Gestão Inovação

Gestão da Inovação
Mauro Corte Real
Gestão da Inovação
Conselho Editorial EAD
Andréa de Azevedo Eick
Astomiro Romais,
Claudiane Ramos Furtado
Dóris Cristina Gedrat
Kauana Rodrigues Amaral
Luiz Carlos Specht Filho
Mara Lúcia Salazar Machado
Maria Cleidia Klein Oliveira
Thomas Heimann
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil.

Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida
por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da
ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei
nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
Dados técnicos do livro

Diagramação: Marcelo Ferreira
Revisão: Igor Campos Dutra
Apresentação
O tempo todo existe um enorme somatório de ideias dentro das em-

presas, mesmo das consideradas não inovadoras. O problema é de
como transformar as ideias em inovação e, por consequência, em resulta-
dos econômicos. Esse é um desafio que diz respeito à gestão. A gestão da
inovação, objeto deste texto de apoio a esta disciplina.
Vivemos hoje uma tendência global da construção de um futuro sus-

tentável ancorado em inovação sustentável, inovação em cadeias de valor,
operacionalização da extraordinária explosão de informações que constitui
o big data, convivendo com a quebra de paradigmas, novos modelos de
negócios, a Internet das coisas e a criatividade exponencial e sem limites
da tecnologia.
A exploração do tema gestão da Inovação, tão atual quanto indispen-

sável, é também crítico para o gestor, o administrador, o planejador ou o
estrategista das organizações no milênio atual. Nunca, na história da civili-
zação dita moderna ou pós-moderna, atual ou contemporânea, o foco na
inovação e sua correspondente gestão foi tão premente e relevante.
Desenvolvemos nosso aprendizado em dez partes ou capítulos que

procuram encaminhar o gestor e a empresa no rumo da inovação, capaz
de exercer uma liderança que se fundamente na endogenização do DNA
inovador e busque alcançar o crescimento e desenvolvimento novo, sus-
tentado e orgânico.
Iniciamos por apresentar, na primeira parte, os conceitos introdutórios

que devem ser conhecidos para o estudo da gestão da inovação. Come-
çando por responder a questão fundamental de o porquê estudar esse
tema. Procura-se clarificar a respeito do que seja inovação distinguindo-a
da invenção e apresentam-se múltiplos conceitos e ideias sobre a inova-
Apresentação v
ção, em suas concepções tradicionais e atualizadas, para que o aluno

possa estabelecer suas próprias concepções. Conclui-se por apresentar a
inovação como processo e o papel das pessoas como a essência do de-
senvolvimento de inovações.
Em seguida, na segunda parte, trata-se de apresentar os conceitos

essenciais de gestão e valor, as funções essenciais de gestão, de obter
e gerir informação, comunicação, planejamento, organização, liderança,
direção, tomada de decisão e controle. Seguem-se a relação gestão e
inovação e conclui-se por apresentar e analisar as relações entre gestão,
empreendedorismo e inovação, a partir de um modelo de sistema em que
se inserem essas relações.
Na terceira parte, trata-se de apresentar, em primeiro lugar, a ideia

fundamental da indissociável parceria que caracteriza a inovação e o em-
preendedorismo. Caracteriza-se e define-se empreendedorismo como uma
atividade conjugada com a inovação. Segue-se apresentando o empre-
endedorismo como um processo e o ciclo da inovação na empresa. Na
inovação colaborativa, é apresentado o modelo da hélice tríplice: univer-
sidade-empresa-governo e os tipos de empreendedorismo, concluindo-se
por analisar os pecados mortais da inovação empreendedora.
Na parte seguinte, a quarta, são apresentados os conceitos de ca-

pacidade, trajetórias e difusão tecnológica aplicada à inovação. Tratam-
-se das forças de desenvolvimento que lhes deram origem. Apresentam-se
também múltiplos conceitos e ideias sobre a tipologia da inovação, em
suas concepções, para que o aluno possa estabelecer sua própria tipo-
logia. Há propostas de diversas ordens, categorias ou tipos de inovação,
que constituem uma rica e variada tipologia, em acordo com os diversos
autores e seus vieses. Cada gestor fará uso das tipologias de acordo com
suas necessidades.
Na quinta parte, trata-se de apresentar os aspectos legais, mais especi-

ficamente as leis relativas à inovação no Brasil. Considerando três vertentes
do marco regulatório, apresenta-se em primeiro lugar a enunciação das
próprias vertentes e seguem-se as principais leis que constituem esse mar-
vi Apresentação
co. A Lei da Inovação, A Lei do Bem, a Lei da Propriedade Industrial e A

lei dos Direitos Autorais. Espera-se, que o conhecimento dessas leis, ainda
que de forma introdutória, seja capaz de situar o administrador/gestor em
relação à essência do marco regulatório pertinente à inovação e a sua
gestão, em nível nacional.
Nesta sexta parte, surgem as diferentes fontes de que se vale a empresa

para inovar. Inicialmente, apresentam-se as formas das fontes, começan-
do pelo desenvolvimento próprio na área de P&D. A seguir, as formas de
aprendizado cumulativo. Seguem-se as fontes interno/externas e as alian-
ças estratégicas para apropriar fontes de inovação. Discute-se sobre as
diferenças entre as fontes de inovação fechadas e abertas e conclui-se por
apresentar a inovação aberta, open innovation, como uma alternativa im-
prescindível para ser um player efetivo na arena competitiva de um futuro
próximo.
Na sétima parte, são apresentadas algumas das ferramentas que au-

xiliam o desenvolvimento da gestão da inovação. Inicialmente, são indica-
dos os manuais disponíveis sem ônus para baixar, Frascati, Oslo e outros.
Segue-se a matriz SWOT que é um ponto de partida estratégico para a
gestão da inovação, seguido da Inteligência Competitiva que fornece infor-
mação para essa gestão, e o radar da inovação que propicia a avaliação
da gestão. Conclui-se com o ciclo de vida e a análise da curva de adoção
de inovações de produtos, serviços e processos pelo mercado.
Na oitava parte, trata-se de apresentar as relações entre gestão, estra-

tégia e inovação. Inicia-se por apresentar os fundamentos da estratégia e
propor a formulação de uma arquitetura estratégica da inovação. É feita
uma releitura das forças competitivas, estratégias genéricas e estratégias de
mercado de Porter, focada nas ordens de inovação que a elas se associam.
Segue-se a apresentação do paradigma das organizações que aprendem
e conclui-se com a apresentação de um modelo de gestão da inovação e
liderança estratégica.
Nesta parte, a nona, são apresentados os indicadores de gestão da

inovação. Primeiramente, trata-se do BSC – balanced scorecard, uma fer-
Apresentação vii
ramenta múltipla que, tanto quanto a de identificar indicadores de de-

sempenho, mostra-se capaz de promover a integração entre a gestão da
inovação e a estratégia na empresa. Procura-se apresentar outras formas
de indicador, começando por Indicadores de insumos ou esforços de ino-
vação, seguindo com indicadores de produto. Depois de mostrar os Indi-
cadores de competência do gestor de inovação, apresenta-se o Innovation
Scorecard e conclui-se com um modelo dos Indicadores para avaliação de
entrada-processo-saída da gestão de inovação
Décima parte. E é chegado o momento de integrar tudo na gestão da

inovação. A síntese da gestão, da inovação, do empreendedorismo e da
estratégia. Isso será tratado nesta parte. Apresentam-se, em primeiro lugar,
princípios da prática da gestão inovadora na empresa. Seguem-se as es-
sências dessa prática. Na continuação, são apresentados diversos modelos
de gestão da inovação, dos mais diversos autores, inclusive um modelo
contemplando uma rede social corporativa. Finalmente, conclui-se o texto
com um desafio.
O importante, o fundamental, é ter foco na inovação. E isso não sig-

nifica apenas falar sobre, constar nas missões das empresas, nos seus pla-
nejamentos. Significa, isso sim, se posicionar, preparar e agir para ter a
inovação no “core” da organização.
No foco da gestão da inovação está a oportunidade. A oportunidade

empreendedora. A gestão estratégica da inovação é um processo estrutura-
do e contínuo que possibilita que uma organização vislumbre novas formas
de criar valor e de antever demandas e tendências sociais e tecnológicas.
As organizações estão percebendo que investimentos e esforços em

prol da inovação e sustentabilidade resultam em redução de custos, au-
mento de receita, market share, vantagem competitiva e, consequentemen-
te, no aumento da lucratividade.
Bom estudo, com inovação e sustentabilidade.
Mauro Corte Real

Sumário
1 Conceitos Introdutórios..........................................................1
2 Inovação e Gestão...............................................................26
3 Empreendedorismo e Inovação............................................51
4 Tipologia da Inovação.........................................................79
5 Aspectos Legais sobre a Inovação......................................101
6 Fontes de Inovação na Empresa.........................................132
7 Ferramentas da Gestão da Inovação..................................157
8 Inovação e Estratégia.........................................................190
9 Indicadores de Gestão da Inovação...................................218
10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa........................250
Mauro Corte Real1
Capítulo 1
Conceitos Introdutórios
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação Tecno-

lógica da ULBRA. Mestre em Administração com ênfase em Tecnologia e Produção
pela Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul –
UFRGS. Foi bolsista do CNPq e da FAPERGS como pesquisador assistente, Diretor
da Diretoria de Ciências da SEC-RS, do Museu Riograndense de Ciências Naturais,
do Grupo Habitasul e da Demanda Propaganda. Criou e coordenou o Projeto de
Visão/Planejamento Estratégico do Centro de Excelência Empresarial – CENEX, foi
CLO – Chief Learning Office da Datasul Brasil, foi também diretor de empresas de
turismo, hotéis e prestadoras de serviço. É autor de diversos livros entre os quais
“Perfil da Indústria Brasileira de Biotecnologia Focado nas Relações com o Mer-
cado”, “Marketing de Tecnologia para Empresas de Base Tecnológica”, “Gestão
Empresarial”, “Paris Gourmet” e “O Ritual do Vinho”.
2 Gestão da Inovação
Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar os conceitos introdutó-

rios que devem ser conhecidos para o estudo da gestão da
inovação. Inicia-se por responder a questão fundamental do
porquê estudar este tema. Procura-se clarificar a respeito do
que seja inovação, distinguindo-a da invenção, e apresentam-
-se múltiplos conceitos e ideias sobre a inovação, em suas
concepções tradicionais e atualizadas, para que o leitor possa
estabelecer suas próprias concepções. Conclui-se por apre-
sentar a inovação como processo e o papel das pessoas como
a essência do desenvolvimento de inovações.
1P
or que estudar gestão da inovação?
Introdução
Gestão da inovação ou gestão para a inovação? Podemos

considerar que, no contexto atual, ambas as expressões repre-
sentam o mesmo conceito. O importante, o fundamental, é
ter foco na inovação. E isso não significa apenas falar sobre,
constar nas missões das empresas, nos seus planejamentos.
Significa, isso sim, se posicionar, preparar e agir para ter a
inovação no “core” da organização.
Por que estudar gestão da inovação? Simplesmente devi-

do ao fato de as organizações que não inovarem, terão sua
continuidade, sua sobrevivência ameaçada. “Estacionarão”
no mercado “comerão poeira” das inovadoras, ficarão para
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 3
trás, perdendo competitividade, reduzindo sua lucratividade,

resultando inviáveis.
Não se trata de inovar esporadicamente, mas de inovar

continuamente. Aprender a inovar, incorporar a inovação à
sua estratégia, ao seu dia a dia, à sua cultura organizacional,
ao seu DNA corporativo. Isso independente do tamanho da
organização, do tamanho da empresa. Sejam grandes ou pe-
quenas, com ou sem fins lucrativos, empresas de negócios ou
instituições sociais, ONGS ou sociedades.
Existem razões de sobra para estudar gestão da inovação

ou para a inovação. E isso não é apenas uma opinião isolada
ou pessoal. Está muito mais para uma posição lúcida, objetiva,
racional e coerente. Trata-se de “pensar o futuro”. De pensar
em sobrevivência com competitividade e resultado.
Hamel & Prahalad (1995) já afirmaram, em sua premonitó-

ria lucidez, tratar-se de uma realidade competitiva emergente
na qual uma empresa incapaz de imaginar o futuro, preparan-
do-se para tal, não estará lá para desfrutar dele.
Por outro lado, “o termo inovação virou palavra da moda.

Essa palavra ganhou até mesmo as páginas dos jornais menos
especializados e, com isso, virou chavão. O termo inovação
virou tábua de salvação” (Zawislak in Trott, 2008).
Por que estudar a inovação? Simplesmente por interesse

da empresa. Por que a empresa quer crescer no longo prazo,
como empresa, e ver o seu lucro líquido também crescer.
O imperativo da inovação é conduzir o crescimento de longo

prazo da receita e do lucro líquido da empresa. (Davila et al.,
2007, p. 25).
E o resultado empresarial é a sobrevivência com competi-

tividade.
2 O que é inovação?
Um dos temas mais discutidos é sobre qual a diferença fun-

damental entre invenção e inovação? De uma maneira geral,
a ideia de inovação está associada a “novidade, renovação”,
enquanto a invenção está associada a “criação, descoberta”.
Essa pergunta não é fácil de responder, e muita gente confun-
de uma e outra. Para deixar bem claro:
ÂÂInvenção é a geração de uma ideia, que poderá re-

sultar em um produto ou serviço. Ela está associada à
criação, à invenção, à descoberta, ao invento, indepen-
dentemente de sua viabilidade.
ÂÂInovação é a conversão da ideia gerada em negócio.

Ela está ligada à novidade viável, prática e economica-
mente, à renovação, à mudança.
Isso pode ser melhor compreendido por meio de uma

equação sintetizada na seguinte fórmula:
Inovação = invenção + exploração econômica
Uma outra forma de ver a relação entre ideia e invenção é

a Barbieri; Cajazeira e Álvares (2009), em sua obra “Gestão
de ideias para inovação contínua”, comentam que a inovação
é definida pela seguinte equação:
Inovação = ideia + implementação + resultados
Ao contrário das simples invenções, as inovações devem

ter valor de troca e conhecimento socioeconômico, não bas-
tando o simples valor de uso. Viabilidade econômica. Isso é
essencial.
Inovação é uma palavra da moda, ou melhor, inovação é uma

palavra que está sempre na moda. (Fleury in Tigre, 2014 p. xiii).
Considera-se que, de uma maneira geral, a ideia de ino-

vação está associada à de “novidade, renovação”. Muitos são
os conceitos relativos à inovação conforme sejam focados os
diversos campos dos negócios e da administração em geral e
do marketing. Autores referem que esse conceito abrange um
conjunto de realidades complexas e multiformes, com contor-
nos imprecisos, e que inovação deve ter um sentido amplo,
considerando as que ocorrem ao nível dos produtos e serviços,
mas também ao nível das rotinas, procedimentos e processos
(Freitas & Lesca, 1992).
Considerando que as organizações se inserem em um am-

biente concorrencial, em que buscam a capacidade de expan-
são de mercados, Schumpeter (1961) refere que a competição
envolve necessariamente a mudança técnica, as variações de
qualidade, os esforços de vendas e a apropriação do conhe-
cimento, premiando a empresa com a sua permanência no
mercado. Para o autor, a inovação possui características eco-
nômicas e o seu sucesso depende do mercado, e a inovação
é entendida como um conhecimento aplicado aos produ-
tos e processos que são transferidos, comercializados ou
incorporados à produção. É através dessa forma de ver as
coisas que “a inovação passa a se tornar elemento endóge-
no ao sistema econômico, transformando-se no motor de sua
evolução” (Cruz, 1988, p. 444).
Considerando que toda a empresa atua no mercado, e se

analisarmos o foco do marketing, a inovação pode ser vista
como a criação e a introdução de soluções originais para
as necessidades que tenham sido ou que possam ser
identificadas. Ou ainda como “produto, serviço ou ideia
que é percebida como algo novo pelos consumidores”
(Toffler & Imber, 1994, p. 277). Essa também é a visão de Ko-
tler (2000) e pode ser percebida como uma combinação origi-
nal entre necessidades constatadas, a filosofia de satisfazê-las,
os ingredientes necessários para tal fim, as tecnologias e os
meios viabilizadores.
Além do foco mercadológico, a inovação é vista desde o

foco competitivo. Porter (1991), partindo da competitividade,
refere que, entre os processos evolutivos importantes das orga-
nizações, se encontram a inovação do produto, no marketing
e no processo. Em outro trabalho, considera também Porter

(1992) que a inovação é importante se afetar a vantagem
competitiva, o que ocorre por meio da interferência da inova-
ção na cadeia de valor.
Com uma abordagem relativa, a gestão, Zawislak (1995)

refere que o processo de inovação se acha inserido em um
processo mais amplo de solução de problemas, no qual se
dá a inversão do mecanismo usual, adotando-se um processo
de resolução e até mesmo de previsão de problemas. E, ao
contrário de simples invenções, as inovações devem ter valor
de troca e reconhecimento socioeconômico, não bastando o
simples valor de uso. Conclui por definir as condicionantes do
processo inventivo: aceitação social, valor de troca e viabilida-
de econômica.
O fato econômico no processo inovativo é também ressal-

tado por Barbieri (1990) que refere que a inovação se confi-
gura como a invenção aplicada, a sua transformação em algo
comercializável (produtos, serviços, processos), constituindo-se
em um fato simultaneamente técnico e econômico.
3 Múltiplos conceitos de inovação
Byrd & Brown (2003) consideram a inovação como a com-

binação entre a criatividade e a tomada de risco. Em suma,
inovação não é apenas algo novo. É algo novo que traz resul-
tados para a empresa.
Scherer & Carlomagno (2009, p. 8) afirmam que, para

que uma empresa se desenvolva, cresça e reforce sua posição
competitiva, ela precisa incorporar a inovação a sua fisiologia.
E isso ocorre de acordo com três pontos:
1. A inovação deve ser um processo continuado e não episó-

dico.
2. A inovação deve ser um processo gerenciado.
3. A indução e a gestão da inovação devem ser feitas por

métodos e ferramentas específicas.
Segundo Coral et al. (2009, p. 3), o manual de Oslo apre-

senta o seguinte conceito de inovação:
“Uma inovação é a implementação de um produto (bem

ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou
um processo, ou um novo método de marketing, ou um
novo método organizacional nas práticas de negócios,
na organização do local de trabalho ou nas relações ex-
ternas.”
“A temática da inovação sempre acompanhou a humani-

dade. Contudo, recentemente, a necessidade de inovar e ca-
racterizar o que é novo – e também como se faz isso – ganhou
dimensão mundial. Governos, academia e iniciativa privada
passaram a tratar este tema com muita ênfase.” (Coral et al.
2009).
Foi Peter Drucker quem chamou a atenção do mundo para

a importância contemporânea da inovação, conjuntamente
com o foco no empreendedorismo, em seu livro Inovação e es-
pírito empreendedor: prática e princípios, publicado em 1986

e até hoje referência oportuna e essencial (Drucker, 1986).
Complementarmente, o autor publicou artigo na Harward

Business Review, novembro-dezembro de 1998, com o título
“The Discipline of Innovation” (Drucker, 1998). O autor trata
de inovação como o ato que contempla os recursos com a
nova capacidade de criar riqueza. A inovação não precisa ser
técnica, não precisa sequer ser uma “coisa”.
Poucas inovações técnicas podem competir em impacto

com inovações sociais, como o jornal, o seguro, as compras
a prazo, o hospital, a administração, a própria pesquisa cien-
tífica.
Segundo Drucker (1986, p. 43-44): “inovação, portanto,

é um termo econômico ou social, mais que técnico. Ela pode
ser definida como podendo mudar o rendimento dos recursos.
Ou ela pode ser definida em termos de demanda em vez de
termos de oferta, isto é, como capaz de mudar o valor e a sa-
tisfação obtidos pelo consumidor”. Na sequência, afirma que
“é a mudança o que sempre proporciona a oportunidade para
o novo e o diferente” (p. 45).
Drucker, citado em Barbieri et al. (2009, p. ix), define que

“a inovação sistemática consiste na busca deliberada e organi-
zada de mudanças e na análise sistemática das oportunidades
que tais mudanças podem oferecer para a inovação econô-
mica ou social”. Tidd et al. (2008), em sua obra indispensável
Gestão da inovação, também citam Drucker, considerando-o
pioneiro, autor de grande valor, mais visionário que empírico,
atribuindo-lhe o mérito de implantar um marco indiscutível.
Davila et al. (2008, p. 25), em sua obra As regras da ino-

vação: como gerenciar, como medir e como lucrar, citam Dru-
cker, explicando que “inovação é o esforço para criar mudan-
ças objetivamente focadas no potencial econômico ou social
de um empreendimento”.
Ainda sintetizam a inovação em uma expressão de gran-

de força: inovação é o poder de redefinir a indústria. Essa
afirmação tem um significado extraordinário. Não é apenas
a oportunidade de crescer e sobreviver, mas, também, a de
influenciar decisivamente os rumos da indústria em que se
insere. E continuam afirmando que o imperativo da inovação
é conduzir o crescimento de longo prazo da receita e do lucro
líquido.
Indiscutivelmente, Peter Drucker foi um grande pensador,

um inovador e um empreendedor invulgar, senão único, re-
lativo às inteligências da área da gestão universal. A partir de
sua base, muitos outros contribuíram para a compreensão do
“conceito inovador”.
Outros autores referem a definição da IBM para inovação:

“capacidade de criar novo valor na intersecção entre negócios
e tecnologia” (Davila et al. 2008, p. 49).
“Num mundo que muda de forma cada vez mais acelerada, a

inovação é a única segurança contra a irrelevância.” (Hamel,
2000)
O Manual de Oslo apresenta como definição de inovação

o seguinte texto:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem

ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um
processo, ou um novo método de marketing, ou um novo
método organizacional nas práticas de negócios, na or-
ganização do local de trabalho ou nas relações externas.
(Coral et al., 2009, p. 3)
Já Tidd et al. (2008, p. 23-24) referem que:
A inovação é movida pela habilidade de estabelecer re-

lações, detectar oportunidades e tirar proveito das mes-
mas. A inovação não consiste apenas na abertura de
novos mercados – pode também significar novas formas
de servir a mercados já estabelecidos e maduros. A tec-
nologia sempre desempenha um papel fundamental na
disponibilização de opções radicalmente novas. No ou-
tro extremo da balança tecnológica, há espaço para a
inovação incremental, a melhoria de um produto antigo,
um serviço ou processo usual.
Gary Hamel foi um professor da London Business School

que tornou-se colaborador da Harvard Business Review, revista
destinada a gestores – e não a acadêmicos. Mudou-se para
o Vale do Silício motivado a ajudar as empresas a inventar
novas práticas gerenciais, que considerava serem críticas na
nova economia. Em 2000, publicou “Liderando a revolução”,
um livro tão revolucionário quanto o próprio autor, que queria
confrontar o conservacionismo da estratégia até então disse-
minada na academia. Hamel (2000, p. 37) focou na verdadei-

ra inovação com a seguinte afirmação:
“É impossível corresponder às expectativas crescentes

dos investidores sem de fato criar nova riqueza. Para
criar nova riqueza, é preciso inovar – de maneira que
os concorrentes não consigam imitar. E a inovação não
é algo que se compre como ‘produto de prateleira’,
nas mesmas empresas de consultoria obsoletas e ofe-
gantes dos concorrentes. A maioria das empresas que
empolgaram os investidores são verdadeiras inovado-
ras. Elas criaram novos setores, novos produtos, novos
serviços, tudo com fundamento em novos modelos de
negócio.”
A vantagem competitiva podia advir de tamanho ou patri-

mônio, entre outros fatores, mas está gradativamente mudan-
do em favor das organizações que mobilizam conhecimento
e avanços tecnológicos e concebem a criação de novidades
em suas ofertas de produtos e serviços, bem como nas for-
mas como criam e lançam essas ofertas. Tal forma de obter
vantagem competitiva parece se apresentar como o motor da
economia moderna, transformando ideias e conhecimento em
produtos e serviços (Tidd et al., 2008).
Segundo Andreassi (2007), definir inovação no contexto

empresarial não é simples, e cada publicação apresenta expli-
cações distintas, mas que, de certa forma, não são totalmente
excludentes.
Voltando a Tidd et al. (2008, p. 25):
“As pesquisas sugerem que há uma forte correlação entre

o desempenho mercadológico e a inserção nesse mer-
cado de novos produtos ou serviços. Produtos e serviços
novos permitem capturar e reter novas fatias de mercado,
além de aumentar a lucratividade em tais mercados. No
caso dos produtos mais maduros e estabelecidos, o cres-
cimento da competitividade nas vendas é o resultado não
apenas da capacidade de oferecer preços mais baixos,
mas também de uma infinidade de fatores não econômi-
cos: modelo, customização e qualidade.”
Foster (1988) afirmava que inovação não deixa de ser uma

disputa pelo mercado, entre inovadores ou seguidores atacan-
tes, ambos tentando ganhar dinheiro por meio da mudança, e
líderes defensores, esses protegendo seu fluxo de caixa.
Ora, em um mundo em que o ciclo de vida dos produtos é

cada vez menor, afirmam Tidd et al. (2008), a capacidade de
substituir produtos por versões mais modernas, com frequência
é cada vez mais importante. E também competir com o tem-
po, não somente introduzir novos produtos no mercado, como
também fazê-lo mais rapidamente que seus concorrentes.
Hoje, na “sociedade do conhecimento”, acontecem grandes

mudanças nos espaços sociais, econômicos e produtivos, tornan-
do-se o conhecimento o principal fator de produção e interferin-
do diretamente no desenvolvimento das organizações, empresas,
corporações e até mesmo dos países (Calle et al. 2008).
“O desenvolvimento de novos produtos é uma capaci-

dade importante, pois o meio ambiente está constantemente
mudando. Alternâncias no campo econômico, mudanças na

legislação, aumento nas exigências para produtos ecologica-
mente orientados”, afirmam Tidd et al. (2008, p. 25).
E continuam (p. 26): “enquanto os novos produtos são en-

carados como líderes de inovação no mercado, a inovação de
processos desempenha um papel estratégico também impor-
tante. Conseguir fazer algo que ninguém mais pode, ou fazê-
-lo melhor do que os outros, é uma vantagem significativa.”
A inovação também pode ainda ser atingida pelo reposi-

cionamento da percepção de uma ideia, produto, serviço ou
processo já estabelecidos em um contexto de uso específico.
Scherer & Carlomagno (2009, p. 7) referem que “diversos

autores desenvolveram as ideias de Schumpeter e, como con-
sequência, proliferaram definições de inovação, ampliando ou
restringindo o conceito originalmente desenvolvido”.
Os mesmos autores definem inovação de uma forma extre-

mamente ilustrativa, citando diversos autores. Organizamos as
definições de forma separada (os grifos são nossos) por con-
siderarmos que cada uma delas apresenta um foco ou forma
que merece uma atenção especial (p. 7-8):
ÂÂ“Inovação é um processo que envolve geração, adoção,

implementação e incorporação de novas ideias, práticas
ou artefatos dentro da organização”.
ÂÂ“Inovação como o reconhecimento de oportunidades

até sua adoção na prática”.
ÂÂ“Inovação como um processo que fornece valor adicio-

nado e um nível de novidade para a organização e para
seus fornecedores e clientes através do desenvolvimento
de novos procedimentos, soluções, produtos e serviços e
também novos métodos de comercialização”.
ÂÂ“Inovação é a combinação entre a criatividade e a to-

mada de risco”.
Quando se trata de definições ou conceitos de inovação,

um autor e seus colaboradores vêm fazendo contribuições re-
centes e importantes. Trata-se de Christensen (1997) que apre-
sentou, em diversas obras, o que Tidd et al. (2008) chamam
de “teoria da inovação de ruptura”.
Mais adiante, Christensen (2007) define inovação de uma

forma sintética e objetiva: “Tudo aquilo que cria novos recur-
sos, processos ou valores, ou amplia recursos, processos ou
valores de uma empresa existente”.
4 Processo e pessoas na inovação
Mas pensar a inovação como simplesmente um conjunto de

ações não corresponde à realidade. Como bem o disse Araújo
et al. (2013, p. 3):
A inovação pode ser compreendida como um processo que se

desenvolve ao longo do tempo, consistindo em uma série de
ações e decisões.
Mesmo compreendendo a inovação como um processo,

não devemos esquecer que a raiz da inovação está nas pessoas.
Como bem o disse Vasconcelos in Barbieri et al. (2009, p. ix):
Os personagens principais das organizações inovadoras são as

pessoas. São elas que apresentam ideias, compartilham conhe-
cimento, constituem o ambiente inovador e, em última análise,
conduzem o processo de inovação.
Segundo Gibson (2008), se analisarmos a maioria dos

exemplos de inovação, veremos que as inovações têm em co-
mum a observação do mundo pelas pessoas, sob novas pers-
pectivas, o que o autor chama de “lentes diferentes”. Muitas
vezes, um modo alternativo de ver as coisas, que permite ver o
inusitado mesmo no familiar.
Assim explicou as “quatro lentes perspectivas” em que os

inovadores, pessoas, tiveram os seus insights.
questionando dogmas a respeito do que impulsiona o

I - Desafiando ortodoxias: sucesso.
II - Tirando proveito de identificando padrões despercebidos que poderiam

descontinuidades: mudar significativamente as regras do jogo.
III - Alavancando
vendo as empresas como um portfolio e não como um
competências e fornecedor de produtos ou serviços.
qualidades estratégicas:
IV - Entendendo
desenvolvendo empatia com sentimentos não
necessidades não articulados e identificando necessidades não atendidas.
articuladas:
Figura 1 As quatro lentes.

Fonte: quatro lentes perspectivas em que os inovadores tiveram os seus insights
(inspirado em Gibson, 2008, p. 44).
Recapitulando
Estuda-se gestão da inovação simplesmente devido ao fato de

as organizações que não inovarem, terão sua continuidade,
sua sobrevivência ameaçada. “Estacionarão” no mercado, fi-
carão para trás, perdendo competitividade, reduzindo sua lu-
cratividade, resultando inviáveis. O imperativo da inovação é
conduzir o crescimento de longo prazo da receita e do lucro
líquido da empresa. E o resultado empresarial é a sobrevivên-
cia com competitividade.
Por que inovação? Invenção é a geração de uma ideia,

que poderá resultar em um produto ou serviço. Inovação é a
conversão da ideia gerada em negócio. Inovação é invenção
mais exploração econômica. Inovação é ideia mais implemen-
tação e consequente resultado.
Inovação é uma palavra da moda, ou melhor, inovação é

uma palavra que está sempre na moda. A inovação é entendi-
da como um conhecimento aplicado aos produtos e processos
que são transferidos, comercializados ou incorporados à pro-
dução. A inovação pode ser vista como a criação e a introdu-
ção de soluções originais para as necessidades que tenham
sido ou que possam ser identificadas. Produto, serviço ou ideia
que é percebida como algo novo pelos consumidores.
A inovação como a combinação entre a criatividade e a

tomada de risco. Uma inovação é a implementação de um
produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhora-
do, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um
novo método organizacional nas práticas de negócios, na or-
ganização do local de trabalho ou nas relações externas. Tudo
aquilo que cria novos recursos, processos ou valores, ou am-

plia recursos, processos ou valores de uma empresa existente.
Inovação é um termo econômico ou social, mais que técni-

co. Ela pode ser definida como podendo mudar o rendimento
dos recursos. Ou ela pode ser definida em termos de demanda
em vez de termos de oferta, isto é, como capaz de mudar o
valor e a satisfação obtidos pelo consumidor. A inovação siste-
mática consiste na busca deliberada e organizada de mudan-
ças e na análise sistemática das oportunidades que tais mu-
danças podem oferecer para a inovação econômica ou social.
Inovação é o poder de redefinir a indústria, não é apenas

a oportunidade de crescer e sobreviver, mas, também, a de
influenciar decisivamente os rumos da indústria em que se in-
sere. O imperativo da inovação é conduzir o crescimento de
longo prazo da receita e do lucro líquido. Capacidade de criar
novo valor na intersecção entre negócios e tecnologia. Em um
mundo que muda de forma cada vez mais acelerada, a inova-
ção é a única segurança contra a irrelevância.
Uma inovação é a implementação de um produto (bem

ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um pro-
cesso, ou um novo método de marketing, ou um novo méto-
do organizacional nas práticas de negócios, na organização
do local de trabalho ou nas relações externas. Forma de ob-
ter vantagem competitiva se apresentando como o motor da
economia moderna, transformando ideias e conhecimento em
produtos e serviços. A inovação não deixa de ser uma disputa
pelo mercado, entre inovadores ou seguidores atacantes, am-
bos tentando ganhar dinheiro por meio da mudança, e líderes
defensores, esses protegendo seu fluxo de caixa.
Enquanto os novos produtos são encarados como líderes

de inovação no mercado, a inovação de processos desempe-
nha um papel estratégico também importante. Conseguir fazer
algo que ninguém mais pode, ou fazê-lo melhor do que os
outros é uma vantagem significativa.
A inovação pode ser compreendida como um processo que

se desenvolve ao longo do tempo, consistindo em uma série de
ações e decisões. As personagens principais das organizações
inovadoras são as pessoas, que apresentam ideias, comparti-
lham conhecimento, constituem o ambiente inovador e condu-
zem o processo de inovação. As inovações tem em comum a
observação do mundo pelas pessoas, sob novas perspectivas:
desafiando ortodoxias; tirando proveito de descontinuidades;
alavancando competências e qualidades estratégicas; enten-
dendo necessidades não articuladas.
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Atividades
1) Sobre invenção e inovação, assinale somente as assertivas

verdadeiras.
( ) Inovação é a geração de uma ideia, que poderá re-

criação, à invenção, à descoberta, ao invento, inde-

pendentemente de sua viabilidade.
( ) Invenção é a geração de uma ideia, que poderá re-

criação, à invenção, à descoberta, ao invento, inde-
pendentemente de sua viabilidade.
( ) Invenção é a conversão da ideia gerada em negócio.

Ela está ligada à novidade viável, prática e economi-
camente, à renovação, à mudança.
( ) Inovação é a conversão da ideia gerada em negócio.

Ela está ligada à novidade viável, prática e economi-
camente, à renovação, à mudança.
( ) Inovação e invenção são a mesma coisa.
2) Sobre o conceito de inovação de acordo com Schumpeter,

assinale somente uma assertiva como verdadeira.
( ) A inovação é entendida como um prática aplicada aos

produtos e de processos que são transferidos, comer-
cializados ou incorporados à produção.
( ) A inovação é entendida como um conhecimento apli-

cado aos produtos e processos que não são transferi-
dos, comercializados ou incorporados à produção.

cado aos produtos e processos que são transferidos,
comercializados ou incorporados à produção.

cado aos produtos e processos que são transferidos,
comercializados ou não incorporados à produção.
( ) Nenhuma das assertivas é verdadeira.
3) Sobre o que afirmou Drucker relativamente à inovação,

assinale somente as assertivas verdadeiras.
( ) Inovação é um termo técnico ou social, mais que eco-

nômico.
( ) A inovação sistemática consiste na busca deliberada e

organizada de mudanças e na análise sistemática das
oportunidades que tais mudanças podem oferecer.
( ) A inovação intuitiva consiste na busca deliberada e or-

ganizada de mudanças e na análise sistemática das
oportunidades que tais mudanças podem oferecer.
( ) Inovação é um termo econômico ou social, mais que

técnico.
4) Sobre inovação, processo e pessoas, assinale somente as

alternativas verdadeiras.
( ) A inovação pode ser compreendida como um proces-

so que se desenvolve ao longo do tempo, consistindo
em uma série de suposições e decisões.
( ) Os personagens principais das organizações inovado-

ras são as pessoas. São elas que apresentam ideias,
compartilham conhecimento, constituem o ambiente
inovador e, em última análise, conduzem o processo

de inovação.
( ) A inovação pode ser compreendida como um proces-

so que se desenvolve ao longo do tempo, consistindo
em uma série de ações e decisões.
( ) Pensar a inovação como simplesmente um conjunto de

ações corresponde à realidade.
( ) Todas as assertivas são verdadeiras.
5) Sobre as quatro lentes perspectivas em que os inovadores

têm os seus insights, assinale a resposta verdadeira.
( ) Desafiando heterodoxias; tirando proveito de desconti-

nuidades; alavancando competências e qualidades es-
tratégicas; entendendo necessidades não articuladas.
( ) Desafiando ortodoxias; tirando proveito de continuida-

des; alavancando competências e qualidades estraté-
gicas; entendendo necessidades não articuladas.
( ) Desafiando ortodoxias; tirando proveito de desconti-

nuidades; alavancando competências e qualidades
táticas; entendendo necessidades não articuladas.
( ) Desafiando ortodoxias; tirando proveito de desconti-

nuidades; alavancando competências e qualidades es-
tratégicas; entendendo necessidades não articuladas.
Mauro Corte Real1
Capítulo 2
Inovação e Gestão

Capítulo 2 Inovação e Gestão 27
Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar os conceitos essenciais

de gestão e valor, as funções essenciais de gestão, de obter e
gerir informação, comunicação, planejamento, organização,
liderança, direção, tomada de decisão e controle. Seguem-
-se a relação gestão e inovação e conclui-se por apresentar
e analisar as relações entre gestão, empreendedorismo e ino-
vação, a partir de um modelo de sistema em que se inserem
essas relações.
1 O que é gestão?
Nas últimas décadas, a gestão descobriu sua verdadeira ca-

pacidade, a de transformar complexidade e especialização
em desempenho. O gênio real da gestão está em converter a
complexidade e a especialização em desempenho. A função
da gestão é construir organizações que funcionem (Magretta,
2002).
Gestão significa gerenciamento, administração. Originá-

ria do latim gestione, a palavra se refere ao ato de gerir,
gerenciar, administrar. Portanto, o mesmo que administração
(Ferreira, 2008). Gestão pode ser considerada a mais im-
portante combinação de técnica, tecnologia, ciência, arte e
disciplina para buscar o sucesso empresarial na atualidade.
Por outro lado Magretta (2002) reflete sobre o mesmo tema
e conclui: “Por que trabalhamos juntos e como o fazemos?
Gestão é a disciplina que torna possível o desempenho con-

junto”.
Com que objetivos se pratica tudo isso no ato de gerir ou

administrar? Existe um sentido para tudo isso. Exatamente o de
realizar os objetivos da empresa. Daft (2007) disse muito pro-
priamente que gestão ou administração é a realização dos
objetivos organizacionais de uma forma eficaz e eficiente
por meio das funções administrativas essenciais.
Atingir, alcançar ou realizar os objetivos de forma eficaz e

eficiente implica compreender bem o sentido desses dois ter-
mos que são tão parecidos (semanticamente) e tão diferentes
(objetivamente).
ÂÂA eficácia se refere ao desempenho, ao atingimento

efetivo dos resultados. A eficácia organizacional é o
grau no qual uma empresa alcança um objetivo estipu-
lado. Significa que a organização é bem-sucedida no
alcance daquilo que quer realizar. A organização atinge
os resultados programados.
ÂÂA eficiência se refere à qualidade das ações e dos re-

cursos utilizados para atingir o objetivo estipulado. É o
fazer de forma bem feita. É o atingir os objetivos bem. A
melhoria da qualidade, o aumento da produtividade e a
otimização de recursos e processos é eficiência.
E como isso é feito? Praticando as funções essenciais de

gestão.
2 Funções essenciais da gestão
As funções essenciais de gestão são (Real, 2006):
ÂÂObter e gerir informações
ÂÂComunicar
ÂÂPlanejar
ÂÂOrganizar
ÂÂLiderar
ÂÂDirigir, tomar decisões, executar
ÂÂControlar
Obter e gerir informações

Obter e gerir informações. “Saber”. Essa é a matéria-prima
essencial para a gestão. É a principal ferramenta de gestão.
Não há gestão possível sem informação. E informações não
são dados recolhidos e caoticamente justapostos, montanhas
de dados agrupados ou empilhados. Informações são dados
com significação: dados organizados, estruturados, em fun-
ção das informações que deles devam ser extraídas. É eviden-
te que nós precisamos organizar e preparar os dados para
obter informações. E, a partir desses dados, geri-las de forma
a que elas suportem, subsidiem e potencializem a nossa ação
de gestão.
Há muitas formas de organizar as informações. Pode ser

um SIG ou SI, que são nada mais do que sistemas de infor-
mações gerenciais, de gestão ou de informações executivas,

procedimentos para reunir, classificar, analisar, avaliar e dis-
tribuir informações necessárias, oportunas e precisas para os
tomadores de decisões, os gestores (Kotler, 2000). Trata-se de
uma função contínua e voltada para o futuro.
A TI, a tecnologia da informação, desenvolveu sistemas e

softwares para a coleta e extração de dados ou organização
de informações, que facilitam muito a vida do gestor. São co-
nhecidos e utilizados pela maioria das médias e grandes em-
presas os sistemas ERP – Enterprise Resource Planing, softwa-
res de informações, planejamento, direção e controle, também
chamados de softwares de gestão.
Comunicar
O gestor observa o tempo todo, ouve tudo o que consegue,
e fala o tempo necessário e suficiente. A comunicação está
por toda parte e tudo é comunicação: gestão é comunicação,
o gestor é um comunicador, pois a comunicação, a boa co-
municação, facilita tudo, aumenta a eficiência e a eficácia da
empresa.
O gestor é um comunicador que recebe informações exter-

nas à empresa, recebe informações internas, dissemina inter-
namente as informações externas e internas necessárias à boa
gestão e serve como porta-voz da empresa para o externo da
mesma e, quando conveniente, comunica externamente.
No diagrama a seguir, o gestor-comunicador:

Informações Informações e
EXTERNAMENTE
externas representação
externa
GESTOR
COMUNICADOR TE
INTERNAMENTE
Disseminação Utilização
de informações da informação
TE
Figura 1 O Gestor Comunicador.

Fonte: adaptado de Real, 2006.
Planejar
Planejar é utilizar um método para dirigir, coordenar e con-
trolar o futuro. Planejar significa definir objetivos ou metas e a
forma de alcançá-los, a seleção de objetivos e a maneira de
realizá-los. Os objetivos são futuro e, por isso, o planejamen-
to define onde a empresa deseja estar no futuro. Planejamen-
to significa definir objetivos ou metas para o desempenho
organizacional futuro e decidir sobre as tarefas, as ações e
o uso dos recursos necessários para a sua realização (Daft,
2007).
Podemos considerar que os aspectos centrais do planeja-

mento são (autor citado) os apresentados no diagrama que
segue:
ESTABELECER
OBJETIVOS
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
DEFINIR CURSOS
DE AÇÃO
DETERMINAR
NECESSIDADE DE
RECURSOS
ESTABELECER
TEMPOS PARA
ATINGIR OS
OBJETIVOS
Figura 2 Diagrama dos aspectos centrais do planejamento.

Fonte: original do autor, 2014.
Ao conjunto de medidas prioritárias e suficientes para se

atingir a meta ou objetivos, dá-se o nome de plano (Falconi,
1996). O plano é o documento formal do planejamento. É
ele que contém as medidas para monitorar o que acontece do
planejado e verificar se o planejamento atingiu o seu objetivo.
Pensa-se o planejamento, escreve-se o plano.
O planejamento não é uma camisa de força, mas uma

antecipação de futuros possíveis e a forma de influir neles. O
planejamento é a principal ferramenta de sinergia na empre-
sa. Ele começa por ser uma abordagem disciplinada de como
atingir os objetivos e chega a uma ação coordenada de várias
pessoas, áreas ou unidades empresariais. Coordenação é a
relação entre elementos que funcionam de forma articulada
dentro de uma totalidade ordenada (Ferreira, 1999).
Organizar
Toda a empresa caracteriza-se por um padrão de tarefas inter-
-relacionadas, que é essencial ao seu funcionamento eficiente.
Essa organização identificável consiste em uma rede ou cadeia
relativamente estável de interligações entre pessoas e o traba-
lho que realiza a empresa (Wagner III et al., 2000).
Uma organização é um arranjo sistemático de duas ou

mais pessoas que cumprem papéis distintos e formais e com-
partilham objetivo comum (Robbins, 2008). A organização
acompanha o planejamento e reflete o esforço da empresa em
preparar-se para realizar seus planos. A função organização
envolve (Daft, 2007):
ÂÂDesignação de tarefas.
ÂÂAgrupamento de tarefas em unidades operacionais.
ÂÂAlocação de recursos nessas unidades.
ÂÂDesignação de responsabilidades para a execução das

tarefas das unidades.
A organização é intencionalmente construída e reconstruída,

a fim de realizar seus planos para atingir objetivos específicos.
Liderar
O sucesso das empresas na arena competitiva do milênio de-
manda mais do que um bom sistema de informações, um bom
planejamento, uma boa organização eficientemente coorde-
nada. Os desafios nos negócios empresariais integram estra-
tégia e coordenação, envolvem mais do que a empresa, o am-

biente, as variáveis externas, a inteligência competitiva. Nesse
cenário, a eficácia da gestão depende mais da liderança dos
gestores que da eficiência dos sistemas organizacionais.
A liderança efetiva é um indicador básico da excelência

do comportamento humano dentro das organizações (Cury,
1994). Liderança é o uso da influência para motivar os funcio-
nários a atingirem as metas organizacionais. De acordo com
Daft (2007), liderar:
“Significa criar uma cultura e sistema de valores comuns à em-

presa, transmitir a todos a ideia dos objetivos e metas e incutir
ou despertar neles o desejo de se empenhar em um nível mais
elevado, motivando-os.”
Líder é aquele que conduz os demais, não importa o cargo

ou função que teórica ou formalmente ocupe – trata-se de um
reconhecimento tácito da competência do líder por parte dos
liderados.
Visto de outra forma, o líder consegue influenciar os liderados,

motivando-os e moldando culturas, bem como transmitindo o
conhecimento e conduzindo-os na consecução dos objetivos
comuns. Ele consegue transmitir sua visão para toda a empresa
e estimular seus liderados à ação.
Dirigir, tomar decisões, executar

Dirigir é tomar decisões. Os gestores passam o tempo todo
tomando decisões. Uma decisão é uma escolha feita dentre
as alternativas disponíveis ou imagináveis. A escolha é apenas
uma parte da tomada de decisão.
A tomada de decisão é o processo de identificar problemas

ou oportunidades e então resolvê-los. Envolve certeza, risco,
incerteza e ambiguidade. Informações adequadas podem re-
duzir riscos e incertezas.
Segundo Daft (2007), independentemente do modelo de-

cisório que tenha sido seguido pelo gestor, ele passará suces-
sivamente pelas seguintes etapas:
1. Reconhecimento da necessidade.
2. Diagnóstico e análise das causas.
3. Desenvolvimento de alternativas.
4. Escolha da alternativa desejada.
5. Implementação da alternativa escolhida.
6. Avaliação e feedback.
“Nenhuma estratégia produz resultados, a menos que seja

convertida em ações específicas.” Bossidy & Charan (2002).
E, continuam esses autores, não menos importante, proces-
sos que são executados – não só planejados e organizados,
liderados. O grande desafio das empresas é fazer acontecer,
gestão é execução.
Controlar
Controlar é o conjunto de procedimentos formais baseados
na informação utilizada pelos gestores para manter ou alterar
padrões em atividades organizacionais (Hitt et al., 2002). É
monitorar as atividades e ações do planejamento para verifi-
car se o programado está sendo feito no tempo, por quem de
direito e na forma adequada.
OBSERVAR VERIFICAR ATUAR
mensurar, possíveis corretivamente,

monitorar as desvios tomando as
atividades da relativamente decisões
empresa em seu aos objetivos, necessárias, em
ambiente metas, planos de tempo hábil, no
ação e sentido de
desempenho das garantir o
funções da atingimento dos
organização objetivos
empresariais
Figura 3 As funções do controle.

