Disciplina de Empreendedorismo - Manual Do Aluno - JAN 08

DISCIPLINA DE
EMPREENDEDORISMO
Manual do Aluno
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Introduo
Os empreendedores so os heris populares
da moderna vida empresarial, afnal, depende
destes para progredir.
Hoje os empreendedores j no so vistos
apenas como provedores de mercadorias
desinteressantes e que so movidos unica-
mente por lucro a curto prazo. Ao contrrio,
so energizadores que assumem riscos neces-
srios em uma economia em crescimento e
produtiva. So eles os agentes geradores de
empregos, que introduzem inovaes e esti-
mulam o crescimento econmico.
Atualmente os empreendedores so reco-
nhecidos como componentes essenciais
para mobilizar capital, agregar valor aos
recursos naturais, produzir bens e administrar
os meios para incrementar o comrcio.
Segundo Joseph A. Shumpeter, os empreende-
dores so os agentes do processo criativo que
impulsionam mantendo em marcha o motor
capitalista, constantemente criando novos
produtos e servios, novos mercados e, impla-
cavelmente, sobrepondo aos antigos mtodos
outros mais efcientes e de menor custo.
Embora alguns autores utilizem o termo
empreendedor para caracterizar somente
os fundadores de empresas, ns adotare-
mos uma defnio mais abrangente, que
inclui todos os scio-proprietrios ativos que
gerenciam empresas. Desse modo, inclumos
membros da segunda gerao de empresas
familiares e proprietrios que compraram as
j existentes de seus fundadores. Entretan-
to, exclumos gerentes e administradores
de grandes corporaes e investidores em
bolsa de valores, mesmo aqueles que so
descritos como empreendedores, devido
a seu gosto pela diversidade, critrios de
organizao, controle, comprometimento e
pela disposio em assumir riscos.
T00 . Manual do Aluno . 01 de 01 . Empreendedores 2
Empreendedores
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As perguntas que geram todo o trabalho
em prol do desenvolvimento dos Programas
de Capacitao Empreendedora so: O que
diferencia os empreendedores de outras
pessoas? Quais so essas diferenas? Como
elas se formam?
Muitos dizem que no se pode formar empre-
endedores; alguns afrmam que os mesmos
tm seu diferencial comportamental trazi-
do na herana gentica; outros profssionais
entendem que na vivncia da infncia e da
adolescncia que se formam tais diferenas,
vinculadas a certos estmulos oferecidos pelo
meio. H tambm quem sustente a idia
do surgimento aleatrio de empreendedo-
res. Evidentemente, a maior prtica est na
vertente que afrma ser possvel desenvolver
e treinar empreendedores.
Essa dvida sobre a possibilidade de formar
empreendedores j ocorreu com a formao
de gerentes. H 25 anos, alguns pensavam
no ser possvel formar algum para se tornar
um gerente. Nasce-se gerente, mas no se o
torna, diziam. Bem, atualmente ningum mais
questiona que se possa formar gerentes.
Simplifcadamente, para formar uma pessoa
no desempenho de um papel profssional,
preciso primeiro conhecer as caractersticas
daqueles que exercem aquele papel e as ativi-
dades que executam. A partir da, fca poss-
vel estabelecer o tipo de formao exigida e
a metodologia mais adequada. Atualmente,
quase no h discordncia sobre o desenvol-
vimento e a efetividade desse processo.
Na busca pelo conhecimento dos traos que
constituem a personalidade empreendedo-
ra, um grande nmero de mapeamentos foi
feito por diversos pesquisadores ao redor do
mundo, e os cientistas do comportamento
chegaram a concluses muito semelhantes
em relao s atitudes, comportamentos e
diferenciais de personalidade que ajudam a
alcanar xito nos negcios.
Por que existe h tanto tempo a preocupa-
o em identificar os traos do empreen-
dedor de sucesso?
Como sabemos, a resposta a essa pergun-
ta est ligada grande importncia que a
pequena empresa exerce no quadro econ-
mico do mundo atual. Existe uma necessidade
Ser Empreendedor
T01 . Manual do Aluno . 01 de 03 . Ser Empreendedor 3
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emergente de que possamos aprender a
agir, adotando comportamentos e atitu-
des adequadas em relao s pequenas e
mdias empresas.
importante termos conscincia de que
ainda no se pode estabelecer uma relao
absoluta de causa e efeito. Ou seja, se uma
pessoa apresenta tais traos, certamente vai
obter sucesso. O que se pode dizer que, se
determinada pessoa possui as caractersticas
e aptides mais comumente encontradas
nos empreendedores, mais chances ter de
ser bem sucedida.
Dessa forma, apesar de a pesquisa acadmica
sobre empreendedorismo ser relativamen-
te recente, acadmicos e praticantes, entre
eles, David McClelland, conseguiram encon-
trar pontos em comum no que diz respeito
s principais caractersticas encontradas nos
empreendedores de sucesso, sendo que estas
tm contribudo para identifcao e compre-
enso de comportamentos que podem levar
o empreendedor ao sucesso, servindo de base
para o ensino na rea, atravs do diversos tipos
de esforos, que vo desde simples cursos ou
contedos aplicados em escolas e entidades
de ensino como este.
Na verdade, no possvel afrmar que o
sucesso ser conseqncia inequvoca do
trabalho das Caractersticas de Comporta-
mento Empreendedor, mas certamente se
pode dizer que estas, trabalhadas em um
conjunto de condies que sejam de fato
aceitas, assimiladas e exercitadas em um
indivduo, contribuiro para o seu sucesso
como empreendedor.
Um dos campos centrais da pesquisa na
rea do empreendedorismo concentra-
se fundamentalmente no estudo do ser
humano e dos comportamentos que
podem conduzir ao sucesso. Por outro lado,
o conjunto que compem o instrumental
necessrio ao empreendedor de sucesso, ou
seja, o know-how tecnolgico e o domnio de
ferramentas administrativas, visto como uma
conseqncia do processo de aprendizado.
Em outras palavras, o indivduo portador das
condies necessrias para empreender ter
mais facilidade de aprender o que for necessrio
para a criao, desenvolvimento e realizao de
sua viso. Mas no impede que outros que se
disponham tambm tenham condies de
evoluir e alcanar resultados positivos.
No ensino do empreendedorismo, o ser
mais importante do que saber; este ltimo
ser conseqncia das caractersticas pessoais
ou traos de personalidade que determinam a
sua prpria capacidade de aprendizagem.
A seguir, apresentamos um resumo de traos
da personalidade empreendedora, segundo
pesquisadores da rea (Timmons [1994] e
Hornaday [1982]):
Tem iniciativa, autonomia, autoconfana,
otimismo e necessidade de realizao.
Trabalha sozinho.
O empreendedor tem um modelo; uma
pessoa que o infuencia.
Tem perseverana e tenacidade.
O fracasso considerado um resultado
como outro qualquer.
O empreendedor aprende com os
resultados negativos, com os prprios erros.
Tem grande energia. um trabalhador
incansvel. Ele capaz de se dedicar
intensamente ao trabalho e sabe
concentrar os seus esforos para
alcanar resultados.
Sabe fxar metas e alcan-las.
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Luta contra padres impostos.
Diferencia-se. Tem a capacidade de
ocupar um intervalo no ocupado por
outros no mercado, descobrir nichos.
Tem forte intuio.
Para ele o que importa no o que se
sabe, mas o que se faz.
Cria situaes para obter feedback sobre
o seu comportamento e sabe utilizar tais
informaes para o seu aprimoramento.
Sabe buscar, utilizar e controlar recursos.
Sonhador realista. racional, mas usa
tambm a parte direita do crebro.
Lder. Cria um sistema prprio
de relaes com empregados.
comparado a um lder de banda,
que d liberdade a todos os msicos,
deles extraindo o que tm de melhor,
mas consegue transformar o conjunto
em algo harmnico, seguindo uma
partitura, um tema, um objetivo.
orientado para resultados, para o futuro,
para o longo prazo.
Aceita o dinheiro como uma das
medidas do seu empenho.
Tece rede de relaes (contatos, amizades)
moderadas, mas utilizadas intensamente
como suporte para alcanar os seus
objetivos. A rede de relaes internas
(com scios, colaboradores) mais
importante que a externa.
O empreendedor de sucesso conhece
muito bem o ramo em que atua.
Cultiva a imaginao e aprende a
definir vises.
Traduz seus pensamentos em aes.
Defne o que deve aprender (a partir do
no-defnido) para realizar as suas vises.
pr-ativo diante daquilo que deve
saber: primeiramente defne o que quer,
aonde quer chegar, depois busca o
conhecimento que lhe permitir atingir
o objetivo.
Preocupa-se em aprender a prender, pois
sabe que no seu dia-a-dia ser submetido
a situaes que exigem constante
aprendizado de conhecimentos que no
esto nos livros. O empreendedor um
fxador de metas.
Cria um mtodo prprio de aprendizagem.
Aprende a partir do que faz.
Emoo e afeto so determinantes para
explicar o seu interesse.
Aprende indefnidamente.
Tem alto grau de internalidade, que
signifca a capacidade de infuenciar as
pessoas com as quais lida e a crena de
que pode mudar algo no mundo.
A empresa um sistema social que
gira em torno do empreendedor. Ele
acha que pode provocar mudanas nos
sistemas em que atua.
O empreendedor no um aventureiro;
assume riscos moderados. Gosta do risco,
mas faz tudo para minimiz-lo.
inovador e criativo (a inovao
relacionada ao produto. diferente
da inveno, que pode no dar
conseqncia a um produto).
Tem alta tolerncia ambigidade e
incerteza e hbil em defnir a partir
do indefnido.
Mantm um alto nvel de conscincia do
ambiente em que vive, usando-a para
detectar oportunidades de negcio.
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Idade Mdia
Na Idade Mdia, o termo empreendedor foi
usado para descrever tanto um participante
quanto um administrador de grandes projetos
de produo. Em tais projetos, esse indivduo
no corria riscos, simplesmente administra-
va o projeto usando os recursos fornecidos,
geralmente pelo governo do pas. Um tpico
empreendedor da Idade Mdia era o clri-
go, ou seja, a pessoa encarregada das obras
arquitetnicas, como castelos e fortifcaes,
prdios pblicos, abadias e catedrais.
Sculo XVII
A reemergente conexo de risco com empre-
endedorismo desenvolveu-se no sculo XVII,
com o empreendedor sendo a pessoa que
ingressava em um acordo contratual com o
governo para desempenhar um servio ou
fornecer produtos estipulados. Como o valor
do contrato era fxo, quaisquer lucros ou preju-
Perodo inicial
Um exemplo inicial da primeira defnio de
empreender como intermedirio a de Marco
Polo, que tentou estabelecer rotas comerciais
para o Extremo Oriente. Como intermedirio,
Marco Polo assinava um contrato com uma
pessoa de recursos (o precursor do atual capi-
talista de risco) para vender suas mercadorias.
Um contrato comum na poca oferecia um
emprstimo para o comerciante aventureiro a
uma taxa de 22,5%, incluindo seguro. Enquan-
to o capitalista corria riscos passivamente, o
comerciante aventureiro assumia o papel ativo
no negcio, suportando todos os riscos fsicos
e emocionais. Quando o comerciante aventu-
reiro era bem-sucedido na venda das merca-
dorias e completava a viagem, os lucros eram
divididos, cabendo ao capitalista a maior parte
(at 75%), enquanto o comerciante aventurei-
ro fcava com os 25% restantes.
Natureza e desenvolvimento do
empreendedorismo
Quem um empreendedor? O que
empreendedorismo? O que uma trajet-
ria empreendedora? Essas perguntas, que
so feitas com freqncia, refetem o cres-
cente interesse nacional e internacional nos
empreendedores, quem eles so e de que
modo causam impacto em uma economia.
Apesar de todo esse interesse, uma defni-
o concisa e internacionalmente aceita,
ainda no surgiu. O desenvolvimento da
teoria do empreendedorismo paralelo, em
grande parte, ao prprio desenvolvimento
do termo. A palavra entrepreneur francesa
e, literalmente traduzida, signifca aquele
que est entre ou intermedirio.
Histrico
T02 . Manual do Aluno . 01 de 04 . Histrico 6
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zos eram do empreendedor. Um empreende-
dor desse perodo foi John Law, francs que
conseguiu permisso para estabelecer um
banco real. O banco evoluiu para uma franquia
exclusiva, formando uma empresa comer-
cial no Novo Mundo a Mississippi Company.
Infelizmente, esse monoplio sobre o comr-
cio francs levou runa de Law quando este
tentou aumentar o valor das aes da empre-
sa para mais do que o valor de seu patrimnio,
levando a mesma ao colapso.
Richard Cantillon, notvel economista e escri-
tor nos anos de 1700, compreendeu o erro de
Law Cantillon e desenvolveu uma das primei-
ras teorias do empreendedor, sendo conside-
rado por alguns o criador do termo. Ele viu o
empreendedor como algum que corria riscos,
observando que os comerciantes, fazendeiros,
artesos e outros proprietrios individuais
compram a um preo certo e vendem a um
preo incerto, portanto operam com risco.
Sculo XVIII
Finalmente, no sculo XVIII, a pessoa com
capital foi diferenciada daquela que precisa-
va de capital. Em outras palavras, o empre-
endedor foi diferenciado do fornecedor de
capital (o investidor de risco da atualidade).
Uma das causas para tal diferenciao foi a
industrializao. Muitas das invenes desen-
volvidas durante esse perodo eram reaes
s mudanas no mundo, como foi o caso
das invenes de Eli Whitney e de Thomas
Edison. Tanto Whitney quanto Edison esta-
vam desenvolvendo novas tecnologias e
eram incapazes de fnanciar suas invenes.
Enquanto Whitney fnanciava seu descaroa-
dor de algodo com propriedade expropria-
da da coroa britnica, Edison levantava capi-
tal de fontes particulares para desenvolver
e fazer experimentos nos campos da eletri-
cidade e da qumica. Os dois eram usurios de
capital (empreendedores) e no fornecedores
(investidores de risco). Um investidor de risco
um administrador profssional de dinheiro
que faz investimentos de risco a partir de um
montante de capital prprio para obter uma
alta taxa de retorno sobre os investimentos.
Sculos XIX e XX
No fnal do sculo XIX e incio do sculo XX,
no se distinguia empreendedor de geren-
tes, sendo aqueles vistos a partir de uma
perspectiva econmica:
Dito de modo breve, o empreendedor organiza
e opera uma empresa para lucro pessoal. Paga
os preos atuais pelos materiais consumidos
no negcio, pelo uso da terra, pelos servios
de pessoas que emprega e pelo capital de que
necessita. Contribui com sua prpria iniciativa,
habilidade e engenhosidade no planejamen-
to, organizao e administrao da empresa.
Tambm assume a possibilidade de prejuzo e
de lucro em conseqncia de circunstncias
imprevistas e incontrolveis. O resduo lquido
das receitas anuais do empreendimento, aps
o pagamento de todos os custos, so retidos
pelo empreendedor.
