1.

CULTURA EMPREENDEDORA
1.1. O CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO
A palavra “empreendedor” (entrepreneur) tem origem
francesa e quer dizer aquele que assume riscos e
começa algo novo. E esta associação do risco à
actividade empreendedora vem do século XVIII, quando
apareceram os primeiros indícios desta relação,
inunciados por economistas da época. Richard Cantillon

Os economistas Richard Cantillon (1755) e Jean-

Baptiste Say (1803) deram notoriedade ao tema, pois
ambos divulgaram considerar os empreendedores como
pessoas que corriam riscos.

Jean-Baptiste, associou-os à inovação e viu-os como

agentes da mudança e por esta associação, a literatura o
Jean-Baptiste Say considera o pai do empreendedorismo.

Inicia-se o tema, diferenciando o que é ser empresário do que é ser empreendedor. O

Empresário é o dono da empresa, que age por meio de métodos, de controlos já
elaborados. Busca metas, avalia o trabalho dos funcionários, porém sem propor uma maior
participação a eles, fazendo sempre a tarefa trivial da organização: comercializar produtos
ou serviços em busca de lucro, sem que haja inovação nos processos e nos produtos e
serviços. O Empreendedor, por seu turno, age sobre algo novo: identifica uma oportunidade
nova, planeja um novo empreendimento para suprí-la, junta os recursos de que necessita e
lança-se para concretizar seu sonho.

Joseph Schumpeter (1942) associou o Empreendedor ao individuo “que reforma ou

revoluciona o processo criativo por meio de desenvolvimento de nova tecnologia ou
aprimoramento da antiga”.

O Empreendedor “é aquele que inicia ou opera um negócio

para realizar uma ideia, assumindo riscos e
responsabilidades e inovando continuamente”, segundo
Peter Drucker (1986). isso quer dizer que a acção
empreendedora não se limita a apenas uma actividade

Peter Drucker
específica, mas a um comportamento relacionado às
actividades desempenhadas.
1.2. O CONCEITO DE INTRA-EMPREENDEDORISMO
Desde que o conceito de intra-empreendedorismo foi estabelecido, percebeu-se a
necessidade de investir numa competência organizacional, onde o desafio era conseguir
desenvolver os colaboradores, dando-lhes a oportunidade de fazer com que suas ideias se
realizassem. Nesse novo milénio, esse conceito já está muito difundido e valorizado dentro
das organizações. As empresas, a partir da ideia e dando liberdade e recursos para
transformar essa ideia em produto ou serviço têm feito o grande diferencial, tornando essa
competência numa grande vantagem competitiva.

1.2.1. O EMPREENDEDORISMO DENTRO DE UMA INSTITUIÇÃO

O intra-empreendedor é aquele profissional que “a partir de uma ideia, e recebendo a

liberdade, incentivo e recursos da instituição onde trabalha, dedica-se entusiasticamente em
transformá-la em um produto de sucesso. Não é necessário deixar a organização onde
trabalha, como faria o empreendedor, para vivenciar as emoções, riscos e gratificações de
uma ideia transformada em realidade”.

“A essência do empreendedorismo está na percepção e aproveitamento das novas

oportunidades no âmbito dos negócios... sempre tem a ver com criar nova forma de uso dos
recursos nacionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a
novas combinações”.

- (Schumpeter, apud, FARAH, 2001, Pg. 357)

O empreendedorismo numa organização é baseado numa administração empreendedora,

onde a organização deve ser receptiva à inovação e enxergar a mudança como uma
oportunidade e não uma ameaça e que requer práticas específicas, pertinentes à estrutura
organizacional, à provisão de pessoal e gerência, e à remuneração, incentivos e
recompensas.

1.2.2. CONCEITUANDO O INTRA-EMPREENDEDORISMO

O intra-empreendedorismo é a versão em português do termo francês intrapreneur, que

significa empreendedor interno. (Camila Micheletti, 2003)

O conceito de intra-empreendedorismo foi estabelecido há duas décadas, mas as empresas

não estavam dispostas a dar aos empregados a liberdade para criar e, consequentemente,
errar e oferecer-lhes um orçamento para financiar inovação, além do mais não queriam
arcar com os custos dos erros que inevitavelmente acontecem no percurso. Hoje esse
conceito já está muito difundido e valorizado nas organizações.
O intra-empreendedorismo (intrapreneuring) é um sistema revolucionário para acelerar as
inovações dentro de grandes empresas, através do uso melhor dos seus talentos
empreendedores. É um sistema que oferece uma maneira saudável para se reagir aos
desafios empresariais do novo milénio. (Exli - Excelência em intra-empreendedorismo -
consultores credenciados pela ONU – Organizações das Nações Unidas).

A grande concorrência existente hoje está demonstrando, tanto no país quanto no exterior,
que se as empresas não se prepararem para renovação, perderão competitividade. O
desafio é conseguir desenvolver os colaboradores, dando-lhes a oportunidade de fazer com
que suas ideias se realizem.

1.2.3. DIFERENÇAS ENTRE EMPREENDEDOR E INTRA-EMPREENDEDOR

Uma das grandes diferenças entre o empreendedor e as outras pessoas que trabalham em
organizações é que ele define o objecto que vai determinar seu próprio futuro (Filion, Apud
FARAH, 2001, pg.358) e com frequência é considerado uma pessoa que sabe identificar as
oportunidades de negócios, os nichos de mercado e que sabe se organizar para progredir.

