O processo de Fusão e Aquisição (F&A): um estudo de caso em uma Micro e Pequena

Empresa (MPE).
Autoria: Renata Pereira Caixeta

Resumo:
No cenário globalizado atual as empresas buscam por vantagens competitivas que as
permitam se diferenciar dos concorrentes e conquistarem maior espaço no mercado. Dentre as
estratégias adotadas pelas organizações está o processo de fusão ou aquisição que tem sido
usado globalmente com o objetivo de crescimento, como estratégia para entrada em novos
mercados, para aproveitar uma oportunidade e até mesmo para se defenderem de aquisições
indesejadas pelos concorrentes. Diversos são os motivos que fazem as empresas optarem por
esta estratégia, mas a finalidade central é a maximização de ativos ou evitar a sua perda. As
micros e pequenas empresas (MPEs) também utilizam dessa estratégia. Portanto, o objetivo
desse trabalho foi relatar como é realizada a Fusão e Aquisição em uma Micro ou Pequena
Empresa, detalhando as etapas do processo. O presente artigo aborda as definições de fusão e
aquisição, os processos envolvidos, e cita os motivos relacionados ao fracasso e ao sucesso
deste processo. Posteriormente faz uma explanação sobre o cenário das micro e pequenas
empresas no Brasil e sua importância para o mercado, para então dar início a parte empírica
do estudo. Foi utilizando o método de estudo de caso, descrevendo os fatos ocorridos durante
a fusão conforme relato do responsável pela empresa adquirente, tratando-se, portanto de uma
pesquisa qualitativa utilizando-se de um roteiro estruturado. Observou-se a história da
organização desde a manifestação pelo interesse em adquirir uma de suas concorrentes,
passando pelas três etapas do processo de F&A: a Due Diligence que é de avaliação da
viabilidade da aquisição; a negociação e finalmente a fase de integração entre as empresas
pós-aquisição. Constatou-se que no ímpeto de realizar uma fusão ou aquisição o planejamento
é deixado em segundo plano frente à necessidade de se aproveitar uma oportunidade, este
aspecto pode fazer com que surjam vários problemas que possam dificultar ou inviabilizar o
processo. Na análise das informações, contemplando o planejamento do processo de F&A
proposto por Copeland et all (2002), sugere que existe uma deficiência no planejamento
realizado pela MPEs, onde fatores cruciais como o choque cultural entre as organizações
envolvidas foi totalmente negligenciado. Novos estudos acerca do tema proposto poderiam
identificar se isso ocorre isoladamente ou é uma tendência nas empresas com essas
características.

Palavras-chave: Fusão, Aquisição, Estratégia, Cultura Organizacional, MPE

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1. Introdução

Os processos de fusão e aquisição de empresas constituem uma maneira rápida de uma

firma crescer, entrar em mercados, defender-se de aquisições indesejadas e aproveitar
oportunidades de investimento. A partir da segunda metade do século XX as aquisições e
fusões se tornaram estratégias importantes usadas pelas grandes e pequenas empresas para
crescer e vencer desafios competitivos (KRISHNAN; JOSHI; KRISHAN, 2004).
Para Olave e Neto (2001), nas últimas duas décadas as mudanças ocorridas no mundo
passaram a ser percebidas com maior nitidez entre as empresas, consolidando uma lógica que
envolveria as transformações técnicas, organizacionais e econômicas. Essas alterações
interferiram significativamente na maneira de produzir, administrar e distribuir tarefas,
produtos e serviços. Simultaneamente, é exigido um novo formato de organização, cuja lógica
altera os modelos conhecidos de competição. Novas relações entre as empresas, entre
empresas e trabalhadores, e entre empresas e instituições configuram o atual cenário
mercadológico e econômico.
Para Bonelli (2000), na origem destas aquisições estão diversos fatores envolvidos
como a globalização, o modelo de produção e finanças, fenômeno esse estimulado pela
extraordinária e crescente liquidez internacional associada à criação e à rápida disseminação
de novos instrumentos financeiros, destacando-se a expansão do progresso técnico em
atividades industriais e de serviços e as novas tecnologias de transmissão de informações.
Enfim, em um cenário extremamente competitivo as empresas estão em busca de vantagens
que as mantenham no mercado e lhes garanta maior lucratividade.
A F&A emerge das decisões estratégicas da empresa, que definirá de acordo com os
seus objetivos como e onde investir. Com o intuito de compreender este processo de aquisição
e fusão no referencial teórico serão evidenciados os conceitos dos termos, a classificação, as
etapas do processo de F&A e posteriormente uma apresentação dos cenários de micro e
pequenas empresas no Brasil, que justifica a relevância deste estudo.

2. Revisão da Literatura

2.1 Conceituando Fusão e Aquisição

Várias são as formas de combinação estratégica entre as empresas que variam de

network relativamente informal até a aquisição, com desaparecimento completo de uma das
empresas (BARROS; SOUZA; STEUER , 2003). Independente da amplitude do mercado no
qual a empresa está inserida, os conceitos de fusão e aquisição vêm tomando espaço no meio
corporativo e pode-se encontrar evidência que os processos de F&A estão participando
ativamente no que concerne às estratégias empresariais. Nesse tópico serão apresentados os
conceitos de Fusão e Aquisição
Segundo Dodd (1980), uma fusão é uma transação na qual uma firma (a adquirente)
compra ações circulantes ou ativos de outra (o alvo).
Na fusão ou consolidação as firmas envolvidas geralmente têm porte semelhante e
combinam-se mediante uma simples permuta de ações, dando origem a uma outra firma,
enquanto na aquisição ocorre a compra de uma firma por outra, e somente uma delas mantém
a identidade (ROSS, WESTERFIELD e JAFFE, 1995).
Reed e Lajoux (1995) defendem que a aquisição é uma forma de estratégia
empresarial de crescimento, na qual as ações ou ativos de uma empresa passam a pertencer a

