Empreendedorismo

MÓDULO 1: O EMPREENDEDOR
UNIDADE 1: ABERTURA DA DISCIPLINA
Objetivos:
 Promover a apresentação dos estudantes e do professor. Levantar
expectativas dos estudantes.
 Promover atividades de ambientação dos estudantes na disciplina virtual.
 Apresentar a Disciplina de Empreendedorismo aos estudantes e o
cronograma de realização na IES e na turma.
 Sensibilizar os estudantes para o tema empreendedorismo.

“SER EMPREENDEDOR”
O que diferencia os empreendedores de outras pessoas? Quais são essas
diferenças e como elas se formam nas pessoas? Ou são os empreendedores
pessoas com superpoderes?
Preste atenção em uma palavra que se repetiu três vezes no trecho acima:
pessoas. Colocando no singular: pessoa. Este é o ponto de partida desta charada ou
questão que gera tanto debate: antes de tudo, o empreendedor é uma pessoa.
Parece óbvio ou piada, mas não é.
Joseph A. Schumpeter (1934), economista austríaco, relaciona o
empreendedor ao desenvolvimento econômico, argumentando que este é
impulsionado por um chamado “processo de destruição criativa”, no qual se
considera a necessidade de renovar e de destruir o velho para se criar o novo. O
empreendedor é quem gera e mantém tal processo.
Para criar algo, é preciso agir.
Fernando Dolabela (2008), brasileiro renomado como estudioso do
comportamento empreendedor, argumenta que “todos podem, se quiserem agir de
forma empreendedora. É empreendedor, em qualquer área, alguém que sonha e
busca transformar o seu sonho em realidade”.
Para transformar um sonho em realidade, é preciso agir.
Entre os argumentos de Schumpeter e os de Dolabela, temos um intervalo de
mais de 60 anos e ambos trazem um elemento determinante e comum: a ação
geradora de resultados. Quem age para alcançar os resultados esperados? Os
empreendedores.
 O que diferencia os empreendedores é justamente a forma como agem na
busca daquilo que esperam alcançar. São os comportamentos que determinam os
empreendedores. Muitas vezes as pessoas consideradas empreendedoras são
vistas como “deuses”, “infalíveis”, “inatingíveis”, “pessoas de sorte extrema”, entre
outros adjetivos.
Muitos dizem que não se pode formar empreendedores; alguns afirmam que
eles têm seu diferencial comportamental trazido na herança genética; outros
profissionais entendem que é na vivência da infância e da adolescência que se
formam tais diferenças, vinculadas a certos estímulos oferecidos pelo meio. Há
também quem sustente a ideia do surgimento aleatório de empreendedores. Afinal,
como ser empreendedor? É possível aprender a empreender?
Os empreendedores, assim como eu e você, são pessoas que aprendem e se
desenvolvem a cada dia, agindo com comprometimento e persistência diante das
diversas situações da vida.
O empreendedor é um ser social, e assim sendo, se estabelece e se
desenvolve pela relação entre suas características individuais e o meio em que vive,
em um desenvolvimento contínuo.
Nem sempre houve concordância quanto ao ensino do empreendedorismo. O
fato é que estamos falando de comportamento, da forma como as pessoas agem.
Desta forma, um caminho é estimular que as pessoas decidam por agir de
determinada forma, tendo consciência dos riscos e das possibilidades envolvidas
nesta decisão. Percebe-se que não é possível imaginar apenas um ensino teórico na
formação de um empreendedor; a prática é fundamental.
Existe a tempo considerável uma preocupação em identificar comportamentos
que caracterizam a conduta empreendedora e os traços que mobilizam tais ações.
Esta preocupação justifica-se pela grande importância das ações empreendedoras
no quadro econômico e social do mundo atual. Existe necessidade emergente, e
para diversos contextos, de pessoas que ajam determinadas a alcançar melhores
resultados individuais e coletivos, impulsionando um ciclo de desenvolvimento
harmonioso.
Na busca pelo conhecimento dos comportamentos que caracterizam a
conduta empreendedora, um grande número de mapeamentos foi feito por diversos
pesquisadores ao redor do mundo, os quais chegaram a conclusões bastante
semelhantes.
 É importante termos consciência de que não se pode estabelecer uma
relação absoluta de causa e efeito. Ou seja, se uma pessoa apresenta tais traços ou
padrão de conduta, não se pode afirmar de forma absoluta que certamente vai obter
sucesso. O que se pode dizer é que, se determinada pessoa possui as
características e as aptidões mais comumente encontradas nos empreendedores,
mais chances terá de ser bem-sucedida.
Na prática, os empreendedores diferenciam-se pelo elevado grau de
realização que possuem. É possível fazer uma simples relação e dizer que os
empreendedores são, essencialmente, realizadores; são pessoas que “fazem
acontecer”, como se diz popularmente.
O empreendedor persiste, acredita em sua capacidade e vê os fracassos
como oportunidades de aprendizado. Planeja e avalia os resultados alcançados,
buscando excelência naquilo que desenvolve.
Empreendedores não esperam a vida passar observando-a pela janela; eles
fazem parte do cenário como agentes de transformação e realização.
Para empreender, o “ser” deve se relacionar de forma equilibrada com o
“saber” e com o “fazer”. É preciso se conhecer, saber o que se pretende alcançar, se
posicionar em um ciclo de contínuo aprendizado e agir de forma planejada e focada
aos objetivos propostos.
Empreender é buscar, é uma ação cíclica; não é chegar e parar. Como se
percebe, para ser empreendedor é preciso predispor-se a isso, predispor-se a se
desenvolver como tal.
Este texto não traz respostas, mas lhe convida para a prática: “seja”, “saiba”,
“faça”. Busque, aja, alcance e continue.

Pesquisa - histórico e pensadores do empreendedorismo

Realize uma pesquisa sobre o histórico e os pensadores do
empreendedorismo: origem do tema, principais conceitos e principais teóricos.
 ENCONTRO 2
Histórico e pensadores do empreendedorismo

TEXTO “O PAPEL DOS EMPREENDEDORES NA SOCIEDADE”

O empreendedorismo é considerado por muitos pesquisadores como um
elemento impulsionador do crescimento e do desenvolvimento econômico e social.
Filion e Laferté (2003) argumentam que a ideia de empreendedorismo representa
peça- chave no desenvolvimento de toda sociedade e a base de criação de sua
riqueza. Ao se valorizar o empreendedorismo, é possível dizer que também se está
valorizando um tipo de riqueza fundamental em uma sociedade: os potenciais
humanos. Comumente, o empreendedorismo associado diretamente ao contexto
empresarial. De fato, pessoas empreendedoras podem se dedicar ao
desenvolvimento de negócios promovendo a geração de empregos, a inovação, a
geração de riquezas pessoais e coletivas. Mas não é somente à área empresarial
que os empreendedores restringem sua atuação.
Pessoas empreendedoras podem se dedicar a conduzir projetos sociais e
colaboradores de empresas podem agir de forma empreendedora
(intraempreendedorismo), por exemplo.
Cada pessoa pode escolher a sua forma de empreender ou ainda realizar
ações empreendedoras em diferentes áreas. É possível que um empreendedor da
área empresarial dedique-se a atuar em causas sociais, por exemplo. Concordamos
com as palavras de Dolabela (2003, p. 115): “passamos a olhar o empreendedor
como uma forma de ser, independente da função ou do setor no qual atua: ele está
em qualquer atividade”. É claro que para cada forma de empreender será necessário
um tipo de conhecimento ou imposta a necessidade de aprendizados inerentes
àquela demanda. Assim, quem pretende abrir uma empresa deve se preparar para
tal, buscando conhecer sobre o mercado em que vai atuar. Da mesma forma, deve
se preparar para bem desempenhar suas tarefas e identificar oportunidades de
crescimento contínuo para si e para a organização à qual pertence: os
intraempreendedores. Empreendedores buscam oportunidades continuamente,
característica primordial para a promoção da inovação.
 Os empreendedores, independentemente das atividades e das funções às
quais se dediquem, buscam promover o movimento contínuo e ascendente da roda
do crescimento e do desenvolvimento econômico e social, gerando benefícios
individuais e coletivos. Dos empreendedores espera-se a iniciativa de promover
mudanças, de combater a estagnação e a mesmice e de agir de forma
contextualizada, local e globalmente, tendo consciência dos impactos gerados pelas
suas decisões e ações, conforme as atividades desenvolvidas.

Se o tema do empreendedorismo é o desenvolvimento, sabemos

também que não se trata de qualquer desenvolvimento – menos ainda de
mero crescimento econômico. [...] Porque desenvolvimento mesmo só
ocorrerá quando mais capital humano gerar capital social, que irá gerar
mais capital empresarial, que produzirá mais renda, que resultará em mais
capital humano etc. Um processo de novos e múltiplos laços de
realimentação e reforço de cada fator e de todos em conjunto. Quando isso
ocorrer, o sistema adquirirá vida própria e, por assim dizer, “rodará” sozinho,
percorrendo os círculos virtuosos daquilo que chamamos de
desenvolvimento humano e sustentável (DOLABELA, 2003, p. 122).

Ao relacionar os empreendedores como impulsionadores do crescimento e do

desenvolvimento de uma sociedade, é preciso ressaltar que, de forma alguma, estes
são (ou devam ser) vistos como os únicos responsáveis por tal processo; não são
desconsideradas as responsabilidades dos governos, em suas diversas esferas
(municipal, estadual, federal) e de quaisquer outros cidadãos. Inclusive, até mesmo
nas esferas governamentais e jurídicas já existem iniciativas de estímulo a práticas
empreendedoras e de inovação. O contexto social e cultural é fonte de inspiração
àqueles que nesta sociedade vivem. Das ações dos empreendedores espera-se,
também, influência e inspiração a outras ações empreendedoras.

Por sua grande influência na sociedade e na economia, os

empreendedores, como qualquer cidadão, devem ser guiados por princípios
e valores éticos. [...] Empreendedorismo não pode ser considerado
exclusivamente como uma via de enriquecimento individual. [...] O
empreendedor deve apresentar alto comprometimento com o meio
ambiente e com a comunidade; ser alguém com forte consciência social
(DOLABELA, 2008, p. 34).

São muitas as demandas do século XXI, tanto no contexto nacional quanto

mundial. Espera-se promover a inclusão social, reduzir a pobreza, gerar e melhor
distribuir a riqueza dos países, oferecer melhores condições de vida às pessoas,
promover o desenvolvimento sustentável, ampliar o acesso à saúde e à educação
de qualidade, gerar empregos, desenvolver atividades econômicas locais
competitivas, viáveis e sustentáveis, entre outras questões. Muito longe, distante e
sem qualquer relação com a falsa ideia de heroísmo, no contexto de ter poderes
sobre-humanos ou de ser um super-herói como os de filme de ficção, os
empreendedores mobilizam seus conhecimentos e suas habilidades na busca de
soluções inovadoras, respeitando valores e culturas locais em diferentes contextos.
Buscam oportunidades, determinam objetivos claros e agem de forma planejada e
determinada para alcançá-los. E acredite: isso não é poder sobrenatural, é fruto de
uma prática social empreendedora estimulada, valorizada e exercitada no dia a dia
de forma individual e coletiva.
 ENCONTRO 3
MOTIVAÇÃO PESSOAL
Objetivos:
 Sensibilizar os estudantes para identificar suas motivações e refletir sobre
planos de vida.

Questionário de motivações
Você deverá escolher apenas uma das três alternativas propostas em cada
uma das dez questões apresentas na sequência (marque um X).

1) Você foi encarregado de executar um determinado projeto e tem carta-

branca para agir. O que você acharia importante fazer logo?
( ) 1) Definir os objetivos e as dificuldades que poderão surgir.
( ) 2) Escolher pessoas companheiras e de sua confiança para trabalhar com
você.
( ) 3) Estabelecer claramente as normas que irão reger o bom andamento do
projeto.

2) Se fosse possível moldar os filhos ao nosso gosto, como gostaria que

fossem os seus?
( ) 4) Pessoas realizadoras e cheias de iniciativa.
( ) 5) Pessoas compreensivas e tolerantes.
( ) 6) Pessoas influentes e líderes na sociedade.

3) Três empregos são oferecidos na mesma organização com os mesmos

salários, mas as funções são diferentes. Qual você escolheria?
( ) 7) Planejar projetos novos.
( ) 8) Apaziguar conflitos e promover o bom relacionamento entre as
pessoas.
( ) 9) Dirigir um projeto importante.

4) A pesquisa que mais lhe interessaria:

 ( ) 10) Uma pesquisa de clima motivacional.
( ) 11) Uma pesquisa sobre centros de poder.
( ) 12) Uma pesquisa técnico-científica.

5) Qual a qualidade de liderança que mais valoriza?

( ) 13) Capacidade de planejar e executar.
( ) 14) Capacidade de estimular e persuadir.
( ) 15) Capacidade de compreender e tolerar.

6) Onde você preferiria empregar dinheiro?

( ) 16) Em um projeto imobiliário.
( ) 17) Em uma campanha contra tóxicos.
( ) 18) Em assistência aos menores carentes.

7) Supondo que os vencimentos e o horário de trabalho fossem os mesmos

para três cargos e supondo também que tivesse competência para todos, qual
escolheria?
( ) 19) Ser assistente de um conselheiro matrimonial.
( ) 20) Ser assistente de um deputado federal.
( ) 21) Ser assistente de um executivo para novos negócios.

8) Imagine três mesas, cada uma com três convidados. De qual delas gostaria
de participar?
( ) 22) Santos Dumont, Bernardinho e Barão de Mauá.
( ) 23) Lula da Silva, Tancredo Neves e Juscelino Kubitschek.
( ) 24) Zilda Arns, Nelson Mandela e João Paulo ll.

9) A organização da qual mais se orgulharia em ser membro efetivo:

( ) 25) National Aeronautics and Space Administration (Nasa).
( ) 26) Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a
Cultura (Unesco).
( ) 27) Organização das Nações Unidas (ONU).

10) Sem considerar o preço, qual o presente que mais lhe agradaria receber?
 ( ) 28) Uma coleção de moedas.
( ) 29) Uma máquina fotográfica.
( ) 30) Um álbum de família.

IDENTIFICAÇÃO DE SUA MOTIVAÇÃO PREDOMINANTE

Agora que você marcou as afirmativas acima, identifique as respostas
relacionadas aos motivos de realização, afiliação e poder, conforme o agrupamento
dos itens de resposta nas tabelas a seguir. Em cada tabela, assinale com um X os
itens respondidos por você e, na sequência, some quantos itens foram assinalados
para cada motivo e conhecerá, então, sua motivação predominante.

ATENÇÃO: Não existe resultado melhor ou pior; existe a motivação

predominante em suas ações.

CONHEÇA COMO SE CARACTERIZAM OS MOTIVOS DE

REALIZAÇÃO, AFILIAÇÃO E PODER

Motivo de realização
Motivação predominante pelas necessidades de realização

Desejo de alcançar algo difícil. As pessoas se interessam pelo seu próprio

desenvolvimento, por destacarem-se aceitando responsabilidades pessoais e,
também, por tentarem fazer
 bem as coisas, terem sucesso, inclusive acima dos prêmios. Exigem um
padrão de sucesso, domínio de tarefas complexas e superação de outras (gostam
de assumir responsabilidades, de correr riscos calculados, querem retorno concreto
sobre seu desempenho, desejam influenciar seus resultados utilizando sua
capacidade e não são motivadas pelo dinheiro em si). Os indivíduos com esse tipo
de necessidade pretendem, mais que obter sucesso individual, obter feedback
concreto do seu grau de desempenho no grupo, pois buscam fazer melhor as
coisas. Procuram encarar os problemas, retroalimentar-se para saber os resultados
e enfrentar o fracasso.

Motivo de afiliação
Motivação predominante pelas necessidades de afiliação ou afeto
(participação social)

Desejo de travar relacionamentos pessoais próximos, evitar conflito,

estabelecer fortes amizades, ser solicitado e aceito pelos outros. As pessoas
perseguem a amizade e a cooperação no lugar do confronto; procuram a
compreensão e as boas relações. É uma necessidade social, de companheirismo e
apoio por ideias em comum, para desenvolvimento de relacionamentos significativos
com pessoas (podem estar motivados por cargos que exigem interação frequente
com colegas). Demonstram ter dificuldade em avaliar os subordinados de forma
objetiva, pois as pessoas são mais importantes do que a produção de outputs. A
aproximação com os demais pode se dar por um desejo de confirmação de suas
ideias. As pessoas com as mesmas ideias tendem a se procurar, por estarem no
“mesmo barco” (quem se sente infeliz não procura apenas uma companhia, mas
outra pessoa na mesma condição).

Motivo de poder
Motivação predominante pelas necessidades de poder

Desejo de ser responsável pelos demais e ter autoridade sobre outros.

Preferem o confronto, a concorrência e se preocupam muito com seu prestígio,
reputação e com a influência que possam exercer sobre as outras pessoas, inclusive
mais do que com os seus resultados. Procuram posições de liderança e possuem
elevada tendência ao poder associado a atividades competitivas. As pessoas
desejam ter uma elevada valorização de si mesmas, solidamente firmada na
realidade do momento, manifestada pelo reconhecimento e respeito dos outros.
David McClelland é o autor da Teoria das Necessidades Adquiridas, que
embasa este questionário e preconiza que as pessoas são impulsionadas a agirem
motivadas pelas suas necessidades de realização, afiliação e poder, adquiridas com
seu desenvolvimento natural. Ele argumenta, em sua teoria, que todas as pessoas
possuem um pouco destas necessidades, em graus diferentes; contudo, uma delas
será característica destacada da pessoa.

TEXTO “O QUE TE MOVE?”

Você já parou para pensar em responder à pergunta que intitula este texto?
 Propomos que faça um exercício de expandir suas ideias e imaginar algo
além de um simples movimento físico em uma determinada direção. Imagine e
busque compreender o que te move, em essência, em uma determinada direção.
Será a própria direção que te move? Será que os desafios do caminho te movem?
Será a obrigação quase imposta a todos de ser bem-sucedido e o desejo unânime
de ser feliz? Será tudo isso e mais um pouco até? O que te move a tudo isso que
deseja, afinal? E por que tudo isso te move?

Os motivos que nos movem pela vida certamente são diferentes, e fato é que
cada um de nós tem seus motivos e suas necessidades para agir em uma
determinada direção. Motivos para agir, motivos para ação, motivação – assunto
comumente discutido e para o qual existem muitas receitas e fórmulas propagadas.
Você já deve ter ouvido ou lido coisa do tipo “faça isso e seja mais feliz”, “tenha mais
motivação fazendo assim”. Será que funciona? Pode até ser, afinal só você pode
responder “o que te move”? Quais são os motivos que te levam a agir?

É possível que algumas circunstâncias ou pessoas estimulem a sua

motivação. Você pode gostar de saber que será promovido ou que participará de um
novo e árduo projeto e se sentir mais motivado. Você pode gostar de ser lembrado
por um grupo de amigos que não via há certo tempo, reconhecer o quanto a
amizade é valiosa e se sentir mais motivado por isso. Ou nada disso pode ser um
fator de estímulo para você, afinal só você pode responder “o que te move”? Quais
são os motivos que te levam a agir?

O objetivo deste texto é bem simples: provocar sua reflexão. Pense sobre
isso, reflita o que te move, quais são as necessidades que impulsionam suas ações
e o que pode estimular sua motivação. Não fique esperando que os outros ou o
mundo o motivem e o façam a pessoa mais feliz do universo; busque se conhecer
melhor e identificar quais necessidades e qual a essência dos motivos que te levam
a agir. E, claro, aja!
 ENCONTRO 4
CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
Objetivos:
 Apresentar aos estudantes as características do comportamento
empreendedor.

TEXTO: “CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR –

CCEs”

A partir de pesquisas realizadas por David McClelland e outros estudiosos,

sendo que pesquisas foram realizadas em diferentes países, foram elencados
diversos aspectos comuns no padrão de comportamentos relacionados às pessoas
que obtinham sucesso e realização em suas atividades.

Diante da necessidade de simplificar a abordagem da caracterização do

comportamento das pessoas consideradas empreendedoras e também com base
em estudos realizados, sobretudo na década de 1980, houve o agrupamento destas
informações nas chamadas “características do comportamento empreendedor”.
Foram, então, elencadas dez características do comportamento empreendedor,
conteúdo que o Sebrae toma como premissa sempre que aborda este tema.
 A intenção da definição das características do comportamento empreendedor
não reside simplesmente na possibilidade de identificação das características no
comportamento das pessoas, mas especialmente na possibilidade de aprendizagem,
desenvolvimento e aperfeiçoamento destas características. Por exemplo, se uma
pessoa não tem por hábito buscar informações ou planejar suas atividades, seja
qual for sua área de atuação, neste caso ela pode se dispor a fazê-lo, se considerar
que isso lhe será significativo, buscando colocar em prática comportamentos que
atribuam tal característica à sua conduta.

Pensando nessa possibilidade de aprendizagem, desenvolvimento e

aperfeiçoamento das características do comportamento empreendedor, elas podem
ser estudadas agrupadas em três grupos distintos e correlacionados, o que favorece
o entendimento dos resultados possíveis a partir da prática de comportamentos
empreendedores.
 O conjunto de realização enfoca aceitação, habilidade e tendência para
tomar inciativas e procurar e alcançar maior qualidade, produtividade, crescimento e
lucratividade na atividade desenvolvida. Envolve também a tendência de se colocar
em situações moderadamente desafiadoras, conforme cada contexto e
empreendedor, e de agir com determinação e compromisso na busca de resultados
esperados.