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Andrew Carnegie um dos melhores exem-
plos dessa defnio. Carnegie no inven-
tou nada, mas adaptou e desenvolveu nova
tecnologia na criao de produtos para
alcanar vitalidade econmica. Carnegie, que
descendia de uma famlia escocesa pobre,
fez da indstria americana do ao, uma das
maravilhas do mundo industrial, primeira-
mente por intermdio de sua infatigvel
busca por competitividade, em vez de inven-
tividade ou criatividade.
Em meados do sculo XX, estabeleceu-se a
noo de empreendedor como inovador:
A funo do empreendedor reformar ou
revolucionar o padro de produo, explo-
rando uma inveno ou, de modo mais geral,
um mtodo tecnolgico no-experimenta-
do para produzir um novo bem ou um bem
antigo de uma maneira nova, abrindo uma
nova fonte de suprimento de materiais, ou
uma nova comercializao para produtos e
organizando um novo setor.
O conceito de inovao e novidade uma
parte integrante do empreendedorismo nessa
defnio. De fato, a inovao, o ato de lanar
algo novo, uma das mais difceis tarefas para
o empreendedor. Exige no s a capacidade
de criar e conceitualizar, mas tambm a capa-
cidade de entender todas as foras em funcio-
namento no ambiente. A novidade pode ser
desde um novo produto e um novo sistema
de distribuio at um mtodo para desen-
volver uma nova estrutura organizacional.
Edward Harriman, que reorganizou a ferrovia
Entario and Southern atravs da Northern Pacifc
Trust, e John Pierpont Morgan, que desenvol-
veu seu grande banco reorganizando e fnan-
ciando as indstrias nacionais, so exemplos
de empreendedores que se enquadram em
tal defnio. Tais inovaes organizacionais,
so freqentes e to difceis de serem desen-
volvidas com sucesso quanto as inovaes
tecnolgicas mais tradicionais (transistores,
computadores, laser), geralmente associadas
condio de empreendedor.
Essa capacidade de inovar pode ser observa-
da no decorrer da histria, desde os egpcios,
que criaram e construram grandes pirmides
com blocos de pedra que pesavam muitas
toneladas, at o mdulo lunar Apolo e os
raios lasers. Embora as ferramentas tenham
mudado com os avanos cientfcos e tecno-
lgicos, a capacidade de inovar se faz presen-
te em todas as civilizaes.
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1964: Peter Drucker o empreendedor
maximiza oportunidades.
1975: Albert Shapiro o empreendedor
toma iniciativa, organiza alguns mecanis-
mos sociais e econmicos e aceita riscos
de fracasso.
1980: Karl Vsper o empreendedor
visto de modo diferente por economis-
tas, psiclogos, negociantes e polticos.
1983: Giford Pinchot o intra-empreende-
dor um empreendedor que atua dentro
de uma organizao j estabelecida.
1985: Robert Hisrich o empreendedo-
rismo o processo de criar algo dife-
rente e com valor, dedicando o tempo
e o esforo necessrios, assumindo os
riscos fnanceiros, psicolgicos e sociais
correspondentes e recebendo as conse-
qentes recompensas da satisfao
econmica e pessoal.
Fonte: Robert D. Hisrich Empreendedorismo Editora Artemed
Origina-se do francs: signifca aquele
que est entre ou estar entre.
Idade Mdia: participante e pessoa encar-
regada de projetos de produo em gran-
de escala.
Sculo XVII: pessoa que assumia riscos de
lucro (ou prejuzo) em um contrato de
valor fxo com o governo.
1725: Richard Cantillon pessoa que assume
riscos diferente da que fornece capital.
1803: Jean Baptiste Say lucros do empre-
endedor separados do lucro de capital.
1876: Francis Walker distinguiu entre os
que forneciam fundos e recebiam juros e
aqueles que obtiam lucro com habilida-
des administrativas.
1934: Joseph Shumpeter o empreende-
dor um inovador e desenvolve tecnolo-
gia que ainda no foi testada.
1961: David McClelland o empreen-
dedor algum dinmico que corre
riscos moderados.
Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor
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Say (1803)
...um empreendedor... Para ter
sucesso, ele deve ter capacidade
para julgar, perseverana e um
conhecimento do mundo tanto
quanto do negcio. Ele deve
possuir a arte de superintendncia
e administrao.
Schumpeter (1934)
O risco no em nenhum caso
um elemento da funo do
empreendedorismo.
O lucro do empreendedor no
como o retorno de vantagens
diferenciais nos elementos perma-
nentes do negcio; nem um
retorno de capital, porm pode-se
defnir como capital.
Queremos, fnalmente, enfatizar
que o lucro, no salrios apesar
de que a analogia tentadora.
No certamente um simples
resduo; uma expresso do valor
de que o empreendedor contri-
bui para a produo exatamente
no mesmo sentido que os salrios
so expresso do que o trabalha-
dor produz.
Sempre enfatizei que o empre-
endedor o homem que realiza
coisas novas e no, necessaria-
mente, aquele que inventa.
Pensadores e Estudiosos sobre o
Tema Empreendedores e Empreendedorismo
Inovao como critrio para o
empreendedorismo:
Empreendedorismo, como def-
nido, consiste essencialmente em
fazer coisas que no so geralmente
feitas em vias normais da rotina do
negcio; essencialmente um fen-
meno que vem sob o aspecto maior
da liderana. Mas esta relao entre
empreendedorismo e liderana geral
uma relao muito complexa.
...a funo empreendedora precisa ser
incorporada em uma pessoa fsica e,
em particular, em uma nica pessoa
fsica. Todo ambiente social tem seus
prprios meios de cumprir a funo
do empreendedor. (1949)
Mas deveria ser observado que,
ocasionalmente, ambos, Ricardo e
Marx, reconheceram um quarto tipo
de retorno, de uma natureza essen-
cialmente temporria, que resulta ao
homem de negcio. Nominalmen-
te, o retorno que designa para um
momento da primeira introduo
para dentro, do processo econmico
de um novo aprimoramento tal como
uma nova mquina. Dessa forma, eles
descobriram um caso especial, que
realmente o mais tpico de todos os
ganhos do empreendedor. (1954)
T03 . Manual do Aluno . 01 de 04 . Pensadores e Estudiosos sobre o Tema 10
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McClelland (1961)
O empreendedor foi defnido
como algum que exercita contro-
le sobre os meios de produo e
produtos, e produz mais do que
consome a fm de vend-la (ou
troc-la) pelo pagamento ou renda.
Foi necessrio especifcar full-time
(integral o tempo todo) porque
quase todas as tarefas das mais
pr-literrias sociedades engajam-
se em alguma atividade empresarial
como defnido em nvel to genera-
lizado;... Assim, o empreendedor foi
defnido como algum que recebeu
75% ou mais de sua renda da ativi-
dade empresarial. Na prtica, tais
pessoas se fzeram comerciantes,
artesos independentes e operado-
res de empresas.
N. Ach (1971)
Da Teoria Psicolgica (Necessidade
de realizao)
No estou usando o termo empreen-
dedor no sentido de capitalista: de
fato. Eu gostaria de separar empre-
endedor completamente de todas
as conotaes de propriedade. Um
empreendedor algum que exer-
ce controle sobre a produo que
no somente para o seu consu-
mo pessoal. De acordo com minha
opinio, por exemplo, um executivo,
numa unidade de produo de ao
na URSS, um empreendedor.
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Pinchot (1985)
Intrapreneur: qualquer sonhador
que realiza. Aqueles que tm a
responsabilidade de criar e inova-
o de todo o tipo dentro da orga-
nizao. O intrapreneur pode ser o
criador ou inventor, mas sempre
o sonhador que fgura, que maqui-
na como transformar uma idia
em uma realidade lucrativa.
Empreendedor: Algum que
preenche o papel de um intrapre-
neur fora da organizao..
Shapiro (1975)
Em quase todas as defnies de
empreendedorismo h um consenso
de que ns estamos falando de um
tipo de comportamento que inclui:
a tomada de iniciativa;
b a organizao ou reorganizao
de mecanismos socioeconmicos
para transformar recursos e situa-
es em contas prticas;
c a aceitao do risco e fracasso.
O principal recurso usado pelo
empreendedor ele mesmo...
Drucker (1974)
O trabalho especfco do empre-
endedorismo numa empresa de
negcios fazer os negcios de
hoje, capazes de fazer o futuro,
transformando-se em um neg-
cio diferente.
Empreendedorismo no nem
cincia nem arte. uma prtica.
A gerncia do empreendedor
(empresarial) dentro da nova abor-
dagem possui quatro requisitos:
- Requer, primeiro, uma viso
para o mercado;
- Requer, segundo, proviso
fnanceira e, particularmente,
um planejamento, fuxo de
caixa e necessidade de capi-
tal para o futuro;
- Requer, terceiro, construir um
alto time de gerncia bem
antes que o novo empreendi-
mento necessite dele e bem
antes que realmente possa ter
condies de pag-lo;
- E, fnalmente, requer do
empreendedor fundador
uma deciso com relao
ao seu prpio papel, rea de
atuao e relaes.
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Leavit ofereceu uma outra distino obser-
vando que aquilo de que realmente preci-
samos empreendedor de chapu branco,
o inovador e o relator, o que desenvolve
algo; no o indivduo sombrio, oportuno,
atico, de chapu preto.
Em 1969, houve uma discusso a fm de se
encontrar defnies alternativas. Naque-
la poca, sugeriu-se que um empreen-
dedor seria simplesmente algum que
inicia um negcio. Cole acrescentou
que indivduos que trabalham por conta
prpria, tais como os agentes de seguro
independentes, deveriam ser excludos.
Bostrom discutia a incluso daquele que
assume riscos fnanceiros, e Collins fazia
distino entre empreendedores inde-
pendentes contra os empreendedores
internos ou administrativos.
H ainda espao para uma varieda-
de considervel de diferentes tipos de
empreendedores, incluindo os seguintes:
1. Indivduo que trabalha por conta
prpria (somente);
2. Formador de time;
3. Inovadores independentes;
4. Multiplicadores de modelos;
5. Exploradores de economia de escala;
6. Agregadores de capital;
7. Aquisitores;
8. Artistas de compra-e-venda;
9. Conglomerados;
10. Aparentes manipuladores de valores.
Vsper (1980)
O papel do empreendedor pode ser
desenhado de vrias formas e tende
parecer diferentes perspectivas. Para um
economista, empreendedor aquele
que traz os recursos, trabalho, materiais
e outros itens, fazendo combinaes
que fazem o valor deles maior que
antes; tambm aquele que introduz
mudanas, inovaes e uma ordem.
Para um psiclogo, ele uma pessoa
tipicamente dirigida, por certas foras
necessidades de obter ou cumprir algo,
experimentar, realizar ou talvez desven-
cilhar autoridade de outros.
Apesar de que muitas publicaes
se referem ao empreendedor como
se houvesse somente um tipo, uma
verifcao rpida logo nos revelaria
diversos tipos.
A defnio de Websun refere-se
quele que organiza, gerencia e
assume os riscos de um negcio ou
de uma empresa.
Shumpeter acrescentou a noo de
inovador e formador de novas combina-
es. Observando que as defnies de
dicionrios so to boas, Shalunbewer
associa empreendedor a um grupo
de sinnimos (corajoso, empreende-
dor, aquele que assume riscos, que faz)
contra antnimos (conformista, conser-
vador, rotina).
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O conceito de empreendedor fica mais refi-
nado quando so considerados princpios
e termos sob uma perspectiva empresa-
rial, administrativa e pessoal. Em especial,
o conceito de empreendedorismo, ser
focado no individual, que foi explorado
neste sculo. Tal explorao est refletida
nas trs definies de empreendedor que
se seguem.
Em quase todas as defnies de empreen-
dedorismo, h um consenso de que esta-
mos falando de uma espcie de compor-
tamento que inclui: (1) tomar iniciativa; (2)
organizar e reorganizar mecanismos sociais
e econmicos a fm de transformar recursos
e situaes para proveito prtico; (3) aceitar
o risco ou fracasso.
Para o economista, um empreendedor aque-
le que combina recursos, trabalho, materiais e
outros ativos para tornar seu valor maior do que
antes; tambm o que introduz mudanas,
inovaes e uma nova ordem. Para um psic-
logo, tal pessoa geralmente impulsionada
por certas foras - a necessidade de obter ou
conseguir algo, experimentar realizar ou talvez
escapar autoridade de outros. Para alguns
homens de negcios, um empreendedor
aparece como uma ameaa, um concorrente
agressivo, enquanto, para outros, o mesmo
empreendedor pode ser um aliado, uma fonte
de suprimento, um cliente ou algum que
cria riqueza para outros, assim como encontra
melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir
o desperdcio e produzir empregos que outros
fcaro satisfeitos em conseguir.
Conceituando
T04 . Manual do Aluno . 01 de 02 . Conceituando 14
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O empreendedorismo o processo dinmico
de criar mais riqueza. A riqueza criada por indi-
vduos que assumem os principais riscos em
termos de patrimnio, tempo e/ou compro-
metimento com carreira ou que provem valor
para algum produto ou servio. O produto ou
servio pode ou no ser novo ou nico, porm
o valor deve, de algum modo, ser infundido
pelo empreendedor ao receber e localizar as
habilidades e os recursos necessrios.
Embora cada uma dessas defnies veja
os empreendedores sob uma perspectiva
ligeiramente distinta, todas contm noes
semelhantes, como novidade, organizao,
criao, riqueza e risco. Ainda assim, cada
defnio um pouco restritiva, j que os
empreendedores so encontrados em todas
as profsses: educao, medicina, pesquisa,
direito, arquitetura, engenharia, servio social
e distribuio. Para incluir todos os tipos de
comportamento empreendedor, a seguinte
defnio de empreendedorismo ser para
nosso trabalho:
Empreendedorismo o processo de criar
algo novo com valor, dedicando o tempo e
o esforo necessrios, assumindo os riscos
fnanceiros, psquicos e sociais correspon-
dentes e recebendo as conseqentes
recompensas da satisfao e independn-
cia econmica e pessoal.
Essa defnio enfatiza quatro aspectos bsi-
cos de ser um empreendedor, no impor-
tando em que rea. Primeiro, o empreen-
dedorismo envolve o processo de criao:
criar algo novo, de valor. A criao deve ter
valor para o empreendedor e para o pbli-
co para o qual desenvolvida. Esse pblico
pode ser: (1) o mercado de compradores, no
caso de uma inovao comercial; (2) a admi-
nistrao de um hospital, no caso de um
novo procedimento de internao e softwa-
re; (3) possveis estudantes, no caso de um
novo curso ou mesmo de uma faculdade de
empreendedorismo ou (4) a constituio de
um novo servio oferecido por uma agncia
sem fns lucrativos. Segundo, o empreende-
dorismo exige a dedicao do tempo e do
esforo necessrios. Somente aqueles que se
dedicam a um empreendimento apreciam
a signifcativa quantidade de tempo e de
esforo exigida para criar algo novo e torn-
lo operacional. Assumir os riscos necessrios
o terceiro aspecto do empreendedorismo.
Esses riscos tomam uma srie de formas,
dependendo do campo de atuao do
empreendedor, mas, em geral, concentram-
se em torno das reas fnanceiras, psicolgi-
cas e sociais. A parte fnal da defnio envol-
ve as recompensas de ser um empreendedor.
A mais importante delas a independncia
seguida da satisfao pessoal. Para alguns
desses empreendedores, o dinheiro torna-se
o indicador do grande sucesso.
