerados.

A perda de um colaborador pode trazer prejuízos à organização, pois ele leva consigo toda a
experiência e conhecimentos adquiridos durante o seu período de atuação na empresa,
gerando ainda uma lacuna no quadro de colaboradores que nem sempre é preenchida a
tempo e de modo satisfatório. Isso implica dizer que quando a instituição perde um talento
para o mercado perde também capital humano, bem como todo o tempo e os recursos que
foram investidos nessa pessoa. Nessa abordagem, Mayo (2003, p. 101) complementa que
“em uma empresa comercial, perder um ativo vital para um competidor é um prejuízo duplo
– não somente não teremos o benefício, como ainda poderia trabalhar ativamente contra
nós”.

Branham (2002) menciona os seguintes motivos que podem levar a perda de capital humano:

- não ver relação entre salário recebido e desempenho;

- não perceber oportunidades de crescimento ou promoção;

- não considerar seu trabalho importante ou achar que suas contribuições não são
reconhecidas e valorizadas;

- não ter oportunidade de usar seus talentos naturais;

- possuir expectativas pouco precisas ou irreais; e,

- não tolerar gerentes abusivos ou ambientes tóxicos.

O mesmo autor ainda lembra que dentro da organização podem ocorrer três tipos de abuso,
que também contribuem para a fuga de talentos:

1. Abuso sistémico, que ocorre quando uma empresa não está cumprindo suas promessas e
renega seus compromissos;

2. Abuso estrutural, em geral causado por pressões externas do mercado, no qual os

funcionários podem se sentir “presos em uma bolha de medo e tensão”; e,

3. Abuso deliberado por gerentes individuais, no qual o gerente humilha e derruba os

funcionários em vez de motivá-los.

Lico (2011) reforça alguns aspectos que podem influenciar os talentos na decisão de
deixarem a empresa, tais como:

- não sentir que terão futuro e já chegaram onde poderiam chegar;

- clima organizacional contaminado e difícil de mudar;

- a remuneração não é compatível com as atividades e a média de mercado;

- não existe qualquer política de reconhecimento, somente metas e mais metas;

- os colaboradores não recebem feedback adequado, nem orientação coerente;

- as ferramentas e processos são inadequados e não se pode falar sobre isso;

- lideranças não exercem seu papel e sobrecarregam a equipe inutilmente;

- falta capacitação técnica e comportamental;

- noções equivocadas sobre o papel do “patrão” e do “empregado”; e,

- não estar realmente comprometidos, era apenas um emprego.

Considerando-se os fatores acima relacionados, percebe-se que, na maioria dos casos, os

motivos que levam a saída de um colaborador são recorrentes e estão mais relacionados à
uma gestão inapropriada dos recursos humanos do que à falta de comprometimento do
funcionário. Algumas vezes essa inadequação pode estar presente já no processo de
Recrutamento, Seleção e Contratação do funcionário, bem como pode ser notório na falta
de políticas adequadas de treinamento e desenvolvimento, o que sem dúvida facilitaria o
processo de adaptação do colaborador à sua nova rotina e à empresa em geral.

COMO RETER TALENTOS

Em uma pesquisa divulgada pela Taleo Researh em 2009, verificou-se que noventa e sete por
cento dos diretores de empresas participantes disseram que o fator número um para a
vantagem competitiva e crescimento sustentável em longo prazo nas empresas é o acesso a
talentos e sua retenção. Esses dados alertam para o fato que a empresa que negligenciar
essa realidade em suas políticas de Recursos Humanos estará pondo em risco seu futuro no
mercado.

Parodi (2009) afirma que atualmente só sobrevive no mercado uma empresa que seja capaz
de identificar, desenvolver e reter seus talentos, já que essa política está intimamente
relacionada a aspectos econômicos, na medida em que se busca reter os profissionais cujos
resultados são satisfatórios para a organização.

Chiavenato (2003, p. 19) complementa essa assertiva ao colocar que “a organização viável,
do ponto de vista de recursos humanos, é aquela que não apenas 16 capta e aplica seus
recursos humanos adequadamente, mas também os mantém na organização”.