O conjunto de planejamento envolve a tendência de agir com foco na busca

de resultados claramente especificados, de pesquisar sobre a melhor forma de
desenvolver uma determinada atividade e se colocar em processo contínuo de
aprendizagem, e de agir de maneira orientada, ou seja, planejada na busca do que
se pretende alcançar.

O conjunto de poder envolve a tendência a confiar em si e no próprio

potencial para realizar atividades diversas e superar desafios, bem como a
disposição a estabelecer e a manter contato com pessoas que representem
contatos-chave para seus objetivos. Envolve, ainda, a habilidade de influenciar e de
persuadir pessoas a partir do consciente estabelecimento de estratégias para este
fim.
 ENCONTRO 5
VISÃO PRÁTICA DAS CARACTERÍSTICAS DO
COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
Objetivos:
 Favorecer o conhecimento de exemplos de ações empreendedoras no
contexto em que os estudantes convivem.
 Estimular a reflexão sobre o perfil empreendedor dos estudantes.
 Sensibilizar os estudantes para a ação empreendedora focada em resultado.

Autoavaliação das características do comportamento

empreendedor

Caro aluno, parabéns por suas conquistas, você chegou até nosso 5º
Encontro. Aqui, muito mais do que a busca por ensinar, nós da Faculdade Novo
Milênio e nosso parceiro SEBRAE queremos potencializar o que você já possuí de
“Empreendedor” e óbvio destacar o que você ainda precisa melhorar.
O objetivo desta autoavaliação é propiciar a reflexão sobre a prática de
comportamentos empreendedores em seu dia a dia.
Não há melhor ou pior resposta; o que importa é a resposta verdadeira. Seja
honesto consigo! Lembre-se de que ninguém é perfeito em tudo e estamos em
constante desenvolvimento dos comportamentos empreendedores.

1ª ETAPA – AUTOAVALIAÇÃO
Para preencher a autoavaliação, reflita e escolha o número que melhor
descreva a sua prática no dia a dia, conforme cada comportamento listado.
Obs.: não deixe nenhum item sem resposta.
 Comportamentos Prática no dia a dia

1) Faço as coisas antes de solicitado ou antes de forçado

pelas circunstâncias.
2) Busco autonomia em relação às regras e normas
preestabelecidas por outras pessoas.
3) Formulo estratégias para influenciar ou persuadir outras
pessoas.
4) Planejo dividindo tarefas de grande porte em subtarefas
com prazos definidos.
5) Dedico-me pessoalmente a obter informações necessárias
para o desenvolvimento de minhas atividades.
6) Estabeleço metas e objetivos que são desafiantes e que
têm significado pessoal.
7) Ao tomar decisões, avalio alternativas e analiso os riscos
envolvidos.
8) Encontro maneiras de fazer as coisas da melhor forma,
mais rápida ou mais barata.
9) Assumo responsabilidade pessoal por solucionar problemas
que possam prejudicar a conclusão de um trabalho nas
condições estipuladas.
10) Busco soluções diante de um obstáculo significativo.

11) Desenvolvo novas ideias e projetos além das atuais

soluções ou propostas estabelecidas.
12) Mantenho meu ponto de vista mesmo diante da oposição
ou de resultados inicialmente desanimadores.
13) Utilizo minha rede de contatos como estratégia para atingir
meus objetivos.
14) Constantemente reviso meus planos, levando em conta os
resultados obtidos e as mudanças que possam ter ocorrido.
15) Pesquiso como realizar determinada atividade ou projeto,
antes de sua execução.
16) Tenho visão de longo prazo do que espero alcançar, de
forma clara e específica.
17) Analiso informações e tomo decisões para reduzir riscos
ou controlar resultados.
18) Faço as coisas de maneira que satisfaçam ou excedam
padrões de excelência.
19) Colaboro com a equipe de trabalho ou me coloco no lugar
deles, se necessário, para terminar uma atividade ou tarefa.
20) Ajo repetidamente ou mudo para uma estratégia
alternativa, a fim de enfrentar um desafio ou superar um
obstáculo;
21) Aproveito oportunidades fora do comum para iniciar um
novo projeto ou atividade, estabelecer parcerias, ampliar
aprendizados.
22) Faço um sacrifício pessoal ou um esforço extraordinário
para completar uma tarefa.
23) Esforço-me para atender ou superar as expectativas das
pessoas que me demandam tarefas e atividades diversas.
24) Asseguro que o trabalho seja terminado a tempo e que
atenda aos padrões de qualidade previamente combinados.
25) Coloco-me em situações que implicam desafios ou riscos
moderados.

26) Estabeleço objetivos de curto prazo mensuráveis.

27) Consulto especialistas de um determinado assunto para
esclarecimento de dúvidas e busca de apoio na realização de
uma tarefa ou atividade.
28) Mantenho registros dos meus ganhos e gastos e utilizo-os
para tomar decisões sobre compras ou investimentos.
29) Tenho boas relações com as pessoas com vistas a manter
e ampliar minha rede de contatos.
30) Expresso confiança na minha própria capacidade de
realizar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio.

2ª ETAPA – APURAÇÃO DE RESULTADO

Transfira para as seguintes tabelas a avaliação colocada na tabela anterior e
apure as somas indicadas.
 3ª ETAPA – GRÁFICO
Transcreva para a tabela indicada os resultados da soma da autoavaliação de
cada característica do comportamento empreendedor.
 Para elaborar o gráfico, assinale o resultado referente a cada característica do
comportamento empreendedor na sua correspondente linha. Na sequência, ligue os
pontos para visualizar o gráfico.
 ENCONTRO 6
VISÃO PRÁTICA DE FUTURO COM CARACTERÍSTICAS DO
COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR E ESTABELECIMENTO DE
METAS
Objetivos:
 Estimular a reflexão sobre o perfil empreendedor dos estudantes.
 Sensibilizar para a importância da definição de metas. Exercitar a definição
de metas.
 Estimular a ação empreendedora focada em resultados.

Plano de desenvolvimento pessoal

Tendo realizado sua autoavaliação das características do comportamento

empreendedor e analisado seu resultado, escolha até quatro características para as
quais você pretende dedicar maior atenção durante a Disciplina de
Empreendedorismo para seu fortalecimento.
1
O que você fará para desenvolver/fortalecer essa característica do comportamento
empreendedor durante a disciplina?
Ação Prazo

2
O que você fará para desenvolver/fortalecer essa característica do comportamento
empreendedor durante a disciplina?
Ação Prazo

3
O que você fará para desenvolver/fortalecer essa característica do comportamento
empreendedor durante a disciplina?
Ação Prazo
4
O que você fará para desenvolver/fortalecer essa característica do comportamento
empreendedor durante a disciplina?
Ação Prazo

TEXTO: “DESENVOLVA SUAS CARACTERÍSTICAS

EMPREENDEDORAS”

“O autoconhecimento é o início do caminho do verdadeiro saber. O

aprendizado não ocorre com recebimento passivo de conteúdos oferecidos de fora,
mas sim com a busca trabalhosa que cada qual realiza dentro de si” (SÓCRATES,
469-399 a.C.).

Como você já sabe, para agir como empreendedor é preciso exercitar-se

nessa direção, ou seja, praticar comportamentos que caracterizam uma conduta
empreendedora. E essa história tem um detalhe importante: colocar
comportamentos empreendedores em prática só depende de você!

Em seu dia a dia, dedique um tempo para refletir sobre suas ações e os
resultados alcançados, analise as situações de dificuldade ou fracasso, vibre com
suas conquistas; enfim, aprenda praticando, aprenda a empreender, empreendendo.

Dicas de questões para reflexão no dia a dia:

 Estabeleço metas claras e objetivos em curto prazo?
 Escolho agir em situações com riscos moderados, bem calculados?
 Trabalho para alcançar alta qualidade em longo prazo, considerando as atividades
que desenvolvo?
 Busco alcançar alta qualidade em meu desempenho?
 Preocupo-me em fazer cada vez melhor minhas atividades?
  Aceito de modo satisfatório a responsabilidade em resolver os problemas que
aparecem?
 Tenho confiança em minhas próprias capacidades de decisão e ação?
 Sou independente e não fico esperando que outros decidam ou busquem recursos
por mim?
 Busco informações para resolver os problemas ou aprender mais sobre algo?
 Desenvolvo e utilizo planos organizados de trabalho para agir com mais eficiência?
 Desanimo com o fracasso?
 Analiso as razões do fracasso para aprender coisas novas e agir com mais eficiência
em situações futuras?
 Sou capaz de escolher novas estratégias para alcançar meus objetivos e para
substituir estratégias que não funcionaram?
 Tenho realmente me esforçado a fim de atingir meus objetivos e realizar as
atividades e tarefas de minha responsabilidade?
 Assumo responsabilidade pessoal em relação às tarefas que devo realizar?
 Como reajo diante de um feedback recebido? (Pense tanto em situações de
feedback positivo quanto de feedback negativo).

Faça constantemente essa reflexão!

É interessante que você, constantemente, se pergunte sobre seu comportamento
empreendedor na condução do seu trabalho, da sua vida, do seu dia a dia.
Utilize sua motivação interna para transformar alguma fraqueza porventura
identificada em fortaleza que impulsione suas ações para o êxito. Utilize os
momentos de reflexão e autoavaliação para resgatar e fortalecer o potencial
empreendedor que há em você!

Estabelecimento de metas

Quando pensamos sobre o que pretendemos alcançar, nos inspiramos e

ganhamos entusiasmo para buscar o que desejamos. Porém, não adianta apenas
pensar no assunto; é preciso saber claramente os objetivos a serem alcançados e
agir para alcançá-los.

Para que esse caminho seja mais produtivo, o estabelecimento de metas

deve ser SMART (inteligente), conforme os seguintes critérios:

Critério que proporciona

Específico
visualização detalhada do objetivo a ser
alcançado. Na medida em que um
 empreendedor pensa ou fala sobre a
meta estabelecida, ele consegue
visualizar o resultado, concretizado em
detalhes, e também explicá-lo
claramente a outras pessoas.
Critério que estabelece medidas
de qualquer tipo, como dimensões,
Mensurável
valores, quantidades, ou seja, descreve
os números que “cercam” a meta
estabelecida.
Critério que assegura que se
alcance a meta a ser atingida. A
Alcançável/ viável
pergunta “o que justifica que esta meta
pode ser alcançada?” deve conseguir
ser respondida claramente.
Critério que identifica o
significado pessoal e o desafio que a
Relevante/realista
meta representa para quem a
determina.
Critério que atribui que uma meta
deve ser definida em função do tempo.
Temporal
Determina o prazo em que a meta deve
ser atingida (uma data, com dia, mês e
ano).

ESTABELECENDO METAS
Após compreender os critérios para estabelecimento de metas, dedique-se a
estabelecer metas para curto, médio e longo prazos para você.

1) O que eu quero atingir... No prazo de um ano?

Metas:

No prazo de cinco anos?

 Metas:

No prazo de dez anos?

Metas:

2) Como alcançar as metas estabelecidas?

a) Vamos começar pensando e planejando como alcançar a meta
estabelecida para atingimento no prazo de um ano.

b) Como essa meta contribuirá para você conseguir realizar o que quer da
vida?
 c) De que modo atingirá essa meta?

d) De que maneira você irá medir ou monitorar seu progresso rumo à meta?
Especifique critérios de acompanhamento!

e) Que problemas/obstáculos você antecipa que podem ocorrer? Como

planeja solucioná-los?
Pense tanto em problemas de ordem pessoal quanto problemas externos:
• Pessoais – exemplos: motivação, tempo, outros;
• Externos – exemplos: não obter recursos no prazo, falta de apoio, outros.
Problemas/obstáculos pessoais Soluções possíveis

Problemas/obstáculos externos Soluções possíveis

 Revisão do módulo

Neste primeiro módulo, você conheceu os diversos objetos de aprendizagem

disponibilizados pela Faculdade Novo Milênio em parceria com Sebrae para ajudá-lo
a compreender melhor os fundamentos do empreendedorismo sob uma perspectiva
histórica, além de ter feito uma reflexão sobre as características e o perfil do
empreendedor.

Confira as atividades e os principais temas abordados até o momento:

 Ambientação na disciplina, apresentações pessoais e apresentação do
cronograma;
 Sensibilização para o tema Empreendedorismo;
 Histórico do empreendedorismo;
 Reflexão sobre o papel dos empreendedores na sociedade;
 Estímulo à prática empreendedora;
 Motivação pessoal;
 Características do comportamento empreendedor;
 Reflexão pessoal sobre o perfil empreendedor;
 Plano de desenvolvimento pessoal;
 Sensibilização e exercício sobre a importância da definição de metas;
 Estímulo à ação empreendedora focada em resultados.
 MÓDULO 2:
O EMPREENDEDOR E AS OPORTUNIDADES DE MERCADO

ENCONTRO 1:
IDEIAS E OPORTUNIDADES
Objetivos:
 Apresentar conceitos sobre ideias e oportunidades.
 Apresentar conceitos sobre mercado.

TEXTO “O EMPREENDEDOR E O CAMINHO DAS IDEIAS ÀS

OPORTUNIDADES”

Ideias surgem da inspiração do empreendedor ou diversas outras fontes

externas a ele. É possível ter ideias caminhando pela rua, estudando, lendo um livro,
em uma festa com os amigos, no almoço em um restaurante, enfim, em diferentes
momentos e circunstâncias.
Podemos dizer que uma ideia é:
 Uma representação mental de uma coisa concreta ou abstrata;
 Uma elaboração intelectual, ou concepção;
 Um projeto, plano;
 Uma invenção ou criação.

Ideias são sempre bem recebidas, são bem-vindas a qualquer momento. É

normalmente da combinação de várias ideias ou da adaptação e evolução de uma
ideia que as oportunidades começam a ganhar vida.
As ideias precisam ser valorizadas e tratadas com a importância que têm.
Algumas dicas:
 Não julgue as ideias precipitadamente, eliminando-as ou
desconsiderando-as;
  Registre, de alguma forma, as suas ideias – crie um arquivo pessoal de
ideias;
 Valorize seu conhecimento e sua experiência;
 Interaja com as pessoas;
 Busque informações e aprenda sobre novos assuntos – saia do seu
quintal e explore outras áreas, percorra outros caminhos;
 Seja flexível e tenha abertura para ser receptivo aos fatos e
acontecimentos ao seu redor;
 Reveja seus pontos de vista;
 Mude a rotina;
 Fique atento ao óbvio e lembre-se que os detalhes também são
valiosos;
 Exercite olhar a situação de longe, tendo a visão de um quadro geral;
identifique um aspecto e olhe mais de perto tal detalhe;
 Observe a situação e pense o que pode ser acrescentado, eliminado,
invertido, alterado, adaptado, associado a outros aspectos;
 Use e abuse da pergunta “e se?”.

Diante de tantas ideias, como saber aquelas que representam oportunidades?

Primeiramente é preciso ficar claro que não existe nenhuma forma que garanta
100% de sucesso nesse processo de avaliar ideias e identificar oportunidades. Isso
porque as oportunidades de mercado, como o próprio nome diz, concretizam-se no
dinamismo do mercado, o que confere naturalmente certo grau de risco à situação.

A ideia é ligada ao empreendedor no sentido de ser algo pensado e

visualizado por ele e sua equipe, se for o caso. A oportunidade é ligada ao que
outras pessoas esperam e precisam – é ligada ao mercado. Para se qualificar uma
boa oportunidade de mercado, o produto ou serviço imaginado deve atender a uma
necessidade real, considerando que se apresentará a funcionalidade, a qualidade, a
durabilidade e o preço esperados e compatíveis com as expectativas. Uma ideia
transforma-se em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro de uma
necessidade de mercado, quando existem pessoas que necessitam daquilo que se
pretende oferecer.
 Para podermos identificar e avaliar uma oportunidade é necessário,
previamente, uma busca de informações; afinal, quanto mais soubermos do que se
trata a oportunidade, dos riscos, dos desafios, das vantagens e desvantagens,
menor será o risco de agirmos só pela emoção de uma ideia empolgante.

Também é necessário conhecer e refletir sobre a sua motivação: o que te

agrada? O que você tem prazer em realizar? Com que tipo de atividades se
identifica e não se identifica? Você se vê fazendo “isso”? Que valores são
determinantes para a sua decisão?

Outro aspecto é refletir sobre seus conhecimentos e suas habilidades:

quais são seus pontos fortes? O que você sabe fazer, já conhece, tem experiência,
cursos na área ou formação específica? Quais são os aspectos que representam em
você um diferencial competitivo?

E, como já sabemos, é fundamental pensar nas necessidades e

expectativas do mercado: o que o mercado precisa? O que está em falta ou que já
existe, mas é mal atendido? O que as pessoas precisam, querem e não encontram?
O que as pessoas valorizam e desejam?

Analisar os recursos disponíveis e as parcerias possíveis é outro aspecto

que colabora na identificação de oportunidades: o que você já tem (hoje) para
começar tal atividade empreendedora? Quais as possíveis fontes de recurso? Como
pretende dispor de recursos como tempo, motivação, energia para tal atividade?
Quais as possíveis parcerias?

Esses aspectos podem ser alinhados em uma tabela que facilite a

visualização de informações, por exemplo:
 Nas próximas atividades da Disciplina de Empreendedorismo você terá a
oportunidade de exercitar a identificação de oportunidades na prática. Desde já,
pode utilizar essa tabela para registrar quaisquer anotações e ideias sobre esse
assunto!
A partir da visualização de oportunidades, um olhar mais atento a elas poderá
direcionar a tomada de decisão pela sua concretização, avaliando previamente:
 Qual a real demanda (ela existe mesmo)?
 Quais as reais necessidades e expectativas do público-alvo?
 Como é a concorrência (quantidade e estratégias)?
 Quais são os fornecedores e as condições de fornecimento?
 Quantas pessoas e com qual perfil precisarei junto comigo? Qual a
estrutura mínima para tal atividade?
 Qual é o investimento necessário e o período de retorno estimado?
 Qual a estratégia inicial pensada para a atividade empreendedora?

Como se vê, para identificar oportunidades de mercado, é necessário tempo

de dedicação e trabalho de pesquisa e análise, sem contar com uma boa dose de
criatividade, inovação, visão estratégica e disponibilidade de correr riscos
calculados.
 E é preciso lembrar que ideias e oportunidades formam um ciclo contínuo de
realização: ideias fomentam oportunidades e oportunidades geram novas ideias. Por
isso, como empreendedor, exercite constantemente a geração de ideias e a
identificação de oportunidades, como ações norteadoras de desenvolvimento de
uma prática inovadora na condução de seus projetos.

TEXTO “ENTENDENDO O MERCADO”

O empreendedor precisa estar atento ao dinamismo do mercado em que atua

ou pretende atuar. Para isso, é fundamental buscar informações e conhecer alguns
conceitos relacionados ao tema mercado.

Perceba como as características do comportamento empreendedor são

praticadas ao se trabalhar na busca de identificar oportunidades de mercado, em
especial, busca de informações, busca de oportunidades e iniciativa e planejamento
e monitoramento sistemático.
 Analise dos ambientes interno e externo

É preciso buscar informações e analisar fatores que podem influenciar

positivamente ou negativamente as atividades empreendidas, considerando:

Ambiente interno: os fatores internos são aqueles que são controláveis pelo
empreendedor, pois se referem ao ambiente interno da atividade desenvolvida;

Ambiente externo: os fatores externos precisam ser identificados para

definição de estratégias de convivência com eles, pois acontecem alheios à vontade
do empreendedor e se referem ao ambiente externo da atividade desenvolvida.
 Competitividade
A competitividade de uma atividade empreendedora pode ser compreendida
como a capacidade de explorar, de forma estratégica, a estrutura e os padrões de
concorrência do mercado em que atua ou quer atuar e, assim, conseguir
rentabilidade em longo prazo.

Valor agregado
Agregar valor ao produto ou serviço é exceder a sua finalidade básica, sendo
que tal valor é determinado pela percepção do cliente.

O valor agregado é a percepção que o cliente (consumidor) tem de um

produto ou serviço que atenda ao seu conjunto de necessidades, considerando a
relação entre benefício e preço, em comparação a outro produto ou serviço
disponível na concorrência. É atributo de qualidade (não tangível), um diferencial
que na percepção do cliente justifica sua escolha entre demais bens substitutos
ofertados no mercado.
 ENCONTRO 2:
Comunicação e negociação no contexto empreendedor
Objetivos:
 Estimular o desenvolvimento de habilidades de negociação, comunicação e
planejamento e monitoramento sistemático.
 Estimular o desenvolvimento de habilidades de negociação.
 Estimular o desenvolvimento de habilidades de comunicação em grupo.

TEXTO “NEGOCIAÇÃO”

Negociação é um processo de interação (relacionamento) entre duas ou mais

pessoas que procuram resolver pontos de vista diferentes e/ou acertar interesses.
Em outras palavras: é um caminho que duas ou mais pessoas percorrem buscando
um acordo que traga satisfação para os dois lados.