O empreendedor é pró-activo, inovador, é motivado pela liberdade de acção, ele arregaça

as mangas, colabora no trabalho dos outros. O empreendedor tem mais tendências para os
negócios que para habilidades gerenciais ou políticas, ele tem como centro de interesse,
principalmente, a tecnologia e o mercado, o erro e o fracasso são ocasiões para aprender
alguma coisa, ele segue a própria visão, toma suas próprias decisões e privilegia a acção
em relação à discussão e, se o sistema não o satisfaz, ele o rejeita para construir o seu.

O intra-empreendedor é motivado tanto pela liberdade de acção quanto pelo acesso aos
recursos organizacionais, ele é motivado, mas sensível às recompensas organizacionais;
quanto às actividades, ele pode delegá-las, mas também coloca a mão na massa quando
necessário; quanto à competência ele é parecido com o empreendedor, mas utiliza certa
habilidade política.

O intra-empreendedor se interessa por tudo que acontece dentro e fora da empresa e

compreende as necessidades do mercado, ele dissimula os projectos de risco para não
macular a imagem de qualidade e da empresa. Quanto às decisões, ele é mestre na arte de
convencer os outros da boa fundamentação da sua visão, ele é orientado para a acção, mas
pronto para o compromisso e, finalmente, ele acomoda-se ao sistema ou a leva ao curto-
circuito sem o abandonar (DOLABELA, 1999).

 O intra-empreendedor é um profissional que apresenta características que o faz

diferente dos demais:
  Ele tem atitude de dono na empresa, olhando não apenas para o seu departamento,
mas para a companhia como um todo;

 Ele tem paixão pelo que faz, pelo seu trabalho e pela empresa onde ele trabalha
incluindo acreditar no negócio e ter a sensação de que a experiência está valendo a
pena; ele tem habilidade de implantar projectos com começo, meio e fim;

 E persistente, sabendo que faz de tudo para que o negócio dê certo e dissemina a
ideia para os outros colaboradores actuando como líder da equipe e encorajando-os
a continuar;

 Ele tem prazer em ensinar aos outros o que sabe, gerando efeito cascata e formando
outros executivos empreendedores, pois é quase impossível uma empresa funcionar
com apenas um empreendedor;

O intra-empreendedor, assim como o empreendedor, também é pró-activo e se antecipa ao

futuro, ele tem a capacidade de ver na crise uma oportunidade de crescimento e
aprendizado e ainda, ele se excede aos limites, vai além do pré-estabelecido e realmente
faz acontecer.

Quadro 1: Algumas Características do Empreendedor e do

Intra-empreendedor:
Empreendedor
Usa capital Próprio ou de Terceiros
Cria toda a estrutura operacional
Maior poder de ação sobre o ambiente
Fracasso parcial significa perda de $
Fracasso total significa falência
Ele é o chefe
Monta sua própria equipe
Salário? Depende...
Intra-empreendedor
Usa o Capital da Empresa
Usa a estrutura operacional da Empresa
Maior dependência das características da
cultura corporativa
Fracasso parcial significa apenas erro e
realinhamento do projeto
Fracasso total significa aborto do projeto e, no
máximo, demissão
Ele se reporta a um (ou mais) chefe (s)
É obrigatório se relacionar com que já está na
empresa
Salário? Líquido e certo...
Embora não exista um modelo padrão a ser seguido pelas empresas e outras entidades
empregadoras, pode-se descrever um processo sistemático de formação de
empreendedores, o qual deve contemplar os seguintes passos:

Deve existir clara intenção da alta administração em aumentar a sua capacidade

empreendedora;

Devem ser revistos os processos de delegação e atribuição de responsabilidades;

Gestores que tenham a capacidade de assumir riscos e mais delegação devem ser
identificados, pois conduzirão o processo;

A organização deve ser reestruturada em pequenas unidades de negócio, dimensionadas a

partir da definição de mercados e clientes;

Os actuais líderes de negócio (Presidentes e Directores) devem se comportar como

treinadores dos futuros empreendedores internos;

Um sistema de acompanhamento, suporte e um processo específico de recompensas

devem ser concebidos para sustentação do modelo.
1.2.4. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E INTRA-EMPREENDEDORISMO

Para que o profissional desenvolva esse espírito empreendedor, é necessário que ele tenha
aspectos de sua personalidade que sejam compatíveis com esse perfil.

Precisa-se entender que algumas pessoas não servem para actuar como líderes de equipe
ou gerentes, pois nem mesmo curso ou treinamento seria capaz de mudar isso, uma vez
que, é uma competência muito importante e, nem todos os profissionais precisam,
necessariamente, actuar como empreendedores.

Os empreendedores não só são importantes na criação e implantação de novos negócios,

mas também são muito importantes dentro das organizações já consolidadas, pois trazem
inovações e fazem com que as ideias e projectos virem realidade. Eles fazem toda a
diferença entre o sucesso e o fracasso das empresas, pois o custo de se perder
empreendedores é maior que o da simples perda de um técnico qualificado ou até mesmo
um administrador de uma área específica.

1.2.5. INTRA-EMPREENDEDORISMO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

As escolas hoje precisarão mudar e mudar muito, em toda e qualquer situação, em toda
mudança de cenário. Elas têm que aprender como sobreviver e, ainda, como prosperar
nesses tempos de grandes mudanças, mas só poderão fazer isso se aprenderem a ser
empreendedoras bem-sucedidas. Isto é o fazem algo novo.