Para a pessoa que realmente inicia seu prprio
negcio, a experincia reveste-se de entusias-
mo, frustrao, ansiedade e trabalho duro. H
um alto ndice de fracasso devido a situaes
como baixa venda, concorrncia intensa, falta
de capital ou de capacidade administrativa.
Os riscos fnanceiros e emocionais tambm
podem ser muito altos. O que, ento, faz com
que algum tome essa difcil deciso? A ques-
to pode ser mais bem explorada, verifcan-
do-se o processo de deciso envolvido em se
tornar empreendedor.
T04 . Manual do Aluno . 02 de 02 . Conceituando 15
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Voc dever escolher apenas uma das trs alternativas propostas em cada uma das
dez questes.
Questionrio de Motivaes
Voc foi encarregado de executar um deter-
minado projeto e tem carta branca para agir.
O que voc acharia importante fazer logo:
1. Defnir os objetivos e as difculdades que
podero surgir;
2. Escolher pessoas companheiras e de sua
confana para trabalhar com voc;
3. Estabelecer claramente as normas que
iro reger o bom andamento do projeto.
Se fosse possvel moldar os flhos ao nosso
gosto, como gostaria que fossem os seus?
4. Pessoas realizadoras e cheias de iniciativa;
5. Pessoas compreensivas e tolerantes;
6. Pessoas infuentes e lderes na sociedade.
Trs empregos so oferecidos na mesma
organizao. Com os mesmos salrios. Mas as
funes so diferentes. Qual voc escolheria?
7. Planejar projetos novos;
8. Apaziguar confitos e promover o bom
relacionamento entre as pessoas;
9. Dirigir um projeto importante.
A pesquisa que mais lhe interessaria:
10. Uma pesquisa de clima motivacional;
11. Uma pesquisa sobre centros de poder;
12. Uma pesquisa tcnico-cientfca.
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Qual a qualidade de liderana que
mais valoriza?
13. Capacidade de planejar e executar?
14. Capacidade de estimular e persuadir?
15. Capacidade de compreender e tolerar?
Onde voc preferiria empregar dinheiro?
16. Num projeto imobilirio?
17. Numa campanha contra txicos?
18. Em assistncia aos menores carentes?
Supondo que os vencimentos e o horrio
de trabalho fossem os mesmos para trs
cargos e supondo que tivesse competn-
cia para todos, qual escolheria?
19. Ser assistente de um conselheiro
matrimonial;
20. Ser assistente de um deputado federal;
21. Ser assistente de um executivo para
novos negcios.
Identifcao de sua motivao predominante
Respostas relacionadas a:
Motivo de realizao:
Itens 1, 4, 7, 12, 13, 16, 21, 22, 25, 29. Total _______
Motivo de afliao:
Itens 2, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 24, 26, 30. Total _______
Motivo de poder:
Itens 3, 6, 9, 11, 14, 17, 20, 23, 27, 28. Total _______
Imagine trs mesas, cada uma com trs con-
vidados. De qual delas gostaria de participar?
22. Santos Dumond, Osvaldo Crus e Baro
de Mau;
23. Getlio Vargas, Tancredo Neves e Jusce-
lino Kubitschek;
24. Celso Furtado, Betinho e Joo Paulo ll.
A organizao da qual mais se orgulharia
em ser membro efetivo:
25. NASA National Aeronautics and
Space Administration;
26. UNESCO Org. Das Naes Unidas
para a educao, a cincia e a cultura;
27. ONU Organizao das Naes Unidas.
Sem considerar o preo, qual o presente
que mais lhe agradaria receber?
28. Uma coleo de moedas;
29. Uma mquina fotogrfca;
30. Um lbum de famlia.
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Atravs de um contrato com a Agncia para
o Desenvolvimento Internacional dos Esta-
dos Unidos (USAID), a McBer & Company
empresa de David McClelland, situada em
Boston e especializada na anlise de compe-
tncia profssional e estudos de padres de
comportamento, e a Management Systems
International (MSI), empresa de consultoria
localizada em Washington, uniram-se a fm
de desenvolver instrumentos destinados
seleo e capacitao de empreendedores.
O projeto abrangeu trs etapas bsicas:
1. Realizao de pesquisa, para identifcar as
caractersticas fundamentais do empresrio de
sucesso em diversas culturas e circunstncias
econmicas, assim como se elas eram comuns
entre os pases. As caractersticas identifcadas
como comuns permitiram traar um perfl das
Competncias Empreendedoras.
2. Desenvolvimento e teste dos instrumentos
de identifcao baseados nas competncias
observadas (pesquisas, provas, solicitaes,
entrevistas etc.), que pudessem ser utilizados
para selecionar empresrios em potencial.
3. Aplicao dos conhecimentos adquiridos
a partir de pesquisa e de estudos anteriores
sobre o mesmo propsito, com o objetivo de
desenvolver e gerar esforos para a capacita-
o de empreendedores atravs do trabalho
de alguma ou de todas as competncias def-
nidas na primeira etapa.
Caractersticas dos empreendedores
Para identifcar as competncias, foram reali-
zadas entrevistas que permitiram a anlise
de situaes da vida cotidiana, nas quais se
manifestaram importantes habilidades no
ambiente empresarial. Foram feitas longas
transcries de experincias pessoais dos
empresrios de maior ou menor sucesso em
cada um dos pases piloto.
Especialistas da rea comportamental
analisaram as formas de pensar, as atitu-
des e comportamentos que distinguem
os empresrios de sucesso, estabelecendo
suas habilidades e competncias. Obser-
vando o modo como agem, suas caracte-
rsticas foram defnidas e sistematizadas em
conjuntos, da seguinte forma:
Competncias e Habilidades
T06 . Manual do Aluno . 01 de 03 . Competncias e Habilidades 18
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Conjunto da Realizao
Iniciativa: atuar antes de ser forado
pelas circunstncias.
Busca de oportunidades: reconhe-
cer e saber aproveitar oportunidades
novas ou pouco comuns.
Persistncia: no desistir diante dos
obstculos encontrados.
Busca de informao: inclinao a
valorizar a informao e a busc-la
pessoalmente para elaborar um plano
ou tomar decises.
Preocupao com a alta qualidade
do trabalho: interesse em manter
alto o nvel de qualidade, no s no
seu prprio trabalho, mas como no
de outras pessoas tambm.
Comprometimento com os contra-
tos de trabalho: forte sentido de
comprometimento pessoal para
cumprir contratos de trabalho feitos
com outras pessoas.
Efcincia: preocupao em reduzir
o custo, os recursos necessrios e o
tempo para realizar as tarefas.
Conjunto da Maturidade Pessoal
Autoconfana: acreditar na prpria
habilidade, efccia e critrios.
Percia: experincia ou capacita-
o prvia em reas relacionadas ao
prprio negcio.
Reconhecimento das prprias limi-
taes: predisposio a admitir as
suas limitaes e a aprender com os
prprios erros.
Conjunto da Gesto e Controle
Assertividade: predisposio a apre-
sentar problemas aos outros de forma
direta e a tomar decises fortes no
papel de oposio.
Monitoramento: acompanhamento
para se assegurar de que o trabalho
dos outros satisfaz as expectativas
relativas a: procedimento, planeja-
mento e qualidade.
Conjunto do Planejamento e
Resoluo de Problemas
Planejamento sistemtico: uso de
anlise lgica para desenvolver planos
especfcos para a tomada de decises.
Resoluo de problemas: habilida-
de para mudar de estratgia quando
se torna necessrio identifcar novas
solues para os problemas.
Conjunto da Infuncia
Persuaso: habilidade de apresentar-
se de forma convincente aos demais.
Uso das Estratgias de Infuncia:
tendncia a pensar e defnir formas
para infuenciar os demais.
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Observou-se na pesquisa que uma srie de
Competncias Empreendedoras poderia
ser reforada com a utilizao orientada das
habilidades, pois dessa maneira, contribui-
riam para expandir ou melhorar a habilida-
de empresarial. Muitas dessas competncias
transcendiam diferenas nacionais ou seto-
riais. Tambm era possvel dizer, com base
em pesquisas prvias, que vrias delas pode-
riam ser incrementadas atravs dos treina-
mentos existentes.
Por meio de uma adaptao adequada, que
inclua a orientao para objetivos e avalia-
o de riscos a partir do reconhecimento
das prprias limitaes, mais a ateno com
a gesto fnanceira, fcou demonstrado por
essa e por outras experincias testadas por
David McClelland, especialista na anlise
de competncia profssional e estudos de
padres de comportamento, e MSI, Mana-
gement Systems International, consultoria
especializada em gesto, que tais tcnicas
podem ser aplicadas a uma grande varieda-
de de contextos culturais.
Todos os esforos para capacitao de
competncias e habilidades empreendedo-
ras tm atualmente como base os resultados
fnais desta pesquisa.
Competncias e habilidades empreendedoras
Conjunto da Disponibilidade para os Demais
dos problemas e necessidades dos
prprios empregados.
Reconhecimento da importncia das
relaes comerciais: atuar a fm de
desenvolver relaes cordiais e uma boa
reputao com clientes e outras pessoas.
Credibilidade, integridade e sincerida-
de: predisposio em manter a hones-
tidade, a coerncia e a integridade nas
relaes com os outros.
Predisposio para o bem-estar dos
empregados: sensibilidade diante
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Nos prximos anos, a compreenso do termo
carreira ir mudar radicalmente e o concei-
to de empreendedorismo estar embutido
em todo currculo escolar.
Trinta anos atrs, as pessoas ainda estavam
cticas quando pesquisadores prognostica-
ram que a proporo de empreendedores
na sociedade poderia chegar a 10%. Todavia,
em 1990, Orser e Foster mostraram que 25%
de todas as famlias canadenses operavam
algum tipo de negcio a partir de seus lares.
No ano 2000, aproximadamente 20% dos
trabalhadores eram autnomos, sendo razo-
vel pensar que 50%, ou um em cada dois
trabalhadores, assumir um papel empreen-
dedor na sociedade e em suas organizaes
nos prximos 20 anos. Por que ser assim e
de que modo ser realizado?
til olhar brevemente alguns nmeros
gerais para ilustrar a extenso do fenme-
no. Nos anos 70, David Birch, um demgra-
fo organizacional, props trs categorias
principais de empresas: elefantes (grandes
empresas, na maioria, multinacionais, que
se movem vagarosamente), gazelas (empre-
sas de crescimento rpido) e camundongos
(pequenas empresas empregando menos
que 20 pessoas).
Enquanto o nmero de empresas na sociedade
moderna est crescendo, o tamanho delas vem
decrescendo. No Canad, por exemplo, mais de
98% de todas as frmas empregam menos que
100 pessoas e 75%, menos que cinco pessoas.
Ns temos de nos perguntar: por que existem
vrias razes que explicam tal tendncia? Pode-
mos enumer-las:
Carreiras Empreendedoras do Futuro
T07 . Manual do Aluno . 01 de 12 . Carreiras Empreendedoras do Futuro 21
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1. Tecnologias
Novas tecnologias tm aumentado a
importncia do fator tempo nas rela-
es entre companhias interpessoais
e nas relaes de negcios gerais.
Algumas organizaes tiveram que
aumentar seu ritmo enquanto outras
experimentam picos e depresses
nos seus ciclos de produo. Ambos
os tipos esto, cada vez mais, voltan-
do-se para subcontratao; no primei-
ro caso, para que elas no fquem para
trs; no ltimo, para lidar com aumen-
tos peridicos de trabalho.
2. Mudana Organizacional
Organizaes, agora, precisam ser
extremamente fexveis, procurando
sempre consultar pessoas altamente
experientes. Aqui, de novo, subcon-
tratar uma tima maneira de elas
atingirem seus objetivos. A presso
competitiva, que vem principalmente
da sia, tender a aumentar ao invs
de diminuir no futuro.
3. Segurana
Nestes ltimos anos, organizaes
tm forado um grande nmero de
pessoas a se aposentar mais cedo. O
resultado tem sido uma perda geral
de confana em negcios, emprega-
dores privados e pblicos, governos e
qualquer outra forma de organizao
em sociedade. Um nmero crescente
de indivduos percebeu que a verda-
deira segurana signifca trabalhar
para eles mesmos ou criar pequenos
negcios para si prprios.
Enquanto o nmero de empresas na
sociedade moderna est crescendo, o
tamanho delas est decrescendo.
4. Envelhecimento e
Especializao
O conjunto de pessoas educadas,
qualifcadas e com experincia, est
crescendo na sociedade, tornando-
se a maior fonte de empreendedores
autnomos. Por exemplo: a probabili-
dade de se tornar autnomo aumen-
ta com a idade. Muitas pessoas alta-
mente experientes e qualifcadas so
foradas a se aposentar numa idade
na qual ainda poderiam contribuir, e
permanecendo ativas, montando seu
prprio negcio.
5. Espao Prprio
Agora, mais pessoas so melhor
educadas, tm continuado a estudar,
trabalhado ou vivido em outros pases,
desenvolvendo uma mente aberta
como abordagem do mundo. Como
resultado, acham seus papis organi-
zacionais restritivos e no satisfatrios.
Precisam de mais espao prprio e
maior liberdade. Seus empregos no
lhes proporcionam a oportunidade de
crescer e alcanar suas ambies.
6. Pessoas Vivendo Sozinhas
Ns vivemos numa sociedade na qual
existe a tendncia de muitos viverem
sozinhos. O nmero de famlias com
apenas um membro e casais sem flhos
est crescendo continuamente. Auto-
emprego simplesmente outra expres-
so de tal tendncia para uma unidade
social menor e mais organizada.
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7. Sendo Seu Prprio Patro
Vrios empreendedores e autnomos
desistiram de seus trabalhos porque
estavam cansados de serem contro-
lados ou terem que controlar outros.
Quando questionados, os que monta-
ram seu prprio negcio nos ltimos
dez anos sempre do a mesma expli-
cao: Eu deixei o meu emprego
porque estava cansada de todos os
confitos e brigas. Eu s queria que
me deixassem sozinho para fazer meu
trabalho em paz.
8. Encasulamento
Hoje comum ter escritrio com
computador, em casa. Algumas pessoas
adotaram um estilo de vida voltado para
trabalhar em rede, preferindo resolver
tudo em casa, com menos stress, ainda
que ganhem menos. Podem abrir uma
janela, baixar o aquecimento, evitar
sentar perto de um colega que no
toma banho o quanto deveria e, o mais
importante, no precisaria gastar duas
horas por dia, na manh e ao entardecer,
com o congestionamento do trnsito.
9. Ecologia Pessoal
Na medida em que o mundo se torna
menos estvel e a sociedade mais violen-
ta, indivduos esto tendendo a procurar
mais estabilidade e equilbrio em suas
vidas pessoais e profssionais.
10. Nostalgia dos Velhos e Bons Dias
Cinqenta anos atrs, o Canad era
essencialmente um pas onde a maio-
ria da populao ganhava a vida com a
agricultura. Hoje, muitos habitantes da
cidade recordam as vidas de seus avs
e bisavs com uma certa nostalgia. Na
fazenda, eles tinham liberdade, eram
menos reprimidos e possuam vrios
parentes e amigos. As pessoas come-
am a lamentar esses valores perdidos.
