Mercados, burocracias e clãs

William Ouchi

Avaliar organizações de acordo com critérios de eficiência possibilitaria prever a forma que as
organizações tomariam sob dadas condições. A Teoria das Organizações não desenvolveu tal critério
porque lhe falta arcabouço conceitual capaz de descrever a eficiência organizacional em termos
suficientemente microscópicos. A abordagem dos custos de transação fornece tal arcabouço porque
nos permite identificar as condições que dão causa aos custos de mediar trocas entre os indivíduos:
incongruência de objetivos e ambigüidade de performance. Diferentes combinações dessas causas
resultam em três mecanismos básicos de mediação ou controle: mercados, eficientes quando a
ambigüidade na performance é baixa e a incongruência de objetivos é alta; burocracias, eficientes
quando ambos a incongruência de objetivos e ambigüidade na performance são moderadamente altos;
e clãs, eficientes quando a incongruência de objetivos é baixa e a ambigüidade na performance é alta.

A NATUREZA DAS ORGANIZAÇÕES

O que é uma organização e por que existem as organizações? Muitos de nós responderiam a essa
pergunta citando o imperativo tecnológico de Bernard (1968), argumentando que uma organização
formal surgirá quando demandas tecnológicas demandarem força física, rapidez, resistência,
adaptação mecânica ou continuidade além da capacidade de um único indivíduo (1968: 27-28). Mas a
carga é muito grande ou a planta de produção complexa demais para uma única pessoa, o que se faz
necessário é cooperação, e cooperação não necessita ser uma organização formal. Com efeito,
agricultores que precisam de um grande elevador de grãos não formam corporações que tomam o
controle das fazendas e fazem dos fazendeiros empregados; em vez disso, eles formam uma
cooperativa para comprar e operar o elevador.

Outros dentre nós fariam referência ao argumento de March e Simon (1958) segundo o qual uma
organização existe enquanto ela pode oferecer a seus membros resultados que excedam as
contribuições exigidas dos mesmos. Se, por um lado, esse argumento explica as condições sob as quais
uma organização pode continuar a existir, ele não explica como ela pode criar um todo que é tão maior
que a soma de suas partes – a ponto de poder dar a essas partes mais que aquilo com que elas
contribuem.

A maioria de nós, contudo, faria referência à definição de Blau e Scott (1962), segundo a qual uma
organização formal é uma agremiação de indivíduos exercendo esforço orquestrado na direção de um
objetivo comum e explicitamente reconhecido. Entretanto, dificilmente aceitaremos completamente
esta definição, suspeitando, como Simon o fez (1945: 257-258), de que os indivíduos nas organizações
raramente têm um entendimento comum acerca de objetivos.

Outro ponto de vista sobre a causa da existência das organizações surgiu de um questionamento de
Coase (1937), recentemente resgatado e desenvolvido por Williamson (1975). Na sua visão, uma
organização tal como uma corporação existe porque ela pode mediar transações econômicas entre
seus membros a custos mais baixos que um mecanismo de mercado poderia. Sob certas condições,
mercados são mais eficientes porque podem mediar sem arcar com custos de gerentes, contadores, ou
departamentos de pessoal. Sob outras condições, entretanto, um mecanismo de mercado torna-se tão
desajeitado que fica ainda menos eficiente que uma burocracia. Essa abordagem baseada em custos
de transação explicitamente considera a eficiência como o elemento fundamental determinante da
natureza das organizações.

MERCADOS, BUROCRACIAS E CLÃS

Custos de transação são uma solução para o problema da cooperação na esfera da atividade
econômica. A partir da perspectiva de Mayo (1945) e Barnard (1968), o problema fundamental da
cooperação surge do fato de que os objetivos dos indivíduos são apenas parcialmente coincidentes.

1
Deixados à sua própria sorte, eles perseguem objetivos incongruentes e seus esforços são
descoordenados. Qualquer coletividade que tenha um objetivo econômico deve, então, encontrar um
meio de controlar eficazmente a diversidade individual.

Muitas idéias úteis surgiram dessa definição do problema da cooperação. Alguns teóricos (i.e. Etzioni,
1965; Weick, 1969) enfatizaram a tensão entre a autonomia individual e os interesses coletivos,
subalternos à ação cooperativa, enquanto outros (i.e. Simon, 1945) enfatizaram a impossibilidade de
realizar um esforço completamente cooperativo. Nosso interesse foca-se na eficiência com a qual as
transações são realizadas entre indivíduos engajados em ação cooperativa.
A ação cooperativa necessariamente envolve interdependência entre indivíduos. Essa interdependência
demanda uma transação ou troca na qual cada indivíduo dá alguma coisa de valor (por exemplo,
trabalho) e em troca recebe alguma coisa de valor (por exemplo, dinheiro). Em uma relação de
mercado, a transação acontece entre duas partes e é mediado por um mecanismo de preço no qual a
existência de um mercado competitivo assegura ambas as partes de que os termos da troca são
eqüitativos. Em uma relação burocrática, cada parte contribui com trabalho para um corpo corporativo
que media a relação definindo o valor de cada contribuição e recompensando-a de forma justa. A
percepção da eqüidade, neste caso, depende de um contrato social no qual a hierarquia burocrática
tem a autoridade legítima para a intermediação. Em ambos os casos, indivíduos devem perceber a
transação como eqüitativa: ela deve ir ao encontro dos padrões de reciprocidade descritos por Goulder
(1961) como um requisito universal para a vida coletiva.