Para que uma instituição educacional seja empreendedora, é muito importante que ela saiba
gerir pessoas, seu capital intelectual, que é o professor. Tratar seus colaboradores como
parceiros, incentivando sua participação nas decisões e utilizando ao máximo os seus
talentos para a obtenção da sinergia necessária para seu desenvolvimento.

O intra-empreendedorismo nas nossas escolas deve ser estimulado através da

responsabilização do aluno, estímulo às suas ideias, reconhecimento de seus pequenos
empreendimentos

1.2.6. PORQUÊ AS ORGANIZAÇÕES DEVEM INVESTIR NO POTENCIAL INTRA-

EMPREENDEDOR DOS COLABORADORES.

Quando o conceito de intra-empreendedorismo foi concebido por consultores suecos nos

anos 70, eles perceberam que as boas ideias geradas pelos empregados não eram bem
aproveitadas e eles propuseram desistir dos sistemas de controle e começar a investir nas
pessoas e estimular que assumissem riscos e implementassem inovações.
Investir no potencial intra-empreendedor dos colaboradores é uma grande premissa para
uma organização, uma vez que, um empregado que introduz inovações em uma
organização, provoca o surgimento de valores adicionais para a empresa, tornando-se uma
grande vantagem competitiva.

Para desenvolver este potencial, as organizações devem treinar seus colaboradores, a fim
de desenvolver comportamentos empreendedores para que possam actuar como agentes
de mudança dentro das organizações, melhorando processos e criando novas
oportunidades de negócio. As empresas devem incentivá-los a trabalhar em equipes,
oferecendo recursos financeiros, materiais, tecnológicos, etc., ou seja, todas as ferramentas
necessárias ao desenvolvimento dessa competência.

1.2.7. CONSIDERAÇÕES SOBRE O INTRA EMPREENDEDORISMO

Os empregados inovadores se comportam de forma semelhante aos empreendedores

proprietários, ou seja, são pessoas capazes de agregar valores ao cliente. Mas, para que se
tenha empregados intra-empreendedores na empresa é muito importante que ela própria
seja empreendedora. Não adianta a empresa contratar empregados empreendedores sem
que ela tenha criado uma cultura interna para recebê-los.

Os empreendedores são os verdadeiros agentes de mudanças nas organizações, conforme

a experiência. Eles são necessários não somente para iniciar novos empreendimentos em
pequena escala, mas também para dar vida às empresas existentes, especialmente as
grandes. Hoje os intra-empreendedores utilizam-se das conquistas relativas à actividade
empreendedora.

As empresas bem-sucedidas são aquelas que não resistem às mudanças tecnológicas, de

marketing ou organizacionais e conseguem manter uma liderança em relação aos
concorrentes. Por isto, os profissionais que se preparam para serem empreendedores
internos devem, ao se candidatarem a uma selecção, observar se a empresa na qual está
de olho é uma empresa empreendedora, se elas são competentes para oferecer liberdade
para a criatividade e para a expansão de suas ideias e da sua personalidade.

DESENVOLVA SEU COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

Empreendedores são pessoas que querem
mais do que apenas uma casa, um carro e
sossego na vida. Tem o desejo de mudar as
coisas, fazer algo novo ou melhorar o que
existe. É o chamado comportamento
empreendedor. Desenvolver estas
características é indispensável para o
sucesso de qualquer negócio.

Ao contrário do que muita gente pensa, o que leva uma empresa ao fechamento não são os
impostos ou a necessidade de crédito, mas principalmente a falta de preparo, informação,
planejamento e conhecimento específico sobre o negócio.

A competição nos negócios está cada vez mais acirrada. Transformar uma idéia em um
negócio está muito mais difícil. É preciso estar mais bem informado, ter metas bem definidas
e uma estratégia, saber aonde se quer chegar e como chegar lá.

Ter noções do mercado em que se irá atcuar antes de empreender, conhecer a viabilidade
econômico-financeira através da projeção das receitas, custos e despesas envolvidas,
diminui em muito os riscos na hora de implantar um negócio.

Há comportamentos que podem ser aprendidos para aumentar as chances de sucesso. Um

deles é o estabelecimento de metas. Para o empreendedor toda meta deve ser desafiante.
Estabelecê-la é muito importante, pois especifica as condições, o tempo e aonde se quer
chegar, que é o primeiro passo para o sucesso.

O Alvo é o Público Alvo

Se você descobrir um nicho de mercado, um grupo de pessoas com algum tipo de

necessidade, você estará bem perto de uma boa oportunidade de negócio.

Vamos explicar melhor. Digamos que você percebeu que existe um bom número de homens
ou mulheres que precisam vestir-se bem, mas não ganham o suficiente para isso. É apenas
um exemplo. Essa descoberta só serviria para quem é do ramo, neste caso, confecções.

Você teria, então, um foco que se chama público-alvo-principal. A partir dessa definição, é
preciso pesquisar esse público, saber mais sobre ele e, principalmente, quantificá-lo. Se os
números forem estimulantes, você verá, com muito mais clareza, o design da loja, a seleção
e treinamento da equipe, a compra dos produtos etc. que melhor satisfaçam as exigências
estéticas e as necessidades do seu público-alvo-principal.
A descoberta, a definição e as análises de um público-alvo-principal é o caminho mais curto
e simples para qualquer atividade. Seja ela prestadora de serviços, ou comercial, ou
industrial, ou, ou, ou…

Conhecendo bem seu público-principal, tudo que for necessário para construir ou aprimorar
uma empresa, ficará mais fácil e lógico. Localização, decoração, programação visual,
comunicação, pessoal etc.
É mais ou menos assim que se construe uma
empresa com cabeça, troncos e membros. É por
aí que empresas já existentes podem fugir do
vôo cego.

