UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA

CAMPUS GOINIA

APOSTILA DE GESTO E EMPREENDEDORISMO

Profa. Letcia Batista Magalhes Alves

professoraleticiabma@hotmail.com

Fevereiro de 2013
PLANO DE ENSINO
CURSO: Engenharia de Controle e Automao (Mecatrnica)
SRIE: 9 semestre
DISCIPLINA: Gesto e Empreendedorismo
CARGA HORRIA SEMANAL: 2 horas
CARGA HORRIA SEMESTRAL: 44 horas

I - EMENTA

Empreendedorismo. Comportamentos e atitudes empreendedoras. Planos de

Negcios. Empreendedorismo Corporativo.

II OBJETIVOS GERAIS

Permitir que os estudantes de quaisquer reas de conhecimento possam

adquirir conhecimentos sobre os fundamentos da gesto e do
empreendedorismo.

III - OBJETIVOS ESPECFICOS

Estimular a busca por autoconhecimento e percepo de si mesmo, atravs

de questionamentos colhidos da experincia concreta individual e coletiva.
Conhecimento dos principais comportamentos e atitudes normalmente
observados em Empreendedores de sucesso.
Conhecimento do processo de criao de um novo empreendimento e do
desenvolvimento do Plano de Negcio como apoio.
Conhecimento dos comportamentos e atitudes frequentemente encontrados
em empreendedores corporativos.
Conhecimento introdutrio ao estudo da Liderana Empreendedora.
Conscientizao da importncia de praticar na vida os contedos adquiridos
no curso, para que as competncias mencionadas nos objetivos gerais deste
plano sejam plenamente desenvolvidas.
Estimular o desenvolvimento de comportamentos e atitudes empreendedoras
nos alunos.

IV CONTEDO PROGRAMTICO
 EMPREENDEDORISMO;
Definies e histrico de empreendedorismo;
Discusso em classe Empreendedorismo pode ser aprendido ?
Estudo das mais freqentes e consagradas1 competncias e comportamentos
dos empreendedores de sucesso:
Perseverana;
Iniciativa;
Criatividade;
Protagonismo;
Energia;
Rebeldia a padres impostos;
Capacidade de diferenciar-se;
Comprometimento;
Capacidade incomum de trabalho;
Liderana;
Orientao para o futuro;
Imaginao;
Proatividade;
Tolerncia a riscos moderados;
Alta tolerncia a ambigidades e incertezas.
Planos de Negcios:
O que e para que serve;
Estrutura do Plano de Negcios;
Pesquisa de Mercado;
Planejamento de Marketing;
Planejamento Financeiro;
Plano de Gesto empresarial;
Desenvolvimento de um Plano de Negcios.
Empreendedorismo Corporativo:
Definio e conceitos;
Diferenas e semelhanas entre Empreendedorismo corporativo e de start-up;
Aplicao empresarial.

1
Conforme Dolabela, Fernando, Pedagogia Empreendedora, Ed. Cultura, 2003, 1 ed., pg. 58
V ESTRATGIAS DE TRABALHO

essencial para que os objetivos deste plano sejam alcanados:

Estudos dinmicos (no lineares) do contedo, aproveitando as oportunidades de

aprendizado destacadas pelos alunos;

Aulas expositivas dialogadas e abertas, propensas ao desenvolvimento da

criticidade dos alunos;

Anlise de casos que exprimam o contedo estudado, na prtica;

Seminrios e debates em classe;

Observaes de comportamentos dos alunos, do professor, de pessoas com as

quais trabalham, de familiares, etc., associando-os com os comportamentos
empreendedores;

Dinmicas de grupo que estimulem reflexes sobre as competncias;

Jogos cooperativos, principalmente para o desenvolvimento da conscincia tica e

social;

Vdeos, filmes, artigos e textos que estimulem a reflexo sobre si mesmo, seus
objetivos e sua vida atual.

Todos os professores desta disciplina devero entrar em contato com o Lder

(marcio@marciorangel.com.br) para que recebam instrues freqentes, conversem
com outros professores e tirem suas dvidas.

VI AVALIAO

Todas as avaliaes devero ser consideradas como mais uma oportunidade de

aprendizado para os alunos, estimulando-os sempre reflexo e criticidade.
Algumas das avaliaes propostas (sem prejuzo das avaliaes definidas pela
Instituio):
Avaliao contnua dos alunos atravs de trabalhos em grupos, participao em
aula, seminrios, debates e anlises de casos, fornecendo-lhes os feedbacks
necessrios ao seu aprimoramento pessoal;

Provas bimestrais escritas, aplicadas preferencialmente em duplas, com questes

dissertativas, instigantes e reflexivas, focando, principalmente, o Livro texto (O
Segredo de Lusa) e prticas empresariais.

Estmulo ao desenvolvimento de uma Feira de Empreendedorismo, a ocorrer no final

do semestre (anexo I), na prpria universidade, que dever ser avaliada por todos os
professores e alunos do curso.

VII BIBLIOGRAFIA

Bibliografia Bsica

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. Rio de

Janeiro: Saraiva, 2004.

DOLABELA, F. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura, 2000.

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo Corporativo. So Paulo: Campus, 2003.

Bibliografia Complementar

ANGELO, E. B. Empreendedor corporativo. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

CHIAVENATO, I. Administrao nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

COVEY, S. R. O 8 hbito: da eficcia grandeza. So Paulo: Campus, 2005.

DEGEN, R.J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo:

McGraw-Hill, 1989.

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo. So Paulo: Campus, 2001.

EMPREENDEDORISMO: CONCEITOS E DEFINIES

A nica coisa pior do que comear alguma coisa e falhar

no comear coisa alguma(Seth Godin).

Conceitos
O empreendedorismo uma palavra francesa entrepreneur usada, no
sculo XII, para designar as pessoas que assumiam o risco de criar um novo
empreendimento. No final do sculo XVIII, passou a indicar a pessoa que alm de
criar, conduzia seus projetos e empreendimentos, comprando matrias - primas
(geralmente um produto agrcola) para vender a terceiros, como uma oportunidade
de negcios e assumindo riscos de conseguir um lucro esperado.

Empreender com sucesso significa ser capaz de desenvolver um

potencial de aprendizado e criatividade, junto com a capacidade de alcanar uma
velocidade maior do que o ritmo das mudanas do mercado. ainda mais, uma
capacidade voltada para a inovao, investimento, expanso de novos mercados,
utilizando-se de tcnicas, produtos e servios promissores e diferenciais no
mercado, desde que sejam aproveitadas as oportunidades e que apresentem as
caractersticas de inovar, planejar, arriscar, empenhar, ser perseverante, acreditar na
ideia e transform-la em realidade. Este ato se aplica em qualquer rea, seja um
novo negcio, um novo processo, um novo produto ou um novo mtodo utilizado.

Embora empreendedorismo seja um tema amplamente discutido nos dias

atuais, seu contedo, varia muito de um lugar para outro, de pas para pas, de autor
para autor. Isso porque, embora tenha como origem pesquisas em economia, o
empreendedorismo recebeu fortes contribuies da psicologia e da sociologia, o que
provocou diferentes definies para o termo e, como consequncia, variaes em
seu contedo.
Para Drucker (1974) empreendedorismo : prtica; viso de mercado;
evoluo, e diz ainda:
O trabalho especfico do empreendedorismo numa empresa de
negcios fazer os negcios de hoje serem capazes de fazer o futuro,
transformando-se em um negcio diferente [...] Empreendedorismo
no nem cincia, nem arte. uma prtica.

Ser empreendedor significa, acima de tudo, ter a capacidade de realizar

coisas novas, pr em prtica ideias prprias.
Empiricamente, empreendedorismo costuma ser definido como o
processo pelo qual indivduos iniciam e desenvolvem novos negcios. Considerado
dessa forma, como sendo um complexo fenmeno que envolve o empreendedor, a
empresa e o ambiente no qual o processo ocorre.
Segundo a definio de Dolabela (1999), desenvolvida dentro de um
amplo contexto econmico, empreendedorismo envolve qualquer forma de
inovao que tenha uma relao com a prosperidade da empresa. Em outras
palavras, um empreendedor tanto pode ser uma pessoa que inicie sua prpria
empresa, como algum comprometido com a inovao de empresas j constitudas.
O ponto principal dessa definio que o empreendedorismo (nos casos de
empresas novas ou das j h algum tempo estabelecidas), torna-se fator primordial,
fazendo com que os negcios sobrevivam e prosperem num ambiente econmico e
de mudanas (culturais, sociais, geogrficas). Esse autor concebe tambm o
empreendedorismo como sendo um processo contnuo, ou seja, as novas
oportunidades so percebidas pelos indivduos com viso empreendedora e as
exploram assim como conseguem transformar os problemas em grandes e
destacveis oportunidades.
Sabe-se que o empreendedorismo um fenmeno cultural, e segundo
Dolabela (1999),
[...] fruto dos hbitos, prticas e valores das pessoas. Existem
famlias mais empreendedoras do que outras, assim como cidades,
regies, pases. Na verdade aprende-se a ser empreendedor pela
convivncia com outros empreendedores [...] o empreendedor aprende
em um clima de emoo e capaz de assimilar e experincia de
terceiros.
Anlise Histrica do Surgimento do Empreendedorismo

A palavra Empreendedor tem origem francesa e quer dizer aquele que

assume riscos e comea algo novo. Uma anlise histrica do desenvolvimento do
empreendedorismo proposta por Hisrish (1986):

Primeiro uso do termo

O primeiro exemplo de definio de empreendedorismo pode ser
creditado a Marco Plo, que tentou estabelecer uma rota comercial com o oriente.
Neste caso o empreendedor corria os riscos fsicos e emocionais, enquanto o
capitalista assumia os riscos de forma passiva.