É esta demanda por eqüidade que faz aparecerem os custos de transação. Custo de transação é
qualquer atividade levada a cabo para satisfazer as partes em uma troca na qual o valor pago e
recebido está de acordo com as expectativas das partes.

Custos de transação surgem, principalmente, nas situações em que é difícil determinar o valor dos bens
ou serviços prestados. Tais dificuldades podem surgir da natureza intrínseca de tais bens ou serviços ou
ainda da falta de confiança ou credibilidade entre as partes. Quando uma empresa é vendida a uma
corporação por outra, por exemplo, pode acontecer de o valor real da empresa não ser claro e sem
ambigüidade. Se firmas semelhantes à tal empresa são compradas e vendidas freqüentemente e se
tais transações acontecem em condições competitivas, então o processo de mercado será aceito como
um estimador legítimo do valor real. Mas se a empresa for única e houver somente um comprador
potencial, as forças de mercado estão ausentes. Como comprador e vendedor determinarão um preço
justo? Eles podem convidar uma terceira parte para estimar o valor da empresa. Cada parte pode,
adicionalmente, convidar outros peritos que os assistirão na avaliação de ambos o preço da empresa e
a adequação do julgamento/opinião da terceira parte. Cada uma das partes pode, também, solicitar um
contrato extensivo e completo que descreve exatamente o que está sendo comprado e vendido. Cada
uma dessas atividades tem um custo e todas elas são consideradas custos de transação: elas são
necessárias para criar uma percepção de eqüidade entre todas as partes de uma transação.

Esse mesmo argumento se aplica a transações nas quais um serviço, tal qual o trabalho de um
indivíduo, é o objeto da troca. Se um indivíduo vende seu trabalho a outro, pode ser difícil estabelecer o
valor real do trabalho. Especialmente se o trabalho for usado numa tecnologia interdependente, uma
que requeira trabalho em equipe, pode ser difícil avaliar o valor contribuído por cada trabalhador em
contraponto a outro, vez que, neste caso, seus esforços conjuntos renderam um único resultado.
Também pode haver dificuldades em um caso no qual é provável que as demandas ou os requisitos de
um trabalho sejam alterados. Em ambas as situações, a auditoria e a complexa contratação
necessárias para criar a percepção de eqüidade podem tornar-se insuportavelmente onerosas.

Nós já identificamos dois dos principais mecanismos para mediar essas transações: mercado e
burocracia. Estas alternativas receberam a maior atenção de teóricos da Organização (i.e., Barnard,
1968; Weber, 1968;) e economistas (i.e., Coase, 1937; Arrow, 1974). Contudo, o paradigma também

2
 sugere um terceiro mecanismo: se os objetivos dos indivíduos são congruentes (não são mutuamente
exclusivos), então as condições de reciprocidade e eqüidade podem ser atendidas de outra forma.

Ambos Barnard e Mayo ressaltaram que é difícil operar organizações porque seus membros não
compartilham devoção altruísta pelos mesmos objetivos. Mayo (1945) argumentou que as organizações
operavam com maior eficiência na era pré-industrial, quando membros tipicamente serviam como
aprendizes, tempo durante o qual eram socializados e aprendiam a aceitar os objetivos do trabalho ou
da organização. Barnard (1968:42-43) colocou o problema da seguinte forma:

“Um sistema formal de organização requer um objetivo, um propósito, um alvo... É

importante notar a completa distinção entre o objetivo de um esforço cooperativo e o
objetivo individual. Mesmo no caso em que um homem solicita a ajuda de outro para
fazer algo que ele não consegue ou não pode fazer sozinho, tal como mover uma pedra, o
objetivo deixa de ser pessoal.”

Enquanto Barnard, assim como Arrow, vê os mercados e burocracias como os principais mecanismos
para alcançar cooperação continuada entre indivíduos, ele também abria espaço para a possibilidade
de reduzir a incongruência de objetivos (1968:41) de forma consistente com a visão de Mayo da
organização pré-industrial:

“Uma organização pode assegurar os esforços necessários à sua existência, então, quer
seja pelos incentivos objetivos que ela promove ou por alterar estados mentais. Parece-
me improvável que qualquer organização possa existir de maneira prática sem empregar
alguma combinação dos dois métodos.”

