TOC

Theory of Constraints
“Teoria das Restrições”

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

 TOC – Theory of Constraints
“Teoria das restrições”

Fundamentação histórica

Livro “A Meta”

Definição

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

 Os 5 Passos da Teoria
das Restrições

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

• Método de administração da produção novo que
contesta a lógica da administração da produção
e da contabilidade de custos tradicionais.

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

 Identificar as restrições do sistema.

Decidir como explorar as restrições do sistema.

Subordinar o resto à decisão anterior.

Elevar as restrições do sistema.

Sempre que uma restrição for eliminada, volte ao

primeiro passo, sem permitir a inércia.

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

 Restrições físicas
x
Restrições não físicas

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

 Identificação de restrições
não-físicas
O que mudar ?

Para o que mudar ?

Como causar a mudança ?

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 As ferramentas do Processo de
Raciocínio:
Árvore da Realidade Atual (ARA)

Diagrama de Dispersão de Nuvem (DDN)

Árvore da Realidade Futura (ARF)

Árvore de Pré-Requisitos (APR)

Árvore de Transição (AT)

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

 Árvore da realidade atual (ARA)

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

 Diagrama de dispersão
de Nuvem (DDN)

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

 Árvore da Realidade Futura (ARF)

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

 Árvore de Pré-Requisitos (APR)

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

 Árvore de transição (AT)

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

Visão Geral do Processo de Raciocínio

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

Decisões Margem de Contribuição e
Produção – a Teoria das Restrições

Theory of Constraints – Eliyahu Goldratt

• Método de administração da produção novo que
contesta a lógica da administração da produção
e da contabilidade de custos tradicionais.

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A ineficiência dos dois métodos está evidenciada a seguir.

• Uma fábrica de instrumentos musicais produz e

comercializa dois produtos: trompete ALFA e trombones
BETA. A área industrial da empresa possui dois
departamentos distintos: Metalurgia e Acabamento.

• As principais características da empresa podem ser

visualizadas na tabela que se segue:

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

 Característica ALFA BETA
Demanda mensal 200 un 200 un
Preço de venda $ 610,00 $ 600,00
Custos com materiais diretos $ 480,00 $ 500,00
Margem de contribuição $ 130,00 $ 100,00
Tempo de metalurgia (min.) 10 30
Tempo de acabamento (min.) 45 30
Tempo total de fabricação (min.) 55 60
Custos Indiretos 32.000

Qual produto é mais atrativo para

ser produzido e comercializado?
GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS
Considerando a visão tradicional o produto ALFA
apresenta certa vantagem em relação produto
BETA:

1. Margem de Contribuição maior (130,00 X 100,00)

2. Possui tempo de fabricação menor (55 X 60).

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

Supondo que cada centro produtivo trabalha, em média, 22 dias por mês, 8
horas por dia, resultaria em um tempo total disponível de 10.560 minutos
(impossibilitando atender toda a demanda dos dois produtos).

Conforme a tabela a seguir, para produzir todas os 200 ALFAs e 200 BETAs
seriam necessários 15.000 minutos para o setor de acabamento, o que
corresponde a um uso de 142% da capacidade instalada.

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 Descrição ALFA BETA Total
Demanda 200 200 400

Tempo de metalurgia unit 10 30

Tempo de metalurgia total 2.000 6.000 8.000
Tempo de metalurgia disponível 10.560 10.560 10.560
Tempo metalurgia (total/dispon) 19% 57% 76%

Tempo de acabamento unit 45 30

Tempo de acabamento total 9.000 6.000 15.000
Tempo de acabamento disponível 10.560 10.560 10.560
Tempo de acabamento (total/dispon) 85% 57% 142%

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Logo, deve-se buscar um ponto de otimização da produção.

Considerando-se que o produto ALFA apresenta maior rentabilidade sob o

ponto de vista financeiro – da contabilidade de custos tradicional – e um
processo produtivo mais ágil, seria atraente priorizar sua produção.

