GESTÃO DA INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE NO BRASIL

CAPÍTULO 9
Empreendedorismo e inovação em startups
Francisco Duarte | Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes | Jaime Frenkel | Rafael Clemente

INTRODUÇÃO
Este capítulo discute o processo de inovação em startups. Uma primeira leitura poderia
sugerir que inovar em organizações recém-criadas é mais fácil, pois têm equipe pequena, maior
comunicação, processo menos burocratizado, flexibilidade gerencial e maior aceitação do risco.
No entanto, ao contrário do que o porte e o estágio de desenvolvimento de negócio possam
sugerir, inovar em startups é um dos mais desafiadores e complexos problemas presentes na
literatura de inovação. Em alguns casos, startups estão associadas a inovações mais radicais, à
forte restrição de recursos, a negociações de ativos novos com grande incerteza.
Empreendedores não são apenas inovadores singulares, são inovadores seriais em múltiplas
dimensões, e o produto é apenas uma das dimensões em que eles inovam.
Neste capítulo, apresentamos a área de pesquisa consagrada à inovação em novas firmas,
a gestão estratégica empreendedora. Procuramos enfocar uma das questões centrais dessa
área, que desafia tanto pesquisadores quanto empreendedores e investidores: o dilema de
planejar ou não planejar. Apresentamos os dois lados do debate e por fim oferecemos uma
alternativa reconciliadora para o dilema, que caminha para um entendimento contingencial do
planejamento em startups.

GESTÃO ESTRATÉGICA EMPREENDEDORA

Desenvolvimento do carro movido a hidrogênio. Novas formas de tratamento para câncer.
Novos tipos de biomassas como algas. Novas tecnologias para manufatura, como a impressão
litográfica. O que há em comum nessas revoluções tecnológicas e mercadológicas? Além das
incertezas e do potencial de transformação das respectivas cadeias produtivas e da sociedade,
tratam-se de verdadeiras corridas tecnológicas nas quais um ator em especial possui um papel
mais do que crucial: o empreendedor.
O empreendedor é uma figura enigmática e emblemática na sociedade, investigada por
diferentes disciplinas do conhecimento como economia, sociologia, psicologia e gestão. Em
países de economia mais desenvolvida, empreendedores ganharam status de celebridade como
Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Bill Gates, fundadores da Apple, Facebook e Microsoft,
respectivamente. Na acepção clássica, empreendedores são atores que reconhecem e exploram
oportunidades para gerar riqueza (Schumpter, 1911). São reconhecidos por serem responsáveis,
em parte, pela criação da dinâmica econômica, tecnológica e científica, transformando cadeias
produtivas, criando novos mercados (Shane, 2004). São os indivíduos que conectam mundos
separados e introduzem inovações capazes de revitalizar mercados ou até mesmo criar novos
mercados (Winter; Nelson, 1982).
No entanto, é impreciso tratar todos os empreendedores como iguais, numa abordagem
one-size-fits-all. Com o aumento da complexidade das sociedades contemporâneas, há
correlatamente o aumento do número e do tipo de empreendedores. Assim, há diferentes tipos de
empreendedores, que perseguem diferentes tipos de oportunidades. Este trabalho dará atenção
especial a dois tipos de empreendedores: os acadêmicos tecnológicos e os corporativos (Roberts,
1991). Empreendedores acadêmicos procuram explorar o resultado de uma pesquisa acadêmica
em algum tipo de empacotamento que tenha valor no mercado. Geralmente, cientistas, alunos de
pós-graduação e graduação e professores criam um spin-off acadêmico para explorarem esse
resultado. Empreendedores corporativos são aqueles que começam desenvolvendo um projeto
dentro de uma firma. Para realizar essa transição entre o ambiente corporativo e o mercado, os
empreendedores corporativos podem criar um spin-off corporativo. Em ambos os casos, em maior
ou menor grau, os empreendedores enfrentam múltiplos e complexos desafios na tentativa de
transformar ideias em produtos para o mercado.
Esses desafios não ficam circunscritos ao desenvolvimento do produto. Empreendedores
são confrontados a projetar e implementar uma organização que irá abrigar e explorar o produto
(Saravasthy, 2001); a tomar decisões sobre o futuro sem dados ou com informações escassas; a
enfrentar decisões com alta incerteza, envolvendo o “desconhecido do desconhecido”, e
complexidade. Esses desafios podem ainda ser maiores quando empreendedores endereçam
produtos para mercados novos.
Apesar da reconhecida relevância dos empreendedores, grande parte das ferramentas de
gestão e estratégia é voltada para produção e melhoria de artefatos existentes, como inovações
incrementais, para mercados existentes e consolidados (Saravasthy, 2001). Pouco tempo atrás, o
empreendedorismo ocupava um capítulo marginal na literatura de gestão, especialmente na área
de estratégia, na qual as pesquisas ficam restritas à importância de elaborar um plano de
negócios. No entanto, nos últimos anos, um interessante campo de pesquisa tem emergido para
auxiliar os empreendedores em sua jornada. Esse campo procura investigar: como podemos
ajudar os empreendedores a reconhecer de forma melhor as oportunidades? Como podemos
ajudar os empreendedores a escolher a melhor abordagem para desenvolverem seus negócios?
Como a incerteza impacta nas decisões dos empreendedores? Como empreendedores podem
projetar sistemas de manufatura para produtos ainda em estágio inicial de proposição? Como
escalonar processos biotecnológicos e nanotecnológicos? Como gerenciar cadeias produtivas
não conectadas e emergentes?
Essas e outras questões intrigantes fazem parte do emergente e complexo campo de
pesquisa chamado de gestão estratégica empreendedora. Esse campo procura conciliar duas
disciplinas de pesquisa diferentes, que, apesar de terem objetos comuns, se desenvolveram de
forma separada.
A primeira, o empreendedorismo, consiste no reconhecimento ou desenvolvimento de
oportunidades com o objetivo de criar e gerar riqueza (Hitt et al., 2001). Shapero e Sokol (1982)
identifica três características que fazem parte do comportamento empreendedor: 1) a iniciativa; 2)
a organização ou reorganização de mecanismos sociais para transformar recursos e situações
em algo prático e tangível; 3) a aceitação do risco e da falha. Ronstadt (1986) descreve
empreendedorismo como um processo dinâmico de criação incremental de riqueza, a qual é
criada por um indivíduo que assume grandes riscos em termos de equidade, tempo ou
comprometimento da carreira na busca por desenvolver um produto ou serviço. Já para Kuratko e
Audretsch (2009), Empreendedorismo é um processo dinâmico de visão, mudança e criação. Nas
palavras desse autor, ele requer a aplicação de energia, paixão para a criação e implementação
de ideias e criativas soluções.
A segunda disciplina é a gestão estratégica, que procura responder como as firmas tomam
decisões e alocam recursos no intuito de manterem a vantagem competitiva adquirida. Gestão
estratégica é um processo que guia o trabalho básico das organizações, garantindo a contínua
renovação e crescimento da firma e, mais particularmente, oferece um contexto para o
desenvolvimento e a implementação de estratégias que irão direcionar as operações da firma. O
encontro dessas duas disciplinas do conhecimento, o empreendedorismo e a gestão estratégica,
compõe o que chamamos de gestão estratégica empreendedora.