Você já imaginou um caçador comprar

primeiramente uma arma especial para caçar
tigre e depois tentar descobrir onde tem esse
bicho?

Pois acredite: uma grande parte das empresas

(não só em Moçambique ) toca o dia-a-dia sem
saber para quem nem para onde!

SEJA UM EMPREENDEDOR DE SUCESSO!

Para se tornar um empreendedor de sucesso, a pessoa precisa reunir imaginação,

determinação, habilidade de organizar, liderar pessoas e de conhecer tecnicamente etapas
e processos do negócio desejado.

Empreender é dar início a um sonho, pôr em execução um projeto.

QUEM É O EMPREENDEDOR ?

É aquele capaz de deixar todos os integrantes da empresa surpreendidos, sempre pronto

para trazer e gerir novas idéias, produtos, ou mudar tudo o que já existe.

É aquele que está disposto a sacrificar a vida pessoal e dedicar o tempo que estava
reservado à família, ao seu negócio.

É aquele que gosta de assumir riscos.

É aquele que encara uma tarefa mesmo sem saber todos

os problemas que pode vir a enfrentar.

É aquele que quando inicia alguma coisa, vai até o fim.

É aquele que, antes de executar uma tarefa, planeja,

estabelece metas e objetivos.

É aquele que pensa constantemente em novas idéias.

É aquele que gosta da sensação de estar no comando.

É aquele que insiste mesmo quando todo mundo diz que

uma tarefa é impossível.
É aquele que busca novos negócios, novas oportunidades, melhoria dos produtos e
serviços.

É aquele que cria algo novo ou inova o que já existe e está sempre pesquisando.

É um otimista que vive no futuro, transformando crises e oportunidades e exercendo

influência sobre as pessoas para levá-las em direção às suas idéias.

O empreendedor deverá olhar para fora e para dentro da sua empresa, ou seja, identificar
oportunidades de negócios, bem como diagnosticar as necessidades, preparando, assim, as
pessoas para o desenvolvimento da organização.

DICAS PARA SER EMPREENDEDOR:

 Seja criativo, veja algo além do que todos visualizam;

 Estimule a criatividade nos funcionários, criando condições e oportunidades;
 Busque melhoras e inovações, obtendo sempre um diferencial;
 Busque soluções para problemas que parecem insolúveis em conjunto com a equipe;
 Visualize idéias, imagens e coisas não presentes;
 Dê existência a algo novo, único e original, porém com objetivo;
 Compreenda a criatividade como forma de vida e fazendo parte de você;
 Quebre paradigmas, iniciando com você mesmo, fugindo dos preconceitos, dogmas
etc;
 Tenha livre iniciativa, observe o mercado;
 .Escute mais, observe mais, faça mais e fale menos;
 Busque e valorize informações;
 Crie oportunidades, não espere acontecer;
 Tenha a visão geral do que está acontecendo, no mundo dos negócios;
 Tenha a sensação de que tem algo a cumprir para a sociedade e para você;
 Integre-se ao meio ambiente e busque oportunidades;
 Conheça o ramo ao qual se dispõe ou busque especialistas;
 Seja estrategista, perseverante e organizado;
 Calcule e assuma os riscos;
 Vença obstáculos e mantenha-se sempre otimista;
 Seja autoconfiante, disciplinado e independente;
 Tenha visão a longo prazo;
 Seja um líder de equipe, mas inicialmente de si próprio;
 Adapte-se e flexibilize-se sempre;
 Desenvolva sua habilidade de negociador;
 Ame a atividade que escolheu;
  Esteja consciente de que os resultados não serão imediatos;
 Acredite sempre.
MAIORES DESAFIOS DO EMPREENDEDOR

 Atrair, desenvolver e manter os talentos;

 Pensar e planejar estrategicamente;
 Manter um clima de alto desempenho;
 Satisfazer o cliente;
 Gerenciar tempo e estresse;
 Ganhar dos concorrentes;
 Alinhar visão, estratégia e ação;
 Manter equilíbrio entre trabalho e vida pessoal;
 Melhorar processos internos, estimular a inovação
 Oferecer bens e serviços de alta qualidade;
 Aumentar o lucro;
 Liderar mudanças culturais;
 Melhorar o processo de tomada de decisões;
 Administrar o grande volume de informações;
 Lidar com personalidades difíceis;
 Estabelecer e manter parcerias;
 Promover o crescimento das empresas;
 Ter mais clientes;
 Lidar com questões de comércio eletrônico;

 Lidar com o processo de globalização.

O que deve lembrar
O gerente O empreendedor
Administra Inova
Observa Desenvolve
Se apóia em sistemas Se apoia em sistemas e pessoas
Conta com controles Conta com controles e confiança
Faz certo as coisas Faz as coisas certas
1.2.7. ATITUDES SUICIDAS DE UM EMPREENDEDOR:

O Imprevisível – É o sujeito que não cumpre

promessas e prazos.

O difícil – Aquele que não consegue trabalhar com

diferentes estratégias, programas e culturas.

O arrogante – Acha-se o dono da resposta certa,

zomba de opiniões e sugestões alheias.

O defensivo – Não assume erros e tem sempre na

ponta da língua uma explicação mirabolante para seus
fracassos.

O negativista – Para ele, nada vai dar certo. Desanima

e desmotiva todo mundo.

O insensível – Com seu estilo, não dá a mínima para as regras básicas de relacionamento e
segue atropelando e intimidando subordinados.