Idade Mdia
O termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava
grandes projetos de produo. No assumia riscos e gerenciava projetos com
recursos disponibilizados geralmente pelo governo.

Sculo XVII
Primeiros indcios da relao entre assumir riscos e empreendedorismo.
Relao entre empreendedor e governo, onde o primeiro assumia a
responsabilidade por prestar algum servio ou fornecer produtos ao governo, por
meio de um contrato estabelecido entre as partes. Nesses contratos geralmente os
preos eram pr-fixados, sendo que qualquer lucro ou prejuzo que viesse a ocorrer
era de inteira responsabilidade do empreendedor. Neste perodo, Richard Cantillon,
foi um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (que assume os riscos) do
capitalista (que fornece o capital necessrio).

Sculo XVIII
Neste perodo o capitalista e o empreendedor foram finalmente
diferenciados, devido provavelmente ao incio da industrializao que ocorria no
mundo. (Exemplo: Thomas Edison).

Sculos XIX e XX
 Neste perodo os empreendedores foram frequentemente confundidos
com os gerentes ou administradores, sendo analisados como aqueles que
organizam, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, a
servio do capitalista.

Histrico do empreendedorismo no Brasil e no Mundo

Ao contrrio dos E.U.A., no qual o conceito de empreendedorismo j

conhecido e utilizado h vrios anos, no Brasil o estudo do tema tem se intensificado
a partir do fim dos anos 90. A preocupao com a criao de empresas duradouras
e a diminuio da taxa de mortalidade das empresas existentes so considerados
fatores importantes para o desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil. Isto se
deve principalmente necessidade das grandes empresas brasileiras em aumentar
a competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado (consequncias do
processo de globalizao e das tentativas de estabilizao da economia brasileira).
A principal consequncia desta situao foi o aumento do desemprego, o que levou
esses ex-funcionrios a buscarem novas formas de sobrevivncia, muitas vezes
iniciando novos negcios, sem possuir experincia no ramo e utilizando-se das
economias pessoais. O processo de criao de novos negcios foi tambm
intensificado com a popularizao da internet, se constituindo no que hoje em dia
chamado de nova economia. Alm desses ainda existem os herdam negcios
familiares e do continuidade a empresas criadas h dcadas.
Este conjunto de fatores incentivou a discusso a respeito do
empreendedorismo no Brasil, com nfase em:
Pesquisas acadmicas sobre o assunto;
Criao de programas especficos para o pblico empreendedor;
As micro, pequenas e mdias empresas tm grande importncia no
desenvolvimento da economia mundial, sendo responsvel por cerca de 50% do PIB
em alguns pases e com tendncias de crescimento. No Brasil, em 2003, a
participao dessas empresas no PIB era da ordem de 25%. Maiores informaes
sobre a participao das MPME na economia brasileira so encontradas em
Dolabela (2006, p.125).
A Revoluo do Empreendedorismo

O mundo tem passado por diversas transformaes em curtos perodos

de tempo, principalmente no sculo XX, quando foram criadas a maioria das
invenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Essas invenes foram
frutos de inovaes, de algo indito ou de novas formas de utilizar coisas j
existentes. Por trs dessas invenes, existem grupos de pessoas que buscam fazer
acontecer, ou seja, os empreendedores.
Ao longo do tempo, alguns conceitos administrativos predominaram, em
virtudes de contextos scio-polticos, culturais, desenvolvimento tecnolgico,
desenvolvimento e consolidao do capitalismo, entre outros. A Figura 1, a seguir,
apresenta quais foram os conceitos mais determinantes em cada poca.
 Figura 1: Evoluo histricas das teorias administrativas
Fonte: Dornelas, 2005

O ensino e discusso sobre empreendedorismo tem se intensificado nos

ltimos anos principalmente devido ao rpido avano tecnolgico, que requer um
nmero cada vez maior de empreendedores. O avano tecnolgico aliado com a
sofisticao da economia e dos meios de produo e servios gerou uma
necessidade de formalizao de conhecimentos que antes eram obtidos de forma
emprica. Esses fatores nos levam ao que chamado atualmente de A era do
Empreendedorismo, pois so os empreendedores que esto atualmente criando
novas relaes de trabalho, novos empregos, quebrando antigos paradigmas e
gerando riqueza para a sociedade.
Dada sua importncia para o desenvolvimento da economia, o
empreendedorismo tem sido centro de polticas pblicas em diversos pases,
conforme relacionado nos exemplos abaixo:
Reino Unido: Em 1998 publicou um relatrio a respeito do seu futuro
competitivo, o qual enfatizava a necessidade de se desenvolver uma srie de
iniciativas para intensificar o empreendedorismo na regio;
Alemanha: Tem estabelecido vrios programas que destinam recursos
financeiros, e apoio na criao de novas empresas. Na dcada de 90,
aproximadamente 200 centros de inovao foram criados, provendo espao e outros
recursos para empresas start-ups2;

2
Mas o que uma start-up?

Start-up um modelo de empresa jovem, embrionria, recm-criada, ou ainda em fase de

constituio, implementao e organizao de suas operaes (o que mais comum).
Podendo at mesmo sequer ter iniciado a comercializao de seus produtos e servios. Pode
tambm ser uma empresa totalmente solidificada no mercado que beneficiou de um
crescimento rpido.

Normalmente, as start-ups so empresas de pequena dimenso, mas que desenvolvem um

interesse cada vez maior das indstrias tradicionais na criao e desenvolvimento de
conceitos. Deste modo, as start-ups podem ser pequenos projetos empresariais, ligados
pesquisa, investigao e desenvolvimento de idias inovadoras, frequentemente de base
tecnolgica, mas tambm podem resultar da iniciativa de grandes grupos empresariais.
 Finlndia: Em 1995, o decnio do empreendedorismo foi lanado na
Finlndia com vistas a criar uma sociedade empreendedora, promover o
empreendedorismo como uma fonte de gerao de emprego e incentivar a criao
de novas empresas;
Israel: Programa de Incubadoras Tecnolgicas (+ de 500 negcios j
foram criados nas 26 incubadoras do projeto). Houve ainda uma avalanche de
investimento de capital de risco nas empresas israelenses, sendo que mais de 100
empresas criadas em Israel encontram-se com suas aes na NASDAQ (Bolsa de
aes de empresas de tecnologia e Internet, nos EUA).
Frana: Iniciativas para promover o ensino de empreendedorismo nas
universidades, particularmente para engajar os estudantes. Incubadoras baseadas
nas universidades esto sendo criadas; uma competio nacional para novas
empresas de tecnologia foi lanada; e uma fundao de ensino do
empreendedorismo foi estabelecida.

Empreendedorismo no Brasil

O desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil se deu a partir da

dcada de 90 com a criao de entidades como o SEBRAE e SOFTEX. Antes deste
perodo, o ambiente poltico e econmico do pas no eram propcios e os
empreendedores no encontrava informaes suficientes no desenvolvimento de
seus negcios.
No Brasil, o tema empreendedorismo passou a tomar forma com os
programas desenvolvidos no mbito da SOFTEX3, principalmente em incubadoras
de empresas e em universidades/cursos de cincia da computao. Atualmente,

O termo start-up possui uma herana de empreendedorismo e inovao bastante forte,

relembra-nos empresas como o Google, Yahoo, Ebay, Apple, Camiseteria, Amanai e outras,
que beneficiaram de crescimentos explosivos e lideram segmentos de mercado em que atuam.

Start-up um termo forte, que transmite energia, deciso, iniciativa.

3
A SOFTEX (Associao para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro) uma organizao da
sociedade civil de interesse pblico. Foi criada em 3 de dezembro de 1996, como organizao no
governamental, com sede em Campinas. a entidade que mantm o Programa SOFTEX. criado em 1992 pelo
CNPq/Ministrio da Cincia e Tecnologia.
acredita-se que o pas entrar no novo milnio em condies de desenvolver um dos
maiores programas de ensino de empreendedorismo do mundo, comparvel ao que
acontece nos E.U.A. Algumas iniciativas de suporte ao empreendedorismo no Brasil
so listadas abaixo:
Softex (Genesis)
Empretec (SEBRAE)
Brasil Empreendedor
Projeto REUNE (CNI/IEL)
Comea a haver a figura do capitalista de risco
Crescimento das incubadoras de empresas tradicionais, tecnolgicas e
mistas.
Ensino de empreendedorismo nas universidades
Entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano
da Ernst & Young...)
Alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, Angels, VCs...
Crescimento de franquias

Aes para capacitao do empreendedor como o Jovem Empreendedor

do SEBRAE e o programa do governo federal Brasil Empreendedor, com
investimentos de 8 bilhes de reais em todo pas.
Criao de cursos e programas nas universidades brasileiras para ensino
do empreendedorismo.
Criao de empresas na internet e apoio de entidades aos
empreendedores das ponto.com.
Crescimento das incubadoras de empresas*, com 135 incubadoras, 1.100
empresas incubadas e cerca de 5.000 empregos diretos.