Se a socialização dos indivíduos em uma organização estiver completa, então a base para a
reciprocidade pode ser alterada. Por exemplo, firmas japonesas apóiam-se, em grande medida, na
contratação de trabalhadores inexperientes, na sua socialização para que acatem os objetivos da
empresa como seus próprios e na remuneração de acordo com o tempo de serviço, número de
dependentes e outros critérios não ligados à performance (ver Abegglen, 1958; Dore, 1973; Nakane,
1973). Não é necessário a essas organizações medir a performance dos trabalhadores para
controlá-los ou dirigi-los, vez que a inclinação natural (socializada) deles já é fazer o que for melhor
para a firma. É também desnecessário derivar medidas explícitas e verificáveis de valor adicionado,
vez que as recompensas são distribuídas de acordo com critérios não relacionados à performance e
que são relativamente baratos de serem determinados (tempo de serviço e número de dependentes
podem ser auferidos a custos relativamente baixos). Assim, organizações industriais podem, em
algumas situações, apoiar-se largamente na socialização como principal mecanismo de mediação
ou controle, e este formato de “clã” (clã está conforme o significado de associação orgânica de
Durkheim, que se assemelha a uma rede de relações, mas que, provavelmente, não inclui relações
consangüíneas, 1933:175) pode ser muito eficiente para mediar transações entre indivíduos
interdependentes.
Mercados, burocracias e clãs são, portanto, três mecanismos distintos que podem estar presentes
em diferentes graus em qualquer organização real.1 Nosso próximo objetivo é especificar as
condições sob as quais os requisitos de cada forma são mais eficientemente satisfeitos.

A TEORIA DAS FALHAS DO MERCADO

1
Na linguagem mais ampla necessária para abarcar tanto a economia quanto a teoria das organizações, uma organização pode ser vista
como um padrão estável de transações. Nesta definição, um mercado é uma organização tanto quanto o é uma burocracia ou um clã. O
único requisito é que, para os propósitos desta discussão, nós mantenhamos uma clara distinção entre a idéia de “burocracia” e a idéia de
“organização”. “Burocracia”, como usado aqui, refere-se especificamente ao modelo Weberiano, enquanto “organização” refere-se a
qualquer padrão estável de transações entre indivíduos ou agremiações de indivíduos.
3
Podemos abordar esta questão mais eficientemente examinando a abordagem dos mercados e
hierarquias fornecida por Williamson (1975), que constrói sobre argumentos anteriores de Coase (1937)
e outros (para descrição mais detalhada do funcionamento de cada mecanismo, ver Ouchi, 1979).

Transações de mercado, ou trocas, consistem de relações contratuais. Cada troca é governada por um
dos três tipos de relação contratual, das quais todas podem ser especificadas completamente. Isto é,
porque cada parte tem a tendência a só entregar o que foi especificado, o contrato deve especificar
quem deve entregar o quê em todas as possíveis circunstâncias. A forma mais simples de contrato é o
contrato “à vista” ou contrato “de vendas”. Isto é o que acontece quando você se dirige ao balcão de
doces, pede uma barra de chocolate e paga a quantia que o vendedor pediu. Em tal transação, todas as
obrigações são resolvidas no ato. Entretanto, o contrato de mercado à vista é, por definição, incapaz de
lidar com transações futuras, e a maioria das relações de troca envolve obrigações de longo prazo.

Uma ferramenta comum para lidar com o futuro é o “contrato contingencial (contingent claim)”, um
documento que especifica as obrigações de cada parte numa troca, contingente em todos os possíveis
estados futuros. Contudo, seja um futuro complexo ou incerto, a racionalidade limitada dos indivíduos
torna impossível especificar completamente tal contrato. Deixá-lo com especificações em aberto é uma
alternativa, mas que só será bem sucedida se as partes envolvidas podem confiar que a outra vai
interpretar esse futuro incerto de forma aceitável para ambas. Portanto, dados a incerteza, a
racionalidade limitada e o oportunismo, o contrato contingencial irá falhar.

Ao invés de tentar antecipar o futuro de uma vez por todas em um contrato gigante, por que não
empregar uma série de contratos, cada contato cobrindo um curto período no qual eventos futuros
podem ser previstos de forma confiável? O problema com tal “contratação seqüencial à vista
(sequential spot contracting)” é que, em muitas relações de troca, os bens ou serviços trocados são
únicos, e o fornecedor precisa ter conhecimento especializado de como fornecer melhor e mais
eficientemente ao cliente. O fornecedor adquire este conhecimento ao longo do tempo e, ao fazê-lo,
ganha uma “vantagem do primeiro jogador”, que lhe permite fazer propostas melhores que qualquer
outro competidor em contratos subseqüentes. Sabendo disso, os potenciais competidores não perderão
seu tempo enviando propostas, produzindo uma situação de “número pequeno de atores” ou monopólio
bilateral, no qual só há um comprador e um vendedor. Sob essas condições, as pressões competitivas
estão ausentes e cada parte irá, de forma oportunista, alegar custos mais altos ou menor qualidade, o
que for do seu interesse. Para manter tal negócio, cada parte terá de encarar considerável dispêndio
para auditar os custos ou a performance da outra parte. Se estes custos de transação forem muito
altos, a relação de mercado falhará devido à confluência de oportunismo com pequeno número de
atores, mesmo que as limitações da incerteza e da racionalidade limitada tenham sido superadas.