Todos esses fatores tm contribudo para
a tendncia de gerao de negcios
menores e mais fragmentados. E, para-
doxalmente, enquanto as empresas so
agora menores e mais regionais na natu-
reza, elas tambm esto, cada vez mais,
envolvidas na globalizao, formando
alianas estratgicas e conectadas com
os mercados internacionais.
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Nos prximos anos, nossa compreenso do
termo carreira ir mudar radicalmente e muitas
carreiras iro se tornar bem mais empreende-
doras. De fato, o conceito de empreendedoris-
mo ser embutido no currculo da escola do
ensino fundamental em diante. Sociedades
que no fzerem isso se acharo incapazes de
se manter com o grau de desenvolvimento,
sendo a razo bastante simples: quanto mais
indivduos uma sociedade tem, mais criativa e
inovadora ela se tornar, e isso lhe dar mais
valor.
H inmeros caminhos diferentes em carreiras
empreendedoras (Lavoie, 1988). Nos prximos
anos, os indivduos estaro mais bem habilita-
dos a selecionar o caminho certo para eles ou
mudar de um caminho para outro. Contudo,
importante lembrar que uma carreira empre-
endedora algo que enxertado dentro de
um campo existente de especialidade ou
carreira, o que envolve montar um negcio
num campo familiar ao indivduo. A melhor
previso para o sucesso do negcio o nvel
de especializao da pessoa no setor. mais
difcil ser vitorioso em um negcio se algum
escolher um campo que no conhece. A face-
ta empreendedora de uma carreira , portan-
to, baseada numa combinao de know-how,
conhecimento prprio e viso do futuro.
No passado, uma carreira empreende-
dora signifcaria, normalmente, trabalhar
num pequeno negcio. Agora, no entanto,
h novas formas de empreendedorismo,
incluindo negcios de famlia, microem-
presas, auto-emprego, empreendedorismo
ecolgico, empreendedorismo tecnolgico,
cooperativa, empreendedorismo de grupo,
empreendedorismo social, assim como
outros tipos de empreendedorismo no setor
dos grandes negcios, como os que esto se
tornando cada vez mais comuns.
O Crescimento do Empreendedorismo e Carreiras do Futuro
1. Intrapreneurs
(empregados empreendedores)
Todo mundo, em algum ponto de suas
vidas, tem a oportunidade de ser um intra-
preneur, que so os agentes de mudana,
que atuam empresarialmente nas orga-
nizaes as quais no possuem, mas para
as quais trabalham (Carrier, 1997). Eles so
pessoas criativas que projetam e inovam
dentro do ambiente de trabalho. Assim,
necessitam de suporte e tm que construir
um bom sistema de relacionamento.
Logicamente, h duas categorias de empre-
gados empreendedores. A primeira inclui
pessoas que incorporam a viso de algum
e trabalham ativamente para realiz-la. Eu
me refro a eles como facilitadores. A segun-
da categoria inclui aqueles que projetam e
implementam vises emergentes, modi-
fcando a viso central do proprietrio do
negcio. Eu os chamo de visionrios. (Filion,
1990; 1999a).
Eles podero ser lderes de negcios, lde-
res sociais ou polticos ou at montaro um
negcio prprio. Qualquer caminho que
escolham, uma coisa certa: a demanda
por um comportamento empresarial entre
empregados, nas organizaes, est crescen-
do, e os prprios empregados empreende-
dores sero os primeiros a se benefciarem,
j que o comportamento de empregados
empreendedores um excelente meio de
prepar-los para a prtica empresarial fora
da organizao. Aprender sobre o compor-
tamento dos empregados empreendedores
proporcionar uma boa base para um apren-
dizado geral de empreendedorismo.
H vrias novas formas de empreendedo-
rismo, incluindo o auto-emprego e neg-
cios familiares.
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2. Extrapreneurs
Extrapreneurs so pessoas que lanam
negcios como uma extenso do trabalho
que costumam fazer para seus empregado-
res. As chances de algum que tenha sido
um empregado empreendedor, planejan-
do e gerenciando projetos, envolvido em
mudanas, eventualmente transformar-se
num extrapreneur, montando um negcio
prprio, so bem altas. Extrapreneurs conti-
nuam a aplicar os comportamentos que eles
aprenderam, ao longo dos anos, na sua orga-
nizao empregatcia, mas, dessa vez, para
seu benefcio.
Extrapreneurs precisam do mesmo tipo de
aprendizado que os empregados empreen-
dedores, envolvendo o lado esquerdo e o
direito do crebro, relacionado ao planeja-
mento de atividades e projetos e constru-
o, implementao e manuteno de suas
redes de relaes, de seus sistemas de supor-
te, respectivamente. Quase toda a atividade
empreendedora exige um nvel mnimo de
planejamento visionrio: a identifcao de
um espao a ser ocupado no mercado e a
forma de organizao para ocupar aquele
espao, usando o mnimo de recursos possveis.
3. Entrepreneurs (empresrios)
Empresrios so pessoas que focam suas
energias na inovao e no crescimento,
que criando empresas ou desenvolvendo
coisas novas numa empresa existente (novos
produtos, novos mercados, novos mtodos).
Os empresrios, geralmente, almejam cresci-
mento pessoal e organizacional. Eles neces-
sitam aprender continuamente porque seu
trabalho algo complexo, com inmeras
facetas, estando em constante evoluo.
Enquanto aprendem, precisam se concentrar
na concepo e planejamento de projetos e
vises. As vises tornar-se-o as linhas guias,
formando a base de suas atividades e apren-
dizado futuro.
Empresrios tambm devem estar aptos
a desenvolver uma boa monitorao e
sistemas de controle para os projetos que
planejam e implementam. Eles tero que
fazer escolhas em relao ao setor no qual
iro trabalhar, j que so necessrios vrios
anos de experincia antes que conheam
um setor de modo sufciente a fm de iden-
tifcarrem os nichos com potencialidades.
Experincia de negcios passados e expe-
rincia no setor so as melhores garan-
tias para a obteno do xito. Empresrios
precisam aprender a minimizar os riscos e a
diferenci-los nos seus produtos.
Como sociedade, ns investimos bilhes de
dlares para apoiar a pesquisa tecnolgica.
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4. Spin-ofs
Como sociedade, ns investimos bilhes de
dlares, todos os anos, para apoiar a pesquisa,
especialmente no campo da tecnologia, mas
nossas instituies de educao universit-
ria e centros de pesquisa fzeram pouco at
agora para transformar os resultados de toda
essa pesquisa em produtos economicamente
viveis. Nos prximos anos, ns observaremos
uma signifcativa tendncia para apoiar novas
frmas com tecnologia spin-of, fato que ser
muito importante se quisermos preservar
nossa competitividade internacional.
O nmero de organizaes de co-participa-
o no risco ir aumentar no futuro e no
somente no setor tecnolgico. O termo
spin-of refere-se ao processo que engloba
a pessoa que quer criar um novo negcio e
que recebe ajuda de uma outra organizao
ou negcio. uma maneira de reduzir riscos,
sendo isto tambm uma forma de criao
associada, que tender a ser mais popular
nos prximos anos.
5. Proprietrios gerentes de pequenas
empresas
Proprietrios gerentes de pequenas empre-
sas tm que ser versteis. Precisam ser capa-
zes de resolver problemas e tomar decises
rapidamente. Necessitam dominar todos
os elementos bsicos de gerenciamento e
deveriam ser capazes de incorporar prti-
cas de gerenciamento efetivo dentro de
suas atividades dirias. Precisam de siste-
mas gerenciais altamente consistentes. Por
exemplo, podem estabelecer parmetros
para marketing e um critrio de seleo para
contratar as pessoas de que necessitem para
implementar suas vises. Acima de tudo,
ter personalidades estveis porque, sendo
capites de seu barco, devero navegar por
guas turbulentas.
6. Operadores de Microempresas
Operadores de microempresas devem
conhecer bem o seu negcio, aprendendo a
monitorar o seu ndice de preo/ custo cuida-
dosamente direcionando tudo o que fazem
baseados nas necessidades de seus clientes.
Seu trabalho parecido com aquele dos
proprietrios gerentes de pequenas empre-
sas, s que numa escala menor. H poucos
recursos para atingir suas metas, sendo sua
maior vantagem o conhecimento do seu
campo de trabalho e do seu tempo. A melhor
maneira de se reduzir despesas no ser
to vulnervel s oscilaes do mercado; ,
obviamente, crescer. No entanto, possvel
reduzir riscos diversifcando, para no depen-
der somente de um tipo de cliente, usando a
subcontratao para uma maior fexibilidade.
7. Os Autnomos
O auto-emprego parecido com o trabalho
de um operador de microempresa, exce-
to pelo fato de que um autnomo trabalha
essencialmente sozinho, apenas ocasional-
mente com outras pessoas. Algumas delas
se tornam autnomas por livre escolha,
enquanto outras so foradas a serem aut-
nomas quando no so capazes de encontrar
trabalho. Tal diferena pode afetar o tipo de
aprendizado necessrio, entretanto todos os
autnomos devem aprender a administrar
seu tempo e achar meios de se reciclar.
Uma pesquisa mostrou que os autnomos
mais bem-sucedidos so extremamente fex-
veis. Um estilo de vida equilibrado e ecologia
pessoal so importantes para assegurar que
mantenham sua motivao e produtividade.
Diante da globalizao, um crescente nmero
de pequenos negcios vem aderindo s redes.
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8. Supportpreneurs
Um novo setor est sendo desenvolvido para
a proviso de suporte para novas associaes
e negcios existentes. Exemplos de carreiras
possveis incluem consultorias, servios de
suporte a novos empresrios, assistncia
com a preparao de planos de negcios,
tutorias, juntas de aconselhamento, juntas
de famlias, juntas de diretores etc.
9. Interpreneurs
Todos os tipos de carreiras especiais esto
agora emergindo no campo de relaes
intercomerciais, incluindo alianas de peque-
nos negcios. Esses papis intermedirios,
geralmente representados por contadores e
advogados, os quais, agora especializados em
negociaes intercomerciais, esto criando
um novo nicho com benefcios dos dois parti-
dos. Tal aliana requer capital. Interpreneurs
devem ser peritos em negociao, familiari-
zados com suas vrias fontes de fundos ou
recursos, estando aptos a preparar e atualizar
planos estratgicos de gerenciamento.
10. Networkpreneurs
(empreendedores em rede de negcios)
Diante da globalizao e grandes mercados
de livre comrcio, um crescente nmero de
pequenos negcios est aderindo s redes,
seja para melhorar seu poder de negociao
com os fornecedores, seja para incrementar
sua capacidade de exportao. Essas redes
so, geralmente, criadas em volta de um ou
de um punhado de pequenos negcios e
esto se tornando mais comuns. Entretanto,
algum tem que gerenci-las e mant-las.
comum, hoje em dia, ter indivduos come-
ando uma rede, trazendo os participantes e
criando uma carreira para eles, enquanto conti-
nuam a gerenciar a rede e a desenvolv-la.
11. Negopreneurs
(empreendedores de negcios)
So as pessoas que compram e vendem
empresas. A maioria especialista em recu-
perao de empreendimentos. Mantm
alguns empreendimentos mais tempo que
outros, mas sempre os vendem no fnal.
Agem comprando empresas quebradas ou
quase quebradas; negociam acordos com
fornecedores e iniciam uma recuperao,
racionalizando operaes, geralmente redu-
zindo o nmero de linhas e se concentrando
em produtos mais rentveis. Tambm so
peritos na negociao da aquisio de bens
por credores depois da falncia. Em todos os
casos tm poucas despesas iniciais e lucros
substanciais quando vendem os negcios.
A cooperativa proporciona uma alternativa para
a criao, gerenciamento e desenvolvimento.
12. Familypreneurs
(empreendedores em negcios da famlia)
Mais da metade de todos os negcios so os
de famlia, onde o gerenciamento contro-
lado pelos membros da mesma, sendo que
so todos proprietrios ou parentes do
proprietrio majoritrio.
A sucesso sempre a maior preocupao
nesse tipo de negcio. Em se tratando de
aprendizado, empreendedores familiares,
assim como os proprietrios gerentes de
pequenos negcios, precisam aprender o
comrcio do proprietrio e do gerenciador.
Eles tambm necessitam pensar na conti-
nuidade do negcio e promover a nova
gerao, que requer uma grande percia no
planejamento em longo prazo e em curto
prazo. Um negcio de famlia proporciona s
pessoas jovens uma excelente oportunida-
de de demonstrar suas qualifcaes empre-
endedoras e de aprender sobre gerencia-
mento. Uma coisa que toda a famlia de
empreendedores deve fazer questionar o
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seu instrumento, em outras palavras, estar
a famlia a servio do empreendimento ou
vice e versa?
13. Technopreneurs
(empreendedores de tecnologia)
Um nmero crescente de empreendedo-
res tecnolgicos e inventores esto agora
escolhendo promover seus produtos eles
mesmos. Este tipo de empreendedores
sempre procura parceiros ou procura formar
um time para gerenciar o empreendimento.
Technopreneurs, geralmente, promovem
seus produtos no mercado mundial, j que
em muitos casos seus clientes esto em seto-
res pequenos e altamente especializados.
Uma nova pesquisa tecnolgica e de marke-
ting tem acelerado o passo da mudana. Novas
tecnologias causam um impacto no somente
no seu prprio setor, mas tambm nos mto-
dos organizacionais e nos estilos de vida indi-
viduais. Eles fornecem, continuamente, novas
ferramentas para facilitar a globalizao.
14. Ecopreneurs
(empreendedores em ecologia)
A noo de proteo e equilbrio ambiental
est continuamente em desenvolvimento e
ns estamos testemunhando a emergncia
de um grande e novo setor industrial, voltado
para causas ambientais e ecolgicas. Este
um grande setor e empreendedores, conside-
rando uma carreira em tal rea, devero estar
aptos a identifcar nichos especfcos e diferen-
ar a si mesmos e a seus produtos.
15. Gerontopreneurs
medida que a populao envelhece, servi-
os para os idosos esto se tornando cada
vez mais importantes. Quando ns olhamos
para as estatsticas na estrutura da idade no
Canad, vemos que a percentagem de pesso-
as idosas est crescendo, criando um merca-
do promissor. Muitos autnomos e microem-
presas esto trabalhando neste setor.
16. Coopreneurs
(empreendedores em negcios
cooperativos)
Um empreendimento cooperativo propor-
ciona um caminho alternativo para a criao,
gerenciamento e desenvolvimento de uma
organizao. Os benefcios dos mtodos
cooperativos podem encorajar grupos de
indivduos e empreendimentos a se juntar
em torno de um projeto comum. Pequenos
negcios sempre se juntam, por exemplo,
para formar cooperativas de exportao
para seus produtos ou servios. Individual-
mente, essas empresas so muito pequenas
para agentar a competio de multinacio-
nais em mercados estrangeiros, mas juntas,
se transformam em fortes competidoras.
Uma cooperativa considera primordial a
educao, treinamento e desenvolvimen-
to pessoal e normalmente investe gran-
des percentagens de seus recursos nesses
elementos. O processo de tomada de deci-
so baseado na participao igualitria, j
que cada membro tem um voto. Os criadores
dos empreendimentos cooperativos devem
aprender a gerenciar as diferenas.