* Incubadoras de Empresas:
a) o processo de gerar micro e pequenas empresas, com o apoio de
Instituies de incentivo aos novos negcios;
b) Mecanismo que estimula a criao e o desenvolvimento de micro e
pequenas empresas industriais ou de prestao de servios;
c) Facilita e incentiva o processo do empreendimento e a inovao para
micro e pequenas empresas.
 Uma incubadora oferece:

Espao fsico construdo ou adaptado para alojar temporariamente micro

e pequenas empresas industriais ou de prestao de servios;
Ambiente flexvel e encorajador;
Assessoria para a gesto tcnica e empresarial;
Infra-estrutura e servios compartilhados: salas de reunio, telefone, fax,
acesso internet, suporte em informtica;
Acesso a mecanismos de financiamento;
Acesso a mercados e redes de relaes sociais;
Processo de acompanhamento, avaliao e orientao.

Tipos de Incubadoras de Empresas:

a) Incubadora agroindustrial: organizao que abriga empreendimentos

de produtos e servios agropecurios, com vistas a facilitar o processo de
empreendimento e inovao tecnolgica;

b) Incubadora cultural: organizao que abriga empreendimentos na rea

de cultura, com vistas a promover o processo de empreendimentos de produtos e
servios culturais;

c) Incubadora de artes: organizao que objetiva dar apoio a pessoas

criativas e empreendedoras que pretendam desenvolver negcios na rea de artes;

d) Incubadora de cooperativa: incubadora que apia cooperativas em

processo de formao no municpio. Estrutura que apresenta caractersticas de
incubadoras em regies locais e distncia com o objetivo de criar trabalho e renda
nos municpios vizinhos;

e) Incubadora social: organizao que abriga empreendimentos que

iniciam atravs de projetos sociais e que visam criao de emprego e renda e
melhoria nas condies de vida de uma comunidade, de acordo com o que h de
oportunidades para desenvolver no ambiente local;

f) Incubadora virtual: organizao que se estabelece via internet, conta

com amplo banco de dados e informtica, visando estimular novos negcios;

g) Incubadora de empresas de base tecnolgica: organizao que abriga

empresas cujos produtos, processos ou servios resultam de pesquisa cientfica,
para os quais a tecnologia representa alto valor agregado. As principais reas
destas empresas so: informtica, biotecologia, qumica, mecnica de preciso e
novos materiais, em sua grande maioria so empreendimentos descobertos em
pesquisas cientficas ou Universidades.

O exemplo de uma empresa incubada em uma incubadora de empresas

a Hewlett-Packard ou HP (impressoras). Sua histria tornou-se clssica no ano de
1937, quando um Diretor de uma Universidade dos Estados Unidos incentivou dois
alunos graduados a persistirem em desenvolverem um equipamento eletrnico
inovador e iniciarem uma empresa incubada na Universidade, com pesquisas no
Laboratrio de Radiocomunicaes.

A iniciativa prosperou e se transformou num dos maiores e mais

inovadores empreendimentos do planeta, a HP, cujo primeiro cliente foi a
Organizao Walt Disney.

Esprito Empreendedor

Os empreendedores so pessoas que se diferenciam das outras por

serem mais motivados, so apaixonados pelo que fazem, no querem ser apenas
mais um na multido, querem progredir e se esforam para isso com determinao,
procurando formas para solucionar os problemas que surgem em seu caminho, com
autoconfiana e independncia de pensamento. Buscam conhecimento e
estabelecem metas a serem cumpridas.
O empreendedor procura e cria oportunidades, desenvolvendo meios
para utiliz-las a seu favor. Ele faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e
sabe se programar e organizar para aproveitar estas oportunidades.
O esprito empreendedor est presente em todas as pessoas que de uma
forma ou de outra esto dispostas a assumir riscos e inovar continuamente em suas
atividades, mesmo que estas pessoas no abram seu prprio negcio.
Quando uma pessoa com esprito empreendedor resolve montar uma
empresa, pode contar com o auxlio de diversas instituies, como o SEBRAE, as
associaes comerciais e industriais, alm de projetos idealizados nas universidades
de todo o pas.

Empreendedorismo e Criatividade

Uma boa ideia s se tornar um negcio de sucesso se for trabalhada por

um bom empreendedor.
Uma grande ideia normalmente fruto de muitas tentativas, quase
sempre ela surge depois de muito trabalho.
importante que o novo empreendedor entenda que a criatividade uma
habilidade que pode ser aprendida e depende do esforo que o indivduo faz de
pensar sobre os problemas e tentar propor solues para os mesmos, uma pessoa
que tem o hbito de pensar solues ser mais criativo medida que aumentar seu
conhecimento e experincia sobre um determinado assunto.
 Um grupo pode gerar um nvel de criatividade bem maior do que o
resultado de um s indivduo, indicando que a discusso com outras pessoas, sobre
os problemas e suas propostas de soluo, aumenta a criatividade.
Bloqueios mentais so obstculos que impedem o indivduo de perceber
corretamente um problema ou propor uma soluo. Estes bloqueios geram um
sentimento de incapacidade de pensar algo diferente, mesmo quando as respostas
usuais no funcionam mais.
Alguns destes bloqueios mentais so criados por ns mesmos, como os
temores, preconceitos, experincias negativas e emoes conflitantes, entre outras.
Outros bloqueios mentais so criados pelo ambiente em que vivemos:
como as tradies, os valores sociais, algumas regras, a falta de apoio externo e o
conformismo social, entre outros.
A criatividade, muitas vezes, inibida por esses bloqueios, dessa forma o
bloqueio pode ser observado nas expresses:
A resposta certa.
Isso no tem lgica.
Siga as normas.
Seja prtico.
No gosto de errar.
Brincar falta de seriedade.
Isso no da minha rea.
No seja bobo.
Eu no sou criativo.

Dinmica de Gerao de Novos Negcios

Os negcios possuem estrutura complexa e particular em que o

empreendedor interage em seu ambiente com clientes, fornecedores e concorrentes,
sob influncia das mais variadas tendncias. A compreenso dessa dinmica e sua
particularizao na gerao dos novos negcios tornam possvel a definio de
estratgias para entrada e permanencia no mercado.
 Apesar das diversidades, as formas e elementos da interao do
empreendimento no meio, identificam alguns padres estruturais que sintetizam
essa dinmica:
Oferta e demanda: fatores intimamente relacionados; oferta e demanda e
grau de elasticidade a que esto sujeitos; so determinantes primordiais na
concepo, desenvolvimento e manuteno dos empreendimentos.
Ciclo de vida: o fenmeno do ciclo de vida, analogicamente vivenciado em
qualquer outra atividade, caracteriza-se na dinmica empresarial pelas seguintes
fases:
Introduo
Expanso
Turbulncia
Saturao
Declnio
A passagem e o perodo de permanncia em cada uma dessas fases
variam de acordo com a forma com que a empresa influenciada pelas tendncias e
principalmente pela forma como o empreendedor conduz a dinmica empresarial.
Uma aluso ao referido comentrio, enfatiza que o empreendedorismo
ento, trata-se de uma forma de comportamento, que envolve processos
organizacionais que permitem empresa toda trabalhar em busca de um objetivo
comum, que a identificao de novas oportunidades de negcios, atravs da
sistematizao de aes internas focadas na inovao.

O EMPREENDEDOR
Principais Caractersticas do Empreendedor
A pessoa que deseja se tornar um empreendedor deve possuir algumas
caractersticas pessoais e, caso no as tenha, deve procurar adquiri-las com estudo
e esforo.