O centralizador – Controla tudo, não delega. Não estimula os subordinados

QUAL O SEU PERFIL EMPREENDEDOR?

1.3. OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO – A TEORIA E A PRÁTICA DO

EMPREENDEDOR
Nos dias actuais conseguir um lugar no mercado de trabalho, se tornou algo muito
importante, por as pessoas necessitarem de uma actividade que dê rendimento económico
para a família. Por essa razão muitas pessoas tentam se alocar nesse mercado de uma
outra forma, ou seja, criando o seu próprio negócio.

Por outro lado há empresas que fecham suas portas, traduzindo-se em impactos negativos
na sociedade. As pessoas ficam sem seus empregos, o governo deixa de arrecadar
impostos, e todo investimento realizado no negócio é perdido.

Entretanto, as oportunidades estão à vista de todo mundo. Por que então só algumas
pessoas as vêem e conseguem aproveitá-las? Observar não é simplesmente ver, mas fazer
isso com intenção, com um plano, com a vontade de descobrir o que está oculto ou o que
não é evidente.

Este artigo vem mostrar como um empreendedor identifica e aproveita uma oportunidade de
negócio, abordando aspectos teóricos e relacionando-os com aspectos práticos a partir do
caso da pastelaria Real, cuja implantação será objecto de estudo desse trabalho.
1.3.1. CONCEITUAÇÃO DE OPORTUNIDADE

Segundo Daniel F. Muzyka (2001) as oportunidades em si constituem algo que existe no

papel ou como ideia. As oportunidades realizadas são aquelas que alguém transformou em
negócios lucrativos e operantes. A oportunidade, em termos práticos pode, portanto ser
definida como um conceito negocial que, se transformado em um produto ou serviço
tangível oferecido pela empresa, resultará em lucro financeiro.

1.3.2. COMO SURGE UMA OPORTUNIDADE

Uma oportunidade de negócio surge das formas mais variadas possíveis.

Pode ser de uma conversa entre amigos, através da leitura de um artigo em um jornal ou
revista. Ou, até mesmo por meio de uma ideia que surge de repente, da mesma forma como
um músico compõe uma canção.

Oportunidades podem ainda surgir com a participação da pessoa em várias actividades

como: feiras; exposições e eventos relacionados ao seu sector de negócios no qual a
empresa actua; participar de reuniões e encontros em associações; conversar com os
concorrentes, clientes, empregados, fornecedores e empresários de outros sectores.

O interesse em compreender as tendências de mercado, situações económicas, políticas,

sociais etc.

1.3.3. COMO UM EMPREENDEDOR APROVEITA UMA OPORTUNIDADE

Um empreendedor ao tentar identificar uma oportunidade deve levar em consideração

alguns pontos que são de extrema importância na escolha do seu negócio. De acordo com
(Muzyka, 2001 P. 22 - 24) podemos destacar como principais alguns desses como:

As oportunidades têm a ver com criação de valor, e não necessariamente com redução de
custos;

As oportunidades não são iguais para todos;

Nem todos exploram oportunidades mesmo quando são óbvias;

As oportunidades complexas falham;

A oportunidade não é sempre encontrada em mercados em crescimento bem

documentados;

As oportunidades não são necessariamente resultado de invenções do empreendedor;

Um empreendedor conclui que as oportunidades têm a ver com a criação de valor, e não
necessariamente com a redução de custos, ele tem em mente que é mais importante criar
um valor para o meu negócio do que simplesmente se preocupar com a redução de custos
na empresa, isso porque as pessoas normalmente compram visando não somente o preço
que irão pagar mais os benefícios que esse produto ou serviço trarão para si. (Muzyka, 2001
P. 22-24)

Ele deve ter consciência que as oportunidades não são iguais para todos, pois, tem em
mente que factores como informação e experiência no tipo de negócio que está se tentando
abrir são importantes para a avaliação real dessa oportunidade, uma vez que esses factores
ajudam muito no momento de ingressar em um determinado mercado.

Deve saber também que quanto mais complexa uma oportunidade, mais difícil será torná-la
prática uma vez que, essa exige o envolvimento de muitas pessoas e processos para que se
realize com êxito.

É importante lembrar que um empreendedor deve ter consciência das áreas que já possuam
um grande número de empresas de um mesmo sector, que devem ser evitadas no momento
da escolha do local para implantação do negócio, e que essa escolha não deve ser somente
pautada na criação de algo revolucionário, pois nem sempre empreender deve ser visto
como a criação de algo completamente diferente do que já exista disponível no mercado.

É importante observar que os factores que

contribuem para aproveitamento de
oportunidades estão ao alcance de qualquer
pessoa, basta “olhar e estar atento a tudo que
acontece em sua volta” com curiosidade.

Ora, descobrir oportunidades não é um

exercício que fazemos uma única vez e
paramos por ai, o empreendedor deve
constantemente se questionar:

“O que na minha actividade pode se fazer para melhorar aquilo que já está feito?”
1.3.4. COMO AVALIAR UMA OPORTUNIDADE DE NEGÓCIOS

Segundo Muzyka, (2001 P. 24 e 25), para avaliar uma Oportunidade de negócios um

empreendedor deve se fazer algumas perguntas como:

 Qual o grau de risco que está disposto a correr?

 Qual a identificação com o tipo de negócio que deseja ingressar?

 Quais são os seus objectivos pessoais e profissionais?