Diante dessa realidade, buscar-se-á então apontar algumas medidas que visem minimizar a
perda de capital humano, levando-se em consideração as relações estabelecidas no
ambiente empresarial e entre os indivíduos, as especificidades e o contexto dessas
organizações com o objetivo de evitar níveis de rotatividade que comprometam sua
viabilidade e saúde financeira.

Nakashima (2003) argumenta que a retenção de talentos envolve obrigatoriamente duas

dimensões: o ser humano e a organização. Esse processo implica na implementação de
políticas e estratégias que favoreçam a permanência do profissional na empresa, por um
lado, e o ser humano, responsável pelos seus desejos e realizações por outro. Nessa rede de
relações, o que pode ser atrativo (salário, benefícios, plano de carreira, desafios,
transparência na comunicação, participação nos acontecimentos) para um profissional, pode
não ser para os demais, já que as pessoas são diferentes e têm necessidades diferentes.

Biondo (2005) lembra que nos anos sessenta Abraham Maslow, psicólogo e teórico das
relações humanas elaborou sua famosa hierarquia das necessidades, que trazia conceitos
hoje amplamente difundidos como motivação e sinergia bem como preocupação acerca dos
desejos subjacentes ao ser humano quando as necessidades fisiológicas estão supridas. A
existência e a manifestação de outras necessidades menos fisiológicas, como o sentido de
posse, o reconhecimento, a autoestima ou a auto-realização são inerentes ao homem e
devem ser levadas em consideração ao se planejar e implantar políticas de manutenção de
capital humano.

Dentre as práticas mais comuns adotadas pelos profissionais de Recursos Humanos, a

política de salários é destacada por Chiavenato (2003, p. 34) no trecho a seguir

Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se relaciona com a
política de salários. O nível de salários é o elemento essencial na posição competitiva da organização
no mercado de trabalho, como nas relações da organização com seus próprios empregados.

Por outro lado, o mesmo autor (2003, p. 35) também enfatiza a importância da concessão de
benefícios nesse contexto e utiliza o termo Compensação para essa prática, que ele define
como: “[...] sistema de incentivos e recompensas que a organização estabelece para
remunerar e recompensar as pessoas que nela trabalham.” Desse modo, a compensação
envolve a remuneração sob todas as suas formas possíveis, nas quais os benefícios se
destacam como um diferencial nas políticas de Recursos Humanos.

Todavia, não existe uma forma ideal de gerir a remuneração e outros fatores têm
influenciado nessa prática e por vezes acabam tendo peso maior do que o salário em si
quando analisados de forma conjunta.

Pesquisas realizadas pelo Grupo Catho/ Carreira e Sucesso (2009) apontam que os
profissionais, via de regra, não têm como prioridade a remuneração, mas valorizam
perspectivas de crescimento dentro da empresa. O salário aparece em terceiro lugar. Há
preocupação com o desenvolvimento da carreira e aprimoramento do currículo. Esses
resultados também apontam outros itens que podem compor um pacote atrativo de
benefícios, como por exemplo: Stock Options, onde a empresa fornece ações aos seus
funcionários por um valor bem abaixo do mercado; empréstimo social, quando a empresa
empresta dinheiro sem nenhuma taxa de juros, ou com uma taxa simbólica; participação em
resultados; cursos tanto para aperfeiçoar o lado técnico como o comportamental do
funcionário; aluguel, supermercado, combustível e estudo dos filhos.

Vale lembrar que não basta apenas adotar certos benefícios, é necessário que haja critérios
técnicos para que não percam sua característica recompensadora e se tornem apenas mais
um item no cardápio oferecido ao colaborador. Nessa perspectiva, Gil (2006, p. 193-194)
salienta a importância de usar os benefícios com parcimônia ao afirma que:

tem sido comum em muitas empresas a concessão de benefícios em lugar de aumentos, como forma
de evitar a tributação. Não há dúvida de que constitui medida bastante adequada para a saúde
financeira da empresa. Todavia, quando essa política de benefícios não é bem orientada, pode
provocar no empregado a sensação de que não está recebendo um benefício, mas algo dado em
troca de um aumento de salário.

Além de remuneração competitiva e pacote de benefícios, outros fatores são essenciais para
uma política de Retenção de Talentos, tais como: cultura e imagem da empresa perante o
mercado; ambiente de trabalho saudável, com horário flexível e instalações adequadas;
motivação constante; possibilidade de desenvolvimento de carreira; comunicação e clareza
quanto aos objetivos, visão, missão e valores da empresa.