As pessoas negociam para conseguir um resultado melhor do que teriam se

não negociassem. Negociar faz parte do nosso dia a dia. As pessoas relacionam-se,
profissionalmente ou não, e enfrentam diferenças de ideias, sentimentos, medos,
atitudes, princípios e necessidades.

A toda hora estamos negociando na nossa vida. Negociamos até com nós
mesmos. Negociar é escolher entre diferentes alternativas, buscando a harmonia
nos diferentes interesses de todas as partes envolvidas.

Toda negociação inicia pela determinação do que se quer. Lembre-se da

importância de saber a diferença entre o que se quer, o que se pode e o que se
necessita para uma negociação.
Cada vez que você tiver uma negociação para fazer, defina tais parâmetros:

O que quero?
 Aspectos desejáveis na negociação.

O que eu posso?
  Aspectos possíveis de mudança, concessão, adequação na negociação.
O que eu devo?
 Aspectos dos quais não é possível abrir mão na negociação. É o mínimo
necessário para alcançar um resultado positivo.

Também é importante saber quais são os limites do outro negociador.

Precisamos procurar saber o que a outra pessoa quer, necessita e pode. Ou seja,
quais são suas pretensões, necessidades, desejos.

Quando o negociador descobre o que a outra pessoa realmente quer, ele

pode mostrar-lhe a maneira de obtê-lo, enquanto, ao mesmo tempo, consegue o que
quer. Ou seja, união para encontrar uma forma em que os dois ganham.

Em uma negociação, você deve tomar alguns cuidados. Procure, sempre que
possível:
 Manter o foco nos interesses, naquilo que os dois necessitam;
 Evitar ser inflexível em coisas que não têm importância e podem ser
adequadas;
 Separar o que está sendo negociado das pessoas que estão negociando;
 Negociação não é uma disputa que exige um vencedor. Não acuse a pessoa
durante a negociação; exponha fatos e argumentos relacionados ao objetivo
dela;
 Persistir em resolver a situação com base nos fatos. Não traga para o espaço
de negociação antigos ressentimentos ou mágoas;
 Preparar uma última melhor alternativa, em caso de tudo sair errado.

Desafios comuns nas negociações e dicas para torná-las mais produtivas

1º desafio: percepção
Dicas:

 Coloque-se no lugar das outras pessoas;

  Não deduza a intenção dos outros a partir de seus medos,
pensamentos ou ideias;
 Discuta a percepção de cada um;
 Não desconsidere as expectativas dos outros envolvidos – procure
compreendê-las;
 Questione para ouvir as posições dos outros negociadores;
 Não monopolize as argumentações;
 Conheça seus limites para a negociação e mantenha segurança.

2º desafio: emoção
Dicas:

 Primeiramente, reconheça e compreenda as emoções, tanto as deles

quanto as suas;
 Torne as emoções explícitas e reconheça-as como legítimas;
 Deixe o outro lado desabafar;
 Não reaja a explosões emocionais;
 Utilize gestos simbólicos e também cuide para sua postura não
demonstrar irritação ou incredulidade.

3º desafio: comunicação
Dicas:

 Ouça ativamente;
 Fale com o outro lado;
 Fale sobre você mesmo, seus argumentos e pontos de vista, não sobre
os outros;
 Fale segundo um interesse determinado para a negociação;
 Minimize o impacto negativo de ruídos do ambiente: telefone, pessoas
falando ao lado, música etc.

Outras dicas:
Concentre-se nos interesses, não nas posições.
 Você identifica os interesses:

Perguntando “por quê?”;

Perguntando “por que não?”;
Percebendo se cada lado possui interesses múltiplos.

Lide com interesses opostos:

 Falando sobre os interesses;

 Fazendo com que seus interesses venham à tona;
 Reconhecendo os interesses deles como parte do problema;
 Colocando o problema antes da sua resposta;
 Olhando para frente, não para trás;
 Sendo justo, mas flexível;
 Sendo duro e firme na busca pela solução esperada, e amigável com
as pessoas.

Evite quatro obstáculos principais que inibem a criação de opções durante

uma negociação:
1) O julgamento prematuro;
2) A procura por uma resposta única;
3) Acreditar fixamente que o leque de possibilidades e alternativas é formado
somente pelas ideias pensadas previamente por você;
4) Pensar que “a solução do problema deles é problema deles”.

Crie opções:
 Separe a criação da decisão. Promova a geração de ideias;
 Amplie e aumente suas opções;
 Procure o ganho mútuo;
 Facilite a decisão deles.

Use critérios objetivos:

 Concorde com padrões e procedimentos justos;
  Discuta critérios objetivos com o outro lado:
i. Formate cada tópico como parte de uma busca conjunta de um critério
objetivo;
ii. Raciocine e esteja aberto aos raciocínios sobre quais padrões são mais
apropriados e como deveriam ser aplicados.

 Negocie e molde-se conforme os princípios, não as pressões.

“PREPARE-SE PARA UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ”

A comunicação é o grande veículo de interação entre as pessoas, nos mais
diversos ambientes. Ela pode ser verbal ou não verbal. Estudiosos afirmam que é
impossível não se comunicar; até o silêncio é uma forma de comunicar que não se
quer comunicar, por exemplo. A comunicação não só transmite informação, mas, ao
mesmo tempo, representa um comportamento.

Em toda comunicação, há uma mensagem que transmite alguma informação.

Isso pode ser considerado o conteúdo da comunicação. A este conteúdo é dada
uma forma para chegar até aquele que deve receber tal informação.

A comunicação é clara e flui produtivamente quando o emissor envia um

estímulo positivo e o receptor, da mesma forma positiva, envia a resposta.

 Se você, como emissor, emite um estímulo positivo e a resposta for

negativa, cabe a você a responsabilidade de entrar no convite da
negatividade ou insistir na positividade;
 Se você emitir um estímulo em tom negativo, gritando, por exemplo, o
outro poderá responder negativamente e ambos se sentirão mal no
processo comunicativo.

Os conflitos na comunicação dão-se, principalmente, em função da forma

como a comunicação se estabelece entre as partes envolvidas. Nem sempre um
processo de comunicação ocorre da forma esperada ou traz os resultados
desejados.
 Um dos segredos de uma comunicação eficaz é saber ouvir.
Dar atenção e ouvir seus interlocutores é de fundamental importância em
qualquer processo de comunicação, inclusive em uma negociação. Lembre-se de
que a comunicação é o resultado que você obtém dela. Isto significa que transmitir
uma informação pura simplesmente não significa que tenha sido entendida pelo
outro: preste atenção no “feedback” (retorno) que esta pessoa lhe dá como
consequência do que você quis transmitir.

Outro segredo de uma comunicação eficaz é, sem dúvida, preparar a

comunicação.

Dicas para tornar sua comunicação mais eficaz

Diante de interlocutores (seja um ou sejam dois, dez, 20, 100, 500 ou mais),
evite:
 A mania de colocar a mão no bolso, mexer nos botões da roupa, lápis,
folha de papel ou no fio do microfone;
 Roer unhas;
 Cruzar, de maneira descontrolada, braços e pernas;
 Andar sem rumo de um lado para o outro, sem propósito;
 Tossir, pigarrear;
 Olhar através das pessoas, para um ponto no infinito, para o chão, ou
fechar os olhos constantemente;
 Falar sempre no mesmo ritmo, sem alterar a voz;
 Gesticular em demasia;
 Falar sem ter se preparado com antecedência;
 Imaginar cenas pessimistas e desastrosas sobre o processo de
comunicação e seu resultado;
 Não demonstrar emoção, comportando-se com frieza, apatia.

Mantenha uma linguagem apropriada:

 Escolha o vocabulário ideal aos interlocutores. Se você não estiver falando a
peritos, use termos simples, de fácil entendimento. Evite linguagem muito técnica (se
tiver que utilizar termos técnicos ou estrangeiros, explique-os);
 Evite gírias, a não ser que você esteja falando a um grupo para o qual
esta seja a melhor forma de comunicação;
 Evite vícios de linguagem (palavras utilizadas em exagero e que
acabam ficando sem sentido na comunicação), como: “tá”, “viu”, “né”,
“entende”, “ok”, entre outras;
 Evite pleonasmos, como: “escolha opcional”, “novo lançamento”, entre
outros;
 Evite gerúndios, como: “estarei fazendo”, “estarei respondendo”, entre
outros;
 Evite frases dúbias e vagas, como: “talvez sim”, “pode ser”, “quem
sabe”.
 Argumente suas colocações;
 Alterne o ritmo e a cadência da fala conforme o conteúdo da
mensagem;
 Cuide da dicção. Evite:
i. Omitir o “r” e o “s” finais. Por exemplo: “levá”, “trazê”, “fizemo”;
ii. Omitir o “i” intermediário. Por exemplo: “janero”, “tercero”;
iii. Trocar o “l” pelo “u” ou omitir sílabas. Por exemplo: “Brasiu”,
“pcisa”.
 Controle a respiração e a velocidade da fala. Cada pessoa e cada
assunto terão sua velocidade própria, dependendo da respiração, da
emoção, da clareza da pronúncia e da mensagem transmitida;
 A intensidade da voz tem que se adequar ao ambiente. Não grite em
um ambiente pequeno. Se for o caso de utilizar microfone, teste o som
com antecedência.

Na comunicação interpessoal:
 Não demonstre prepotência;
 Não forneça informações incorretas;
 Não interrompa o interlocutor, desrespeitando a sua vez de falar;
  Não tente adivinhar o que o interlocutor irá dizer ou questionar.

Na obtenção do feedback no processo de comunicação:

 Observe a linguagem não verbal dos interlocutores;
 Deixe espaço para questionamentos e respeite cada um deles;
 Confira a compreensão da mensagem;
 Mude a estratégia de comunicação diante de dúvida permanente.

Na comunicação escrita:
 Verifique e utilize o tratamento adequado ao receptor da mensagem;
 Tenha cuidado com a correta formação de frases: conjugação verbal,
pontuação, entre outros aspectos;
 Seja claro e objetivo;
 Evite abreviamentos;
 Não utilize termos referentes a gírias;
 Releia a mensagem antes de finalizá-la e encaminhá-la.

Mais que tudo, confie em si e prepare-se para uma boa comunicação!

 ENCONTRO 3:
Empreendedores e Oportunidades
Objetivos:
 Refletir sobre demandas e tendências do mercado que geram oportunidades.
 Propiciar aos estudantes o exercício da identificação de oportunidades em
suas diferentes etapas.

“INOVAÇÃO, COOPERAÇÃO, SUSTENTABILIDADE, OUTRAS

DEMANDAS E TENDÊNCIAS”

INOVAÇÂO

A inovação está diretamente relacionada à sociedade e à economia.

Empreendedores que promovem a inovação em suas atividades ampliam suas
chances de crescer no mercado. Considerando o contexto empresarial, as Micro e
Pequenas Empresas (MPE) têm um ambiente muito favorável para a geração e a
introdução de inovações, uma vez que não têm regras rígidas, possuem pouca
hierarquia, são flexíveis e mais propensas às mudanças.

Mas a inovação não acontece do nada. Para inovar é preciso entender o que
é inovação. Segundo o Manual de Oslo, criado pela Organização para Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE), justamente para orientar os métodos de
inovação:

Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço)

novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método
de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios,
na organização do local de trabalho ou nas relações externas (OCDE;
FINEP, 1997, p. 55, grifo nosso).

É importante sempre se lembrar de que uma ideia criativa nem sempre é uma
inovação. Pode acontecer que a ideia não esteja coerente com o perfil do seu cliente
ou até mesmo pode não ser o momento ideal para aplicá-la.
 Somente se considera que houve inovação quando as ações trazem
resultados impactantes em relação ao crescimento e aos resultados para a atividade
empreendedora. Avalie sempre este aspecto.

Ideia + implantação + resultados = inovação

Tipos de inovação

1) Inovação de produto

Uma inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou

significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos
previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas,
componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras
características funcionais.
As inovações de produto podem utilizar novos conhecimentos ou tecnologias,
ou podem basear-se em novos usos ou combinações para conhecimentos ou
tecnologias existentes. O termo “produto” abrange tanto bens quanto serviços. As
inovações de produto incluem a introdução de novos bens e serviços e
melhoramentos significativos nas características funcionais ou de uso dos bens e
serviços existentes.

Exemplo: uma indústria do setor farmacêutico cria um novo medicamento a partir de

um medicamento já existente, atendendo a um novo grupo de consumidores com
determinadas necessidades (problemas cardíacos, por exemplo).

2) Inovação de marketing
Uma inovação de marketing é a implementação de um novo método de
marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua
embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de
preços.
Inovações de marketing são voltadas para melhor atender às necessidades
dos consumidores, abrindo novos mercados, ou reposicionando o produto de uma
empresa no mercado, com o objetivo de aumentar as vendas.
 A característica distintiva de uma inovação de marketing comparada com
outras mudanças nos instrumentos de marketing de uma empresa é a
implementação de um método de marketing que não tenha sido utilizado
previamente pela empresa. Isso deve fazer parte de um novo conceito ou estratégia
de marketing que representa um distanciamento substancial dos métodos de
marketing existentes na empresa. O novo método de marketing pode ser
desenvolvido pela empresa inovadora ou adotado de outras empresas ou
organizações. Novos métodos de marketing podem ser implementados para
produtos novos ou já existentes.

Exemplo: empresa do setor alimentício cria novas embalagens, nunca utilizadas na

empresa, melhorando a apresentação dos produtos.

3) Inovação de processo
Uma inovação de processo é a implementação de um método de produção
ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças
significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares.

As inovações de processo podem visar reduzir custos de produção ou de

distribuição, melhorar a qualidade ou ainda produzir ou distribuir produtos novos ou
significativamente melhorados. Incluem métodos novos ou significativamente
melhorados para a criação e a provisão de serviços. Elas podem envolver mudanças
substanciais nos equipamentos e nos softwares utilizados em empresas orientadas
para serviços ou nos procedimentos e nas técnicas que são empregados para os
serviços de distribuição. Também abarcam técnicas, equipamentos e softwares
novos ou substancialmente melhorados em atividades auxiliares de suporte, como
compras, contabilidade, computação e manutenção.

Exemplo: uma empresa de assistência técnica em equipamentos refrigeradores

passa a traçar um mapa de percurso para deslocamento de seus profissionais, conforme
demanda dos clientes e proximidades geográficas, para otimizar o tempo de realização dos
serviços e diminuir os custos.
 4) Inovação organizacional
Uma inovação organizacional é a implementação de um novo método
organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de
trabalho ou em suas relações externas.
Inovações organizacionais podem visar à melhoria do desempenho de uma
empresa por meio da redução de custos administrativos ou de custos de transação,
estimulando a satisfação no local de trabalho (e, assim, a produtividade do trabalho),
ganhando acesso a ativos não transacionáveis (como o conhecimento externo não
codificado) ou reduzindo os custos de suprimentos.

Os aspectos distintivos da inovação organizacional, comparada com outras

mudanças organizacionais em uma empresa, é a implementação de um método
organizacional (em práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas
relações externas) que não tenha sido usado anteriormente na empresa e que seja o
resultado de decisões estratégicas tomadas pela gerência.

Exemplo: pensando no bem-estar da equipe, um laboratório de análises clínicas

desenvolve balcões ergonômicos para o manuseio dos materiais de análise, contribuindo
para a qualidade de vida dos colaboradores e o aumento da produtividade.

COOPERAÇÃO
O cenário atual reserva muitas oportunidades para os empreendedores em
nosso país: aumento de renda da população, em especial das classes C e D, e
estabilidade e crescimento econômico, o que gera condições favoráveis para o
desenvolvimento das empresas. Ao lado das oportunidades residem inúmeros
desafios que exigem muito cuidado: a alta carga tributária, a informalidade em vários
setores e a carência em infraestrutura. De todos esses, o mais estimulante está no
próprio cerne do ambiente empresarial: a competitividade entre as empresas.

“Como se manter ou se tornar competitivo para aproveitar o momento e

construir o futuro” é a busca frenética de empreendedores de todos os setores.
 As respostas não são simples e exigem cada vez mais criatividade e inovação
para serem encontradas, quer no campo gerencial e tecnológico, quer na relação
das empresas com o mercado.
Nesse contexto, a cooperação entre as empresas tem se destacado como um
meio capaz de torná-las mais competitivas. Fortalecer o poder de compras,
compartilhar recursos, combinar competências, dividir o ônus de realizar pesquisas
tecnológicas, partilhar riscos e custos para explorar novas oportunidades, oferecer
produtos com qualidade superior e diversificada são estratégias cooperativas que
têm sido utilizadas com mais frequência, anunciando novas possibilidades de
atuação no mercado.

Cooperação é o ato ou o efeito de cooperar; operar, ou obrar,

simultaneamente; prestar colaboração, serviços; trabalhar em comum; colaborar;
ajudar; participar. Ao contrário do individualismo, cooperação traduz a necessidade
de alguém trabalhar com alguém para que ela ocorra. Em termos sociais, será
necessária uma relação de soma, de agregação – um ganhar com o outro –, como
ocorreu na evolução da humanidade.

Assim, cooperar é um meio para se alcançar determinado objetivo, e não um

fim em si mesmo.

É importante também diferenciar cooperação de solidariedade, pois são

conceitos que se confundem. Solidariedade não pressupõe, necessariamente, um
trabalho conjunto, não pressupõe nem mesmo conhecer as pessoas envolvidas na
ação solidária, pois se trata de uma atitude de ajuda, geralmente em momentos de
grandes dificuldades ou de fragilidade.

O termo cooperação expressa o trabalho conjunto, em uma perspectiva

de aumentar a capacidade competitiva como meio de gerar benefícios para
todos os envolvidos no processo.

Ao trazer cooperação como uma nova cultura, há um contraponto com a

cultura que prevalece no ambiente dos negócios e na sociedade em geral,
tradicionalmente dominados por valores e práticas que têm a competição como
elemento preponderante. Por competição pode-se entender o ato ou o efeito de
competir; busca simultânea, por dois ou mais indivíduos, de uma vantagem, uma
vitória, um prêmio etc.; luta, desafio, disputa, rivalidade. Se a competição pressupõe
ganhar de alguém, ter um vencedor e um perdedor, ela tende a constituir uma
sociedade em que as pessoas enxerguem-se como inimigos, estabelecendo,
consequentemente, um senso de desconfiança e rivalidade, contribuindo para um
clima tenso e pesado nas relações.

Cooperar para competir

O que a princípio parece um contrassenso, torna-se um importante meio de
sobrevivência ou crescimento no ramo dos negócios, principalmente para as MPE:
cooperar para competir.

Nesse contexto, a cooperação aparece como uma forma de melhor competir

em um cenário em que ganhar mercado, reduzir custos, exportar e importar, divulgar
marcas, desenvolver tecnologias, enfim, aumentar a lucratividade está cada vez
mais difícil de alcançar de forma isolada.

A seguir são apresentadas algumas possibilidades da cooperação entre

empreendimentos:
 Compartilhar recursos;
 Combinar competências;
 Fortalecer o poder de compra;
 Exercer uma pressão maior no mercado;
 Dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas;
 Oferecer produtos de qualidade superior diversificada;
 Partilhar riscos e custos de explorar novas oportunidades.

Trabalhar junto significa lidar com tempos e práticas muitas vezes diferentes
entre as pessoas. Interagir com necessidades e interesses diferentes. Acomodar
essas questões contemplando todas as pessoas exige diálogo, habilidade pouco
necessária em uma sociedade amplamente competitiva.
 O desafio real na cooperação não é técnico enquanto ferramentas de gestão,
técnicas de produção ou formas organizativas. Para todas essas existem respostas
já testadas e consolidadas. O grande desafio é a cultura, uma vez que nossa
sociedade ainda é dominantemente competitiva, não privilegiando o aprendizado do
trabalhar junto como forma de alcançar resultados. Superar esse desafio tem sido
conquista de muitas pessoas que já descobriram e multiplicam a cooperação como
prática cotidiana. Como disse Einstein, “a mente que se abre a uma nova ideia
jamais voltará ao seu tamanho original”.

Abrir-se ao novo é ampliar a relação com o mundo. A cooperação é tão

antiga como a humanidade e sua prática como diferencial competitivo é uma das
grandes novidades do nosso tempo.

A cooperação é um novo mundo de possibilidades!

SUSTENTABILIDADE – REFLEXÕES E AÇÕES

Flávia Azevedo Fernandes é pedagoga. Mestre em Educação pela

Universidade de Brasília (UnB). Analista da Unidade de Capacitação Empresarial e
Cultura Empreendedora (UCECE) do Sebrae Nacional.

Pensar em desenvolvimento sustentável significa pensar em

sustentabilidade ambiental; sustentabilidade econômica – geração de
oportunidades de trabalho e renda; e sustentabilidade social (educação,
saúde, assistência social, cultura, lazer e profissionalização).
Sustentabilidade ambiental não está dissociada da sustentabilidade
econômica e social. É preciso reconhecer a necessidade de crescimento
econômico, de preservação ambiental e de melhoria da qualidade de vida
das pessoas. O desenvolvimento sustentável apresenta a tríade
crescimento econômico, participação política e consciência ecológica
(FERNANDES, 2012).