Portanto, sob certas condições, nenhuma relação de mercado completamente contratual é viável. A
tabela 1 resume as condições que conduzem à falha de mercado. De acordo com o paradigma,
nenhuma das quatro condições, sozinha, pode levar o mercado a falhar, mas quase qualquer
combinação entre elas irá.

Tabela 1

O quadro teórico de Fracassos do Mercado*

Fatores humanos Fatores ambientais

Racionalidade limitada <-------------------------------> Incerteza / complexidade
Oportunismo <------------------------> Negociação com poucos atores
*Adaptado de Williamson (1975:40)

A idéia de fracasso do mercado é um dispositivo analítico. Economistas não concordam sobre um

conjunto específico de condições que constituem a falha de mercado; com efeito, um ponto de vista
4
argumenta que mesmo condições monopolistas podem ser competitivas. Contudo, a idéia de falha de
mercado como expressa por Williamson (1975) é útil como estrutura conceitual a qual pode ser usada
para comparar a força dos mercados em oposição à das burocracias. A técnica é sustentar que todas as
transações podem ser inteiramente mediadas por relações de mercado e daí perguntar quais condições
levarão alguns desses mecanismos de mercado a falhar e a ser substituídos por mecanismos
burocráticos. Nesse sentido, toda organização burocrática representa um exemplo de falha de mercado.

A organização burocrática tem duas principais vantagens sobre a relação de mercado. Em primeiro
lugar, ela usa a relação de emprego, que é um contrato incompleto. Ao aceitar uma relação de
emprego, um trabalhador concorda em receber salários em troca de submeter-se ao direito legítimo da
organização de apontar superiores que podem (1) dirigir, dia-a-dia, as atividades de trabalho do
empregado (dentro de um certo domínio ou zona aceitável), superando assim o problema de lidar com o
futuro todo de uma vez e (2) monitorar de perto a performance do empregado, minimizando o problema
do oportunismo.

Em segundo lugar, a organização burocrática pode criar uma atmosfera de confiança entre os
empregados de forma mais concreta que o mercado pode entre as partes envolvidas numa troca.
Porque os membros de uma organização assumem certa comunhão de propósitos e porque eles
aprendem que relações de longo prazo recompensarão a boa performance e punirão a performance
ruim, eles desenvolvem alguma congruência de objetivos. Isso reduz as tendências oportunistas e, por
conseguinte, a necessidade de monitoramento da performance.

Burocracias são também caracterizadas pela ênfase na expertise técnica que fornece treinamento e
socialização dentro dos padrões de corporação ou profissionais. Profissionais em um cenário
burocrático, portanto, aliam uma afiliação primária a um corpo profissional com orientação de carreira,
o que incrementa o sentimento de afiliação ou de solidariedade com o empregador, também reduzindo
a incongruência de objetivos.

Em suma, o quadro teórico de Falha do Mercado argumenta que mercados falham quando os custos de
completar transações tornam-se insuportáveis. Neste ponto, as ineficiências da organização burocrática
serão preferidas frente aos custos relativamente mais altos da organização de mercado, e as relações
de troca movem de um domínio a outro.

Consideremos um exemplo. Os 10.000 indivíduos que compõem a força de trabalho de uma siderúrgica
poderiam ser empreendedores individuais cujas transações interpessoais são inteiramente mediadas
por uma rede de relações contratuais ou de mercado. Cada um deles também poderia ter uma relação
de mercado com ainda outra associação que possuísse os requisitos de capital e as instalações
necessárias para produzir aço. Ainda assim, siderúrgicas são tipicamente burocráticas na sua forma e
cada trabalhador está numa relação de emprego, e não de mercado, com a corporação. As forças do
mercado falharam porque a determinação do valor da contribuição de cada trabalhador é altamente
ambíguo no processo integrado da siderurgia, o que faz com que os custos de transação para manter a
relação de mercado se tornem altos demais.

ESTENDENDO A TEORIA DAS FALHAS DO MERCADO: OS CLÃS

Burocracias podem falhar quando a ambigüidade da avaliação de desempenho se torna
significativamente maior que aquela que causou a falha de mercado. Uma organização burocrática
opera fundamentalmente de acordo com um sistema de vigilância, avaliação e direção hierárquicas. Em
tal sistema, cada superior deve ter um conjunto de padrões aos quais comparar o comportamento ou a
produção, de maneira a exercer o controle. Estes padrões somente indicam aproximadamente o valor
da produção e são sujeitas a interpretações idiossincráticas. As pessoas percebem-nos como
eqüitativos só enquanto acreditam que contêm uma quantidade razoável de informação sobre o
desempenho. Quando as tarefas se tornam altamente únicas, completamente integradas ou ambíguas
5
por outras razões, então mesmo mecanismos burocráticos falharão. Sob essas circunstâncias, torna-se
impossível avaliar externamente o valor adicionado por cada indivíduo. Qualquer padrão aplicado será,
por definição, arbitrário e, portanto, não eqüitativo.