 Que tipos de renúncias terão que ser feitas para a transformação dessa
oportunidade em efectividade de negócio

Um empreendedor ao tentar responder essas questões deve interpretá-las avaliando cada

um dos itens abordados nas questões com a máxima cautela, pois esses são de extrema
relevância para que seu negócio obtenha sucesso.

Peter Saunders em sua obra “Como ter uma Boa Ideia”, lista algumas maneiras para
ajudar o empreendedor a desenvolver sua criatividade. Segundo Saunders há, em essência
duas maneiras pelas quais um empreendedor pode criar ideias de negócios. Gerar a sua
própria ou desenvolver a de outrem. A segunda é muito mais comum porque todo negócio
bem-sucedido é um desenvolvimento de um conceito de negócio existente. Saunders ainda
fala que existem três fontes de oportunidades no que se refere à geração de ideias de
negócios: anúncios, agentes e busca de oportunidades ou aguardar atentamente o
surgimento de um negócio que você considere adequado aos seus objectivos.

1.3.5.TRANSFORMANDO IDEIA EM OPORTUNIDADE

Segundo Dornelas (2001) um dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negócios é
que elas devem ser únicas. O fato de uma ideia ser ou não única não importa. O que
importa é como o empreendedor utiliza a sua ideia, inédita ou não, de forma a transformá-la
em um produto ou serviço que faça sua empresa crescer. As oportunidades é que
geralmente são únicas, pois o empreendedor pode ficar vários anos sem observar e
aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo produto, ganhar e aproveitar ma
oportunidade de desenvolver um novo produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma
parceria que o diferencie de seus concorrentes.

Dornelas ainda diz que se você tem uma ideia que acredita ser interessante e que pode se
transformar em um negócio de sucesso, pergunte a si mesmo e a seus sócios:

 Quais são os clientes que comprarão o produto ou o serviço de sua empresa?

 Qual o tamanho actual do mercado em moeda e em número de clientes?
 O mercado está em crescimento, estável ou estagnando?
E por fim quem atende esses clientes actualmente, ou seja, quem são os seus
concorrentes?

Caso você e seus sócios não conseguirem responder a essas perguntas básicas iniciais
com dados concretos, vocês têm apenas uma ideia, e não uma oportunidade de mercado.

1.3.6. IDEIA CERTA NO MOMENTO ERRADO

Segundo Dornelas (2001) outro factor que deve ser considerado é o timing da ideia
(momento em que a ideia foi gerada). Principalmente em empresas de base tecnológicas,
de nada adianta o empreendedor ter uma ideia criativa de um software que rode no
ambiente DOS, pois o mesmo já está ultrapassado. Existem, porém, alguns mercados que
evoluem em menor velocidade que os de alta tecnologia e o que mais importa nesses casos
é o serviço prestado aos clientes.

2.3.7. EXPERIÊNCIA NO RAMO COMO DIFERENCIAL

Dornelas (2001) finalmente diz que, um dos factos que ocorrem com grande frequência é o
candidato a empreendedor ter uma ideia brilhante dirigida a um mercado que ele conhece
muito pouco, em um ramo no qual nunca actuou profissionalmente. Com isso suas chances
de sucesso são mínimas. Por isso o melhor a fazer nesses casos é procurar criar negócios
em áreas que ele já conhece, em que já tenha alguma experiência e que já tenha
trabalhado, ou tenha sócios que já trabalharam no ramo.

1.3.8. FONTES DE NOVAS IDEIAS

Segundo Dornelas (2001), uma das mais conhecidas formas de se estimular a criatividade e
a geração de novas ideias é o método de “brainstorming” (tradução literal: tempestade
cerebral), que se baseia no fato de as pessoas serem estimuladas a gerar novas ideias
quando estão em grupo, reunidas com outras pessoas. Para se estruturar o “brainstorming”,
aconselham-se as seguintes regras:

Ninguém pode criticar outras pessoas do grupo e todos estão livres para expor as ideias que
vierem à cabeça, mesmo que aparentemente pareçam absurdas.

Quanto mais rodadas entre os participantes melhor, pois serão geradas mais ideias. E
sempre, em cada rodada, todos os participantes devem dar uma ideia a respeito do tópico
em discussão.

Podem-se dar ideias baseadas em ideias anteriores de outras pessoas. Essas combinações
são bem-vindas e podem gerar bons resultados.

A sessão deve ser divertida, sem que haja uma ou outra pessoa dominando a mesma.
Apenas deve ser garantido que todos participem, sem restrições.
1.3.9. BLOQUEIOS QUE IMPEDEM A CRIATIVIDADE

Bloqueios mentais são obstáculos que nos impedem de perceber correctamente o

problema ou conceber uma solução. Pela acção destes bloqueios nós nos sentimos
incapazes de pensar algo diferente, mesmo quando nossas respostas usuais não funcionam
mais. Alguns bloqueios são criados por nós mesmos: temores, percepções, preconceitos,
experiências, emoções, etc. Outros são criados pelo ambiente: tradição, valores, regras,
falta de apoio, conformismo, entre outros. Os bloqueios mentais podem ser classificados em
cinco categorias:

Bloqueios culturais: Barreiras que impomos a nós mesmos, geradas por pressões da
sociedade, cultura ou grupo a que pertencemos. Eles nos levam à rejeição do modo de
pensar de pessoas ou grupos diferentes. Alguns destes bloqueios:

 Nós não pensamos ou agimos deste jeito aqui.