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um comprador, e aquisição é o termo genérico usado para descrever a mudança de
proprietário de uma determinada empresa.
Na concepção de Mirvis e Marks (1998) o processo de fusão envolve a criação de uma
organização, a partir da combinação de duas ou mais empresas, com nova identidade. As
empresas que lhe deram origem deixam de existir legalmente.
Para Rossetti (2001, p.72), fusão é a União de duas ou mais companhias que formam
uma única empresa, geralmente sob controle administrativo da maior ou mais próspera. O
mesmo autor diz que aquisição é a compra de controle acionário de uma empresa por outra.
Para Barros (2003) Fusão é combinação de duas ou mais empresas que deixam de
existir diante da formação de uma terceira empresa totalmente nova que construirá uma
identidade organizacional inédita, sem predominância de nenhuma das empresas. O mesmo
autor define Aquisição como desaparecimento legal de uma empresa que teve seu controle
acionário comprada por outra.
Para Tanure e Cançado (2005), mesmo que teoricamente as transações de fusões e
aquisições tenham características diferenciadas, na prática a quantidade de fusões reais é tão
pequena que podem-se englobar os dois tipos de transações basicamente em aquisições.
Para as mesmas autoras, mesmo que as transações de fusões ocorram por meio da combinação
de empresas que deixam de existir e formam uma terceira, com nova identidade, sem
predominância das empresas anteriores, na realidade, o que acontece é que a empresa
constituída fica sendo controlada por uma das extintas, aproximando-se das transações de
aquisições.
Da mesma forma, Harrison (2005) relaciona os conceitos de fusões e aquisições
quando afirma que uma das formas mais comuns de fusão são as aquisições nas quais
uma organização adquire o controle das ações de outra organização ou diretamente de
seus proprietários.
Fabretti (2005) analisa o processo de aquisição e fusão dentro da perspectiva jurídica.
Denomina aquisição como transações em que o comprador assume o controle total da
empresa a partir da compra de todas as suas ações ou quotas de capital, podendo manter a
mesma denominação da companhia adquirida. A definição de fusão, de acordo com o art. 228
da LSA, é a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar uma sociedade
nova, que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações.
A partir dos conceitos apresentados pode-se identificar que o que diferencia a
aquisição da fusão é o fato desta última poder ou não acontecer após a aquisição. Tanto a
fusão quanto a aquisição são poderosas ferramentas para o crescimento empresarial,
possibilitando a penetração em novos mercados, evitando a espera pela maturidade de
investimentos internos, a partir da estaca zero.
Embora, teoricamente as transações de fusões e aquisições tenham características
diferenciadas, na prática a quantidade de fusões reais é tão pequena que se pode englobar os
dois tipos de transações basicamente em aquisições (TANURE; CANÇADO, 2005). As
autoras ressaltam que mesmo que as transações de fusões ocorram por meio da combinação
de empresas que deixam de existir e formam uma terceira, com nova identidade, sem
predominância das empresas anteriores, na realidade, o que acontece é que a empresa
constituída fica sendo controlada por uma das extintas, aproximando-se das transações de
aquisições. Nesta mesma perceptiva, Harrison (2005) relaciona os conceitos de fusões e
aquisições quando afirma que uma das formas mais comuns de fusão são as aquisições nas
quais uma organização adquire o controle das ações de outra organização ou diretamente de
seus proprietários.
O que se pode observar é que a definição de fusão acaba se tornando mais uma
forma de aquisição, embora juridicamente estas duas estratégias empresariais que envolvem a
pessoa jurídica da empresa sejam tratadas diferentemente.

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2.1.1 Classificação das Aquisições

Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995), uma fusão ou uma aquisição podem ser
classificada em três categorias:

 Horizontais: união entre firmas atuantes no mesmo ramo de atividade, geralmente

concorrentes. A fusão horizontal tem a finalidade de expandir as atividades da
empresa e a sua integração ocorre porque as companhias entendem os problemas dos
negócios e conhecem o ramo de atuação. As aquisições deste tipo aumentam o poder
de mercado de uma empresa ao explorar as sinergias baseadas em custos e receitas.
 Verticais: quando resultam da união entre firmas que fazem parte da mesma cadeia
produtiva, podendo ser para cima (montante), em direção aos fornecedores, ou
para baixo (jusante), em direção aos distribuidores. A aquisição vertical pode ser
progressiva, ocorre quando uma companhia adquire outra que compra seus produtos, e
regressiva, ocorre quando a companhia adquirida é fornecedora da adquirente.
 Conglomerado ou co-seguro: quando envolvem firmas em ramos de atividade não
relacionados, cujo principal objetivo, na maioria das vezes, é a diversificação de
investimentos, visando a reduzir riscos e aproveitar oportunidades de
investimento. Essas fusões e aquisições não têm se constituído em sucesso devido à
árdua tarefa de administrar negócios diversificados. De acordo com Gitman (2004), as
fusões podem ocorrer de maneira amigável ou hostil.

A definição do tipo de fusão ou aquisição depende da estratégia da empresa, da sua

capacidade financeira e visão de mercado.
Camargos e Barbosa (2003) consideram que os processos de fusões e aquisições se
efetivam em épocas de alta atividade econômica, quando os mercados estão aquecidos. Já o
momento de prospecção por oportunidades de F&A ocorre em épocas de baixa nestes
mercados, em que as empresas buscam associações ou passam por dificuldades financeiras.
Descreveremos abaixo como se constitui o processo de fusão e aquisição.

2.2 As etapas no processo de Fusão e Aquisição

A motivação pode ser considerada como a etapa inicial para um processo de F&A,
pois é a partir dela que surge o interesse e a prospecção de empresas que atendam ao perfil
desejado. Vários motivos impulsionam o processo de aquisição: estratégicos, econômicos,
conjunturais, estruturais, entre outros. Dentre as razões que geram o interesse nas aquisições
podem ser citadas: aumentar o poder de mercado, transpor barreiras à entrada, custos de
desenvolvimento de novos produtos e comercialização mais rápida, menor risco se comparado
ao desenvolvimento de novos produtos, maior diversificação, reformulação do escopo
competitivo da empresa, aprender e desenvolver novas capacitações.
Segundo Barros (2003), a motivação para os acionistas está ligada diretamente ao
aumento do valor, enquanto que a motivação do corpo diretivo está relacionada ao mercado,
ou seja, aumento do market share, resultando em sucesso para a direção da empresa.