Fonte: inspirado em Daft, 2007.
Os gestores precisam certificar-se o tempo todo de que a

empresa esteja caminhando rumo aos seus objetivos e metas e
de que irá alcançá-los. “Controlar é reduzir ao mínimo o grau
de incerteza de que os objetivos da empresa serão alcança-
dos.” (Daft, 2007).
Antigamente, todo o controle era centralizado. Hoje, as

empresas vêm evoluindo para a diluição e disseminação do
controle por toda a empresa: todos são controladores. Todos
velam pelo cumprimento dos objetivos e metas e pela realiza-
ção das ações que os garantam.
3 Gestão da inovação
Quando tratamos de gestão da inovação, tratamos de um pro-

cesso que tem foco na inovação e que busca a inovação. Tem
a inovação como escopo. Mas não deixa de ser gestão e,
como tal pratica as suas funções essenciais.
Quadro 1 Funções essenciais da gestão da inovação
ÂÂ OBTER E GERIR INFORMAÇÕES PARA INOVAR
ÂÂ COMUNICAR PARA INOVAR
ÂÂ PLANEJAR PARA INOVAR
ÂÂ ORGANIZAR PARA CHEGAR À INOVAÇÃO
ÂÂ LIDERAR PARA A INOVAÇÃO
ÂÂ DIRIGIR, TOMAR DECISÕES, EXECUTAR PARA INOVAR
ÂÂ CONTROLAR PARA CHEGAR À INOVAÇÃO
Mas se a gestão é o alcançar os objetivos empresariais,

o que representam esses objetivos ou o que é representado
por eles? Valor. Em nenhum tempo da história se tratou tanto
desse conceito. Estamos vivendo a “Era do Valor”. E nenhum
conceito é mais importante, associado à gestão, do que ele.
Pois gestão é atingir objetivos e estes são criar, desenvolver ou

agregar valor a uma organização.
Criando ou agregando valor ao seu negócio, você tem as

referências práticas para traduzir a exigência do cliente por
maior valor em novas e eficazes fontes de vantagem competi-
tiva (Thucker, 1999). Vantagem competitiva é uma estratégia
que gera valor, e que sua empresa consegue praticar com
competência maior do que os concorrentes, sendo difícil ou
muito dispendiosa de ser imitada (Hisrich, 2002).
No mundo empresarial de hoje, a criação e a manutenção

de vantagem competitiva pode significar diferença entre a vida
e a morte de uma organização (Wagner III, 2000).
A inovação consegue criar ou agregar valor aos produtos,

serviços ou processos da empresa, apropriando uma vantagem
competitiva. E, dessa forma, garantindo a competitividade, a
permanência da empresa no mercado, a sua sustentabilidade.
“Hoje, para ser competitivo em qualquer mercado ou situação

social, é preciso inovar”. (Zogbi, 2008, p. 2)
Como isso pode ser visualizado em um diagrama?
GESTÃO DA DESENVOLVE RESULTA EM VANTAGEM

INOVAÇÃO VALOR INOVAÇÃO COMPETITIVA
SUSTENTABILIDADE
Figura 4 Da gestão à sustentabilidade.

E a sustentabilidade? Toda a organização atual visa a sus-

tentabilidade.
O termo vem do latim sustentare, cujo significado é a ati-

tude de sustentar, apoiar, conservar. Existem três braços ou
subsistemas que são conhecidos como os “pilares da sustenta-
bilidade”, formando uma espécie de tripé. O conjunto consti-
tui o sistema da sustentabilidade.
No caso da empresa, não é diferente. Os pilares são: eco-

nômico, social e ambiental. Para que a empresa tenha pereni-
dade, é preciso que seja sustentável nesses três pilares. Veja-
mos brevemente cada um deles:
ÂÂSustentabilidade econômica – competência geren-

cial, maximização do retorno do capital do investidor,
empreendedor, lucratividade, crescimento econômico.
ÂÂSustentabilidade social – cidadania, geração de em-

prego socialmente justo, responsabilidade social, saúde,
ética.
ÂÂSustentabilidade ambiental – preservação ambiental,

ecoeficiência, energias renováveis.
A inovação pode propiciar vantagens competitivas para a

organização nos três pilares. Ela pode e deve visar a susten-
tabilidade da empresa, gerando ganhos econômicos, sociais
e ambientais. A inovação na empresa é hoje a maior garantia
de sustentabilidade.
4R
elações gestão, empreendedorismo e
inovação
Existe uma profunda relação entre a gestão com a inovação e a

atividade empreendedora. A empresa domina a variável tecnoló-
gica quando ela internaliza o processo de inovação, administra a
função de P&D e promove o espírito empreendedor. Bungelman
& Maidique (1988) afirmam que a atividade empreendedora é
um elemento fundamental no processo de inovação. E propõem
um modelo originário de Kosnik & Poel das relações entre os
conceitos-chave concernentes à inovação e a gestão.
O modelo, que é apresentado a seguir, integra os pres-

supostos básicos da gestão da inovação que desenvolvemos
nesta disciplina.
Mundo técnico Empreendedorismo Mundo comercial
Capacidades administrativas
Invenções / Tecnologias Novos produtos/ Invenções /

Resultados descobertas descobertas
serviços e sistemas
de produção/entrega
Atividades
Atividades Atividades de Atividades de Atividades de

desenvolvimen- desenvolvimen- desenvolvimen-
de pesquisa to de produto /
to tecnológico to do mercado
científica processo
Pensadores
experimen-
tadores
Figura 5 Modelo de sistema de relações entre gestão e inovação.

Fonte: Kosnik & Poel, in Burgelman & Maidique. Strategic management of tech-
nology and inovation, Illinois: Irwin, 1988, p. 33.
De acordo com Real (2002, p. 27-26, de sua Disserta-

ção de Mestrado), no desenho são evidentes as relações entre
o mundo teórico e o mundo comercial que se integram no
papel da atividade empreendedora (entrepreneurship). Dessa
atividade, associando, e a partir das capacidades de gestão
competente, se configuram os resultados em termos de inven-
ções/descobertas científicas, desenvolvimento de tecnologias,
criação de novos produtos/processos e sistema de produção e
entrega (distribuição e logística), em atendimento às necessi-
dades do mercado.
Para o atingimento desses resultados, são relacionadas as

atividades concernentes a invenções e descobertas, que são as
de “pensar” (thinkering) e “experimentar”, bem como as ati-
vidades de pesquisa científica. As concernentes a tecnologias
que consistem nas atividades de desenvolvimento tecnológico.
As concernentes a novos produtos/serviços e aos sistemas de
logística e distribuição, constituídas por atividades de desen-
volvimento de produtos e processos, e as concernentes às ne-
cessidades do mercado, constituídas do desenvolvimento das
atividades de relações com o mercado.
Todas essas atividades se relacionam, como pode ser vis-

to nas múltiplas flechas que indicam esse relacionamento no
modelo. A necessidade de um relacionamento intenso entre
as diferentes áreas da organização visando à potencialização
de sua eficácia é também referida por Vasconcelos (1992) e
Figueiredo (1993). As iniciativas bem-sucedidas empresarial-
mente, apresentam a constante caracterizada por “uma cultu-
ra empreendedora que assegure uma disposição e uma per-
cepção voltadas às inovações e oportunidades” (Cerantola,

1991, p. 255).
Recapitulando
O gênio real da gestão está em converter a complexidade e a

especialização em desempenho. Gestão ou administração é a
realização dos objetivos organizacionais de uma forma eficaz
e eficiente por meio das funções administrativas essenciais. As
funções essenciais de gestão são: obter e gerir informações;
comunicar; planejar; organizar; liderar; dirigir, tomar decisões,
executar; controlar.
Obter e gerir informações é a matéria-prima essencial para

a gestão, a principal ferramenta. Não há gestão possível sem
informação. Há muitas formas de organizar as informações.
Pode ser um SIG ou SI, ou softwares de gestão como o ERP.
O gestor é um comunicador que recebe informações ex-

ternas à empresa, recebe informações internas, dissemina in-
ternamente as informações externas e internas necessárias à
boa gestão e serve como porta-voz da empresa e, quando
conveniente, comunica externamente.
Planejar é utilizar um método para dirigir, coordenar e con-

trolar o futuro. Planejar significa definir objetivos e a forma de
alcançá-los, a seleção de objetivos e a maneira de realizá-
-los. Os objetivos são futuro e, por isso, o planejamento define
onde a empresa deseja estar no futuro. Planejamento significa
definir objetivos para o desempenho organizacional e decidir
sobre as tarefas, as ações e o uso dos recursos necessários

para a sua realização.
Uma organização é um arranjo sistemático de duas ou

mais pessoas que cumprem papéis distintos e formais e com-
partilham objetivo comum. A organização acompanha o pla-
nejamento e reflete o esforço da empresa em preparar-se para
realizar seus planos. A organização envolve: designação de
tarefas; agrupamento de tarefas em unidades operacionais;
alocação de recursos nessas unidades; designação de respon-
sabilidades para a execução das tarefas das unidades.
A eficácia da gestão depende mais da liderança dos ges-

tores que da eficiência dos sistemas organizacionais. A lide-
rança efetiva, dinâmica e racional é um indicador básico da
excelência do comportamento humano dentro das organiza-
ções. Liderar significa criar uma cultura e sistema de valores
comuns à empresa, transmitir a todos a ideia dos objetivos e
metas e incutir ou despertar neles o desejo de se empenhar
em um nível mais elevado, motivando-os. Visto de outra for-
ma, o líder consegue influenciar os liderados, motivando-os e
moldando culturas, bem como transmitindo o conhecimento e
conduzindo-os na consecução dos objetivos comuns. Ele con-
segue transmitir sua visão para toda a empresa e estimular
seus liderados à ação.
Dirigir é tomar decisões. Os gestores passam o tempo todo

tomando decisões. Uma decisão é uma escolha feita dentre as
alternativas disponíveis ou imagináveis. A decisão segue as se-
guintes etapas: reconhecimento da necessidade; diagnóstico e
análise das causas; desenvolvimento de alternativas; escolha
da alternativa desejada; implementação da alternativa escolhi-

da; avaliação e feedback.
Controlar é o conjunto de procedimentos formais baseados

na informação utilizados pelos gestores para manter ou alterar
padrões em atividades organizacionais. É monitorar as ativida-
des e ações do planejamento para verificar se o programado
está sendo feito no tempo, por quem de direito e na forma
adequada, de forma a reduzir ao mínimo o grau de incerteza
de que os objetivos da empresa serão alcançados.
Quando tratamos de gestão da inovação, tratamos de um

processo que tem foco na inovação e que busca a inovação.
Tem a inovação como escopo. Mas não deixa de ser gestão e,
como tal, pratica as suas funções essenciais.
Estamos vivendo a “Era do Valor”. E nenhum conceito é

mais importante, associado à gestão do que ele. Pois gestão é
atingir objetivos e estes são criar, desenvolver ou agregar valor
a uma organização. A inovação consegue criar ou agregar
valor aos produtos, serviços ou processos da empresa, apro-
priando uma vantagem competitiva. E, dessa forma, garan-
tindo a competitividade, a permanência da empresa no mer-
cado, a sua sustentabilidade. Hoje, para ser competitivo em
qualquer mercado ou situação social, é preciso inovar.
Toda a organização atual visa a sustentabilidade, cujo

significado é a atitude de sustentar, apoiar, conservar. Exis-
tem três subsistemas que são conhecidos como os pilares
da sustentabilidade. O conjunto constitui o sistema da sus-
tentabilidade: econômica, social e ambiental. A inovação
pode propiciar vantagens competitivas para a organização

nos três pilares. Ela pode e deve visar a sustentabilidade da
empresa, gerando ganhos econômicos, sociais e ambien-
tais. A inovação na empresa é hoje a maior garantia de
sustentabilidade.
Existe uma profunda relação entre a gestão com a inova-

ção e a atividade empreendedora. A empresa domina a variá-
vel tecnológica quando ela internaliza o processo de inovação,
administra a função de P&D e promove o espírito empreende-
dor. A atividade empreendedora é um elemento fundamental
no processo de inovação. O modelo de Kosnik & Poel ilustra
as relações entre os conceitos-chave concernentes à inovação
e à gestão.
Referências
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Atividades
1) Sobre gestão, assinale somente as assertivas verdadeiras.
( ) Gestão ou administração é a realização dos objetivos

organizacionais de uma forma eficaz e eficiente por
meio das funções administrativas essenciais.
( ) Gestão pode ser considerada a mais importante com-

binação de técnica, tecnologia, ciência, arte e discipli-
na para buscar o sucesso empresarial na atualidade.
( ) Gestão ou administração é a realização dos objetivos

organizacionais de uma forma eficaz e não eficiente
por meio das funções administrativas essenciais.
( ) Gestão é a disciplina que torna possível o desempe-

nho conjunto e explica por que trabalhamos juntos e
como o fazemos.
( ) Gestão pode ser considerada a mais importante com-

binação de técnica, tecnologia, ciência, não arte e
disciplina, para buscar o sucesso empresarial na atua-
lidade.
2) Sobre informação e comunicação, assinale somente uma

assertiva como verdadeira.
( ) Dados são informações com significação: informações

organizadas, estruturadas, em função dos dados que
delas devam ser extraídas.
( ) O gestor é um gestor, não um comunicador; uma coi-

sa é uma coisa e outra coisa é outra coisa.
( ) Os sistemas de informações gerenciais, de gestão ou

de informações executivas, são procedimentos para
reunir e classificar, não para analisar, avaliar e dis-
tribuir informações necessárias, oportunas e precisas
para os tomadores de decisões.
( ) Informações são dados com significação: dados orga-

nizados, estruturados, em função das informações que
deles devam ser extraídas.
3) Sobre planejamento, assinale as assertivas verdadeiras.
( ) Os aspectos centrais do planejamento são: estabele-

cer objetivos, definir cursos de ação, determinar neces-
sidades de recursos, estabelecer tempos para atingir
os objetivos.
( ) Ao conjunto de medidas prioritárias e suficientes para

se atingir a meta ou objetivos, dá-se o nome de plano.
( ) O plano é o documento informal do planejamento.
( ) O planejamento é uma camisa de força, mas uma

antecipação de futuros possíveis e a forma de influir
neles.
4) Sobre liderança, assinale somente as alternativas verda-

deiras.
( ) A liderança efetiva não é um indicador básico da ex-

celência do comportamento humano dentro das orga-
nizações.
( ) Liderar significa criar uma cultura e sistema de valores

comuns à empresa, transmitir a todos a ideia dos obje-
tivos e metas e incutir ou despertar neles o desejo de se
empenhar em um nível mais elevado, motivando-os.
( ) O líder consegue influenciar os liderados, motivando-

-os e moldando culturas, bem como transmitindo o co-
nhecimento e conduzindo-os na consecução dos ob-
jetivos comuns. Ele consegue transmitir sua visão para
toda a empresa e estimular seus liderados à ação.
( ) Liderança é o uso da influência para motivar os funcio-

nários a atingirem as metas organizacionais.
( ) Todas as assertivas anteriores são verdadeiras.
5) Sobre controle, assinale a resposta verdadeira.
( ) Controlar é o conjunto de procedimentos informais

baseados na informação utilizados pelos gestores para
manter ou alterar padrões em atividades organizacio-
nais.
( ) Controlar é observar e registrar.
( ) Controlar é observar, mensurar, monitorar as ativida-

des da empresa fora de seu ambiente.
( ) Controlar é o conjunto de procedimentos formais ba-

seados na informação utilizados pelos gestores para
manter ou alterar padrões em atividades organizacio-
nais.

Mauro Corte Real1
Capítulo 3
Empreendedorismo e
Inovação

Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar, em primeiro lugar a

ideia fundamental da indissociável parceria que caracteriza
a inovação e o empreendedorismo. Caracteriza-se e defini-
-se empreendedorismo como uma atividade conjugada com a
inovação. Segue-se apresentando o empreendedorismo como
um processo e o ciclo da inovação na empresa. Na inovação
colaborativa, é apresentado o modelo da hélice tríplice: uni-
versidade-empresa-governo. Segue-se apresentando os tipos
de empreendedorismo e conclui-se por analisar os pecados
mortais da inovação empreendedora.
1 A inovação empreendedora
É impossível pensar em inovação sem ação empreendedora

e empreendedorismo sem ação inovadora. Se por um lado o
empreendedor se vale da inovação para desenvolver um novo
empreendimento, para empreender, por outro lado, o inova-
dor se vale do empreendimento para inovar, e em inovando
cabe empreender para chegar ao mercado com sucesso.
O sucesso, entendido como resultado, é uma constan-

te tanto para o empreendedor como para o inovador. Mais
ainda, estou convicto de que não há empreendedor que não
seja inovador, nem inovador que não seja empreendedor. Sem
esquecer que inovar é chegar com algo inédito ao mercado,
de forma economicamente viável. Empreendedor e inovador
comungam com esse escopo.
Capítulo 3 Empreendedorismo e Inovação 53
Iniciei o capítulo sobre inovação e empreendedorismo de

um e-book que escrevi para os cursos de pós-graduação em
gestão da universidade com um pensamento que agora, mes-
mo agora, já tendo transcorrido alguns anos, creio que é a
melhor forma de começar este capítulo, aqui e agora. Por isso
transcrevo parte do texto, de minha autoria, a seguir:
E o que é empreendedorismo? Segundo Drucker (1986, p.

27) o economista J. B. Say, em 1800, cunhou o termo “empre-
endedor”, afirmando que ele “transfere recursos econômicos
de um setor de produtividade mais baixa para um setor de
produtividade mais elevada e de maior rendimento”.
O economista Schumpeter (1961) agregou definitivamente

um conceito de características econômicas à inovação, tor-
nando-a elemento endógeno do próprio sistema econômico.
De certa forma, associou a inovação ao empreendimento.
Mas foi o próprio Peter Drucker (1986) que associou de for-

ma inquestionável e de forma permanente inovação e empre-
endedorismo. A partir do seu livro paradigmático “Inovação e
espírito empreendedor: prática e princípios”, a inovação e o
empreendimento passaram a ser vistos como tarefas de pro-
pósito deliberado, que podem ser organizadas – e precisam
ser organizadas – como um trabalho sistematizado. Ele trata
da inovação e do empreendimento como parte integrante do
trabalho do executivo (p. xv).
Em seu livro, a inovação e o empreendimento são discuti-

dos em três tópicos principais:
a. Na sua primeira parte, ele trata sobre a prática da

inovação, apresenta esta tanto como tendo um propó-
sito deliberado como constituindo uma disciplina. Ela
mostra onde e como o empreendedor busca oportuni-
dades inovadoras.
b. Na segunda parte, ele explora a prática do empreen-

dimento, enfoca a instituição onde ocorre a inovação
em três áreas: a empresa existente; a instituição de ser-
viço público; a nova venture (joint venture) – negócio
tipicamente de risco.
c. Na terceira parte, ele analisa as estratégias empreen-

dedoras, fala de como levar com sucesso uma inova-
ção até o mercado.
O autor deixa claro que, afinal, o teste de uma inovação

não está em ser uma novidade, em seu conteúdo científico, ou
na sua engenhosidade, mas, sim, no seu sucesso no mercado.
(p. xvi). Na verdade, ao contrário das simples invenções, as
inovações devem ter “valor de troca e reconhecimento socioe-
conômico”, não bastando o simples “valor de uso”. Devem ter
viabilidade econômica.
Drucker (op. cit.) deixa claro, também, que o que está

acontecendo na sociedade é um redirecionamento profundo
na economia, de “gerencial” para “empreendedora”. E vai
mais além. Afirma ainda que:
“A inovação é o instrumento específico dos empreende-

dores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como
Empreendedorismo. Liderar em busca dos sonhos uma
oportunidade para um negócio diferente. Ela pode bem

ser apresentada como uma disciplina, ser aprendida e
praticada. Os empreendedores precisam buscar, com
propósito deliberado, as fontes de inovação, as mudan-
ças e seus sintomas que indicam oportunidades para que
uma inovação tenha êxito. E os empreendedores preci-
sam conhecer e por em prática os princípios da inovação
bem-sucedida”. (p. 25)
“A inovação é o instrumento específico dos empreendedo-

res, o processo pelo qual eles exploram a mudança como
uma oportunidade para um negócio diferente ou um ser-
viço diferente”. Drucker (1987)
Mas o que é empreendedorismo afinal? Vejamos algumas

definições de empreendedorismo ou empreendedor.
Hirisch & Peters (2004) em seu livro “Empreendedorismo”

define empreendedorismo como: “o processo de criar algo di-
ferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários,
assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais corres-
pondentes e recebendo as consequentes recompensas da sa-
tisfação econômica e pessoal”. (p. 29)
Já Degen (2009) em seu livro “Empreendedor: empreender

como opção de carreira”, define empreendedor como: “o que
empreende o novo negócio e assume os riscos comerciais,
legais e pessoais do empreendimento”. (p. 7).
Chiavenato (2008) em seu livro “Empreendedorismo:

dando asas ao espírito empreendedor” define empreendedor
como: “a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para reali-

zar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsa-
bilidades e inovando continuamente”. (p. 3). E segue afirman-
do que ele é a energia da economia, a alavanca de recursos,
o impulso de talentos, a dinâmica das ideias.
Dornelas em seu livro “Empreendedorismo: transformando

ideias em negócios” (2008) explica que “o empreendedor é
aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para
capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. O empre-
endedor é aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa
aos fatos e tem uma visão futura da organização.”
E continua afirmando que, em qualquer definição de em-

preendedorismo encontram-se os seguintes aspectos (p. 23):
ÂÂ“Tem iniciativa para criar um novo negócio e paixão

pelo que faz.
ÂÂUtiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transfor-

mando o ambiente social e econômico onde vive.
ÂÂAceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de

fracassar”.
2 Processo empreendedor
Baron & Shane (2007) em seu livro “Empreendedorismo: uma

visão de processo”, consideram que o empreendedorismo
deve ser visto mais como um processo em andamento do que
como um evento único.
Um empreendedor é alguém que está engajado em um

empreendimento, reconhece viável uma ideia para um pro-
duto ou serviço, um negócio, e o leva adiante. Ele também
assume os riscos e colhe os resultados dos negócios.
Esse processo empreendedor pode ser apresentado no dia-

grama a seguir, inspirado nos mesmos autores:
GERAÇÃO DE UMA RECONHECIMENTO

IDEIA PARA UM DE UMA
NOVO NEGÓCIO OPORTUNIDADE
FINANCEIROS PARA
RISCOS
REUNIÃO DE HUMANOS DESENVOLVER A
RECURSOS TECNOLÓGICOS OPORTUNIDADE
GESTÃO DO
LANÇAMENTE DO COLHER AS
CRESCIMENTO E
NOVO RECOMPENSAS
DESENVOLVIMENTO
EMPREENDIMENTO
SUCESSO
Figura 1 Processo Empreendedor.
Fonte: inspirado em Baron & Shane (2007).
Da geração ou o aproveitamento de uma ideia para um

novo negócio, dado o reconhecimento ou identificação de
uma oportunidade, o empreendedor parte para a busca ou
reunião de recursos financeiros, humanos e tecnológicos para
desenvolver a oportunidade de novo negócio, segue o lança-
mento do novo empreendimento, é feita a gestão para o cres-
cimento e desenvolvimento e o empreendedor colhe as recom-

pensas do sucesso, enquanto correu riscos controláveis. Esse
é, esquematicamente, o processo empreendedor. No dizer de
Baron & Shane (2007):
“O empreendedorismo é a inserção entre oportunidades valio-

sas e indivíduos realizadores.”
E que melhor oportunidade do que a ideia de algo novo,

capaz de ser inovador? Os indivíduos empreendedores pos-
suem determinadas características. Uma delas é a de realizar
ao máximo suas ideias e o seu potencial. Os empreendedores
não temem correr riscos. Para eles, o risco é inerente ao ne-
gócio.
A personalidade empreendedora é peculiar e apresenta as

seguintes características: alto nível de energia, autoconfiança,
controle da situação interna, tolerância à ambiguidade, no-
ção de passagem do tempo e necessidade de realização (Real,
2006).
Se considerarmos também os papéis do administrador