Entre as principais caractersticas de um empreendedor pode-se citar:

Aprender com os prprios erros: os erros so excelentes fontes

 de aprendizado, o empreendedor ao errar deve tirar uma lio desse
erro, sabendo evitar situaes semelhantes no futuro;
Nunca parar de aprender e de criar: para um empreendedor
conhecimento nunca de mais, tambm deve estar sempre inovando,
melhorando seus servios e produtos;
Dedicar-se ao trabalho: o empreendedor, mais que um funcionrio,
deve se dedicar ao seu negcio, pois sem essa dedicao seu
empreendimento ir parar.
Ter capacidade de organizao e planejamento: para que qualquer
negcio tenha chance de crescer e dar certo preciso planejar com
antecedncia o que ir ser realizado. Mas um planejamento bem feito
s ir funcionar se houver organizao de idias e do ambiente de
trabalho.
Acreditar no que faz: a autoconfiana fundamental para um
empreendedor. Dvidas e inseguranas so comuns s pessoas,
mas saber superar a insegurana uma das principais caractersticas
do empreendedor.
Ter responsabilidade: um empreendedor deve ter responsabilidade
em suas aes, que devem estar sempre voltadas para a melhoria do
negcio, por isso deve preocupar-se com a qualidade dos produtos e
do atendimento, bem como a imagem de sua empresa frente ao
pblico.
Ser persistente e determinado mesmo sem recompensa imediata:
a persistncia e a determinao so atitudes chaves no carter do
empreendedor, uma vez que estas atitudes diferenciam as pessoas
que superam os problemas que surgem nos negcios daquelas que
se rendem a estes problemas e desistem.
Ter viso de futuro e coragem para assumir riscos: o
empreendedor deve ter o conhecimento e a capacidade de interpretar
as tendncias para que possa assumir o risco de investir em servios
e produtos novos e dessa forma no ficar parado no tempo.
Ter a capacidade de liderana: a capacidade de liderana inclui
saber motivar a equipe, corrigir desvios de caminhos, avaliar o
planejamento, saber selecionar os membros da equipe e levantar
 desafios para que as metas da empresa sejam atingidas.
Possuir habilidade para trabalhar em equipe: de uma maneira
geral o empreendedor ter que lidar com um grupo de pessoas que
estaro ao seu lado, nessa convivncia dever ser uma pessoa que
transmita autoridade, mas sem ser autoritria;
Dedicar-se rea em que atua: no obrigatrio ao empreendedor
gostar da rea em que ir atuar, mas dever ter bons conhecimentos
da mesma para que possa dominar os seus princpios de
funcionamento e perceber oportunidades.
Saber buscar, utilizar e controlar recursos: os recursos so
fundamentais para o andamento de qualquer negcio, por isso o
empreendedor dever saber como obt-los, como utiliz-los para evitar
desperdcios e como investir estes recursos para obter lucros.
Utilizar a criatividade e a imaginao: uma das caractersticas do
empreendedor sua capacidade de ser criativo tanto para elaborar
novos produtos e servios como tambm para resolver novas
situaes que surgem diariamente no cotidiano de uma empresa.
Deve-se sempre que possvel evitar usar solues prontas, mas
interpretar as novas situaes como desafios a imaginao na procura
de novas resolues.
Sempre estar bem informado: a informao um dos bens mais
preciosos do empreendedor, ele deve procurar estar sempre
atualizado em ter- mos de conhecimentos tcnicos, gerenciais,
financeiros e legais. Manter-se muito bem atualizado em seu ramo
de atividade para poder aproveitar as oportunidades que surgem ou
mesmo criar novas oportunidades.
Nem sempre uma pessoa rene todas as caractersticas que marcam a
personalidade de um empreendedor de sucesso. No entanto, se voc se identificou
com a maioria delas, ter grandes chances de se dar bem. Mas, se descobriu pouca
afinidade com sua vida profissional, reflita sobre o assunto e procure desenvolver-
se. Busque informaes em centros tecnolgicos (CENTEC, IFET, PADETEC,
NUTEC, INSTITUTO ATLNTICO etc.), cursos (SEBRAE-CE), livros e revistas
especializadas (ANPROTEC, SEBRAE-CE etc.), sites ou junto com pessoas que
atuam na rea.
Perfil Empreendedor

Pesquisas em todo o mundo apontam algumas caractersticas que

formam o chamado Perfil Empreendedor. Por ser o empreendedorismo um
fenmeno cultural, o empreendedor altamente influenciado pelo meio em que
vive, sendo visto como um ser social, ou seja, produto do meio em que vive (poca
e lugar). O empreendedorismo tambm um fenmeno regional, pois existem
regies mais ou menos empreendedoras que, por sua vez, colaboram de forma
diferenciada para o perfil dos empreendedores.

As pessoas que possuem aptides encontradas em empreendedores de

destaque tm mais chances de dar certo empreendendo, pois as caractersticas
inatas ou adquiridas pelo empreendedor so decisivas para se obter sucesso.

Todos os pesquisadores acreditam ser possvel a algum tornar-se um

empreendedor, sendo tambm possvel receber a influncia convivendo com
empreendedores do crculo de relaes familiares ou pessoas tidas como modelo
(empreendedores ou empresas de sucesso).

Embora no haja garantia de que os indivduos portadores dessas

caractersticas tenham garantido o sucesso ou se uma pessoa vai ou no ser bem
sucedida como empreendedora fundamental conhecer as caractersticas que
formam o perfil empreendedor para aumentar a probabilidade de sucesso na
abertura de um negcio.

O empreendedor no um aventureiro. Gosta do risco, mas assume

riscos moderados, fazendo de tudo para minimiz-lo. Possui um esprito criativo e
pesquisador, atravs dos quais mantm constantes buscas por novos caminhos e
solues, sempre amparadas na identificao das necessidades da pessoa.
 A maior parte das pessoas tende a enxergar apenas dificuldades e
insucessos, enquanto o empreendedor deve ser otimista e buscar o sucesso,
apesar das dificuldades. Ele capaz de utilizar seus sentidos para captar do
meio aquilo que necessita, pois possui um sexto sentido flor da pele,
utilizando-se da experincia alheia como base para a soluo de novas
situaes, j que altamente criativo e insacivel por coisas novas.

Alm das caractersticas pessoais indicadas, para que o empreendedor

obtenha sucesso essencial ter conhecimento tcnico na sua rea de atuao e
domnio de ferramentas gerenciais para criao e desenvolvimento de uma nova
empresa, nas reas de marketing, administrao, finanas, operacional,
produo, tomada de deciso, controle das aes da empresa e negociao.
Entretanto acredita-se que o indivduo dotado das caractersticas dos
empreendedores de sucesso saber aprender o que for necessrio para a criao,
desenvolvimento e realizao de sua viso.

Existem tambm comportamentos extremamente negativos, que

atrapalham bastante o desenvolvimento do esprito empreendedor.

O que o empreendedor no pode ter:

Medo do fracasso
Pessimismo
Falta de confiana e persistncia
Fixao funcional (achar que nunca vai mudar)
Falta de iniciativa
Mau humor
Autoritarismo
Excesso de trabalho
Falta de apoio
Falta de estmulo
Ambiente muito crtico
O Comportamento do Empreendedor

Os empreendedores possuem um comportamento diferenciado que

pode ser analisado levando em considerao alguns fatores como: necessidades,
conhecimentos, habilidades, valores e atitudes, contexto social e histria familiar.

Necessidades

As necessidades surgem para resolver problemas e frustraes do

indivduo. Quando estamos necessitando de alguma coisa, significa que estamos
insatisfeitos com a nossa situao atual. O empreendedor tem necessidades
especficas que busca satisfazer, se comportando como tal. Podemos descrever
algumas delas:

Necessidade de aprovao e reconhecimento: o indivduo sente

necessidade de ser respeitado e ter seus mritos reconhecidos em sua
comunidade. Ento ele v na empresa a oportunidade de obter esse respeito e re-
conhecimento da sociedade;

Necessidade de independncia: refere-se independncia que o

indiv- duo necessita para organizar o seu trabalho, a sua vida e o seu tempo.
Assim, a implantao de sua empresa oferece a oportunidade de controlar melhor
seu tempo e valorizar mais suas iniciativas e criatividade;

Necessidade de auto-desenvolvimento: o individuo que busca

sempre o aprimoramento de suas habilidades e conhecimentos pode ver, na
abertura de uma empresa, uma fase de aprendizado constante. Este indivduo v
os desafios e problemas como uma oportunidade de aprender mais.

Necessidade de auto-realizao: a reflexo sobre suas conquistas e

realizaes faz com q u e o indivduo se torne mais autoconfiante e aumente
suas habilidades. Ele traa metas e quando atinge seu objetivo se sente realizado
e contente com sua vitria.
 Conhecimentos

Conhecimento no apenas a informao sobre o que uma coisa ou

como ela feita ou funciona. uma compreenso muito mais ampla que inclui
todas as tcnicas e informaes que o empreendedor deve dominar, sendo
fundamentais para o bom desempenho de seu negcio.

O conhecimento adquirido por meio do estudo individual, de cursos e

de conversas com pessoas do ramo e principalmente atravs de contatos com redes
sociais de empresrios.

Dentre os conhecimentos necessrios para a montagem de um negcio

ressaltam-se:

Conhecimento do produto e seu processo de produo.

Conhecimento do tipo de servio e o modo de prestar esse servio ao

cliente.

Conhecimento dos aspectos administrativos e organizacionais do

empreendimento.

Alm disso, necessrio que o empreendedor tenha conhecimentos

suficientes para entender e interpretar a realidade, e tambm para lidar de modo
adequado com as pessoas, seus clientes internos e externos, ou seja, seus
fornecedores e funcionrios.

Um diferencial importante para o empreendedor a experincia,

quanto mais experincia no ramo ele tiver, melhor so suas chances de progredir
no negcio.

De qualquer forma de fundamental importncia ao empreendedor

conhecer o negcio que est montando, verificando se vale a pena come-lo ou
no.