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 Como já foi apresentado anteriormente, são vários os fatores que motivam uma
decisão de aquisição ou fusão de empresas, Camargos e Barbosa (2005) apresenta alguns
destes fatores:

a) Expectativas assimétricas: diferentes expectativas sobre o futuro levam os investidores

a atribuírem valores diferentes a uma mesma empresa, ocasionando propostas de
compra.
b) Irracionalidade individual nas decisões de dirigentes: justificativa hipotética para as
fusões, segundo a qual, sob condições de incerteza, os indivíduos nem sempre tomam
decisões racionais; essa irracionalidade é diluída ou anulada quando considerada de
forma agregada na interação dos vários agentes econômicos.
c) Compensações e incentivos tributários: advindos de créditos tributários, relativos ao
fato de prejuízos acumulados por uma das firmas envolvidas poderem ser
compensados em exercícios futuros pela outra firma que venha apresentando lucros.
d) Custos de reposição e valores de mercado: situação existente quando os custos de
reposição dos ativos de uma firma forem maiores que o seu valor de mercado.
e) Busca de economias de escala e escopo: advindas de possíveis reduções nos custos em
função do aumento do nível de produção, maior racionalização do esforço de pesquisa
e desenvolvimento, uso conjunto de insumos específicos não divisíveis e transferência
de tecnologia e conhecimento (know-how).
f) Efeitos anticompetitivos e busca do poder de monopólio: advindos de ganhos com o
aumento da concentração de mercado e da conseqüente redução da competição.
g) Redução do risco de insolvência: advinda da fusão entre duas ou mais firmas com
fluxos de caixa sem correlação perfeita (F&As conglomerado e co-seguro).
h) Razões Gerenciais: as F&As podem ocorrer visando tanto o aumento do bem-estar dos
diretores das firmas, mesmo que a operação cause impacto negativo no valor de
mercado de suas ações, como a substituição de diretores que não estejam
maximizando o valor de mercado de suas firmas.
i) Capacidades adicionais e sinergias: decorrentes do crescimento da demanda e da
expectativa de aumento na riqueza dos acionistas como resultado da fusão.

As motivações, por sua vez, provêm das estratégias definidas por cada empresa. Tanure,
Evans e Pucik (2007, p. 91), observam que uma aquisição típica começa com o
desenvolvimento da estratégia da operação e a seleção da empresa a ser adquirida. A partir
daí, ocorre o que os autores chamam de Due Diligence, ou seja, a avaliação da viabilidade da
aquisição. Após a avaliação inicia-se o processo de negociação e finalmente a etapa
integração entre as empresas. Estas etapas serão apresentadas neste estudo com o objetivo de
avaliar se a empresa analisada tinha consciência de tais etapas e se foram desenvolvida
estratégias específicas para cada uma delas.

2.2.1 Due Diligence

Esta etapa é tida como o processo de partida de uma aquisição ou fusão, é nela que
serão avaliadas todas as vantagens deste novo negócio. Por se tratar do princípio da
investigação esta fase por ocorrer em sigilo para não gerar especulações e instabilidade na
empresa e no mercado. Harding e Hovit (2005) cita que uma Due Diligence não é o tipo de
atividade que faz o coração bater mais rápido, frequentemente é como uma conversa de
bastidores indigna da atenção dos titãs e feiticeiros fazedores de chuva que escrevem a
história corporativa, na linha de frente dos negócios.

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 Barros (2003) define Due Diligence como a investigação detalhada dos aspectos que
envolvem a operação que será realizada, possibilitando a implantação de medidas com a
finalidade de reduzir ao máximo os riscos que poderiam dificultar as negociações ou trazer
problemas futuros aos novos sócios. Mirvis e Marks (1998), pontuam que, normalmente, a
Due Diligence centra-se em análises financeiras e em questões legais que poderiam impactar
a transação. Sendo o objetivo desta etapa o de auxiliar na definição do preço a ser pago.
Para o desenvolvimento desta etapa podem ser formadas equipes multidisciplinares
que atuarão de forma estratégica nas questões que envolvem a qualidade dos recursos
humanos, do marketing, dos clientes, o estudo do capital humano (BARROS, 2003). Tanure,
Evans e Pucik (2007) em uma pesquisa realizada nos Estado Unidos constatou que a área de
recursos humanos não tem participado efetivamente do processo de aquisição, apresentado
que em 80% das transações de F&A a área só participa do processo depois que a negociação
já foi efetivada.

2.2.2 Negociação

O empresário que deseja efetivar uma aquisição ou fusão necessita: avaliar

profundamente a empresa que está sendo negociada, comparar com outras empresas do ramo
que já foram negociadas e buscar conhecer os eventuais interessados. De posse de tais
informações o administrador poderá conduzir adequadamente as negociações e estruturar o
negócio.
A negociação é um processo complexo, pois cada parte possui interesses que
necessitam serem equilibrados, para que ambas as empresas envolvidas tenham a percepção
de lucratividade, uma com a venda e outra com a compra. Por este fato, a etapa de negociação
normalmente é um processo demorado. Para Tanure; Evans e Pucik (2007, p. 99) o tempo
entre a assinatura e a implementação pode ser de vários meses ou até, um ano, pois depende
dos acionistas e da necessidade de aprovação dos órgãos reguladores. Barros, Souza e Steuer
(2003), realizaram uma pesquisa com 196 empresas (listadas entre as 500 maiores do Brasil) e
constatarão que o período médio de negociação dura 9,2 meses. Visando reduzir este prazo
algumas empresas contratam negociadores que possuam habilidades para agilizar a aquisição.
Mas, o mais importante é buscar conhecer bem a empresa que será adquirida para determinar
estratégias de negociação e integração eficazes. Sendo o contrato assinado, a empresa
adquirente poderá começar suas atividades na empresa adquirida dando, portanto, inicio a
etapa de integração entre as empresas.

2.2.3 Integração

Esta fase final é fundamental para garantir o sucesso de toda a operação (TANURE;
CANÇADO, 2005). Harding e Rovit (2005, p. 120) enfatizam que o primeiro dia de Due
Diligence é o primeiro dia de planejamento de integração. Segundo os autores a viabilidade e
o custo da integração são sem dúvida os grandes determinantes do sucesso ou fracasso de uma
aquisição. Ainda segundo os autores, apesar das fases de decisão sobre a compra e da
integração se apresentarem como únicas e separadas, na realidade, elas são interativas e
devem ser consideradas em conjunto, sendo uma inclusive determinante da outra. Com base
nas informações acima é possível observar que a etapa de integração permeia todo o processo.
A integração é a fase de ajuste de planejamento, estratégia, pessoas, processos e
culturas. A forma de integração é determinada pelas razões que motivaram a compra, pelo
tamanho das empresas envolvidas, pela capacidade gerencial instalada na empresa adquirente,
pela necessidade de manutenção do corpo social e pela situação financeira da empresa
adquirida. (BARROS et all, 2003)