Lico (2011) considera que inovar na abordagem de recursos humanos ao se estabelecer

contratos e acordos de desempenho pode trazer bons resultados. Ações como cronograma
anual de treinamentos para atualização de conhecimentos direcionados a profissionais que
entreguem bons resultados, bônus por produtividade para colaboradores potenciais, pagar
faculdade ou MBA, (fazendo um contrato de desempenho onde ele tenha que restituir o
investimento se deixar a empresa em determinado prazo), plano de participação nos
resultados para gestores competentes, realização de workshops de integração e
alinhamento, entre outras práticas.

Na análise de Herman (1993) se a empresa for capaz de atitudes extras para demonstrar a
sua lealdade para com seus funcionários, esses também serão capazes de atitudes extras
para mostrar a sua lealdade para com a empresa.

Em síntese, alguns passos que podem ser considerados como elementos chave no que
concerne â retenção de talentos, de acordo com Talent Retention: Six Technology-Enabled
Best Practices (2009) são:

1. recrutar as pessoas certas em primeiro lugar;

2. melhorar a capacidade de gerenciamento dos lideres;

3. dar aos colaboradores feedback constante e claro;

4. capacitar os funcionários a administrar suas próprias carreiras;

5. incentivar a pró-atividade; e,

6. medir o desempenho dos funcionários continuamente e melhorar estratégias de

retenção.

Evidentemente, os processos de retenção de talentos devem estar de acordo com a cultura,

natureza e realidade de cada empresa e os gestores devem ter clareza dos fatores
relacionados às perspectivas de seus subordinados e da organização. Nesse contexto,
Kanaane (1999) sugere que pesquisas com o objetivo de identificar o nível motivacional e as
expectativas do trabalhador também podem fornecer aos administradores uma idéia de
programas sociais a serem adotados, com o intuito de alavancar atitudes e comportamentos
além de promover a interação social e profissional, com foco no mercado.

IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA RETENÇÃO DE TALENTOS

Todos os fatores já mencionados devem ser monitorados e controlados pela organização.

Por isso, é importante que a empresa conte com líderes capacitados e forneça condições
para que eles desempenhem sua função eficientemente. O líder deve conhecer cada
colaborador e procurar saber como as variáveis presentes na situação afetam cada um de
seus subordinados. Seu papel é fundamental, pois além de ser capaz de identificar, estimular
e potencializar o trabalho dos talentos, precisa saber como melhor aproveitá-lo dentro da
organização e conhecer o que pode funcionar como fator motivador para retê-lo na
empresa.

Para Weil e Tompakow (2005), o líder deve apresentar autocontrole e empatia, buscar a
unanimidade, dar o exemplo e saber enfrentar tensões e conflitos. Em outras palavras,
“liderança é a influência interpessoal exercida numa situação, por intermédio do processo
de comunicação, para que seja atingida uma meta.” (MINICUCCI, 2006, p.170).

Compreende-se que o papel do líder não está limitado a planejar, dar ordens e
supervisionar a execução de tarefas. Muito mais que isso, segundo Goleman, Boyatzis e
McKee (2002), o líder é responsável pela difusão de sentimentos positivos entre o grupo.
Isso implica trabalhar para estimular a aprendizagem contínua, a fim de diminuir do nível de
resistência às mudanças, e criar condições para uma comunicação clara que permita aos
integrantes vencer dificuldades, conquistar a autonomia e participar do crescimento da
organização.

Para Chiavenato (2004) cabe ainda salientar que o papel do líder vem sofrendo alterações, a
exemplo de todo o meio social em que está inserido. Por conseguinte, liderança não é uma
capacidade nata, privilégio de poucos. Trata-se de um processo dinâmico que pode ser
aprendido e implantado nas organizações, em todos os seus níveis de atuação. Para tanto,
não bastam investimentos em conhecimento técnico. Torna-se imprescindível a valorização
do potencial humano em toda sua extensão.

Em outras palavras, o papel da gestão de recursos humanos nesse contexto é complexo e

envolve a negociação de interesses e a administração das necessidades.

LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO COM OS COLABORADORES

A comunicação efetiva com os colaboradores é uma das práticas mais eficazes para motivar
e reter subordinados pois permite que se estabeleça uma conexão com os mesmos, além de
demonstrar que existe preocupação quanto ao seu desempenho e crescimento profissional..
O feedback é sem dúvida a melhor ferramenta para que essas diretrizes sejam
implementadas, pois permite que se estabeleça uma zona de comunicação entre os
diferentes níveis de uma organização e que se desenvolva relacionamento interpessoal,
essencial para um ambiente de trabalho saudável e propício. Assim sendo, fica clara a
importância de o líder valer-se dessa estratégia que pode funcionar como um poderoso fator
motivador, se feito no momento adequado e da forma correta.

De acordo com Williams (2005) são quatro os tipos de feedback: Feedback positivo: Quando
o objetivo é reforçar o que a pessoa é ou o que ela faz; feedback corretivo: Quando se
pretende modificar um comportamento, tendo-se a preocupação de referir-se
especificamente ao comportamento e não à pessoa, evitando rótulos. Deve-se tomar
cuidado para que não se torne um feedback ofensivo, que pode gerar agressividade e
afastamento, ao invés de uma mudança positiva. Por último, há o feedback insignificante,
que não traz informações suficientes e a pessoa que o recebe não tem certeza de seu
propósito.

Vale ressaltar que a ausência de feedback é também prejudicial, pois não leva a mudanças
desejáveis no comportamento das pessoas, além de transmitir uma mensagem de ausência
de interesse nas ações do subordinado e que portanto não se acompanha suas ações.
Williams (2005) afirma que a falta de retorno pode fazer com que uma pessoa reaja com
baixa produtividade e/ou comportamento inadequado, daí a importância de o líder estar
atento a esses aspectos cuja causa subjacente pode ser a qualidade e/ou a quantidade de
feedback que os colaboradores recebem.

Importante salientar que o feedback não consiste apenas de palavras, já que atos e gestos
podem ser até mais reveladores das intenções e sentimentos do interlocutor do que
verbalizações. Fazer contato visual quando se está falando com a pessoa é importante, pois
mostra que há interesse e abertura ao diálogo.

Pimenta (2002) reafirma o valor da comunicação não-verbal e a importância do que se faz

ou deixa-se de fazer enquanto uma mensagem é transmitida, pois a linguagem corporal
expressa os estados emocionais dos indivíduos. A autora 21 lembra que certos gestos
também podem ser inconscientes e “podem servir para extravasar tensões acumuladas,
gerando equilíbrio e bem-estar” (PIMENTA, 2002, p.157).

Desse modo verifica-se a importância de o líder utilizar-se dessa ferramenta de modo eficaz
para que possa ampliar seu campo de atuação no meio organizacional, não apenas no
sentido de fazer com que metas sejam cumpridas em um contexto meramente funcional,
mas principalmente otimizando sua influência no contexto relacional para que objetivos
sejam atingidos.

ORGANIZAÇÕES E SUAS ATRAÇÕES E RETENÇÕES DE TALENTOS

As empresas vêm convivendo com um mercado de trabalho tão aquecidos que os bons
profissionais estão cada vez mais escassos, caros e mais disputados (BACOCCINA, CILO,
2010). Este fenômeno pode ser explicado, em parte, pelo fato dos talentos atualmente
decidirem sobre seu futuro profissional no sentido de escolher se ficam na empresa ou se
aceitam um novo desafio em outra organização, ou até mesmo fora do país.

Com essa mudança de comportamento do mercado, as organizações vêm concentrando

seus esforços cada vez mais a atrair e reter pessoas que tragam com elas uma bagagem que
proporcione as empresas se manterem “vivas” e competitivas no mercado. (BOLMAN,
DEAL, 2003).

Davenport (2001) aposta que uma estratégia bem definida para atrair e reter talentos
seria o equilíbrio que pondere os interesses de ambas as partes, talento e organização e que
haja um comprometimento e desenvolvimento para unir as pessoas à organização para que
elas possam se doar sem restrições.