E aps comear preciso se dedicar muito e sempre buscar se

aperfeioar na atividade em que realiza.
 Habilidades

As habilidades so fundamentais para o bom desempenho do

empreendedor. Entretanto, as habilidades, diferentemente do conhecimento, so
adquiridas atravs da experincia. Podemos citar algumas delas:

Busca de oportunidades: onde os outros vem ameaas e

problemas, o empreendedor v uma oportunidade. Por exemplo, se em algum
local o grande problema o calor, ento isso uma oportunidade de vender
ventilador, protetor solar, geladeiras e roupas de vero, por exemplo.

Comunicao persuasiva: outra habilidade importante ao

empreendedor a persuaso, ou seja, ele conseguir convencer as pessoas a
seguirem seus objetivos. Para isso, sempre cordial e simptico com seus parceiros
e sabe comunicar muito bem suas idias e planos.

Facilidade em negociar: a negociao mais bem realizada

quando o empreendedor se coloca no lugar do outro e utiliza todos os recursos
para mostrar ao outro negociador as vantagens de sua proposta.

Busca de informaes: de fundamental importncia que o

empreendedor obtenha informaes atualizadas relacionadas ao seu negcio,
porm os melhores locais para buscar estas informaes e a confiabilidade das
mesmas s garantida pela experincia do empreendedor.

Resoluo de problemas: o empreendedor deve ter a habilidade de

lidar com os problemas que surgem na implantao e no cotidiano de sua em-
presa. Saber tomar as decises corretas nas horas certas, principalmente nos
momentos de adversidade um fator determinante no sucesso do seu negcio e
depende do conhecimento e, em grande parte, das experincias e do
empreendedor.

Uso da intuio: o empreendedor de maneira geral no nasce com a

intuio para perceber oportunidades de negcios e lacunas de mercado que
podem ser preenchidas, ou o momento de lanar um novo produto ou servio.
Essa intuio se d pela experincia que o mesmo tem diante de sua atuao no
ramo de negcio escolhido e vai se aprimorando medida que o empreendedor se
dedica ao seu negcio.

Relacionamento pessoal: a habilidade do empreendedor em estar

prximo de sua equipe, mas ao mesmo tempo fazer sentir sua autoridade quando
for preciso, reduz a possibilidade de conflitos na empresa. Geralmente este
empreendedor considerado um bom lder por seus subordinados, pois sabe
motivar e dar valor ao trabalho bem feito. A experincia mostra ao empreendedor
que para vencer ele precisa ter um bom relacionamento com sua equipe e ter
seguidores.

Senso inovador: os empreendedores de modo geral so inovadores e

criativos em suas reas e nos pequenos detalhes do dia-a-dia. Mas devemos
lembrar que criatividade no uma questo de sorte ou de tentativa e erro, mas um
exerccio que envolve o conhecimento e a experincia do empreendedor.

Pode-se dizer que as habilidades formam um conjunto de aptides e

capa- cidades que o empreendedor pode adquirir ou desenvolver durante a sua
formao profissional, para obter xito no empreendimento, sendo, portanto um
processo contnuo.

Valores e atitudes

Os valores e atitudes dos empreendedores so caractersticas adquiridas

ao longo de sua vida, que influenciam o seu comportamento diante de uma
situao, determinando a forma como conduzem os negcios e servem de
orientao para o seu trabalho.

Os valores podem ser classificados em cinco tipos:

Valores existenciais: esto relacionados ao entendimento que cada

um tem sobre sua vida e tudo que envolve a sua existncia como indivduo.

Valores estticos: diz respeito s interpretaes que as pessoas

fazem do mundo por meio de seus cinco sentidos orgnicos.

Valores intelectuais: refere-se aos aspectos da habilidade em adquirir

conhecimentos, resolver problemas e fazer previses de situaes futuras.

Valores morais: referem-se s doutrinas, princpios, normas e

padres orientadores das atitudes do indivduo diante de si e na sociedade.

Valores religiosos: so aqueles adquiridos dentro de uma

determinada religio, estando relacionados espiritualidade.

Ambiente

Apesar do empreendedor possuir muitas caractersticas pessoais que o

diferenciam do restante das pessoas, ele depende muito do meio onde vive para
poder se desenvolver. Muitas vezes o ambiente em que ele passa a maior parte
da sua vida no o entusiasma a realizar seus planos.

Existem quatro fatores principais que, se estiverem presentes, fazem o

ambiente se tornar mais adequado para a formao de empreendedores.

So eles:

Estrutura poltica, econmica e social: a capacidade dos

governos e das comunidades conseguirem incentivar novos empreendimentos.

Tecnologia: a existncia de tecnologias adequadas criao de

novas empresas.

Desemprego: um fator estimulante que levam alguns a abrirem seu

prprio negcio.

Migrao: algumas vezes as pessoas que saem de seus pases e se

encontram em comunidades totalmente diferentes daquelas de onde vieram
costumam abrir seu negcio para tentar um meio de vida diferenciado daquele que
teria em seu prprio pas.

No se pode deixar de reforar que, alm das caractersticas de

habilidades e competncias j descritas, princpios bsicos de administrao como o
planejamento, a organizao, a formao de equipe e o controle, so essenciais
para o xito da organizao.

Como Empreender

O empreendedor deve estar atento s situaes do ambiente (mercado,

cliente e tecnologia) e uma das regras mais importantes analisar as hipteses
antes do lanamento de qualquer produto, procurando alguns clientes em potencial
e fazendo-lhes perguntas que possam prevenir e diagnosticar o interesse dos
consumidores, tais como: O que voc acha do produto? Voc o compraria? O preo
est acessvel? Onde poder ser disponibilizado para o seu consumo?

Os empreendedores de sucesso no investem muito tempo em recursos

idealizando planejamentos nos seus empreendimentos, pois a oportunidades, assim
como detectadas, podem sumir com a mesma rapidez em que surgiram.

Paralelamente, os empreendedores devem reservar, semanalmente,

contatos e dilogos com seus clientes, bem como conhecer o seu principal
concorrente, seus produtos, preos, forma de distribuio, sistema de marketing e
compar-los com os dos demais concorrentes.

Abrir uma empresa sem conhecer o setor mais aventura do que

empreendedorismo. Neste contexto, define-se como setor: o conhecimento de
fatores do ambiente onde as empresas so estruturadas, como so processados os
negcios, quais os fatores de fracasso e de sucesso, como reagir diante da criao
de novas empresas no mercado, as oscilaes financeiras, lucratividade,
exportao, tecnologia aplicada e desenvolvida, tendncias mercadolgicas e
tecnolgicas, fornecedores de insumos essenciais, necessidades de recursos
humanos, dentre outros.

Deve-se, pois, estar atualizado do que acontece no mundo e na

economia mundial, as ameaas e oportunidades apresentadas e o funcionamento
do mercado concorrente.

A oportunidade de negcios uma idia que est vinculada a um produto

ou servio que agrega valor ao seu consumidor, seja atravs de inovao ou da
diferenciao. Ela tem algo novo e atende a uma demanda de clientes,
representando um nicho de mercado (as oportunidades de mercado identificadas
em determinadas reas, as segmentaes de mercado). Ela atrativa, tem
potencial para gerar lucros e surge em um momento adequado em relao a quem
ir aproveit-la.

Sua identificao representa um desafio: pode estar camuflada em dados

contraditrios, sinais inconscientes, lacunas da informao, atrasos e avanos,
barulho e caos do mercado, ou seja, quanto mais imperfeito o mercado, mais
abundante so as oportunidades.

Existem vrias formas de o empreendedor gerar idias passveis de

tornar-se oportunidades, mas no basta ver a oportunidade, preciso busc-la,
identific-las e agarr-la no momento certo, uma vez que para desenvolv-la,
preciso ter o conhecimento e a capacidade de gerenciar os recursos financeiros,
tecnolgicos e humanos.

COMENTRIOS:

QUADRO COMPARATIVO DE CARACTERSTICAS

EMPREGADO x EMPREENDEDOR

CARACTERSTICAS DO EMPREGADO CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR

dependente, no sentido de que necessita de
algum para se tornar produtivo, para trabalhar.
Descuida de outros conhecimentos que no sejam
voltados tecnologia do produto ou sua
especialidade.
Domina somente parte do processo.
No auto-suficiente: exige superviso e espera que
algum lhe fornea o caminho.
No busca conhecer o negcio como um todo: a
cadeia produtiva, a dinmica dos mercados, a
evoluo do setor.
No se preocupa com o que no existe ou no
feito: tenta entender, especializar-se e melhorar
somente o que existe.
No se preocupa em transformar as necessidades
dos clientes em produtos/servios.
No percebe a importncia da atividade de
marketing.
No saber ler o ambiente externo: ameaas,
oportunidades.
No pr-ativo.
Raramente agente de inovaes: no criativo,
no gera mudanas e no muda a si mesmo.
Ter um modelo, uma pessoa que o influencia.
Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo,
necessidade de realizao.
Trabalha sozinho. O processo visionrio individual.
Tem perseverana e tenacidade para vencer obstculos.
Considera o fracasso um resultado como outro
qualquer, pois aprende com os prprios erros.
capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e
concentra esforos para alcanar resultados.
Saber fixar metas e alcan-los; luta contra padres
impostos; diferencia-se.
Tem a capacidade de descobrir nichos.
Tem forte intuio: como no esporte, o que importa no
o que se sabe, mas o que se faz.
Tem sempre alto comprometimento; cr no que faz.
Cria situaes para obter feedback sobre o seu
comportamento e sabe utilizar tais informaes para
 seu aprimoramento.
Mais faz do que aprende. Sabe buscar, utilizar e controlar recursos.
No se preocupa em formar sua rede de relaes, um sonhador realista e racional.
estabelece baixo nvel de comunicaes.
Tem medo de erro (que punido em nosso sistema orientado para resultados, para o futuro, para o longo
de ensino e em nossa sociedade) e no o toma como prazo.
fonte de aprendizagem.
Tece redes de relaes (Contatos e Amizades)
moderadas, mas utilizadas intensamente como suporte
- para alcanar seus objetivos; considera a rede de
relaes internas (com scios, colaboradores) mais
importante do que a externa.
- Conhece muito bem o ramo em que atua.
- Cultiva a imaginao e aprende a definir vises.
- Traduz seus pensamentos em aes.
Fonte: DOLABELA (1999)

IMPLANTAO DE UMA EMPRESA DICA E EXEMPLO DE UMA EMPRESA.