 Nosso jeito é o certo.
 Respeitamos nossas tradições.
 Não se mexe em time que está ganhando.
 Bloqueios ambientais e organizacionais: Resultantes das condições e do ambiente
de trabalho (físico e cultural):
 Distracções no ambiente de trabalho, reais ou imaginárias (interrupções, ruídos,
telefone, e-mail).
 Ambiente de trabalho opressivo, inseguro, desagradável.
 Atitudes inibidoras à expressão de sentimentos, emoções, humor e fantasia.
 Autoritarismo, estilos gerenciais inibidores.
 Falta de apoio, cooperação e confiança.
 Rotina estressante e inibidora.
Bloqueios intelectuais e de comunicação: Inabilidade para formular e expressar com
clareza problemas e ideias Os bloqueios são paredes invisíveis que nos impedem de sair
dos estreitos limites do cubículo que construímos ao longo dos anos. Os tijolos desta parede
são feitos de nossos medos, frustrações, ansiedades e imposições da sociedade, família,
colegas e superiores. Quando se sentir paralisado e incapaz de pensar diferente, relaxe e
procure enxergar estes tijolos. A consciência dos bloqueios mentais já é meio caminho
andado no desenvolvimento de suas habilidades criativas.

Podem resultar de vários fatores:

 Falta de informação e pouco conhecimento sobre o problema ou situação analisada.

 Informação incorreta ou incompleta.
 Fixação profissional ou funcional, isto é, procurar soluções unicamente dentro dos
limites de sua especialização ou campo de actividade.
  Crença de que para todo problema só há uma única solução válida.
 Uso inadequado ou inflexível de métodos para solução de problemas.
 Inabilidade para formular e expressar com clareza problemas e idéias.
Bloqueios emocionais: Resultantes do desconforto em explorar e manipular ideias. Eles
nos impedem de comunicar nossas ideias a outras pessoas. Alguns exemplos:

 Medo de correr riscos; desde criança somos ensinados a ser cautelosos e não falhar
nunca.
 Receio de parecer tolo ou ridículo.
 Dificuldade em isolar o problema.
 Desconforto com incertezas e ambiguidades.
 Negativismo: procura prematura de razões para o fracasso, por que não vai dar
certo.
 Inabilidade para distinguir entre realidade e fantasia.
Bloqueios de percepção: Obstáculos que nos impedem de perceber claramente o
problema ou a informação necessária para resolvê-lo. Inabilidade para ver o problema sob
diversos pontos de vista. Exemplos:

 Estereótipos: ignorar que um objecto pode ter outras aplicações além de sua função
usual. Gutenberg adaptou a prensa de uvas para imprimir livros; Santos Dumont
usou a corda de piano para substituir as pesadas e grossas cordas usadas nos
balões.

 Fronteiras imaginárias: projectamos fronteiras no problema ou na solução que não

existem na realidade.

 Sobrecarga de informação: excesso de informações e de detalhes que restringem

a solução que pode ser considerada.

Os bloqueios são paredes invisíveis que nos impedem de sair dos estreitos limites do
cubículo que construímos ao longo dos anos. Os tijolos desta parede são feitos de nossos
medos, frustrações, ansiedades e imposições da sociedade, família, colegas e superiores.
Quando se sentir paralisado e incapaz de pensar diferente, relaxe e procure enxergar estes
tijolos. A consciência dos bloqueios mentais já é meio caminho andado no desenvolvimento
de suas habilidades criativas.

Como exterminar ideias adormecidas

O gráfico a seguir apresenta de forma simplificada o processo de compreensão humana,

mostrando a acção das percepções e da experiência sobre o nosso raciocínio e
entendimento da realidade.

Gráfico 1.3. – Como exterminar ideias adormecidas

Basicamente, nosso processo de raciocínio (Passo 3) sintetiza nossas percepções (Passo
2) da realidade (Passo 1) no contexto de nossas necessidades emocionais básicas (Passo
3A) e de nossos valores e princípios (Passo 3B) a fim de tirar conclusões (Passo 4) a
respeito da situação.

O que isto significa? Significa que, por mais que nos esforcemos, nós não conseguimos ser
inteiramente racionais e objectivos. Nas nossas análises e conclusões estaremos sempre
influenciados pelas nossas experiências, emoções, interesses, crenças, valores, etc. Isto é
natural e humano, o que se faz necessário é a consciência destas influências sobre nosso
pensamento e nosso julgamento, e como elas criam bloqueios à criatividade e à aceitação
de ideias inovadoras.
1.4. ANÁLISE DA MATRIZ FOFA NA IDENTIFICAÇÃO DE
OPORTUNIDADES
O que é a matriz SWOT- FOFA? Porquê usar a matriz FOFA e quando usar?

A aplicação da análise Swot lhe permite sistematizar todas as informações disponíveis e

obter uma leitura transparente do ”campo de batalha”, de modo a poder tomar uma decisão
balanceada.

SWOT é uma sigla que indica a primeira letra das palavras Strenghts, Weaknesses,
Opportunities e Threats (Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaças) e é uma
definição das fraquezas e fortalezas de uma empresa, bem como as oportunidades e
ameaças inseridos em seu ambiente.

O que torna a matriz FOFA particularmente interessante é que, ao organizar os

esforços e discussões, você pode descobrir as oportunidades de mercado que a sua
empresa está preparada para aproveitar.

Ao mesmo tempo, ao entender melhor as suas fraquezas, você também pode se

preparar para lidar de forma proactiva com as possíveis ameaças.

O uso criativo e eficaz da FOFA também depende do que se chama de time

multifuncional – ou seja, pessoas de diversas áreas dentro da empresa, cada uma
com seu ponto de vista, ajudando a cobrir todos os pontos importantes.