Lucratividade e negócios sustentáveis

A percepção e a consciência sobre a necessidade de se conjugar
desenvolvimento econômico com preservação ambiental e bem social mudou
consideravelmente nas duas últimas décadas. Em ritmo crescente, os produtos,
processos e serviços valorizados e competitivos são aqueles economicamente
viáveis, ambientalmente corretos e socialmente justos, e que refletem a sua imagem
em cadeias de valor e marcas responsáveis.
 Há uma consciência maior, principalmente dos consumidores, que buscam
mais qualidade e eficiência em produtos e serviços, provenientes de práticas
sustentáveis, e atendimento satisfatório. Pesquisas confirmam a disposição dos
consumidores de pagar mais por produtos e serviços que não agridam o meio
ambiente.

A opinião pública – e dentro dela destacadamente o movimento ambientalista

– em todo o mundo também influencia a nova ordem baseada no modelo econômico
da ecoeficiência/ecoeficácia que vem se fortalecendo, principalmente por mesclar
desenvolvimento sustentável com erradicação da pobreza e preservação do meio
ambiente. Estão em jogo o bem-estar das gerações futuras e as condições de vida
no planeta.

Na esfera econômica, os reflexos da crise financeira internacional impõem

cautela (e criatividade) por parte dos governos e autoridades monetárias, e limitam
as expectativas de um crescimento econômico mais robusto na maioria das
economias do globo.

Desafios e oportunidades
Para o segmento dos Pequenos Negócios, os desafios do desenvolvimento
sustentável são muitos: o cumprimento de exigências de uma legislação ambiental
cada vez mais rigorosa e a observância das tendências (riscos e oportunidades) dos
mercados dinâmicos e internacionalizados.

Trata-se, portanto, não de uma moda passageira, mas de uma nova realidade
que veio para ficar. Compreender que sustentabilidade é pressuposto para
competitividade implica acesso ao conhecimento técnico necessário à adequação do
negócio, o que envolve ecoeficiência nos processos, avaliação do ciclo de vida dos
produtos, gerenciamento de resíduos, relação com clientes, avaliação sistemática de
fornecedores, desenvolvimento e utilização de indicadores de sustentabilidade.

As oportunidades para as MPE nesse ambiente traduzem-se no acesso a

novos mercados, na flexibilidade de adaptação a uma gestão sustentável, por
possuir estruturas gerenciais de baixa complexidade, bem como espaços propícios à
inovação, em função de sua agilidade devido à menor complexidade estrutural.
Um novo horizonte vem se abrindo mundialmente, a partir das transformações
profundas em todos os sentidos da vida moderna. Nesse contexto, combinar
desenvolvimento socioeconômico com a utilização de recursos naturais sem
comprometer o meio ambiente tornou-se um desafio de alta complexidade.

Torna-se imperativo imprimir mais eficiência em tudo que se faz, de modo a

manter as fontes de riqueza e a sua sustentação socioeconômica. Esse não é um
desafio trivial; pelo contrário, requer profundas mudanças culturais, políticas e
econômicas em escala global. As oportunidades de novos negócios em virtude
dessas tendências são as mais diversas e ao alcance das MPE.

TENDÊNCIAS
Tendência é todo movimento social, espontâneo ou induzido, que aglutina um
grupo significativo de pessoas em torno de comportamentos ou características
semelhantes, identificáveis em uma série de tempo determinada. As tendências
envolvem movimento em uma determinada direção e são diretamente ligadas às
mudanças, não são estanques e imutáveis. Se várias pessoas, em um espaço de
tempo observado, que mudam seu comportamento e tendem a agir de uma mesma
forma. Temos aí, por exemplo, uma tendência.

As tendências são acontecimentos que ocorrem na medida em que há o

deslocamento de uma situação qualquer. Por exemplo: o fato de os brasileiros, em
geral, serem apaixonados por futebol não é uma tendência, é uma realidade
histórica. Mas se pudermos identificar, por exemplo, que as mulheres estão se
interessando mais por futebol nos dias atuais, isso caracteriza uma tendência.

Nas tendências observáveis residem fontes de oportunidades, ou seja, as

tendências podem sinalizar oportunidades que, para se concretizarem, necessitarão
de estudo e planejamento da situação. Elas indicam, também, demandas da
sociedade, pois sinalizam aspirações e desejos das pessoas. Continuando o
exemplo do futebol, imagine que, observando a tendência de que as mulheres estão
se interessando mais por futebol nos dias atuais, alguém resolva abrir uma escola
de futebol só para mulheres. Será preciso planejar para verificar se realmente esta
ideia representa uma oportunidade viável.
Com o dinamismo do mercado e as mudanças constantes pelas quais
passamos, algumas tendências podem ser percebidas:

 Emancipação do consumo das crianças (crianças consumidoras);

 Sentimento de brasilidade;
 Grande número de casais sem filhos;
 Pessoas que moram sozinhas;
 Aumento dos animais de estimação;
 Responsabilidade social;
 Ecossoluções;
 Preocupação com a estética e a aparência;
 Filhos morando mais tempo com os pais;
 Aumento da população com mais de 60 anos;
 As pessoas estão passando mais tempo em casa;
 Aumento da sensação de insegurança nas pessoas;
 Envolvimento com o mundo digital;
 Prioridade à saúde;
 Aumento da busca espiritual e mística;
 Retorno a valores tradicionais/onda retrô.
O empreendedor está sempre atualizado, busca informações constantemente
sobre o mercado e avalia as tendências para auxiliar na identificação de
oportunidades.

Enviar para os alunos o arquivo Identificando oportunidades na Prática

 ENCONTRO 4:
Oportunidades de negócio
Objetivos:
 Exercitar comportamentos empreendedores na avaliação e definição de
oportunidades de negócio.
 Sensibilizar os participantes para a importância da análise dos ambientes
interno e externo.

AVALIAÇÃO DE IDEIAS DE NEGÓCIOS

Demanda
Se não há nenhuma garantia de um mercado adequado, o negócio não faz
sentido. O mercado deve ser suficientemente grande para possibilitar que o
empreendedor capture uma fatia substancial de mercado e, no processo de
desenvolvimento da atividade, tenha lucros atrativos e demais resultados esperados.
A indicação de disponibilidade de mercado inclui, entre outras coisas:

 A demanda existente não é servida atualmente de maneira alguma;

 A demanda existente não está sendo atendida adequadamente pelos
fornecedores que estão no mercado;
 A demanda existente é atendida atualmente por meio de importações;
 O produto/serviço possui características significativas de originalidade
ou características de venda única;
 O suprimento de produtos/serviços semelhantes não é confiável;
 Espera-se que a demanda pelo produto/serviço aumente
significativamente ou substancialmente no futuro;
 O suprimento do produto é feito atualmente por meio de contrabando.

Disponibilidade de matéria-prima
A disponibilidade de matéria-prima é indicada pelas seguintes considerações:
 As matérias-primas estão disponíveis localmente em quantidade
adequada;
 Há confiança no fornecimento, seja de fonte local ou importada;
  Disponibilidade sazonal, perecimento, qualidade e variabilidade das
matérias-primas são considerados satisfatórios;
 O preço da matéria-prima é razoável;
 O aumento de preços das matérias-primas no futuro é percebido como
razoável e previsível.

Disponibilidade de tecnologia/equipamentos
A disponibilidade de tecnologia pode ser avaliada em termos dos seguintes
indicadores:
 A tecnologia ou as tecnologias a serem usadas foram testadas e
aprovadas;
 Estão disponíveis tecnologias a preços razoáveis para produzir o
produto;
 A tecnologia é adequada ao nível de produção e de investimento e à
qualidade desejada ao produto;
 O projeto não sofrerá por uma obsolescência de tecnologia que o torne
inviável;
 Proximidade dos centros de venda do maquinário/equipamentos
necessários;
 Disponibilidade sazonal do maquinário/equipamentos necessários.

Disponibilidade de pessoal necessário

A disponibilidade de pessoal qualificado pode ser avaliada pelos seguintes
fatores:
 As diferentes habilidades (conceituais, administrativas, técnicas ou
manuais) necessárias para o projeto estão disponíveis;
 O suprimento de habilidades é relativamente estável e fixo, de maneira
que não vai colocar o projeto em risco no caso de mudanças súbitas ou
não previstas no mercado de trabalho, rotatividade fora do comum ou
problemas inesperados;
 O custo do trabalho é projetado de maneira suficientemente estável e
previsível.
 Recursos necessários
Considerando o aspecto de investimento financeiro, tal critério pode ser
avaliado levando-se em consideração que o investimento necessário pode ou não
ser bancado pelo próprio empreendedor ou por meio de ajuda financeira externa.
Critérios propostos conforme sistema de pontuação:
 5 – totalmente autofinanciado;
 4 – financiamento externo de aproximadamente 25%;
 3 – financiamento externo de aproximadamente 50%;
 2 – financiamento externo de aproximadamente 75%;
 1 – financiamento externo de aproximadamente 90%;
 0 – financiado completamente por recursos externos.
Outros recursos, como tempo disponível, por exemplo, já foram considerados
em análise prévia a esta e podem ou não ser avaliados novamente neste momento.

Parcerias possíveis
Ao estudar previamente o mercado do setor relacionado às ideias de
negócios pesquisadas, respectivamente, é possível projetar possíveis parcerias, seja
com fornecedores, seja com concorrentes ou outras empresas e instituições.
Convém ao empreendedor buscar reconhecer como se estabelece o relacionamento
de cooperação e colaboração no respectivo setor, pois tal aspecto pode representar
oportunidades ou ameaças ao novo projeto.

Legislação específica do setor e apoio governamental

Verificar entraves e desafios legais para a implementação do projeto. A
questão a ser avaliada é o quanto a legislação específica do setor impacta o início e
a manutenção da operacionalização do projeto, lembrando que a legislação vigente
deve sempre ser compreendida e devidamente respeitada e seguida.

A prioridade do governo é indicada pelas seguintes considerações:

 O projeto é incluído na lista de prioridades de promoção ou
investimento do governo;
 O projeto recebe incentivos governamentais, sejam fiscais (por
exemplo, isenção ou redução de imposto, proteção tarifária, privilégios
de importação, entre outros), monetários (por exemplo, prioridade de
 financiamento, juros reduzidos, entre outros) ou outros tipos de apoio
(por exemplo, marketing, apoio técnico ou serviços de consultoria,
entre outros);
 O projeto enquadra-se às prioridades governamentais conforme
projetos de desenvolvimento estabelecidos.

Concorrentes
Quanto mais concorrentes oferecerem o mesmo tipo de produto ou serviço,
mais competitivo o setor e maiores os desafios para o empreendedor conquistar
mercado e expandir suas atividades. É por isso que a pontuação obtida (5 para
muitos concorrentes, 0 para nenhum) deve ser subtraída na apuração da pontuação
de análise. Com base nisso, os participantes podem calcular seu “total atualizado”.

Fatores críticos de sucesso

Análise mais refinada de exclusão e inclusão das variáveis centrais que
afetam o sucesso ou o fracasso da ideia de projeto, o que é chamado de fator crítico
de sucesso. Este fator é um determinado fator particular do projeto identificado que é
muito importante para o sucesso daquele projeto específico. Se este fator
determinado estiver faltando, for inadequado ou não tiver sido levado propriamente
em consideração, pode indicar que o projeto não será viável em sua execução.

O fator crítico de sucesso de um projeto pode ser qualquer um dos

parâmetros já avaliados ou outro. Entretanto, o aspecto de análise que representar o
fator do projeto deve ser mais refinado ou caracterizado.

Dicas de outros parâmetros que podem ser utilizados para a avaliação das
ideias de negócios

Adequação estratégica
A adequação estratégica dos projetos analisados é indicada pelos seguintes
critérios:
 O projeto proposto está perfeitamente adequado à competência e à
experiência do empreendedor ou de sua equipe principal;
  O projeto proposto identifica-se bem à linha de produção, tecnologia,
rede de distribuição, sistema de produção, instalações e recursos já
pertencentes ao empreendedor ou à empresa;
 O projeto complementa e fortalece a organização atual, a viabilidade
ou o crescimento da empresa por meio de uma sinergia positiva.

Facilidade de implementação
A facilidade de implementação pode ser medida pelos seguintes critérios:
 O projeto pode ser implementado dentro de um período curto de
gestação ou período preparatório razoável (por exemplo, de três meses
a um ano);
 O projeto pode começar a ser operado dentro de um ano, depois de
completado o treinamento e finalizado o planejamento detalhado;
 Quaisquer dificuldades não previstas podem ser controladas pelo
empreendedor e pela equipe.

Exposição ao risco
O projeto é considerado excelente se for considerado menos arriscado ou se
os riscos forem mínimos, ao mesmo tempo em que os lucros e os resultados
projetados forem mais ou menos garantidos. O grau de risco também pode ser
avaliado por meio dos seguintes fatores:
 O produto ou serviço pode ser copiado ou imitado prontamente se
outras pessoas acharem que o projeto é muito lucrativo;
 Os concorrentes que têm mais recursos e experiência podem
efetivamente contra-atacar ao se sentirem ameaçados pelo projeto;
 As mudanças no estilo de vida, hábitos de compra, padrões de
consumo e gasto dos clientes e consumidores, entre outras, podem
ocorrer a qualquer hora, antes que o projeto possa atender ao
mercado;
 O projeto pode sofrer fatores imprevistos, como: condições climáticas,
disponibilidade de matérias-primas, obsolescência de tecnologia,
mudanças nas políticas do governo, prioridades ou programas;
  Dependência do projeto com relação a insumos importados, sejam
matériasprimas, tecnologias, habilidades profissionais ou outros
recursos.

Custo/benefício
O fator relacional custo e benefício é, praticamente, a soma de todos os
outros critérios avaliados, oferecendo uma impressão geral com relação a quão
desejável e viável é o projeto. As várias considerações a serem feitas ao se avaliar
esse fator incluem:
 Os benefícios do projeto no que se refere à lucratividade, ao risco, à
necessidade de investimento, à disponibilidade de insumos etc.,
valendo todos os esforços a serem despendidos em conceituar,
organizar e implementar o projeto;
 O projeto oferece benefícios suficientes (tangíveis e visíveis) à
comunidade, seja por meio da geração de empregos, ligação com
outras indústrias ou atividades econômicas; disponibilidade de
produtos e serviços necessários etc.;
 O projeto é economicamente viável por seus próprios méritos e não por
meio de intervenções artificiais do governo.

Grau de inovação e impacto socioambiental

Caracterizar e avaliar o grau de inovação do setor e do projeto com relação
ao mercado em questão. Também avaliar os impactos socioambientais esperados
com a implementação do projeto, considerando os impactos positivos esperados.
 ENCONTRO 5:
Design thinking
Objetivos:
 Promover o entendimento do que é Design Thinking e da sua importância
para a geração de ideias inovadoras.
 Proporcionar aos estudantes a vivência do processo de Design Thinking.

Design thinking - uma metodologia para a geração de ideias

inovadoras

Maria Augusta Orofino

O design thinking é um conceito originado no processo de design de produtos
e serviços, em que profissionais observam o comportamento das pessoas, criando
soluções que atendam às suas necessidades. Sua abordagem é voltada para a
elaboração e a solução de problemas e geração de valor, por meio do
reconhecimento dos aspectos sociais do trabalho de design.

Essa área tem se expandido, evoluído e auxiliado como pensar melhor um

projeto, como obter contribuições concretas a partir de situações reais, fazendo
experiências de forma mais inteligente, significativa e gratificante na tomada de
decisão. O design é um processo de raciocínio que resulta na construção de uma
ponte entre os espaços problema e solução.

A prática do design thinking estimula olhar para alguma coisa que não esteja
na cena, deslocando o olhar do cenário convencional para vislumbrar cenários
futuros. É um processo exploratório que pode conduzir a descobertas inesperadas e
inovadoras ao longo da sua trajetória. Visa atender às necessidades das pessoas
com aquilo que é tecnologicamente viável e que, por uma adequada estratégia de
negócios, transforma tais necessidades em valor para o cliente e em uma
oportunidade de mercado.
 O design thinking agrega métodos e técnicas que permitem criar novos
conhecimentos dentro da organização, além de auxiliar as empresas a identificarem
novas oportunidades para inovar em seus negócios pela compreensão dos desejos
das pessoas, gerando valor.

É um continuum com espaços que se sobrepõem. Projetos podem percorrer

estes espaços tantas vezes quantas forem necessárias. Como um duplo diamante,
proposto pelo Conselho Britânico de Design, o processo tem dois momentos de
divergência de ideias e dois momentos de convergência das ideias propostas. O
caminho é a sequência em quatro etapas, conforme o que se segue.

1) Descobrir
Momento em que se ajustam os olhares sobre o tema proposto. Via de regra,
define- -se um tema ou uma palavra para que o grupo discorra sobre todos os
conceitos e as ideias que lhes vêm à mente, mantendo sempre no pensamento as
pessoas. Lembre- se que é um momento de divergência, de colher opiniões
contrárias e diferentes. É a quantidade que importa. Quanto mais ideias, mais rico
será o exercício.
 Técnicas que podem ser utilizadas nesta etapa
a) Pesquisa etnográfica: é a observação e o levantamento de hipóteses a
partir da visão do pesquisador que procura descrever e interpretar o que está
ocorrendo no contexto pesquisado.

É preciso curiosidade e senso de descoberta para chegar a uma

compreensão mais profunda das pessoas e de como elas veem e interpretam seu
mundo.

b) Brainstorming: é a geração de ideias, sem julgamento ou censura,

permitindo que os integrantes do grupo contribuam com as suas experiências e
conhecimentos.
Normalmente se utilizam post-its, colocando uma palavra por papel para
permitir seu manuseio nas etapas seguintes.

2) Definir
Consiste em estabelecer o foco de análise do tema em estudo visando à
identificação de um problema que possa ser trabalhado. Funciona como um roteiro
para gerar novas ideias na busca de uma solução. A etapa é convergente, isto é,
busca conciliar as diferentes opiniões e ideias em torno do objetivo comum.

Técnicas que podem ser utilizadas nesta etapa

a) Mapa de afinidade: é a classificação das ideias apresentadas na etapa
descobrir, separando-as por grupos de afinidade, por tópicos ou grupos que tenham
entre si uma ligação, visando à identificação de cada assunto descoberto;

b) Síntese de ideias: significa reunir ideias agrupadas no mapa de afinidade,

formando histórias ou enredos que tenham sentido, identificando necessidades,
criando percepção sobre o cliente em estudo e suas necessidades, ou ainda
possibilita definir um caminho ou trajeto a ser seguido. O resultado gerará um ponto
de vista ou um problema específico que será trabalhado;
 c) Mapa de empatia: uma vez que se identifica o problema, o grupo definirá
quem tem o problema, criando um arquétipo ou uma persona, que represente o
segmento de pessoas com os mesmos problemas. Neste momento, identificam-se
detalhes do potencial cliente, descrevendo o que ele pensa, como ele observa o seu
entorno, o que ele escuta da família, no trabalho e dos amigos, como ele se
comporta, quais são as necessidades e as dores etc.

3) Desenvolver
É o momento de se estabelecer algumas ideias passíveis de serem entregues
ao cliente em estudo, visando resolver as suas necessidades. Lembre-se de que se
está abrindo novamente uma etapa de divergência. É preciso abrir a mente e despir-
se dos preconceitos.

Técnicas que podem ser utilizadas nesta etapa

a) Ideação: semelhante ao processo do brainstorming, a ideação é um
processo criativo que deve ir além das soluções óbvias ou das que já existam. Deve
desenvolver áreas inexploradas, gerando um resultado a ser entregue ao cliente;

b) Prototipagem: é a execução de um modelo preliminar que tem por base

testar hipóteses necessárias para identificar se a ideia pretendida funcionará e se
alguém aceita pagar por ela. É um teste de hipóteses a partir da construção de
objetos tangíveis, de forma experimental e rudimentar para gerar feedbacks e
estimular a tomada de decisão.

4) Entrega
Nesta etapa, o protótipo desenvolvido é apresentado ao maior número de
pessoas identificadas com o segmento de clientes ou personas, a fim de capturar e
receber feedbacks para proceder posteriormente às melhorias e aos ajustes do
modelo até a sua implantação definitiva e a colocação do produto no mercado.

Destaca-se que, enquanto uma ideia não é colocada no mercado e alguém

pague por ela, tem-se apenas uma invenção. Para ser inovação, tem que fazer
sentido para as pessoas e ter um valor comercial. A inovação exige que as
empresas adotem a experiência real de seus clientes e estimulem o pensamento
divergente entre os seus colaboradores. É preciso haver uma disposição de se
relacionar com os problemas e de se identificar uma grande variedade de soluções
com base nas necessidades do consumidor.
Um dos maiores desafios das pessoas na definição de uma cultura de
inovação é reconhecer o fracasso que geralmente vem associado à punição. Porém,
para o design thinking, fracasso é reconhecer que uma ideia não deu certo, aprender
rapidamente com as falhas e seguir em frente, para desenvolver, o quanto antes,
novas ideias, colocá-las em prática por protótipos ágeis e testá-las novamente até
acertar. O grande desafio dos gestores é reconhecer quando um fracasso pode ser
um ponto de sucesso.

Na elaboração de Modelos de Negócios, o design thinking é uma técnica que

integra três restrições inerentes aos processos criativos, buscando uma solução
equilibrada entre estas partes.
 Praticabilidade: o que é funcionalmente possível em um futuro próximo;
 Viabilidade: o que provavelmente se tornará parte de um Modelo de
Negócio sustentável;
 Desejabilidade: o que faz sentido para as pessoas.