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17. Groupreneurs
(empreendedores de consrcio)
So pessoas que juntam foras para formar
um empreendimento grupal ou coletivo, s
que no uma cooperativa. Eles introduzem
regras de operao grupal. Em certos casos
o empreendimento exige um estilo de vida
grupal, enquanto que em outros, o empre-
endimento envolve atividades adicionais
alm das atividades de trabalho regulares
dos membros. Muitas destas organizaes
existem no setor de lazer, e grupos de aut-
nomos e microempresas, esto tambm, se
tornando mais comuns.
Muitas pessoas representam papis empre-
endedores criando ou inovando uma ativi-
dade voluntria.
18. Sociopreneurs
(empreendedores sociais)
Um nmero crescente de pessoas est
envolvido em atividades voluntrias, e
muitas pessoas representam papis empre-
endedores, quer criando uma atividade
voluntria, ou inovando em relao a uma
j existente. O nmero de pessoas crian-
do organizaes sem fns lucrativos est
aumentando tambm.
Esta categoria inclui um nmero signifcativo
de pessoas em difculdades que decidiram
tomar conta de suas vidas e criar seu prprio
negcio em vez de depender da assistncia
do governo. Pessoas invlidas so particular-
mente ativas neste respeito. Como resultado,
existe a necessidade de consultoria e supor-
te para as novas atividades comerciais.
Tudo isto tem gerado uma nova forma de
trabalho voluntrio, que pode ser descrito
como o de empreendedores sociais. Quase
todos ns seremos chamados a contribuir,
de uma maneira ou de outra, algum dia. E, se
iremos participar disto, por que no empre-
sarialmente? Por que no iniciar algo novo
para alcanar as novas demandas?
Este um excelente caminho, de baixo risco,
para aprender sobre empreendedorismo e
contribuir de uma forma til ao mesmo tempo.
19. Netpreneurs
(empreendedores em tecnologia da
informao)
Netpreneurs so empreendedores tecnolgi-
cos, mas numa categoria que est se tornan-
do cada vez mais separada. A tecnologia
da informao est se desenvolvendo num
ritmo sem precedentes, e este desenvolvi-
mento no est sendo dirigido por empre-
endimentos existentes. Esta uma tendn-
cia que se tornar mais forte no futuro.
20. Webpreneurs
(empreendedores em negcios
da Internet)
O nmero de transaes na Internet est
crescendo exponencialmente, sendo que
tanto empresas existentes quanto novas
companhias esto organizando atividades de
marketing baseadas na Web. Para fazer isso,
elas recorrem a pequenas empresas especia-
lizadas em design, monitoramento, desenvol-
vimento e gerenciamento de sites da Web.
Esses novos webpreneurs oferecem uma
gama de abordagens e mtodos altamente
diferenciados. Ao mesmo tempo, uma nova
indstria baseada na Web est aparecendo, e
webpreneurs esto lanando produtos proje-
tados especialmente para serem vendidos na
Internet ou se tornando corretores ou varejis-
tas de todos os tipos de produtos e servios.
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Antes de concluir esta seo, eu irei dizer
algumas palavras sobre tica empreendedo-
ra e responsabilidade social dos empreende-
dores. Em se tratando de tica, claro que
empreendedores que vencem so aque-
les que se concentram nos seus objetivos,
preservando seus valores, evitando ser deso-
nestos. Voc sempre colhe o que semeia, e os
resultados que obtm dependem da ener-
gia que voc investe. Trapaceiros somente
trapaceiam eles mesmos.
Recentemente, a sociedade vagarosamen-
te fcou ciente dos limites de seus recursos
naturais e do governo, estando j ciosa de
que precisa erradicar os excessos do passa-
do. Geraes de homens e mulheres tm, ao
longo de suas vidas, criado uma sociedade
que apia pessoas que querem montar um
negcio. Diante disso, os empreendedores do
presente e do futuro devem, tambm, repre-
sentar um papel nas suas respectivas comu-
nidades, participando e contribuindo para o
desenvolvimento da sociedade para que seja
melhor que a de seus antepassados.
Empreendedores so pessoas que criam
riquezas e a sociedade deve estar apta a
reconhec-los e apoi-los.
Self-Space (espao-prprio)
Nos ltimos vinte anos, fz algumas predi-
es para o campo do empreendedorismo,
e elas se mostraram acuradas. A primeira - eu
no estava sozinho dizendo isso - referia-se
ao lugar do empreendedorismo nas nossas
sociedades. Empreendedores so pessoas
que criam riquezas, e a sociedade deve estar
apta a identifc-los, reconhec-los e apoi-
los. Eles so a mquina motriz do nosso
desenvolvimento. Progredimos muito nesse
sentido, entretanto muito deve ser feito
ainda, especialmente em Educao.
Minha segunda predio referia-se aos
conceitos e modelos requeridos para pensar
e agir como empreendedores. Eu predisse
que o conceito de viso se tornaria impor-
tante, sendo um dos pioneiros no seu desen-
volvimento. Nos anos 80, quando inicialmen-
te usei tal termo, foi-me dito para eu ir discutir
o assunto com as comunidades religiosas...
Eu gostaria de fazer uma outra predio hoje,
concernente ao conceito em que eu acre-
dito, que se tornar o elemento central no
campo do empreendedorismo na prxima
dcada. o conceito de self-space (espao-
prprio), o qual ser fundamental na explica-
o do desenvolvimento empreendedor.
Nesses ltimos 20 anos, tenho estudado
vrias centenas de empreendedores, em
mais de 40 diferentes pases. Uma das coisas
que descobri que tal conceito, em especial,
o espao-prprio, realmente explica quem
so os empreendedores e o que eles fazem.
Os empreendedores identifcam espaos a
serem ocupados no mercado e aprendem
como ocup-los criando negcios.
Os empreendedores que so mais bem-suce-
didos no que fazem so os que aprenderam
a criar, preservar e desenvolver seu espao-
prprio na sua famlia e no sistema social no
qual cresceram. Logicamente, isso sugere
que, para ser bem-sucedido, empreendedo-
res devem aprender a dominar a criao e o
gerenciamento do espao no s para eles
mesmos, mas tambm para outras pessoas.
Comentrios sobre carreiras empreendedoras do futuro
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Conceito de Si, Aprendizado e Viso.
O conceito de si est condicionado por outros
elementos: o contexto econmico e social no
qual operam os atores, a circunvizinhana e os
modelos encontrados por tal ator, bem como
a histria pessoal dele, incluindo sua educa-
o e sua experincia de vida. Todos esses
elementos so infuenciados pelos compo-
nentes sociolgicos da circunvizinhana
social, a qual contm valores, padres, mto-
dos de trabalho e caminhos para direcionar
a energia que infuencia o conhecimento
prprio, comportamento e aes.
O modo pelo qual o conceito de si orga-
nizado parece estar fortemente ligado aos
interesses que guiam as intenes individu-
ais, produzindo um processo de seleo para
a percepo e reteno das imagens que
iniciam o processo visionrio. somente quan-
do as intenes dos indivduos se cristalizam
em suas vises, em outras palavras, projetos
concretos para o futuro, que o necessrio para
o aprendizado pode ser defnido. Eis, ento, o
incio do processo que estimula o futuro ator
a aprender. No entanto, o conceito de si que
condiciona o objetivo do desenvolvimento
da viso e do processo do aprendizado que o
indivduo estar querendo passar.
As habilidades e competncias desenvol-
vidas propiciaro ao indivduo o alcance
de nveis de conhecimento prprio, know-
how, capacidade gerencial e direo prpria
necessrios para realizar atividades que tm
a ver com o papel organizacional escolhi-
do. Resumindo, pode ser adiantado que o
conceito de si constitui um contexto central
do qual o processo visionrio emerge e
dentro do qual o processo do aprendizado
enxertado. Vrios elementos propiciam
suporte para a construo do conceito de si,
incluindo o espao-prprio, o qual discutire-
mos na seo seguinte.
Espao-Prprio e Empreendedorismo
Em cada sociedade, o espao-prprio se
desenvolve sobre a infuncia da histria
da sociedade, da estrutura da classe social,
das caractersticas sociolgicas, do nvel de
desenvolvimento e da densidade popula-
cional. O nmero de alternativos espaos-
prprios ser diretamente proporcional
diversidade social, tnica e religiosa da socie-
dade e a seus nveis educacionais.
Espao-prprio pode ser defnido como o
lugar onde o eu encontrado, o espao
psicolgico ocupado por cada indivduo; ele
corresponde ao espao no qual o concei-
to de si se desenvolve e opera. O espao-
prprio a confgurao sistmica e espacial
do conceito de si. Suas fronteiras determi-
nam o espao disponvel para o desenvolvi-
mento e disposio do conceito de si.
Poucos pesquisadores focaram o conceito de
espao-prprio (Filion 1993; Latane and Liu,
1996; Hall, 1959; 1966; 1976). Para entender
o conceito de espao-prprio, necessrio
referir-se a vrios conceitos, incluindo liber-
dade e a extenso da mesma. Convenes,
leis e regras so estabelecidas e devem ser
seguidas para garantir o contnuo exerccio
da liberdade.
Ns precisamos reduzir custos individuais e sociais
de um negcio e sua subseqente falncia.
Motoristas so livres, por exemplo, para diri-
gir seus carros para onde quiserem, desde
que obedeam s leis e os sinais de trnsito.
Sinais de trnsito impem uma restrio
liberdade de dirigir um carro, todavia permi-
tem a extenso da liberdade a um grande
nmero de pessoas. Espao-prprio suben-
tende que a distncia psicolgica separa
e nos une a outras pessoas. A fronteira do
nosso espao-prprio corresponde borda
csmica da nossa aura.
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Muitas pessoas deixam para trs suas fam-
lias, mudam-se para uma nova regio ou
at emigram com o intuito de estabelecer
um espao-prprio que ir proporcionar o
desenvolvimento de suas prprias condies,
fato extremamente importante para explicar
como indivduos conquistam um espao no
qual o conceito de si pode se desenvolver.
Por exemplo, futuros lderes precisam de um
espao mnimo no qual possam crescer, se
este espao no estiver disponvel na circun-
vizinhana, iro procur-lo em outro lugar.
Muitas culturas antigas, grande parte delas
na sia e Europa, parecem prover um maior
e mais defnido espao-prprio que as outras
existentes. Quanto maior a densidade popu-
lacional, maior o nvel de respeito mostrado
ao espao psicolgico de cada indivduo, o
qual , de fato, governado por um grande
nmero de regras e padres.
Spin-Of e a preparao para a
prtica empreendedora
Nos anos vindouros, ns seremos teste-
munhas da apario de novas formas de
suporte para empreendedores, dentro e fora
da organizao. Ns veremos o desenvolvi-
mento e a introduo de renovadas cultu-
ras empreendedoras. Ao mesmo tempo,
importante reduzir riscos no estgio de asso-
ciao, provendo mais direcionamento para
proprietrios de negcios.
Ns precisamos reduzir os custos individu-
ais e sociais do incio de um negcio e sua
subseqente falncia. Isto pode ser consegui-
do provendo-se mais proteo, introduzindo
programas spin-of ou aumentando o envol-
vimento de empresas existentes, centros de
pesquisas e instituies educacionais. Minha
defnio de spin-of a criao de um novo
empreendimento com o apoio de uma organi-
zao, cujo papel supervisionar e, se possvel,
orientar este novo empreendimento.
Embora eu no entre em detalhes aqui sobre
as vrias formas de spin-ofs sobre suas vanta-
gens e desvantagens, importante entender
que eles oferecem uma maneira diferente de
gerenciar carreiras empreendedoras no futu-
ro. Atravs dos spin-ofs, os indivduos no
mais tero de achar empregos para ganhar
o seu sustento, porm iro, simplesmente,
evoluir de um negcio para outro; primeiro,
recebendo apoio de um programa de spin-
of e, depois, apoiando outros que queiram
passar pelo mesmo processo em seus neg-
cios. Tal processo proporciona um aprendi-
zado gradual e bem articulado sobre a cria-
o, o desenvolvimento e o gerenciamento
do espao prprio.
Louis Jacques Filion
Regente da Cadeira de Empreendedorismo
University of Montreal Business School
Revista SEBRAE Out/Nov. 2001
T07 . Manual do Aluno .12 de 12 . Carreiras Empreendedoras do Futuro 32
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Questionrio Padro
Informaes
- O objetivo deste questionrio auxiliar a defnir o seu perfl, direcionando-o para que desenvol-
va suas caractersticas empreendedoras. Portanto, ele no consiste em nenhuma avaliao.
- Seja honesto consigo. Lembre-se de que ningum o perfeito em tudo.
Instrues de Preenchimento
Este questionrio composto por 85 (oitenta e cinco) declaraes. Solicitamos que leia cada
afrmao cuidadosamente e decida qual a escala que melhor o descreve.
Para isso, escolha um nmero que melhor descreva o seu comportamento no dia-a-dia, com
base nos seguintes critrios:
01 - Nunca 02 - Raramente 03 - Algumas Vezes 04 - A maioria das vezes 05 - Sempre
Anote o nmero escolhido na linha direita de cada declarao. Veja o exemplo:
Mantenho-me calmo em situaes tensas 2
A pessoa considerou neste exemplo que a situao acima raramente a descreve e, portanto,
escreveu o nmero 2 na linha.
Algumas declaraes parecem ser iguais, entretanto nenhuma exatamente igual outra.
Voc deve designar um nmero para cada uma das declaraes.
No deixe nenhuma em branco.
Levantamento do Perfl Empreendedor
T08 . Manual do Aluno . 01 de 10 . Levantamento do Perfl Empreendedor 33
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1. Busco as coisas que precisam ser feitas.
2. Gosto de desafos e de novas oportunidades.
3. Quando enfrento um problema difcil, dedico grande quantidade de tempo
para encontrar uma soluo.
4. Quando comeo uma atividade ou um novo projeto, reno toda
informao possvel.
5. Aborreo-me quando as coisas no so bem feitas.
6. Esforo-me muito para realizar meu trabalho.
7. Encontro formas de fazer as coisas mais rapidamente.
8. Estabeleo minhas prprias metas.
9. Ao planejar um trabalho grande, divido-o em vrias etapas.
10. Penso em solues diferentes a fm de resolver os problemas
11. Alerto as pessoas caso o seu desempenho no tem sido o esperado.
12. Confo que terei xito em qualquer tipo de atividade que me disponho a fazer.
13. Prefro situaes em que possa controlar ao mximo o resultado fnal.
14. Desenvolvo estratgias para infuenciar os outros.
15. Comparo minhas conquistas com minhas expectativas.
16. Sei de quanto preciso (recursos materiais, humanos e fnanceiros) para desenvolver
meus projetos ou atividades.
17. Escuto com ateno qualquer pessoa com quem esteja conversando.
18. Fao o que necessrio sem que os outros tenham que me pedir.
19. Prefro realizar novas tarefas a realizar as quais j domino.
20. Insisto vrias vezes para que as pessoas faam o que eu quero.
21. Busco orientao daqueles que conhecem as caractersticas do meu empreendimento.
22. importante, para mim, fazer um trabalho de alta qualidade.