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 Barros e Cançado (2003, p.09) defendem que o sucesso da operação está relacionado
ao planejamento e a etapa de integração tem papel fundamental, pois quando “uma empresa é
incorporada à outra há o encontro de duas culturas diferentes, tendo cada uma delas
pressupostos, valores, crenças, modos distintos de interpretar a realidade, de organizar os
processos e de fazer acontecer”. Schein (1992) define a cultura como o aprendizado coletivo
ou compartilhado, desenvolvido por uma unidade social ou qualquer grupo de acordo com a
sua capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questões internas.
Nogueira e Machado da Silva (2003, p.3) apontam a cultura organizacional como sendo as
"crenças, valores e significados concebidos, aprendidos e compartilhados pelos membros de
uma organização ou grupo que dá sentido, formula e permite a interpretação da realidade".
Senn (1992) aponta para a necessidade de entender previamente a cultura organizacional,
lembrando que a maior causa isolada da não-concretização do desempenho projetado pela
equipe de avaliação é a incompatibilidade cultural das empresas.
As grandes questões no processo de integração são: o que fazer para diminuir o
sofrimento desse processo e o que fazer para que as diferenças culturais contribuam de forma
positiva, agregando valor ao negócio (BARROS, 2001). Com esta finalidade Barros (2001)
ressalta que é importante entender o grau de aculturamento das empresas, enfatizando que
este pode ocorrer em três níveis:
a) Assimilação cultural: ocorre quando uma empresa absorve a outra, ou seja, existe uma
cultura dominante. A integração provoca um alto grau de mudança para a empresa adquirida e
um baixo grau de mudança para a empresa adquirente. A empresa compradora impõe seus
procedimentos e sistemas, e trata a resistência à mudança e o sentimento de perda como
manifestações naturais das pessoas da empresa adquirida.
b) Mescla cultural: a cultura é mesclada de forma equilibrada, ou seja, existe uma
convivência das culturas sem dominância de uma delas. Este processo é mais comum em
fusão ou join venture, principalmente quando as empresas têm pesos, tamanhos e forças
similares, é caracterizada pela busca de complementaridade de competências e um moderado
grau de mudança em ambas as empresas envolvidas na operação. Apesar de idealizada como
a melhor alternativa de integração cultural, por tentar preservar o que cada cultura tem de
melhor, essa estratégia envolve um elevado custo de coordenação, maiores riscos políticos e é
mais demorada que as demais. Além disso, o equilíbrio entre as empresas, sugerido pela
estratégia, é possível apenas em termo teóricos, visto que “na prática existirá uma cultura que
dominará, de forma ostensiva ou sutil” (BARROS; SOUZA; STEUER, 2003, p.34).
c) Pluralidade cultural: as diferentes culturas passam a coexistir. Não existe uma situação
melhor ou pior. A cultura da empresa adquirente não tem influência na cultura da empresa
adquirida, ou seja, o grau de mudança é baixo para ambas as empresas. É mais adequada
quando o motivo da compra é fundamentalmente a aquisição de competências.
Conforme levantamento realizado por Barros et all (2003), tanto os executivos quanto
outros atores das empresas pesquisadas afirmaram que se utiliza mais a estratégia de
assimilação cultural, seguida pela mescla cultural e pela pluralidade cultural, nesta ordem.
Segundo os autores, não existe melhor ou pior modelo de integração cultural, mas o mais
certo para cada tipo de operação. A escolha errada poderá destruir valor e levar a operação ao
fracasso.

2.2.4 Sucesso ou Fracasso

Schmidt (appud Hitt; Ereland; Hoskisson, 2008) aponta que cerca de 20% de todas as
fusões e aquisições são bem-sucedidas, aproximadamente 60% tem resultados decepcionantes
e os 20% restantes resultam em fracassos. As aquisições bem-sucedidas geralmente envolvem
uma estratégia bem delimitada para a escolha da empresa que será adquirida para que aja uma

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negociação eficiente, de menor custo e um processo de integração mais assertivo. Copeland et
all (2002) concordando com a colocação acima afirmam que a excelência do programa está na
estratégia adotada, e é fato que, um bom planejamento resulta na efetividade do processo.
Os autores observam também que o processo de aquisição deve compreender algumas
tarefas fundamentais:
1) Estabelecimento de responsabilidades no nível de políticas.
2) Desenvolvimento de um plano de aquisição.
3) Definição de critérios de aquisição.
4) Identificação de todos os candidatos em potencial para aquisição.
5) Estabelecimento de contatos eficazes com os candidatos.
6) Realização da Due Diligence.
7) Negociação de termos que preservem os benefícios identificados.
8) Aproveitamento dos benefícios através de uma integração pós-aquisição eficaz.
De acordo com Guarita (2002), um grande problema das empresas brasileiras quanto
ao ponto de partida das transações de fusões e aquisições é o de se estruturar para dar início
ao processo de venda ou compra, ou seja, ter um planejamento consistente.
Barros et all(2003) relata que as principais razões para o insucesso das operações
estariam relacionadas: à gestão de pessoas, à complexidade presente no encontro de duas
culturas, à transferência de habilidades e competências, à retenção de talentos e ao clima
tenso na empresa adquirida. Harding e Rovit (2005), em uma pesquisa realizada com altos
executivos norte-americanos, relacionaram os principais motivos de fracasso das operações de
F&A: destacam-se “o desafio de integração ignorada”, com 67%, “as sinergias
superestimadas”, com 66%, “os problemas na integração de times de gestão”, com 61%, e “a
empresa-alvo estava maquiada para a venda”, dentre outros. Barros (2001) constatou que os
principais problemas do processo pós-fusão/aquisição são, para 38,2% dos entrevistados,
relacionados à avaliação incorreta do negócio; para 32,4%, à expectativa de mercado não
atendida e para 17,6%, a questões culturais. Já Tanure et all (2007) apontam o atrito entre
talento e competências, a perda de bens intangíveis (prejuízos na relação com stakeholders),
os altos custos de transição e coordenação, o travamento da sinergia e a falta de ajuste
cultural, como os principais motivos para o fracasso das operações de F&A.
Goldner, citado por Corbari, Huppes e Pacheco (2007, p.4), cita que os principais
fracassos observados em processo de fusão e aquisição decorrem da superestimação do valor
da empresa; conflito de estratégias entre as empresas; recursos e sinergias desejados; mercado
no qual a empresa compete; capacidade de colaboração no negócio da empresa adquirente; e,
conflito entre culturas organizacionais.
De forma geral podem ser listados alguns problemas ocorridos no processo de fusão
que podem gerar o fracasso da operação, são eles: ausência de um planejamento, dificuldade
de integração, avaliação inadequada do alço, dívida grande ou extraordinária, incapacidade de
obter sinergia, diversidade excessiva, administradores excessivamente concentrados nas
aquisições perdendo o foco estratégico, e o fato da empresa ficar grande demais e de difícil
administração.