• Ações empreendedoras consistem em criar novos recursos ou combinar recursos existentes em

novas formas de desenvolver ou comercializar produtos, movendo-os para mercados.
• Gestão estratégica contempla um conjunto de comprometimentos, decisões e ações projetadas
e executadas para produzir vantagem competitiva e ganhos acima da média (Porter, 1985).
• A oportunidade empreendedora é uma das primeiras escolhas que empreendedores devem
realizar.
• Gestão estratégica consiste em escolhas que devem ser feitas entre diferentes alternativas.
• Gestão estratégica oferece o contexto no qual as oportunidades empreendedoras serão feitas
(Hitt et al., 2001).
• Empreendedorismo está relacionado ao modo de gerar riqueza, gestão estratégica, à maneira
como manter riqueza.

Para compreender como esses dois campos podem ser articulados, é importante entender
bem os limites entre ambos. Para Cooper, Markman e Niss (2000), a “Gestão estratégica coloca
forte ênfase no exame dos fatores que influenciam o desempenho da firma, incluindo a estratégia
e o ambiente, e as fontes de vantagem competitiva”. Já o Empreendedorismo concerne à criação
da nova firma. Empreendedorismo estratégico corresponde à integração entre o comportamento
de se perseguir oportunidades e a perspectiva estratégica de desenvolver e realizar ações para
criar riqueza (Hitt et al., 2001; Kuratko; Audretsch, 2009) .
Mas como esses campos podem ser integrados? Quando se menciona gestão estratégica,
é comum limitar o campo ao planejamento estratégico, que consiste na formulação de planos de
longo prazo para efetivo gerenciamento das oportunidades do ambiente e as ameaças à luz das
forças e fraquezas das organizações (Kuratko; Audretsch, 2009), e inclui a definição dos objetivos
da organização, a missão, o desenvolvimento de estratégias e a estruturação de ações. Mas o
campo da gestão estratégica vai além das abordagens de planejamento estratégico, ele é
constituído por outras áreas que podem oferecer novos quadros conceituais e metodológicos para
os desafios enfrentados pelos empreendedores.

Figura 9.1 Algumas das áreas da gestão estratégica.

A gestão estratégica empreendedora visa, portanto, fornecer um aparato conceitual e

metodológico para auxiliar empreendedores a escolher a melhor abordagem para desenvolver
seus negócios. Empreendedores podem ser tanto interpretadores como inovadores seriais,
inovando em tecnologia, produto, mercado, mas também no sentido organizacional, uma vez que
a firma pode ser vista como um conjunto de inovações em termos de processos, recursos e
capacitações. Este capítulo discute como a gestão de operações inovadoras, no caso de uma
nova firma, possui mais dimensões e complexidade do que se pode associar apenas ao porte e
ao estágio de vida da firma.
AS DIMENSÕES DA INOVAÇÃO EM UMA STARTUP
Definimos startups como “Organizações temporárias construídas para buscar respostas
para o que constitui um modelo de negócio repetível e escalável” (Blank; Dorf, 2012, p. xvii).
Embora a imagem de uma firma recém-criada por um empreendedor ou uma equipe de
empreendedores independentes seja a mais associada ao termo startup, ele também pode ser
aplicável a diversos contextos, incluindo os seguintes (Blank; Dorf, 2012):

• Empreendedores que fundam novas firmas de base tecnológica com a visão de desenvolver um
negócio de alta escalabilidade. Tais empreendedores normalmente ambicionam construir
negócios milionários ou vendê-los a empresas maiores.
• Equipes de intraempreendedores de grandes organizações estabelecidas criadas para
desenvolver novos negócios pouco compatíveis com os valores, cultura e competências centrais
da sua criadora. Quando amadurecem, essas startups podem ter diferentes destinos, incluindo:
se tornar um spin-off, dar origem a uma nova unidade de negócio da organização mãe ou ser
reabsorvida como uma nova oferta de uma das unidades de negócio existentes.
• Empreendedores sociais que criam organizações sem fins lucrativos com o objetivo de gerar
uma contribuição de forte impacto capaz de tornar o mundo melhor.