Análise FOFA – exemplos de aplicação

 A empresa (sua posição no mercado, viabilidade comercial, etc...)

 Um método de distribuição
 Uma marca ou produto
 Uma idéia de negócio
 Estratégias para penetrar em um novo mercado ou o lançamento de um novo
produto
 Uma oportunidade de expansão do negócio
 A escolha de um parceiro potencial
 A escolha de um fornecedor
 Uma estimativa de oportunidades de investimento
A “Matriz FOFA” é um instrumento metodológico básico e popular para análise de projectos,
organizações ou de actor social que se propõe a planejar, diagnosticando sua situação e
preparando propostas de acções estratégicas.
A matriz FOFA é um cruzamento de cenários para se saber quais serão os objectivos
estratégicos da instituição, do negócio com menor chance de falha. Cenários, são reflexões
sistemáticas, extraídas por métodos científicos, que definem futuros possíveis.

A “Matriz FOFA” é realizada em dois momentos distintos e subsequentes. No primeiro

momento analisando a situação e no segundo momento gerando propostas de intervenção
sobre os factores identificados.

1º Passo: Deve estar claro quem é o actor que planeja, ou o projecto que está sendo
analisado, seus objectivos e sua missão.

2º Passo: Identificar os factores positivos e negativos que interferem nos objectivos ou na

missão do actor que planeja, classificando-os em internos e externos. Essa identificação
deve ser catalogada numa matriz 4 por 4, de modo que seja visualizada facilmente por
quem está planeando.

Os factores internos (situações influenciáveis pela instituição) - São classificados como

Forças e Fraquezas. São aqueles factores controláveis pelo actor que planeja, estando sob
sua responsabilidade.

Forças - Elementos da instituição considerados vantajosos.

Fraquezas - Inconformidades, pontos da instituição que devem ser melhorados.

Os factores externos (situações não influenciáveis pela instituição) - São classificados como
Oportunidades e Ameaças. São aqueles decorrentes do ambiente ou de outros atores
sociais, não estando sob responsabilidade directa do actor que planeia.

Oportunidades – Possibilidades ou vagas para actuação empreendedora.

Ameaças -Eelementos que dificultarão a obtenção do lucro.

É muito importante compreender a diferença entre factores internos e externos, pois todo
diagnóstico objectiva um bom planeamento, e factores internos podem ser fortalecidos ou
eliminados factores externos podem ser aproveitados ou evitados.

Concluído esse momento inicial de análise da situação, deve-se então preparar o Plano de
Acção com as propostas de acções que incidirão sobre os factores identificados.

3º Passo: Preparar uma matriz de acções a serem empreendidas, considerando-se que:

As FORTALEZAS devem ser fortalecidas, usadas e maximizadas.

As OPORTUNIDADES devem ser aproveitadas.

As FRAQUEZAS devem ser eliminadas ou compensadas.

As AMEAÇAS devem ser evitadas seus efeitos devem ser minimizados.

4º Passo: Preparar um organograma/cronograma definindo prazos e responsáveis pelas
acções identificadas na matriz de acção, num sistema de gerenciamento do Plano de
acções.

Por ultimo e, se for o caso, definir um sistema básico de organização do grupo.

Objectivos estratégicos são as acções que a instituição deverá tomar para alcançar sua
visão, de acordo com o ambiente em que ela está inserida.

O nome da matriz é FOFA por que o cruzamento é feito em cima das FORÇAS,
OPORTUNIDADES, FRAQUEZAS e AMEAÇAS com as quais a instituição terá que lidar.

A matriz FOFA gera tipos diferentes de objectivos estratégicos, de acordo com este
quadro:

Nas potencialidades é que a instituição irá se desenvolver e conquistar mais mercado.

As vulnerabilidades são responsáveis pela possível (e se não resolvido, provável) falência

da instituição.

Nos pontos de defesa estão os diferenciais de desenvolvimento, pois cruzam ameaças que
irão atingir a todo mercado com as forças da instituição, ou seja, são os momentos em que
todo mundo vai se dar mal, mas sua instituição vai ser soberana.

As debilidades são exactamente o contrário: as oportunidades vão passar e se você não

estiver alerta, pode ter certeza que outros estarão. Geralmente estas duas não são tomadas
como prioridades.

A comparação entre pontos fortes e fracos junto com as oportunidades de mercado e

ameaças lhe permitirá responder as seguintes questões:

 Como posso tirar vantagem das novas oportunidades, utilizando meus pontos fortes?
 Quais pontos Fracos posso melhorar?
 Com quais pontos fortes é possível neutralizar as ameaças?
 Quais ameaças, aliadas às fraquezas, preciso temer mais?
Respostas a estas idéias, bem como novas idéias e planos que apareçam durante o seu
trabalho podem ser incluídas nos sub tópicos. Então, qualquer detalhe importante, idéia ou
perspectiva não escapará à sua atenção.

Portanto. Logo, após ter realizado uma Análise SWOT você será capaz de observar as
vantagens e os pontos fracos de seu empreendimento de maneira mais transparente, bem
como sua situação perante o mercado. O Uso desta ferramenta irá lhe ajudar a estruturar a
informação disponível do seu empreendimento ou um produto no mercado, bem como ter
uma boa visão de sua situação actual e do desenvolvimento de seus prospectos.

O passo seguinte será escolher o melhor caminho para o desenvolvimento do negócio,

evitar danos e fazer uso dos recursos disponíveis de forma eficiente e eficaz, utilizando as
oportunidades apresentadas pelo mercado.