2.3 O cenário das Micro e Pequenas Empresas (MPE’s) no Brasil

As micro e pequenas empresas possuem a maior representatividade dentro do cenário

brasileiro. Segundo o SEBRAE, no primeiro semestre de 2005, 93,6% dos estabelecimentos
empresariais do Brasil eram micro e pequenas empresas (MPEs), sendo responsáveis por mais
de 60% dos empregos estabelecidos no país. Os pequenos negócios (formais e informais)
respondem por mais de dois terços das ocupações do setor privado.

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 Batista (1997, p.43) define microempresa como “uma unidade produtiva de bens
econômicos que se diferencia das empresas média e pequena pelo seu tamanho reduzido, pela
produção ou faturamento anual e pelo número de empregados”. Uma das características
atribuídas as MPE´s é que elas possuem legislação própria e obrigações tributárias
diferenciadas. Segundo (BRASIL, 1999) “a Lei nº 9.841/99 é considerada microempresa o
empreendimento que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$244.000,00 (duzentos e
quarenta e quatro mil reais); e empresa de pequeno porte quando tiver receita bruta anual
superior a R$244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a
R$1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais)”. A própria Constituição Federal (BRASIL,
1988) nos arts. 170 e 179 asseguram tratamento jurídico diferenciado e simplificado nos
campos administrativos, tributário, previdenciário, trabalhista e creditício.
Conforme Koteski (2001), diferentes fatores contribuem para a crescente participação
desse tipo de empresa na economia do Brasil:
• Estudos feitos pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social)
mostram que parte da proliferação dos pequenos empreendimentos é resultado da
terceirização das grandes empresas, já que este fenômeno exige que elas, ao buscarem
uma maior eficiência, terceirizem as atividades de apoio ao negócio principal.
• Absorção de mão-de-obra demitida das grandes empresas em decorrência de avanços
tecnológicos.
• Constatação de gradual redução nas taxas de mortalidade de micro e pequenos
estabelecimentos e uma expressiva taxa de natalidade de micro-negócios.
• Estruturas flexíveis que permitem responder melhor e mais rapidamente às crises
econômicas, exigência de modernidade, que requer empresas mais enxutas, menores e
com maior índice de produtividade, espírito empreendedor do brasileiro.
Para Rodrigues (2003), as micro e pequenas empresas (MPE´s) possuem um contato
muito próximo com o seu mercado consumidor, conseguindo com isso, responder mais
rapidamente e eficientemente às mudanças ocorridas nele, bem como proporcionar alterações,
inovações ou o aparecimento de novos bens ou serviços de acordo com a necessidade e
interesse de seus clientes. Assim, políticas de inovação voltadas para essas empresas podem
ser um instrumento de estímulo ao crescimento e à competitividade de diversos setores
industriais. Além de ter uma relação mais próxima com funcionários.

3. Aspectos metodológicos

Este trabalho foi desenvolvido sob a forma de uma pesquisa qualitativa. Esse tipo de
pesquisa contribui para uma compreensão mais clara da realidade e ela se torna pertinente no
sentido de identificar como é realizado um processo de Fusão e Aquisição em uma Micro ou
Pequena Empresa.
Na perspectiva qualitativa, um fenômeno pode ser mais bem compreendido no
contexto em que ocorre e do qual faz parte, devendo ser analisado de uma forma integrada
(GODOY, 1995). Por essa razão esse tipo de pesquisa proporciona uma melhor visão e
entendimento do contexto do problema. Como método empírico foi utilizado o estudo de caso
que, segundo Yin (2005), pode investigar fenômenos dentro de seus contextos reais,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente
definidos.
O critério utilizado para a seleção desse objeto de estudo compreendeu uma empresa
que se enquadrasse no conceito de MPE segundo o SEBRAE e que tivesse passado por um
processo de Fusão/Aquisição com outra MPE.
Como método de coleta de dados utilizou-se a entrevista em profundidade, por
proporcionar a liberdade do sujeito enquanto produtor do conhecimento. Quanto ao

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instrumento para coleta de dados utilizou-se o questionário semi-estruturado formado por
questões abertas, ficando a resposta a critério do entrevistado. A entrevista foi realizada e
gravada no local de trabalho do entrevistado e posteriormente transcrita para análise dos
dados.
Quanto ao objeto de estudo, a empresa escolhida foi uma papelaria, fundada em 2001
em um município do Sudoeste Goiano. Foi realizada a entrevista com o fundador da empresa,
da parte adquirente do processo de F&A. Optou-se por entrevistar apenas o proprietário da
empresa para que fosse avaliado o processo sobre ótica do empresário. As citações em Itálico
no decorrer do trabalho são referentes à fala do proprietário fundador da empresa adquirente.
Utilizou-se as etapas propostas por Copeland et all (2002) que afirmam que a
excelência do programa de F&A está na estratégia adotada, e é fato que, um bom
planejamento resulta na efetividade do processo. Foram avaliadas as seguintes etapas no
processo da empresa estudada: 1) Estabelecimento de responsabilidades no nível de políticas;
2) Desenvolvimento de um plano de aquisição; 3) Definição de critérios de aquisição; 4)
Identificação de todos os candidatos em potencial para aquisição; 5) Estabelecimento de
contatos eficazes com os candidatos; 6) Realização da Due Diligence; 7) Negociação de
termos que preservem os benefícios identificados e 8) Aproveitamento dos benefícios através
de uma integração pós-aquisição eficaz.
Procurou-se distinguir fusões de aquisições. Para tanto, foram adotados os seguintes
conceitos: fusão é a junção de duas ou mais empresas em uma única firma e aquisição é uma
compra de participação acionária de uma dada empresa já existente, sem que isso implique
necessariamente seu controle por meio da propriedade total das ações nem
desaparecimento de sua personalidade jurídica.