Empreendedores que fundam essas startups são inovadores seriais em múltiplas

dimensões. Para ilustrar esse aspecto, podemos recorrer ao paradigmático caso das firmas de
internet, que provocaram uma verdadeira revolução nos mercados nos últimos anos. É
extensamente reconhecido na literatura que esse tipo de firma, como Google e Facebook, possui
características que a diferenciam das tradicionais firmas manufatureiras, tais como a flexibilidade
e a natureza intangível de seus produtos e serviços. Essas diferenças são, em grande parte,
resultantes de inovações realizadas pelos empreendedores, que abdicaram das melhores
práticas empresariais, concebendo um conjunto novo de referenciais conceituais, capacitações e
recursos. Assim, para o empreendedorismo, a inovação deve ser enxergada em um sentido mais
amplo, contemplando as seguintes dimensões:

1. Modelos de negócio: um modelo de negócio é uma descrição do valor que a empresa oferece a
um ou a vários segmentos de clientes e uma arquitetura da firma e sua rede de parceiros para
criar, comercializar e entregar esse valor e capital relacional, com o objetivo de gerar fluxos de
receita lucrativos e sustentáveis (Osterwalder, 2004). Inovar no modelo de negócio significa
realizar uma alteração sistêmica desses vários elementos.
2. Mercado: refere-se à criação ou à ampliação de um mercado existente.
3. Produto e serviço: desenvolvimento de um produto, serviço ou sistema produto-serviço.
4. Processo produtivo: projeto e implementação de todo o processo produtivo necessário para a
produção do produto.
5. Firma: spin-offs acadêmicos, spin-offs corporativos e empresas nascentes de base tecnológica
em geral.

Figura 9.2 Dimensões de inovação de uma startup.

A PERSPECTIVA DINÂMICA NO DESENVOLVIMENTO DAS STARTUPS

Ao iniciar o seu negócio, a maior parte dos empreendedores ainda não desenvolveram as
inovações que serão capazes de diferenciá-los dos seus competidores (Bhide, 1999). Isso
significa que o modelo de negócio, entendido como a lógica geral segundo a qual a firma gera
valor, entrega esse valor ao seu cliente e cria um saldo financeiro positivo ao fazer isso (Magretta,
2002; Osterwalder, 2004), mas ainda não está bem estabelecido nos estágios inicias da firma. No
entanto, ser capaz de desenvolver e organizar os recursos necessários para criar um modelo de
negócio lucrativo antes de buscar o crescimento da firma é de grande importância para garantir
que esse crescimento seja sustentável. Dessa forma, enquanto empresas maduras existem para
prover um determinado produto ou serviço a um determinado conjunto de clientes, as startups
têm o aprendizado como meta principal (Blank, 2005; Ries, 2011).
Uma analogia constantemente usada para exprimir a realidade das startups é a de
experimentos científicos (Magretta, 2002; Ries, 2011). Um corpo de conhecimento científico se
desenvolve à medida que os cientistas levantam hipóteses e realizam experimentos científicos
que lhes permitam testá-las, validando-as ou revisando o seu modelo. Já um modelo de negócio
de uma startup bem-sucedida é criado por meio da identificação das suposições subjacentes a
um modelo inicial, da realização de experimentos para testar essas suposições e pela
interpretação dos resultados obtidos para validá-las ou revisar o modelo de negócio. Na prática,
todo esse processo de aprendizado pode acontecer com diferentes graus de formalidade.
Empreendedores que não tornam explícitas as suas suposições e não programam formalmente
os experimentos para testá-las podem ter o seu aprendizado severamente prejudicado por vieses
individuais e sociais (McGrath; MacMillan, 2009). Por outro lado, abordagens formais requerem
habilidades e disciplina que os empreendedores nem sempre têm.
Um ponto importante é que esse aprendizado muitas vezes não se dá de forma holística, o
que pode prejudicar o desenvolvimento do novo negócio. Blank (2005) chama a atenção para o
erro comumente cometido de priorizar os aspectos relacionados à tecnologia e ao
desenvolvimento do produto. Segundo o autor, é muito comum que as startups, influenciadas
pelas práticas dominantes nas grandes empresas, utilizem um modelo centrado no
desenvolvimento técnico do produto com o objetivo de acelerar o seu lançamento e, assim,
começar mais cedo as vendas em larga escala e obter logo resultados financeiros significativos. A
consequência é que muitas empresas acabam investindo muito esforço, tempo e dinheiro em
desenvolvimento e comercialização de produtos e serviços para os quais não existe um mercado
preparado para o consumo. Infelizmente, quando as empresas percebem essa inadequação,
costuma ser tarde demais, pois já não existem mais recursos suficientes para mudar o curso da
estratégia.
Para Blank (2005), o desenvolvimento de negócios realmente inovadores requer que se
sincronize o aprendizado sobre a tecnologia subjacente ao produto ou serviço e o aprendizado a
respeito do mercado que irá consumir a oferta. Por exemplo, se uma startup pretende
desenvolver um determinado software, ela deveria interagir com os usuários finais para
compreender quais são suas reais necessidades antes de iniciar o desenvolvimento das
funcionalidades que correspondem a elas. No entanto, a natureza do aprendizado técnico e do
aprendizado sobre o mercado são tão diferentes que requerem processos distintos: enquanto o
aprendizado técnico está ligado à solução de problemas tecnológicos, o aprendizado de mercado
acontece por meio da interação com os consumidores em potencial.
No decorrer do desenvolvimento da startup, é muito comum que o aprendizado obtido
pelos empreendedores os leve a acreditar que o modelo de negócio que pretendiam executar
possui uma falha intransponível, seja ela técnica, seja de mercado. Nesses casos, cabe aos
empreendedores realizar um pivoteamento, ou seja, uma reformulação drástica da estratégia.
Reconhecer o momento de realizar esse pivoteamento é crucial para evitar que a empresa
desperdice tempo e recursos preciosos (Blank, 2005; Ries, 2011).
Ries (2011) faz outra analogia interessante, agora com o conceito de lean manufacturing:
enquanto em uma fábrica lean se deve evitar realizar qualquer atividade que não agregue valor
ao produto final, em uma startup se devem evitar atividades que não gerem aprendizado. Assim,
surge o conceito de lean startup: uma startup na qual todas as atividades estão voltadas a
desenvolver um modelo de negócio lucrativo da forma mais rápida e barata possível.