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Assim, o tempo disponível é de 10.560 minutos produtivos em cada setor
industrial. O “gargalo” está no setor de acabamento e como os produtos
ALFA e BETA consomem, respectivamente, 45 e 30 minutos neste setor,
seria possível elaborar as 200 unidades de ALFA (maximizando os lucros) e,
com o tempo restante (folga produtiva), mais 52 unidades do produto BETA.
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Uma DR desta programação da produção será

ALFA (200 uni) BETA (52 uni)

Soma
Unitário Subtotal Unitário Subtotal
Receitas 610,00 122.000,00 600,00 31.200,00 153.200,00
(-) Custos Diretos (480,00) (96.000,00) (500,00) (26.000,00) (122.000,00)
Margem de contribuição 130,00 26.000,00 100,00 5.200,00 31.200,00
(-) Custos indiretos (32.000,00)
Lucro (800,00)

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Caso a empresa decidisse pela produção da capacidade máxima em ALFAs
(235 unidades), a situação se agravaria:

ALFA (235 uni) BETA (0 uni)

Soma
Unitário Subtotal Unitário Subtotal
Receitas 610,00 143.500,00 600,00 - 143.3550,00
(-) Custos Diretos (480,00) (112.800,00) (500,00) - (112.800,00)
Margem contribuição 130,00 30.550,00 100,00 - 30.550,00
(-) Custos indiretos (32.000,00)
Lucro (1.450,00)

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

Portanto, informações falhas extraídas dos relatórios contábeis tradicionais
conduziriam a um processo de tomada de decisões completamente
equivocado. A razão está no desequilíbrio no uso de setores fabris da
empresa. O produto ALFA consome os recursos relativos aos tempos de
processo dos diferentes setores de forma desequilibrada – 45 minutos de
Acabamento e 10 minutos de Metalurgia. Desta forma, o setor de
acabamento (que recebe maior demanda produtiva) acaba sendo um
“gargalo” produtivo e financeiro. É uma restrição que precisa ser tratada
com cuidado.

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Caso a gerência soubesse disso e priorizasse o atendimento da demanda pelo
produto BETA (200 uni). Sobraria tempo para fabricar 101 ALFAs.

ALFA (101 uni) BETA (200 uni)

Soma
Unitário Subtotal Unitário Subtotal
Receitas 610,00 61.610,00 600,00 120.000,00 181.610,00
(-) Custos Diretos (480,00) (48.480) (500,00) (100.000,00) (148.480,00)
Margem contribuição 130,00 13.130,00 100,00 20.000 33.130,00
(-) Custos indiretos (32.000,00)
Lucro 1.130,00

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Caso fosse priorizada a fabricação de BETASs (352 uni).

ALFA (0 uni) BETA (352 uni)

Soma
Unitário Subtotal Unitário Subtotal
Receitas 610,00 - 600,00 211.200,00 211.200,00
(-) Custos Diretos (480,00) - (500,00) (176.000,00) (176.000,00)
Margem contribuição 130,00 - 100,00 35.200,00 32.200,00
(-) Custos indiretos (32.000,00)
Lucro 3.200,00

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 Propostas de Goldratt
Propõe na gestão de operações produtivas a substituição das medidas físicas
por uma avaliação de desempenho, caracterizada pelo uso de medidas
financeiras.

A Meta = ganhar dinheiro

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

Para ganhar dinheiro a teoria estabelece dois medidores e uma situação
necessária:

 Lucro Líquido
 Retorno Sobre Investimento
 Fluxo de Caixa

Os medidores e a situação necessária preocupam-se com a medição do

desempenho global da empresa.
GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS
Para orientar decisões tomadas e guiar o cumprimento da meta, torna-se
necessário preocupar-se com os seguintes parâmetros operacionais:

 Ganho ou throughput
 Inventário
 Despesa operacional
GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS
 O processo decisório, segundo a Teoria das Restrições (TR) pode ser
apresentado em cinco etapas:

1. identificar as restrições do sistema

2. decidir como explorar as restrições do sistema
3. subordinar qualquer outra ação à decisão anterior
4. elevar as restrições do sistema
5. se, nas etapas anteriores, uma restrição for quebrada, deve-se voltar ao
primeiro passo, sem deixar que a inércia torne-se restrição ao sistema.

