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ciências
administrativas

Artigo

Desenvolvimento de habilidades de empreendedorismo no ensino superior

Cursos de educação para líderes de equipes

Maria José Sousa ID

CIEO—Centro de Investigação sobre o Espaço e as Organizações, Universidade do Algarve, Faro 8005-139, Portugal;
mjdcsousa@gmail.com

Recebido: 26 de março de 2018; Aceito: 14 de maio de 2018; Publicado: 21 de maio de 2018

Resumo: Este artigo analisa o conceito de competências e identifica as competências necessárias aos empreendedores
para liderar suas equipes. Para atingir estes objetivos, o primeiro passo foi determinar as competências de liderança
desenvolvidas pelas universidades nos cursos de empreendedorismo e inovação e compará-las com as competências
necessárias percebidas pelos empreendedores. Esta abordagem de investigação enquadra-se nas Ciências da Gestão, e o
problema de investigação está ancorado nas seguintes questões de investigação: Que competências de liderança são
exigidas aos estudantes para que sejam eficazes em empreendimentos empreendedores após a formatura?
As competências identificadas pelos empreendedores são suficientemente aprendidas nas Universidades em Portugal?
A experiência de trabalho, sexo ou idade do aluno contribuem para um nível de aquisição de habilidades de liderança ?
As competências de liderança identificadas pelos empreendedores foram apontadas por dois grupos focais
com 15 empreendedores e por análise de conteúdo conceitual, estabelecendo a existência e frequência de
conceitos representados pelas palavras ou frases no discurso do empreendedor. Para verificar se essas
competências estão a ser desenvolvidas no empreendedorismo e inovação dos cursos superiores, foi
realizado um inquérito online aos alunos do 3.º ano letivo 2016/2017 de diversas universidades. O resultado
principal da investigação será uma proposta de modelo de desenvolvimento de competências de liderança
para os alunos potenciarem a sua capacidade de liderança como empreendedores.

Palavras-chave: competências; ensino superior; empreendedorismo; liderança; equipes

1. Introdução

O empreendedorismo e os empreendedores tornaram-se cada vez mais importantes em todo o mundo,

considerando o impacto positivo no emprego, na produtividade, na inovação e no crescimento económico,
por parte de analistas, teóricos económicos e investigadores (Global Entrepreneurship Monitor GEM; Ahmad
e Hoffmann 2008).
Tornar-se um empreendedor de sucesso requer um conjunto de competências técnicas (Gonçalves et
al. 2017), mas também a combinação de oportunidades, capacidades e recursos. Porém, o empreendedor
precisa ser um líder para conduzir o negócio e as equipes com eficiência e atingir os objetivos para ter sucesso.
Esta pesquisa trará alguma luz às habilidades mencionadas acima.
Este artigo irá focar-se na lacuna identificada pela investigação que tem sido desenvolvida ao longo dos últimos anos,
centrando-se nas competências e características de gestão do empreendedor, bem como nos contextos, mas não nas
competências de liderança necessárias a serem desenvolvidas/aprendidas nos níveis superiores. cursos de educação (Henry
et al. 2005; Roy e Das 2016).
De acordo com esta ideia, o objetivo principal desta investigação é identificar as competências de liderança que os
empreendedores necessitam desenvolver e fazer recomendações para os cursos superiores de empreendedorismo e
inovação. Primeiramente, este artigo explora brevemente o conceito de competências, seguido da apresentação da
metodologia que serve de base para a identificação de competências na indústria. Em seguida, serão relatados relatórios
de uma amostra de alunos consultados por meio da aplicação de uma pesquisa perguntando sobre sua percepção sobre
o nível de desenvolvimento dessas competências nesses cursos. Isso vai

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destacam a necessidade de tais competências serem consideradas nos cursos de empreendedorismo e inovação
no contexto do ensino superior.

2. Visão Geral da Literatura

2.1. Conceituação de Empreendedorismo

O empreendedorismo pode ser entendido como um sistema individual ou coletivo interno ou externo à
estrutura organizacional, desenvolvendo algo novo desde a concepção de ideias até a criação de um negócio. O
conceito de empreendedorismo aplicado (Miller 1983) propõe que uma empresa empreendedora, que se concentra
na inovação, está aberta ao risco e preocupa-se proativamente com os seus concorrentes. De acordo com
(Drucker 1985), a inovação é uma função específica do empreendedorismo, seja num negócio existente, numa
instituição de serviço público, ou num novo empreendimento, iniciado por um empreendedor que cria novos
recursos de produção de riqueza ou dota os recursos existentes com potencial aumentado . para a criação de
riqueza.
O conceito de empreendedorismo assume diferentes definições relativamente à sua evolução. É definida
como uma inovação sistemática (Drucker 1985), que consiste numa procura intencional e organizada de mudanças,
e é a análise sistemática das oportunidades em que tais mudanças podem oferecer inovação económica e social.
É a mentalidade e o processo para criar e desenvolver a actividade económica, combinando a assunção de riscos,
a criatividade e a inovação com uma gestão sólida dentro de uma organização nova ou existente.