E costuma funcionar quando se observam os princípios que se seguem:

a) Não é um processo linear, é um exercício iterativo. Ele funciona fazendo
saltos fora da lógica. Isso deixa algumas pessoas no ambiente corporativo em
desconforto. Se eu não posso repetir exatamente o mesmo sucesso todas as vezes,
por que isto será bom?

b) Incentiva a experimentação, o que significa que haverá falhas. Falhas

deixam as pessoas desconfortáveis. Quanto é demais? Quando não é suficiente? As
pessoas também querem codificar a falha. Mas este não é o ponto. O ponto é fazer
um monte de coisas de forma rápida e descobrir o que funciona e o que não
funciona, de maneira ágil. Mas quando há uma falha, as pessoas ficam impacientes
e com medo, mesmo que eles possam realmente chegar à solução mais rápida.
 Problemas complexos exigem soluções simples e que façam sentido
para as pessoas!

Disponibilizar aos alunos o Desenvolvimento da Atividade de Design Thinking

Pagina 150 (aluno)

Revisão do módulo
Nesse módulo, você teve a oportunidade de contextualizar a atuação do
empreendedor na identificação de oportunidades de mercado junto a seus
estudantes, sensibilizando-os para esta prática empreendedora. O foco das
discussões contribuiu para a vivência do processo de identificação de oportunidades
na prática, considerando seu contexto local, por meio de metodologias e estratégias
de análise do ambiente interno e externo e a ferramenta de Design Thinking, cujo
objetivo é apresentar soluções de problemas, com foco na experiência do cliente.

Para atingir os objetivos definidos para o Módulo 2, foram desenvolvidas

atividades e abordados diversos conceitos importantes, tais como:
 Ideias e oportunidades;
 Componentes básicos do mercado;
 Desenvolvimento das habilidades de negociação;
 Ampliação do conhecimento sobre a identificação de oportunidades;
 Reflexões sobre demandas e tendências do mercado que geram
oportunidades;
 Exercício de identificação de oportunidades em diferentes etapas;
 Exercício do comportamento empreendedor na avaliação e definição
de oportunidades de negócio;
 Análise dos ambientes interno e externo;
 Desenvolvimento das habilidades de comunicação.

No Módulo 3, trabalharemos com a simulação da construção de um Modelo

de Negócios, com vistas a viabilizá-lo.
 MÓDULO 3:
MODELO DE NEGÓCIOS

Caro(a) aluno(a), ante da abertura do Módulo 3, gostaríamos de retomar com

os vocês a nossa trajetória feita até aqui, Vejam os temas já trabalhados:

O Módulo 1 . O Empreendedor tratou das questões ligadas ao comportamento

empreendedor, e, nele, foi possível conhecer as características deste
comportamento, realizar autoavaliação sobre elas e refletir sobre o papel dos
empreendedores na sociedade;

O Módulo 2 . O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado trabalhou a

identificação de oportunidades a partir de avaliação do contexto em que estão
inseridas, sendo que os estudantes foram constantemente incentivados a buscar
informações para a tomada de decisões;

No Módulo 3 . Modelo de Negócios – serão abordados o conceito de Modelo

de Negócios e a metodologia do Quadro de Modelo de Negócios, oportunizando
situações para testes e viabilização de um negócio rentável.

Assim, desejamos bons estudos e ótimo aproveitamento para você querido

Empreendedor

ENCONTRO 1:
Modelo de negócios e quadro de modelo de negócios
Objetivos:
 Apresentar o conceito de Modelo de Negócios e a metodologia do Quadro de
Modelo de Negócios.
 Proporcionar aos estudantes a vivência no preenchimento do Quadro de
Modelo de Negócios.
 Estimular a percepção do entendimento de um Modelo de Negócios.
 “O QUE É MODELO DE NEGÓCIOS”

Antes dos anos 1990, raramente o termo Modelo de Negócios era encontrado
na literatura acadêmica, e, até hoje, notamos que isto ainda é muito escasso.

Este termo surgiu em decorrência do comércio eletrônico, basicamente o e-

commerce. Na medida em que as empresas realizavam as suas transações
comerciais neste ambiente, de modo diferente do convencional, começou-se a dizer
que o seu Modelo de Negócio era digital.

Aos poucos, observou-se que Modelos de Negócios sempre existiram.

Empresas sempre tiveram formas de negociar e ter seus modelos de remuneração
ou de ofertas de valor. Por exemplo, o Brasil é precursor de um Modelo de Negócios
em alimentação: o buffet a quilo.

Assim, o tema começou a ser estudado em universidades e pouco a pouco foi

incorporado no ambiente organizacional.

Conceito de modelo de negócios

Alexander Osterwalder, pesquisador e empreendedor suíço.

“Um modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte
de uma organização” (OSTERWALDER, 2011)

 Criação de valor: aquilo que a empresa define como produto ou

serviço.
 Entrega de valor: fazer chegar ao cliente o produto ou serviço.
 Captura de valor: receber dos clientes o dinheiro e as informações
sobre o que foi entregue.

“QUADRO DE MODELO DE NEGÓCIOS”

 A ferramenta Quadro de Modelo de Negócios teve origem na tese de
doutorado de Alexander Osterwalder, defendida na Universidade de Lausanne, na
Suíça, em 2004.

Posteriormente, em 2009, com a ajuda de Yves Pigneur e de 470

colaboradores de 45 países, Osterwalder publicou o livro “Business Model
Generation”. Por ter sido construída de forma colaborativa e ter sido disponibilizada
no formato de direitos autorais livres, a ferramenta Business Model Canvas
(BMGen), também chamada de Quadro de Modelo de Negócios, tornou-se muito
popular principalmente nas empresas de base tecnológica.

Esta ferramenta auxilia empreendedores a definirem o Modelo de Negócios

de suas empresas e observá-las de forma sistêmica, integrada, rápida e visual.
Permite discutir e integrar diversas percepções sobre como a empresa pode/deve
atuar, os principais elementos e suas interações.

O Quadro de Modelo de Negócios pode ser utilizado em diversas situações,

seja no início de uma atividade empreendedora, seja no planejamento de atividades
ou para conhecer melhor o negócio de um produto específico. São considerados
nove componentes essenciais para as principais atividades de qualquer
empreendimento, sem as quais um negócio dificilmente pode ser iniciado.

A seguir, serão apresentados os nove blocos do Quadro de Modelo de

Negócios. Seu preenchimento pode ocorrer por qualquer um dos blocos, mas
recomenda-se iniciar pelo segmento de clientes, seguido da proposta de valor,
porque qualquer negócio só tem sentido se fizer sentido para alguém.
 Para ilustrar a apresentação, em todos os blocos será fornecido o exemplo do
Modelo de Negócios de uma pizzaria tipo rodízio.

1) Segmento de clientes
A quem sua organização pretende atender ou resolver algum problema?
Identifique para quem você entregará um valor ou um serviço representativo.
Procure identificar uma categoria de clientes pelos seus hábitos ou costumes. Evite
segmentar por faixa etária ou classe social. Agrupe-os pelos gostos ou pelas
necessidades em comum.
Exemplo: pessoas que gostam de pizzas de diferentes sabores e que dispõem de
tempo para saboreá-las.

2) Proposta de valor
A proposta de valor descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor
para um segmento de clientes específicos. É o motivo pelo qual os clientes mudam
de uma empresa em detrimento de outra. Deve resolver necessidades ou dores dos
segmentos de clientes atendidos.
Exemplo: oferecer alimento de forma variada e diversifica, por meio de pizzas
saborosas e diferenciadas.

3) Canais
O bloco dos canais descreve como uma organização interage com o
segmento de cliente para a entrega da proposta de valor. Identifica os principais
meios físicos de contato com os clientes, seja na fase de aquisição, seja na de
manutenção ou no pós-venda.

Exemplos: site, redes sociais, aplicativo para mobile, jornal do bairro.

4) Relacionamento com clientes

Este bloco descreve os tipos de relacionamentos que cada empresa pretende
estabelecer com segmentos específicos de clientes. O tipo de relacionamento
pretendido deve ficar definido, podendo variar entre um sistema automatizado até o
contato pessoal.

Exemplo: de forma dedicada, gerando fidelização e empatia.

5) Fontes de receita
O fluxo de receita representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de
cada segmento de cliente. Compete à organização questionar qual o valor que cada
segmento de clientes está disposto a pagar. Pode ser por diferentes maneiras: taxa
de uso, leasing, venda de produtos, assinatura, aluguel, publicidade e propaganda,
licenciamento, comissão etc.
Exemplos: venda de produtos, clube de assinantes e propaganda nas toalhas de
mesas.

6) Recursos principais
Os recursos principais são os elementos ativos para oferecer e entregar a
melhor proposta de valor ao segmento de clientes. Podem ser os recursos físicos,
humanos, financeiros etc.
 Exemplos: pizzaiolo, ambiente agradável, matéria-prima de qualidade, atendentes
treinados.

7) Atividades-chave
As atividades principais são aquelas que são necessárias e imprescindíveis
para uma adequada entrega da proposta de valor. Normalmente começam com um
verbo de ação, conforme o que se segue.

Resolução de problemas
O negócio relaciona-se à solução de problemas vinculados a algum serviço.

Produção
Desenvolvimento, fabricação e entrega de produtos.

Plataformas ou redes
Solução de relacionamento ou de comunicação para redes.

Tarefa a ser executada para a efetivação do negócio

Atividades relacionadas ao dia a dia da organização e que sejam
fundamentais para o seu funcionamento.

Exemplos: desenvolver novas receitas para o cardápio, treinar pessoal e capacitá-

los, adquirir as matérias-primas, promover a divulgação dos serviços, selar parcerias-chave.

8) Parcerias principais
É a rede de fornecedores e parceiros necessária para o funcionamento do
negócio. Normalmente são elementos externos à organização e efetivamente
contribuem para que tudo ocorra de maneira adequada.

Exemplos: fornecedor da máquina de cartão de crédito, associação de bairro.

9) Estrutura de custo
 Neste bloco, evidenciam-se os principais custos inerentes ao negócio. Não é
o Plano de Contas, mas os principais itens que estejam relacionados à entrega dos
demais blocos e que efetivamente são fundamentais.

Exemplos: matérias-primas, pessoal, divulgação, logística.

DICAS DE UTILIZAÇÃO DO QUADRO DE MODELO DE

NEGÓCIOS
Desenhe o seu negócio
O Quadro de Modelo de Negócios é uma excelente ferramenta para que
empreendedores de primeira viagem desenhem e testem suas ideias da empresa de
forma integrada, pois não exige conhecimentos aprofundados de negócios.

Valide e atualize as informações

A ferramenta exige respostas integradas. Por isso, o que é escrito em uma
parte deve fazer sentido com as demais. Isto obriga o empreendedor a visualizar seu
negócio de forma sistêmica e integrada. Por ser mais visual, permite que outras
pessoas – especialistas, mentores, investidores – comentem as respostas dos
empreendedores de forma mais abrangente.
 ENCONTRO 2 – Modelo de Negócios - Definição do Problema
Objetivos:
 Identificar potenciais oportunidades de negócios.
 Proporcionar aos estudantes a compreensão de como definir o problema para
a criação de um novo negócio.
 Proporcionar aos estudantes uma vivência para a definição do segmento de
clientes, por meio do Canvas da proposta de valor.

Para Vinod Khosla, empresário e investidor americano, todo grande problema

pode ser uma grande oportunidade de negócio, e toda oportunidade de negócio
deve resolver um problema (SEBRAE, 2013c).

Theodore Levitt, professor de marketing da Harvard Business School, proferiu

uma frase clássica: “as pessoas não querem comprar uma broca de um quarto de
polegada. Elas querem um buraco de um quarto de polegada!” (CHRISTENSEN;
COOK; HALL, 2015, p. 44).
 A partir dessa fala, podemos afirmar que as pessoas não querem uma
furadeira, mas sim o resultado que este equipamento pode apresentar para a
solução dos seus problemas. Dessa maneira, as pessoas desejam adquirir um
produto ou contratar um serviço que resolva o seu problema, pois sozinhas não
poderiam solucioná-lo.

Assim, precisamos trabalhar de acordo com a realidade dos clientes na

identificação dos seus problemas. Para ilustrar, seguem outros exemplos:

 Utilizamos um processador de texto para editar documentos e

compartilhá-los com outras pessoas;
 Compramos um cortador de grama para ter uma grama aparada e um
jardim bem cuidado;
 Compramos um carro com o componente de segurança airbag para
nos proteger em caso de um acidente brusco;
 Realizamos trabalhos para atender às nossas necessidades funcionais,
emocionais e sociais. Para ilustrar, apresentamos o exemplo de um
casal que está comprando uma cadeira de auto para o seu bebê de 3
anos de idade:

i. O trabalho funcional descreve como o consumidor recebe um

serviço ou produto. No exemplo: auxiliar a manter a criança
em segurança enquanto o carro estiver em movimento;
ii. O trabalho emocional descreve como o cliente se sente ou
deseja se sentir. No exemplo: ter certeza de que a criança
estará em segurança –por conta disso, os pais sentem que
estão protegendo o bebê;
iii. O trabalho social descreve como o cliente quer ser percebido
pelos outros. No exemplo: perante as leis e a sociedade, os
pais desejam evidenciar que possuem a melhor cadeira de
auto para dar segurança ao seu filho.

Para descrever essa função – o desejo das pessoas em adquirir um produto

ou contratar um serviço que resolva o seu problema, pois sozinhas não poderiam
solucioná-lo –, Clayton M. Christensen, professor da Harvard Business School,
cunhou o termo em inglês the job to be done, que, traduzido para o português,
significa o trabalho a ser realizado.

Isto quer dizer que quando um cliente adquire um produto ou um serviço, não
estamos vendendo tal produto ou serviço, mas sim o resultado que ele proporciona a
esta pessoa.
Vamos imaginar um serviço de van para levar e buscar crianças em
atividades extraclasses, tais como: aula de natação, ballet ou inglês. Normalmente,
os pais estão ocupados em seus compromissos profissionais e não dispõem de
tempo para transportar seus filhos. Contratar um motorista particular pode ficar muito
caro e dispendioso, impedindo que as crianças participem destas atividades. Assim,
os pais ou responsáveis preferem comprar ou contratar o serviço oferecido por uma
empresa de van, pois ele resolve melhor as suas necessidades do que um motorista
particular.

Assim, the job to be done, ou o serviço a ser realizado neste exemplo, é

transportar crianças em segurança entre a sua residência até o local das atividades,
por meio de um serviço de van, liberando os pais ou responsáveis para os seus
compromissos profissionais. O resultado que estamos adquirindo é a tranquilidade
dos pais, a satisfação das crianças e a segurança que o serviço proporciona.

A partir desses pressupostos, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur

publicaram o livro “Value proposition design” – “Como construir propostas de valor
inovadoras” –, em que apresentam o Canvas da proposta de valor.

Essa ferramenta instrumentaliza o entendimento do serviço a ser executado

para um determinado segmento de clientes, apresentando, de um lado, o perfil do
cliente – o que permite a sua compreensão –, e, de outro, o mapa de valor, em que
se descreve como se pretende entregar algo valoroso ao cliente, atendendo às suas
necessidades funcionais, sociais e emocionais.
 Observe que:

 O lado direito do Canvas da proposta de valor analisa o cliente antes da

nossa oferta de algum serviço ou produto. Isto é, como ele se resolve
sozinho, de modo independente, antes de conhecer a nossa solução;
 O lado esquerdo representa a nossa oferta de produtos e/ou serviços,
visando ampliar os ganhos e reduzir as dores do cliente.

Modelo de Negócios - Definição do Segmento de Clientes

1) Tarefas do cliente
São as tarefas que o cliente executa sem a solução proposta por você –
produto e/ou serviço –, que descrevem como ele se resolve no seu dia a dia.

Para entender melhor esse aspecto, é preciso se colocar no lugar do cliente,

observando os itens que se seguem:
  Tarefas funcionais: são as relacionadas à realização de alguma
atividade operacional, como cortar grama, elaborar uma refeição, pegar
um filho na escola;
 Tarefas sociais: são as tarefas que descrevem como os clientes
querem ser reconhecidos pelos seus pares, colegas de trabalho ou
familiares. Exemplos: ser reconhecido como bom profissional ou como
um bom amigo;
 Tarefas emocionais: são as relacionadas ao estado emocional do
cliente, como a segurança em uma aplicação financeira, a confiança de
entregar o seu filho em uma escola, ou a alegria na realização de uma
viagem de lazer.

2) Dores
 Que dores o cliente tem ao resolver sozinho suas tarefas?
 As dores descrevem as consequências da realização de uma tarefa para a
qual o cliente não está preparado, ou não possui todas as habilidades necessárias
para, por exemplo, pregar um prego na parede, ou enfrentar o trânsito para ir
trabalhar, ou preparar uma refeição requintada.

3) Ganhos
 Que ganhos o cliente tem por atingir suas metas?

Os ganhos descrevem os resultados e os benefícios obtidos na realização da

tarefa, pois ainda que o cliente não tenha todas as habilidades necessárias, na
maioria das vezes consegue executar o que deseja.

Agora você já deve ter conseguido preencher o Lado Direito do Canvas,

assim, realize a tarefa a seguir:

 A importância das tarefas – ordene-as em ordem decrescente de

importância;
 A gravidade das dores – inicie pela mais dolorida e finalize pela menos
dolorida;
 A relevância dos ganhos – classifique-as a partir do ganho de maior
relevância até o mais insignificante;
 Ao final, analise os itens identificados na tabela e redija a proposta de
valor a ser entregue ao cliente.
 Modelo de Negócios - Definição de Proposta de Valor

1) Produtos e serviços
Nesse momento, todos os produtos e serviços que podemos oferecer ao
segmento de clientes identificado na etapa anterior, serão relacionados. Deve-se
listar tudo o que pode ser oferecido, sem censura ou restrições.

Conforme apresentado no Encontro 5 do Módulo 2, quando abordamos as

ferramentas do design thinking, é relevante divergir nesta ocasião, para depois
convergir.

2) Analgésicos para as dores

Os analgésicos referem-se a como nossos produtos e serviços ajudarão o
segmento de clientes a aliviar as dores apresentadas na execução das suas tarefas,
bem como de que modo pretendemos eliminar as situações constrangedoras,
difíceis e que incomodam os clientes.

3) Criadores de ganhos
 Os criadores de ganhos identificam como os nossos produtos e serviços
ampliarão os ganhos dos clientes.

Após o preenchimento do lado esquerdo do Canvas da proposta de valor,

realize a tarefa descrita a seguir.

Identifique a importância do produto ou serviço, se ele é fundamental e qual é

o seu potencial lucrativo.

Qual o seu potencial

Importância É fundamental
lucrativo

+ + +
- - -

 A importância do produto ou serviço a ser entregue aos clientes;

 O grau de relevância, ou seja, se o produto ou serviço é fundamental ou não;
 O potencial lucrativo da ideia, indo do mais lucrativo ao menos lucrativo.
 ENCONTRO 3 – Padrões de Modelo de Negócio
Objetivos:
 Apresentar diferentes padrões de Modelo de Negócios.
 Apresentar a importância da prototipagem.
 Proporcionar aos estudantes a vivência de um exercício prático de
prototipagem.
 Apresentar diferentes tipos de canais para o Modelo de Negócios.
 Proporcionar aos estudantes a vivência de uma avaliação sobre os canais
mais adequados para levar o seu Modelo de Negócios ao cliente certo.

Os padrões de Modelos de Negócios apresentam características,

comportamentos, funcionamento ou desenhos similares. Observe que adotar alguns
padrões nos auxilia a entender as dinâmicas dos Modelos de Negócios, bem como
estes padrões servem como fonte de inspiração para a criação de um novo Modelo
de Negócios.

A seguir, apresentamos alguns exemplos de padrões de Modelos de

Negócios.

Modelo Isca e Anzol

Consiste em oferecer um produto básico a um preço baixo, e posteriormente
cobra um preço excessivo pela recarga.
Exemplos: aparelhos de barbear, impressoras, cafeteiras de café expresso.

Publicidade e propaganda
De um lado o modelo é projetado para atrair usuários com conteúdo, produtos
e serviços gratuitos. De outro, a geração de receita é proveniente da venda de
espaços de publicidade.
Exemplos: editoras de jornais e revistas, sites de relacionamento como
Facebook, eventos esportivos e culturais.

Modelo freemium
Uma junção das palavras em inglês free – que significa gratuito – e premium –
que significa especial –, o modelo freemiun apresenta um conjunto de produtos
básicos gratuitos com serviços pagos. É caracterizado por uma grande base de
usuários que se beneficiam do uso gratuito, e cerca de 10% de usuários que pagam
pelos serviços.
Exemplos: algumas plataformas de serviços disponíveis na internet, como o
serviço de armazenamento de dados chamado Dropbox, ou o serviço de
transmissão de voz e dados Skype.

Plataformas multilaterais
São Modelos de Negócios baseados em plataformas múltiplas que têm como
fim reunir dois ou mais grupos interdependentes e distintos de clientes, em que um
acontece somente se o outro existir. A plataforma proporciona valor, ao facilitar a
interação entre os diferentes grupos de usuários.
Exemplo: os desenvolvedores de aplicativos para telefones celulares ou
smartphones. Para que eles possam produzir seus conteúdos e oferecer aos
usuários seus serviços, eles dependem da empresa que produz os aparelhos.