Se adotarmos o ponto de vista de que custos de transação surgem de considerações sobre eqüidade,
podemos interpretar a Tabela 1 sob outra luz. O trabalho de Simon sobre a relação empregatícia
(1957:183-195) mostra que a Tabela 1 contém alguma redundância. Ele enfatizou que, sob um
contrato empregatício, o empregador paga ao empregado um extra sobre o preço à vista de um
trabalho. Do ponto de vista do trabalhador, esse “adicional pelo risco” o recompensa pela probabilidade
de ser solicitado a realizar atividades significativamente mais desagradáveis a ele que aquelas
definidas no contrato de emprego. A incerteza pairando sobre a probabilidade de ter de realizar tais
tarefas e a expectativa de que o empregador irá - ou não - solicitá-las determina o tamanho do “extra”.
Se o empregado concordar com todos os objetivos do empregador, o que equivale a confiar
completamente em que o empregador nunca solicitará uma tarefa desagradável, então o prêmio pelo
risco passa a ser zero.

A relação empregatícia é relativamente eficiente quando a mensuração da performance é ambígua,

mas os objetivos do empregador não o são. Em tal relação, cada empregado depende de o empregador
distribuir recompensas eqüitativamente; se os empregados não confiam que o empregador assim o
fará, demandarão proteções contratuais tais como representação sindical - e os custos de transação
subirão.

Portanto, o elemento crítico na eficiência de mercado versus relações empregatícias tem a ver com (1)
a ambigüidade da mensuração do desempenho individual e (2) a congruência de objetivos entre
empregados e empregadores. Podemos agora reformular o problema dos custos de transação da
seguinte forma: para mediar transações eficientemente, qualquer forma organizacional deve reduzir ou
a ambigüidade de mensuração de desempenho ou a incongruência de objetivos entre as partes. Assim
posto, relações de mercado são eficientes quando há pouca ambigüidade sobre o desempenho,
portanto as partes envolvidas podem tolerar níveis relativamente altos de oportunismo ou de
incongruência de objetivos. E relações burocráticas são eficientes quando ambas a ambigüidade de
desempenho e a incongruência de objetivos são moderadamente altas.

Que forma de mediação é bem sucedida por minimizar a incongruência de objetivos e tolerar níveis
altos de ambigüidade na avaliação de desempenho? Claramente, uma que incorpore algum formato
forte de relação empregatícia tal como definida por Simon (1945), que é uma relação na qual o “prêmio
pelo risco” é minimizado. A resposta é aquilo a que nos referimos como clã, que é a outra face da
relação de mercado, vez que opera com eficiência nas condições opostas: alta ambigüidade de
desempenho e baixo oportunismo.

Talvez a exposição mais clara da forma de clã apareça naquilo a que Durkheim (1933:365) se refere
como caso de solidariedade orgânica e seu contraste com relações contratuais:

“Para que haja solidariedade orgânica, não é suficiente que haja um sistema de
órgãos necessários uns aos outros, o que, de uma maneira geral, traz sentimentos de
solidariedade, mas é também necessário que a forma na qual elas se juntam, se não
em todos os tipos de encontro, pelo menos nas circunstâncias que ocorrem mais
freqüentemente, sejam pré-determinadas... De outra forma, a cada momento novos
conflitos teriam de ser equilibrados... Será dito que há contratos. Entretanto, em
primeiro lugar, relações sociais não são capazes de assumir forma jurídica... Um
contrato não é auto-suficiente, mas pressupõe regulação que é tão extensiva e
complicada quanto a própria execução do que está no contrato (“contractual life
itself”)... Um contrato é somente uma trégua bastante precária; ele suspende as
hostilidades por um tempo”.
6
A solidariedade à qual Durkheim se refere contempla a união de objetivos entre indivíduos originada na
sua dependência necessária uns dos outros. Nesse sentido, qualquer grupo ocupacional no qual há
solidariedade orgânica pode ser considerado um clã. Portanto, uma profissão, um sindicato trabalhista,
ou uma corporação, podem ser um clã, e a burocracia profissionalizada pode ser compreendida como
uma reposta à necessidade conjunta por transações eficientes dentro de cada profissão (clãs) e entre as
profissões (burocracias). A congruência de objetivos como um mecanismo central de controle nas
organizações também aparece repetidamente em Barnard:

“O mais sutil e intangível dos incentivos é aquele a que chamei condição de

comunhão... É o sentimento de conforto pessoal nas relações sociais ao qual às vezes
chamamos solidariedade, integração social... A necessidade de comunhão é a base
da organização informal necessária às operações de qualquer organização formal”.
(1968:148; ver também pp. 89, 152, 169, 273).