(Mintzberg, 1973) como um conjunto, dentre eles encontrare-
mos entre os informacionais, interpessoais e de decisão, o de
monitorar, disseminar, ser porta-voz, ser figura de proa, liderar,
servir de ligação, resolver problemas, administrar recursos, ne-
gociar e ser empreendedor.
Ao considerar a realização de suas ideias e potencial, os

empreendedores inovam, são inovadores. No livro “A ação
empreendedora” (2010) Lenzi e Santiago explicitam empreen-

dedorismo e inovação na seguinte forma:
“Quando falamos sobre empreendedorismo, pressupo-

mos um conjunto de ações que podem levar uma pes-
soa a alcançar resultados que satisfaçam suas intenções.
Dentre todas as concepções de empreendedorismo,
a atitude positiva na geração de resultados deve ser a
maior relação com a definição de ação empreendedora,
pois configura o envolvimento, a iniciativa e a inovação
em todas as etapas de um negócio e de uma carreira de
sucesso”. (p. 14)
Tom Peters, em entrevista ao HSM Manegement, afirma

que:
“Duas forças estão transformando o mundo: a tecnolo-

gia da informação-comunicação (as TICs) e a globaliza-
ção. Elas estão obrigando as empresas a mudar. Quem
está ganhando o jogo da globalização? Essa resposta é
fácil: os empreendedores. Nossa única salvação, aliás, é
acender o maior número de fogueiras empreendedoras
e depois rezar para que alguma se transforme em uma
Microsoft.”
Bessant & Tidd recentemente escreveram um livro intitulado

“Inovação e empreendedorismo” (2009) em que escreveram:
“O problema de um pode vir a se tornar a oportunidade de

outro, e a natureza da inovação está fundamentalmente ligada
ao empreendedorismo.”
Os autores afirmam que é preciso unir criatividade, em-

preendedorismo e inovação. E que o estudo da inovação e
do empreendedorismo podem ser abordados a partir de três
diferentes perspectivas (p. 60):
ÂÂ“Pessoal ou individual, que enfatiza o papel da criativi-

dade.
ÂÂColetiva ou social, que enfatiza a contribuição de equi-

pes e grupos.
ÂÂContextual, que focaliza estruturas, o ambiente, os pro-

cessos e as ferramentas.”
3 O ciclo da inovação e a Hélice Tríplice
Quando focamos no aspecto criatividade, no sentido am-

plo de criar ou ter ideias, não podemos deixar de levar em
consideração a contribuição de Gary Hamel, nesse sentido.
Em seu livro “Liderando a revolução” (2000) apresenta um
modelo para o desenvolvimento de ideias internamente na
empresa. Trata de inovação endógena. Sabemos que as em-
presas podem utilizar inovações criadas ou desenvolvidas ex-
ternamente, ou mesmo associadas a instituições de pesquisa,
mas vamos nos focar, neste momento, no empreendedorismo
inovador interno, também chamado de empreendedor cor-
porativo.
Hamel disseminou um modelo que chamou de “ciclo da

Inovação”. Ele afirma que as chances de uma empresa criar
nova riqueza, ou seja, criar valor, são diretamente proporcio-

nais ao número de ideias fomentadas e ao número de expe-
rimentos, ou melhor, de “empreendimentos” novos iniciados.
O ciclo das ideias de inovação é um ciclo empreendedor.

O conjunto, estoque ou carteira de inovações de uma em-
presa é chamado de portfólio empreendedor de inovações.
O portfólio empreendedor de inovações de uma empresa é
constituído de três conjuntos:
a. O primeiro é o portfólio de ideias, ou seja, de concei-

tos de negócio confiáveis, mas não testados (imaginar
& desenhar).
b. O segundo é o portfólio de experimentos; as ideias

do portfólio anterior são validadas por meio de incur-
sões de baixo custo no mercado (experimentar & ava-
liar).
c. O terceiro é o portfólio de novos empreendimentos,

quando a meta é aumentar a escala dos experimentos
das ideias para lograr resultados econômicos e por-
tanto chegar a uma verdadeira inovação empreende-
dora (subir na escala).
As fases do ciclo de inovação podem ser resumidas em

uma palavra: IDEAS.
I – Imaginar
D – Desenhar
E – Experimentar
A – Avaliar
S – Subir na escala ou ganhar “escala” (volume)
Em um quadro, os portfólios e as fases são associados da
seguinte forma:
Quadro 1 Portfólios e fases
1º portfólio Ideias Imaginar Desenhar

2º portfólio Experimentos Experimentação
Avaliação
3º portfólio Novos Ganhar Escala
empreendimentos (volume)
Fonte: inspirado em Hamel (2000).
Na verdade, isso ocorre em uma sequência lógica: as

ideias imaginadas e desenhadas (design) levam a realização
de experimentos reais e práticos, que são observados e avalia-
dos, e quando os indícios forem positivos e forem identificadas
características de viabilidade econômica, resultam em novos
empreendimentos em que existem ganhos de escala (volume)
capazes de os viabilizar no mercado.
Esses eventos ocorrem continuamente, como um CICLO,

ou melhor, dois ciclos concêntricos. Por isso chamamos de ci-
clo da inovação empreendedora.
Fica claro que a inovação não “surge do nada”, “ao aca-

so”, por “sorte” da empresa. Quanto maior for o seu estoque
de ideias, experimentos e empreendimentos em curso, maior
será a probabilidade de a empresa vir a inovar antes do que a
concorrência e lograr uma vantagem competitiva.
Muitas empresas líderes perdem posições, e como um bom

contra-ataque inovativo-empreendedor pode vir a ser a melhor
defesa. Segundo o guru da administração Tom Peters in Kanter
(1998) as empresas que empreendem esforços em meio ao
caos pela constante inovação são as únicas destinadas a so-
breviver nos anos que virão.
Como a arena concorrencial está em permanente mudan-

ça, e como a principal missão estratégica da empresa é so-
breviver de forma competitiva e se desenvolvendo, podemos
considerar que gerenciar empresas é gerenciar mudanças em-
preendedoras.
O modelo do ciclo de Hamel é relativo a quando a ino-

vação se desenvolve internamente. Mas também serve para
inovações desenvolvidas em parcerias estratégicas, em joint
ventures ou em associações com centros de pesquisa, univer-
sidades e centros tecnológicos.
Existe um outro modelo, voltado para a interação interno-

-externa no processo de inovação, chamado de hélice tríplice,
por envolver universidade, empresa (indústria) e governo. As
inovações radicais, disruptivas, dificilmente se desenvolvem in-
ternamente, em uma só organização empresarial. É preciso jun-
tar esforços, chegando até a possibilidade da inovação aberta.
Etzkowitz, que lançou um livro em congresso internacional

de inovação realizado no Brasil, em Porto Alegre, no ano de
2009, apresenta um capítulo (p. 37) que intitulou “Universi-
dade empreendedora”. O empreendedorismo chega a univer-
sidade ao governo, em interação sinérgica, condição para o
desenvolvimento de inovações de maior significação.
O autor afirma que as interações da tríplice hélice empreen-

dedora são a chave para a inovação em sociedades cada vez
mais baseadas em conhecimento. Existe um novo sentido de “ino-
vação em inovação”, a reestruturação e a melhoria dos arranjos
organizacionais e dos incentivos que fomentam a inovação.

Figura 2 Hélice Tríplice.
Fonte: edição lançada em 2007 no Congresso Internacional de Inovação em Porto
Alegre. Disponível em: <http://www.triple-helix.uff.br/sobre.html>. Acesso em: jul
2014.
4O
s tipos de empreendedorismo e os
pecados mortais
Sabemos que há diversos tipos de empreendedorismo e de

empreendedores. De acordo com a finalidade com que em-
preendem e de acordo com o modo ou local em que em-
preendem. Disso resulta que podemos desenvolver tipologias
diferentes de empreender. São as seguintes as tipologias do

empreendedorismo:
ÂÂEmpreendedorismo interno ou corporativo: quando

são promovidas mudanças dentro da empresa, orga-
nização ou corporação; “reinventadas”, ampliadas ou
transformadas as empresas ou os negócios.
ÂÂEmpreendedorismo externo, serial ou de negócios:

quando são identificadas oportunidades no mercado,
planejando, organizando novos negócios, novas empre-
sas, novas organizações.
ÂÂEmpreendedorismo social ou comunitário: quando,

diferentemente do tradicional, que almeja a maximiza-
ção dos lucros, dos resultados, da mudança, é promo-
vida a maximização dos retornos sociais, em instituições
sem fins lucrativos ou ONGs. A transição para a socie-
dade sustentável.
Mas nem tudo são flores. Em grande número de empresas

existe uma resistência ao empreendedorismo inovador. Robert
(1995) identificou os pecados mortais da estagnação da em-
presa. São pecados dos quais a empresa de sucesso ou que
almeja o sucesso deve evitar cometer. Os pecados podem ser
identificados em afirmações como essas:
ÂÂA nossa empresa e o mercado estão maduros. Não há

mais possibilidade de inovação.
ÂÂTemos que proteger a nossa “galinha dos ovos de ouro”

a qualquer custo. Inovar é perigoso!
ÂÂA criação de novos produtos e serviços é muito arriscada.
ÂÂInovadores já nascem feitos. Nós não os temos conosco.
ÂÂNão dispomos dos recursos necessários para inovar. Isso

é para empresa grande.
ÂÂSomos muito pequenos para inovar. Não temos gente

para isso.
ÂÂSomente empreendedores de pequenas empresas po-

dem inovar.
É preciso criar ou desenvolver o espírito da inovação na

cultura organizacional. Converter a inovação em capacidade
organizacional arraigada. E não estamos tratando apenas de
pequenas inovações ou inovações incrementais. Mas sim, e
principalmente, de inovações radicais.
Afinal de contas, inovação e empreendedorismo andam

juntos. E como transcreve Dornelas (2008, p. 5):
“O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será

para o século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o
século XX.” (Timmons, 1990)
E se queremos desenvolver inovações radicais, disruptivas,

que realmente modifiquem o mercado a nosso favor, um dos
fatores que será fundamental para impulsioná-las é um merca-
do de talentos que seja flexível, incentive os empreendedores e
a aceitação do risco (Christensen, 2007).
Recapitulando
É impossível pensar em inovação sem ação empreendedora

e empreendedorismo sem ação inovadora. Se por um lado o
empreendedor se vale na inovação para desenvolver um novo
empreendimento, para empreender, por outro lado, o inova-
dor se vale do empreendimento para inovar, e em inovando
cabe empreender para chegar ao mercado com sucesso.
A inovação se nutre na mudança. A mudança proporciona

oportunidade para a inovação. O empreendedor usa a inova-
ção, que se nutre na mudança, para “criar valor. O empreen-
dedor transfere recursos econômicos de um setor de produtivi-
dade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada
e de maior rendimento. A inovação tornou-se elemento endó-
geno do próprio sistema econômico. O teste de uma inovação
não está em ser uma novidade, em seu conteúdo científico, ou
na sua engenhosidade, e sim no seu sucesso no mercado. A
inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o
meio pelo qual eles exploram a mudança como Empreende-
dorismo. Liderar em busca dos sonhos uma oportunidade para
um negócio diferente. Ela pode bem ser apresentada como
uma disciplina, ser aprendida e praticada. Os empreendedo-
res precisam buscar, com propósito deliberado, as fontes de
inovação, as mudanças e seus sintomas que indicam oportu-
nidades para que uma inovação tenha êxito. E os empreen-
dedores precisam conhecer e por em prática os princípios da
inovação bem-sucedida. A inovação é o instrumento específi-
co dos empreendedores, o processo pelo qual eles exploram a
mudança como uma oportunidade para um negócio diferente

ou um serviço diferente.
Empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e

com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumin-
do os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes
e recebendo as consequentes recompensas da satisfação eco-
nômica e pessoal. Empreendedor é o que empreende o novo
negócio e assume os riscos comerciais, legais e pessoais do
empreendimento. A pessoa que inicia e/ou opera um negócio
para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e
responsabilidades e inovando continuamente. Ele é a energia
da economia, a alavanca de recursos, o impulso de talentos,
a dinâmica das ideias. O empreendedor é aquele que detecta
uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre
ela, assumindo riscos calculados, é aquele que faz as coisas
acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura
da organização. Tem iniciativa para criar um novo negócio e
paixão pelo que faz. Utiliza os recursos disponíveis de forma
criativa, transformando o ambiente social e econômico onde
vive. Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de
fracassar.
O empreendedorismo deve ser visto mais como um proces-

so em andamento do que como um evento único. Um empre-
endedor é alguém que está engajado em um empreendimen-
to, reconhece viável uma ideia para um produto ou serviço,
um negócio, e o leva adiante. Ele também assume os riscos e
colhe os resultados dos negócios. Da geração ou o aproveita-
mento de uma ideia para um novo negócio, dado o reconhe-
cimento ou identificação de uma oportunidade, o empreen-
dedor parte para a busca ou reunião de recursos financeiros,

humanos e tecnológicos para desenvolver a oportunidade de
novo negócio, segue o lançamento do novo empreendimento,
é feita a gestão para o crescimento e desenvolvimento e o
empreendedor colhe as recompensas do sucesso, enquanto
correu riscos controláveis. O empreendedorismo é a inserção
entre oportunidades valiosas e indivíduos realizadores.
A personalidade empreendedora é peculiar e apresenta as

seguintes características: alto nível de energia, autoconfiança,
controle da situação interna, tolerância à ambiguidade, noção
de passagem do tempo e necessidade de realização. Quando
falamos sobre empreendedorismo, pressupomos um conjunto
de ações que podem levar uma pessoa a alcançar resultados
que satisfaçam suas intenções. Dentre todas as concepções
de empreendedorismo, a atitude positiva na geração de re-
sultados deve ser a maior relação com a definição de ação
empreendedora, pois configura o envolvimento, a iniciativa e
a inovação em todas as etapas de um negócio e de uma car-
reira de sucesso. O problema de um pode vir a se tornar a
oportunidade de outro, e a natureza da inovação está funda-
mentalmente ligada ao empreendedorismo.
As chances de uma empresa criar nova riqueza, ou seja

criar valor, são diretamente proporcionais ao número de ideias
fomentadas e ao número de experimentos ou melhor, de “em-
preendimentos” novos iniciados. O ciclo das ideias de inova-
ção é um ciclo empreendedor. O conjunto, estoque ou car-
teira de inovações de uma empresa é chamado de portfólio
empreendedor de inovações. O portfólio empreendedor de
inovações de uma empresa é constituído de três conjuntos: o
primeiro é o portfólio de ideias, ou seja, de conceitos de ne-

gócios confiáveis, mas não testados; (imaginar & desenhar); o
segundo é o portfólio de experimentos; as ideias do portfólio
anterior são validadas por meio de incursões de baixo custo
no mercado; (experimentar & avaliar); o terceiro é o portfó-
lio de novos empreendimentos, quando a meta é aumentar
a escala dos experimentos das ideias para lograr resultados
econômicos e chegar a uma verdadeira inovação empreen-
dedora; (subir na escala). Na verdade, isso ocorre em uma
sequência lógica: as ideias imaginadas e desenhadas (design)
levam à realização de experimentos reais e práticos, que são
observados e avaliados, e quando os indícios forem positivos
e forem identificadas características de viabilidade econômica,
resultam em novos empreendimentos em que existem ganhos
de escala (volume) capazes de os viabilizar no mercado.
Existe um outro modelo, voltado para a interação interno-

-externa no processo de inovação, chamado de hélice tríplice,
por envolver universidade, empresa (indústria) e governo. As
inovações radicais, disruptivas, dificilmente se desenvolvem
internamente, em uma só organização empresarial. É preci-
so juntar esforços, chegando até a possibilidade da inovação
aberta. O empreendedorismo chega da universidade ao go-
verno, em interação sinérgica, condição para o desenvolvi-
mento de inovações de maior significação. As interações da
tríplice hélice empreendedora são a chave para a inovação em
sociedades cada vez mais baseadas em conhecimento.
Sabemos que há diversos tipos de empreendedorismo e de

empreendedores. De acordo com a finalidade com que empre-
endem e de acordo com o modo ou local em que empreendem.
As tipologias do empreendedorismo são: empreendedorismo

interno ou corporativo; empreendedorismo externo, serial ou
de negócios; empreendedorismo social ou comunitário.
Se queremos desenvolver inovações radicais, disruptivas,

que realmente modifiquem o mercado a nosso favor, um dos
fatores que será fundamental para impulsioná-las é um merca-
do de talentos que seja flexível, e incentive os empreendedores
à aceitação do risco na inovação.
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SCHUMPETER, Joseph. A. A teoria do desenvolvimento

econômico. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1961.
Atividades
1) É impossível pensar em inovação sem ação empreendedo-

ra e empreendedorismo sem ação inovadora. Se por um
lado o empreendedor se vale da inovação para desenvol-
ver um novo empreendimento, para empreender, por outro
lado, o inovador se vale do empreendimento para inovar,
e em inovando cabe empreender para chegar ao mercado
com sucesso. Sobre inovação e empreendedorismo assi-
nale somente as assertivas verdadeiras.
( ) Empreendedor é o que empreende o novo negócio e

assume os riscos comerciais, legais, mas não pessoais
do empreendimento.
( ) O empreendedor é aquele que detecta uma oportuni-

dade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, as-
sumindo riscos calculados. O empreendedor é aquele
que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e
tem uma visão futura da organização.
( ) A inovação é o instrumento específico dos empreen-

dedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança
como Empreendedorismo. Liderar em busca dos so-

nhos uma oportunidade para um negócio diferente.
( ) Empreendedorismo é o processo de criar algo diferen-

te e com valor, dedicando tempo e o esforço neces-
sários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e
sociais correspondentes e recebendo as consequêntes
recompensas da satisfação econômica e pessoal.
( ) Empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um

negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal
não assumindo riscos e responsabilidades e inovando
continuamente.
2) O empreendedorismo deve ser visto mais como um pro-

cesso em andamento do que como um evento único. Con-
siderando o processo, assinale somente a assertiva verda-
deira.
( ) Da geração ou o aproveitamento de uma ideia para

um novo negócio, dado o reconhecimento ou identi-
ficação de uma oportunidade, o empreendedor par-
te para a busca ou reunião de recursos financeiros,
humanos e tecnológicos para desenvolver a oportuni-
dade de novo negócio, segue o lançamento do novo
empreendimento, é feita a gestão para o crescimento
e desenvolvimento e o empreendedor colhe as recom-
pensas do insucesso, enquanto correu riscos controlá-
veis.
( ) Da geração ou o aproveitamento de uma oportuni-

dade para um novo negócio, dado o reconhecimento
ou identificação de uma ideia, o empreendedor par-

pensas do sucesso, enquanto correu riscos controlá-
veis.

pensas do sucesso, enquanto correu riscos controlá-
veis.

pensas do sucesso, enquanto não correu riscos contro-
láveis.
3) Gary Hamel, em seu livro “Liderando a revolução” (2000),

apresenta um modelo para o desenvolvimento de ideias
internamente na empresa. Sobre esse modelo, assinale so-
mente as assertivas verdadeiras.
( ) Hamel disseminou um modelo que chamou de “ci-

clo da Inovação”. Ele afirma que as chances de uma
empresa criar nova riqueza, ou seja criar valor, são
inversamente proporcionais ao número de ideias fo-
mentadas e ao número de experimentos ou melhor, de
“empreendimentos” novos iniciados.
( ) As ideias imaginadas e desenhadas (design) levam a

realização de experimentos reais e práticos, que são
observados e avaliados, e quando os indícios forem
positivos e forem identificadas características de in-
viabilidade econômica, resultam em novos empreen-
dimentos em que existem ganhos de escala (volume)
capazes de os viabilizar no mercado.
( ) Hamel disseminou um modelo que chamou de “ciclo

da Inovação”. Ele afirma que as chances de uma em-
presa criar nova riqueza, ou seja, criar valor, são di-
retamente proporcionais ao número de ideias fomen-
tadas e ao número de experimentos, ou melhor, de
“empreendimentos” novos iniciados.
( ) As ideias imaginadas e desenhadas (volume) levam a

realização de experimentos reais e práticos, que são
observados e avaliados, e quando os indícios forem

positivos e forem identificadas características de viabi-
lidade econômica, resultam em novos empreendimen-
tos em que existem ganhos de escala (design) capazes
de os viabilizar no mercado.
4) Há diversos tipos de empreendedorismo e de empreende-

dores, de acordo com a finalidade com que empreendem
e de acordo com o modo ou local em que empreendem.
Sobre os tipos, assinale somente as assertivas verdadeiras.
( ) Empreendedorismo externo, serial ou de negócios:

quando, diferentemente do tradicional, é promovida a
maximização dos retornos sociais, em instituições sem
fins lucrativos ou ONGs.

quando são promovidas mudanças dentro da empre-
sa, organização ou corporação; “reinventadas”, am-
pliadas ou transformadas as empresas ou os negócios.
( ) Empreendedorismo interno ou corporativo: quando,

diferentemente do tradicional, é promovida a maxi-
mização dos retornos sociais, em instituições sem fins
lucrativos ou ONGs.

quando são identificadas oportunidades no mercado,
planejando, organizando novos negócios, novas em-
presas, novas organizações.
( ) Empreendedorismo social ou comunitário: quando,

diferentemente do tradicional, é promovida a maxi-
mização dos retornos sociais, em instituições sem fins

lucrativos ou ONGs.
5) Existem “pecados” os quais a empresa de sucesso ou que

almeja o sucesso deve evitar cometer. Os pecados podem
ser identificados em afirmações. Assinale somente as as-
sertivas verdadeiras como pecados a evitar apresentados.
( ) A nossa empresa e o mercado estão verdes. Não há

possibilidade de inovação.
( ) Temos que proteger a nossa “galinha dos ovos de

ouro” a qualquer custo. Inovar é perigoso!
( ) Inovadores já nascem feitos. Nós não os temos conos-

co.
( ) Somente empreendedores de grandes empresas po-

dem inovar.