Segundo Reynolds (2005), o empreendedorismo pode ser conceituado como a identificação de oportunidades
e a criação de novos negócios ou organizações. É um motor dominante do crescimento económico e da criação
de emprego: cria novas empresas e empregos, abre novos mercados e estimula novas competências e
capacidades. O empreendedorismo tem crescido enquanto conceito e no nível de importância atribuído ao
desenvolvimento e sustentabilidade da economia.
Empreendedores são indivíduos que assumem riscos significativos em relação ao capital, ao tempo e ao
comprometimento de sua carreira fornecendo valor através de produtos ou serviços que podem ser novos ou
exclusivos, mas o valor de alguma forma deve ser infundido pelo empregador para localizar e obter as
habilidades e recursos (Ronstadt 1984). Deste ponto de vista, o empresário não arrisca apenas o seu dinheiro,
mas também o seu prestígio. A ação empreendedora é concebida como um atributo humano, incluindo a
disposição para enfrentar a incerteza (Kihlstrom e Laffont 1979).
Drucker (1985) descreve o empreendedor como um indivíduo que explora oportunidades que são
criado pelas mudanças no ambiente.
Ser empreendedor e a criação de uma cultura empreendedora vai além do medo do risco (McMullen e
Shepherd 2006) e do estigma do fracasso que influencia decisivamente o contexto do empreendedorismo.

Implementar ideias não é um processo natural, embora seja possível dizer que o perfil do empreendedor é crucial
para definir uma ideia de negócio e aplicá-la com sucesso, mas também é importante notar que existe a possibilidade
de desenvolver características empreendedoras (Zeng e Honig 2016) com a ajuda de instituições educativas que
deverão desempenhar um papel fundamental (Henry et al. 2005; O'Connor 2013; Paço et al. 2016), desde as fases
iniciais de desenvolvimento (Maritz e Brown 2013; Maritz 2017).
A inovação, por exemplo, é uma disciplina que pode ser ensinada desde os primeiros anos de escola até ao
nível universitário (Kuratko 2005; Hindle 2007) porque é uma ferramenta específica utilizada pelos empreendedores
para explorar novas oportunidades de negócio ou diferentes produtos ou serviços. (Arasti et al. 2012).
É importante saber reduzir o risco, buscar novas fontes de inovação, utilizar ferramentas de criatividade e
aprender com o mercado; estas são as competências que todo empreendedor ou potencial empreendedor precisa ter
(Lumpkin e Dess 2001; Wiklund e Shepherd 2005).
Também é significativo mencionar o conceito de orientação empreendedora, que é a prática do
empreendedorismo dentro das organizações. Sua origem está no planejamento estratégico, pois se refere às ações
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tomadas por indivíduos (Miller e Friesen 1978). Nessa perspectiva, a empresa adota essa
situação como prática de gestão empreendedora.
Como referiu Miller (1983) a gestão empreendedora caracteriza uma organização empreendedora capaz de
inovar em produtos e mercados, com algum grau de risco nos negócios, e agir de forma proativa em relação aos seus
concorrentes.
Todos os dias, o mundo assistiu ao nascimento e à morte de empresas, produtos, processos e serviços, e o
objetivo da aprendizagem do empreendedorismo é procurar e explorar sistematicamente novos negócios/novas práticas
que acrescentem valor ao mercado e dinamizem a economia ( Larso e Saphiranti 2016).

Nesse sentido, o empreendedorismo é construído a partir dos diferentes tipos de competências que são
amplamente estudadas na literatura e denominadas soft e hard skills. As soft skills podem ser definidas como as
competências comportamentais necessárias para a aplicação de hard skills e conhecimentos nas organizações (Rainsbury et al. 2002).
James e James (2004) também sugerem que soft skills são um conjunto de habilidades e talentos de um indivíduo.
Outros autores categorizam as soft skills como (1) habilidades interpessoais; (2) competências pessoais e sociais;
e (3) habilidades cognitivas (Muzio et al. 2007).
No que diz respeito às soft skills inerentes à gestão de projetos empreendedores, Davis (1993) sugeriu que
existem competências e práticas de gestores de sucesso. Ele afirmou que “a ênfase do futuro tem que estar nas
habilidades de liderança e nas práticas de gestão interpessoal que garantam o sucesso do projeto”.

2.2. Conceito de habilidades

Na década de 80, o conceito de competências passou a ter importância significativa devido a fatores tecnológicos,
organizacionais e económicos. Considerado como um recurso – de natureza individual e organizacional – que permitiria
vantagens de competitividade e produtividade às empresas (Vasconcelos et al. 2016).