Descrições de organizações que demonstram alto grau de congruência de objetivos, tipicamente

através de uma socialização relativamente completa trazida à fruição através de alta inclusão (Etzioni,
1965), são também encontradas em Lipset, Trow, e Coleman (1956: 79-80), Argyris (1964: 10, 175),
Selznick (1966), e Clark (1970). Em cada caso, os autores descrevem a organização como uma na qual
é difícil determinar a performance individual. Contudo, tais organizações não são “montadas
frouxamente” ou tampouco são “anarquias organizadas” simplesmente porque faltam a elas
mecanismos burocráticos ou de mercado. Um clã, como Durkheim salienta, fornece grande
regularidade nas relações e pode de fato ser mais diretiva que outros mecanismos mais explícitos. O
fato de os clãs demonstrarem alto grau de disciplina é enfatizado por Kanter (1972) em seu estudo
sobre comunidades utópicas, algumas das quais eram negócios bem sucedidos, tais como Oneida e
Amaná. De acordo com Kanter, tal disciplina não foi alcançada através de contratualismo ou vigilância,
mas através de uma forma extrema da crença de que interesses individuais são mais bem servidos por
uma imersão completa de cada indivíduo nos interesses do todo (1972: 41).

Mais recentemente, Ouchi e Jaeger (1978) e Ouchi e Johnson (1978) fizeram relatos de organizações
industriais modernas que são muito parecidas com os clãs. Nessas organizações, uma variedade de
mecanismos sociais reduz as diferenças entre objetivos pessoais e organizacionais e produz um forte
senso de comunidade (ver também Van Maanen, 1975; Katz, 1978). Onde interesses individuais e
organizacionais sobrepõem-se assim, o oportunismo torna-se improvável e eqüidade nas recompensas
pode ser alcançada a um custo de transação relativamente baixo. Além disso, essas organizações
estão, tipicamente, em indústrias tecnicamente avançadas ou altamente integradas, nas quais o
trabalho em equipe é comum, as tecnologias avançam com freqüência e, portanto, a performance
individual é altamente ambígua.

Onde falha a burocracia, então, em virtude da avaliação de performance excessivamente ambígua, a

única maneira remanescente de mediação é o clã, que se apóia na criação da congruência de objetivos.
Embora os clãs possam empregar um sistema de autoridades legítimas (amiúde na forma tradicional
ao invés da forma racional-legal), eles diferem fundamentalmente das burocracias em que eles não
requerem auditoria explícita e avaliação. A avaliação de performance acontece através de um tipo sutil
de leitura de sinais que é possível entre colegas íntimos de trabalho, mas que não pode ser traduzido
em medidas explícitas e verificáveis. Isso significa que há informação suficiente num clã para promover
aprendizagem e produção efetivas, mas tal informação não sobrevive ao escrutínio das relações
contratuais. Portanto, qualquer tendência ao oportunismo será destrutiva, porque a auditoria minuciosa
e as contratações rigorosas necessárias para combater tal tendência não são possíveis em um clã.

Se a avaliação de performance é tão ambígua e os objetivos tão incongruentes a ponto de causar o

fracasso de um clã, então o que acontece? Podemos apenas especular, mas parece que esta célula
derradeira pode ser o caso discutido por Meyer e Rowan (1977) no qual o controle é puramente
7
cerimonial e simbólico. Sistemas escolares, assim como outras organizações, empregam uma
variedade de mecanismos. Mas se não há mecanismo efetivo de mediação entre indivíduos, a
percepção da eqüidade pode ser meramente supersticiosa, baseada em uma aceitação da legitimidade
da instituição ampla e calcada na própria comunidade.

MERCADOS, BUROCRACIAS E CLÃS: UMA VISÃO GERAL

Tendo distinguido três mecanismos de intermediação, podemos agora tentar resumi-los e tentar
delinear as condições gerais sob as quais cada uma das formas mediará com mais eficiência as
transações entre indivíduos. A tabela 2 discrimina mercados, burocracias e clãs em duas diferentes
dimensões: os requisitos normativos subjacentes e os requisitos informacionais.

Tabela 2
Um modelo de falências organizacionais

Modo de controle Requisitos normativos Requisitos informacionais

Mercado Reciprocidade Preços

Burocracia Reciprocidade Normas

Autoridade legítima

Clã Reciprocidade Tradições

Autoridade legítima
Valores e crenças comuns

Requisitos normativos referem-se aos acordos básicos sociais dos quais todos os membros de uma rede
transacional devem compartilhar para que a rede funcione eficientemente, sem custos indevidos de
auditoria ou monitoramento de performance. Uma norma de reciprocidade, de acordo com Gouldner
(1961), é um entre apenas dois acordos sociais tidos como universais entra as sociedades ao longo dos
tempos e das diferentes culturas (a outra é o tabu do incesto). Se uma norma como essa não fosse
amplamente partilhada, um negociante em potencial teria de gastar tanta energia para estabelecer de
antemão os termos contratuais da troca e para auditar a performance da outra parte depois de fechado
o negócio que a transação potencial seria demasiado cara. Sob tais condições, a divisão do trabalho é
impensável e a existência social é impossível. Sendo assim, uma norma de reciprocidade subjaz a todos
os mecanismos de troca.