Abrir uma loja de suprimentos de informtica demanda muito mais do que

ter o capital suficiente. O empreendedor que pretende trabalhar neste negcio
dever ter em mente aspectos como foco do mercado consumidor, estrutura da loja,
administrao do empreendimento, capacidade de se adaptar s exigncias do
mercado, controle rigoroso da qualidade dos equipamentos e do atendimento, alm
de um estudo sobre qual o melhor local para instalar a loja. importante que o
empreendedor e os vendedores tenham profundo conhecimento sobre
equipamentos de informtica e uma percepo aguada sobre as novidades do
mercado.

interessante que o empreendedor tenha uma ampla linha de produtos,

para atender as demandas dos clientes. Podem ser destacados: formulrios
contnuos e de etiquetas, CDs, fitas de impressoras, papel para fax, arquivos para
pen-drive, capas protetoras, estabilizadores de voltagem para microcomputadores,
no break, chaves comutadoras, cabos para impressoras, mouse, kit de ferramentas,
suporte para mouse, kit de limpeza, abafador de rudos, cartuchos para impressoras,
alm de microcomputadores e impressoras.

Estas lojas costumam ser divididas em reas: de equipamentos mais

caros, como computadores e impressoras; jogos e programas; e suprimentos, como
papel para fax e cartuchos para impressoras. O empreendedor deve estruturar a
loja, de forma a proporcionar um espao convidativo e moderno, identificando as
reas em cores e placas informativas.

Segure-se ainda, que o empreendedor use a vitrine para divulgar os

produtos venda. Uma montagem que envolva os equipamentos mais atrativos e
uma decorao elegante a melhor forma de atrair a ateno das pessoas. Os
equipamentos devem receber, alm de um suporte que os valorize, complementos
que ajudem a criar um clima sofisticado, mesmo que simples.

Outro aspecto a ser observado o lay-out (ou arranjo fsico) da loja, que
a maneira como os homens, mquinas e equipamentos esto dispostos em um
determinado local. O lay-out deve proporcionar a melhor utilizao do espao
disponvel, resultando em um processo mais efetivo, atravs de menor distncia, no
menor tempo possvel.

As mquinas e equipamentos bsicos para a montagem de uma loja de

suprimentos de informtica so: computador completo para bando de dados,
planilhas e relatrios; armrio de ao; suportes e prateleiras; vitrines; impressora;
mesas com gavetas e cadeiras; balces de exposio.

Os itens acima servem apenas como exemplos, no sendo esta lista o

nico meio de se montar uma loja de suprimentos de informtica.

O MERCADO E AS ESTRATGIAS EMPREENDEDORAS

Componentes de Mercado Empreendedor

Para conhecer os componentes do mercado em que atuar, o

empreendedor, que faz questo de uma informao de qualidade para tomar
suas decises, precisa realizar pesquisas. Sejam informaes veiculadas
por revistas, jornais e internet, sejam pesquisas obtidas atravs de
entrevistas, fundamental que sejam feitas para se minimizar os riscos de
insero da empresa no mercado.
 O consumidor

fundamental para o sucesso de um negcio que o empreendedor

conhea seus clientes. A melhor maneira de conhec-los pesquisando,
seja atravs de empresas especializadas ou com recursos prprios.
Algumas perguntas precisam ser respondidas:

1. Quantas pessoas estariam interessadas em comprar o

produto?
2. Qual a demanda, em quantidade, do produto?
3. Qual o perfil dos consumidores (dados sobre idade, renda
escolaridade, etc.)?
4. Quais os hbitos de compra dos consumidores?
5. Como o produto deve chegar at eles?
6. Como os clientes desejam o produto (aspectos, benefcios,
valor agregado)?
7. Que preo os clientes estariam dispostos a pagar pelo
produto?

O fornecedor

Para iniciar um negcio, importante tambm conhecer quem ir

fornecer os insumos necessrios operao da empresa. Para isso, uma
pesquisa entre os fornecedores tambm indicada, com perguntas como?

1. Quais so os fornecedores?
2. O que eles oferecem?
3. Quais as condies de fornecimento (localizao, preo,
prazo de entrega, condies de pagamento)?
4. Para quais concorrentes fornecem?
5. Quais os pontos fortes e fracos de cada um?
 O concorrente

Conhecer a concorrncia tambm vital para a empresa sobreviver e

manter-se no mercado. Alm do mais, como superar a concorrncia sem
conhec-la? Questes que devem ser respondidas para se conhecer a
concorrncia:

1. Quais so os maiores concorrentes?

2. Que produtos e servios oferecem?
3. Quais seus pontos fortes e fracos?
4. Que tipo de produto seria concorrente do seu negcio?
5. Esses produtos atendem a toda a demanda?
6. Qual o grau de satisfao dos clientes?
7. Qual o grau de fidelidade dos clientes s empresas j
estabelecidas?
8. Qual a reao dos concorrentes entrada de mais uma
empresa no mercado deles?

Fundamentos de Marketing

Produto

Os produtos possuem atributos que os diferenciam uns dos outros.

So caractersticas que podem torn-los nicos, como marca, logomarca,
embalagem, cor, design e qualidade.

Servio

O que os consumidores procuram?

Algo tangvel
Confiabilidade
 Responsabilidade
Garantia
Empatia
Testemunho

Formao de preo

Alguns fatores devem ser considerados para se determinar o preo

de um produto:

Custos Inicialmente, o empreendedor precisa ter conhecimento

exato de seus custos, para saber se a empresa tem condies de atuar no
mercado ou no. Considerando custos fixos e custos variveis da empresa,
deve-se calcular seu ponto de equilbrio (onde o lucro ainda no existe, pois
receitas e custos totais se igualam). Esse ponto de equilbrio indica o preo
mnimo para comercializao dos produtos para evitar prejuzos.

Consumidor A percepo do valor do produto por parte do

consumidor fundamental para se calcular o preo. Essa percepo de
valor s pode ser conhecida de verdade atravs de pesquisa junto ao
consumidor.

Concorrncia Certamente que os preos praticados pela

concorrncia devero ser considerados para se estabelecer os preos dos
produtos. fundamental fazer uma pesquisa de mercado.

Alguns fatores que influenciam bastante no preo para o consumidor:

Novidade do produto/servio
Complexidade
Qualidade percebida
 Polticas De Preo:

A determinao do preo afeta a posio da empresa e sua

participao no mercado. A estratgia de preos que a empresa adota para
um produto interfere tambm na imagem desse produto no mercado e define
qual segmento ir consumi-lo. Portanto, fundamental que a empresa
defina seus objetivos claramente, para se posicionar diante da concorrncia.

Estabelecer o preo de venda do produto tambm o primeiro passo

para se projetar a Receita da empresa.

Posicionamento

Consiste em direcionar o produto ou servio para atender s

expectativas e necessidades do cliente-alvo escolhido pela empresa. a
partir disso que ela vai estabelecer uma IMAGEM do produto para seus
clientes.

Exemplos: Casas Bahia x Tok Stok e demais lojas de mveis

com arquitetos, decoradores e designers a disposio dos clientes C&A x
Canto, Equatore, Lois Vitton, Shop.

Composto Promocional (4 PS de Marketing)

Conjunto de estratgias adotadas por cada empresa para atingir

seus objetivos. A projeo de vendas da empresa est diretamente ligada
estratgia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto
ou servio ser posicionado no mercado, qual ser sua poltica de preos,
as promoes e os canais de venda que sero utilizados e como o produto
chegar ao cliente.
 Produto:

Promover mudanas na combinao / portflio de produtos

Retirar, adicionar ou modificar os produtos / servios
Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho,
caractersticas tcnicas, tamanho, estilo, opcionais
Consolidar, padronizar ou diversificar

Preo:

Definir preos, prazos e formas de pagamento para produtos

ou grupos de produtos especficos, para determinados
segmentos de mercado.
Definir polticas de atuao em mercados seletivos
Definir polticas de penetrao em determinado mercado
Definir polticas de descontos especiais

Praa (distribuio):

Usar canais alternativos

Melhorar prazo de entrega
Otimizar distribuio

Propaganda / comunicao:

Definir novas formas de vendas

Mudar equipe e canais de vendas
Mudar poltica de relaes pblicas
Mudar agncia de publicidade e definir mdias prioritrias
Definir feiras/exposies que sero priorizadas.