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23. Trabalho vrias horas e fao sacrifcios pessoais para concluir minhas tarefas
no prazo exigido.
24. Procuro formas teis de usar meu tempo.
25. Fao as coisas sempre tendo um resultado especfco em mente.
26. Analiso com cuidado as vantagens e as desvantagens das vrias formas
de executar as tarefas.
27. Penso em muitos projetos.
28. Quando estou chateado com algum, digo-o que penso.
29. Mantenho minha maneira de pensar mesmo que as outras pessoas discordem
energicamente dos meus pontos de vista.
30. Somente me envolvo com algo novo depois de ter feito o possvel para assegurar
meu sucesso.
31. Dedico bastante tempo pensando na maneira de convencer os outros.
32. Regularmente, verifco a que distncia estou de conquistar meus objetivos.
33. Sei qual o retorno fnanceiro que posso esperar dos meus projetos.
34. Fico aborrecido quando no consigo fazer o que quero.
35. Fao as coisas antes mesmo de saber precisamente como elas devem ser feitas.
36. Fico de olho nas oportunidades para realizar coisas novas.
37. Quando algo se interpe entre o que estou tentando fazer, persisto em minha tarefa.
38. Somente tomo atitudes depois de buscar todas as informaes.
39. Meu resultado no trabalho melhor do que o das pessoas que trabalham comigo.
40. Fao o que for necessrio para terminar meu trabalho.
41. Aborreo-me se perco tempo.
42. Realizo coisas que me ajudam a conquistar os meus objetivos.
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43. Tento pensar em todos os problemas que possam ocorrer e planejo as solues,
caso um deles aparea.
44. Mesmo que tenha escolhido uma maneira de resolver um problema, continuo
analisando a soluo para avaliar se est funcionando.
45. Tenho facilidade em dar ordens s pessoas sobre o que elas devem fazer.
46. Quando tento alguma coisa difcil ou que me desafa, tenho confana de
obter sucesso.
47. Considero minhas possibilidades de sucesso ou fracasso antes de comear a agir.
48. Procuro pessoas importantes para que me ajudem a atingir meus objetivos.
49. Sei a que distncia estou de conquistar meus objetivos.
50. Preocupo-me com as conseqncias fnanceiras do que fao.
51. Sofri fracassos no passado.
52. Fao as coisas antes que elas se tornem urgentes.
53. Tento fazer coisas novas e diferentes das que sempre fz.
54. Quando encontro uma grande difculdade, no desisto do que busco.
55. Ao fazer um trabalho para algum, fao muitas perguntas.
56. Mesmo meu trabalho estando satisfatrio, invisto mais tempo tentando melhor-lo.
57. Se estou fazendo um trabalho para outra pessoa, esforo-me bastante
para que ela fque realmente satisfeita com os resultados.
58. Procuro formas mais econmicas para fazer as coisas.
59. Minhas metas correspondem ao que importante para mim.
60. Antecipo os provveis problemas em vez de fcar aguardando que aconteam.
61. Penso em diferentes formas de resolver os problemas.
62. Demonstro quando discordo das pessoas.
63. Sou muito persuasivo com os outros.
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64. Realizo coisas arriscadas.
65. Com a fnalidade de alcanar meus objetivos, busco solues que tragam
benefcios a todas as pessoas envolvidas.
66. Coordeno a atuao das pessoas que trabalham comigo.
67. Tenho bom controle sobre as minhas fnanas.
68. Houve situaes em que tirei vantagem de algum.
69. No espero receber ordens dos outros para depois agir.
70. Aproveito as oportunidades que surgem.
71. Encontro vrias formas de superar os obstculos realizao dos meus objetivos.
72. Procuro diferentes fontes de informao a fm de realizar meu trabalho.
73. Quero que o meu empreendimento seja o melhor do ramo.
74. No permito que o meu trabalho interfra na minha vida familiar ou pessoal.
75. Controlo sistematicamente o dinheiro que uso no meu empreendimento.
76. Possuo uma viso clara do meu futuro.
77. Tenho uma abordagem lgica e sistemtica das minhas atividades.
78. Se uma determinada maneira de resolver um problema no d certo, tento outra.
79. Digo s pessoas o que elas tm que fazer, ainda que elas no queiram faz-lo.
80. Mantenho-me frme em minhas decises, mesmo se outras pessoas
discordam delas de forma enrgica.
81. Fao as coisas que as outras pessoas consideram arriscadas.
82. Identifco as pessoas capazes de me ajudar a atingir meus objetivos.
83. Quando estou trabalhando com uma data de entrega, verifco regularmente
se posso terminar o trabalho no prazo estipulado.
84. Meus projetos incluem questes fnanceiras.
85. Caso no saiba alguma coisa, no tenho problemas em reconhecer.
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Anote as respostas do questionrio sobre os traos acima dos nmeros que correspondem
a cada declarao.
Observe que os nmeros das declaraes so consecutivos em cada coluna.
Faa as somas e as subtraes indicadas em cada linha para computar os pontos de cada
grupo de competncias.
+ + + + = e Tem iniciativa
(1) (18) (35) (52) (69)
+ + + + = e Busca Oportunidades
(2) (19) (36) (53) (70)
+ + + + = e Persistncia
(3) (20) (37) (54) (71)
+ + + + = e Busca Informaes
(4) (21) (38) (55) (72)
+ + + + = e Exigncia de Qualidade
(5) (22) (39) (56) (73)
+ + + + = e Cumprimento de Contratos de Trabalho
(6) (23) (40) (57) (74)
+ + + + = e Orientao para Efcincia
(7) (24) (41) (58) (75)
+ + + + = e Orientao para Objetivos
(8) (25) (42) (59) (76)
+ + + + = e Planejamento Sistemtico
(9) (26) (43) (60) (77)
+ + + + = e Resoluo de Problemas
(10) (27) (44) (61) (78)
+ + + + = e Assertividade
(11) (28) (45) (62) (79)
+ + + + = e Autoconfana
(12) (29) (46) (63) (80)
+ + + + = e Correr riscos moderados
(13) (30) (47) (64) (81)
+ + + + = e Uso da estratgia de infuncia
(14) (31) (48) (65) (82)
+ + + + = e Monitoramento
(15) (32) (49) (66) (83)
+ + + + = e Preocupao com Gestes Financeiras
(16) (33) (50) (67) (84)
- - - + = e Fator de Correo
(17) (34) (51) (68) (85)
Folha de Avaliao
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O fator de correo (o resultado das respostas 17, 34, 51, 68, 85) empregado aqui para verifcar
se voc tentou apresentar uma imagem altamente favorvel de si mesmo. Caso o resultado
dessas respostas for igual ou maior que 02 (dois), os valores de cada uma das caractersticas
de comportamento devero ser corrigidos para poder ser efetuada uma anlise mais precisa
dessas pontuaes.
Voc dever empregar os seguintes nmeros para fazer a correo de todas as pontuaes
das caractersticas de comportamento da folha anterior:
Se o total do Fator
de Correo for
Subtraia os nmeros abaixo
de cada um dos itens
06 ou 07 e 07
04 ou 05 e 05
02 ou 03 e 03
01 ou menor que 01 e Sem correo
01 . Tem iniciativa e - =
02 . Busca Oportunidades e - =
03 . Persistncia e - =
04 . Busca Informaes e - =
05 . Exigncia de Qualidade e - =
06 . Cumprimento de Contratos de Trabalho e - =
07 . Orientao para Efcincia e - =
08 . Orientao para Objetivos e - =
09 . Planejamento Sistemtico e - =
10 . Resoluo de Problemas e - =
11 . Assertividade e - =
12 . Autoconfana e - =
13 . Correr riscos moderados e - =
14 . Uso da estratgia de infuncia e - =
15 . Monitoramento e - =
16 . Preocupao com Gestes Financeiras e - =
Folha de Correo da Pontuao
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Na prxima pgina, encontra-se o Mapa de Identifcao e Anlise do Perfl. Os procedimentos
para sua elaborao devem seguir os passos abaixo:
Transfra a pontuao obtida na pgina anterior para o Mapa de Anlise do Perfl, marcando
com um X ou colorindo com o lpis preto o quadrado referente pontuao que apresen-
ta cada uma das caractersticas. Se, por exemplo, a pontuao alcanada na caracterstica
de comportamento Tem iniciativa for 15, indic-la como no esquema abaixo:
ITENS LEVANTADOS DO PERFIL
PI PMI PM PMS PS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425
01. Tem Iniciativa
Depois de transferidas todas as pontuaes, conecte os espaos preenchidos referentes s
pontuaes atravs de uma linha vertical para, assim, construir o perfl das caractersticas
de comportamento empreendedor a fm de uma posterior anlise.
ITENS LEVANTADOS DO PERFIL
PI PMI PM PMS PS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
01. Tem Iniciativa
02. Busca Oportunidades
03. Persistncia
04. Busca Informaes
05. Exigncia de Qualidade
06. Cumprimento de Contratos de Trabalho
07. Orientao para Efcincia
08. Orientao para Objetivos
09. Planejamento Sistemtico
10. Resoluo de Problemas
11. Assertividade
12. Autoconfana
13. Correr riscos moderados
14. Uso da Estratgia de Infuncia
15. Monitoramento
16. Preocupao com Gestes Financeiras
Observaes:
Mapa de Identifcao e Anlise de Perfl
Folha de Identifcao do Perfl
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O Mapa de Identifcao e Anlise do Perfl dever fcar como no exemplo abaixo:
ITENS DO PERFIL LEVANTADOS
PI PMI PM PMS PS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
01. Tem Iniciativa
02. Busca Oportunidades
03. Persistncia
04. Busca Informaes
05. Exigncia de Qualidade
06. Cumprimento de Contratos de Trabalho
07. Orientao para Efcincia
08. Orientao para Objetivos
09. Planejamento Sistemtico
10. Resoluo de Problemas
11. Assertividade
12. Autoconfana
13. Correr riscos moderados
14. Uso da Estratgia de Infuncia
15. Monitoramento
16. Preocupao com Gestes Financeiras
Observaes:
Mapa de Identifcao e Anlise de Perfl
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O Mapa de Identifcao e Anlise do Perfl permite mensurar o grau de ocorrncia/mani-
festao de cada uma das caractersticas empreendedoras. Para tanto, quando se efetua a
transferncia dos dados da folha de correo para ele, s caractersticas so graduadas em
05 nveis a saber:
Determinao dos Perfs Pontuao
PI Perfl Empreendedor Inferior Entre 01 a 05 pts
PMI Perfl Empreendedor Mdio Inferior Entre 06 a 10 pts
PM Perfl Empreendedor Mdio Entre 11 a 15 pts
PMS Perfl Empreendedor Mdio Superior Entre 16 a 20 pts
PS Perfl Empreendedor Superior Entre 21 a 25 pts
Observe a pontuao do seu Perfl Empreendedor Superior e verifque se tais competncias
podem ser utilizadas em seus projetos como pontos fortes a serem melhor explorados.
Observe tambm a pontuao de seu Perfl Empreendedor Inferior e esforce-se para desenvol-
v-lo a fm de melhorar seu desempenho empreendedor.
Escolha trs Competncias Empreendedoras que devem ter uma ateno especial durante o
decorrer deste curso.
1_________________________________________________________________________
Descreva como poder utilizar ou desenvolver: __________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
2_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
3_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
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__________________________________________________________________________
Anlise dos Resultados para Direcionamento
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Leia as questes a seguir e pense sobre sua conduta no dia-a-dia.
Fixo metas claras e objetivos em curto prazo?
Escolho situaes com riscos moderados, bem calculados?
Trabalho para alcanar alta qualidade a longo prazo?
Busco alcanar alta qualidade em meu desempenho?
Preocupo-me em fazer melhor?
Aceito de modo satisfatrio a responsabilidade em resolver os problemas sugeridos?
Tenho confana em minhas prprias capacidades de deciso e ao?
Sou independente e no fco esperando que outros decidam ou busquem recursos por mim?
Busco informaes para resolver os problemas?
Desenvolvo e utilizo planos racionais de trabalho para agir com mais efcincia?
Desanimo com o fracasso?
Analiso as razes do fracasso para aprender coisas novas e agir com mais efcincia?
Sou capaz de escolher novas estratgias para alcanar meus objetivos e para substituir estrat-
gias que no funcionaram?
Tenho realmente me esforado a fm de atingir meus objetivos e realizar as tarefas necessrias?
Assumo responsabilidade pessoal em relao s tarefas?
Como reajo diante de um feedback recebido?
Faa sua auto-avaliao acerca das caractersticas tpicas do comportamento empreendedor.
interessante que voc constantemente se pergunte sobre seu comportamento empreendedor na
conduo do seu trabalho, da sua vida, do seu dia-a-dia.
Utilize sua motivao interna para transformar alguma fraqueza, porventura identifcada, em forta-
leza que o impulsione para o xito.
Empregue o exerccio da auto-avaliao para resgatar o potencial empreendedor que h em voc!
Desenvolva suas Caractersticas
Empreendedoras Pessoais
O autoconhecimento o incio do caminho
do verdadeiro saber.
O aprendizado no ocorre com recebimento
passivo de contedos oferecidos de fora,
mas sim com a busca trabalhosa que cada
qual realiza dentro de si.
Scrates, 469-399 a.C
T09 . Manual do Aluno . 01 de 01 . Desenvolva suas Caractersticas Empreendedoras Pessoais 43
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Os objetivos devem ser specifc (especfcos), measurable (mensurveis), achievable (viveis),
realistic (realistas) and time bound (defnidos em funo do tempo), em uma palavra:
S M A R T
(Inteligente)
Exemplo de objetivos
Especfco Ele claro e qualquer um pode entend-lo?
Mensurvel
A chegada na hora certa para a aula na segunda-feira
pode ser verifcada.
Alcanvel
Vivel
Tomando o nibus das 8:40h possvel chegar ao campus na
hora certa, porque o trajeto de 10 minutos. De acordo com a
tabela de horrios do ponto de nibus h um s 8:40h.
Realista
Relevante
As condies para alcanar o objetivo so realistas;
O volume de trfego normal naquela hora;
As caractersticas tcnicas do nibus e as regras de trfego
permitem fazer o trajeto em 10 minutos;
Ao longo do caminho no h obstculos (acidentes ou
obras pblicas).
Temporal defnido
em funo do tempo
O objetivo alcanvel dentro do tempo estipulado.
Estabelecimento de Objetivos
T10 . Manual do Aluno . 01 de 06 . Estabelecimento de Objetivos 44
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Objetivo: Chegar ao curso s 9:00h.
Estratgia: Tomar o nibus das 8:40h no terminal.
Obstculo (segunda-feira de manh): J so 8:20h! O desgraado do relgio no tocou!
Motivao: Se no me apressar, precisarei pagar uma multa.
Prioridades: Vou ter que sair sem tomar caf.
Obstculo: E agora? Greve de nibus!
Alternativa: Irei pegar um txi.
Informaes adicionais: Todo mundo est tentando pegar um txi!
Recursos: , meu Deus! Esqueci o dinheiro em casa!
Motivao:
T, eu no vou conseguir chegar na hora.
O que que eu fao?
Confito de Objetivos: Eu posso at cortar cabelo. Estou precisando.
Prioridades:
No! Custe o que custar, eu irei ao treinamento, mesmo
se precisar ir andando!