Uma norma de autoridade legítima é crítica por duas razões. Como discutido acima, ela permite a
atribuição de superiores organizacionais que podem, de forma ad hoc, atribuir tarefas aos
subordinados, diminuindo, assim, a necessidade de contrato empregatício de demandas contingenciais,
que poderia se tornar tão complexo a ponto de tornar-se inviável ou tão simples que se tornaria por
demais limitante ou ainda incompleto. A autoridade legítima também permite a superiores
organizacionais auditarem a performance dos subordinados mais minuciosamente do que é possível
em uma relação de mercado. Em uma burocracia, a autoridade legítima normalmente toma a forma
“legal/racional”, enquanto em um clã ela toma a forma “tradicional” (ver Blau e Scott, 1962: 27-38).
Autoridade legítima não é criada de maneira ordinária em uma organização, mas é mantida por outras
instituições tais como a igreja ou o sistema educacional (Weber, 1947; Barnard, 1968: 161-184).
Mesmo que a legitimidade de uma organização particular possa ser maior ou menor de acordo com as
suas práticas gerenciais, ela é fundamentalmente mantida dentro da sociedade como um todo.

Valores e crenças comuns promovem harmonia de interesses, que elimina a possibilidade de

comportamento oportunista. Se todos os membros da organização tiverem sido expostos a uma fase de
8
aprendizado ou outro tipo de socialização, então eles terão em comum objetivos pessoais compatíveis
com os da organização. Nestas condições, a auditoria da performance só é necessária para propósitos
educacionais, vez que nenhum membro tentará desviar-se dos objetivos organizacionais.

Uma norma de reciprocidade é universal, e uma autoridade legítima é aceita, mesmo que em graus
variados, na maioria das organizações formais, mas valores e crenças comuns são relativamente raros
nessas organizações. Etzioni (1965) descreveu esta última forma de controle como sendo comum
apenas às “organizações totais”, tais como instituições militares ou psiquiátricas, e Light (1972)
descreve seu papel nas relações de trocas que envolvem fatores e fronteiras étnicos. Contudo, também
percebemos que uma forma de socialização parcialmente completa, acompanhada por mecanismos de
mercado ou burocráticos, podem ser eficientes em um espectro maior de organizações. Mayo (1945)
defende que instabilidade no emprego, que perturba o longo e necessário período de socialização, é o
maior inimigo do desenvolvimento dessa forma de controle.

Os pré-requisitos informacionais de cada tipo de controle são preços, normas e tradições. Preços são
uma forma altamente sofisticada de informação para a tomada de decisão. Entretanto, é difícil chegar
a preços corretos, particularmente quando interdependência tecnológica, novidades ou outras formas
de ambigüidade obscurecem a fronteira entre as tarefas ou entre os indivíduos. Normas,
comparativamente, são dispositivos informacionais relativamente grosseiros/pouco sofisticados. Uma
norma é específica a um problema, e portanto é necessário considerável número de normas para
controlar todas as possíveis respostas em uma organização. O decisor deve conhecer a estrutura de
normas para aplicar a mais correta em cada uma das situações. Além disso, uma organização nunca
consegue especificar um conjunto de normas que cobrirá todas as possíveis contingências. Ao contrário,
ela especifica um pequeno conjunto de normas que cobrem decisões rotineiras, e refere-se a exceções
até a escala da hierarquia na qual os gestores podem criar as normas quando elas se fizerem
necessárias. Como Galbraith (1973) apontou, em condições de incerteza e complexidade, o número de
exceções torna-se tão grande que a hierarquia fica sobrecarregada e a qualidade das tomadas de
decisão fica comprometida.

Tradições são normas mais implícitas que explícitas que governam comportamentos. Porque tradições
não são especificadas, não são facilmente acessíveis, e um novo membro não será capaz de operar as
normas da tradição efetivamente até que ele ou ela tenha passado alguns anos aprendendo-as (Van
Maanen e Schein, 1978). Em termos da precisão da avaliação da performance que permitem, tradições
podem ser o pré-requisito informacional menos apurado, vez que são colocadas de uma maneira geral,
que deve ser interpretada em cada situação particular. Por outro lado, o conjunto de tradições numa
organização formal pode produzir uma filosofia, ou um ponto de vista, unificada ainda que implícita,
funcionalmente equivalente a uma teoria sobre como aquela organização deveria funcionar. Um
membro que compreenda tal teoria essencial pode deduzir a partir dela uma regra apropriada que
governe todas as possíveis decisões, produzindo, dessa forma, uma forma de controle bastante
completa e elegante. Alternativamente, uma ruptura do processo de socialização inibirá a transmissão
das tradições e causará ineficiência organizacional.