Mauro Corte Real1
Capítulo 4
Tipologia da Inovação

Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar os conceitos de capaci-

dade, trajetórias e difusão tecnológicas aplicadas à inovação.
Trata-se das forças de desenvolvimento que lhes deram ori-
gem. Apresentam-se múltiplos conceitos e ideias sobre a tipo-
logia da inovação, em suas múltiplas concepções, para que o
leitor possa estabelecer sua própria tipologia. Há propostas de
diversas ordens, categorias ou tipos de inovação, que consti-
tuem uma rica e variada tipologia, em acordo com os diversos
autores e seus vieses. Cada gestor fará uso das tipologias de
acordo com suas necessidades.
1A
s empresas e suas capacidades,
trajetórias e difusão tecnológicas
A tipologia da inovação depende intimamente das atividades

das empresas. Que dependem das tecnologias que utilizam.
As empresas podem apresentar diferentes níveis de atividades
de produção e desenvolvimento, que constituem a sua capa-
cidade tecnológica, consubstanciada pelo conjunto das suas
aptidões e de suas habilidades, tanto as originárias, como as
desenvolvidas e acumuladas ao longo do tempo (Real, 2002).
Elas podem ser consideradas verdadeiros “estoques” de

competências centrais que podem resultar em vantagens com-
petitivas (estratégicas), e ser agrupadas em três categorias
(Lall, 1992):
ÂÂBásica (simples rotina, baseada na experiência).

Capítulo 4 Tipologia da Inovação 81
ÂÂIntermediária (adaptativa, duplicativa, baseada na

busca).
ÂÂAvançada (inovativa, arriscada, baseada em pesquisa).
A categoria avançada é a que dá origem e é responsável

pela maioria das inovações.
As capacidades tecnológicas, por sua vez, determinam ou

influenciam as trajetórias tecnológicas das organizações, fru-
to de suas competências centrais. As trajetórias tecnológicas
podem ser agrupadas em (Pavit, 1984; Dosi, 1988):
ÂÂDominadas pelos fornecedores.
ÂÂDe produção intensiva (de escala intensiva ou de forne-

cedores especializados).
ÂÂBaseadas em ou na ciência.
Os mesmos autores também explicam que as diferenças

encontradas nessas três categorias dependem ou se explicam
a partir dos fatores: fontes de energia (externas ou internas),
necessidades das empresas (competitividade, oportunidades,
exigências, atualização, novas demandas) e meios de apro-
priação dos benefícios da tecnologia (transferência, procedi-
mentos, facilidades, entraves).
A medida que se propagam no mercado, as trajetórias re-

sultam no processo de difusão tecnológica que é essencial-
mente um processo de aprendizado pelo mercado, e pode se
apresentar em diferentes estágios que, de acordo com Zawis-
lak (1995), podem considerar-se como:
ÂÂNascente – uma tecnologia que se situa na fronteira do

conhecimento.
ÂÂParadigmática – quando a tecnologia já está em pleno

processo de difusão.
ÂÂEstabilizada (madura, tradicional) – quando já está ple-

namente difundida.
A partir de sua terceira edição, publicada em 2005, o Ma-

nual de Oslo, editado pela Organização para a Cooperação
e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), responsável pelas
definições mundialmente adotadas sobre inovação, traz uma
importante modificação: expandiu o conceito de inovação, in-
cluindo o setor de serviços e retirando a palavra “tecnológica”
da definição de inovação, ou seja, é possível se fazer inovação
em produtos, em processos, em serviços, em marketing e em
sistemas organizacionais.
Está evidente que as inovações decorrentes das capacida-

des, trajetórias e difusão tecnológicas apresentadas, por ana-
logia, também podem ser consideradas, no mercado, como:
ÂÂInovações nascentes – uma inovação que se situa na

fronteira do conhecimento e do mercado.
ÂÂInovações paradigmáticas – quando a inovação já

está em pleno processo de difusão.
ÂÂInovações difundidas e estabilizadas – que deixam de

ser inovação, quando o mercado assim as considerar.
Especificamente em relação ao mercado, as inovações po-

dem ser agrupadas em dois grandes grupos, segundo as for-
ças de desenvolvimento que lhes deram origem:
a. Empurradas pela tecnologia (technology push).
b. Puxadas pelo mercado (market pull).
É lícito esperar que a situação de “puxada pelo mercado”

evidencie uma postura potencialmente mais competitiva do
que a situação “empurrada pela tecnologia”.
Já Tigre (2014) trata de indutores da mudança e inova-

ção, citando como forças indutivas básicas da mudança:
ÂÂA que aponta para as necessidades explicitadas pelos

usuários e consumidores (demand- pull).
ÂÂA definida pela tecnologia como um fator quase autôno-

mo derivado da ciência (technology push).
E conclui (p. 79), que “a geração de inovações tende a

ser induzida pela oferta de novos conhecimentos, enquanto a
difusão é, predominantemente, determinada pela demanda”.
Mais adiante afirma:
A technology push deriva do processo de aprendizado

tecnológico, da difusão de novos conhecimentos e tec-
nologias, de novos procedimentos de gestão da inova-
ção e do conhecimento, e da oferta de novos insumos
produtivos. Para aproveitar tais oportunidades, é neces-
sária uma capacitação consistente ao nível da empresa.
Já a demand-pull deriva de mudanças nas condições de

oferta e procura, de alterações nos preços relativos de insu-
mos e materiais e da identificação de demandas latentes ain-
da inexploradas. Envolve esforços de melhoria da eficiência
econômica, da qualidade e da aderência a novos padrões
técnicos e ambientais. Visa também atender as crescentes ne-
cessidades de segurança, aumento da customização e conve-
niência do usuário.
A relação tecnologia, capacidade, gestão, inovação e mer-

cado, pressupõem uma efetiva gestão dessa relação. Esse é
o foco da disciplina. A tecnologia chega ao mercado a partir
dessa gestão.
2 Tipos de inovações
Existem múltiplas e variadas formas de apresentar ou classificar

os tipos de inovações. Todas apresentam algum foco, causa
ou coerência. Quanto a uma tipologia de inovação, aos tipos
possíveis de inovação, segundo certos critérios ou focos, cada
autor ou escola apresenta uma tipologia com objetivo parti-
cular, foco específico, viés pertinente ou percepção diferencia-
da. Vamos apresentar as que consideramos mais importantes
e que poderão ser consultadas ou utilizadas de acordo com as
necessidades específicas do gestor. Conforme o seu objetivo,
pode utilizar a ou as tipologias convenientes.
Ao analisar os conceitos e ideias centrais da inovação,

já verificamos que existem inovações em produtos, serviços,
ideias, designs, processos, e também ao nível de procedimen-

tos, rotinas, métodos, técnicas, tecnologias, abertas, fechadas.
Existem também inovações de conceitos, qualidade, paradig-
mas, modelos de negócios, organizacionais, de marketing, de
distribuição e logística, cadeia de valor, abrangência, setores,
ordens, amplitude, origem e assim por diante. Não há limite
quando se pensa em possibilidades de inovação. Entretanto
existem algumas constantes na maioria das relações.
Vejamos algumas tipologias apresentadas por alguns au-

tores. Comecemos pelo iniciador da visão contemporânea de
inovação, Schumpeter (1961). Andreassi (2007, p. 6) mencio-
na cinco tipos de inovação:
ÂÂIntrodução de um novo bem ou de uma nova qua-

lidade de um bem com o qual os consumidores não
estejam familiarizados.
ÂÂIntrodução de um novo método de produção que te-

nha sido gerado à partir de uma nova descoberta cien-
tífica; ou um novo método de tratamento comercial de
um commodity.
ÂÂAbertura de um novo mercado no qual uma área da

indústria ainda não tenha penetrado.
ÂÂConquista de uma nova fonte de matéria-prima ou

de bens parcialmente manufaturados.
ÂÂAparecimento de uma nova estrutura de organi-

zação, com criação de uma posição de monopólio ou
quebra de monopólio existente.
Na terceira edição do Manual de Oslo, publicada em

2005, editado pela Organização para a Cooperação e o De-
senvolvimento Econômico (OCDE), responsável pelas defini-
ções mundialmente adotadas sobre inovação, são apresenta-
dos quatro tipos de inovação (Coral et al. 2009, p. 3):
ÂÂInovações de produto – a introdução de um benefício

ou serviço novo ou significativamente melhorado, em re-
lação às suas características ou usos pretendidos.
ÂÂInovações em processo – a implementação de um

novo ou significativamente melhorado processo produ-
tivo ou entrega.
ÂÂInovações organizacionais – referem-se à implemen-

tação de novos métodos organizacionais, podendo ser
mudanças em práticas de negócio, na organização do
ambiente de trabalho, ou nas relações externas da em-
presa.
ÂÂInovações em marketing – envolvem a implementação

de novos métodos de marketing.
Tidd et al. (2008, p. 30) apresentam os “4 Ps” da inovação,

que consideram ser categorias abrangentes:
ÂÂInovação de produto – mudança nas coisas (produtos/

serviços) que uma empresa oferece.
ÂÂInovação de processo – mudanças na forma em que

os produtos/serviços são criados e entregues.
ÂÂInovação de posição – mudanças nos contextos em

que os produtos/serviços são introduzidos.
ÂÂInovação de paradigma – mudanças nos modelos

mentais subjacentes que orientam o que a empresa faz.
Outra forma, segundo o mesmo autor, é o reposiciona-

mento da percepção de um produto ou processo já estabe-
lecido em um contexto de uso específico.
Ainda o mesmo autor apresenta uma segunda dimensão

de mudança e inovação de acordo com o grau de novidade
envolvido. Há diferentes graus de novidade, desde melhorias
incrementais menores, até mudanças bem radicais. Elas trans-
formam a forma como usamos ou como vemos as coisas. Em
um eixo que vai do incremental até o radical. Voltando aos
“Quatro Ps”, em cada um deles a mudança e inovação podem
transitar no eixo incremental até radical. Tidd et al. (2008) cha-
mam esse espaço de “espaço da inovação”.
Segundo Szabó (1995) com um foco em marketing, no

mercado, as inovações podem ser de três ordens:
ÂÂInovação substitutiva – apresenta-se quando se de-

senvolvem processos que substituam vantajosamente os
anteriores, já existentes no mercado, cumprindo as mes-
mas funções.
ÂÂInovação total – quando se desenvolvem produtos que

respondam a necessidades que não se havia podido sa-
tisfazer mediante os produtos anteriores.
ÂÂInovação integrativa – quando se desenvolve no sen-

tido de facilitar um aproveitamento melhorado, tanto de
produtos como de rejeitos ou resíduos sem aproveita-
mento, no sentido de contribuir para melhorar a rentabi-

lidade (financeira ou social) da cadeia produtiva.
É lícito presumir que as organizações que mais se aplicam

às ações de relações com o mercado, fruto de um conceito
ou filosofia predominantemente mercadológico, alavancadas
por uma postura market pull, também demonstrem uma maior
prontidão para a inovação.
Isso não se verifica, por exemplo, quando se trata de co-

mercialização de produtos com demanda elástica, como as
commodities, ou institucionais, ligados ao interesse público e
social, como a saúde e a educação, como a agropecuária,
em que o desempenho, a eficácia e o custo do objeto técni-
co (produto ou serviço) importam mais do que sua grandeza
como inovação.
Real (2002) apresenta os seguintes conceitos para as cate-

gorias de inovações incrementais e radicais:
ÂÂInovações incrementais são as modificações ou me-

lhorias de pequeno porte apropriadas aos produtos e
serviços, de forma mais ou menos contínua. Por isso são
chamadas também de inovações ou melhorias contí-
nuas.
ÂÂInovações radicais são modificações amplas, de gran-

de porte, apropriadas aos produtos ou serviços de forma
abrupta ou descontínua. Por isso são também chamadas
de inovações descontínuas.
As inovações radicais possuem um potencial competitivo

maior do que as incrementais e são capazes de sustentar van-
tagens competitivas por mais tempo e apropriar recursos de

caixa mais significativos.
Tigre (2014) descreve as inovações incrementais como pe-

quenos melhoramentos e modificações cotidianas, e radicais
como saltos descontínuos na tecnologia de produtos e proces-
sos. O autor também apresenta duas outras categorias: novo
sistema e novo paradigma. Sendo (p. 76):
ÂÂNovo sistema – mudanças abrangentes afetando mais

de um setor e dando origem a novas atividades econô-
micas.
ÂÂNovo paradigma – mudanças que afetam toda a eco-

nomia envolvendo mudanças técnicas e organizacio-
nais, alterando produtos e processos, criando novas
indústrias e estabelecendo trajetórias de inovações por
várias décadas.
Zogbi (2008 p. 36-39) apresenta o que chama de versões

ou tipos da inovação:
ÂÂMelhoria contínua – é a inovação incremental, tam-

bém chamada diferencial, ou de manutenção (da vida
útil), Nessa versão, inovação é a mola propulsora da
evolução do produto ou serviço em questão.
ÂÂInovação de ruptura – é a inovação não incremental,

também chamada de arquitetural ou descontínua. Essa
versão trata daquilo que é um lançamento inédito no
mercado.
ÂÂInovação de disrupção – é a inovação que visa atingir

aos chamados não clientes, que são também comumen-
te chamados de clientes aspiracionais. Eles não conso-
mem determinado produto ou serviço por falta de intimi-
dade com os mesmos.
Podemos ainda considerar o tipo de inovação segundo o

grau de novidade, como:
ÂÂRelativa – é nova para a empresa.
ÂÂAbsoluta – é nova para o mercado.
Dávila et al. (2007 p. 57-76) mesmo sendo em parte re-

dundante (incremental e radical), apresenta os seguintes tipos
gerais de inovação:
ÂÂInovação incremental – leva a melhorias moderadas

nos produtos e processos de negócios em vigor. Mu-
danças pequenas em uma ou mais das seis alavancas.
É extremamente valiosa para fornecer proteção em re-
lação à corrosão causada pela concorrência, traduzida
na redução da fatia de mercado, na lucratividade ou em
ambas. Uma vacina contra a comoditização.
ÂÂInovação semirradical – Mudança significativa em

uma ou mais das seis alavancas, e pequena em uma
ou mais das mesmas. Consegue alavancar, no ambiente
competitivo, mudanças cruciais inviáveis mediante uma
inovação incremental. Envolve mudança substancial no
modelo de negócios ou na tecnologia da organização.
Mas não em ambos.
ÂÂInovação radical – é o conjunto de novos produtos e/

ou serviços fornecidos de maneiras inteiramente novas.
Mudanças significativas em duas ou mais das seis ala-
vancas. É aquela que afeta simultaneamente tanto o
modelo de negócios quanto à tecnologia da empresa.
Significa mudança fundamental no cenário competitivo.
ÂÂInovação disruptiva – concentra-se em um dos efeitos

da inovação especificamente a alteração por ela provo-
cada no mercado concorrente. Revoluciona o setor ou
a indústria.
A “Cartilha Gestão da Inovação”, do SEBRAE e CNI (2010,

p. 15) apresenta uma classificação abrangente da inovação
que, mesmo sendo em parte repetitiva em relação às classi-
ficações anteriores do texto, é interessante, pois propõe uma
visão geral.
Quanto à natureza:
ÂÂProduto
ÂÂProcesso
ÂÂNegócio
Quanto à forma:
ÂÂTecnológica
ÂÂOrganizacional
Quanto à abrangência:
ÂÂEmpresa
ÂÂMercado
ÂÂMundo
Quanto à intensidade:
ÂÂIncremental
ÂÂSemirradical
ÂÂRadical
Quanto ao propósito:
ÂÂOcasional (serendipity)
ÂÂIntencional (sistemática)
Quanto ao nível de difusão dentro da empresa:
ÂÂLocalizada (departamental)
ÂÂSistêmica
Quanto ao uso de sistemas, métodos e ferramentas:
ÂÂEmpírica
ÂÂSistemática/Metodológica
Há propostas de diversas ordens, categorias ou tipos de

inovação, que constituem uma rica e variada tipologia que
vimos, em acordo com os diversos autores e seus vieses.
Cada gestor fará uso das tipologias de acordo com suas ne-
cessidades.
Recapitulando
A tipologia da inovação depende intimamente das atividades

das empresas, que dependem das tecnologias que utilizam. As
empresas podem apresentar diferentes níveis de atividades de
produção e desenvolvimento, que constituem a sua capacida-
de tecnológica, consubstanciada pelo conjunto das suas apti-
dões e de suas habilidades, tanto as originárias, como as de-
senvolvidas e acumuladas ao longo do tempo. Elas podem ser
consideradas verdadeiros “estoques” de competências centrais
que podem resultar em vantagens competitivas (estratégicas),
e ser agrupadas em três categorias: básica, intermediária e
avançada. As capacidades tecnológicas, por sua vez, determi-
nam as trajetórias tecnológicas das organizações, fruto de suas
competências centrais. As trajetórias tecnológicas podem ser
agrupadas em: dominadas pelos fornecedores; de produção
intensiva; baseadas em ciência.
A medida que se propagam no mercado, as trajetórias re-

sultam no processo de difusão tecnológica que é essencial-
mente um processo de aprendizado pelo mercado, e pode se
apresentar em diferentes estágios: nascente, paradigmática e
estabilizada, quando já está plenamente difundida. As inova-
ções decorrentes das capacidades, trajetórias e difusão tec-
nológicas apresentadas também podem ser consideradas, no
mercado, como: inovações nascentes, uma inovação que se
situa na fronteira do conhecimento e do mercado; inovações
paradigmáticas quando a inovação já está em pleno processo
de difusão, e inovações difundidas e estabilizadas, que deixam
de ser inovação, quando o mercado assim as considerar.
Especificamente em relação ao mercado, as inovações po-

dem ser agrupadas em dois grupos, segundo as forças de de-
senvolvimento que lhes deram origem: empurradas pela tecno-
logia (technology push) e puxadas pelo mercado (market pull).
São os indutores da mudança e inovação: a força que aponta
para as necessidades explicitadas pelos usuários e consumido-
res (demand-pull) e a que é definida pela tecnologia como um
fator quase autônomo derivado da ciência (technology push).
Existem múltiplas e variadas formas de apresentar ou clas-

sificar os tipos de inovações. Todas apresentam algum foco,
causa ou coerência. Algumas tipologias apresentadas por al-
guns autores. Comecemos por Schumpeter que menciona cin-
co tipos de inovação: introdução de um novo bem ou de uma
nova qualidade; introdução de um novo método de produção;
abertura de um novo mercado; conquista de uma nova fonte
de matéria-prima ou de bens parcialmente manufaturados; e
aparecimento de uma nova estrutura de organização.
No Manual de Oslo, são apresentados quatro tipos de ino-

vação: inovações de produto; inovações em processo; inova-
ções organizacionais; e inovações em marketing. Tidd apre-
senta os “4 Ps” da inovação: inovação de produto; inovação
de processo; inovação de posição; e inovação de paradigma.
Outra forma, é o reposicionamento da percepção de um pro-
duto ou processo já estabelecido em um contexto de uso espe-
cífico. Uma segunda dimensão de mudança e inovação seria
de acordo com o grau de novidade envolvido. Szabó com um
foco em marketing, sugere que as inovações podem ser de três
ordens: inovação substitutiva – substituem vantajosamente os
anteriores; inovação total – quando se desenvolvem produtos
que respondam a necessidades que não se havia podido satis-

fazer; inovação integrativa – quando se desenvolve no sentido
de facilitar um aproveitamento melhorado. Outra classifica-
ção apresenta os conceitos: inovações incrementais são as
modificações ou melhorias de pequeno porte; são chamadas
também de inovações ou melhorias contínuas. E inovações
radicais, modificações amplas, de grande porte, apropriadas
de forma abrupta ou descontínua. São também chamadas de
inovações descontínuas.
Tigre apresenta duas outras categorias: novo sistema – mu-

danças abrangentes afetando mais de um setor; novo para-
digma – mudanças que afetam toda a economia. Zogbi apre-
senta versões de inovação: melhoria contínua; inovação de
ruptura, arquitetural ou descontínua; inovação de disrupção,
é a inovação que visa atingir aos chamados não clientes. Há
propostas de diversas ordens, categorias ou tipos de inovação,
que constituem uma rica e variada tipologia que vimos, em
acordo com os diversos autores e seus vieses. Cada gestor fará
uso das tipologias de acordo com suas necessidades.
Referências

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Gestão integrada da inovação: estratégia, organização
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TIGRE, Paulo Bastos. Gestão da inovação: a economia de

ZAWISLAK, Paulo Antônio. Gestão da inovação tecnológica.

Porto Alegre: UFRGS/PPGA, 1995. (mimeo).