PLANEJAR OU NÃO PLANEJAR

 A ideia de que o planejamento deve anteceder a execução da ação é um dos princípios
básicos do que se entende por gestão de excelência. Seguindo esse raciocínio, é muito comum
que as novas empresas sejam instigadas por agências governamentais, instituições de ensino,
consultores e investidores a desenvolver planos de negócio formais (Brinckmann; Grichnik;
Kapsa, 2010). No entanto, a aplicabilidade do planejamento ao contexto de startups tem se
mostrado um ponto importante de divergência acadêmica.
Antes de nos aprofundarmos nessa discussão, é importante apresentarmos uma definição
operacional do que é planejamento. Usaremos aqui a definição de Mintzberg (1994, p. 12):
“Planejamento é um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um
sistema integrado de decisões”.
Algumas considerações importantes devem ser feitas a respeito dessa definição. Em
primeiro lugar, o resultado do planejamento é descrito como um conjunto articulado de decisões,
o que deixa claro a finalidade última do planejamento: explicitar essas decisões. Ademais, essas
decisões não surgem de forma isolada, mas em “conjuntos articulados”, ou seja, a atividade de
planejamento pressupõe que várias decisões sejam abordadas em um único momento.
Além disso, o planejamento é descrito aqui como um procedimento formal. De acordo com
Mintzberg (1994) a formalização do planejamento se desdobra em três características:

1. Racionalidade: o planejamento é feito de forma racional, aplicando a lógica para apoiar a

definição do seu principal produto – um conjunto de decisões.
2. Decomposição: o planejamento reduz o todo a partes que são tratadas segundo a lógica
racional. É a partir da análise dessas partes que se chega às decisões.
3. Articulação: as decisões tomadas a partir da análise das partes devem ser tornadas
explícitas e articuladas entre si. Via de regra isso dá origem a um resultado estratificado em
diversos níveis. Um exemplo disso é a estratificação em estratégias, subdivididas em programas,
projetos, atividades, etc.

Finalmente, é importante chamar a atenção para a diferença entre o plano e a estratégia