Alcance do Objetivo: exemplo de obstculos
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Especfco
o critrio que proporciona visualizao (em detalhes) do objetivo;
medida em que um empreendedor pensa ou fala sobre o objetivo,
ele consegue ver o resultado concretizado pormenorizadamente.
Mensurvel
Estabelece medidas de qualquer tipo, dimenses, valores,
nmeros que cerquem a meta.
Alcanvel Vivel Critrio que assegura que se alcance a meta a ser atingida.
Relevante Realista
Critrio que identifca o signifcado pessoal e o desafo que a meta
representa para quem a determinou.
Temporal Defnido
em funo do tempo
Determina o prazo em que a meta deve ser atingida (uma data
com dia, ms e ano).
SMART (Inteligente)
Exerccio de estabelecimento de objetivos
Aps ter lido as defnies relativas ao estabelecimento de objetivos, dedique-se agora a seus
objetivos a curto, mdio e longo prazos!
A . O que eu quero atingir em ...
- um ano?
- cinco anos?
- dez anos?
Vamos comear com seu objetivo a curto prazo a ser alcanado em um ano:
Vire a pgina!
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B. Objetivo de Curto Prazo (um ano)
Mencione-o aqui de novo (como na pg. 46):
1. Como esse objetivo contribuir para voc conseguir o que quer da vida?
2. De que modo voc atingir seu objetivo?
Atividades Recursos requeridos Prazos
3. De que maneira voc ir medir ou monitorar seu progresso?
Especifque padres de desempenho e critrios de medio!
4. Que problemas/obstculos voc antecipa?
Pessoais Externos

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C. Objetivo de Mdio Prazo (cinco anos)
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D. Objetivo de Longo Prazo (dez anos)
Pessoais Externos
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Todas as realizaes humanas constroem-
se pela ao empreendedora das pessoas
com capacidade de agir a fm de tornarem
reais os seus sonhos. Para fazerem seus
sonhos, vises e projetos se transformarem
em realidade, tais empreendedores utilizam
a prpria capacidade de combinar recursos
produtivos capitais, matria-prima e traba-
lho para realizar obras, fabricar produtos
e prestar servios destinados a satisfazer
necessidades de pessoas.
Confome ocorria nos tempos primitivos,
quando o homem das cavernas descobriu
como moldar o barro, trabalhando a argila
e fabricando os primeiros utenslios de cer-
mica, a ao empreendedora do homem
possibilitou intervir, transformar e dominar
o meio ambiente, criando e inovando, avan-
ando sempre na busca de novos patamares
de produo de melhores nveis de qualida-
de de vida.
Foi a manifestao e exerccio da referida
ao, demonstrada pelos nossos antepassa-
dos, que fez a humanidade perpetuar-se e,
por isso, renascer continuamente. A socie-
O empreendedorismo e a globalizao
dade moderna, cada vez mais urbanizada,
necessita de pessoas empreendedoras, capa-
zes de criar empresas privadas ou qualquer
outro tipo de organizao, para gerar bens e
servios destinados a satisfazer as necessida-
des de uma populao mundial crescente.
Decidir criar uma empresa, especialmente no
sculo XXI, de importncia vital para a nossa
sociedade, pois so grandes os desafos,
como o aumento da produo de alimen-
tos, a construo de habitaes, a fabricao
de medicamentos, a implantao de infra-
estrutura de saneamento e transportes, entre
tantas outras prioridades. Super-los requer a
ao decisiva de empreendedores dispostos
a capitanear empresas industriais, comerciais
e de servios.
Desse modo, o empreendedor estar agindo
dentro de um contexto internacional muito
diferente daquele vivido pelos empres-
rios pioneiros das primeiras dcadas deste
sculo. As mudanas, no ambiente interna-
cional, estimulam cada vez mais a integra-
o econmica entre pases. A formao de
blocos econmicos amplia as fronteiras do
comrcio, criando zonas multipases de livre
mercado, reguladas por tarifas unifcadas. A
constituio de megamercados com a Unio
Europia (UE), conjunto de 15 pases com
livre trnsito de produtos e pessoas, o North
American Free Trade Agreement (NAFTA),
composto por Estados Unidos, Mxico e
Canad, e o mercado comum do Cone Sul
T11 . Manual do Aluno . 01 de 02 . O Empreendedorismo e a Globalizao 50
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UE Unio Europia
NAFTA Acordo de Livre Comrcio dos Pases da Amrica do Norte
MERCOSUL Mercado Comum do Cone Sul
Associao Econmica dos Pases do Pacifco (Tigres Asiticos)
Acordo para a Cooperao Regional do Sul da sia
Nesse contexto de economia globalizada, os desafos, agora, dos empreendedores j atuantes
e de pessoas que esto pensando em comear seu empreendimento sero o de desenvolver a
capacidade de criar uma empresa verdadeiramente competitiva, Os produtos ou servios que
a empresa vier a oferecer tero de ser produzidos dentro de padres de qualidade do merca-
do mundial. Os preos dos produtos a serem cobrados dos clientes, assim como os servios
prestados tero que ser iguais ou melhores do que aqueles oferecidos por empresas similares
atuantes em outros pases.
Texto do Livro: Criando seu Prprio Negcio
Heitor Jos Pereira - SEBRAE
Os Grandes Blocos Econmicos
(MERCOSUL, formado por Argentina, Brasil,
Paraguai e Uruguai) representa uma opor-
tunidade de expanso do mercado regio-
nal para as novas empresas criadas. Merece
destaque, ainda, o megamercado formado
pelos Tigres Asiticos Japo, Coria do Sul,
Taiwan, Hong Kong e Cingapura recente-
mente ampliado para Associao Econmi-
ca dos Pases do Pacfco, congregando 16
pases. Em abril de 1995, foi constitudo um
novo bloco, com sete pases, o Acordo para a
Cooperao Regional do Sul da sia.
Poder competir em um mercado suprana-
cional leva os empreendedores a disputa-
rem um contingente de consumidores sem
os entraves alfandegrios convencionais. Ao
mesmo tempo em que criam oportunidades,
os megamercados fazem com que a concor-
rncia interna de cada pas seja acirrada. H,
ento, uma tendncia mundial para a abertura
do comrcio, mesmo interblocos. A busca do
livre mercado entre os povos vem, tambm,
consolidando-se no cenrio mundial.
T11 . Manual do Aluno . 02 de 02 . O Empreendedorismo e a Globalizao 51
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Microfiltro: Definies dos
parmetros aplicados
T12 . Manual do Aluno . 01 de 05 . Microfltro: Defnies dos Parmetros Aplicados 52
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Demanda solvente
Se no h nenhuma garantia de um
mercado adequado, o negcio no faz
sentido. O mercado deve ser sufcien-
temente grande para possibilitar que
o empreendedor capture uma fatia
substancial de mercado e, no proces-
so, tenha lucros atrativos na transao
aps deduzir o custo das vendas. A
indicao de disponibilidade de merca-
do inclui, entre outras coisas:
a) a demanda existente no servida
atualmente de maneira alguma;
b) a demanda existente no est sendo
atendida adequadamente pelos
fornecedores que esto no mercado;
c) a demanda existente atendida
atualmente atravs de importaes;
d) o produto possui caractersticas
signifcativas de originalidade ou
caractersticas de venda nica;
e) o suprimento de produtos/servios
semelhantes no confvel;
f ) espera-se que a demanda pelo produ-
to/servio aumente signifcativamen-
te ou substancialmente no futuro;
g) o suprimento do produto feito
atualmente atravs de contrabando.
Disponibilidade de pessoal
qualificado
A disponibilidade de pessoal qualif-
cado pode ser avaliada pelos seguin-
tes fatores:
a) as diferentes habilidades (concei-
tuais, administrativas, tcnicas ou
manuais) necessrias para o projeto
esto disponveis;
b) o suprimento de habilidades rela-
tivamente estvel e fxo, de maneira
que no vai colocar o projeto em
risco no caso de mudanas sbi-
tas ou no previstas no mercado
de trabalho, rotatividade fora do
comum ou problemas inesperados;
c) o custo do trabalho projeta-
do de maneira suficientemente
estvel e previsvel.
Disponibilidade de tecnologia/
equipamento
A disponibilidade de tecnologia
pode ser avaliada em termos dos
seguintes indicadores:
a) a tecnologia ou tecnologias a serem
usadas foram testadas e aprovadas;
b) esto disponveis tecnologias a
preos razoveis para produzir o
produto;
c) a tecnologia adequada ao nvel
de produo e de investimento e
qualidade desejada ao produto;
d) o projeto no sofrer por uma
obsolescncia de tecnologia que o
torne invivel;
e) proximidade dos centros de venda
do maquinrio / equipamentos
necessrios;
f ) disponibilidade sazonal do M/C
necessrio.
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Concorrentes
(ATENO! Deduza a pontuao
do total!)
Quanto mais concorrentes oferece-
rem o mesmo tipo de produto ou
servio, menor a probabilidade de
sobrevivncia do empreendedor que
planeja entrar no ramo de negcio
respectivo. por isso que a pontuao
obtida (5 para muitos concorrentes,
0 para nenhum) deve ser subtrada
do total obtido at ento. Com base
nisso, os participantes podem calcular
seu total atualizado.
Disponibilidade de matria-prima
A disponibilidade de matria-prima
indicada pelas seguintes consideraes:
a) as matrias-primas esto dispo-
nveis localmente em quantidade
adequada;
b) h confana no fornecimento, seja
de fonte local ou importada;
c) disponibilidade sazonal, perecimen-
to, qualidade e variabilidade das
matrias-primas so consideradas
satisfatrias;
d) o preo da matria-prima razovel;
e) o aumento de preos das matrias-
primas no futuro percebido como
razovel e previsvel.
Fator crtico de sucesso
Depois que os parmetros mencio-
nados acima tiverem sido avaliados
e pontuados, o participante passa a
uma anlise mais refnada de exclu-
so e incluso das variveis centrais
que afetam o sucesso ou o fracasso
da idia de projeto, o que chama-
do de Fator Crtico de Sucesso (FCS).
FCS signifca um determinado fator
particular do projeto identifcado que
muito importante para o sucesso
daquele projeto especfco. Se esse
fator determinado estiver faltando, for
inadequado ou no tiver sido levado
propriamente em considerao, pode
indicar que o projeto no ser vivel
em sua execuo.
O FCS de um projeto pode ser qual-
quer um dos parmetros acima. Entre-
tanto, deve ser mais refnado ou carac-
terizado. Por exemplo, no somente as
matrias-primas, mas a disponibilidade
sazonal das mesmas, seu perecimento,
a falta de padronizao delas, a impre-
visibilidade do fornecimento (talvez
por causa das restries de impor-
tao, problemas de infra-estrutura,
condies climticas, etc.). Em outras
circunstncias, manuteno da paz, a
boa manuteno da qualidade da gua
do alto-mar (lago) ou a disponibilida-
de de petrleo (diesel) durante o ano
podem ser decisivos para o sucesso de
projetos de turismo. Se for nulo, o proje-
to est fadado a morrer brevemente.
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Adequao Estratgica
A adequao estratgica dos projetos
sob considerao indicada pelos
seguintes critrios:
a) o projeto proposto est perfeita-
mente adequado competncia e
experincia do empreendedor ou
de sua equipe principal;
b) o projeto proposto identifca-se bem
linha de produo, tecnologia, rede
de distribuio, sistema de produo,
instalaes e recursos j pertencen-
tes ao empreendedor ou empresa;
c) o projeto complementa e fortalece
a organizao atual, a viabilidade ou
o crescimento da empresa atravs
de uma sinergia positiva.
Facilidade de Implementao
A facilidade de implementao pode
ser medida pelos seguintes critrios:
a) o projeto pode ser implementado
dentro de um perodo curto de gesta-
o ou perodo preparatrio razovel
(por ex., de 3 meses a um ano);
b) o projeto pode comear a ser
operado dentro de um ano depois
de completado o treinamento;
c) quaisquer difculdades no previstas
podem ser controladas pelo empre-
endedor ou pela administrao.
Exposio ao Risco
O projeto considerado excelente se
for considerado menos arriscado ou
se os riscos forem mnimos ao mesmo
tempo em que os lucros projetados
forem mais ou menos garantidos. O
grau de risco tambm pode ser avalia-
do atravs dos seguintes fatores:
a) o produto ou servio pode ser
copiado ou imitado prontamente
se outras pessoas acharem que o
projeto muito lucrativo;
b) os concorrentes que tm mais
recursos e experincia podem efeti-
vamente contra-atacar ao se senti-
rem ameaados pelo projeto;
c) as mudanas no estilo de vida, hbi-
tos de compra, padres de consumo
e gasto dos clientes e consumidores
etc. podem ocorrer a qualquer hora,
antes que o projeto possa atender
ao mercado;
d) o projeto pode sofrer fatores impre-
vistos, como: condies climti-
cas, disponibilidade de matrias-
primas, obsolescncia de tecnologia,
mudanas nas polticas do governo,
prioridades ou programas;
e) dependncia do projeto com rela-
o a insumos importados, sejam
matrias-primas, tecnologias, habi-
lidades ou outros recursos.
Outros parmetros sugeridos
para o microfltro
Selecione alguns dos parmetros mencionados abaixo, de acordo com seu conhecimento pessoal
sobre o ambiente econmico respectivo, no qual a maioria dos participantes estar tentando esta-
belecer (ou expandir/diversifcar) seus negcios.
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b) o projeto oferece benefcios suf-
cientes (tangveis e visveis) comu-
nidade, seja atravs da gerao
de empregos, ligao com outras
indstrias ou atividades econmi-
cas; disponibilidade de produtos e
servios necessrios, etc.
c) o projeto economicamente vivel
por seus prprios mritos e no
atravs de intervenes artifciais
do governo.
Custo/benefcio
O fator acima , praticamente, a soma
de todos os outros critrios, oferecen-
do uma impresso geral com relao
quo desejvel e vivel o projeto.
As vrias consideraes a serem feitas
ao se avaliar esse fator incluem:
a) os benefcios do projeto no que se
refere lucratividade, risco, neces-
sidade de investimento, disponi-
bilidade de insumos, etc., valendo
todos os esforos a serem despen-
didos em conceituar, organizar e
implementar o projeto;
Investimento
Neste ponto do treinamento, os
participantes j esto cientes de seus
recursos fnanceiros (capital prprio) e
podem ter uma idia geral dos custos
de projeto envolvidos. Tal critrio pode
ser avaliado levando-se em conside-
rao que o investimento necessrio
pode ou no ser bancado pelo prprio
empreendedor ou por meio de ajuda
fnanceira externa:
5 totalmente autofnanciado;
4 fnanciamento externo de aproxi-
madamente 25%;
3 fnanciamento externo de aproxi-
madamente 50%;
2- fnanciamento externo de aproxi-
madamente 75%;
1 - fnanciamento externo de aproxi-
madamente 90%;
0 fnanciado completamente por
recursos externos.