4. O estudo empírico em uma MPE

Nesse tópico será apresentada a história sobre a fundação da empresa adquirente, bem
como o detalhamento do processo de F&A, desde a manifestação pelo interesse da adquirente
até o fechamento do negócio e as adequações relacionadas à pós-aquisição. Do ponto vista
legal, a aquisição ocorreu de acordo com o conceito de Barros (2003), onde a empresa
adquirente passou a deter o controle acionário da outra, ou seja, no papel, uma das empresas
foi totalmente extinta. O mesmo não ocorreu do ponto de vista dos consumidores, onde o
proprietário fez questão de manter o nome da empresa adquirida junto ao da nova empresa
com o objetivo de fortalecimento comercial conforme será relatado posteriormente.

4.1 História da organização antes da F&A

A papelaria foi fundada no ano de 2001 por um jovem empresário que identificou uma
deficiência no atendimento aos clientes nesse setor. Segundo o relato do próprio fundador ele
percebeu que a cidade estava em crescendo, o número de pessoas estava aumentando
rapidamente em função da instalação de indústrias no município, e consequentemente, com o
a chegada dessas novas indústrias chegaria também mais oportunidades. Outro fator
preponderante na sua decisão foi a instalação de mais duas faculdades no município, o que
significaria uma expansão desse mercado.
A formação superior em administração do fundador foi fundamental para que ele
pudesse analisar o mercado e as oportunidades com uma ótica mais estratégica. Apesar de não
ter experiência no ramo de papelaria, se sentia confiante de suas habilidades comerciais, e
apostava na diferenciação como a melhor ferramenta de entrada e crescimento no mercado.
“Não tinha dúvidas quanto à potencialidade do mercado em me oferecer o retorno
que eu esperava. Sabia que minha maior dificuldade seria a conquista de clientes, porque

10
teria que concorrer com empresas que já estavam no mercado a mais de 20 anos. Mas resolvi
usar isso ao meu favor, pois essas empresas concorrentes estavam paradas no tempo durante
esses 20 anos, principalmente no que diz respeito ao atendimento ao cliente” (Fundador).
No início das atividades o foco maior foi em tornar a empresa conhecida aos olhos dos
consumidores. Foi elaborado um projeto de propaganda agressivo que descrevia a empresa
como aquela que veio para fornecer aquilo que o consumidor precisava, mas ainda não sabia a
quem recorrer. Nesse momento o proprietário dispunha de uma equipe de 09 pessoas: 3
vendedores, 2 auxiliares administrativos, 1 serviços gerais, 1 entregador, 1 caixa e 1 operador
de fotocopiadora. O próprio dono era responsável pela gestão geral da empresa.
A empresa possui uma administração familiar, porém, o modo gestão do fundador não
condiz com algumas características desse tipo de organização. O proprietário imprime uma
cultura mais organizada dentro da empresa, que apesar de se enquadrar no conceito de MPE
segundo o SEBRAE, atua de forma burocrática e eficiente.
“(...) acho que é por causa da minha formação, mas, além disso, acredito plenamente
que uma estrutura organizacional que é gerida com diretrizes, normas e objetivos,
independentemente do seu tamanho, tem mais possibilidades de sucesso... meus funcionários
sentem na pele as minhas exigências como gestor” (Fundador).
Após alguns anos de funcionamento, a empresa estava consolidada e conquistou o seu
espaço no mercado. Uma das estratégias foi a busca de parcerias com escolas e até mesmo as
faculdades, onde em uma das oportunidades a empresa estabeleceu um ponto de vendas e
fotocópias dentro de uma das delas. No começo de 2009 a empresa já tinha um total de 15
funcionários, atuava no mesmo local de sua fundação, porém, como mais amplitude em
função de reformas, e fundador se viu sobrecarregado no aspecto gerencial e realizou a
contração de um gerente para auxiliá-lo nessa função.
Apesar da prosperidade incontestável, segundo o relato do fundador, faltava algo mais
para realizar seu objetivo principal, que era se tornar líder de mercado no segmento. Foi onde
teve início o processo da aquisição de uma de suas principais concorrentes. A princípio não
havia uma oportunidade de mercado claramente exposta, ou nem mesmo um interesse
predisposto por parte da empresa adquirida em iniciar o processo de negociação.
A motivação é a primeira fase a se manifestar no processo de F&A. Cada empresa ou
grupo desenvolvem esses fatores motivacionais das mais variadas formas, baseadas nos
objetivos.
No caso da empresa estudada, existia o interesse do fundador em realizar uma
Aquisição Horizontal, que segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995), é uma aquisição cuja
característica é a compra do poder acionário de uma empresa do mesmo setor com o objetivo
de aumentar o poder de mercado da ao explorar as sinergias baseadas em custos e receitas.
Foi possível identificar na fala do proprietário quais foram os principais Fatores
Motivacionais, Camargos (2005), que o levaram a tomar a iniciativa de contato para o
processo aquisição. Esses fatores foram supracitados no tópico referente às etapas do processo
de F&A, dentro do referencial teórico. Foram identificados:

 Busca de economias de escala e escopo: “Quero poder economizar nas minhas

compras de materiais. Se tiver uma empresa maior terei mais poder de negociação,
como já dizia Porter. Posso também aproveitar a estrutura existente da outra empresa
para atender em áreas que ainda não atendia e assim aumentar a carteira de clientes.
Sabia que eles tinham bons profissionais, principalmente na área de fotocópias, isso
será ótimo para a empresa, estava mesmo precisando de alguém com mais prática
com essas máquinas” (Fundador).
 Efeitos anticompetitivos e busca do poder de monopólio: “Se eu compro mais uma
empresa do meu setor, é uma a menos para concorrer comigo, são mais pessoas para

11
 atender e mais áreas para crescer... talvez o sonho de ser líder absoluto de mercado
ainda esteja distante, mas não tão distante quanto antes dessa aquisição, esse foi um
passo fundamental” (Fundador).
 Razões Gerenciais: “É claro que o aspecto financeiro também ajuda. Não faria isso
se não fosse para aumentar meu capital” (Fundador).
 Capacidades adicionais e sinergias: “Hoje, eu tenho a mesma percepção de quando
comecei a empresa, que é sobre o potencial desse mercado. A cidade continua
crescendo e sinto que posso extrair mais da empresa que comprei fazendo com que as
duas trabalhem em conjunto” (Fundador).