Atividades
1) As empresas podem apresentar diferentes níveis de ativida-

des de produção e desenvolvimento, que constituem a sua
capacidade tecnológica, consubstanciada pelo conjunto
das suas aptidões e de suas habilidades. Sobre capacida-
de tecnológica, assinale somente a assertiva verdadeira.
( ) Pode ser agrupada em três categorias: básica, inter-

mediária e paradigmática.
( ) Pode ser agrupada em três categorias: dominadas pe-

los fornecedores, de produção intensiva e baseadas na
ciência.
( ) Pode ser agrupada em três categorias: nascente, para-

digmática e estabilizada.
( ) Pode ser agrupada em três categorias: básica, inter-

mediária e avançada.
( ) Pode ser agrupada em três categorias: nascente, inter-

mediária e estabilizada.
2) Especificamente em relação ao mercado, as inovações po-

dem ser agrupadas em grandes grupos, segundo as forças
de desenvolvimento que lhes deram origem. Assinale so-
mente as assertivas verdadeiras.
( ) Empurradas pela tecnologia (market pull). Puxadas

pelo mercado (technology push).
( ) Empurradas pela tecnologia (technology push). Puxa-

das pelo mercado (market pull).
( ) A que aponta para as necessidades explicitadas pelos

usuários e consumidores (demand- pull).
( ) A definida pela tecnologia como um fator quase autô-

nomo derivado da ciência (technology push).
3) Na visão contemporânea de inovação de Schumpeter,

existem cinco tipos de inovação. Assinale somente uma
assertiva como verdadeira.
( ) Introdução de um antigo bem ou de uma nova quali-

dade de um bem. Introdução de um novo método de
produção. Abertura de um novo mercado. Conquista
de uma nova fonte de matéria-prima. Aparecimento
de uma nova estrutura de organização.
( ) Introdução de um novo bem ou de uma nova quali-

de uma falsa fonte de matéria-prima. Aparecimento de
uma nova estrutura de organização.

de uma antiga estrutura de organização.

de uma nova estrutura de organização.
4) No Manual de Oslo, aparecem alguns tipos de inovação.

Assinale somente as assertivas verdadeiras.
( ) Inovações de produto, inovações em processo.

( ) Inovações de posição, inovações de paradigma.
( ) Inovações organizacionais, inovações em marketing.
( ) Inovações substitutivas, inovações integrativas.
( ) Inovações de sistema, inovações paradigmáticas.
5) Sobre inovações incrementais e radicais, assinale somente
as alternativas verdadeiras.
( ) Inovações radicais são modificações amplas, de gran-
de porte, apropriadas aos produtos ou serviços de
forma abrupta ou descontínua. Por isso, são também
chamadas de inovações descontínuas.
( ) Inovações incrementais são constituídas de mudanças
abrangentes afetando mais de um setor e dando ori-
gem a novas atividades econômicas.
( ) Inovações incrementais são as modificações ou melho-
rias de pequeno porte apropriadas aos produtos e ser-
viços, de forma mais ou menos contínua. Por isso, são
chamadas também de inovações ou melhorias contí-
nuas.
( ) Inovações radicais são mudanças que afetam toda a
economia envolvendo mudanças técnicas e organiza-
cionais, alterando produtos e processos, criando novas
indústrias e estabelecendo trajetórias de inovações por
várias décadas.
Mauro Corte Real1
Capítulo 5
Aspectos Legais sobre a

Inovação

Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar os aspectos legais,

mais especificamente as leis relativas à inovação no Brasil.
Considerando três vertentes do marco regulatório, apresenta-
-se em primeiro lugar a enunciação das próprias vertentes e
seguem-se as principais leis que constituem esse marco. A Lei
da Inovação, A Lei do Bem, a Lei da Propriedade Industrial
e A lei dos Direitos Autorais. Espera-se que o conhecimento
dessas leis, ainda que de forma introdutória, consiga situ-
ar o administrador/gestor em relação à essência do marco
regulatório pertinente à inovação e a sua gestão, em nível
nacional.
1V
ertentes do marco regulatório à
inovação
No Brasil, a questão à inovação tem um marco regulatório for-

mado por um conjunto de leis em vigor atualmente (Lacerda,
2007).
De acordo com a Cicco & Santos (s/d, p. 19-21), o marco

regulatório da inovação está organizado em torno de três ver-
tentes, a saber:
Capítulo 5 Aspectos Legais sobre a Inovação 103
Vertente I Vertente II Vertente III
Constituição de Estimulo à Incentivo à

ambiente participação de inovação na
propício às instituições de empresa.
parcerias ciência e
estratégicas tecnologia no
entre as processo de
universidades, inovação.
institutos
tecnológicos e
empresas.
Figura 1 Vertentes do marco regulatório.

Fonte: inspirado em Cicco & Santos (s/d, p. 19-21).
Material disponível na Internet e de grande valia para um

cenário geral sobre a inovação e seus marcos regulatórios é
a Cartilha de propriedade intelectual e inovação, INME-
TRO, s/d. com texto dos autores referidos, disponível em:
www.inmetro.gov.br/inovacao/pdf/cartilha_pi_tt.pdf.
Quanto à parte legal, de forma especial podemos conside-

rar algumas leis e regulamentações entre as quais sobressaem
a chamada Lei da Inovação, a chamada Lei do Bem, e a re-
gulamentação dos incentivos fiscais às pesquisas tecnológicas
e desenvolvimento da inovação. Também assim, a Lei da Pro-
priedade Industrial e A lei dos direitos Autorais.
Comecemos por apresentar o marco maior, a Lei 10.973

conhecida como Lei da Inovação.
2 Lei da Inovação
A chamada Lei da Inovação é a Lei 10.973, de 2 de dezembro

de 2004. Ela dispõe sobre incentivos à inovação e à pesqui-
sa científica e tecnológica no ambiente produtivo e dá outras
providências.
Em seu Art. 1º, essa Lei estabelece medidas de incentivo

à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente
produtivo, com vistas à capacitação e ao alcance da autono-
mia tecnológica e ao desenvolvimento industrial do País, nos
termos dos artigos 218 e 219 da Constituição do Brasil.
O que dizem esses artigos? Vejamos cada um deles:
“O Art. 218 – O Estado promoverá e incentivará o

desenvolvimento científico, a pesquisa e a capacita-
ção tecnológicas.
§ 1º – A pesquisa científica básica receberá tratamento

prioritário do Estado, tendo em vista o bem público e o
progresso das ciências.
§ 2º – A pesquisa tecnológica voltar-se-á preponderan-

temente para a solução dos problemas brasileiros e para
o desenvolvimento do sistema produtivo nacional e re-
gional.
§ 3º – O Estado apoiará a formação de recursos hu-

manos nas áreas de ciência, pesquisa e tecnologia, e
concederá aos que delas se ocupem meios e condições
especiais de trabalho.
§ 4º – A lei apoiará e estimulará as empresas que invis-

tam em pesquisa, criação de tecnologia adequada ao
País, formação e aperfeiçoamento de seus recursos hu-
manos e que pratiquem sistemas de remuneração que
assegurem ao empregado, desvinculada do salário, par-
ticipação nos ganhos econômicos resultantes da produti-
vidade de seu trabalho.
O Art. 219 – O mercado interno integra o patrimô-

nio nacional e será incentivado de modo a viabili-
zar o desenvolvimento cultural e sócio-econômico, o
bem-estar da população e a autonomia tecnológica
do País, nos termos de lei federal”.
Voltando a Lei da Inovação, ela em seu Art. 2º dispõe:
“Para os efeitos desta Lei, considera-se:
I – agência de fomento: órgão ou instituição de natu-

reza pública ou privada que tenha entre os seus objetivos
o financiamento de ações que visem a estimular e pro-
mover o desenvolvimento da ciência, da tecnologia e da
inovação;
II – criação: invenção, modelo de utilidade, desenho

industrial, programa de computador, topografia de
circuito integrado, nova cultivar ou cultivar essen-
cialmente derivada e qualquer outro desenvolvi-
mento tecnológico que acarrete ou possa acarretar
o surgimento de novo produto, processo ou aper-
feiçoamento incremental, obtida por um ou mais
criadores;
III – criador: pesquisador que seja inventor, obtentor ou

autor de criação;
IV – inovação: introdução de novidade ou aperfeiço-

amento no ambiente produtivo ou social que resulte
em novos produtos, processos ou serviços;
V – Instituição Científica e Tecnológica – ICT: órgão

ou entidade da administração pública que tenha por
missão institucional, dentre outras, executar atividades
de pesquisa básica ou aplicada de caráter científico ou
tecnológico;
VI – núcleo de inovação tecnológica: núcleo ou órgão

constituído por uma ou mais ICT com a finalidade de
gerir sua política de inovação;
VII – instituição de apoio: instituições criadas sob o am-

paro da Lei no 8.958, de 20 de dezembro de 1994, com
a finalidade de dar apoio a projetos de pesquisa, ensino
e extensão e de desenvolvimento institucional, científico
e tecnológico;
VIII – pesquisador público: ocupante de cargo efetivo,

cargo militar ou emprego público que realize pesquisa
básica ou aplicada de caráter científico ou tecnológico; e
IX – inventor independente: pessoa física, não ocupan-

te de cargo efetivo, cargo militar ou emprego público,
que seja inventor, obtentor ou autor de criação.”
Em seu Capítulo II, Do estímulo à construção de am-

bientes especializados e cooperativos de inovação, a lei
prescreve em seu
“Art. 3o A União, os Estados, o Distrito Federal, os Muni-

cípios e as respectivas agências de fomento poderão es-
timular e apoiar a constituição de alianças estratégi-
cas e o desenvolvimento de projetos de cooperação
envolvendo empresas nacionais, ICT e organizações
de direito privado sem fins lucrativos voltadas para
atividades de pesquisa e desenvolvimento, que ob-
jetivem a geração de produtos e processos inova-
dores.
Parágrafo único. O apoio previsto neste artigo po-

derá contemplar as redes e os projetos internacio-
nais de pesquisa tecnológica, bem como ações de
empreendedorismo tecnológico e de criação de am-
bientes de inovação, inclusive incubadoras e par-
ques tecnológicos.”
Mais adiante, em seu
“Capítulo IV, Do estímulo à inovação nas empresas,

a Lei prevê, em seu Art. 19. A União, as ICT e as agên-
cias de fomento promoverão e incentivarão o de-
senvolvimento de produtos e processos inovadores
em empresas nacionais e nas entidades nacionais
de direito privado sem fins lucrativos voltadas para
atividades de pesquisa, mediante a concessão de
recursos financeiros, humanos, materiais ou de in-
fra-estrutura, a serem ajustados em convênios ou
contratos específicos, destinados a apoiar ativida-

des de pesquisa e desenvolvimento, para atender
às prioridades da política industrial e tecnológica
nacional.
§ 5o Os recursos de que trata o § 4o deste artigo serão

objeto de programação orçamentária em categoria es-
pecífica do FNDCT, não sendo obrigatória sua aplicação
na destinação setorial originária, sem prejuízo da aloca-
ção de outros recursos do FNDCT destinados à subven-
ção econômica.
Art. 20. Os órgãos e entidades da administração públi-

ca, em matéria de interesse público, poderão contratar
empresa, consórcio de empresas e entidades nacionais
de direito privado sem fins lucrativos voltadas para ati-
vidades de pesquisa, de reconhecida capacitação tec-
nológica no setor, visando à realização de atividades de
pesquisa e desenvolvimento, que envolvam risco tecno-
lógico, para solução de problema técnico específico ou
obtenção de produto ou processo inovador.
Art. 21. As agências de fomento deverão promover,

por meio de programas específicos, ações de estí-
mulo à inovação nas micro e pequenas empresas,
inclusive mediante extensão tecnológica realizada
pelas ICT”.
Como se pode ver pelo teor da lei, ela dispõe sobre in-
centivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica, no
ambiente produtivo, inclusive nas empresas ou em parcerias
com elas.
Na linha da vertente II a Lei contempla diversos mecanis-

mos de apoio e estímulo à constituição de alianças estratégi-
cas e ao desenvolvimento de projetos cooperativos entre uni-
versidades, institutos tecnológicos e empresas nacionais, entre
os quais a:
ÂÂEstruturação de redes e projetos internacionais de

pesquisa tecnológica.
ÂÂAções de empreendedorismo tecnológico.
ÂÂCriação de incubadoras e parques tecnológicos.
Fica claro que a lei procura estimular:
A construção de
ambientes
cooperativos
especializados em
inovação.
A inovação nas
A colaboração empresas em
Universidade & cooperação com
Empresa. as instituições
científicas.
A estruturação de
fundos de O inventor
fomento e independente.
investimentos em
inovação
Figura 2 Estímulos da lei.

Fonte: inspirado na Lei da Inovação, nº 10.973.
A Lei da Inovação pode ser encontrada em sua integrali-

dade em:
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/l10.973.htm
3 Lei do Bem
O segundo marco regulatório fundamental para a inovação,

no contexto brasileiro, é a chamada Lei do Bem. A Lei 11.196
de 21 de novembro de 2005, conhecida como Lei do Bem,
dispõe sobre incentivos fiscais para inovação tecnológica. No
site do Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação, é apre-
sentado o Capítulo III, que diz respeito à inovação. É o seguin-
te texto:
“A Lei n.º 11.196, de 21 de novembro de 2005, co-

nhecida como Lei do Bem, em seu Capítulo III, artigos
17 a 26, e regulamentada pelo Decreto nº 5.798, de
7 de junho de 2006, que consolidou os incentivos fis-
cais que as pessoas jurídicas podem usufruir de forma
automática desde que realizem pesquisa tecnológica e
desenvolvimento de inovação tecnológica. Esse Capítulo
foi editado por determinação da Lei n.º 10.973/2004 –
Lei da Inovação, fortalecendo o novo marco legal para
apoio ao desenvolvimento tecnológico e inovação nas
empresas brasileiras.
Os benefícios do Capítulo III da Lei do Bem são basea-

dos em incentivos fiscais, tais como:
ÂÂDeduções de Imposto de Renda e da Contribuição so-

bre o Lucro Líquido – CSLL de dispêndios efetuados em
atividades de P&D.
ÂÂA redução do Imposto sobre Produtos Industrializados –

IPI na compra de máquinas e equipamentos para P&D.
ÂÂDepreciação acelerada desses bens.
ÂÂAmortização acelerada de bens intangíveis.
ÂÂRedução do Imposto de Renda retido na fonte inciden-

te sobre remessa ao exterior resultantes de contratos de
transferência de tecnologia (revogado pela MP 497, de
27 de julho de 2010).
ÂÂIsenção do Imposto de Renda retido na fonte nas re-

messas efetuadas para o exterior destinada ao registro e
manutenção de marcas, patentes e cultivares.
ou subvenções econômicas, incorporada a linha de fi-

nanciamento Finep Inova Brasil, concedidas em virtude
de contratações de pesquisadores, titulados como mes-
tres ou doutores, empregados em empresas para realizar
atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação tec-
nológica.
Consta também da referida lei que:
____________________________________________________
“considera-se inovação tecnológica a concepção de

novo produto ou processo de fabricação, bem como a
agregação de novas funcionalidades ou características
ao produto ou processo que implique melhorias incre-
mentais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade,
resultando maior competitividade no mercado”.
____________________________________________________
Fica evidente que a lei contempla tanto o novo produto

ou processo que implique em inovação disruptiva ou radical,
quanto à melhoria incremental que implique ganho, sempre
tendo em mira a competitividade no mercado.
A Lei do Bem pode ser encontrada em sua integralidade

em:
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/lei/l11196.htm
O site do MCTI – Ministério de Ciência, Tecnologia e Ino-

vação, apresenta também quais as atividades que têm diretos
aos benefícios, tendo em foco a área de P&D – Pesquisa e
Desenvolvimento – da empresa.
“Os benefícios visam estimular a fase de maior incerteza

quanto à obtenção de resultados econômicos e financeiros
pelas empresas no processo de criação e testes de novos pro-
dutos, processos ou aperfeiçoamento dos mesmos (risco tec-
nológico).
As atividades de P&D não precisam se relacionar ne-

cessariamente à atividade fim da empresa, bastando que
sejam classificadas como no Decreto nº 5.798/2006:
- Pesquisa básica dirigida: os trabalhos executados

com o objetivo de adquirir conhecimentos quanto à com-
preensão de novos fenômenos, com vistas ao desenvol-
vimento de produtos, processos ou sistemas inovadores;
- Pesquisa aplicada: são os trabalhos executados com

o objetivo de adquirir novos conhecimentos, com vistas
ao desenvolvimento ou aprimoramento de produtos, pro-
cessos e sistemas;
- Desenvolvimento experimental: são os trabalhos

sistemáticos delineados a partir de conhecimentos pré-
-existentes, visando a comprovação ou demonstração da
viabilidade técnica ou funcional de novos produtos, pro-
cessos, sistemas e serviços ou, ainda, um evidente aper-
feiçoamento dos já produzidos ou estabelecidos;
- Atividades de tecnologia industrial básica: tais

como aferição e calibração de máquinas e equipamen-
tos, o projeto e a confecção de instrumentos de medida
específicos, a certificação de conformidade, inclusive os
ensaios correspondentes, a normalização ou a documen-
tação técnica gerada e o patenteamento do produto ou
processo desenvolvido;
- Serviços de apoio técnico: são aqueles indispensá-

veis à implantação e à manutenção das instalações ou
dos equipamentos destinados exclusivamente à execução
dos projetos de pesquisa, desenvolvimento ou inovação

tecnológica, bem como à capacitação dos recursos hu-
manos a eles dedicados.”
O endereço do site do MCTI é o seguinte:
www.mct.gov.br/index.php/content/view/8563.html
Para orientar o apoio e incentivos que podem ser usados no

desenvolvimento da inovação, a ANPEI, Associação Nacional
de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Ino-
vadoras e o Ministério de Ciência e Tecnologia organizaram o
“Guia Prático de Apoio à Inovação: Onde e como conseguir
apoio para promover apoio em sua empresa”.
O guia está disponível em sua versão eletrônica e pode ser

acessado pelos sites seguintes:
www.anpei.org.br e http://proinova.isat.com.br/Home.htm.
Figura 3 Guia Prático de Apoio à Inovação.

Fonte: ANPEI.
4 Lei da Propriedade Industrial
Lei 9.279 de 14 de maio de 1996 que regula direitos e obri-

gações relativos à propriedade industrial. Nas disposições pre-
liminares, o artigo segundo explica que:
Art. 2º A proteção dos direitos relativos à propriedade in-

dustrial, considerado o seu interesse social e o desenvolvimen-
to tecnológico e econômico do País, efetua-se mediante:
I concessão de patentes de invenção e de modelo de

utilidade;
II concessão de registro de desenho industrial;

III concessão de registro de marca;
IV repressão às falsas indicações geográficas; e
V repressão à concorrência desleal”.
E mais adiante a lei explicita, em seu “Art. 5º Consideram-

-se bens móveis, para os efeitos legais, os direitos de proprie-
dade industrial”.
Para o escopo da Cartilha Propriedade Intelectual e Ino-

vação do INMETRO, (s/), a propriedade industrial será consi-
derada como os bens intangíveis protegíveis sob a forma de:
– Patente de invenção ou de Modelo de utilidade; – Registro de
Desenho Industrial – Registro de Marcas.
O Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI é uma

autarquia federal vinculada ao Ministério do Desenvolvimen-
to, Indústria e Comércio Exterior, responsável por registros de
marcas, concessão de patentes, averbação de contratos de
transferência de tecnologia e de franquia empresarial, e por
registros de programas de computador, desenho industrial
e indicações geográficas, de acordo com a Lei da Proprie-
dade Industrial (Lei nº 9.279/96) e a Lei de Software (Lei nº
9.609/98).
O que o INPI registra? Patentes de invenção, registro de

desenho industrial e registro de marca.
Figura 4 O que o INPI registra.

Fonte: inspirado na Lei de Propriedade Industrial.
Patente de invenção
De acordo com a cartilha do INMETRO, para ser encaminhado
um pedido de registro de patente, a invenção deve apresentar
características listadas no quadro a seguir apresentado (p. 7-8).
Quadro 1 Características da patente de invenção
CARACTERÍSTICAS DA PATENTE DE INVENÇÃO
Novidade A solução apresentada no pedido de patente

para resolver determinado problema técnico
deve ser inédita, isto é, não pode ter sido
divulgada antes da data do depósito.
Atividade inventiva A solução apresentada não deve ser óbvia

para um técnico no assunto.
Aplicação industrial O invento pode ser fabricado industrialmente.
Fonte: inspirado na cartilha do INMETRO.

Registro de desenho industrial

Considera-se desenho industrial a forma plástica ornamental
de um objeto ou o conjunto ornamental de linhas e cores que
possa ser aplicado a um produto, proporcionando resultado
visual novo e original na sua configuração externa e que possa
servir de tipo de fabricação industrial.
Registro de marcas
Uma marca é todo sinal distintivo, visualmente perceptível, que
identifica e distingue produtos e serviços de outros análogos.
A Lei da Propriedade Industrial pode ser encontrada em sua

integralidade em:
www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9610.htm
5 Lei dos Direitos Autorais
As chamadas genericamente de Leis dos Direitos Autorais refe-

rem-se aos direitos de autores sobre suas obras ou produções
intelectuais, sejam estas de ordem literária, artística ou cientí-
fica.
O ECAD diz que: “direito autoral é um conjunto de prerro-

gativas conferidas por lei à pessoa física ou jurídica criadora
da obra intelectual, para que ela possa gozar dos benefícios
morais e patrimoniais resultantes da exploração de suas cria-
ções.” (http://www.ecad.org.br/pt/direito-autoral/o-que-e-
-direito-autoral).
No Portal Brasil, consta que:
“No Brasil, a Lei nº 9.610, de 1998 regula os direitos au-

torais, cuja gestão está a cargo da Diretoria de Direitos
Intelectuais, do Ministério da Cultura (MinC). Pela legis-
lação brasileira, o criador de toda obra intelectual
deve ser recompensado pelo uso dessa produção.
Obras e invenções que não sejam de caráter literário,
artístico ou científico, como programas de computador,
embora sejam protegidas pelos direitos autorais, estão
sob responsabilidade do Ministério da Ciência e Tecno-
logia (MCT) e são reguladas pela Lei nº 9.609, também
de 1998.”
Antes de mais nada, o que diz a Constituição Federal à

respeito dos direitos autorais? Em seu artigo 5º, XXVII – aos
autores pertence o direito exclusivo de utilização, publicação
ou reprodução de suas obras, transmissível aos herdeiros pelo
tempo que a lei fixar.
A chamada Lei dos Direitos Autorais é a 9.610 de 1998.