Cauda longa
O padrão cauda longa – expressão criada por Chris Anderson (2006) –
representa a força de segmentos de clientes altamente identificados, ou seja, um
grande público que deseja produtos muitos específicos e em pequenas quantidades,
gerando um grande volume no todo. Este Modelo de Negócio exige como recurso-
chave uma plataforma de sistema muito robusta, para receber todas as transações
comerciais inerentes ao padrão.
Exemplos: as plataformas de compras on-line Amazon ou Americanas.com.

Modelo aberto
Este termo teve origem a partir do conceito de inovação aberta, criado por
Henry Chesbrough (2012) – escritor, professor e diretor executivo do Centro de
Inovação Aberta, da Universidade de Berkeley, nos Estados Unidos.

Os Modelos de Negócios abertos são aplicados pelas empresas para criar e

capturar valor a partir da colaboração com os clientes e sócios externos. Esse
processo pode acontecer tanto de dentro para fora da empresa, explorando novas
ideias propostas por ela em conjunto com os clientes e parceiros, como de fora para
dentro, aplicando as sugestões recebidas dos clientes.

O autor afirma que a inovação aberta é fundamentalmente reconhecer que se

opera em um mundo de conhecimento abundante, e que nem todas as pessoas que
possuem os conhecimentos necessários para inovar trabalham na empresa em
questão.

Deste modo, é melhor encontrá-las, conectar-se com elas e se inspirar

naquilo que cada uma sabe fazer em particular.

Exemplo: a Natura, empresa brasileira de produtos de beleza, que criou uma

rede de pessoas interessadas em contribuir com sugestões e participar de sessões
de cocriação organizadas por ela.

Produto mínimo viável: prototipagem

Dicas!
 Prototipagem é a criação de um protótipo do produto que se pretende
entregar – um produto com o menor custo possível, que seja capaz de
representar o todo – para testar a aceitação junto aos clientes;
 Tipos de protótipos:
i. Mock up – protótipos físicos que reproduzem o produto a ser
entregue de forma rudimentar e provisória.
ii. Fluxograma de etapas de um processo – descreve o caminho
percorrido por um usuário e as etapas que ele cumpre para
chegar ao seu objetivo.
iii. Landing page (página de chegada) – representada pela
construção de um site de forma simples para demonstrar uma
ideia de sistema ou apresentar uma solução de um problema.
iv. Demo – é a menor versão de um sistema ou software em
funcionamento de forma limitada.
 v. Piloto – trata-se de um protótipo para serviços, em que é
disponibilizado ao usuário uma versão reduzida ou um escopo do
serviço a ser oferecido.
vi. Maquete ou modelo físico – é a representação física e funcional
de um produto.

 Importância da prototipagem:

i. Receber feedbacks de forma sistemática e organizada;

ii. Ganhar empatia junto aos potenciais consumidores ou clientes;
iii. Criar entendimento comum na equipe de projeto;
iv. Explorar uma ideia de negócio;
v. Encontrar problemas e barreiras até então desconhecidos;
vi. Testar possibilidades;
vii. Inspirar e revisar o Modelo de Negócios.

3.1 - Canais para o modelo de negócios

Agora chegou o momento para conhecer diferentes tipos de canais para o

Modelo de Negócios, ou seja, o modo como os produtos e serviços identificados
chegará aos clientes.

Dicas!

 De acordo com o professor e pesquisador Steve Blank (2014), um

Modelo de Negócios é um campo de hipóteses até que todos os seus
elementos sejam testados em contato com os clientes;
 Para isto, é fundamental ter um Plano de Ação, para que
periodicamente essas hipóteses sejam levadas a campo e testadas
uma a uma, até que possam ser consideradas como esgotadas. Isto é,
até que seu Modelo de Negócios tenha um volume de clientes que o
sustente;
 O segredo do negócio está em encontrar clientes dispostos a pagar o
valor apresentado, e um dos modos de encontrá-los é utilizando
adequadamente os canais para o Modelo de Negócios.

 Tipos de canais físicos:

i. Distribuidoras: é a empresa responsável pela distribuição de um
produto específico no mercado, fazendo a ligação entre quem
produz e aquele que vende, ou seja, os estabelecimentos
comerciais;
ii. Equipe de vendas: é um grupo de profissionais que atua em
conjunto com uma empresa e que organiza a venda de seus
produtos e serviços para as distribuidoras ou para consumidores
específicos;
 iii. Varejistas: são os estabelecimentos comerciais que promovem a
venda direta ao comprador final, de produtos ou serviços, sem
intermediários;
iv. Revendedores: são empresas especializadas em revender
produtos ou serviços de outros fabricantes e empresas;
v. Atacadistas: são as empresas que comercializam grandes
quantidades de produtos diretamente para os varejistas, não
atuando na venda para uma pessoa isolada;
vi. Loja própria: é o estabelecimento comercial, próprio e específico
para a venda e comercialização dos produtos e serviços que são
produzidos pelo próprio negócio;
vii. Eventos: são encontros presenciais, com um tema específico que
tem por objetivo reunir pessoas interessadas em gerar
relacionamentos ou negócios. Existem eventos de diferentes
naturezas, com destaque para os eventos empresariais e de
negócios;
viii. Visitas técnicas: são visitas realizadas ao cliente final, com hora
marcada e com uma pauta de trabalho específica, com o objetivo
de gerar negócios;
ix. Assessoria de imprensa: é a contratação de um jornalista, ou de
uma empresa de comunicação especializada em propor temas
para a imprensa e mídia digital, visando à divulgação de um
produto ou de um serviço.

 Tipos de canais digitais:

i. Comércio eletrônico: é uma forma de transação comercial
realizada por meio de equipamentos eletrônicos, tais como:
computadores, smartphones ou tablets. Exemplos:
Americanas.com, Saraiva, Submarino;
ii. Plataforma app: são serviços disponíveis no ambiente web para
desenvolver um aplicativo (app) de forma ágil e sem nenhuma
necessidade o conhecimento de codificação. Exemplos: ambiente
da Apple Store ou do Android, Mercado Livre;
iii. Distribuidoras digitais: é a empresa responsável pela distribuição
de um produto específico no mercado, fazendo a ligação entre
quem produz e aquele que vende, ou seja, os estabelecimentos
comerciais, de forma digital. Exemplos: Amazon; AliExpress;
iv. Agregadores de produtos: são sites de compras coletivas que
reúnem diferentes produtos em um único ambiente. Exemplos:
Zappos, Groupon;
v. Comércio social: é uma forma de transação comercial realizada
por meio de redes sociais. Exemplo: Facebook;

a. Site ou blog: ambiente virtual dentro da web que reúne

informações sobre determinados produtos ou serviços.
Exemplo: Sebrae;
b. Mídias sociais: espaço compartilhado em que as pessoas
se reúnem em torno de um objetivo. Exemplos: Instagram,
Periscope, Twitter.
 ENCONTRO 4 – Técnica de apresentação do modelo de
negócios
Objetivos:
 Apresentar o passo a passo da técnica pitch.
 Proporcionar aos estudantes a vivência de elaboração de um pitch.

Um pitch é a oportunidade de vender a ideia de um negócio para uma plateia

qualificada, composta normalmente de investidores, em um intervalo de tempo muito
curto: em média entre 3 a 5 minutos.

Esta técnica surgiu da necessidade de se atrair a atenção de um potencial

parceiro, por meio de uma conversa rápida, objetiva e direta, podendo acontecer em
qualquer ambiente, até mesmo dentro de um elevador.

Não existe uma apresentação perfeita e o segredo do sucesso é

constantemente aperfeiçoá-la, a partir dos feedbacks recebidos, de muito
treinamento e prática.

Se esta apresentação for estruturada em forma de história ou storytelling –

histórias inesquecíveis que se vendem praticamente sozinhas –, prenderá a atenção
do ouvinte e auxiliará na venda da ideia que se quer passar.

Histórias contadas captam o contexto em que estão inseridas e resgatam a

memória empresarial, dando sentido e valor às experiências vividas por pessoas e
por organizações.

Neste contexto, resgata-se a velha forma de narrativa ou a antiga arte de

contar histórias, para compartilhar conhecimentos de uma forma mais significativa e
estimular a curiosidade de quem recebe a informação.

Etapas de preparação de um bom pitch

 A seguir, apresentamos um roteiro das etapas a serem observadas na
elaboração de um pitch para investidores.

Este roteiro deve ser ajustado e adaptado em função do público ouvinte, das
características do evento em que será apresentado, do tempo disponível e do
estágio em que seu negócio se encontra. Ajuste-o às necessidades específicas de
cada momento e situação.

Lembre-se que seu pitch não precisa ter todas as informações do seu
negócio. O mais importante é despertar o interesse do ouvinte para que ele tenha o
desejo de conhecer mais sobre o seu negócio.

Faça uma breve descrição sobre você, dizendo o seu nome e o nome do
negócio que apresentará em seguida;

 Oportunidade: em sintonia com um problema de um segmento de

cliente específico, destaque, de modo bem objetivo e direto, a
oportunidade que seu produto ou serviço pretende resolver;
 Solução proposta: apresente a solução oferecida, que atenderá à
necessidade do segmento de clientes destacados no item
oportunidade. Fale da solução, e não venda o produto em si. Pessoas
compram os benefícios apontados;
 Protótipo: apresente o protótipo desenvolvido e testado em contato
com os potenciais clientes, destacando algumas métricas que
comprovem a sua aceitação e que justifiquem continuar com o negócio;
 Modelo de negócio e forma de remuneração: relate, de modo
objetivo, como será a monetização – aproveitamento como fonte de
lucro – do seu negócio, e como pretende fazer isto. Apresente os
valores e o modo de como os produtos ou serviços serão pagos pelos
clientes, destacando os pontos diferenciais e suas vantagens
comerciais;
 Equipe: destaque os integrantes da sua equipe de projeto, suas
peculiaridades e características principais;
  Mercado e concorrência: ressalte os diferenciais que seu produto ou
serviço apresenta em comparação com a concorrência, apresentando
as principais características e vantagens competitivas, e destacando o
que os produtos concorrentes não atendem adequadamente;
 Estratégias de captação de clientes: diga como você pretende
ampliar sua carteira de clientes e torná-los fiéis à sua marca;
 Expectativa de crescimento e planos futuros: cite as estratégias de
crescimento compatíveis com a evolução do seu negócio, bem como o
volume de vendas, usuários e resultados financeiros alinhados com o
planejamento futuro;
 Proposta para investidores: se a sua plateia forem investidores,
mostre qual o estágio em que o negócio se encontra, qual o valor de
investimento que necessita e para que será utilizado, apresentando
métricas e projeções financeiras que embasem a sua proposta.

Dicas importantes para a montagem do pitch

1) Audiência: descubra quem é a audiência, quais são seus interesses e

mantenha a atenção e o interesse dela. Conheça muito bem o público e gere
empatia com a plateia e/ou banca de examinadores. O que você pretende com pitch
e com a apresentação? Aporte financeiro, indicação a outros investidores, mais
tempo para explicar o projeto? O pedido diz muito sobre a capacidade do
empreendedor, indicando se ele tem noção de quanto é necessário para o negócio
engrenar. Estude antes a audiência e o que eles podem lhe oferecer;
2) Narrativa: estruture o seu pitch como se elaborasse uma narrativa. Conte
uma história que faça sentido para quem está ouvindo;
3) Tom de voz: como quem conta uma história, destaque os pontos
relevantes, mudando a nuance da voz e enfatizando os pontos fortes da proposta.
Use frases contagiantes – uma retórica, uma imagem, uma história, um bom
exemplo ou uma informação excitante;
4) Exemplos e figuras de linguagem: use exemplos representativos, figuras
de linguagem, metáforas e comparações para ativar positivamente sua conexão com
a audiência;
 5) Tempo: gerencie o tempo disponibilizado. Veja com antecedência qual o
tempo destinado para a apresentação e o controle;
6) Preparação: treine antes com amigos e em outros locais. Treine, treine,
treine. Grave e assista a sua própria apresentação, antes do evento;
7) Entendimento: seja compreendido. Não adianta gastar o tempo em um
discurso que ninguém entenda. Seja breve, evitando expressões vulgares e
desnecessárias, siglas ou regionalismos. Um bom pitch deve ser entendido por
qualquer pessoa, inclusive por uma pessoa leiga no assunto;
8) Aparência: estude como será o evento e o local para a apresentação e
vista-se de modo adequado e de acordo com a situação;
9) Garantia e segurança: apresentações, equipamentos e energia podem
falhar. Prepare um texto reserva para o caso de alguma pane;
10) Atitude: demonstre segurança, tranquilidade e paixão pelo que você está
expondo;
11) Finalização: com uma frase ou imagem, deixe o público com muita
vontade de fazer parte do projeto. Agradeça a todos.

Para saber mais sobre o tema, consulte:

i. DemoDay Aceleratech – pitch CargoBr –
<https://www.youtube.com/watch?v=SYilGNoTxmM>;
ii. DemoDay Aceleratech – picth Vai Volta –
<https://www.youtube.com/watch?v=vUm29_ABJT4>;
iii. Elevator pitch – tienes 20 segundos – EduCaixa –
<https://www.youtube.com/watch?v=2b3xG_YjgvI&feature=youtu.be>
;
iv. Dicas para um bom pitch –
<https://www.youtube.com/watch?v=QpFoPplltZ8>;
v. Em busca de um investidor: o pitch ideal. Apresentado por Daniel
Izzo – Vox Capital e Carlos Miranda – BR Opportunities:
<https://www.youtube.com/watch?v=soT4TCqe0SYc>;
vi. E-book “O pitch (quase) perfeito”, de Cassio A. Spina –
<http://www.anjosdobrasil.net/pitch.html>.
 Revisão do módulo 3:

O objetivo desse módulo foi apresentar a metodologia “quadro modelo de

negócios”, também conhecida como “Canvas”. Trata-se de uma ferramenta muito
utilizada para testar modelos de negócios em fases embrionárias para fins de
prototipagem e adequações às demandas do mercado, antecedendo, portanto, a
elaboração de um plano de negócios. Em função de sua aplicabilidade, é
frequentemente utilizada por empresas inovadoras de base tecnológica, conhecidas
como startups. Nesse sentido, as atividades propostas devem estimular os
estudantes a adotarem uma postura proativa em relação às mudanças, buscando
soluções criativas para a inovação nos negócios e/ou na comunidade, mediante
simulação de uso da ferramenta.
Para ajudar os estudantes a construírem seus Modelos de Negócios por meio
do modelo Canvas, foram realizadas atividades e abordados os seguintes temas:
 Modelo de Negócios e Metodologia do quadro Modelo de Negócios;
 Identificação de Oportunidades de Negócios;
 Definição do problema para criação de um novo negócio;
 Definição do segmento de clientes;
 Apresentação de diferentes modelos de negócios;
 Conceito, validação e prática de prototipagem;
 Vivência de elaboração do quadro Modelo de Negócios;
 Atividade prática para a escolha dos canais mais adequados para levar
o Modelo de Negócio ao cliente certo;
 Passo a passo e vivência da técnica de apresentação pitch a ser
aplicada nos trabalhos para apresentação no evento final da disciplina.

No Módulo 4, vamos desenvolver os Planos de Negócio e terminar as

atividades de preparação das apresentações dos Planos de cada grupo para o
evento final da disciplina.
 MÓDULO 4:
PLANO DE NEGÓCIOS
Olá querido (a) Aluno (a), a Parceria entre a Faculdade Novo Milênio e o
Sebrae trouxe você até aqui, esperamos que tenham aproveitado e aprendido como
direcionar seus esforços empreendedores com objetivo e clareza.

O objetivo desse módulo é propiciar a vocês estudantes a vivência de

comportamentos empreendedores pela prática da elaboração de um Plano de
Negócios. Sendo assim, os estudantes, além de estarem aptos para elaborar o
Plano de Negócios, também, poderão realizar a apresentação dos negócios
identificados de acordo com o que planejaram junto com você ao longo da disciplina.

O plano de negócios completo contará com 8 etapas de construção, todas

serão distribuídas aqui no módulo 4 no decorrer de nossos encontros, bons estudos.

Então, mãos à obra,

ENCONTRO 1:
Objetivos:
 Apresentar agrupamento conceitual sobre o que é, importância e principais
Etapas de um Plano de Negócios.

Construindo o Plano de Negócios

Etapa 2 - Análise de mercado
A etapa 1 – sumário executivo será realizada ao final da elaboração do
Plano de Negócios.

Antes de iniciarmos os estudos sobre Análise de mercado é importante

conversarmos sobre o conceito de uma startup.
 Para os autores Eric Ries (2012) e Steve Blank (2014), uma startup é uma
organização formada por um grupo de pessoas à procura de um Modelo de
Negócios repetível e escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza.
Assim, uma startup não é uma empresa pequena imitando uma grande empresa,
tendo em vista que possui como uma de suas principais características o
desconhecimento do seu mercado, pois trabalha com um produto ou serviço
inovador e, portanto, precisa testá-lo até encontrar clientes que o compre.

Como outras principais características de uma startup, podemos citar:

 Baixo investimento;
 Capacidade de crescimento;
 Escalabilidade;
 Estrutura enxuta;
 Viabilidade e sustentabilidade financeira do Modelo de Negócio;
 Flexibilidade;
 Capacidade de assumir riscos calculados.

Steve Blank e Bob Dorf (2014) destacam a importância do entendimento de

alguns princípios básicos inerentes ao processo de constituição de uma startup de
sucesso, ao escreverem o Manifesto do Desenvolvimento do Cliente, conforme as
regras que se seguem.

Regra 1 – nada acontece dentro do escritório, mas na rua: pela imprevisão do

negócio que está sendo estruturado, é fundamental que os empreendedores saiam
da sua zona de conforto e conversem com os potenciais usuários da solução em
estruturação.
Regra 2 – unir o desenvolvimento do cliente com o desenvolvimento ágil: é
importante agilidade nos processos de descoberta do cliente e consolidação do
Modelo de Negócios, com rapidez nas decisões.
Regra 3 – falhar é parte integrante da busca: como uma startup está em
busca de um Modelo de Negócios, falhas são aceitas, devem ser momentos de
aprendizagens e não devem ser temidas.
Regra 4 – fazer repetidos ajustes e rearticulações: a partir das falhas
identificadas, o Modelo de Negócios deve ser reajustado quantas vezes forem
necessárias.
 Regra 5 – nenhum Plano de Negócios sobrevive ao primeiro contato com o
cliente: muitas vezes por receio, ou até medo, gostamos de pensar ideias e soluções
sem um contato com os potenciais clientes. Não é possível descobrir o que um
cliente deseja sem uma conversa com eles. Para isso, precisamos usar o Quadro de
Modelo de Negócios para testar as hipóteses.
Regra 6 – elaborar experimentos, testar e validar as suas hipóteses: o Modelo
de Negócios é um conjunto de hipóteses que devem ser testadas em contato com o
cliente.
Regra 7 – agir de acordo com o tipo de mercado: nem todas as startups são
iguais. Os mercados podem ser diferentes, tais como um produto novo para um
mercado existente ou um produto novo para um novo mercado.
Regra 8 – indicadores de desempenhos são diferentes entre uma empresa
estabelecida e uma startup: ferramentas disponíveis para avaliar negócios existentes
na maioria das vezes não funcionam para uma startup, que deve usar novos
indicadores, como o teste de hipóteses, por exemplo.
Regra 9 – startups exigem decisões rápidas, com velocidade e ritmo: a
agilidade na tomada de decisão em uma startup, normalmente, é dez vezes mais
rápida do que em uma empresa estabelecida.
Regra 10 – paixão é tudo: é fundamental a emoção dos integrantes de uma
startup na busca de resultados que façam sentido para seus clientes. Integrantes de
uma startup ficam à vontade em meio ao caos, à incerteza e às mudanças.
Regra 11 – em uma startup, o perfil dos colaboradores é diferente das
grandes corporações: diferentemente de uma grande empresa, em uma startup o
perfil profissional exige pessoas altamente curiosas, questionadoras e criativas.
Regra 12 – gaste o mínimo possível de dinheiro até validar o segmento de
clientes: startups trabalham com poucos recursos financeiros, por isso devem gastar
somente o necessário, até ter receita recorrente.
Regra 13 – compartilhe o aprendizado: a recomendação é que o
empreendedor compartilhe todo o aprendizado obtido em contato com o cliente
durante o ciclo de desenvolvimento do cliente.
Regra 14 – o sucesso do ciclo de desenvolvimento do cliente começa com a
adesão e a concordância de todo o time que compõe uma startup: para que o ciclo
de desenvolvimento do cliente aconteça de forma adequada, é fundamental que
todos que compõe o time de uma startup saibam das etapas que estão em
andamento e conheçam o crescimento do negócio, passo a passo.

A partir deste Manifesto do Desenvolvimento do Cliente, apresentado por

Steve Blank e Bob Dorf (2014), os autores propõem o ciclo de desenvolvimento do
cliente, que compreende quatro fases: descoberta do cliente, validação pelo cliente,
criação do cliente e criação do negócio.
As duas primeiras fases ocorrem antes do lançamento de um produto ou
serviço no mercado, visando aperfeiçoar e aprender com o processo, enquanto as
duas últimas acontecem quando se tem o produto ou serviço aprovado pelos
clientes, objetivando o seu aperfeiçoamento.