A tradição da empresa adquirida, que já estava no mercado a mais de 20 anos, também

pesou na decisão, e posteriormente, nas ações que foram adotadas pós-aquisição. Depois de
todos esses motivos e fatores motivacionais que faziam parte do pensamento e das estratégias
do fundador da empresa, chegava à hora de realizar o contato para inicialização do processo
de F&A em si. Nos tópicos posteriores será relato esse processo de acordo com as
informações fornecidas na entrevista.

4.2 O processo de F&A

4.2.1 Due Diligence e Negociação

O contato inicial foi realizado a partir do interesse do proprietário da empresa

adquirente. A princípio o proprietário da empresa adquirida não manifestou a vontade de
realizar a transação, pois não estava nos seus planos se desfazer da empresa naquele
momento. Essa atitude e a obtenção de uma resposta inesperada, fez com que o fundador da
empresa adquirente ficasse descontente, o que o estimulou a fazer uma proposta de compra
preliminar, na tentativa de conseguir ao menos uma possibilidade de negociação.
“Por mais que não tenha me agradado, eu pude imaginar o que o proprietário da
outra empresa estava pensando: Vender minha empresa? De onde ele tirou essa idéia? Mas
eu também não poderia desistir, então resolvi logo falar de números com ele, sem deixar
nada acertado, mas só pra ver se ele pensava melhor na idéia.”
Essa abordagem mais agressiva e direta, fez com que o proprietário da empresa
adquirida considerasse a possibilidade da venda de sua empresa. Com isso surgiu a
oportunidade de conhecer melhor a empresa que se pretendia comprar, as portas foram
abertas. Toda etapa de análises financeiras e questões legais foi realizada pessoalmente pelo
proprietário da empresa adquirente, que não se resguardou do sigilo nesse processo, pelo
contrário, todos os seus atuais colaboradores já conheciam seu chefe e sabiam que seria uma
questão de tempo para que um acordo final fosse formalizado.
“Eu mesmo fui lá e puxei toda a ficha da empresa. Meu gerente até se ofereceu pra
dar uma ajudinha, mas esse tipo de coisa eu gosto de fazer sozinho. Eu já sabia que questão
de mercado e clientes não era problema. Imaginava também que a outra empresa estava em
boas condições tanto legais quanto estruturais. E assim aconteceu, estava tudo certo. E essa
fiscalização me ajudou também a saber o que realmente eu estava comprando. Não dá pra
comprar um cavalo sem olhar os dentes.”
Mesmo inconscientemente o proprietário da empresa adquirente realizou o processo
de Due Diligence. Por se tratar de uma MPE, nas quais os processos são menos burocráticos,
essa etapa durou menos do que um mês, mas foi fundamental, pois proporcionou as
informações necessárias para a retomada o processo de Negociação, previamente iniciado no
contato inicial entre os empresários.

12
 A Negociação foi a etapa mais cansativa, depois de dezenas de contatos, propostas e
contrapropostas, em fim, depois de cinco meses, foi estabelecido um acordo de valores
satisfatório para ambas as partes e foram realizados os procedimentos legais para a aquisição.
Na sequencia será apresentado como se procedeu a integração entre as empresas e seus
colaboradores, onde serão abordados os aspectos e choques culturais impulsionados pela pós-
aquisição.

4.2.2 Integração

Para Harding e Rovit (2005) o planejamento de integração deve ser iniciado no

primeiro dia de Due Diligence. Em alguns casos essa integração pode gerar até custos para
empresa adquirente se isso fizer com que se torne bem sucedida. É definitivamente uma das
etapas mais complexas e importantes no processo de F&A, pois envolve diretamente as
pessoas que farão com que a empresa dê certo. Negligenciar essa fase foi um dos maiores
deslizes cometidos pela empresa adquirente, representada pelo seu fundador.
“Quando fui fazer o reconhecimento do terreno, notei uma certa apreensão dos
funcionários da empresa que eu estava comprando, mas não achei que isso fosse um assunto
do qual eu teria que me preocupar. Só depois dos primeiros dias de funcionamento sobre meu
comando que percebi que teria problemas com o “pessoal novo”.”
A mudança gerencial proporcionou um impacto inesperado nos colaboradores da
empresa adquirente, bem como no proprietário da adquirida. Segundo o relato do fundador
eles eram muito apegados ao antigo proprietário que prezava bastante pela união da equipe, e
havia conseguido formar um grupo que estivesse de acordo com as suas concepções. O grupo
da empresa adquirente tinha características de uma Cultura Organizacional Integrada, mas
que não estava de acordo com as crenças, valores e os pressupostos do novo dono e sim do
dono anterior. Em uma MPE familiar, com um número reduzido de colaboradores se torna
mais propício para que o fundador monte a sua equipe conforme as suas concepções.
Não foi elaborado pelo proprietário da empresa adquirente nenhum planejamento ou
ação para gerenciar o choque cultural depois da mudança do líder. O que ocorreu no caso
estudado foi a Assimilação cultural que ocorre quando uma empresa absorve a outra, ou seja,
existe uma cultura dominante. A integração provoca um alto grau de mudança para a empresa
adquirida e um baixo grau de mudança para a empresa adquirente. A empresa compradora
impõe seus procedimentos e sistemas, e trata a resistência à mudança e o sentimento de perda
como manifestações naturais das pessoas da empresa adquirida (BARROS, 2001).
Schein (1992) afirma que a confusão existente sobre o conceito de cultura é
justamente devido a não diferenciação das camadas, que variam do nível mais explícito ao
mais tácito. São elas: a) Artefatos: estruturas e processos organizacionais visíveis; b) Valores
compartilhados: estratégias, metas e filosofias; c) Pressupostos básicos (ou essência da
cultura): inconsciente, crenças, percepções, pensamentos e sentimentos.
Dentre os pressupostos existentes nas atitudes dos colaboradores da empresa adquirida
pode-se identificar a Descentralização, a partir das informações do fundador da empresa
adquirente.
“Acho que eles tinham muita liberdade antes. No começo eles saiam sem pedir, davam
desconto sem poder, parecia que não tinha ninguém a quem se reportarem. No meu ver era
meio bagunçado. Gosto de saber de tudo que acontece nas minhas lojas. Tudo passa por mim
antes de ser resolvido” (Fundador).
A ausência do Paternalismo também ficou evidente nos depoimentos.
“Eu não sou de dar liberdade para funcionário. Essa história de happy hour junto,
festa de fim de ano não é comigo. Não quero dar liberdades desnecessárias e esperanças
falsas que vou passar a mão na cabeça de alguém. Tem gente que interpreta isso como