realizada. O primeiro é uma exteriorização de decisões que nem sempre são concretizadas em
sua totalidade. A estratégia é a trajetória efetivamente seguida pela organização que pode ser
entendida como a combinação de elementos da estratégia deliberada – aquela que conta nos
planos – com elementos de estratégia emergente – aquilo que não era previsto no momento do
planejamento.
Aqueles que defendem o planejamento no contexto das startups argumentam que ele pode
trazer os seguintes benefícios:
 1. Simbolismo: Um plano de negócio tem um importante poder de comunicação. A despeito
de suas prováveis falhas, esses planos trazem legitimidade para a nova empresa. Em particular,
investidores já esperam que esses planos sejam feitos e costumam tomá-los como pré-requisito
para considerar a realização do investimento (Castrogiovanni, 1996). Um plano bem escrito pode
fazer uma importante diferença na obtenção do apoio dos investidores. Para tanto, esses planos
devem ser sucintos e deixar claro: a oportunidade de negócio que se está perseguindo, o
contexto externo no qual essa oportunidade se insere, quem é a equipe por trás do negócio e
quais são os riscos envolvidos e como contorná-los (Sahlman, 2008).
2. Foco e eficiência: Ao planejar, o empreendedor traça um conjunto de ações e metas
específicas para transformar as suas intenções nos resultados esperados. Isso ajuda os
empreendedores a manter o foco naquilo que é crucial para o sucesso do negócio, o que pode
ser um desafio, dada a grande carga e diversidade de atividades com as quais os
empreendedores têm de lidar (Delmar; Shane, 2003). Os planos também servem como um guia
para que o empreendedor possa prever a demanda por determinados recursos ao longo do
tempo. Assim, ele pode agir de forma a garantir a disponibilidade desses recursos com
antecedência, evitando o surgimento de gargalos que atrasem ou encareçam o desenvolvimento
da firma (Gruber, 2007; Burke; Fraser; Greenel, 2010). Finalmente, os planos também facilitam a
coordenação dos integrantes da empresa entre si e entre eles e os atores externos relevantes,
levando a economias de custos e esforço (Castrogiovanni, 1996).
3. Aprendizado: Na fase pré-operacional, o planejamento permite que o empreendedor
aprenda proativamente, coletando informações diversas e combinando-as para elaborar as
relações causais sobre as quais o seu plano irá se embasar (Castrogiovanni, 1996). Ao fazer isso
ele mapeia as informações disponíveis e identifica lacunas a serem preenchidas, o que lhe
permite tomar decisões melhores e mais rápidas ao longo do desenvolvimento da empresa
(Delmar; Shane, 2003). Além disso, o plano funciona como uma base para comparação entre os
resultados obtidos e os esperados, permitindo ao empreendedor revisar a sua própria estrutura
racional para identificar pressupostos errados e, assim, transformar experiência em aprendizado
(McGrath; MacMillan, 2009).
Além dessas contribuições, também é argumentado que o planejamento é especialmente
efetivo no contexto de startups. Isso porque ele gera metas autoimpostas pelos empreendedores
e cria um feedback rápido com relação ao alcance de resultados concretos elevando muito o seu
poder motivacional (Delmar; Shane 2003).
Do outro lado estão os que defendem que o planejamento não é aplicável ao contexto de
startups. Entre esses argumentos, afirma-se que a dinamicidade e incerteza inerentes ao
contexto das startups obrigam os empreendedores a perseguir oportunidades de curto prazo,
mesmo sabendo que elas, provavelmente, não sejam suficientes para assegurar o futuro da
empresa. Para contornar esse tipo de situação, a organização nascente precisa ser capaz de
desenvolver uma capacidade de resposta rápida para identificar e tirar proveito de novas
oportunidades emergentes. Assim, planos de longo prazo tenderiam a retardar o tempo de
resposta das novas empresas fazendo-as perder essas oportunidades (Bhidé, 1999). Dessa
forma, os empreendedores fariam melhor se simplesmente se guiassem pela sua intuição em
lugar de seguir planos pré-elaborados. Além disso, o desenvolvimento de planos de negócio toma
muito tempo dos empreendedores, se ele fosse direcionado para atividades capazes de aumentar
a visibilidade e concretude do novo negócio aos olhos dos seus stakeholders, faria o negócio se
desenvolver mais rapidamente.
Entre as vozes que criticam o planejamento no contexto de startups, a contribuição de
Sarasvathy (2008) merece destaque especial pelo estudo dos elementos que compõem a
expertise do empreendedor. Desde o seu estudo de doutorado, concluído em 1998, Sarasvathy
vem pesquisando os padrões de raciocínio e ação dos empreendedores de sucesso. De acordo
com a autora, os empreendedores considerados experts não raciocinam segundo a lógica causal
tradicional, na qual se parte de um objetivo específico e se selecionam os meios necessários para
atingi-lo. A lógica usada pelos empreendedores de sucesso é a efetual. Ela se baseia na
premissa de que “[...] na medida em que podemos controlar o futuro, nós não precisamos prevê-
lo.” (Sarasvathy, 2008, p. 17). A ação do empreendedor que segue a lógica efetual pode ser
descrita pelo processo visto na Figura 9.3.

Figura 9.3 Processo de efetuação.

Fonte: Traduzido de Wiltbank et al. (2006).

O processo se inicia com o mapeamento que o empreendedor faz para identificar os meios
a sua disposição. Esse mapeamento inclui as suas próprias aptidões, vocações e aspirações; os
seus conhecimentos e competências; e a sua rede de contatos com os quais pode cooperar para
desenvolver o novo negócio. No final dessa etapa, o empreendedor se pergunta sobre quais
efeitos ou resultados poderia alcançar para, então, traçar metas amplas para o seu
empreendimento. Essas ideias amplas do que poderia vir a ser o negócio são apresentadas pelo
empreendedor a todos aqueles que poderiam se dispor a cooperar com o novo empreendimento.
A partir dessa interação, ele eventualmente consegue fazer com que outros stakeholders decidam
se comprometer com a empreitada. Tal comprometimento é uma via de mão dupla, os
stakeholders colocam alguns de seus meios à disposição do novo empreendimento, aumentando
a disponibilidade de recursos e, por outro lado, restringem a amplidão das metas, já que as
mesmas precisam agora estar alinhadas com os seus próprios interesses.
Em outras palavras, quem aceita participar do novo empreendimento é que determina o
que ele será, e não o contrário. O resultado desse processo é a criação de uma rede efetual de
indivíduos comprometidos com a construção de uma visão comum e de um novo mercado no
qual os membros da rede efetual irão operar os seus novos negócios.
Vale frisar que, ao realizar o processo de efetuação, o empreendedor não sabe nem se
preocupa em saber o resultado final da sua ação, apenas o efeito do seu próximo passo
(Sarasvathy, 2008). Dessa forma, o processo de efetuação é incompatível com as abordagens
tradicionais de planejamento que buscam desdobrar, a partir de uma meta predefinida, passos
para sua execução.
É importante deixar claro que a efetuação não é um conjunto de traços de personalidade
compartilhados pelos empreendedores de sucesso. Trata-se de uma lógica que pode ser
desenvolvida ao longo do tempo (Dew et al., 2009) e utilizada pelo empreendedor quando
necessário.
A lógica efetual também não é uma solução perfeita. O empreendedor deve ser capaz de
alternar entre ela e a lógica causal tradicional. De acordo com Sarasvathy (2008), a lógica efetual
é aplicável em situações extremamente caóticas marcadas por três características:

1. Presença de alta incerteza knightiana: quando é impossível calcular a expectativa de um

determinado resultado, pois as distribuições de probabilidades e mesmo o espectro de possíveis
resultados são desconhecidos.
2. Existência de ambiguidade com relação aos objetivos: As preferências do ator não estão
claras ou a sua ordenação não é possível.
3. Isotropia: Não está claro quais são os elementos do ambiente sobre os quais o ator
deveria focar a sua atenção.

Quando se tratam de situações mais ordenadas, um empreendedor deve usar a lógica

causal tradicional. Um bom exemplo é o empreendedor que se depara com a tarefa de abrir
legalmente a sua empresa, nesse caso, ele tem um objetivo e regras claras com as quais
trabalhar, podendo se programar de forma eficiente pela lógica causal. Além disso, é provável
que, com o passar do tempo, o novo negócio amadureça e se torne menos caótico, permitindo
que a lógica causal seja usada de forma cada vez mais eficaz (Sarasvathy, 2008). Esse
entendimento abre de novo espaço para a execução do planejamento. No lugar de questionar a
utilidade do planejamento, passa a ser mais interessante entender em quais momentos ou
circunstâncias o planejamento se torna eficaz para uma startup.
Com relação às evidências empíricas sobre o efeito do planejamento em empresas
nascentes, muitas pesquisas quantitativas foram realizadas ao redor do tema, porém com
resultados divergentes. Enquanto alguns estudos identificaram relações positivas entre a
execução de atividades de planejamento e o desenvolvimento de novas firmas (Delmar; Shane,
2003; Gruber, 2007; Burke; Fraser; Greene, 2010), outros encontraram efeitos opostos
(Tornikoski; Newbert, 2007). Brinckmann, Grichnik e Kapsa (2010) realizaram uma metanálise de
46 estudos quantitativos e concluíram que o planejamento apresenta uma influência positiva
sobre a performance das pequenas firmas.
Uma das justificativas para essa divergência nos resultados das pesquisas quantitativas é
que esses estudos deram pouca atenção à forma como o planejamento era realizado, ao que os
estudos mais recentes vêm dando mais importância. A forma como o planejamento acontece e a
maneira como os planos são utilizados são cruciais para determinar a influência na performance
da nova firma (Gruber, 2007; Brinckmann; Grichnik; Kapsa, 2010; Burke; Fraser; Greene, 2010).
Em particular, dado o grau de incerteza inerente aos novos negócios, sobretudo aqueles em que
há maior grau de inovação envolvido, é inviável o cenário no qual o empreendedor constrói os
seus planos para programar com precisão as suas ações no futuro sem qualquer forma de
improvisação (Burke; Fraser; Greene, 2010; Bhidé, 1999).

FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO DE STARTUPS

O cerne das abordagens de planejamento de startups é o gerenciamento das incertezas. A

incerteza é um conceito com ampla tradição na literatura de economia, sociologia e gestão. A
forma mais simples da incerteza é o risco ou a possibilidade de apontar os principais resultados
de uma situação, sendo possível mensurar cada probabilidade de ocorrência desses resultados
(Sommer; Loch; Dong, 2009). A literatura de gestão de projetos tem consagrado um grande
espaço para o gerenciamento de risco. As pesquisas têm avançado no desenvolvimento de
princípios para a identificação de riscos, priorização de riscos e gerenciamento de riscos (como
prevenção, mitigação e planos contingenciais) e incentivos ao risco (Sommer; Loch; Dong, 2009).
No entanto, existem situações nas quais não é possível identificar as probabilidades de
ocorrência dos resultados (Knight, 1921). Essa incapacidade de atribuir probabilidades não está
relacionada a uma limitação dos métodos científicos ou da ciência, e sim ao fato de lidar com um
evento desconhecido ou novo. Na literatura de gestão de projetos, há autores que reconhecem
que as abordagens de gerenciamento de risco não são adequadas para projetos que envolvem
requisitos imprevisíveis (Sommer; Loch; Dong, 2009). Para lidar com esse grau de incerteza, é
preciso ir além do gerenciamento de risco. Nas próximas seções, será apresentado brevemente
um conjunto de ferramentas para gerenciar risco e incerteza.

Figura 9.4 – Grau de incerteza – nível da ferramenta.

Milestone approach
Um dos primeiros trabalhos a propor conceitos, processos e técnicas para lidar com
elementos imprevisíveis no planejamento de startups foi o de Block e MacMillan (1985), em que
foi proposta a abordagem de milestones para o planejamento. Essa abordagem pode ser utilizada
para mensurar o desempenho gerencial ao analisar o que foi aprendido e como os planejadores
do negócio podem modificar os planos para responder às novas informações. A ideia básica do
planejamento milestones é adiar o comprometimento de recursos até que evidências obtidas no
momento de eventos importantes (milestones) justifiquem a assunção de determinados riscos
(Block; MacMillan, 1985).