E assim trata do tema, em uma seleção de partes que nos in-
teressam:
“Art. 1º. Esta Lei regula os direitos autorais, entendendo-

-se sob esta denominação os direitos do autor e os que
lhe são conexos.
Art. 5º. Para os efeitos desta Lei, considera-se:

I – publicação – o oferecimento da obra literária, artística

ou científica ao conhecimento do público, com o conhe-
cimento do autor, ou de qualquer outro titular de direito
de autor, por qualquer forma ou processo;................
IV – distribuição – colocação à disposição do público do

original ou cópia de obras, mediante a venda, locação
ou qualquer outra forma de transferência de propriedade
ou posse;..............
VI – reprodução – a cópia de um ou mais exemplares

de uma obra literária incluindo qualquer armazenamento
permanente ou temporário por meios eletrônicos, ou qual-
quer outro meio de fixação que venha a ser desenvolvido;
VII – contrafação – a reprodução não autorizada;
VIII – editor – a pessoa física ou jurídica à qual se atri-

bui o direito exclusivo de reprodução da obra e o dever
de divulgá-la, nos limites previstos no contrato de edi-
ção...............
Art. 7º.
São obras intelectuais protegidas as criações de espírito,

expressas por qualquer meio ou fixadas em qualquer su-
porte, tangível ou intangível, conhecido ou que se invente
no futuro, como:
I – os textos de obras literárias, artísticas ou científi-

cas;...........
Art. 22. Pertencem ao autor os direitos morais e pa-

trimoniais sobre a obra que criou.................
Art. 24. São direitos morais do autor:...................
IV – o de assegurar a integridade da obra, opondo-se

a quaisquer modificações ou à prática de atos que, de
qualquer forma, possam prejudicá-la ou atingi-la, como
autor em sua reputação ou honra;
A Lei dos Direitos Autorais pode ser encontrada em sua

integralidade em:
www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9610.htm
Recapitulando
No Brasil, a questão à inovação tem um marco regulatório

formado por um conjunto de leis em vigor atualmente. O mar-
co regulatório da inovação está organizado em torno de três
vertentes: I) Constituição de ambiente propício às parcerias es-
tratégicas entre as universidades, institutos tecnológicos e em-
presas. II) Estimulo à participação de instituições de ciência e
tecnologia no processo de inovação. III) Incentivo à inovação
na empresa.
Quanto à parte legal, podemos considerar algumas leis e

regulamentações entre as quais a chamada Lei da Inovação,
a chamada Lei do Bem, e a regulamentação dos incentivos
fiscais às pesquisas tecnológicas e desenvolvimento da inova-
ção. Também assim, a Lei da Propriedade Industrial e A lei dos
direitos Autorais.
A chamada Lei da Inovação é a Lei 10.973 e dispõe sobre

incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no
ambiente produtivo e dá outras providências, nos termos dos
artigos. 218 e 219 da Constituição do Brasil, que dizem, o
Art. 218, o Estado promoverá e incentivará o desenvolvimento
científico, a pesquisa e a capacitação tecnológicas. E o Art.
219, o mercado interno integra o patrimônio nacional e será
incentivado de modo a viabilizar o desenvolvimento cultural e
sócio-econômico, o bem-estar da população e a autonomia
tecnológica do País.
No Art. 2º a lei da inovação dispõe sobre agência de fo-

mento, criação, invenção, modelo de utilidade, desenho in-
dustrial, programa de computador, topografia de circuito in-
tegrado, nova cultivar ou cultivar essencialmente derivada e
qualquer outro desenvolvimento tecnológico que acarrete ou
possa acarretar o surgimento de novo produto, processo ou
aperfeiçoamento incremental, obtida por um ou mais criado-
res. Dispõe também sobre criador, pesquisador que seja in-
ventor, obtentor ou autor de criação. Explicita inovação como
a introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente
produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos
ou serviços. Dispõe ainda sobre Instituição Científica e Tecno-
lógica – ICT, núcleo de inovação tecnológica, instituição de
apoio, pesquisador público e inventor independente.
Em seu Capítulo II, do estímulo à construção de ambientes

especializados e cooperativos de inovação, no art. 3º trata
da constituição de alianças estratégicas e o desenvolvimento
de projetos de cooperação envolvendo empresas nacionais,
organizações sem fins lucrativos voltadas para atividades de
pesquisa e desenvolvimento, apoio a atividades de pesquisa
e desenvolvimento, que objetivem a geração de produtos e

processos inovadores.
O apoio poderá contemplar as redes e os projetos interna-

cionais de pesquisa tecnológica, bem como ações de empre-
endedorismo tecnológico e de criação de ambientes de inova-
ção, inclusive incubadoras e parques tecnológicos.
No estímulo à inovação nas empresas, a Lei prevê que as

agências de fomento promoverão e incentivarão o desenvol-
vimento de produtos e processos inovadores em empresas na-
cionais e nas entidades nacionais de direito privado sem fins
lucrativos voltadas para atividades de pesquisa, mediante a
concessão de recursos financeiros, humanos, materiais ou de
infraestrutura, a serem ajustados em convênios ou contratos
específicos, destinados a apoiar atividades de pesquisa e de-
senvolvimento, para atender às prioridades da política indus-
trial e tecnológica nacional.
Reza também que as agências de fomento deverão promo-

ver, por meio de programas específicos, ações de estímulo à
inovação nas micro e pequenas empresas, inclusive mediante
extensão tecnológica realizada pelas ICT.
Como se pode ver pelo teor da lei, ela dispõe sobre in-
centivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica, no
ambiente produtivo, inclusive nas empresas ou em parcerias
com elas.
Na linha da vertente II, a Lei contempla diversos mecanis-

mos de apoio e estímulo à constituição de alianças estratégi-
cas e ao desenvolvimento de projetos cooperativos entre uni-
versidades, institutos tecnológicos e empresas nacionais, entre

os quais a: estruturação de redes e projetos internacionais de
pesquisa tecnológica; ações de empreendedorismo tecnológi-
co e criação de incubadoras e parques tecnológicos.
A Lei do Bem, o segundo marco regulatório fundamental

para a inovação, no contexto brasileiro, dispõe sobre incenti-
vos fiscais para inovação tecnológica. No Capítulo III, que diz
respeito à inovação, consolidou os incentivos fiscais que as
pessoas jurídicas podem usufruir de forma automática desde
que realizem pesquisa tecnológica e desenvolvimento de ino-
vação tecnológica.
Os benefícios da Lei do Bem são baseados em incentivos

fiscais, tais como: deduções de Imposto de Renda e da Con-
tribuição sobre o Lucro Líquido; a redução do Imposto sobre
Produtos Industrializados na compra de máquinas e equipa-
mentos para P&D; depreciação acelerada desses bens; amor-
tização acelerada de bens intangíveis; redução do Imposto de
Renda retido na fonte; isenção do Imposto de Renda retido na
fonte nas remessas efetuadas para o exterior destinada ao re-
gistro e manutenção de marcas, patentes e cultivares; ou sub-
venções econômicas, incorporadas à linha de financiamento
Finep Inova Brasil, concedidas em virtude de contratações de
pesquisadores, titulados como mestres ou doutores, emprega-
dos em empresas para realizar atividades de pesquisa, desen-
volvimento e inovação tecnológica.
Na referida lei que considera-se inovação tecnológica a

concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem
como a agregação de novas funcionalidades ou característi-
cas ao produto ou processo que implique melhorias incremen-

tais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando
maior competitividade no mercado.
Fica evidente que a lei contempla tanto o novo produto

ou processo que implique em inovação disruptiva ou radical,
quanto à melhoria incremental que implique ganho, sempre
tendo em mira a competitividade no mercado.
Os benefícios visam estimular a fase de maior incerteza

quanto à obtenção de resultados econômicos e financeiros
pelas empresas no processo de criação e testes de novos pro-
dutos, processos ou aperfeiçoamento dos mesmos (risco tec-
nológico).
As atividades de P&D não precisam se relacionar neces-

sariamente à atividade fim da empresa, bastando que sejam
classificadas como: pesquisa básica dirigida; pesquisa aplica-
da; desenvolvimento experimental; atividades de tecnologia
industrial básica e serviços de apoio técnico.
A Lei da Propriedade Industrial, nº 9.279 de 14/04/1996

regula direitos e obrigações relativos à propriedade industrial.
Explica que a proteção dos direitos relativos à propriedade
industrial, considerado o seu interesse social e o desenvolvi-
mento tecnológico e econômico do País, efetua-se mediante: a
concessão de patentes de invenção e de modelo de utilidade;
a concessão de registro de desenho industrial; a concessão de
registro de marca; a repressão às falsas indicações geográfi-
cas e a repressão à concorrência desleal. A lei explicita que
consideram-se bens móveis, para os efeitos legais, os direitos
de propriedade industrial.
A propriedade industrial será considerada como os bens

intangíveis protegíveis sob a forma de: patente de invenção ou
de modelo de utilidade; registro de desenho industrial; registro
de marcas.
A Lei dos Direitos Autorais, nº 9610 de 1988, refere-se aos

direitos de autores sobre suas obras ou produções intelectu-
ais, sejam estas de ordem literária, artística ou científica. Pela
legislação brasileira, o criador de toda obra intelectual deve
ser recompensado pelo uso dessa produção. O ECAD diz que
direito autoral é um conjunto de prerrogativas conferidas por
lei à pessoa física ou jurídica criadora da obra intelectual, para
que ela possa gozar dos benefícios morais e patrimoniais re-
sultantes da exploração de suas criações. Antes de mais nada,
o que diz a Constituição Federal à respeito dos direitos auto-
rais? Em seu artigo 5º, XXVII – aos autores pertence o direi-
to exclusivo de utilização, publicação ou reprodução de suas
obras, transmissível aos herdeiros pelo tempo que a lei fixar.
Para os efeitos desta Lei, considera-se: publicação; distribui-
ção; reprodução; contrafação – a reprodução não autorizada,
e editor. Pertencem ao autor os direitos morais e patrimoniais
sobre a obra que criou.
Referências
AMPEI e Ministério de Ciência e Tecnologia. Guia Prático de

Apoio à Inovação: onde e como conseguir apoio para
promover apoio em sua empresa”. Disponível em: <www.
anpei.org.br> e <http://proinova.isat.com.br/Home.
htm>. Acesso em: 20 set 2014.
BRASIL. Lei da Inovação. Disponível em: <http://www.pla-

nalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/l10.973.
htm>. Acesso em: 16 set 2014.
BRASIL. Lei da Propriedade Industrial. Disponível em: <www.

planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9610.htm>. Acesso em: 18
set 2014.
BRASIL. Lei do Bem. Disponível em: <http://www.planalto.

gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/lei/l11196.htm>.
Acesso em: 17 set 2014.
BRASIL. Lei dos Direitos Autorais. Disponível em: <http://

www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9610.htm>. Acesso
em: 19 set 2014.
CICCO, Marcelo de & SANTOS, José Soler Soleira dos. Car-

tilha de propriedade intelectual e inovação. INMETRO,
s/d. Disponível em: <www.inmetro.gov.br/inovacao/pdf/
cartilha_pi_tt.pdf>. Acesso em: 15 set 2014.
LACERDA, Nizete. Focalizando a lei da inovação. Revista

Jurídica Consulex/Dialex, Ano XXV, Edição nº 73. Brasília:
2007.
MCTI. Site. Disponível em: <http://www.mct.gov.br/index.

php/content/view/8563.html>. Acesso em: 21 set 2014.
Atividades
1) No Brasil, a questão à inovação tem um marco regulatório

formado por um conjunto de leis em vigor atualmente. O
marco regulatório da inovação está organizado em torno
de três vertentes. Sobre as vertentes, assinale somente as
assertivas verdadeiras.
( ) Vertente 1 – Constituição de ambiente propício às par-

cerias estratégicas entre as universidades, institutos
tecnológicos e empresas.
( ) Vertente 1 – Estruturação de redes e projetos interna-

cionais de pesquisa tecnológica.
( ) Vertente 2 – Estimulo à participação de instituições de

ciência e tecnologia no processo de inovação.
( ) Vertente 2 – Ações de empreendedorismo tecnológico

e criação de incubadoras e parques tecnológicos.
( ) Vertente 3 – Incentivo à inovação na empresa.
2) Lei da Inovação é a Lei 10.973, de 2 de dezembro de 2004.

Sobre ela, assinale somente as assertivas verdadeiras.
( ) Estabelece medidas de incentivo à inovação e à pesqui-

sa científica e tecnológica no ambiente produtivo, com
vistas à capacitação e ao alcance da autonomia tecno-
lógica e ao desenvolvimento industrial do País, nos ter-
mos dos artigos. 218 e 219 da Constituição do Brasil.
( ) Dispõe sobre incentivos fiscais para inovação tecnoló-

gica.
( ) Regula direitos e obrigações relativos à propriedade

industrial.
( ) Referem-se aos direitos de autores sobre suas obras ou

produções intelectuais, sejam estas de ordem literária,
artística ou científica.
( ) Dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa cien-

tífica e tecnológica no ambiente produtivo e dá outras
providências.
3) Sobre a Lei 11.196 de 21 de novembro de 2005, conhe-

cida como Lei do Bem, assinale somente uma assertiva
como verdadeira.
( ) A lei contempla o novo produto ou processo que im-

plique em inovação disruptiva ou radical, e não a me-
lhoria incremental que implique ganho, sempre tendo
em mira a competitividade no mercado.
( ) A lei contempla tanto o novo produto ou processo que

implique em inovação disruptiva ou radical, quanto à
melhoria incremental que implique ganho, sempre ten-
do em mira a competitividade no mercado.
( ) A lei trata de concessão de patentes de invenção e

de modelo de utilidade; concessão de registro de de-
senho industrial; concessão de registro de marca; re-
pressão às falsas indicações geográficas; repressão à
concorrência desleal.
( ) A lei trata de um conjunto de prerrogativas conferidas

por lei à pessoa física ou jurídica criadora da obra in-
telectual, para que ela possa gozar dos benefícios mo-

rais e patrimoniais resultantes da exploração de suas
criações.
4) Sobre a Lei 9.279 de 14 de maio de 1996 que regula

direitos e obrigações relativos à propriedade industrial, as-
sinale somente as assertivas verdadeiras.
( ) A lei diz respeito à concessão de patentes de invenção

e de modelo de utilidade; concessão de registro de
desenho industrial.
( ) A lei diz respeito aos direitos de autores sobre suas

obras ou produções intelectuais, sejam estas de ordem
literária, artística ou científica.
( ) A lei diz respeito a incentivos à inovação e à pesquisa

científica e tecnológica no ambiente produtivo e dá
outras providências.
( ) A lei diz respeito a repressão às falsas indicações geo-

gráficas e repressão à concorrência desleal.
( ) A lei diz respeito à concessão de registro de marca.
5) Sobre a chamada Lei dos Direitos Autorais nº 9.610 de

1998, assinale somente as alternativas verdadeiras.
( ) Esta Lei regula os direitos autorais, entendendo-se sob

esta denominação os direitos do autor e os que lhe
são conexos.
( ) Esta lei regula sobre contrafação – a reprodução não

autorizada.
( ) Estabelece que pertencem ao autor os direitos morais

e patrimoniais sobre a obra que criou.
( ) Estabelece que pertencem ao editor os direitos morais

e patrimoniais sobre a obra.
( ) Todas as assertivas anteriores são verdadeiras.

Mauro Corte Real1
Capítulo 6
Fontes de Inovação na
Empresa

Capítulo 6 Fontes de Inovação na Empresa 133
Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar as diferentes fontes de

que se vale a empresa para inovar. Inicialmente, apresentam-se
as formas das fontes, começam pelo desenvolvimento próprio
na área de P&D. A seguir, trata-se das formas de aprendizado
cumulativo. Seguem-se as fontes interno/externas e as alian-
ças estratégicas para apropriar fontes de inovação. Discute-se
sobre as diferenças entre as fontes de inovação fechadas e
abertas e conclui-se por apresentar a inovação aberta, open
innovation, como uma alternativa imprescindível para ser um
player efetivo na arena competitiva de um futuro próximo.
1 Fontes de inovação
A inovação não é exógena e tampouco é endógena à em-

presa. Existem diferentes fontes de inovação, tanto de origem
interna quanto externa que são usadas pela empresa. Todas
podem ser usadas para lançar novos produtos, para melhorar
processos, adotar novos métodos de gestão organizacional e
aumentar a competitividade (Tigre, 2014, p. 93).
As fontes de inovação de que se apropria a empresa para

desenvolver a inovação são diversas e variadas. As principais,
segundo o mesmo autor, classificadas segundo a origem da
informação e do conhecimento utilizado:
ÂÂDesenvolvimento tecnológico próprio.
ÂÂTransferência de tecnologia.
ÂÂTecnologia incorporada em bens de capital e insumos

críticos.
ÂÂConhecimento codificado.
ÂÂConhecimento tácito.
ÂÂAprendizado cumulativo.
ÂÂAlianças estratégicas.
A mais básica e tradicional é o desenvolvimento tecnológi-

co na própria empresa, no setor ou área de P&D, pesquisa e
desenvolvimento.
Vejamos em que consistem cada uma dessas fontes de ino-

vação, conforme o apresentado no quadro a seguir:
Quadro 1 Fontes de Inovação
FONTES DE INOVAÇÃO EXEMPLOS

DESENVOLVIMENTO P&D, engenharia reversa, experimentação, participação em
TECNOLÓGICO redes de pesquisa.
PRÓPRIO
CONTRATOS DE Licenças e patentes, contratos com universidades e centros de

TRANSFERÊNCIA DE pesquisa.
TECNOLOGIA
TECNOLOGIA Máquinas, equipamentos e software embutido.

INCORPORADA
CONHECIMENTO Livros, manuais, revistas técnicas, Internet, feiras e exposições,

CODIFICADO software aplicativo, cursos e programas educacionais.
CONHECIMENTO Aprendizado cognitivo, contratação de RH experiente,

TÁCITO consultores, informações de clientes e fornecedores, estágios e
treinamento prático.
APRENDIZADO Processo de aprender fazendo, usando, buscando, interagindo,

CUMULATIVO devidamente documentado e difundido na empresa.
Fonte: fontes de inovação mais utilizadas na empresa (adaptado de Tigre, 2014, p. 94).
O mesmo autor (Tigre, 2014) explica que, relativamente,

as atividades de P&D, elas podem ser:
Atividades internas de P&D (correspondentes a 22% dos gas-

tos com inovação).
ÂÂTrabalho criativo e experimental sistemático.
ÂÂAmpliação do estoque de conhecimento.
ÂÂDesenvolvimento de novas aplicações de produtos e

processos.
ÂÂRepresentam produtos e processos.
Aquisição externa de P&D (correspondentes a 6% dos gastos

com inovação).
ÂÂContratos de assistência técnica: para solucionar pro-

blemas e iniciar produção, solucionar problemas e lan-
çar produtos.
ÂÂLicenças de fabricação e uso de marcas.
ÂÂServiços técnicos e de engenharia.
ÂÂContratação de P&D externo.
Ao invés de desenvolver a tecnologia na área de P&D, pode

ser feita a transferência de tecnologia. As formas de transfe-
rência de tecnologia são:
ÂÂContratos de assistência técnica: para solucionar pro-

blemas e iniciar produção, solucionar problemas e lan-
çar produtos.
ÂÂLicenças de fabricação.
ÂÂUso de marcas.
ÂÂServiços técnicos e de engenharia.
A fonte de tecnologia também pode ser da tecnologia incor-

porada ou embutida em máquinas ou equipamentos adquiridos
pela empresa. Durante um tempo, essa era a forma mais usual.
Tecnologia incorporada em máquinas e

equipamentos
Constitui a principal fonte de tecnologia na indústria brasileira
(correspondente a 50% das inovações). É a etapa fácil da inova-
ção, mas novos equipamentos necessitam de capacitação técnica
e integração aos processos para atingir a produtividade normal.
Conhecimento codificado
ÂÂLivros, manuais, revistas técnicas, feiras e exposições,
software aplicativo, relatórios, patentes, desenhos, cur-
sos e programas educacionais.
ÂÂBuscas na Internet e bases de dados.
ÂÂ Uso de ferramentas de informação é um suporte essencial.
Conhecimento tácito
ÂÂCapacitação de indivíduos e grupos para operar, desen-
volver ou aperfeiçoar produtos e processos.
ÂÂDepende da experiência e do aprendizado contínuo na

solução de problemas.
ÂÂEstá associado ao treinamento, contratação de consul-

tores e experimentação prática (aprendizado ativo).
ÂÂ Mais difícil de adquirir do que o conhecimento codificado.
2 Aprendizado cumulativo
É o processo de aprender fazendo, usando, buscando, inte-

ragindo, devidamente documentado e difundido na empresa.
Aprender fazendo, usando, procurando, interagindo.
No quadro a seguir apresentado, podem ser vistas as

características do aprendizado cumulativo, desde o simples
aprender fazendo, usando, até procurando, interagindo, por
meio de spill overs industriais e com a absorção de novos co-
nhecimentos externos.
Quadro 2 Conhecimento cumulativo

APRENDER CARACTERÍSTICAS
FAZENDO Processo de aprendizado interno à empresa, relacionado com o
processo produtivo.
USANDO Relacionamento com o uso de insumos, equipamentos e software.
PROCURANDO Baseado em busca de informações e atividades específicas de P&D.
INTERAGINDO Interno e externo, relacionado com fontes a montante (fornecedores)

e jusante (clientes) da cadeia produtiva, além da participação em
redes virtuais temáticas.
COM SPILL OVERS Externo, através da imitação e contratação de técnicos experientes

INTERINDUSTRIAIS de concorrentes.
COM O AVANÇO Externo à empresa, relacionado com a absorção de novos

DA CIÊNCIA conhecimentos gerados pelo sistema internacional de C&T.
Fonte: taxonomia dos processos de aprendizagem, Tigre, (2014 p. 105) apud Malerba (1992).
Aprender interagindo
O aprender interagindo é interno e externo, relacionado com
fontes a montante (fornecedores) e jusante (clientes) da cadeia
produtiva, além da participação em redes virtuais temáticas,
pode ser apresentado em um modelo em que aparecem os
insumos críticos, fornecedores da empresa, o feedback dos
usuários clientes, enquanto treinados, as tecnologias internas
(processos de distribuição, tecnologias de processo e de pro-
duto), mais os aportes externos por meio de alianças estratégi-
cas, joint ventures e consórcios de pesquisa.
O modelo é original de Tigre (2014) e destaca que a em-

presa pode se beneficiar do treinamento de usuários, dos pro-
cessos de distribuição, das tecnologias de processo e das tec-
nologias de produto, bem como participar ou se beneficiar de
parceria ou alianças estratégicas, joint ventures e consórcios
de empresas. Este é o modelo de aprender interagindo, inspi-
rado no autor anteriormente citado.
FEEDBACK DE USUÁRIOS
INSUMOS CRÍTICOS
FORNECEDORES EMPRESA CLIENTES
TREINAMENTO DE USUÁRIOS
PROCESSOS DE DISTRIBUIÇÃO
TECNOLOGIAS DE PROCESSO
JOINT VENTURES
TECNOLOGIAS DE PRODUTO
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
CONSÓRCIOS DE PESQUISA
Figura 1 Modelo do aprender interagindo.