Expectativas de vendas

A previso de vendas representa a quantidade de produtos/servios

que a empresa pretende vender ou colocar no mercado durante um
determinado perodo. (Chiavenato, 2004)

Para vender um produto, a empresa precisa prever suas vendas.

Saber qual a QUANTIDADE semanal, mensal ou anual de produtos a
produzir e COMO isso ser vendido a base para planejar sua produo e
comercializao.

A expectativa (ou previso, ou estimativa) de vendas calculada

para um determinado perodo de tempo, normalmente um ms ou um ano.
Pode ser feita em unidades ou valores.

Para melhor controle das vendas, a previso pode ser detalhada por
territrio ou por vendedor. Sendo multiplicada pelo preo dos produtos,
possvel calcular a Receita de Vendas.

Mas como possvel calcular a previso de vendas? Atravs de

informaes de vendas anteriores ou pesquisa de outras empresas
equivalentes / concorrentes e pelas tendncias analisadas no mercado.

O processo de Venda deve envolver, alm da identificao do

cliente, estudos sobre Pesquisa de mercado, Propaganda, Promoo de
Vendas e Canais de Distribuio, Merchandising e Ps-venda.

fundamental tambm preparar-se para o aumento da demanda.

Muitas empresas falham nesse processo: fazem propagandas e promoes
sem estarem estruturadas para o aumento nas vendas.

Localizao do Empreendimento

A localizao escolhida para instalao da empresa capaz at

mesmo de diferenciar os servios prestados por ela em relao a seus
concorrentes. A infra-estrutura disponvel nessa localizao tambm tem
papel importante na escolha do local do empreendimento.
 Para analisar a localizao do empreendimento aconselhvel
avaliar alguns pontos, como:

1. O valor do aluguel
2. Se a rea adequada para as necessidades de ocupao da
empresa
3. Se o local escolhido fica em regio de trafego de pedestres.
4. Se existe estacionamento para clientes
5. Disponibilidade de instalaes telefnicas e de internet
6. Qualidade das instalaes eltricas e hidrulicas
7. Se o tipo de negcio pode funcionar nessa regio da cidade
8. A facilidade de acesso ao local para funcionrios, fornecedores
e para escoamento da produo

Importncia Do Empreendedorismo

O empreendedorismo deve ser estudado para facilitar e explicar o

papel da nova empresa no desenvolvimento econmico de uma dada regio.

O empreendedorismo tambm importante, pois seu

entendimento:
Possibilita a criao de empregos, inclusive o auto-emprego.
Possibilita o crescimento econmico de forma organizada.
Possibilita a inovao, principalmente pelas jovens empresas.
Auxilia na melhoria da competitividade.
Aproveita melhor o potencial dos indivduos.
Permite entender e explorar de forma mais efetiva os
interesses da sociedade.
Permite o desenvolvimento de carreira de uma parte
significativa da fora de trabalho.

Fatores De Sucesso
 A postura empresarial de quem est frente do negcio (associados
e cooperados) faz a diferena no sucesso do empreendimento.

A atitude o diferencial que faz com que empresas nas mesmas

condies de mercado progridam enquanto outras fecham suas portas.

Imagine como fazer seu negcio funcionar, assim voc conseguir

pensar nas solues para os eventuais problemas e, dizendo a frase eu
posso fazer, aumenta a motivao e a possibilidade de sucesso.

A organizao outro fator essencial para o sucesso de um

empreendimento, sendo fundamental para o desenvolvimento de qualquer
ao que vamos realizar.

De uma maneira geral, os principais fatores de sucesso para os

empreendedores so:

Imaginar como fazer o negcio funcionar.

Acreditar que pode fazer.
Ser criativo nas suas aes.
Estar insatisfeito com sua situao atual e tentar melhorar esta
situao.
Assumir apenas os riscos necessrios.
Ser rpido para perceber quando erra e corrigir os erros.
No desperdiar as oportunidades.
Aproveitar o potencial da equipe de colaboradores.
Ter orgulho de suas realizaes e procurar novos desafios.

Em um pas com ndices de desemprego alarmantes e crescentes, o

investimento e a consolidao do empreendedorismo no Brasil parece uma
excelente alternativa falta de emprego e oportunidades. Entretanto
importante diferenciarmos o empreendedor verdadeiro de um sobrevivente.
Existem diversos conceitos e ferramentas importantes que devem ser
dominadas por quem quer ser um empreendedor de sucesso.

PLANO DE NEGCIOS

O plano de negcios (em ingls chamado de business plan) parte

fundamental antes do incio de uma empresa, para que o empreendedor
possa planejar e definir estratgias para seu negcio. um documento
que descreve um empreendimento e permite a seu criador conhecer e definir
o modelo de negcios que vai sustentar sua empresa, permitindo que se
situe no ambiente onde sua organizao vai se inserir.

O Dentre o pblico-alvo do plano de negcios, ou seja, a quem ele

principalmente se destina, podemos citar a prpria empresa, fornecedores,
investidores, bancos, parceiros, mantenedores de incubadoras, clientes e
scios.

Para montar um bom plano de negcios o empreendedor deve

estrutur-lo da maneira mais completa possvel, definindo:

Descrio da Empresa
Produtos e Servios
Anlise do Mercado e da Concorrncia
Plano de Marketing
Anlise Estratgica
Planejamento Financeiro.

Oportunidades

Para identificar novas Oportunidades no mercado o empreendedor

deve:

Identificar necessidades do mercado;

Ter uma idia e verificar se ela criativa realmente;
Observar as deficincias do mercado;
Observar as tendncias do mercado;
Explorar hobbies;
Explorar a moda;
Diversificar ou expandir um negcio.

H uma grande diferena entre idia e oportunidade. Segundo

Dolabela (1999), no saber distinguir entre uma idia e uma oportunidade
uma das grandes causas de insucesso.

muito comum confundir idia com oportunidade. Certamente que

primeiro vem a idia, mas para identificar se ela pode ser chamada de
oportunidade preciso que o empreendedor faa um cuidadoso estudo de
viabilidade, principalmente atravs de um detalhado Plano de Negcios.

Como para surgir a oportunidade primeiro temos que ter a idia,

Dolabela (1999) nos apresenta algumas interessantes Fontes de idias:

Negcios j existentes
Franquias e patentes
Licena de produtos
Feiras e exposies
Empregos anteriores
Contatos profissionais
Consultoria
Pesquisa universitria
Observao nas ruas
Idias que j deram certo em outros lugares
Experincia como consumidor
 Mudanas demogrficas e sociais
Crises econmicas
Habilidades pessoais
Melhorar algo que j existe
Transformar um problema em uma oportunidade.

Prs e contras de negcios

Segundo Chiavenato (2004) os perigos mais comuns nos novos

negcios so:

No identificar adequadamente qual ser o novo negcio

No reconhecer o tipo de cliente a ser atendido
No saber escolher a forma de sociedade mais adequada
No planejar bem as necessidades financeiras
Errar na escolha do local do negcio
No saber administrar as operaes do novo negcio
No conhecer sobre a produo dos bens ou servios
Desconhecer o mercado e a concorrncia
Ter pouco domnio sobre o mercado fornecedor
No saber vender ou promover seus produtos/servios
No tratar bem o cliente.

Em novos negcios, a mortalidade prematura das empresas

bastante elevada. As causas mais comuns de falhas nos negcios so:

Fatores econmicos: 72% das falncias se devem

incompetncia do empreendedor, falta de experincia gerencial
e de campo e experincia desequilibrada.
Inexperincia: 20% das empresas falham por causa de
lucros insuficientes, juros elevados, perda de mercado,
mercado consumidor restrito ou nenhuma viabilidade futura.
 Vendas insuficientes: 11% das empresas tm fraca
competitividade, sofrem com recesso econmica, dificuldades
de estoque ou localizao inadequada.
Despesas excessivas: 8% das empresas tm dvidas e cargas
demasiadas ou despesas operacionais elevadas. Outras
causas: 3% das falncias ocorrem por negligncia, capital ou
ativos insuficientes, clientes insatisfeitos ou fraudes.

Financiamento

Existem vrias formas de financiamento a que o empreendedor pode

e deve recorrer quando deseja iniciar seu negcio ou planeja expandir sua
empresa. Geralmente por falta de informao, muitos recorrem apenas a
bancos, desconhecendo que existem outras opes bem interessantes.

Os financiamentos so divididos em dvida ou equidade, existindo a

possibilidade de se combinar ambos os tipos em um mesmo negcio. A
dvida quando o capital emprestado tem garantia baseada em alguma
propriedade do empreendedor. Equidade quando o financiador injeta
dinheiro ou outros ativos no negcio em troca de participao nos lucros da
empresa.