Elaboração de um plano de negócios

Etapa 2 – Análise de mercado

2.1. Estudo dos clientes

1) Descoberta do cliente – transformando hipóteses em fatos

Esta etapa consiste em identificar se os clientes potenciais desejam o produto
ou serviço que se está oferecendo. Para tanto, cria-se um protótipo ou um produto
mínimo viável e se vai a campo para conversar e identificar se o que se está
propondo faz sentido e atende aos desejos e às necessidades dos clientes.
Realizam-se entrevistas e muita conversa para identificar o que o cliente realmente
deseja.

2) Validação pelo cliente – identificando um modelo escalável e

repetitivo
Esta etapa responderá à questão “os clientes identificados, na fase anterior,
efetivamente pagarão pelos serviços ou produtos apresentados?”. É o momento de
se preparar uma página na web para divulgar os produtos ou serviços, segmentar o
mercado, ajustar o produto ou serviço ao mercado potencial e definir um Plano de
Vendas inicial. Cadastram-se os primeiros clientes, efetuam-se as primeiras vendas
e se inicia o processo de recebimento de recursos. É preciso compreender que
ainda se está em uma fase de testes, que ajustará o produto ou serviço ao mercado
pretendido.

De acordo com Dave McClure (2015), empreendedor e investidor americano,

uma forma de se medir o processo de conversão da intenção de compras para as
vendas efetivas pode ser pela análise AARRR, a saber:
 Aquisição – como os usuários encontram você?
 Ativação – eles têm uma primeira boa experiência?
 Retenção – os usuários retornam?
 Referência – os usuários contam para outros?
 Receita – como você obtém receita?

3) Criação do cliente – maximizando o lucro

Nesta fase, o objetivo é consolidar a entrega para o cliente, por meio dos
canais de venda, baseada nas vendas iniciais da fase dois.

Busca-se identificar os seguintes tipos de mercados:

 Entrar em um mercado existente, um mercado bem definido pela
concorrência, em que o produto é a base para competição;
 Redefinir um mercado existente, definindo um novo segmento e
competindo com um preço menor;
  Redefinir um mercado existente, definindo um novo segmento e
competindo a partir da atuação em novos nichos de mercado;
 Criar um novo mercado, sem produto ou serviço similar como base da
competição.

4) Criação do negócio – escala do negócio

Esta fase consiste em converter todos os aprendizados obtidos nas etapas
anteriores para a construção da empresa, com áreas definidas, departamentos e
fluxos de processos que assegurem o seu sucesso.

Para facilitar o entendimento e principalmente a memorização, Relacione as

etapas do ciclo de desenvolvimento do cliente da coluna 1 com as ações
apresentadas na coluna 2:

Coluna 1 Coluna 2

1) Descoberta do cliente [ ] Efetuar as primeiras vendas.

2) Validação pelo cliente [ ] Identificar tipos diferentes de
3) Criação do cliente mercados.
4) Criação do negócio [ ] Projetar a escala do negócio.
[ ] Transformar hipóteses em fatos.
[ ] Construir a empresa efetivamente.
[ ] Identificar um modelo escalável e
repetitivo.
[ ] Identificar clientes potenciais.
[ ] Maximizar o lucro.

Então pode-se observar que o estudo de clientes é uma das etapas mais
importantes da elaboração do seu plano. Afinal, sem clientes não há negócios. Os
clientes não compram apenas produtos, mas soluções para algo que precisam ou
desejam. Você pode identificar essas soluções se conhecê-los melhor. Para isso,
responda às perguntas e siga os passos a seguir:

1º passo: identificando as características gerais dos clientes.

  Se pessoas físicas
i. Qual a faixa etária?
ii. Na maioria são homens ou mulheres?
iii. Têm família grande ou pequena?
iv. Qual é o seu trabalho?
v. Quanto ganham?
vi. Qual é a sua escolaridade?
vii. Onde moram?

 Se pessoas jurídicas (outras empresas)

i. Em que ramo atuam?
ii. Que tipo de produtos ou serviços oferecem?
iii. Quantos empregados possuem?
iv. Há quanto tempo estão no mercado?
v. Possuem filial? Onde?
vi. Qual a sua capacidade de pagamento?
vii. Têm uma boa imagem no mercado?

2º passo: identificando os interesses e comportamentos dos clientes.

 Que quantidade e com qual frequência compram esse tipo de produto
ou serviço?
 Onde costumam comprar?
 Que preço pagam atualmente por esse produto ou serviço similar?

3º passo: identificando o que leva essas pessoas a comprar.

 O preço?
 A qualidade dos produtos e/ou serviços?
 A marca?
 O prazo de entrega?
 O prazo de pagamento?
 O atendimento da empresa?

4º passo: identificando onde estão os seus clientes.

  Qual o tamanho do mercado em que você irá atuar?
 É apenas sua rua?
 O seu bairro?
 Sua cidade?
 Todo o Estado?
 O País todo ou outros países?
 Seus clientes encontrarão sua empresa com facilidade?

Após responder essas perguntas, será possível entender melhor seus

clientes.
Fique de olho
 Uma dica é escolher apenas uma parte do mercado para atender.
Encontre um grupo de pessoas ou empresas com características e
necessidades parecidas e trate-os de maneira especial. Um exemplo
dessa estratégia é uma loja de roupas que se especializa em atender
crianças ou uma confeitaria que fabrica sobremesas dietéticas.
 Uma empresa é viável quando tem clientes em quantidade e com
poder de compra suficiente para realizar vendas que cubram as
despesas, gerando lucro.
 Você pode utilizar diversas técnicas para pesquisar seus
consumidores. Essas técnicas vão desde a aplicação de
questionários, entrevistas e conversas informais com clientes
potenciais, à observação dos concorrentes.

2.2. Estudo dos concorrentes

Você pode aprender lições importantes observando a atuação da

concorrência. Procure identificar quem são seus principais concorrentes. A partir daí,
visite-os e examine suas boas práticas e deficiências.

Lembre-se de que concorrentes são aquelas empresas que atuam no mesmo

ramo de atividade que você e que buscam satisfazer as necessidades dos seus
clientes. Assim, faça comparações entre a concorrência e o seu próprio negócio.
Enumere os pontos fortes e fracos em relação a:
 qualidade dos materiais empregados – cores, tamanhos, embalagem,
variedade, etc.;
 preço cobrado;
 localização;
 condições de pagamento – prazos concedidos, descontos praticados,
etc.;
 atendimento prestado;
 serviços disponibilizados – horário de funcionamento, entrega em
domicílio, tele-atendimento, etc.;
 n garantias oferecidas.

Após fazer essas comparações, tire algumas conclusões.

 Sua empresa poderá competir com as outras que já estão há mais

tempo no ramo?
 O que fará com que as pessoas deixem de ir aos concorrentes para
comprar de sua empresa?
 Há espaço para todos, incluindo você?
 Se a resposta for sim, explique os motivos disso. Caso contrário, que
mudanças devem ser feitas para você concorrer em pé de igualdade
com essas empresas?

2.3. Estudo dos fornecedores

O mercado fornecedor compreende todas as pessoas e empresas que irão

fornecer as matérias-primas e equipamentos utilizados para a fabricação ou venda
de bens e serviços. Inicie o estudo dos fornecedores levantando quem serão seus
fornecedores de equipamentos, ferramentas, móveis, utensílios, matérias-primas,
embalagens, mercadorias e serviços.
 Relações de fornecedores podem ser encontradas em catálogos telefônicos e
de feiras, sindicatos e no próprio SEBRAE. Outra fonte rica de informações é a
Internet.

Mantenha um cadastro atualizado desses fornecedores. Pesquise,

pessoalmente ou por telefone, questões como: preço, qualidade, condições de
pagamento e o prazo médio de entrega. Essas informações serão úteis para
determinar o investimento inicial e as despesas do negócio. Assim, com essas
informações, você terá uma melhor visão de quem são e de como atuam seus
fornecedores.
 ENCONTRO 2:
Objetivos:
 Apresentar agrupamento conceitual sobre o que é, importância e principais
Etapas de um Plano de Negócios.
 Proporcionar aos estudantes a vivência da elaboração de um Plano de
Negócios, considerando as Etapas planejamento operacional e planejamento
financeiro.
 Estimular o desenvolvimento das habilidades planejamento e monitoramento
sistemático.

Construindo o Plano de Negócios

Etapa 3 – Plano de Marketing

3.1. Descrição dos principais produtos e serviços

Aqui você deve descrever os principais itens que serão fabricados, vendidos
ou os serviços que serão prestados. Informe quais as linhas de produtos,
especificando detalhes como tamanho, modelo, cor, sabores, embalagem,
apresentação, rótulo, marca, etc. Se necessário, fotografe os produtos e coloque as
fotos como documentação de apoio ao final do seu plano de negócio.

Para empresas de serviço, informe quais serviços serão prestados, suas

características e as garantias oferecidas.

Lembre-se de que a qualidade do produto é aquela que o consumidor

enxerga. Quando decidir melhorar um produto ou um serviço, pense sempre sob o
ponto de vista do cliente.
Fique de olho
Verifique se há regulamentos ou exigências oficiais a serem atendidas
(vigilância sanitária, normas técnicas, etc.) para a produção ou acondicionamento
dos produtos vendidos por você;

3.2. Preço
 Preço é o que consumidor está disposto a pagar pelo que você irá oferecer. A
determinação do preço deve considerar os custos do produto ou serviço e ainda
proporcionar o retorno desejado. Ao avaliar o quanto o consumidor está disposto a
pagar, você pode verificar se seu preço será compatível com aquele praticado no
mercado pelos concorrentes diretos.

3.3. Estratégias promocionais

Promoção é toda ação que tem como objetivo apresentar, informar,

convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos ou serviços e não os
dos concorrentes. A seguir, estão relacionadas algumas estratégias que você
poderá utilizar:
 propaganda em rádio, jornais e revistas;
 internet;
 amostras grátis;
 mala direta, folhetos e cartões de visita;
 catálogos;
 carro de som e faixas;
 brindes e sorteios;
 descontos (de acordo com os volumes comprados);
 participação em feiras e eventos.

Determine de que maneira você irá divulgar seus produtos, pois todas as
formas de divulgação implicam custos. Descreva suas estratégias no quadro Hora
de Praticar. Leve em conta o retorno dessa estratégia, seja na imagem do negócio,
no aumento do número de clientes ou no acréscimo da receita.

Existem diversos tipos de divulgação. Use a criatividade para encontrar as

melhores maneiras de divulgar seus produtos ou, então, observe o que seus
concorrentes fazem.

Fique de olho
 Os catálogos de produtos apresentam a empresa de forma
 organizada e detalhada. Inclua em seu catálogo fotos, informações
técnicas e formas de utilização.
 Panfletos e volantes podem ser entregues em locais com grande
fluxo de pessoas. Neles, você deve colocar informações básicas
sobre os produtos e serviços (nome da empresa, endereço, telefone,
etc.).
 Uma alternativa interessante é a divulgação em revistas
especializadas ou em jornais de bairro. Esses anúncios são mais
baratos e atingem diretamente o seu público-alvo.
 Feiras são bons locais para apresentar sua empresa a um público
selecionado por juntar clientes, especialistas, concorrentes e
fornecedores, além de gerar vendas.
 Uma marca bem trabalhada contribui para o sucesso do
empreendimento. Crie uma marca (nome e logotipo) que seja fácil de
pronunciar e memorizar. Consulte o nome e a logomarca junto ao
INPI – INSTITUTO NACIONAL DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL –,
para certificar-se de que poderá fazer uso de ambos. Busque mais
informações na página do INPI (www.inpi.gov.br) ou em um ponto de
atendimento do SEBRAE

3.4. Estrutura de comercialização

A estrutura de comercialização diz respeito aos canais de distribuição, isto é,

como seus produtos e/ou serviços chegarão até os seus clientes. A empresa pode
adotar uma série de canais para isso, como: vendedores internos e externos,
representantes, etc.

Reflita sobre quais serão os meios mais adequados para se alcançar os

clientes. Para isso, pense no tamanho dos pedidos, na quantidade de compradores
e no comportamento do cliente, isto é, se ele tem por hábito comprar pessoalmente,
por telefone ou outro meio.

Fique de olho
  A comercialização dos produtos e/ou serviços pode ser feita pelos
proprietários, por vendedores ou por outras empresas. Independente
da forma, o importante é que isso seja feito.
 Uma opção é montar uma boa equipe interna de vendas, que
conheça bem os produtos da empresa e as vantagens sobre a
concorrência.
 Outra alternativa é a contratação de representantes comerciais. Isso
é viável quando se explora uma região extensa e desconhecida. Ao
trabalhar com representantes, tome cuidado com questões
trabalhistas e não se esqueça de elaborar um contrato específico.
Consulte um contabilista ou um advogado.
 O telefone é um instrumento de vendas muito utilizado atualmente.
Pode ser conjugado com a divulgação dos produtos e serviços da
empresa.

3.5. Localização do negócio

Neste momento, você deve identificar a melhor localização para a instalação

de seu negócio e justificar os motivos da escolha desse local. A definição do ponto
está diretamente relacionada com o ramo de atividades. Um bom ponto comercial é
aquele que gera um volume razoável de vendas. Por isso, se a localização é
fundamental para o sucesso de seu negócio, leve em consideração os seguintes
aspectos.
 Analise o contrato de locação, as condições de pagamento e o prazo
do aluguel do imóvel;
 Verifique as condições de segurança da vizinhança;
 Observe a facilidade de acesso, o nível de ruído, as condições de
higiene e limpeza e a existência de locais para estacionamento;
 Fique atento para a proximidade dos clientes que compram seus
produtos e o fluxo de pessoas na região;
 Lembre–se de certificar da proximidade de concorrentes;
  Avalie a proximidade dos fornecedores, pois isso influencia no prazo de
entrega e no custo do frete;
 Visite o ponto pelo menos três vezes, em horários alternados, para
verificar o movimento de pessoas e de veículos no local.

Fique de olho
 A compra de um imóvel para a instalação da empresa é uma opção
pouco comum. Agindo assim, você imobiliza a maior parte dos
recursos, comprometendo os valores destinados para capital de giro.
 Escolha a localização em função do tipo de empreendimento. Você
pode querer montar um bar em um espaço que você já tem
disponível. Cuidado, pois poderá forçar o negócio em um local
inapropriado. Se você já possui o local, encontre o negócio mais
adequado para ele.
 Caso alugue um imóvel, não feche o contrato de locação sem antes
verificar se, no local é permitida a atividade desejada. Essa consulta
é feita na Prefeitura de sua cidade. Verifique se há implicações em
órgãos como a vigilância sanitária e o corpo de bombeiros.

Construindo o Plano de Negócios

Etapa 4 – Plano Operacional

4.1. Layout

Por meio do layout ou arranjo físico, você irá definir como será a distribuição
dos diversos setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias, matérias-
primas, produtos acabados, estantes, gôndolas, vitrines, prateleiras, equipamentos,
móveis, matéria-prima etc.) e das pessoas no espaço disponível. Um bom arranjo
físico traz uma série de benefícios, como:

 aumento da produtividade;
 diminuição do desperdício e do retrabalho;
  maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de
vendas;
 melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas.

O ideal é contratar um profissional qualificado para ajudá-lo nessa tarefa, se

isso não for possível, faça você mesmo um esquema, distribuindo as áreas da
empresa, os equipamentos, móveis e as pessoas de forma racional e sensata. Veja
abaixo um exemplo de layout.

Fique de olho
 Verifique se há exigências específicas quanto ao layout, conforme a
legislação vigente para este tipo de negócio;
 Certifique se é possível adequar o layout da empresa para pessoas
portadoras de necessidades especiais.

4.2. Capacidade produtiva/comercial/serviços

 É importante estimar a capacidade instalada da empresa, isto é, o quanto
pode ser produzido ou quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura
existente. Com isso, é possível diminuir a ociosidade e o desperdício.
Fique de olho
 Seja realista e considere na projeção do volume de produção, de
vendas ou de serviços: o tipo de produto ou serviço, as suas
instalações e maquinário, sua disponibilidade financeira, o
fornecimento de matérias-primas e ou mercadorias e o tamanho do
mercado.
 Leve em conta, também, a sazonalidade, isto é, as oscilações do
mercado, em função daquilo que irá produzir ou revender.

4.3. Processos operacionais

É o momento de registrar como a empresa irá funcionar. Você deve pensar

em como serão feitas as várias atividades, descrevendo, etapa por etapa, como será
a fabricação dos produtos, a venda de mercadorias, a prestação dos serviços e, até
mesmo, as rotinas administrativas.

Identifique que trabalhos serão realizados, quem serão os responsáveis,

assim como os materiais e equipamentos necessários. Para isso, você mesmo
poderá elaborar um roteiro com essas informações. Veja, a seguir, o exemplo de um
dos processos de uma indústria de artigos do vestuário. Em seguida, faça o mesmo
para as diversas atividades da sua empresa.
 4.4. Necessidade de pessoal

Faça a projeção do pessoal necessário para o funcionamento do negócio.

Esse item inclui o(s) sócio(s), os familiares (se for o caso) e as pessoas a serem
contratadas.
Fique de olho
 Verifique a disponibilidade de mão-de-obra qualificada na região. Se
não for essa a situação, procure investir no treinamento de sua
equipe;
 Lembre-se de consultar os sindicatos de classe a fim de obter
informações sobre a legislação específica, acordos coletivos, piso
salarial, quadro de horários, etc.
 ENCONTRO 3:
Objetivos:
 Apresentar agrupamento conceitual sobre o que é, importância e principais
Etapas de um Plano de Negócios.
 Proporcionar aos estudantes a vivência da elaboração de um Plano de
Negócios, considerando as Etapas planejamento operacional e planejamento
financeiro.
 Estimular o desenvolvimento das habilidades planejamento e monitoramento
sistemático.

Construindo o Plano de Negócios

Etapa 5 – Planejamento Financeiro

Investimento total
Nessa etapa, você irá determinar o total de recursos a ser investido para que
a empresa comece a funcionar. O investimento total é formado pelos:
 Investimentos fixos.
 Capital de Giro.
 Investimentos pré-operacionais.

5.1. Estimativa dos investimentos fixos

O investimento fixo corresponde a todos os bens que você deve comprar para
que seu negócio possa funcionar de maneira apropriada.
No quadro a seguir, relacione os equipamentos, máquinas, móveis, utensílios,
ferramentas e veículos a serem adquiridos, a quantidade necessária, o valor de cada
um e o total a ser desembolsado.
Fique de olho
Evite imobilizações desnecessárias. Quando possível, alugue ao invés de
construir ou comprar;
Considere a possibilidade de terceirizar algumas atividades, isso reduzirá a
necessidade de compra de máquinas e equipamentos;
Pesquise e avalie as diversas opções de aquisição (leilões, classificados,
lojas de usados). Cuidado com o estado de conservação e a garantia do que irá
comprar.

A – Máquinas e equipamentos
Descrição Qtde (X) valor unitário (=) total

Sub total (A) R$

B – Móveis e utensílios
Descrição Qtde (X) valor unitário (=) total

Sub total (B) R$

C – Veículos
Descrição Qtde (X) valor unitário (=) total

Sub total (C) R$

Total dos Investimentos fixos Sub-total (A+B+C) R$

5.2. Capital de giro

O capital de giro é o montante de recursos necessário para o funcionamento
normal da empresa, compreendendo a compra de matérias-primas ou mercadorias,
financiamento das vendas e o pagamento das despesas. Ao estimar o capital de giro
para o começo das atividades da empresa, você deverá apurar o estoque inicial e o
caixa mínimo necessário.

A – Estimativa do estoque inicial

 O estoque inicial é composto pelos materiais (matéria-prima, embalagens,
etc.) indispensáveis à fabricação de seus produtos ou pelas mercadorias que serão
revendidas.
Identifique quais materiais ou mercadorias devem ser comprados, as
quantidades, seu preço unitário e o total a ser gasto. Para isso, leve em
consideração a sua capacidade de produção, o tamanho do mercado e o seu
potencial de vendas.
A- Estimativa de estoque Inicial
Descrição Qtde (X) valor unitário (=) total

Sub total (A) R$

B – Caixa Mínimo
É o capital de giro próprio necessário para movimentar seu negócio.
Representa o valor em dinheiro que a empresa precisa ter disponível para cobrir os
custos até que as contas a receber de clientes entrem no caixa. Corresponde a uma
reserva inicial de caixa.

Para calcular a necessidade líquida de capital de giro é preciso conhecer os

prazos médios de vendas, compras e estocagem. Essas informações podem ser
pesquisadas junto a concorrentes e fornecedores e serão utilizadas na apuração do
caixa mínimo, isso porque nas vendas financiamos os clientes por meio dos prazos
concedidos e somos financiados pelos fornecedores por meio dos prazos para
pagamento negociados.

Acompanhe o exemplo a seguir e aprenda como calcular a necessidade de

capital de giro próprio e o caixa mínimo. Posteriormente, faça o mesmo no quadro
Hora de Praticar, utilizando os dados específicos da sua atividade.