Historicamente, a palavra habilidades tem sido usada para se referir a características individuais. Porém, no
conceito de Prochno (2001), embora as competências sempre se apliquem ao indivíduo, todas elas possuem duas
dimensões, a individual e a coletiva (organizacional).
Desta forma, o conceito de competências assume um âmbito bastante amplo o que o complica e dificulta a sua
compreensão/compreensão e delimitação do conceito.
O conceito foi estudado por vários autores (Mulder 2000, 2001; Kuhn e Weinberger 2005; Heckman et al. 2006;
Heckman e Kautz 2012; Weinberger 2014) e anteriormente por Norris (1991) e Ellström (1997). O desenvolvimento de
competências prevalece como uma questão de investigação no domínio do ensino superior; é o objetivo principal a ser
alcançado pelos alunos (Lackéus 2015; Roy e Das 2016; Zeng e Honig 2016). O desenvolvimento de competências é
percebido como uma ferramenta de gestão estratégica para lidar com o atual ambiente de negócios (Nyhan 1998),
principalmente devido ao mercado que mudou de um mercado de produção em massa para um de customização, onde
a qualidade, o preço e a velocidade de entrega são enfatizados. . Esta mudança trouxe novas circunstâncias em que
muitas organizações lutam para lidar com segmentos de clientes novos e emergentes, com a diversidade cultural num
mercado global, com a volatilidade do mercado, com o aumento das expectativas dos clientes sobre a qualidade dos
produtos e serviços e com o impacto da Internet numa economia global. principal negócio da organização. No mercado
de trabalho, tem havido um crescimento nos empregos de nível superior, como cargos gerenciais e profissionais que
exigem flexibilidade e capacidade de resolução de problemas.
No que diz respeito ao empreendedorismo, a literatura mostra a importância das soft skills relacionadas com a
liderança, valores morais e éticos, comunicação e também a capacidade de adaptação a novos contextos de trabalho
(Bell 2009; Beckton 2009; McIntosh 2008; Eisen et al. 2005; Leroux e Lafleur 2006).
De acordo com Zepke e Leach (2010) e Syakir (2009), as competências empreendedoras podem melhorar
a capacidade dos empreendedores, incentivando-os a assumir riscos, identificar os métodos práticos de negócios
e prepará-los para aproveitar todas as oportunidades disponíveis.
No que diz respeito à literatura, a maior parte das aparentes fraquezas do empreendedor nas competências de
liderança e comunicação e na aplicação de competências interpessoais no currículo de empreendedorismo são
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essencial para o desenvolvimento dos empreendedores e para criar potenciais oportunidades para os futuros
empreendedores.

2.3. Estrutura de Liderança

Ao revisar a literatura, a literatura de gestão geral considera a liderança como um fator de sucesso
nas organizações e que um estilo específico de liderança pode levar a um melhor desempenho. A
liderança é um fenómeno eficaz e amplamente estudado, como sugere (Bass e Stogdill 1990), em que
os autores referem cerca de 7500 estudos sobre este assunto.
É possível reconhecer a existência de três paradigmas teóricos dominantes sobre liderança: O primeiro
centra-se no perfil e nas condições de liderança; o segundo preocupa-se com a indicação de comportamentos de
liderança mais eficazes, e o terceiro, mais agregador, explora as variáveis contingentes que determinam o sucesso
da liderança, quer como antecedentes, quer mesmo como consequentes .

No contexto deste artigo, a presente revisão centra-se em duas teorias principais: os estilos
de liderança transacional e transformacional (Bass 1990) e a liderança empreendedora (Reich 1987).
Kuratko (2007).
Desde o final da década de 1990, tem havido uma ênfase no estudo da complexidade dos contextos
onde os líderes emergem, e os investigadores reconheceram que os líderes transacionais surgem em situações
de baixa complexidade e os líderes transformacionais em situações de alta complexidade.
Liderança transacional refere-se ao líder recompensando seus seguidores pelo cumprimento das metas
de desempenho. Esse tipo de líder concentra-se no papel de supervisão, organização e desempenho do grupo.
Liderança transformacional refere-se ao líder que demonstra carisma, desenvolve visão, respeito e
confiança. Este tipo de líder também considera seus colaboradores, prestando atenção pessoal aos seguidores
e proporciona estímulo intelectual, desafiando os seguidores com novas ideias e abordagens.
Burns (1978), com base em um estudo sobre líderes políticos, propôs que os tipos de líderes deveriam ser
apresentados em um continuum de comportamentos que vão do transacional ao transformacional, argumentando
que a liderança transformacional é revelada quando o líder consegue estimular os seguidores a desenvolverem
certos tipos de liderança. ações, que são feitas além de seus interesses e motivações, focadas apenas nos
melhores interesses daqueles a quem servem – o grupo e a organização. O modelo estima que este tipo de
liderança desenvolve e estimula comportamentos superiores, até mesmo na dimensão ética, por parte do líder ou
dos seguidores. Essa linha de pensamento foi retomada por Bass (1985) que questiona após observar que a
diferença seria apenas conceitual, pois alguns líderes apresentavam uma mistura dos dois papéis, mesmo que
haja uma distinção clara entre liderança transacional e transformacional.
Contudo, nos mercados dinâmicos contemporâneos, surgiu uma nova definição de liderança –
liderança empreendedora (Dess et al. 2003; Fernald et al. 2005; Ireland et al. 2002, 2003; Kuratko 2007;
Gupta et al. 2004) . Um líder empreendedor é um líder transformacional que lida com um mercado muito
dinâmico que oferece oportunidades e desafios e é caracterizado por habilidades como clareza,
comunicação, consistência, cuidado, criação de oportunidades, autoconfiança, necessidade de poder e
seu uso, e visão (Solomon et. al. 2002; Tarabishy et al. 2005).
A liderança empreendedora partilha muitas qualidades com a liderança transformacional, enfatizando o
desenvolvimento de uma visão partilhada, promovendo o empoderamento e a autonomia dos seguidores, a
tolerância à ambiguidade e o achatamento da organização para permitir que a liderança permeie a organização a
todos os níveis. No entanto, enquanto a liderança transformacional se concentra na vantagem competitiva, a
liderança empreendedora se concentra na inovação e na criação de valor.
Nesta pesquisa e sob este referencial teórico, identificou-se que as competências de liderança necessárias
aos empreendedores durante os grupos focais e para avaliar se essas competências estão sendo desenvolvidas
em cursos superiores, o objetivo principal é propor um modelo de desenvolvimento de competências para
preparar os alunos para criar um espírito empreendedor.
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3. Questões de pesquisa

Para identificar as competências de liderança e o nível dessas competências desenvolvidas pelas universidades,
várias questões de investigação emergiram da revisão da literatura e do grupo focal como guia para toda a investigação.
Nesse contexto, as seguintes questões de pesquisa nortearam o presente estudo:
RQ 1: Que competências de liderança são exigidas pelos estudantes para que sejam eficazes em empreendimentos
empreendedores após a formatura?
QP 2: As competências identificadas pelos empreendedores são suficientemente aprendidas nas Universidades em Portugal?
QP 3: A experiência profissional, o género ou a idade do aluno contribuem para um nível de aquisição de competências
de liderança?