As principais fontes de financiamento existentes so:

Economia pessoal, familiar ou de amigos

Angel investor (investidor anjo)
Fornecedores e Parceiros
Clientes e Funcionrios
Capital de Risco
Programas do Governo

Alm de agentes de financiamento, o empreendedor tambm tem

possibilidade de recorrer a assessorias para ajud-lo a iniciar o seu negcio,
aumentando ainda mais as possibilidades de xito. Podemos citar como
assessorias as incubadoras de empresas, as entidades SEBRAE e
Endeavor, algumas universidades e centros de pesquisa, assessorias
jurdicas e contbeis, e at mesmo o modelo de negcios conhecido como
franchising.

Instrues para elaborao do Plano de Negcio

Este um plano de negcio simplificado com o objetivo exclusivo

de permitir a avaliao de projetos para incubao. Procure ser objetivo e
coerente no preenchimento dos quadros, pois alguns esto relacionados
entre eles. Aps a aprovao e admisso a empresa dever preparar um
plano de negocio mais elaborado e detalhado.

O planejamento e demonstrativo financeiro devem ser projetados

prevendo-se o funcionamento da empresa aps a comercializao dos
produtos e servios propostos.

Os custos apropriados no perodo de desenvolvimento dos

produtos e/ou servios propostos devero ser considerados como
investimento prprio ou reinvestimento, apurando-se as receitas com
prestao de servios e/ou comercializao de produtos que no sejam do
projeto a ser desenvolvido.

Informaes sobre o responsvel pela proposta.

Destina-se ao fornecimento de dados pessoais do proponente e de

suas atribuies no projeto proposto.
Natureza / Descrio do empreendimento.

Destina-se ao fornecimento de dados da empresa responsvel pelo

desenvolvimento do projeto. Se a empresa j existe formalmente, preencher
os campos solicitados. Caso no haja empresa constituda, informar apenas a
forma jurdica da futura empresa e assinalar no campo Razo Social
Empresa a ser constituda.

Nome dos scios e respectiva participao na Empresa

Objetiva identificar a composio societria da empresa, quando

existente, quanto a participao (%) de cada scio no capital social.

reas de competncia tecnolgica

Neste item deseja-se identificar as reas de conhecimento tcnico que

so dominadas pelo proponente e outras pessoas envolvidas com o projeto
(no necessrio que essas pessoas detenham ou venham a deter cotas de
capital da empresa existente ou a ser constituda).

Responsveis pela gesto do empreendimento

Destina-se a explicitao das pessoas que sero responsveis pelas

diversas funes da empresa existente ou a ser criada. No caso em que, para
determinadas reas, o responsvel no esteja identificado, informar no campo
apropriado a expresso a identificar. Observar que no obrigatrio que os
responsveis pelas diversas reas, tenham participao no capital da
empresa existente ou a ser constituda.

Plano estratgico

Misso e objetivos estratgicos

Destina-se a definio da misso - a razo de ser da empresa,

existente ou a ser constituda.
 Os objetivos estratgicos representam um conjunto de objetivos de
mdio e longo prazos que devem ser perseguidos e estar em sintonia com a
misso definida.

Ameaas e oportunidades.

O proponente deve indicar nesse campo os fatores externos

empresa (existente ou a ser constituda ) que possam afetar positivamente (
oportunidade ) ou negativamente ( ameaas) o desempenho da empresa.

Pontos fortes

Destina-se a identificao de fatores internos ao empreendimento que

representam vantagens comparativas da empresa

Pontos Fracos

Destina-se a identificao de fatores internos ao empreendimento que

representam desvantagem ou carncias da empresa.

Produtos e servios

Descrio do produto / servio.

Neste campo devem ser adequadamente detalhados os produtos e/ou

servios que resultaro do projeto proposto. Observar ser importante que
cada um dos produtos e/ou servios, resultante do projeto proposto, sejam
identificados e descritos com toda clareza, destacando-se suas definies de
utilidade e funcionalidade.

Foco do negcio.

Este campo est destinado explicitao dos mercados a serem

explorados pela empresa existente ou a ser constituda , agregado s
informaes relativas aos principais clientes potenciais e ao nvel de
concorrncia existente nos mercados mencionados.

desejvel que, quando possvel, o tamanho dos mercados sejam

quantificados, mesmo que de forma aproximada e, os principais concorrentes
sejam identificados.

Diferenciais dos produtos / servios

Destina-se a informaes referentes s caractersticas dos produtos

e/ou servios que sero comercializados e que conferem vantagens
comparativas em relao queles existentes no mercado.

Estgio atual de desenvolvimento dos produtos e/ou servios

O quadro apresentado deve ser elaborado para cada produto e/ou

servios que resulte do projeto proposto, mencionando o seu estgio atual
(marque um X na coluna estgio atual) e sua evoluo nos perodos de
desenvolvimento (marque com um X no perodo correspondente a evoluo
de cada etapa).

Estratgia de venda e assistncia tcnica

Neste campo deve ser mencionada a estratgia de vendas a ser

adotada pela empresa (existente ou a ser criada), destacando-se as formas
de comercializao ( Exemplo: vendedores prprios, telemarketing, vendas a
varejo ou atacado, e-commerce, etc.), e as formas de assistncia ps venda.

Plano de investimentos

Investimento inicial
 Neste quadro devem ser mencionados os investimentos a serem
realizados nos primeiros doze meses que sucederem a incubao do projeto.
Assim, gastos com estudos de mercado, proteo intelectual (registro de
marcas e patentes ou direitos de autor), honorrios de advogados,
contadores, despachantes, etc., e outros desembolsos necessrios
constituio da empresa, devem ser aqui considerados. Dispndios efetuados
com a aquisio de mquinas, equipamentos, software, mveis e utenslios,
devem tambm ser indicados neste quadro, nos campos correspondentes. Os
desembolsos necessrios para fazer frente aos custos que alavancam a
operao da empresa, so investimentos circulantes que devem ser
classificados como capital de giro.

Origem dos recursos

Neste quadro, o valor total (1 coluna), refere-se ao total dos

investimentos iniciais, extrado da linha 9 do quadro 6.1. Nas colunas
seguintes devem ser indicados (em termos percentuais) as fraes de
recursos provenientes dos prprios cotistas (recursos dos scios, famlia,
amigos), de terceiros (emprstimos bancrios, financeiras e outros) e aqueles
decorrentes de reinvestimentos feitos a partir de recursos gerados no prprio
empreendimento, quando for o caso.

Receitas operacionais

Destina-se a previso de receitas decorrentes da comercializao dos

produtos/servios gerados com a implementao do projeto proposto, ou seja,
aps sua incubao. As receitas relativas ao primeiro ano devem ser
estimadas para cada um dos seus quatro trimestres e, as do segundo e
terceiro anos, apenas em termos anuais.

Custos fixos anuais

 Este quadro destina-se a identificao dos custos fixos previstos para
os doze meses subseqentes ao da incubao do projeto.

Deve-se considerar valores a serem despendidos com salrios e

encargos de pessoal contratado, pr-labore dos scios, taxa de incubao ( a
ser informada ao proponente pela incubadora), pagamento de contas
diversas ( telefone, aluguel de equipamentos etc..), aquisio de materiais de
consumo, manuteno e conservao de mquinas e equipamentos, prmios
de seguro e depreciao de mquinas, equipamentos, instalaes, veculos e
outros investimentos em bens durveis.

Custos variveis

Destina-se ao registro dos custos que so afetados pelo volume de

produo ( produtos e/ou servios) e vendas tais como aqueles relativos a
aquisio de matrias primas e outros insumos de produo, materiais de
embalagem, transporte ( fretes), bem como, de outras despesas que estejam
diretamente relacionadas ao volume de produo e/ou vendas.

Demonstrativo de resultados ( Primeiro ano)

No quadro apresentado devem ser explicitados os valores relativos

aos resultados operacionais previstos para os doze meses que se seguirem
ao da incubao do projeto, ou seja:

Receita bruta total no primeiro ano

Custos fixos anuais
Custos variveis anuais

Devem tambm ser mencionados resultados no operacionais que

possam ser previstos tais como rendimentos de aplicaes financeiras, venda
de ativos e outras receitas no diretamente ligadas a operao da empresa
existente ou a ser criada.
 Projeo do fluxo de caixa

Este quadro tem por objetivo o fornecimento de informaes relativas

ao fluxo de caixa estimado nos doze primeiros meses subseqentes ao ms
de incubao do projeto. O proponente deve, portanto, indicar por estimativa,
a cada ms, os valores das receitas e despesas operacionais e dos
investimentos a serem realizados neste perodo.

REFERNCIAS

BOM ANGELO, Eduardo. Empreendedor Corporativo: a nova postura de quem

faz a diferena. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
DEGEN, Ronald. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So
Paulo: Pearson Education do Brasil, 1989.
DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor. So Paulo: Cultura, 1999.
___________________ O segredo de Luza. So Paulo: Cultura, 1999.
DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo: transformando idias em negcio. Rio
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DRUCKER, Peter. Sociedade ps-capitalista. So Paulo: Pioneira,1999.
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SEBRAE-SP Sobrevivncia e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5
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HASTINGS, D.F. Dominando os desafios do empreendedor. So Paulo, Makron,
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