ALGUNS PENSAMENTOS À GUISA DE CONCLUSÃO

Sob condições de extrema incerteza e oportunismo, os custos de transação podem subir. Com efeito,
Denison (1978) observou que a produtividade líquida declinou nos Estados Unidos entre 1965 e 1975
devido a mudanças “nos ambientes humano e industrial dentro dos quais os negócios devem operar”
(1978:21). De acordo com Denison, o resultado por unidade de input declinou por duas razões: 78% do
declínio deve-se ao aumento nos custos de água, ar e segurança no trabalho, os 22% restantes são
tributáveis às crescentes necessidades de vigilância contra empregados, clientes e contratantes
desonestos, bem como contra ladrões. Os recursos alocados em melhorias no ar, água, e segurança não
são uma perda líquida para a sociedade, embora possam reduzir a lucratividade corporativa. A
crescente necessidade por vigilância nos negócios, contudo, pode representar o fato de que os custos de
monitoramento das transações subiram. Mayo (1945) poderia ter predito esta mudança como um
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resultado inevitável da instabilidade que acompanha a industrialização. Em nosso modelo, poderíamos
adiantar a seguinte explicação: relações de troca estão geralmente sujeitas a tanta ambigüidade
informacional que nunca poderão ser governadas unicamente pelos mercados. Conseqüentemente, eles
vêm sendo complementados através de mecanismos culturais e de clãs. Entretanto, como a
instabilidade, a heterogeneidade e a mobilidade têm-se intensificado nos Estados Unidos, a eficácia
desses mecanismos culturais tem diminuído e mecanismos de vigilância e controle burocráticos têm
aumentado. Embora a vigilância burocrática possa ser a melhor estratégia nas condições sociais atuais,
é, entretanto, verdade que os Estados Unidos estão devotando maior parcela dos seus recursos a
assuntos transacionais que o que dedicavam dez anos atrás, e é também verdade que isso representa
uma redução líquida nas suas reservas.

O grau de incerteza e oportunismo que caracteriza a sociedade americana pode ser tal que nenhum
mecanismo de controle jamais funcionará muito bem. Já observamos que as condições necessárias
para um mercado, burocracia ou clã, cada um em seu estado puro, são raras. Em muitos casos, mesmo
uma combinação destes mecanismos de controle pode ser insuficiente. Em organizações que usam
novas tecnologias ou no setor público, a velocidade das mudanças, a instabilidade dos empregos, ou a
ambigüidade da avaliação da performance pode simplesmente superar todas as tentativas de controle
racional.

Nesses casos, a troca torna-se institucionalizada. A tese central de Meyer e Rowan (1977) é a de que
sistemas escolares, por sua própria natureza, fogem a todas as formas de controle racional. Eles não
têm um sistema de preços eficaz, não têm controle burocrático eficaz e não têm culturas internamente
consistentes (ver também Meyer et al., 1978). Portanto, os sistemas escolares (aqui distintos de
‘educação’, que não necessita ser levada a cabo por grandes organizações) continuam a crescer e
sobrevivem porque os objetivo que cremos perseguirem são tidos pela sociedade como necessários. Vez
que o controle racional não é possível dentro da escola, não se sabe se ela está de fato perseguindo
estes objetivos - mas organizações institucionalizadas (a igreja é outro exemplo) não precisam fornecer
evidências da sua performance (ver também Ouchi, 1977: 97-98).

Todas as organizações de trabalho são institucionalizadas no sentido de que objetivos fundamentais de

todas as organizações viáveis devem mesclar-se, ao menos em parte, aos valores sociais mais amplos
(Parsosns e Shils, 1951). Esta institucionalização permite às organizações sobreviver mesmo em
condições que limitam severamente sua capacidade de controle racional. Em nível último, a falência
organizacional só ocorre quando a sociedade declara os objetivos básicos da organização indignos do
seu suporte contínuo.

O que é uma organização? Uma organização, no sentido como utilizamos, é qualquer padrão estável de
transações entre indivíduos ou agremiações de indivíduos. Nosso modelo pode, portanto, ser aplicado à
análise de relações entre indivíduos ou entre sub-unidades de uma corporação, ou ainda a transações
entre firmas em uma economia. Por que existem as organizações? No sentido ao qual nos referimos,
quaisquer transações padronizadas são organizadas e, portanto, todas as trocas estáveis em uma
sociedade são organizadas. Quando perguntamos “por que existem as organizações?”, normalmente
queremos dizer “por que existem as organizações burocráticas?”, e a resposta é clara. Organizações
burocráticas existem porque, sob certas condições específicas, elas são o meio mais eficiente para a
mediação eqüitativa de transações entre partes. Similarmente, organizações de mercado e clãs existem
porque cada um deles, sob certas condições, oferece os menores custos de transação.

(traduzido por Elisa S. Castro Filgueiras)

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