4. Metodologia

Neste estudo, a metodologia de pesquisa foi um método misto em duas fontes de coleta de dados: (1) um grupo focal
conceitual e (2) pesquisa online.
A principal técnica utilizada foi o focus group sobre as competências de liderança necessárias ao empreendedor , identificado
por 15 empreendedores portugueses que participaram nesta investigação. O grupo reuniu-se apenas uma vez e a maioria eram
empresários do sexo masculino com experiências muito diferentes; alguns dos participantes já tinham outros negócios e, para
outros, esta foi a primeira experiência como empreendedor. A discussão em grupo focal empregou uma abordagem qualitativa, que
foi mais adequada para promover uma discussão em grupo entre os participantes, obter uma compreensão aprofundada do seu
ponto de vista e obter dados de um grupo de empreendedores propositadamente selecionado. Contudo, a discussão do grupo focal
requer uma equipa constituída por um facilitador qualificado (Burrows e Kendall 1997; Krueger e Casey 2000). O facilitador é
fundamental para o debate não só por gerir as relações existentes , mas também por criar um ambiente descontraído e confortável
para a discussão. Neste caso, o facilitador tinha uma sólida experiência no tema e até mesmo na facilitação de grupos focais e,
neste contexto, esta técnica de recolha de dados foi utilizada de forma mais adequada.

A segunda técnica utilizada para recolha de dados foi um inquérito online aplicado a 250 alunos do 3.º ano do ano
letivo 2016/2017, de diversas universidades em Portugal, e obteve 117 questionários válidos equivalentes a uma taxa de
resposta de 46,8%. As análises estatísticas das conclusões do Coeficiente Alfa de Cronbach , dos Testes Qui-Quadrado e
dos Testes Mann-Whitney apontam para percepções geralmente positivas do desenvolvimento dos alunos.

No total, o questionário consistia em 30 perguntas abrangendo as seguintes áreas:

• Informações básicas do aluno (Perguntas 1 a 4);

• Lista de desenvolvimento de competências nos cursos superiores (Questões 5 a 30).

4.1. Análise de conteúdo do grupo focal

Para fazer a análise conceitual dos dados coletados nos grupos focais, foram seguidas diversas etapas
para codificação do texto: (a) definição do nível de análise: foi considerado um conjunto de palavras
relacionadas; (b) definição do número de conceitos a codificar: foi pré-definido num conjunto de conceitos e
categorias; (c) codificar a existência dos conceitos e a frequência: codificação para existência, os conceitos
foram contados pelo número de vezes que apareceram no texto, isso foi indicativo da importância dos
conceitos; (d) critérios de distinção entre os conceitos: decisão sobre o nível de generalização; (e) Codificação
dos textos: o texto foi codificado utilizando um software de análise de conteúdo assistido por computador; (f)
análise dos resultados: identificação dos conceitos mais importantes para a pesquisa, nomeadamente, as
competências identificadas pelos empreendedores durante os grupos focais.
Para responder à questão de investigação (RQ 1) Que competências de liderança são exigidas pelos estudantes para que
sejam eficazes em empreendimentos empreendedores após a formatura? Foi aplicada análise de conteúdo às transcrições dos
grupos focais sobre competências de liderança. Esta metodologia foi utilizada para analisar a presença de competências associadas
às seguintes dimensões: “gestão”, “liderança” e “empreendedorismo”.
A lista de competências emergidas está organizada na seguinte estrutura:
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Habilidades de Empreendedorismo:

• Capacidade de ser inovador e criativo; • Capacidade

de diversificação da área de negócio; • Capacidade de
identificar e explorar novas oportunidades de negócio; • Habilidades de gerenciamento
de projetos para vincular os objetivos do projeto ao contexto de negócios; • Capacidade e disposição
para assumir riscos; • Capacidade de organizar os recursos
necessários para responder à oportunidade; • Capacidade de criar e desenvolver redes nacionais e
internacionais.

Habilidades de liderança:

• Habilidades relacionadas ao desenvolvimento de desempenho do

• colaborador; Habilidades associadas ao desenvolvimento de novas oportunidades para os colaboradores através de

técnicas como coaching e mentoring.

• Competências associadas a técnicas de motivação para potenciar o desempenho do colaborador;

• Habilidades relacionadas ao método para melhorar a satisfação dos

funcionários; • Habilidades de comunicação para fortalecer o comprometimento dos
colaboradores; • Competências associadas à gestão das expectativas dos colaboradores sobre o seu desenvolvimento em
a organização;
• Habilidades relacionadas ao controle das diferenças culturais entre os funcionários.