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

De acordo com a TR, a soma dos ótimos locais não corresponde ao ótimo
total. Na busca pela otimização do sistema, nove princípios básicos devem
ser seguidos:

1. deve-se balancear o fluxo e não a capacidade instalada

2. o nível de utilização de um recurso “não gargalo” não é determinado
por seu próprio potencial e sim por outra restrição do sistema
3. a utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos
4. uma hora perdida “no gargalo” é uma hora perdida no sistema inteiro
5. uma hora economizada onde não é “gargalo” é apenas uma ilusão
6. os “gargalos” governam o ganho e o inventário
7. o lote de transferência não pode e, muitas vezes, não deve ser igual ao
lote de processamento
8. o lote de processo deve ser variável e não fixo
9. os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restrições
simultaneamente.

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 Críticas da TR à Contabilidade de Custos

 A contabilidade de custos está obsoleta

 Existe um novo ambiente de produção
 A despesa operacional não pode ser rateada ao produto
 Existe crítica ao conceito de orçamento
 O conceito de custo do produto deve ser abandonado
 O custeio do estoque não tem sentido lógico
 O custeio baseado em atividades é um esforço enorme
 Alguns aspectos financeiros estão no caminho errado
 Apesar de tudo a contabilidade continua sendo necessária

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

Contribuições da TR à gestão empresarial e de custos

 As restrições forçam a empresa a operar de forma limitada

 O desempenho máximo das partes não conduz necessariamente ao
resultado Maximo do todo
 O planejamento operacional deve existir sempre
 Os planos devem ser estabelecidos de acordo com uma seleção de
alternativas operacionais
 As atividades deverão ser controladas
 O controle deve existir em todas as áreas organizacionais e da empresa
 Os desempenhos devem objetivar a eficácia e a eficiência
 O objetivo da gestão deve ser a rentabilidade
 As contribuições dos produtos devem ser enfatizadas: o “mundo dos
ganhos” deve substituir o “mundo dos custos” – os produtos devem ser
vistos como contribuidores de resultados econômicos e não como
geradores de custos
 Os parâmetros econômicos deverão ser prioritariamente empregados na
avaliação das áreas organizacionais
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 Princípios da Otimização

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

 Balancear o fluxo do sistema e não a sua capacidade.

O nível de utilização de um recurso não gargalo não é

determinado por seu próprio potencial e sim por outra
restrição do sistema.

A utilização e a ativação de um recurso não são

sinônimos.

Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no

sistema inteiro.

Uma hora economizada onde não é gargalo é apenas

uma ilusão.

GESTÃO ESTRATÉGICA EM FINANÇAS

 Os gargalos governam o ganho e o inventário.

O lote de transferência não pode e muitas vezes

não deve ser igual ao lote de processamento.

O lote de processo deve ser variável e não fixo.

Os programas devem ser estabelecidos

considerando todas as restrições
simultaneamente.

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 Possíveis conclusões

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 Impactos do aumento do Ganho

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 Impactos da redução da
Despesa Operacional

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 Impactos da redução do
Inventário

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 Impactos Diretos e Indiretos
Redução do Inventário

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 Para concluir...
Goldratt (1998 : p.89) diz que :

“A TOC é uma combinação de três conceitos, que estão

interligados... o primeiro conceito, ..., é que a TOC, é
na verdade, uma nova filosofia gerencial. .... O
segundo conceito, que eu considero o mais
importante da TOC, são os métodos de pesquisa que
ela criou. Métodos que foram adaptados das ciências
exatas, adaptados para sistemas que contenham não
apenas átomos e elétrons, mas seres humanos. E o
terceiro conceito é, obviamente, o que tornou a TOC
famosa : seu grande espectro de aplicativos”.

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 FIM
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