O autor afirma também que é preciso cada vez mais atrair e reter as pessoas que
tenham a capacidade de se adequar e absorver os valores, missão e visão das organizações.
Para Kaye; Jordan-Evans (2000) se a organização possuir estratégia de retenção talentos a
partir de seu modo de gestão de pessoas, a responsabilidade maior para atrair e reter um
talento passar a ser do gestor imediato, o qual deve estar comprometido e ciente do papel que
desempenha na manutenção de talento na organização, pois são eles que possuem habilidades
específicas para identificar os sinais que se manifestam de forma antecipada no caso do
colaborador querer se desligar da organização ou ainda, habilidades que propicie identificar
uma progressão de carreira.

Dassler (2003), diz que os gestores de linha devem assumir comportamento de atrair e
reter os talentos nas organizações, buscando adequar seus processos, criar competências e
comportamentos e gerir a seleção, mas principalmente desenvolver pessoas com foco a
garantir o conhecimento e a competitividade, visando o mercado nacional e internacional.

Pontes (2005), destaca uma preocupação das empresas de como reter os novos talentos, pois
um talento depois de atraído preciso ser continuamente treinado, avaliado, estimulado com
desafios que agregam crescimento profissional e intelectual e alicerçar não somente seus
processos de recrutamento, mas também o de desenvolvimento para que os talentos
permaneçam.

De acordo com Berger (2004) os fatores de desenvolvimento do plano de ação para

atração e retenção devem ser considerados de fato, pois os fatores que atraem são diferentes
dos que as fazem permanecer na empresa.

As recompensas tangíveis influenciam as pessoas a entrarem na organização, mas é as

intangíveis que as fazem permanecer, tal como: atração, salário e benefícios competitivos;
oportunidade de crescimento e equilíbrio entre vida e trabalho retenção desenvolvimento das
competências dos empregados; alinhamento dos programas de RH em função dos objetivos
do negócio e plano de remuneração competitivo.

Para Mayo (2003) está claro que o turnover desses talentos não vai acabar, pois, para
mercados específicos por qualificações escassas, esses talentos estarão sempre recebendo
ofertas e perder um talento para a concorrência é um prejuízo duplo, pois além de não se
poder contar mais com o talento, ele poderá impulsionar a competitividade da concorrência.

Diante da constatação de que as empresas podem perder seus talentos a qualquer

momento para o mercado de trabalho, Almeida (2009) coloca que nos últimos anos algumas
organizações como Xerox, Silco, Gessy Lever têm adotado medidas como estágios e os
programas de trainee que têm como objetivos atrair e identificar jovens talentos.

Essas empresas reformularam suas formas de entrevistas e dinâmicas, tornando seus

testes mais rigorosos, de forma proporcionar maior estímulo de raciocínio, identificar e
formar novos talentos.
 Esses profissionais também são submetidos a condições de trabalho que englobam
projetos desafiadores, oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional,
benefícios e salários diferenciados do mercado.

No entanto, a autora faz um alerta para as empresas que pensam que apenas altos
salários representam a garantia da permanência desses talentos nas organizações, pois este
elemento possui pouca influência se as empresas tiverem um ambiente tóxico.

Um aspecto que tem se mostrado como fator de retenção é a qualidade de vida no

trabalho. Albuquerque e França (1998) definem qualidade de vida no trabalho como sendo
melhorias nos aspectos gerenciais, e tecnológicos e estruturais visando propiciar condições
plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho.

Além disso, o clima e o ambiente organizacional devem estar propícios para a

integração social, o desenvolvimento de suas capacidades e satisfação pessoal.

Além das práticas já citadas anteriormente, segundo Sarsur et. tal (2003), a formação
de Talent Pool vêm ganhando força no mercado brasileiro.

Os critérios para a seleção de talentos consistem em identificar jovens entre 25 a 30

anos, com formação acadêmica em instituições de primeira linha e que apresentem potencial
de crescimento. Ashton e Morton (2005), já em estudos em âmbitos internacionais, os
profissionais são classificados para ingressarem ao Talent Pool a partir das seguintes
classificações: executivos, líderes, diretores, vice-presidente e gestores, futuros lideres de
negócios com mais capacidade estratégicas que operacionais, excelentes habilidades ou
também executar projetos dentro do prazo e do orçamento.

As empresas precisam se conscientizar que apenas ações isoladas podem não ser
suficientes para atrair e reter os talentos certos.