Habilidades gerenciais:

• Competências associadas a novas formas de organização do trabalho, no que diz respeito aos métodos de trabalho em equipa,
flexibilidade para adaptação às mudanças nos processos de trabalho (em resposta a um elevado ritmo de inovação);

• Competências associadas a novos conhecimentos de tecnologias; •

Capacidade de iniciativa, decisão e assunção de responsabilidades mais significativas;

• Competências relacionadas com a análise de informação relacionada com a produtividade, no que diz respeito à otimização
de custos da mão-de-obra;
• Capacidade de adaptação às mudanças organizacionais; •
Capacidade de gerenciar negócios e alianças estratégicas; • A
capacidade de desenvolver conhecimentos sociais e relacionais que permitam a coordenação de equipas de trabalho, aproveitando
todas as potencialidades.

4.2. Análise de pesquisa

Em relação à pesquisa, havia 21 itens que representavam habilidades de empreendedorismo, habilidades de liderança,
e competências de gestão, que emergiram da análise de conteúdo dos grupos focais.
As dimensões do questionário são as seguintes: A primeira
dimensão do inquérito integra as competências de inovação necessárias aos empreendedores: Capacidade de inovação e
criatividade, capacidade de diversificação da área de negócio, capacidade de identificar e explorar novas oportunidades de
negócio, competências de gestão de projetos para vincular objetivos do projeto no contexto empresarial, capacidade e vontade
de assumir riscos, capacidade de organizar os recursos necessários para responder à oportunidade, capacidade de criar e
desenvolver redes nacionais e internacionais.
A segunda dimensão do questionário integra as competências de liderança: desempenho dos colaboradores, oportunidades
de desenvolvimento, motivação dos colaboradores, satisfação dos colaboradores, comunicação, gestão de expectativas,
incorporação de diferenças culturais.
Por fim, a terceira dimensão integra as competências de gestão sobre novas formas e modelos de organização do trabalho,
novas tecnologias, mudança organizacional, iniciativa, tomada de decisão e responsabilidade, capacidade de gestão de negócios
e alianças estratégicas, análise de informação, conhecimento social e relacional .
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Os entrevistados foram solicitados a avaliar as habilidades em uma escala Likert de 5 pontos, variando de 1 = não
desenvolvimento; 2 = desenvolvimento fraco; 3 = desenvolvimento moderado; 4 = desenvolvimento considerável; 5 =
forte desenvolvimento.

5. Resultados e Discussão

Os entrevistados eram principalmente homens (n = 64) e menos mulheres (n = 53), consulte a Tabela 1.

Tabela 1. Informações básicas sobre os alunos que participaram do estudo – Gênero.

n %

Macho 64 54,7
Fêmea 53 45,2
Total 117 100,0

A maioria dos entrevistados estava empregada (n = 97) e apenas uma pequena parte dos entrevistados estava
desempregados (n = 20), ver Tabela 2.

Tabela 2. Informações básicas sobre os alunos que participaram do estudo – Funcionário

ou Desempregado.

n %

Funcionário 97 82,9
Desempregado 20 17.1
Total 117 100,0

Os tipos de organizações respondentes foram principalmente educação (n = 18), setor público (n = 18),
saúde e serviço social (n = 13), serviços comerciais (n = 12), manufatura não alimentar (n = 16),
Transporte, comunicação (n = 11), Serviços financeiros (n = 14) e outros (n = 15), consulte
Tabela 3.

Tabela 3. Informações básicas dos alunos que participaram do estudo – Tipo de organização.

Tipo de Organização (n = 117) n = 117

n %

Educação 18 15.4
Setor público 18 15.4
Serviços comerciais 12 10.3
Saúde e serviço social 13 11.1
Fabricação não alimentar 16 13.7
Transporte, comunicação 11 9.4
Serviços financeiros 14 12,0
Outro 15 12,8
Total 117 100,0

Os entrevistados caracterizaram seus cargos como: Alta gerência (n = 12), Média gerência (n = 18),
nível executivo (n = 20), especialista técnico (n = 21) e pessoal de apoio (n = 13), consulte a Tabela 4.
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Tabela 4. Informações básicas sobre os alunos que participaram do estudo – Trabalho.

Caracterização do trabalho dos entrevistados (n = 117) n %

Alta Administração 12 10.3

Gestão intermediária/gerente de linha 18 15.4
Nível executivo 30 25,6
Especialista técnico/engenheiro/controle de qualidade 21 17,9
Equipe/realiza o processo de trabalho primário 12 10.3
Equipe de suporte 13 11.1
Outro 11 9.4
Total 117 100,0

QP 2: As competências identificadas pelos empreendedores são suficientemente aprendidas nas Universidades em Portugal?
De acordo com o desenvolvimento de competências percebido, as pontuações médias resultantes variaram para
competências de empreendedorismo entre 2,5 e 3,2, para competências de liderança entre 2,9 e 3,27, e competências de gestão
competências entre 2,3 e 3,4, conforme descrito na Tabela 5. Portanto, todas as competências identificadas no grupo focal
teve um desenvolvimento moderado nos cursos superiores.

Tabela 5. Desenvolvimento percebido de competências pelos alunos (1 = nenhum desenvolvimento; 2 = fraco desenvolvimento;
3 = desenvolvimento moderado; 4 = desenvolvimento considerável; 5 = forte desenvolvimento)—(Cronbach
alfa (número de itens) Média (1–5) (DP)).