Apoio governamental
A prioridade do governo indicada
pelas seguintes consideraes:
a) o projeto includo na lista de
prioridades de promoo ou inves-
timento do governo;
b) o projeto recebe incentivos gover-
namentais, sejam fscais (por ex.,
iseno ou reduo de impos-
to, proteo tarifria, privilgios
de importao, etc.), monetrios
(prioridade de fnanciamento, juros
reduzidos) ou outros tipos de apoio
(por ex., marketing, apoio tcnico
ou servios de consultoria);
c) o projeto se enquadra s priorida-
des governamentais de substitui-
es de importaes, promoo
de exportaes, gerao de empre-
gos, programas de industrializao
rural, desenvolvimento/transfern-
cia de tecnologia etc.
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Estudo de viabilidade
As perguntas seguintes tero que ser respondidas durante a apresentao dos resultados
do estudo de viabilidade e da pesquisa de campo FOFA. Em geral, voc deve aprofundar seu
conhecimento com relao a projetos individuais escolhidos at a essa altura no que diz respei-
to aos diferentes componentes da anlise FOFA. Alm disso, outras informaes so necess-
rias para se decidir defnitivamente qual projeto especfco ser o centro de suas atividades
individuais durante as prximas semanas.
Estudo de Viabilidade e Pesquisa de Campo
1. Nome do negcio
Razo para a escolha do nome;
Nome(s) do(s) proprietrio(s);
Qualifcao do(s) proprietrio(s);
Biodados do(s) proprietrio(s);
Lista detalhada de pontos fortes e fracos
do projeto proposto.
2. Produto/nome do produto
Desenho, foto, amostra ou produto
semelhante de um concorrente devem
ser trazidos para a apresentao.
3. Localizao do escritrio e da fbrica
Necessidades de espao (aproximadas);
Tamanho da fbrica;
Razes da escolha.
4. Aspectos Tcnicos
Mquinas e equipamentos necessrios
(tipo, custo, capacidade, energia neces-
sria, situao do fornecimento, etc).
Processo de produo.
5. Situao da Oferta e Demanda
6. Estratgias de marketing dos concorrentes
7. Prioridades governamentais detalhadas
(consulte o Microfltro, mas dessa vez baseie
sua opinio em fatos!).
8. Oportunidades e Ameaas
9. Maiores consumidores do produto
(pblico-alvo)
10. Fatores Crticos de Sucesso identifcados
T13 . Manual do Aluno . 01 de 05 . Estudo de Viabilidade e Pesquisa de Campo 57
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Os objetivos da conduo do trabalho de campo so:
1. Validar suas suposies, nas quais uma deciso e um curso de ao sero baseados;
2. Validar os critrios estabelecidos pelo grupo ou indivduo, nos quais uma deciso foi baseada;
3. Coletar e analisar dados, bem como levantar concluses para chegar a uma deciso;
4. Gerar dados para embasar uma deciso.
Orientaes para conduo do
trabalho de campo
b) QUEM Quem far?
Uma vez que as atividades tenham sido
identifcadas e levantada uma lista de priori-
dades, o prximo passo determinar quem
far o qu. Nunca ache que voc est sozi-
nho nesse exerccio. Pea ajuda a seus fami-
liares, parentes, amigos e consultores.
importante que as tarefas a serem realiza-
das sejam compatveis com as habilidades,
conhecimento, competncia e experincia
daqueles que realizaro a tarefa. Por exem-
plo, voc pode no ser bom em pesquisa
e, portanto, atribuir a um amigo a tarefa de
coletar dados em uma agncia governa-
mental ou em organizaes privadas. Outro
amigo pode ser bom em entrevistar e, por
isso, fcar com a tarefa de entrevistar infor-
mantes centrais, como: clientes, fornece-
dores, produtores, varejistas, atacadistas e
formadores de opinio.
A. Planejamento do trabalho de campo
Antes de conduzir a tarefa do trabalho de campo,
importante que voc formule um plano do
trabalho de campo. Esse planejamento deve
incluir respostas s seguintes perguntas:
a) O QUE O que deve ser feito?
Devido a restries de tempo, voc deve
otimizar seu tempo determinando uma lista
de prioridades para as tarefas ou atividades a
serem realizadas. Isso pode ser feito classif-
cando-se as atividades em:
(1) urgentes tm que ser feitas obrigato-
riamente;
(2) importantes devem ser feitas;
(3) triviais seria bom que fossem feitas.
Para propsito de planejamento, os assun-
tos urgentes devem ser tratados primeiro,
seguidos pelos assuntos importantes e,
ento, pelos triviais, caso voc ainda tenha
tempo sobrando.
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c) QUANDO Quando ser feito?
A administrao do tempo fundamental.
Quando quase h pouco tempo, um bom
planejamento deve levar em considerao
a situao que afeta a conduta do trabalho
de campo, a qual inclui, entre outras coisas,
a disponibilidade de tempo para trabalho
de campo, para anlise de dados, debates e
formulao de relatrios, fontes de informa-
o, transportes, hora do dia, dia da sema-
na, distncia e nmero de pessoas a serem
entrevistadas, compromissos a serem marca-
dos de antemo, necessidade de carta de
apresentao, local de encontro etc.
O trabalho de campo uma ocasio excelen-
te para que sejam praticadas qualidades, tais
como: a busca de informaes e de oportu-
nidades, a persistncia, o estabelecimento de
uma rede de contatos (networking), o plane-
jamento sistemtico e controle, a confana
em si mesmo etc.
Fica como conselho, a importncia de se ter
um planejamento de hora a hora. Da mesma
forma, voc deveria decidir como monitorar
seu prprio progresso.
B. Dados a serem coletados no primei-
ro trabalho de campo
Voc passou pelo processo de gerar idias
de projetos, selecion-las atravs de meca-
nismos de macro e microfltragem, provavel-
mente se decidindo entre duas ou trs idias
de projetos. Agora voc quer validar seus
critrios ou confrmar suas suposies para
que se possa chegar a uma deciso corres-
pondente, ou seja, uma combinao de seu
balancete individual/pessoal (PBS) com a
FOFA (pontos fortes, fracos, oportunidades
e ameaas) dos projetos que voc tem em
mente. O objetivo fnal tomar uma deciso
quanto a:
Manter ou no seu projeto original;
Modifcar seu projeto original;
Mudar para um novo projeto.
Antes que se tome essa deciso, dados bsi-
cos tm que estar disponveis. Para o primeiro
trabalho de campo, no se espera que voc
prepare um estudo de viabilidade, mas que
tenha respostas a indicadores da viabilidade
do projeto. Dentre os indicadores, incluem-
se os seguintes:
a) Viabilidade Mercadolgica
Produto
Mercado Alvo
Tamanho do Mercado Alvo
Situao de Oferta e Demanda
Concorrncia
Prticas de Marketing
b) Viabilidade Tcnica
Tecnologia
Fonte de Tecnologia
Matrias-primas
Infra-estrutura e Instalaes
Localizao
Habilidades
Custo
c) Viabilidade Administrativa e Organizacional
Habilidades, competncias, capacida-
des, valores e motivaes dos principais
funcionrios, da administrao, frente aos
requisitos do projeto.
Personalidade jurdica adequada e organizao.
d) Viabilidade Financeira
Custo do Projeto
Fontes de Financiamento
Lucratividade
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C. Formulrio de dados de viabilidade
Nos espaos dados abaixo, liste todas as
informaes necessrias, como tambm
suas fontes para cada elemento-chave da
idia de negcio proposta por voc.
1. Marketing
Informaes necessrias Possveis fontes Prazos
Demanda do Produto
Mercado alvo ou
Compradores
Concorrentes /
Outros fornecedores
Prticas do mercado /
do setor
Preo
2. Tcnica
Tecnologia de Produto /
processo
Matrias-primas
Equipamento
Mo-de-obra
especializada
Instalaes
Custo de Produo
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3. Organizao e Administrao
Forma de Organizao
Licenas/Autorizaes
necessrias
Regulamentos Gover-
namentais, Polticas e
Prioridades.
4. Financeiro
Custo do Projeto
Lucratividade
Custo
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Modelo da Anlise FOFA
Fatores Positivos Fatores Negativos
a serem maximizados a serem eliminados
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
OPORTUNIDADES AMEAAS
a serem aproveitadas a serem evitadas
Enumere pontos fortes e fracos relacionados sua idia especfca de projeto,
que podem ser controlados pelo empreendedor, tais como:
Fatores tcnicos, fnanceiros, promocionais, formao
de rede de contatos, conhecimento, competncias, etc.
Enumere as oportunidades e ameaas relacionadas sua idia especfca de projeto,
que estejam fora do controle do empresrio, tais como:
Fatores sociolgicos, polticos, demogrfcos, econmicos, fatores especfcos de comrcio, etc.
T14 . Manual do Aluno . 01 de 05 . Modelo de Anlise FOFA 62
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Anlise FOFA Individual
Fatores Positivos Fatores Negativos
podem ser controlados pelo empresrio
a serem maximizados a serem eliminados
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
OPORTUNIDADES AMEAAS
a serem aproveitadas a serem evitadas
fora do controle do empresrio
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Componentes da Anlise FOFA
Pontos fortes
Os pontos fortes esto ao alcance do controle do empresrio no presente!
Os pontos fortes devem ser maximizados e controlados para neutralizar os pontos fracos.
Experincia tcnica
Inovaes de um produto
Boa rede de contatos com clientes
Embalagem
Experincia administrativa
Tecnologia superior
Sistema de distribuio
Caractersticas (utilidade, durabilidade etc)
Preo comparativamente baixo
Pontos fracos
Os pontos fracos esto ao alcance do controle do empresrio, no presente.
Eles so falta de..., ... ausentes ou outras fraquezas. Na medida do possvel, os pontos
fracos devem ser eliminados!
Falta de controle da matria-prima
Falta de experincia de promoo
Vida til do produto limitada
Obsolescncia tecnolgica
Design do produto fraco
Gerentes / Proprietrios inexperientes;
Fraco esforo de venda
Falta de capital de giro
Preo comparativamente alto
Baixos nveis de estoque em tempos de pico de vendas
Falta de experincia tcnica por parte do proprietrio
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Oportunidades
As oportunidades so fatores positivos ou favorveis do ambiente, os quais deveriam ser
aproveitados pelo empresrio ou tornam sua idia de projeto potencialmente vivel. Esto,
no entanto, na maior parte, fora do controle do empresrio. So diferentes dos pontos fortes
no sentido de que estes so fatores positivos internos ao negcio.
Concorrentes fracos e em pequeno nmero
Inexistncia dos produtos no mercado
Renda do pblico-alvo em ascenso
Escassez do produto no local
Demanda ascendente
Poltica governamental favorvel
Produtos similares dando lucro
Programas governamentais favorveis
Assistncia tcnica disponvel
Juros baixos sobre emprstimos
Acesso matria-prima barata
Oportunidades adequadas de treinamento
Ameaas
As ameaas so fatores negativos ou desfavorveis do ambiente externo e normalmente
fora do controle do empresrio. Elas afetam o negcio adversamente se no so eliminadas
ou superadas.
As ameaas diferem dos pontos fracos na medida em que esto fora do controle do empre-
srio. Ambos causam impactos negativos no negcio. O propsito da anlise das ameaas
procurar meios de se proteger delas, ou seja, tentar evit-las ou diminuir seu impacto
negativo atravs de aes que restabeleam o equilbrio do negcio.
Aumento nos custos da matria-prima
Concorrncia em excesso
Burocracia governamental
Mo-de-obra difcil de lidar
Falta de matrias-primas
Pirataria de trabalho especializado
Desastres naturais
Energia insufciente
Suborno e corrupo
Infra-estrutura defciente
Alteraes em regulamentos governamentais
Contrabando
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Abrangncia
Em termos gerais, voc deve cobrir os seguintes aspectos ao fazer uma anlise FOFA para sua
idia de projeto:
Mercado
Perfl do mercado alvo
Estratgia de marketing dos concorrentes
Participao de mercado
Caractersticas/qualidade do produto
Mercado em expanso/ contrao/ estagnado
Nicho de mercado para produto novo/
j existente
Situaes de demanda/ oferta (passado,
presente, futuro).
Fornecimento de Matrias-primas
As fontes so adequadas no que diz
respeito quantidade, qualidade
e preo?
Esto sendo disponibilizados novos mate-
riais que possam ser teis empresa?
Eles continuaro sendo adequados?
Processo de Produo
O produto ser produzido em massa?
Sua produo envolve muita mo-de-obra?
produzido sob pedido ou a operao
contnua?
Est baseada em tecnologia de produto
ou de processo?
Aspectos Financeiros
Capital dos scios
Fluxo de caixa
Acesso a recursos adicionais
Necessidade de investimento
Lucratividade
Risco
Capacidades administrativas, de super-
viso e de operao.
Competncia administrativa
Idade/experincia
Disponibilidade de habilidades
Know-how tecnolgico
Contatos administrativos/rede de contatos
Habilidades de venda do proprietrio/equipe
Administrao de Pessoal
Informaes Administrativas
As informaes necessrias esto disponveis?
Esto disponveis em tempo para ajudar na
tomada de decises e de aes corretivas?
Ambiente Social
Como a pequena empresa est se ajus-
tando aos mercados?
As pessoas esto aceitando o produto?
H preconceitos, preferncia ou rejeio
pelo produto?
Recursos Fsicos
Prdios
Fbrica & maquinrio
Tecnologia/ parques incubadores
Estrutura de transportes
Localizao
Infra-estrutura & instalaes
Distritos industriais
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SEBRAE-SP
Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo
Conselho Deliberativo do Sebrae-SP
Presidente Paulo Skaf
ACSP - Associao Comercial de So Paulo
ANPEI - Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras
Banco Nossa Caixa S.A.
FAESP - Federao da Agricultura do Estado de So Paulo
FIESP - Federao das Indstrias do Estado de So Paulo
FECOMRCIO - Federao do Comrcio do Estado de So Paulo
ParqTec - Fundao Parque Alta Tecnologia de So Carlos
IPT - Instituto de Pesquisas Tecnolgicas
Secretaria de Estado da Cincia, Tecnologia, Desenvolvimento Econmico e Turismo
SEBRAE - Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SINDIBANCOS - Sindicato dos Bancos do Estado de So Paulo
CEF - Superintendncia Estadual da Caixa Econmica Federal
BB - Superintendncia Estadual do Banco do Brasil
Diretor Superintendente
Jos Luiz Ricca
Diretores Operacionais
Carlos Eduardo Uchoa Fagundes
Carlos Roberto Pinto Monteiro
Gerentes Executivos
Alessandro Paes dos Reis
Regina Maria Borges Bartolomei
Waldir Catanzaro
Academia do Empreendedor
Maria Cristina Alves
Orientao Empresarial
Antonio Carlos de Matos
Equipe Tcnica
Alecsandro Arajo de Souza
Antonio Celso Quagliato
Daniel Garcia Corra
Marco Aurlio Bed
Renato Fonseca de Andrade
Auxlio Tcnico
Emerson Francisco de Sousa
Consultoria de Contedo
Mauro Pedro Lopes
Marcos Pedro Lopes
Projeto Grfco, diagramao e
reviso ortogrfca
Kamaleo Digital
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2007, SEBRAE-SP - Servio de Apoio s Micro e pequenas Empresas do Estado de So Paulo
proibida a duplicao ou reproduo deste volume, total ou parcial,
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Disciplina de Empreendedorismo - Manual Do Aluno - JAN 08

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