Discovery driven plan

Um trabalho posterior que avançou a abordagem de Block e MacMillan (1985) foi
desenvolvido por McGrath e MacMillan (1995). Esses autores acrescentam a ideia de que o
planejamento em novas empresas é diferente do planejamento de negócios estabelecidos por
lidar com eventos novos e desconhecidos e ter uma dinâmica pautada na elaboração e teste de
suposições (assumptions). Ao contrário de abordagens de planejamento voltadas para grandes
empresas que tratam suposições como fatos, o planejamento em novos negócios assume que
suposições são estimativas que devem ser testadas e questionadas (McGrath; MacMillan, 1995).
Essa abordagem, chamada de discovery driven plan, sistematicamente converte suposições em
conhecimento, gerando valor para a startup (McGrath; MacMillan, 1995).
 Learn plan
Rice, O’Connor e Pierantozzi (2008) sugerem que, para projetos envolvendo graus mais
altos de incerteza, a abordagem chamada de planejamento do aprendizado seria mais adequada
do que as de planejamento por meio de milestones e do discovery driven plan. Essa nova
abordagem avança em duas questões em relação às anteriores. A primeira contribuição é a
proposição de quatro tipos de incertezas. Incertezas técnicas se referem à completitude e
idoneidade dos conhecimentos científicos, ao grau em que as especificações técnicas de um
produto podem ser implementadas e à viabilidade de processos de manufatura, entre outras. As
incertezas mercadológicas referem-se ao grau no qual as necessidades e desejos dos clientes
são claros e bem compreendidos, à extensão na qual as formas convencionais de interação entre
o cliente e o produto podem ser aplicadas, e à compreensão da relação entre a inovação e os
produtos concorrentes. As incertezas organizacionais referem-se à resistência, à falta de
continuidade e persistência, às inconsistências entre as expectativas e métricas, e às mudanças
internas, externas e no comprometimento estratégico. O quarto tipo de incerteza refere-se aos
recursos financeiros e competências ao longo do projeto.
A segunda contribuição do trabalho de Rice, O’Connor e Pierantozzi (2008) foi conceber de
forma mais detalhada o processo de planejamento. O planejamento do aprendizado auxilia os
gerentes a descobrir gaps de conhecimento e criar um registro do que é conhecido e não
conhecido, a priorizar as incertezas mais críticas e a propor suposições sobre a realidade que há
por trás de cada uma, encontrar meios para testá-las e resolvê-las da forma mais rápida e menos
dispendiosa possível.

Selecionismo e aprendizado
Sommer, Loch e Dong (2009) avançam em pelo menos dois aspectos em relação aos
trabalhos anteriores. O primeiro é qualificar o que é incerteza em uma perspectiva mais ampla do
que tipos de incertezas (ex: técnicas, mercadológicas, organizacionais e de recursos). Esses
autores propõem uma divisão entre incertezas previsíveis e imprevisíveis, a saber: variação como
primeira dimensão e caos como a última das quatro dimensões. Variação corresponde ao cenário
em que a natureza e a sequência das atividades relevantes, assim como os objetivos do projeto,
são bem conhecidos, o plano do projeto é detalhado e estável, mas o sequenciamento do projeto
e o orçamento exibem variações em torno de valores projetados. Incertezas previsíveis são
incertezas que podem ser identificadas, mas influem de maneira incerta no projeto. Para essa
dimensão, gestores podem aplicar abordagens tradicionais de gerenciamento de risco. Já o caos
e a turbulência se referem a uma fundamental incerteza sobre uma estrutura básica do projeto em
si (Sommer; Loch; Dong, 2009).
 O segundo aspecto que esses autores discutem é a proposição de abordagens de
gerenciamento específicas segundo o tipo de incerteza, especialmente a incerteza imprevisível e
o caos. Para o primeiro caso, propõem a abordagem de aprendizado do tipo tentativa e erro
(planeja-se apenas até o próximo milestone) e o selecionismo, que consiste na condução de
várias opções em paralelo em um processo de tomada de decisão ex post. Para o caos e a
turbulência, os autores sugerem abordagens flexíveis de planejamento e constante aprendizado
por meio de feedbacks.

Abordagens visuais para o planejamento

Uma das abordagens mais famosas de planejamento visual é o technology roadmapping.
Desde o desenvolvimento inicial do TRM na Motorola, a abordagem do technology roadmapping
vem passando por significativas evoluções, realizadas tanto por pesquisadores quanto por
praticantes do método, principalmente a partir de experiências no contexto de grandes
organizações de diferentes setores, como automobilístico, de internet, de software, de energia,
entre outros. Essas evoluções estão associadas a um maior entendimento do processo de
elaboração e de customização do roadmap (Phaal; Farrukh; Probert, 2004; Lee; Park, 2005;
Phaal; Muller, 2009), com uma melhor compreensão da utilização da abordagem e o emprego de
outras técnicas e métodos, como análise de cenários, desdobramento da função qualidade e com
o desenvolvimento de diferentes orientações do roadmap, como a tecnológica (Lee et al., 2009) e
a mercadológica (Phaal; Farrukh; Probert, 2004).
Há várias maneiras de elaborar um roadmap, mas, para uma iniciação rápida no método,
principalmente para os casos em que os praticantes não estão familiarizados com a técnica,
Phaal, Farrukh e Probert (2004) propõem o T-Plan, que consiste em um guia de elaboração de
um technology roadmap baseado em workshops, conforme a figura 9.5.
 Figura 9.5 Processo de elaboração do technology roadmap.
Fonte: Adaptado de Phaal, Farrukh e Probert (2004).