Classificação Habilidades Média Alfa de Cronbach SD

Habilidades de Empreendedorismo 0,71 (n = 7)

Capacidade de inovar e ser criativo 3,10 1.23

12 Capacidade de diversificar a área de negócio 3,10 1.22

3 Capacidade de identificar e explorar novos 3.10 1.18

oportunidades de negócio
4 Habilidades de gerenciamento de projetos para vincular os objetivos do projeto com
2,50 1.23
Contexto empresarial
5 Capacidade e vontade de assumir riscos capacidade 3.20 1.18

6 para organizar os recursos necessários para 3.20 1.16

responder à oportunidade
7 Capacidade para criar e desenvolver 3.20 1.16
redes internacionais

Habilidades de liderança 0,78 (n = 10)

1 Desempenho dos funcionários 3,27 1.19

2 Oportunidades de desenvolvimento 3,22 1,25
3 Motivação dos funcionários 3,15 1.23
4 Satisfação do funcionário 3,12 1,26
5 Comunicação 3,12 1,25
6 Gerenciando expectativas 3,07 1,25
7 Integrando diferenças culturais 3,07 1.21

Habilidades gerenciais 0,80 (n = 7)

1 Novas formas e modelos de organização do trabalho 3.10 1.22

2 Novas tecnologias 3,40 1,24
3 A iniciativa, decisão e responsabilidade 3,25 1,25
4 Análise de informações 2,30 1,20
5 Mudança organizacional 3,20 1,26
6 Capacidade de gerenciar negócios e alianças estratégicas 3,19 1.23
7 Conhecimento social e relacional 3,19 1.22

A partir da análise das percepções dos alunos quanto ao desenvolvimento de competências, é possível
afirmam que as competências identificadas primeiro pelos empreendedores têm um desenvolvimento moderado ou baixo no
atuais cursos superiores de inovação e empreendedorismo, como podemos ver na Figura 1. Notavelmente,
o empreendedorismo e as competências de gestão tiveram pontuações muito baixas, enquanto as competências de liderança
estavam entre as pontuações de nível mais alto.
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Almirante Sci. 2018, 8, x PARA REVISÃO POR PARES 9 de 15

Figura 1. Desenvolvimento de Competências Percebidas para Liderança de Equipes – Alunos. Legenda: ES: Empreendedorismo
Figura 1. Desenvolvimento de Competências Percebidas para Liderança de Equipes – Alunos. Legenda: ES: Competências
Empreendedoras; MS: Competências de Gestão; LS: Habilidades de Liderança.
Habilidades; MS: Competências de Gestão; LS: Habilidades de Liderança.

QP
QP 3: 3: A experiência
A experiência profissional,
profissional, o génerosexo ou idade
ou a idade do aluno
do aluno contribuem
contribuem parade
para um nível um nível de
aquisição deliderança
competências
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gerenciamento para atingir pontuações de 0,78 e 0,80, respectivamente. pontuações de 0,78 e 0,80, respectivamente.

AA
6): questão dede
questão investigação foifoi
investigação então traduzida
então nana
traduzida seguinte hipótese
seguinte (Tabela
hipótese (Tabela 6):

Tabela6.
Tabela 6. Hipótese.
Hipótese.

H0: Não existe relação entre o desenvolvimento percebido de competências empreendedoras e H0: Não existe relação entre o
desenvolvimento percebido de competências empreendedoras e o género.
Ha:gênero.
Existe uma relação entre o desenvolvimento percebido de competências empreendedoras e o género.
Ha: Existe uma relação entre o desenvolvimento percebido de competências empreendedoras e H0: Não há relação entre o
Gênero desenvolvimento percebido de competências de gestão e o género.
gênero.
Ha: Existe uma relação entre o desenvolvimento percebido de competências de gestão e o género.
Gênero H0: Não existe relação entre o desenvolvimento percebido de competências de gestão e H0: Não existe relação entre o
desenvolvimento percebido de competências de liderança e o género.
gênero.
Ha: Existe uma relação entre o desenvolvimento percebido de habilidades de liderança e o gênero.
Ha: Existe uma relação entre o desenvolvimento percebido de competências de gestão e o género.
H0: Não há relação entre o desenvolvimento percebido de competências empreendedoras e o trabalho.
H0: Não há relação entre o desenvolvimento percebido de competências de liderança e o género.
Ha: Existe uma relação entre o desenvolvimento percebido de competências empreendedoras e o trabalho.
Ha: Existe uma relação entre o desenvolvimento percebido de habilidades de liderança e o gênero.
Trabalho H0: Não há relação entre o desenvolvimento percebido de habilidades gerenciais e o trabalho.
H0: Não existe relação entre o desenvolvimento percebido de competências empreendedoras e Ha: Existe uma relação entre o
desenvolvimento percebido de competências gerenciais e o trabalho.
o emprego.
H0: Não
Ha: Existe uma há relação
relação entre
entre oo desenvolvimento
desenvolvimento percebido
percebido de
de habilidades
habilidades de
de empreendedorismo
liderança e o trabalho.
e o Ha: Existe uma relação entre
o desenvolvimento
trabalho.
percebido de habilidades de liderança e o trabalho.

Trabalho H0: Não há relação entre o desenvolvimento percebido de habilidades gerenciais e o

trabalho.