1º Passo: Contas a receber – Cálculo do prazo médio de vendas

É a média do prazo de financiamento a clientes, ou seja, do prazo concedido
aos clientes para que estes efetuem o pagamento do que compraram.
 No exemplo acima, para a política de vendas da empresa, estimou-se que:
 20% das vendas serão à vista;
 45% das vendas com 30 dias;
 30% das vendas com 60 dias e
 5% das vendas com 90 dias.

Para calcularmos a média ponderada dos prazos de vendas, basta

multiplicarmos o percentual das vendas pelo número de dias que serão concedidos
aos clientes. O resultado acima indica que em média a empresa leva 36 dias para
receber suas vendas a prazo.

2º Passo: Fornecedores – Cálculo do prazo médio de compras

Segue a mesma lógica do item anterior, porém devemos calcular o prazo
médio dado pelos fornecedores para o pagamento dos produtos e serviços
adquiridos.

Partindo da premissa que 50% das compras são realizadas à vista e 50% em
30 dias, novamente devemos ponderar os prazos, multiplicando o percentual do
volume de compras pelos prazos médios concedidos pelos diversos fornecedores.
Nessa situação a empresa tem aproximadamente 15 dias para o pagamento de seus
débitos.

3º Passo: Estoques – Cálculo da necessidade média de estoques

É o prazo médio de PERMANÊNCIA da matéria prima ou das mercadorias
nos estoques da empresa. Abrange desde a data em que é feito o pedido ao
fornecedor até o momento em que os produtos são vendidos. Lembre-se de que um
prazo maior de permanência das mercadorias em estoque irá gerar uma
necessidade maior de capital de giro.
Número de dias
Necessidade média de estoques
5

Dando continuidade ao nosso exemplo, foi estimado um prazo médio de

permanência em estoque de 5 dias.

4º Passo: Cálculo da necessidade líquida de capital de giro em

dias
É a diferença entre os recursos da empresa que se encontram fora do seu
caixa (contas a receber + estoques) e os recursos de terceiros no caixa da empresa
(fornecedores). Se positivo, o resultado indica quantos dias em que o caixa ficará
descoberto, se negativo aponta que os recursos financeiros das vendas entram no
caixa antes que sejam feitos os pagamentos.

Somando o prazo médio de vendas (contas a receber) e o prazo médio de

estocagem (estoques) e diminuindo desse resultado o prazo médio de compras
(fornecedores) encontraremos a necessidade líquida de capital de giro em dias. Em
nosso exemplo, o prazo de 26 dias significa que a empresa irá necessitar de caixa
nesse período para cobrir seus gastos e financiar clientes.

B – Caixa Mínimo
Representa a reserva em dinheiro necessária para que a empresa financie
suas operações iniciais. É obtida ao multiplicarmos a necessidade líquida de capital
de giro em dias pelo custo total diário da empresa.

A partir dos dados fornecidos acima o caixa mínimo necessário para a

cobertura dos custos da empresa para um período de 26 dias é de R$ 11.613,16.

5.3. Investimentos pré-operacionais

Compreendem os gastos realizados antes do início das atividades da
empresa, isto é, antes que ela abra as portas e comece a vender. São exemplos de
investimentos pré-operacionais: despesas com reforma (pintura, instalação elétrica,
troca de piso, etc.) ou mesmo as taxas de registro da empresa.
Investimento pré-operacionais R$
Despesas de legalização
Obras civis e/ou reformas
Divulgação
Cursos e treinamentos

Outras despesas
TOTAL
 5.4. Investimento total (resumo)
Agora que você estimou os valores para investimentos fixos, financeiros e
pré-operacionais, é o momento de conhecer o total a ser investido no negócio.

Transporte para o quadro 5.4, INVESTIMENTO TOTAL, o somatório dos:

 quadro 5.1 – Estimativa dos Investimentos Fixos.
 quadro 5.2 – Capital de Giro.
 quadro 5.3 – Estimativa de Investimentos Pré-Operacionais.

Em seguida avalie se o capital para criação da empresa será feito a partir de

recursos próprios (investimento dos proprietários) ou de terceiros (pessoas externas
ou instituições financeiras). Então preencha o quadro de fontes de recursos
definindo em que proporção isso irá acontecer.

5.5. Estimativa do faturamento mensal da empresa

Esta talvez, é uma das tarefas mais difíceis para quem ainda não iniciou as
atividades. Uma forma de estimar o quanto a empresa irá faturar por mês é
multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preço de venda,
que deve ser baseado em informações de mercado. Para isso, considere:

 o preço praticado pelos concorrentes diretos; e

 o quanto seus potenciais clientes estão dispostos a pagar.
Produto/ serviço Qtde (estimada de (X) preço de venda (=) faturamento
vendas) unitário total

Total R$

5.6. Estimativa dos custos de matéria prima, matérias diretos e

terceirizações

(este item deverá ser preenchido somente pelo setor industrial)

(repetir a ação para todos os produtos que for produzir)

5.7. Estimativa dos custos de comercialização

Aqui, serão registrados os gastos com impostos e comissões de vendedores
ou representantes. Esse tipo de despesa incide diretamente sobre as vendas e,
assim como o custo com materiais diretos ou mercadorias vendidas, é classificado
como um custo variável.
 Para calculá-los, basta aplicar, sobre o total das vendas previstas, o
percentual dos impostos e de comissões.

Fique de olho
 As empresas optantes pelo SIMPLES devem desconsiderar o
recolhimento dos seguintes impostos: IRPJ, PIS, COFINS,
Contribuição Social e IPI;
 O ICMS é um imposto de abrangência estadual e estão obrigadas a
recolhê-lo as empresas que trabalhem com a venda de produtos ou
com serviços de transporte intermunicipal e interestadual. O ISS é
devido à prefeitura pelas empresas prestadoras de serviços.
 5.8. Apuração dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias
vendidas
Nesta etapa, você deverá apurar o CMD – Custos com Materiais Diretos (para
a indústria) – ou o CMV – Custo das Mercadorias Vendidas (para o comércio).

O custo dos materiais diretos ou das mercadorias vendidas representa o valor

que deverá ser baixado dos estoques pela sua venda efetiva. Para calculá-lo, basta
multiplicar a quantidade estimada de vendas pelo seu custo de fabricação ou
aquisição.
O custo com materiais diretos e ou mercadorias vendidas é classificado como
um custo variável, aumentando ou diminuindo em função do volume de produção ou
de vendas.
Produto/ serviço Estimativa de (X) custo unitário (=)CMD/CMV R$
vendas (unidades) de materiais/
aquisição R$

Total R$

5.9. Estimativa dos custos com mão-de-obra

Agora, você deverá definir quantas pessoas serão contratadas (se
necessário) para realizar as diversas atividades do negócio. Pesquise e determine
quanto cada empregado receberá.

Não se esqueça de que, além dos salários, devem ser considerados os

custos com encargos sociais (FGTS, férias, 13º salário, INSS, horas-extras, aviso
prévio, etc.) Sobre o total de salários, você deve aplicar o percentual relativo aos
encargos sociais, somando-os aos salários, você saberá qual o custo total com mão-
de-obra.
 5.10. Estimativa do custo com depreciação
Lembre-se de que as máquinas, equipamentos e ferramentas desgastam-se
ou tornam-se ultrapassados com o passar dos anos, sendo necessária sua
reposição. O reconhecimento da perda do valor dos bens pelo uso é chamado de
depreciação.

Para calcular a depreciação dos investimentos fixos, é necessário seguir os

passos descritos abaixo:

 relacione as máquinas, equipamentos, ferramentas, utensílios,

veículos, etc. utilizados. Lembre-se de que estas informações foram
levantadas na planilha de investimentos fixos (quadro 5.1.);
 determine o tempo médio de vida útil (em anos) desses bens;
 divida o valor do bem pela sua vida útil em anos para saber o valor
anual da depreciação;
 divida o custo anual com depreciação por 12, para calcular a
depreciação mensal.

Entenda melhor como calcular a depreciação com o seguinte exemplo:

 Isso quer dizer que, a cada mês, esse equipamento vale R$83,33 menos, ou
seja, possivelmente, ao final de 5 anos, será preciso adquirir um nova máquina de
costura, mais moderna e eficiente.

5.11. Estimativa dos custos fixos operacionais mensais

Os custos fixos são todos os gastos que não se alteram em função do volume
de produção ou da quantidade vendida em um determinado período.

Por exemplo, imagine que, em um determinado mês, uma empresa sofra uma
queda em suas vendas. Ainda assim, pagará despesas com aluguel, energia,
salários, etc. Esses valores são custos fixos porque são pagos, normalmente,
independente do nível de faturamento do negócio.
No quadro abaixo, liste todos os seus custos fixos e estime os valores
mensais de cada um. Procure ajustar o quadro de acordo com os tipos de despesas
do seu empreendimento.
Descrição Custo Total mensal (em R$)
Aluguel
Condomínio
IPTU
Água
Energia elétrica
Telefone
Pró-labore
Depreciação – quadro 5.10

Outras despesas
TOTAL

5.12. Demonstrativo de resultados

Após reunir as informações sobre as estimativas de faturamento e os custos
totais (fixos e variáveis), é possível prever o resultado da empresa, verificando se ela
possivelmente irá operar com lucro ou prejuízo.

5.13. Indicadores de viabilidade

5.13.1. Ponto de equilíbrio
 O ponto de equilíbrio representa o quanto sua empresa precisa faturar para
pagar todos os seus custos em um determinado período. Utilizando as fórmulas a
seguir, você pode calcular o ponto de equilíbrio em faturamento.

Isso quer dizer que, no período considerado, quando a empresa realizar

receita total de R$ 65.000,00, atingirá o “ponto de equilíbrio” e estará cobrindo os
seus custos totais (custos fixos + custos variáveis). Em outras palavras, com receita
total abaixo de R$ 65.000,00, a empresa estará operando com prejuízo; com receita
total maior que R$ 65.000,00, a empresa estará operando com lucro.

5.13.2. Lucratividade
É um indicador que mede o lucro líquido em relação às vendas. É um dos
principais indicadores econômicos, pois está relacionado à competitividade. Se sua
empresa possui uma boa lucratividade, ela apresentará maior capacidade de
competir, isso porque poderá investir mais em divulgação, na diversificação dos
produtos e serviços, na aquisição de novos equipamentos, etc.

Isso quer dizer que sob os R$ 100.000,00 de receita total “sobram” R$

8.000,00 na forma de lucro, depois de pagas todas as despesas e impostos, o que
indica uma lucratividade de 8% ao ano.

5.13.3. Rentabilidade
É um indicador de atratividade dos negócios, pois mede o retorno do capital
investido aos sócios. É obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (mês
ou ano). É calculada por meio da divisão do lucro líquido pelo investimento total. A
rentabilidade deve ser comparada com índices praticados no mercado financeiro.

Isso significa que, a cada ano, o empresário recupera 25% do valor investido
através dos lucros obtidos no negócio.

5.13.4. Prazo de retorno do investimento

 Assim como a rentabilidade, também é um indicador de atratividade. Indica o
tempo necessário para que o empreendedor recupere o que investiu.

Isso significa que, 4 anos após o início das atividades da empresa, o

empreendedor terá recuperado, sob a forma de lucro, tudo o que gastou com a
montagem.
 ENCONTRO 4:
Objetivos:
 Apresentar agrupamento conceitual sobre o que é, importância e principais
Etapas de um Plano de Negócios.
 Proporcionar aos estudantes a vivência da elaboração de um Plano de
Negócios, considerando as Etapas planejamento operacional e planejamento
financeiro.
 Estimular o desenvolvimento das habilidades planejamento e monitoramento
sistemático.

Construindo o Plano de Negócios

Etapa 6 – Construção de Cenários
Após a finalização do seu plano de negócio, simule valores e situações
diversas para a empresa. Prepare cenários onde o negócio obtenha resultados
pessimistas (queda nas vendas e/ou aumento dos custos) ou otimistas (crescimento
do faturamento e diminuição das despesas). A partir daí, pense em ações para evitar
e prevenir-se frente às adversidades ou então para potencializar situações
favoráveis. Faça quantas simulações julgar necessário e tenha sempre alternativas
(plano B).
Fique de olho
Na construção de cenários é fundamental considerar algumas
possibilidades:
 Nos primeiros meses, as vendas serem menores que o previsto;
 O início das atividades ser um pouco mais demorado que o
programado;
 Estratégias de marketing podem não surtir os efeitos esperados no
curto prazo;
 Necessidade de obter mais recursos financeiros que o previamente
planejado;
 Possíveis reações de concorrentes.
 Construindo o Plano de Negócios
Etapa 7 – Avaliação Estratégica
7.1 Análise da Matriz F.O.F.A (SWOT)

A matriz F.O.F.A. é um instrumento de análise simples e valioso. Seu objetivo

é detectar pontos fortes e fracos, com a finalidade de tornar a empresa mais
eficiente e competitiva, corrigindo assim suas deficiências. F.O.F.A. é um acróstico
para:

F: Força
O: Oportunidade
F: Fraqueza
A: Ameaça

A análise F.O.F.A. levará você pensar nos aspectos favoráveis e

desfavoráveis do negócio, dos seus proprietários e do mercado. A matriz F.O.F.A. é
sempre feita em quadrantes, ou seja, em quatro quadrados iguais. Em cada
quadrado são registrados fatores positivos e negativos para a implantação do
negócio.

Saiba como construir a matriz lendo as explicações abaixo.

FORÇAS OPORTUNIDADES
Faça uso das forças Explore as oportunidades

São características internas da empresa ou São situações positivas do ambiente

de seus donos que representam vantagens externo que permitem à empresa alcançar
competitivas sobre seus concorrentes ou seus objetivos ou melhorar sua posição no
uma facilidade para atingir os objetivos mercado.
propostos. Exemplos:
Exemplos: • Existência de linhas de financiamento
• Atendimento personalizado ao cliente • Poucos concorrentes na região
• Preço de venda competitivo • Aumento crescente da demanda
• Equipe treinada e motivada • Disponibilidade de bons imóveis para
• Localização estratégica da empresa locação
FRAQUEZAS AMEAÇAS
Elimine as fraquezas Evite as ameaças

São fatores internos que colocam a São situações externas nas quais se têm
empresa em situação de desvantagem pouco controle e que colocam a empresa
frente à concorrência ou que prejudicam diante de dificuldades, ocasionando a perda
sua atuação no ramo escolhido. de mercado ou a redução de sua
Exemplos: lucratividade.
• Pouca qualificação dos funcionários Exemplos:
• Indisponibilidade de recursos financeiros • Impostos elevados e exigências legais
(capital) rigorosas
• Falta de experiência anterior no ramo • Existência de poucos fornecedores
• Custos de manutenção elevados • Escassez de mão-de-obra qualificada
• Insegurança e violência na região
 Construindo o Plano de Negócios
Etapa 8 – Avaliação do Plano de Negócios

O Plano de Negócio desenvolvido por você é um valioso instrumento de

planejamento. Por ser o seu mapa de percurso, ele deve ser consultado e
acompanhado constantemente.

Avalie cada uma das informações e lembre-se de que o plano de negócio tem
por objetivo ajudá-lo a responder a pergunta lançada no início desse manual: “Vale a
pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio?”.

Saiba que o mundo e o mercado estão sujeitos a mudanças; a cada dia

surgem novas oportunidades e ameaças. Assim sendo, procure adaptar seu
planejamento às novas realidades. É por este motivo que um plano de negócio é
“feito a lápis”, para que possa ser corrigido, alterado e ajustado. Procure refazer seu
plano de tempos em tempos.

Empreender é sempre um risco, mas empreender sem planejamento é um

risco que pode ser evitado. O plano de negócio, apesar de não ser a garantia de
sucesso, irá auxiliá-lo a tomar decisões mais acertadas, assim como a não se
desviar de seus objetivos.
 ENCONTRO 5:
Objetivos:
 Apresentar agrupamento conceitual sobre o que é, importância e principais
Etapas de um Plano de Negócios.
 Proporcionar aos estudantes a vivência da elaboração de um Plano de
Negócios, considerando as Etapas planejamento operacional e planejamento
financeiro.
 Estimular o desenvolvimento das habilidades planejamento e monitoramento
sistemático.

Construindo o Plano de Negócios

Etapa 1 – Sumário Executivo
Parabéns aluno (a), você conseguiu concluir o seu plano de negócios. Para
finalizar, basta fazer um resumo. Pense assim, parte de seu capital inicial será
conseguido por linha de crédito de algum banco, tenha a certeza de que o gerente
desse banco, além de suas funções rotineiras (que não são poucas), terá mais um
monte de pedidos de linha de crédito para abertura de um negócio.

Será que ele vai ler “todos” os planos de negócios sobre a sua mesa? O certo
é que podemos facilitar e muito a decisão gerencial, podemos produzir um bom
Resumo, ou melhor, produzir um bom Sumário Executivo. Então, mãos à obra:

1.1 – Resumo dos principais pontos do Plano de Negócio

 1.2– Dados dos empreendedores, experiência profissional e
atribuições

(*) repetir para todos os sócios

1.3 Dados do empreendimento
Nome da empresa
CNPJ/CPF

1.4 Missão da Empresa

1.5 Setores de atividade

( ) Agropecuária
( ) Indústria
( ) Comércio
( ) Serviços
( ) Outros

1.6 Forma Jurídica

( ) Empresário
( ) Sociedade Limitada
( ) Outros

1.7 Enquadramento tributário

1.7.1 Âmbito federal
( ) Empreendedor individual
( ) Regime Simples
( ) Regime Normal
IRPJ – Imposto de Renda Pessoa Jurídica
PIS – Contribuição para os programas de Integração social
 CONFIS – Contribuição para financiamento da Seguridade Social
CSLL – Contribuição Social sore o Lucro Líquido
IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados (apenas para indústria)

1.7.2 Âmbito estadual

( ) ICMS – Regime simplificado
( ) ICMS – Imposto sobre circulação de Mercadorias e Serviços (Sistema
Débito e Crédito)

1.7.3 – Âmbito municipal

( ) ISS – Imposto sobre Serviços

1.8 Capital Social

Nome do sócio Valor R$ % de participação

Sócio 1
Sócio 2

TOTAL 100,00 %

1.9 – Fonte de recursos

Descreva qual a origem dos recursos necessários para a abertura da
empresa

2. Análise de Mercado
2.1 Estudo dos clientes
Público-alvo (perfil dos clientes)

Comportamento dos clientes (interesses e o que os levam a comprar

Área de abrangência (onde estão os clientes?)

2.2 – Estudo dos concorrentes
2.3 - Estudo dos Fornecedores
3. Plano de Marketing
3.1 descrição dos principais produtos e serviços

3.2 Preço

3.3 Estratégias Promocionais

3.4 Estrutura de Comercialização

3.5 Localização do negócio

Endereço:
Telefones:

Consideração sobre o ponto (localização), que justifiquem sua escolha

4 Plano Operacional
4.1 Layout
 4.2 Capacidade Produtiva/ Comercial/ serviços
Qual será sua capacidade máxima de produção (ou serviço) e
comercialização?
Qual será o volume de produção (ou serviços) e comercialização iniciais?

4.3 Processos operacionais

Descreva como serão feitas as principais atividades do negócio

4..4 Necessidade de pessoal

Cargo/ Função Qualificação necessária

5 Plano financeiro
5.1 Estimativa dos investimentos fixos
 Finalizando...
Chegamos ao final da Disciplina de Empreendedorismo. Esperamos que essa
trajetória tenha sido enriquecedora para você e seus alunos. Ao longo desse
processo, tivemos a oportunidade de compreender as principais ferramentas e
estratégias necessárias para se tornar um empreendedor de sucesso. A seguir,
compartilhamos uma síntese dos principais assuntos tratados no conteúdo da
disciplina, a saber:
Módulo 1 – O Empreendedor tratou das questões ligadas ao comportamento
empreendedor, e, nele, foi possível conhecer as características deste
comportamento, realizar autoavaliação sobre elas e refletir sobre o papel dos
empreendedores na sociedade;
Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado trabalhou a
identificação de oportunidades a partir de avaliação do contexto em que estão
inseridas, sendo que os estudantes foram constantemente incentivados a buscar
informações para a tomada de decisões;
Módulo 3 – Modelo de Negócios – foram abordados o conceito de Modelo de
Negócios e a metodologia do Quadro de Modelo de Negócios, oportunizando
situações para testes e viabilização de um negócio rentável.
Módulo 4 – Os alunos vivenciaram comportamentos empreendedores pela
prática da elaboração de um Plano de Negócios.

A parceria Faculdade Novo Milênio e o Sebrae acredita no potencial

empreendedor dos jovens universitários brasileiros para a construção de negócios
sustentáveis. Contamos com o apoio de pessoas comprometidas como você, para
realizar esse grande desafio. Esta iniciativa de disponibilizar materiais didáticos e
objetos de aprendizagem EAD para todos da nossa instituição de ensino através da
oferta da Disciplina de Empreendedorismo – reforça o nosso comprometimento com
a capacitação de um ecossistema favorável à abertura de novos negócios.
Esperamos que o conhecimento adquirido na disciplina possa ajudar vocês jovens
em suas trajetórias pessoais e profissionais.
Agradecemos o empenho e a parceria.
Equipe Faculdade Novo Milênio e Sebrae.