Diante da complexidade dos mercados e das variáveis relacionadas aos talentos, a

gestão de talentos e diversificação das práticas pela área de recursos humanos, pode contribuir
para um maior índice de êxito nos objetivos traçados pela organização.
 O DESAFIO DE ATRAIR E RETER TALENTOS EM ORGANIZAÇÕES NA
CONTEMPORANEIDADE

Na contemporaneidade as pessoas têm sido cada vez mais valorizadas, considerando que é o
maior ativo intangível das organizações. A partir de suas competências, conhecimentos,
habilidades e atitudes, as empresas têm alcançado resultados significativos nas metas
organizacionais, garantindo a competitividade e produtividade no mercado.

Nesse novo contexto, marcado pela era do conhecimento, alguns comportamentos passam a
ser requeridos pelas empresas modernas e torna-se evidente a necessidade de tratar o
colaborador como um elemento diferenciado para o alcance de resultados. A organização
busca mais do que a satisfação, a felicidade e a realização dos seus parceiros internos
admitindo que, dessa forma, conseguirão atrair e reter os melhores talentos que serão os
elementos-chave para o seu sucesso.

De acordo com SENGE (2004), organizações que aprendem são aquelas “[...] nas quais as
pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente
desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva
ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas". Para uma
política de retenção eficaz, cabe às empresas se preocuparem de forma contínua em atingir
uma convergência entre os desejos do colaborador e o que a mesma tem a oferecer,
possibilitando assim uma união entre a necessidade da empresa e da pessoa com sua paixão e
seu talento.

Na visão de DRUCKER (2006), há evidências de um crescente desajustamento entre emprego

e oferta de mão-de-obra disponível. As oportunidades de emprego ajustam-se cada vez menos
às pessoas disponíveis, em razão das novas exigências qualificativas dos empregados. Os
fatores tecnológicos ditam as novas necessidades de conhecimento, principalmente nos
campos da informatização, robotização, automação, línguas, culturas e educação, exigindo
elevados parâmetros curriculares, para que as empresas sejam, no mínimo, competitivas, caso
contrário, poderão comprometer sua continuidade e/ou sua sobrevivência.

Para tanto, é fundamental que a estratégia da área de Gestão de Pessoas esteja alinhada a da
empresa, conhecendo e vivenciando intensamente a missão e os valores organizacionais,
praticados pela cúpula diretiva das organizações, para que todos possam caminhar na mesma
direção de forma assertiva. Assim, o profissional de RH deve pensar de forma sistêmica para
promover entre os colaboradores o engajamento e perceber a necessidade de implantar de
forma estratégica políticas e mudanças em consonância com as diretrizes da empresa.
Segundo PASCHINI (2006), o profissional de RH deve buscar estabelecer uma relação
baseada na confiança mútua, no respeito, no comprometimento e na confidencialidade.

Para trabalhar com o capital humano, de modo que todos dêem o máximo de si, é necessário
ter pessoas motivadas e satisfeitas, pois assim desenvolverão com melhor qualidade suas
atividades e perseguirão objetivos com maior eficácia, portanto, torna-se indispensável a
qualquer empresa, independentemente do seu porte, empreender esforços para possibilitar que
as pessoas sintam-se sempre estimuladas a crescer junto com a organização.

Com base nos conceitos apresentados, em seguida será destacado o conjunto de políticas de
Gestão de Pessoas com a combinação de salários, benefícios, clima de trabalho, perspectiva
de progresso na carreira e possibilidade de realização profissional.

A busca constante pela excelência destes itens é essencial para que a empresa se torne um
ótimo lugar para se trabalhar, contribuindo de forma significativa para o grande desafio da
contemporaneidade: a busca e retenção de talentos, movimento impulsionado com o
aquecimento da economia, que cria cada vez mais vagas estimulando a competitividade das
empresas, e vem gerando esta nova cultura no mercado brasileiro.
 BENEFÍCIOS COMO FORMA DE ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS

Atualmente as empresas se encontram em cenários muito competitivos fazendo com que formas de
atração e retenção de talentos se tornem diferenciais para o sucesso das organizações. Sendo assim
quando uma empresa identifica talentos com alto potencial tanto internamente quanto
externamente deve investir neles para que suas competências estejam preparadas para reagir a
novos desafios. Para que estes talentos não sejam perdidos para o mercado o próximo passo da
empresa é a elaboração de mecanismos de retenção como: desenvolvimento de carreira,
desenvolvimento profissional e pessoal seguidos de um bom ambiente de trabalho e de uma
remuneração composta por um salário competitivo e um programa de benefícios atrativo. (CUNHA,
FERRAZ E FURTADO, 2007).