Ha: Existe uma relação entre o desenvolvimento percebido de habilidades de gestão e o trabalho.
H0: Não há relação entre o desenvolvimento percebido de habilidades de liderança e o trabalho.
Ha: Existe uma relação entre o desenvolvimento percebido de habilidades de liderança e o trabalho.
H0: Não há relação entre o desenvolvimento percebido de competências empreendedoras e
Emprego a situação do emprego.
Situação Ha: Existe uma relação entre o desenvolvimento percebido de competências empreendedoras e a
situação de emprego.
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Tabela 6. Cont.

H0: Não existe relação entre o desenvolvimento percebido de competências empreendedoras e a situação
de emprego.
Ha: Existe uma relação entre o desenvolvimento percebido de competências empreendedoras e a situação
de emprego.

H0: Não existe relação entre o desenvolvimento percebido de competências de gestão e a situação de
Emprego emprego.
Situação
Ha: Existe uma relação entre o desenvolvimento percebido de competências de gestão e a situação
de emprego.

H0: Não existe relação entre o desenvolvimento percebido de competências de liderança e a

situação laboral.
Ha: Existe uma relação entre o desenvolvimento percebido de habilidades de liderança e a
situação de emprego.

H0: Não há relação entre o desenvolvimento percebido de competências empreendedoras e o tipo

de organização.
Ha: Existe uma relação entre o desenvolvimento percebido de competências empreendedoras e o tipo
de organização.

H0: Não há relação entre o desenvolvimento percebido de competências gerenciais e o tipo de organização.
Tipo de
organização
Ha: Existe uma relação entre o desenvolvimento percebido de habilidades de gestão e o tipo de organização.

H0: Não há relação entre o desenvolvimento percebido de habilidades de liderança e o tipo de organização.

Ha: Existe uma relação entre o desenvolvimento percebido de habilidades de liderança e o tipo de
organização.

As diferenças entre vários factores de interesse e estas três novas variáveis-chave foram avaliadas através
do teste U de Mann-Whitney (género, situação profissional, emprego e tipo de organização).
Os resultados mostraram relações significativas entre o desenvolvimento de competências empreendedoras
percebidas e o emprego (X2 = 180,81; gl. = 47; valor p = 0,00); desenvolvimento percebido de habilidades de
liderança (X2 = 175,33; gl. = 51; valor p = 0,00); e percepção de desenvolvimento de habilidades gerenciais (X2 =
170,25; gl. = 40; p-valor = 0,00), significando que Ha foi comprovado.
No entanto, não houve diferenças significativas entre as três variáveis de habilidades e o tipo de
variáveis de organização, género e empregados/desempregados, o que significa que Ha foi rejeitado.

6. Proposta de Modelo de Desenvolvimento de Competências Empreendedoras para Liderança de Equipes

A motivação para esta investigação tem as suas raízes na falta de uma abordagem de desenvolvimento
sistemático nas universidades e no desenvolvimento de competências interpessoais para empreendedores,
nomeadamente competências de liderança. Neste contexto, podem sem dúvida ser identificadas duas abordagens
ao desenvolvimento de competências: a abordagem do desenvolvimento organizacional, que emergiu dos grupos
focais dirigidos aos empresários; e a abordagem de desenvolvimento das universidades, que emergiu do inquérito
online aos estudantes – ambas as abordagens podem ser complementares, criando uma ligação mais sustentável
às necessidades dos empreendedores e à redefinição dos currículos do ensino superior para responder ao mercado precisa.
Esta pesquisa identificou três tipos de competências através da coleta de dados com os
empreendedores – gestão, liderança e empreendedorismo. Além disso, a análise das percepções dos
alunos dos cursos superiores sobre o nível de desenvolvimento dessas competências mostrou que é
crucial que as universidades façam algumas alterações nos currículos das suas aulas porque os actuais
programas dos cursos apresentam algumas competências em falta ou subdesenvolvidas, conforme observado na Figura 2.
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Almirante Sci. Sci.

Almirante 2018, 8, x 8,
2018, PARA REVISÃO
x PARA PORPOR
REVISÃO PARES
PARES 11 de
1115
de 15

Figura
Figura2.2.Proposta
Figura 2.
Propostade
deModelo
Proposta de para
Modelo
Modelo Desenvolvimento
para
para de
deCompetências
Desenvolvimento
Desenvolvimento de Empreendedoras.
Competências
Competências Empreendedoras.
Empreendedoras.

Com
Combase
basenana
pesquisa,
pesquisa,nanaexpertise dos
expertise empreendedores
dos empreendedores e na experiência
e na dodo
experiência pesquisador
pesquisador como
como
Com base na pesquisa, na expertise dos empreendedores e na experiência do pesquisador
empreendedor
professor, foieproposto
professorum , foi proposto
modelo um modelonarepresentado
representado Figura 2 comnao Figura 2 come oprofessor,
empresário empresário
foi eproposto
um modelo representado na Figura 2 com as recomendações para o desenvolvimento de competências,
aumentando o nível de
desenvolvimento de competências,
desenvolvimento em todas as
aumentando recomendações
o nível de competências
de desenvolvimento em todaspara o
as recomendações
de ascompetências para o desenvolvimento de competências, aumentando o nível de desenvolvimento em
todas
listadas. listado. habilidades listadas.
A seguir,
do Next,a Figura
a Figura3 mostra
3 mostra uma
uma comparação
comparação entre a percepção
entre a percepçãododo
aluno
alunosobre
sobreo desenvolvimento
o desenvolvimento
do Next, a Figura 3 mostra uma comparação entre a percepção do aluno sobre o desenvolvimento
deehabilidades
competênciaseoe proposta de modelo
a proposta parapara
de modelo as futuras reformulações
as futuras dos dos
reformulações cursos de empreendedorismo
cursos de empreendedorismo
e de competências e a proposta de modelo para as futuras reformulações dos cursos de inovação em
empreendedorismo. inovação. e inovação.