13
antipatia, mas fazer o quê? Não dá pra agradar todo mundo. A minha lei é o
profissionalismo” (Fundador).
Barros (2001) divide o encontro de culturas em quatro estágios. No primeiro deles as
empresas ainda não estão operando conjuntamente, a observação se dá a certa distância e há
um desejo de aproximação. As diferenças não são notadas, e a complexidade da gestão do
processo é, em geral, subestimada. No segundo estágio, as diferenças começam a ser
percebidas. Os estilos diversos de lideranças, símbolos, heróis e rituais, típicos de cada
cultura, revelam as disparidades. No terceiro estágio, caracterizado pela ampliação das
diferenças, cada ato de uma pessoa de outra cultura passa a ser interpretado. As ações são
criticadas, geram surpresa, ou mesmo admiração, mas nunca correm despercebidas. No quarto
estágio é a fase que as diferenças passam a ser superdimensionadas e estereotipadas. O
parceiro de uma das companhias tende a colocar-se em posição de superioridade e
desqualificar o outro. O sentimento de inferioridade gera tensão e descontentamento,
ampliados pelo temor de perda da cultura genuína. O medo de perder a identidade, associado
a outros fatores, como o receio da demissão, a ameaça de perder espaço e poder, a tensão
diante de um novo chefe e a necessidade de provar competência, acaba provocando maior
resistência à Integração cultural.
Em função do choque cultural, ocorridos no segundo estágio no encontro de culturas
segundo Barros (2001) envolvendo a equipe da empresa adquirida e a nova gestão, as
demissões foram inevitáveis. Os prejuízos contabilizados com as rescisões contratuais foram
consideráveis, porém o proprietário da empresa adquirente se diz satisfeito com o resultado,
final bem como a evolução da empresa.
“Tive que trocar 70% da equipe da empresa que comprei. Mas assumo que é um
preço que pago por ser como sou. Mas sei também que agora posso administrar a empresa
do meu jeito, se passado quase seis meses do processo posso dizer que realizei mais uma
etapa do meu projeto.”
Hoje a empresa possui um total de 32 funcionários alocados em duas instalações
estrategicamente localizadas e a mesma se tornou uma das maiores do segmento. O
proprietário fundador prossegue no seu sistema de gestão e ainda busca mais crescimento. No
tópico subsequente serão apresentadas as considerações finais que foram desenvolvidas
contemplando o planejamento do processo de F&A citado por Copeland et all (2002).

5. Considerações finais

O processo de F&A tem sido usado globalmente como estratégia de crescimento para
as empresas, dentre outras finalidades. As MPEs também utilizam desse processo. O objetivo
desse trabalho foi relatar como é realizado um processo de Fusão e Aquisição em uma Micro
ou Pequena Empresa, detalhando as etapas e descrevendo os fatos conforme relato do
responsável pela empresa adquirente. Por meio de uma pesquisa qualitativa, utilizando o
método de estudo de caso, observou-se a história de uma organização desde a manifestação
pelo interesse em adquirir uma de suas concorrentes até o processo de Integração pós-
aquisição.
Concordando com a colocação feita por Copeland et all (2002) que a excelência do
programa de F&A está na estratégia adotada para otimização das etapas de Due Diligence,
Negociação e Integração, conclui-se o seguinte quanto algumas tarefas fundamentais descritas
pelos autores em relação à empresa estudada:
1) Estabelecimento de responsabilidades no nível de políticas: as decisões tomadas
pela empresa adquirente são extremamente centralizadas o que pode gerar um série de
informações tendenciosas pois são analisados os fatos apenas do ponto de vista do
proprietário;

14
 2) Desenvolvimento de um plano de aquisição: o plano de aquisição se mostrou
ausente no processo em questão, o que acarretou sérios problemas do decorrer das etapas;
3) Definição de critérios de aquisição: o critério foi pré-estabelecido de acordo com
a vontade do proprietário fundador da empresa adquirente que desde do início se mostrou
disposto a fechar o negócio de qualquer maneira com a empresa por ele selecionada;
4) Identificação de todos os candidatos em potencial para aquisição: sempre houve
apenas um candidato potencial para a aquisição. Esse candidato apresentou características que
o fundador buscava para fortalecimento do seu negócio como: tradição, boa localização e uma
carteira de clientes satisfatória;
5) Estabelecimento de contatos eficazes com os candidatos: o contato inicial se
mostrou ineficaz, situação que foi revertida logo no segundo contato em função da adoção de
uma estratégia agressiva de proposta de preço para a aquisição;
6) Realização da Due Diligence: o processo de Due Diligence ocorreu, mesmo que
involuntariamente. Por não ter sido composto por uma equipe multidisciplinar ou pelo menos
ter tido qualquer participação além do proprietário da empresa adquirente, essa etapa do
processo foi extremamente ineficiente, negligenciando o fator humano e cultural da empresa
adquirida, um dos principais fatores que poderiam contribuir para o sucesso da aquisição.
Outro ponto importante que deixou de ser contemplado pela empresa adquirente foi uma
avaliação formal da viabilidade deste negócio, deixando a cargo apenas da percepção do
proprietário.
7) Negociação de termos que preservem os benefícios identificados: a negociação
teve um desfecho que agradou ambas as partes. Em alguns momentos porém, a negociação se
antecipou à etapa de Due Diligence, o que poderia ter comprometido o processo;
8) Aproveitamento dos benefícios através de uma integração pós-aquisição eficaz:
foi a etapa mais conturbada do processo, a escolha do proprietário pela Assimilação Cultural
imposta aos colaboradores da empresa adquirida causou um choque cultural que gerou perdas
financeiras inesperadas e impossibilitou os benefícios que a integração poderia gerar.
A análise das informações sugere que existe uma deficiência no planejamento do
processo de F&A quando realizado por uma MPEs, onde fatores cruciais como o choque
cultural nas organizações é totalmente negligenciado. Novos estudos acerca do tema proposto
poderiam identificar se isso ocorre isoladamente ou é uma tendência nas empresas com essas
características. Destaca-se que esse estudo se limitou a explorar o ponto de vista do
proprietário de uma organização, sugerindo que trabalhos futuros sejam realizados utilizando
o método de multi-casos e abrangendo também a ótica dos colaboradores das MPEs
envolvidas em processo de F&A.

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