É possível observar que no momento da seleção o salário é um fator importante, mas o plano de
benefícios também é um diferencial na tomada de decisão do candidato, uma vez que atualmente os
planos de benefícios muitas vezes acabam sendo similares entre as empresas. Desta forma as
empresas vem aprimorando cada vez mais suas estratégias de remuneração para se diferenciar no
mercado de trabalho.

Considerando este contexto, esta pesquisa propõe-se a identificar se as empresas da Serra Gaúcha
utilizam o plano de benefícios como estratégia de atração e retenção de talentos, bem como
identificar a estratégia mais adequada. A partir de um método de estudos de caso múltiplo, tendo
como público alvo empresas da Serra Gaúcha se realizou uma análise dos dados obtidos por meio de
questionários e documentações. Com isso buscou-se analisar a relação da atração e retenção de
talentos com os planos de benefícios utilizados pelas empresas.

Esta pesquisa foi proposta em virtude da concorrência global e a mudança na mentalidade das
pessoas frente ao trabalho vêm acarretando numa transformação das organizações no que se refere
ao relacionamento e ao gerenciamento de seu capital humano. E com o aquecimento do mercado de
trabalho e a preocupação dos profissionais na gestão de suas carreiras, as empresas investem cada
vez mais na gestão estratégica de pessoas a fim de garantir o crescimento e a sustentabilidade dos
seus negócios.

BENEFÍCIOS
 Podem-se conceituar benefícios como conjuntos de planos oferecidos pela empresa sendo um
complemento à remuneração direta (MARRAS, apud SANTANNA, 2013). Com base nesse conceito os
benefícios também podem ser classificados como salários indiretos, ou seja, valores agregados ao
salário nominal que compõe a remuneração do funcionário.

Para Marras (2012) um programa de benefícios normalmente atende a dois campos de objetivos: os
da organização e os dos indivíduos. Analisando os interesses da organização o plano de benefícios
deve atender as necessidades básicas dos funcionários de forma que mantenha baixos índices de
absenteísmo e rotatividade e torne a empresa competitiva em relação a concorrência no mercado de
trabalho. Pela ótica do colaborador, o plano de benefícios tem a finalidade de melhorar a sua
qualidade de vida como parte integrante de sua remuneração.

Segundo Santana (2013) os benefícios são classificados como compulsório, sendo aquele que é
obrigatório por lei ou convenção coletiva e classificado como espontâneos sendo os benefícios
proporcionados pela a empresa muitas vezes com o propósito de ser um diferencial das demais
organizações. Marras (2012) também classifica os benefícios espontâneos como uma estratégia de
tornar o perfil da remuneração atraente e competitivo em termos de mercado, tanto para manter os
recursos humanos atuais quanto para atrair novos recursos.

Conforme Chiavenato (2004), os serviços e os benefícios proporcionados pelas empresas

demonstram a maneira pela qual elas buscam compensar o esforço das pessoas, proporcionando
atividades de apoio e suporte, prezando sua qualidade de vida.

Os benefícios podem ser de natureza monetária e não monetária. Chiavenato (2003) salienta que os
benefícios monetários são os concedidos em dinheiro por meio de folha de pagamento e gerando
encargos sociais deles decorrentes. Ex.: Férias, salário-família, 13º salário etc. Já os benefícios não
monetários são os oferecidos em forma de serviços, vantagens ou facilidades para usuários. Ex.:
Serviço social, refeitório, transporte exclusivo da empresa etc. Marras (2012) salienta que outro
aspecto bastante apreciado dos benefícios não monetários é de que estes possibilitam a satisfação
das necessidades do funcionário sem que este seja taxado pelo imposto de renda, se tornando uma
estratégia bastante atrativa para executivos e demais cargos do nível estratégico da organização.