Figura 3. Comparação entre Percepções dos Alunos e Proposta de Modelo para Desenvolvimento de Competências Empreendedoras.

Figura 3. Comparação
Figura entre
3. Comparação Percepções
entre dos dos
Percepções Estudantes e Proposta
Estudantes de Modelo
e Proposta parapara
de Modelo Desenvolvimento de Competências
Desenvolvimento Empreendedoras.
de Competências Empreendedoras.

Desenvolvimento.
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A maior parte dessas habilidades são difíceis de serem ensinadas devido à sua natureza behaviorista e associação
ao estilo de liderança transformacional (Bass 1990) e para facilitar o processo de aprendizagem podem ser usadas como
metodologias ativas de aprendizagem (Friend e Militello 2014) como aprendizagem baseada em projetos e aprendizagem
baseada em problemas. Isto pode justificar porque os estudantes identificaram um desenvolvimento moderado destas
competências nos cursos superiores de empreendedorismo e inovação.

7. Conclusões

As competências de liderança que poderiam ser desenvolvidas para potenciar a capacidade empreendedora dos alunos
na liderança das suas equipas foram identificadas pelos empreendedores e categorizadas em 3 categorias principais: ES –
Competências de Empreendedorismo, MS – Competências de Gestão e LS – Competências de Liderança.
Emergindo dos resultados do questionário, é possível concluir que todas essas competências necessitam de um maior
nível de desenvolvimento em inovação e empreendedorismo nos cursos de ensino superior, e que existem relações significativas
entre o desenvolvimento percebido das competências de liderança do empreendedor e o trabalho do aluno, mas não foram
encontradas diferenças significativas entre as três dimensões de competências – gestão, liderança e empreendedorismo – e o
tipo de organização, género e variáveis empregadas/desempregadas.

Mais especificamente, para o desenvolvimento de competências, foi proposto um modelo que emergiu do grupo
focal e do inquérito, ambos enquadrados pela revisão da literatura com especial enfoque em MS – Capacidade para gerir
negócios e alianças estratégicas, MS – Iniciativa, Decisão e Responsabilidade . , LS— Oportunidades de desenvolvimento,
ES—Competências de gestão de projetos para vincular os objetivos do projeto ao contexto de negócio, ES—Capacidade
de identificar e explorar novas oportunidades de negócio, ES—Capacidade de diversificar a área de negócio.
O modelo leva a repensar o modelo pedagógico dos cursos de ensino superior, pela natureza das competências
identificadas com recomendação de utilização como recursos e metodologias de aprendizagem de casos reais, aprendizagem
baseada em projetos e aprendizagem baseada em problemas .
Algumas recomendações sobre o modelo pedagógico que deve ser mudado nas Universidades incluem um foco em
assuntos e situações da vida real para que os alunos conheçam o propósito do estudo e dos projetos, e os alunos como centro
do processo de aprendizagem devem:
-
Experiência no desenvolvimento de um projeto de empreendedorismo ou de uma atividade empresarial de forma
organizada e com apoio académico.
-
Fortalecer sua capacidade de liderança e trabalho em equipe.
-
Aprenda como identificar oportunidades de negócios.
-
Definir estratégias: gestão de recursos humanos, produção, compras, financiamento, marketing, organização e
implementação.
-
Estabelecer e avaliar mecanismos de gestão e controle.
-
Definir planos de risco e medir e calcular os impactos dos riscos.
-
Desenvolver competências em negociação e gestão de conflitos.

Estas recomendações surgiram da proposta do modelo e ajudarão as universidades e os empresários a estarem mais
integrados e a repensarem as suas estratégias de acordo com o desenvolvimento de competências na resposta aos desafios do
mercado.

8. Limitações e pesquisas futuras

Algumas limitações devem ser mencionadas em relação a este estudo. Primeiro, houve apenas uma pequena amostra
selecionada para este estudo. Estudos futuros poderão olhar para uma amostra maior e mais diversificada para que os resultados
possam ser generalizados e extrapolados para outros contextos.
Uma segunda limitação é que apenas recolhemos as competências exigidas pelos empreendedores através da análise de
conteúdo do grupo focal. Não foi possível realizar entrevistas adicionais para validar totalmente a lista de competências
necessárias aos empreendedores.
Mais estudos empíricos são necessários para verificar o impacto e a dimensão das lacunas identificadas e pesquisas
futuras devem ser realizadas para identificar e analisar o processo de desenvolvimento de competências utilizado pelos
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as empresas dos empreendedores e criar um modelo prático para desenvolver esses processos no ensino superior,
transformando assim os cursos mais adequados às exigências do mercado. Uma via paralela de investigação futura poderia
ser a criação de uma tipologia de competências que pudesse ajudar a construir um quadro de conteúdos pedagógicos para o
desenvolvimento de tais competências.

Financiamento: Este artigo é financiado por Fundos Nacionais disponibilizados pela FCT – Fundação para a Ciência e a Tecnologia através
do projeto UID/SOC/04020/2013 Conflitos de

Interesses: O autor declara não ter quaisquer conflitos de interesses.

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