O T-Plan consiste em um guia estruturado em torno de quatro workshops (mercado,

produto, tecnologia e confecção do mapa), para a elaboração do technology roadmap. As
informações e orientações estratégicas utilizadas durante os quatro workshops refletem as
decisões oriundas do planejamento estratégico (Phaal; Farrukh; Probert, 2005). Visto dessa
perspectiva, o technology roadmapping é uma etapa do processo de planejamento estratégico
que serve para capturar e comunicar os seus resultados, consistindo, assim, em um importante
passo para a sua implantação (Phaal; Farrukh; Probert, 2005).

Business Model Canvas

Outra abordagem visual, que vem ganhando imensa popularidade entre empreendedores
de diversa natureza em todo o mundo, é o Business Model Canvas. O seu propósito é criar um
entendimento comum sobre como funciona ou poderia funcionar um modelo de negócio
(Osterwalder; Pigneur, 2010). O Business Model Canvas consiste em um conjunto de nove
blocos, cada um correspondendo a um elemento essencial para descrever um modelo de
negócio. Os elementos são os seguintes (Osterwalder; Pigneur, 2010):

1. Segmentos de cliente: define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que o

novo empreendimento visa alcançar ou servir.
 2. Proposta de Valor: descreve o conjunto de produtos e serviços que geram valor para um
segmento de cliente específico.
3. Canais: descreve como o novo empreendimento irá se comunicar e alcançar os seus
segmentos de cliente para entregar a sua proposta de valor.
4. Relacionamento com o cliente: define o tipo de relacionamento que o novo
empreendimento irá estabelecer com um segmento de cliente específico.
5. Fluxos de receita: representa o dinheiro que o novo empreendimento irá receber de cada
um dos seus segmentos de cliente.
6. Recursos-chave: descreve os ativos de maior importância para fazer o modelo de
negócio funcionar.
7. Atividades-chave: descreve as coisas mais importantes que o novo negócio precisará
realizar para fazer o modelo de negócio funcionar.
8. Parcerias-chave: representa as redes de fornecedores e parceiros necessários para
fazer o modelo de negócio funcionar.
9. Estrutura de custo: detalha todos os custos necessários para operacionalizar o modelo
de negócio.

O uso mais comum do Business Model Canvas é a impressão em uma grande folha de
papel dos nove blocos para a realização de uma reunião de discussão (Figura 9.6). Nessa
reunião, os participantes usam post-its para representar possíveis componentes de cada um dos
nove elementos do modelo de negócio em discussão. Dessa forma, os participantes podem
experimentar e discutir, em relativamente pouco tempo, diversas possibilidades de modelo de
negócio e avaliar aquelas que se mostram mais promissoras (Osterwalder; Pigneur, 2010).

Figura 9.6 Representação do resultado da aplicação do Business Model Canvas.

 CONCLUSÃO
Em 2001, Saravasthy propôs uma abordagem radical para a gestão de startups:
empreendedores não deveriam realizar atividades de planejamento, que adotam uma lógica de
causalidade e previsão. Em vez disso, empreendedores deveriam adotar um processo de
efetuação, baseado no controle de recursos-chave. Essa nova abordagem apresentou uma
profunda ruptura de paradigma com a gestão tradicional e desde então vem suscitando um
intenso debate.
Neste texto, procuramos recuperar parte desse debate, formulando uma perspectiva
alternativa. Planejar ou não planejar não é uma decisão binária, do tipo 0 ou 1. Adotando uma
perspectiva contingencial, procuramos mostrar que depende do grau de incerteza: a abordagem
mais adequada pode ser a efetuação, em casos de maiores incertezas, ou pode ser o
planejamento estratégico tradicional para situações que envolvam decisões sob risco.
Essa lógica contingencial não parece ser mais adequada apenas do ponto de vista teórico,
mas ela também emerge nos casos reais que estamos investigando. Em nossas pesquisas,
percebemos que a efetuação está mais associada aos estágios rudimentares e iniciais do
negócio. No caso de uma firma que estava desenvolvendo uma rede social para marcas,
constatou-se que os empreendedores adotaram uma lógica de efetuação para criar o negócio,
expandindo a base de recursos pouco a pouco, em um intenso processo de negociação com
clientes e fornecedores.
Em outras situações, empreendedores optaram por diferentes combinações das
abordagens. Um dos exemplos mais paradigmáticos é de uma empresa que está projetando um
carro elétrico. Ao mesmo tempo em que persegue diferentes opções em paralelo para o problema
das baterias, os empreendedores adotam uma lógica tradicional para planejar a criação da fábrica
e o projeto do sistema produtivo.
Esses dois casos, aqui mencionados a título de exemplos, mostram que o debate não deve
ser reduzido a planejar ou não planejar. O caminho parece ser compreender quando e por que
uma determinada abordagem deve ser empregada, mostrando que as incertezas podem também
revelar oportunidades.