O Programa de benefícios tem como objetivo propor aos colaboradores Planos assistenciais, planos
recreativos e planos supletivos. Chiavenato (2003) menciona que planos assistenciais, são benefícios
que oferecem ao colaborador e sua família amparo em casos de emergências. Ex.: Seguro acidente,
seguro de vida em grupo, assistência financeira e jurídica etc. Os planos supletivos são benefícios que
proporcionam ao colaborador momento de repouso, lazer, diversão. Ex.: cultural, colônia de férias,
área de lazer nas dependências da empresa, etc. E os planos supletivos são serviços ou benefícios
que trazem conveniência e facilidades ao colaborador com foco na qualidade de vida. Ex.: refeitório
no local, transportes da empresa, estacionamento, cafeteria, etc.

Algumas empresas utilizam benefícios flexíveis, Robbins (2005) afirma que esse plano de benefícios
permite ao colaborador optar entre diversos itens oferecidos pela empresa, aqueles que mais atende
suas necessidades pessoais. Segundo Marras (2012), os planos flexíveis de benefícios permitem que o
funcionário adeque os benefícios que compõe a sua remuneração a sua necessidade do momento.
Também ressalta que a política de benefícios flexíveis costuma ser proporcional ao cargo ocupado na
empresa, ou seja, quanto mais alto o cargo mais amplo é o leque de possibilidades de benefícios
oferecidos.

Conforme Dessler (2003), quando surgiram os planos de benefícios flexíveis eram conhecidos
também como “planos de cafeteria” porque assim como em uma cafeteria os funcionários poderiam
escolher ente diversas opções de benefícios. O propósito é permitir que o funcionário monte o seu
próprio pacote de benefícios, no entanto deveriam ser observadas duas restrições: o custo total do
pacote deve ser limitado pelo empregador e cada plano de benefícios deve incluir certos itens não
opcionais, de acordo com a legislação.

Chiavenato (2004) alerta que o plano de benefícios flexíveis possui aspectos positivos e negativos.
Nos aspectos positivos se ressalta que o funcionário tem liberdade de escolha dos benefícios que
melhor se adequam as suas necessidades, a empresa pode perceber e se adequar mais facilmente as
mudanças das necessidades dos seus funcionários, permite a introdução de novos benefícios a um
custo menor uma vez que basta adicionar uma nova opção ao composto de benefícios dispostos pela
empresa e aumenta o envolvimento do funcionário e da sua família com a organização e aumentam
a compreensão dos benefícios ofertados. Em contrapartida, nos aspectos negativos ressalta-se que
os custos administrativos aumentam e os funcionários podem realizar escolhas adversas tornando o
pacote de benefícios inadequado ao atendimento de situações emergenciais que não foram
previstas. Assim é evidente que esta modalidade de plano de benefícios requer acompanhamento do
RH porque escolhas indevidas podem comprometer o caráter estratégico do plano. 2.2 Retenção de
Talentos Quando seleciona-se pessoas talentos
 A ARTE DE ATRAIR E RETER TALENTOS

O profissional de RH exerce a cada dia um dos papéis mais estratégicos na organização, que é o de
identificar, reter e engajar os colaboradores que contribuem de forma significativa para a
competitividade e o sucesso da empresa.

De acordo com RESENDE (2003), em qualquer ambiente que se viva ou se trabalhe, as pessoas
sempre se sobressaem ou se destacam por suas competências e habilidades, reveladas no seu
comportamento, manifestação ou atuação. Normalmente essas pessoas são mais realizadoras,
empreendedoras, mais voltadas para alcançar objetivos e obter resultados.

São conhecidas como talentos da organização, devido ao conhecimento técnico demonstrado nas
ações desenvolvidas, bem como a ocupação em funções altamente especializadas, cuja formação
demanda um grande investimento.

No entanto, pode-se definir “talentos” de uma pessoa como os dons, as habilidades, o

conhecimento, a experiência, a inteligência, o discernimento, as atitudes, o caráter, os
impulsos inatos e a capacidade de aprender e desenvolver-se.

Dentre as definições constantes no dicionário Michaelis, temos:

 Agudeza de espírito, disposição natural ou qualidade superior;

 Espírito ilustrado e inteligente; grande capacidade;
 Grande e brilhante inteligência;
 Pessoa possuidora de inteligência invulgar.

ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS: 7 ESTRATÉGIAS PARA CATIVAR OS

MELHORES PROFISSIONAIS

1.7 POLÍTICAS DE ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE QUADROS

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