Fonte: aprender interagindo, segundo Tigre (2014, p. 106).
3 Alianças estratégicas
Trott (2012) anuncia a queda da estratégia do “eu sozinho”

e a ascensão da “estratégia de polvo”, realizando alianças
estratégicas e redes entre empresas com capacidades comple-
mentares e inserção de tecnologias, e o estabelecimento de
rotinas de compartilhamento entre empresas.
E apresenta as seguintes formas de alianças estratégicas:
ÂÂLicenciamento
ÂÂRelações de fornecimento
ÂÂTerceirização
ÂÂJoint Venture
ÂÂColaboração sem contrato
ÂÂConsórcios de P&D
ÂÂClusters industriais
ÂÂRedes de inovação
ÂÂ“Empresas virtuais”
As empresas cooperam a partir de uma necessidade mútua

e compartilham riscos a fim de alcançar um objetivo comum
(p. 228). Isso potencializa recursos e esforços para inovar. Tra-
ta-se, portanto, de um acordo de parceria a partir de arranjos
cooperativos. A rede de inovação é uma forma de “organiza-
ção virtual”.
Trott (2012) descreve a formação de uma aliança estratégi-

ca para a inovação da seguinte forma:
ÂÂSeleção de um (ou mais) parceiro(s) adequado(s).
ÂÂNegociação das necessidades de cada um levando em

conta o conhecimento e o comercial.
ÂÂGestão contínua pela colaboração para assegurar be-

nefício para ambas as partes.
Isso pode ser visualizado no seguinte diagrama:
SELEÇÃO DE PARCEIRO(S)
ADEQUADO(S)
NEGOCIAÇÃO DAS
NECESSIDADES
DE CADA UM
GESTÃO CONTÍNUA
CONHECIMENTO CONHECIMENTO PARA ASSEGURAR
TÉCNICO COMERCIAL BENEFÍCIO PARA
AMBAS AS PARTES
1.2. GESTÃO PELA

1.3. COLABORAÇÃO
Figura 2 Processo de formação de uma aliança estratégica.

Fonte: o processo de formação de uma aliança estratégica. Adaptado de Trott
(2012, p. 244).
Tradicionalmente, a inovação se realizava de forma cir-

cunscrita ao setor de P&D da empresa. Ficou claro que isso
vem mudando radicalmente, e o estabelecimento de parcerias
ou alianças estratégicas, a aquisição e transferência de tecno-
logia inovativa, a absorção de novas tecnologias embutidas
em equipamentos e processos, a necessidade de viabilizar a
inovação a custos viáveis para a empresa, tudo isso vem le-

vando a uma mudança de paradigma, da inovação fechada
para a inovação aberta.
“A busca da inovação extrapolou os limites físicos e geo-

gráficos da empresa. A necessidade de ampliar a produtivida-
de da inovação tem ensejado empresas de diferentes portes e
setores a obterem o auxílio externo para inovar. As diferentes
fases da cadeia de valor da inovação podem ser alavancadas
com o aproveitamento de competências disponíveis em outras
empresas, profissionais liberais, institutos de pesquisa, acade-
mia e clientes.” (Scherer et al. 2009).
O modelo da inovação fechada, utilizado principalmente

no passado, apresentava uma receita desproporcionalmente
maior do que os custos de desenvolvimento interno (quatro
por um). Já o modelo fechado, que hoje é mais praticado,
apresenta uma maior relação entre a receita e os custos de
desenvolvimento externo (quase um por um), e o tempo de
vida do produto é menor, e maiores os riscos com inovação.
4 Inovação aberta – open innovation
O modelo aberto, que começa a ser praticado, e será prati-

cado principalmente no futuro, tem uma receita proporcional-
mente maior do que os custos de desenvolvimento interno e
externo que são reduzidos, bem como o tempo de dedicação,
devido à colaboração externa. Novos mercados, spin-offs e
royalties acrescentam novas receitas. O resultado é uma recei-
ta final várias vezes maior do que os custos de desenvolvimen-

to interno e externo.
Vamos apresentar a seguir uma comparação, partindo das

atividades de P&D, entre os paradigmas da inovação fechada
e aberta, com destaque à propriedade intelectual (PI), adapta-
da de Rondani (2013).
Quadro 3 Comparação entre inovação fechada e aberta

INOVAÇÃO FECHADA INOVAÇÃO ABERTA
ÂÂ Uso exclusivo de P&D ÂÂ Uso de P&D interno e externo cor-

respondente a um modelo de ne-
ÂÂ Tecnologia desenvolvida e gócio em particular
levada para o mercado pela
mesma empresa ÂÂ Abertura para novos modelos de
negócio
ÂÂ Controle total da inovação:
desde a pesquisa até a co- ÂÂ Variedade de geradores e colabo-
mercialização radores de PI (empresas, universi-
dades & ICTs)
ÂÂ Tecnologia explorada ape-
nas por modelo de negócio ÂÂ Uso proativo da PI
interno
ÂÂ PI é um ativo que pode ser gerido
ÂÂ PI como barreira de entrada
e não como fonte de receitas ÂÂ Uso de métodos mais complexos
para valoração de PI devido à in-
ÂÂ Empresas frequentemente tensidade e diversidades dos mo-
vendendo e não comprando delos de comercialização
PI
ÂÂ Mercados intermediários muito ati-
ÂÂ Mercados intermediários vos
pouco ativos
Fonte: adaptado de Rondani (2013).

Scherer et al. (2009) já haviam apresentado uma compa-

ração baseada na equipe de P&D, no onde fazer a P&D, na
origem das tecnologias, no pioneirismo, na quantidade/quali-
dade e na propriedade intelectual. Consideramos que as duas
comparações não se excluem, mas são complementares.
A seguir, o modelo de Scherer et al. (2009):

Quadro 4 Modelo fechado x modelo aberto
MODELO FECHADO MODELO ABERTO
Equipe de P&D Pessoas talentosas trabalham Devemos trabalhar com

para gente pessoas talentosas de dentro e
de fora da empresa
Para ter lucro com P&D, P&D externo pode gerar um

Onde fazer a manter internamente significativo valor e a P&D
P&D o descobrimento, interno é necessário para
desenvolvimento e garantir a realização desse
comercialização valor
Se nós originamos uma Não temos que originar a

Origem das tecnologia, vamos levar pesquisa para ter lucro com ela
tecnologias a tecnologia ao mercado
primeiro
Uma companhia que lança Construir um melhor modelo de

Pioneirismo uma inovação no mercado negócio é mais importante do
primeiro, irá vencer que ser o primeiro no mercado
Se criarmos a maioria e as Fazendo uso mais eficiente

Quantidade & melhores ideias no mercado, das ideias internas e externas,
qualidade vamos vencer vamos vencer
Deveríamos controlar nossas Deveríamos aproveitar do

Propriedade patentes, para que nossos uso de nossas patentes por
Intelectual concorrentes não possam se terceiros e licenciar tecnologias
aproveitar de nossas ideias desenvolvidas por outros,
sempre que elas vierem
a contribuir para o nosso
crescimento.
Fonte: adaptado de Scherer et al. 2009, p. 49.

Modelo aberto de fontes de inovação

“As organizações inovadoras são aquelas capazes de rapidamen-
te abandonar uma trajetória para agarrar uma nova oportunida-
de” (Koulopoulos, 2011, p. 107). É isso que está acontecendo
com as empresas que estão adotando o modelo aberto de fontes
de inovação. E isso é um determinante da sustentabilidade.
Open Innovation é um termo cunhado por Chesbrough

(2003), que traduz uma reflexão sobre as novas abordagens
na geração de inovações tecnológicas. O modelo da inova-
ção aberta pressupõe que as empresas devem utilizar fontes
externas de ideias a fim de aumentar sua competitividade na
geração de novas tecnologias e a possibilidade da comercia-
lização de ideias geradas internamente que não se adequam
ao “core” da empresa (Tigre, 2014).
Se pensarmos em modelos de inovação, e compararmos o

modelo de fontes de inovação em um modelo de inovação fe-
chada, com inovação aberta, teremos no primeiro caso, como
fontes exclusivamente as internas/externas habituais que mu-
niciam as entradas, o estágio de pré-desenvolvimento (fuzzi-
-front-end), a base tecnológica interna e a captação de ideias
e tecnologias. Muitas ideias entrarão no funil da inovação e
passarão à segunda fase que é a do desenvolvimento de ideias
e oportunidades, o P&D, quando serão reduzidas até chegar
ao final do funil, na saída, comercialização e marketing, no
mercado corrente, poucas ideias que se tornarão inovações.
Já no segundo caso, modelo de fontes de inovação com

inovação aberta, teremos nas entradas, o estágio de pré-de-
senvolvimento (fuzzi-front-end), fontes internas/externas habi-
tuais, a base tecnológica interna e a captação de ideias e tec-
nologias, mais uma base tecnológica externa. Na segunda

etapa, que é a do desenvolvimento de ideias e oportunidades,
o P&D, teremos a possibilidade de introdução de licenciamen-
to, spin ins e propriedade intelectual.
Ao mesmo tempo em que recebe mais insumos de fontes de

inovação, inputs, a empresa, também aberta, pode fazer licen-
ciamentos, spin offs, ceder propriedade intelectual para tercei-
ros, em parcerias e trocas ou gerando receitas extraordinárias.
A seguir, apresentamos uma figura que representa os dois

modelos.
FUNIL DA INOVAÇÃO FECHADA

C
C
C
BASE C C
TECNOLÓGICA C
C C
C
INTERNA C C MERCADO
C C FUNIL DA
C INOVAÇÃO
C C FECHADC
C
C
CORRENTE
C
CAPTAÇÃO DE C C C
IDEIAS E C
C C
TENDÊNCIAS C
C
C
C
C
FUNIL DA INOVAÇÃO FECHAD
DESENVOLVIMENTO SAÍDAS MARKETING
ENTRADAS P&D
PRÉ-DESENVOLVIMENTO
MERCADOS DE
LICENCIAMENTO
BASE OUTRAS
SPIN IN EMPRESAS
TECNOLÓGICA
EXTERNA PROPRIEDADE
NOVOS MERCADOS
INTELE CTUAL
BASE
TECNOLÓGICA MERCADO
INTERNA CORRENTE
PROPRIEDADE
INTELECTUAL NOVAS
CAPTAÇÃO DE
SPIN OFF APLICAÇÕES
IDEIAS E
TENDÊNCIAS LICENCIAMENTO
NOVAS
OPORTUNIDADES
FUNIL DA INOVAÇÃO ABERTA
Figura 3 Modelos do funil de inovação com as fontes de inovação.

Resulta evidente que a empresa tem potencializada a sua

capacidade de inovação e, em resultado, mais inovações são
geradas, para o mercado corrente, para mercados novos, para
novas aplicações e para mercados de outras empresas. Além do
surgimento de novas oportunidades. Dessa forma, os outputs,
saídas, marketing ou comercialização serão enriquecidos.
Vamos reproduzir um modelo de inovação aberta que foi

criado por Henry Chesbrough, com o lançamentodo do livro
“Open Innovation” em 2003. Segundo Chesbrough (2006),
o conceito aberto ilustra um funil de ideias, porém diferente
do modelo de funil fechado. Esse é um funil poroso, onde
se aproveitam mais as oportunidades externas, dentro de um
ambiente aberto, explorando tecnologias e recursos, conforme
mostra a figura a seguir apresentada.
Figura 4 Modelo do funil de open innovation de Chesbrough (2006).

Fonte: <http://ipetpr.org.br/modelo-de-inovacao-aberta-open-innovation/>.
Acesso em: 15 set 2014.
Como afirma Barbieri (2009), a organização inovadora é

aquela em que a inovação está sempre sendo realizada de
forma sistemática. É permeada por um processo contínuo e
permanente de produção de inovações, de qualquer natureza,
devido às fontes de inovação. Fontes múltiplas.
E, continua o autor, não obstante, o recurso mais valioso

de que uma organização pode se valer para inovar, é a capa-
cidade empreendedora dos seus funcionários.
Recapitulando
A inovação não é exógena e tampouco é endógena à em-

presa. Existem diferentes fontes de inovação, tanto de origem
interna quanto externa que são usadas pela empresa. Todas
podem ser usadas para lançar novos produtos, para melhorar
processos, adotar novos métodos de gestão organizacional e
aumentar a competitividade. As principais fontes de inovação
de que se apropria a empresa para desenvolver a inovação,
são classificadas segundo a origem da informação e do co-
nhecimento utilizado: desenvolvimento tecnológico próprio –
P&D, engenharia reversa, experimentação, participação em
redes de pesquisa; transferência de tecnologia – licenças e
patentes, contratos com universidades e centros de pesquisa;
tecnologia incorporada em bens de capital e insumos críticos –
máquinas, equipamentos e software embutido; conhecimento
codificado – livros, manuais, revistas técnicas, Internet, feiras
e exposições, software aplicativo, cursos e programas educa-
cionais; conhecimento tácito – aprendizado cognitivo, contra-
tação de RH experiente, consultores, informações de clientes e
fornecedores, estágios e treinamento prático. Mais aprendiza-

do cumulativo e alianças estratégicas.
As atividades de P&D podem ser: atividades internas de

P&D (correspondentes a 22% dos gastos com inovação); aqui-
sição externa de P&D (correspondentes a 6% dos gastos com
inovação); transferência de tecnologia; tecnologia incorpora-
da em máquinas e equipamentos que constitui a principal fon-
te de tecnologia na indústria brasileira (correspondentes a 50%
das inovações); conhecimento codificado; conhecimento táci-
to e aprendizado cumulativo, que é o processo de aprender
fazendo, usando, buscando, interagindo, devidamente docu-
mentado e difundido na empresa. Aprender fazendo, usando,
procurando, interagindo. O aprender interagindo é interno e
externo, relacionado com fontes a montante (fornecedores) e
jusante (clientes) da cadeia produtiva, além da participação em
redes virtuais temáticas, pode ser apresentado em um modelo
em que aparecem os insumos críticos, fornecedores da em-
presa, o feedback dos usuários clientes, enquanto treinados,
as tecnologias internas (processos de distribuição, tecnologias
de processo e de produto), mais os aportes externos através de
alianças estratégicas, joint ventures e consórcios de pesquisa.
Realizando alianças estratégicas e redes entre empresas

com capacidades complementares e inserção de tecnologias,
e o estabelecimento de rotinas de compartilhamento entre em-
presas, a empresa apresenta as seguintes formas de parceria:
licenciamento; relações de fornecimento; terceirização; joint
venture; colaboração sem contrato; consórcios de P&D; clus-
ters industriais; redes de inovação; empresas virtuais. A forma-
ção de uma aliança estratégica para a inovação se faz da se-
guinte forma: seleção de um (ou mais) parceiro(s) adequado(s);

negociação das necessidades de cada um levando em conta o
conhecimento e o comercial; gestão contínua pela colabora-
ção para assegurar benefício para ambas as partes.
A inovação pode ser feita em modelo de inovação fecha-

da e aberta. A comparação mostra a inovação fechada como
tendo: uso exclusivo da P&D; tecnologia desenvolvida e leva-
da para o mercado pela mesma empresa; controle total da
inovação: desde a pesquisa até a comercialização; tecnologia
explorada apenas por modelo de negócio interno; PI como
barreira de entrada e não como fonte de receitas; empresas
frequentemente vendendo e não comprando PI; mercados in-
termediários pouco ativos. Já a inovação aberta mostra: uso
de P&D interno e externo correspondente a um modelo de ne-
gócio em particular; abertura para novos modelos de negócio;
variedade de geradores e colaboradores de PI (empresas, uni-
versidades & ICTs); uso proativo da PI; PI é um ativo que pode
ser gerido; uso de métodos mais complexos para valoração de
PI devido à intensidade e diversidades dos modelos de comer-
cialização; mercados intermediários muito ativos.
Open Innovation é um termo que traduz uma reflexão sobre

as novas abordagens na geração de inovações tecnológicas.
O modelo da inovação aberta pressupõe que as empresas
devem utilizar fontes externas de ideias a fim de aumentar sua
competitividade na geração de novas tecnologias e a possibi-
lidade da comercialização de ideias geradas internamente que
não se adequam ao “core” da empresa. Se pensarmos em
modelos de inovação, e compararmos o modelo de fontes de
inovação em um modelo de inovação fechada, com inovação
aberta, teremos, no primeiro caso, como fontes, exclusivamen-

te as internas/externas habituais que municiam as entradas, o
estágio de pré-desenvolvimento (fuzzi-front-end), a base tecno-
lógica interna e a captação de ideias e tecnologias.
Muitas ideias entrarão no funil da inovação e passarão à

segunda fase que é a do desenvolvimento de ideias e oportu-
nidades, o P&D, quando serão reduzidas até chegar ao final
do funil, na saída, comercialização e marketing, no mercado
corrente, poucas ideias que se tornarão inovações.
No caso do modelo de fontes de inovação com inovação

aberta, teremos, nas entradas, o estágio de pré-desenvolvi-
mento (fuzzi-front-end), fontes internas/externas habituais, a
base tecnológica interna e a captação de ideias e tecnologias,
mais uma base tecnológica externa. Na segunda etapa, que é
a do desenvolvimento de ideias e oportunidades, o P&D, tere-
mos a possibilidade de introdução de licenciamento, spin ins
e propriedade intelectual. Ao mesmo tempo que recebe mais
insumos de fontes de inovação, inputs, a empresa também
aberta, pode fazer licenciamentos, spin offs, ceder proprieda-
de intelectual para terceiros, em parcerias/trocas, gerando re-
ceitas extraordinárias.
Resulta evidente que a empresa tem potencializada a sua

capacidade de inovação e, em resultado, mais inovações são
geradas, além das para o mercado corrente, para mercados
novos, para novas aplicações e para mercados de outras em-
presas. Além de novas oportunidades. Dessa forma, os outputs,
saídas, marketing ou comercialização serão enriquecidos.
Referências

CHESBROURG, Henry. Open Innovation. 2006. Disponível

em: <http://ipetpr.org.br/modelo-de-inovacao-aberta-open-innova-
tion/>. Acesso em 15 set 2014.
CORAL, Eliza; OGLIARI, André; ABREU, Aline França de.

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nização e desenvolvimento de produtos. São Paulo: Atlas,
2009.
DOCHERTY. Funil da inovação aberta, 2006 in Modelos

para a gestão da inovação: revisão e análise da literatura.
Prod. vol. 24 n. 2. São Paulo April/June 2014. Epub Sep
03, 2013 Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1590/S0103-
65132013005000059>. Acesso 23 de set 2014.
KOULOPOULOS, Thomas M. Inovação com resultado: o

olhar além do óbvio. São Paulo: Gente/SENAC, 2011.
REAL, Mauro Corte. Gestão da inovação. E-book. Texto de

EAD da ULBRA. Canoas: ULBRA, s/a.

2006.

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RONDANI, Bruno. Proteção de Ativos Intangíveis em um

ambiente de Inovação Aberta, 2013. Palestra em ppt.
Disponível em: <www.unisc.br/portal/images/stories/a_
unisc/estrutura_administrativa/nitt/eventos/palestra_bru-
no_rondani.pdf>.
SCHERER, Felipe Ost & CARLOMAGNO, Maxiliano Selistre.

2009.
TIGRE, Paulo Bastos. Gestão da inovação: a economia da

TROTT, Paul. Gestão da inovação e desenvolvimento de

novos produtos. Porto Alegre: Bookman, 2012.
Atividades
1) As fontes de inovação de que se apropria a empresa para

desenvolver a inovação, são diversas e variadas. Assinale
somente as assertivas verdadeiras sobre quais são as prin-
cipais fontes de inovação na empresa, segundo a origem
da informação e do conhecimento utilizado:
( ) Desenvolvimento tecnológico próprio; transferência de

tecnologia; tecnologia incorporada em bens de capital
e insumos críticos.
( ) Desenvolvimento tecnológico incorporado; transferên-

cia de tecnologia; tecnologia incorporada em bens de
capital e insumos típicos.
( ) Conhecimento codificado; conhecimento tácito.
( ) Conhecimento codificado; conhecimento tático.
( ) Aprendizado cumulativo; alianças estratégicas.
2) O aprender interagindo é interno e externo. Assinale so-

mente as assertivas verdadeiras sobre o tema.
( ) Relaciona fontes a montante (fornecedores) e jusante

(clientes) da cadeia produtiva, além da participação
em redes virtuais temáticas.
( ) Pode ser apresentado em um modelo em que apare-

cem fornecedores da empresa, e o feedback dos usuá-
rios clientes, enquanto treinados.

cem as tecnologias internas (processos de distribuição,
tecnologias de processo e de produto), mais os aportes
externos através de alianças estratégicas, joint ventures
e consórcios de pesquisa.
( ) Relaciona fontes a jusante (fornecedores) e montante

(clientes) da cadeia produtiva, além da participação
em redes virtuais temáticas

cem fornecedores da empresa, e o feedback dos usuá-
rios clientes, enquanto não treinados.
3) Assinale somente as assertivas verdadeiras sobre as carac-

terísticas de uma inovação fechada:
( ) Uso exclusivo de P&D.
( ) Tecnologia explorada apenas por modelo de negócio

interno.
( ) PI como barreira de entrada e não como fonte de re-

ceitas.
( ) Empresas frequentemente comprando e não vendendo

PI.
( ) Mercados intermediários muito ativos.
4) Assinale somente as assertivas verdadeiras sobre as carac-

terísticas de uma inovação aberta:
( ) Abertura para novos modelos de negócio.
( ) Variedade de geradores e colaboradores de PI – pro-

priedade intelectual (empresas, universidades & ICTs).
( ) Uso reativo da PI.

( ) Uso de métodos menos complexos para valoração de

PI devido à intensidade e diversidades dos modelos de
comercialização.
( ) Uso de métodos mais complexos para valoração de PI

devido à intensidade e diversidades dos modelos de
comercialização.
5) Sobre fontes de inovação, assinale somente a assertiva

verdadeira:
( ) A organização inovadora é aquela em que a inovação

está sempre sendo realizada de forma sistemática. É
permeada por um processo contínuo e permanente de
produção de inovações, de qualquer natureza, devido
às fontes de inovação. Fontes únicas.

permeada por um processo descontínuo e permanente
de produção de inovações, de qualquer natureza, de-
vido às fontes de inovação. Fontes múltiplas.
( ) A organização inovadora é aquela em que a ino-

vação não está sempre sendo realizada de forma
sistemática. É permeada por um processo contínuo
e permanente de produção de inovações, de qual-
quer natureza, devido às fontes de inovação. Fontes
múltiplas.

permeada por um processo contínuo e permanente de
produção de inovações, de qualquer natureza, devido
às fontes de inovação. Fontes múltiplas.
( ) Nenhuma das assertivas anteriores é verdadeira.

Mauro Corte Real1
Capítulo 7
Ferramentas da Gestão
da Inovação

Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar algumas das ferramen-

tas que auxiliam o desenvolvimento da gestão da inovação.
Inicialmente, são indicados os manuais disponíveis sem ônus
para baixar, Frascati, Oslo e outros. Segue-se a matriz SWOT
que é um ponto de partida estratégico para a gestão da inova-
ção, seguido a Inteligência Competitiva que fornece informa-
ção para essa gestão, e o radar da inovação que propicia a
avaliação da gestão. Conclui-se com o ciclo de vida e a aná-
lise da curva de adoção de inovações de produtos, serviços e
processos pelo mercado.
1 Manuais
A palavra “ferramenta” é utilizada por ser um termo simples e

também por ser uma expressão que indica um benefício prá-
tico direto, Além de indicar que o usuário da ferramenta con-
trola o como deve ser aplicado e como se utiliza. (Natume et
al., 2008).
Quando buscamos as ferramentas para a gestão da ino-

vação, encontramos manuais, processos, técnicas, modelos e
sistemas. Iniciaremos pelos manuais. Dois manuais são refe-
renciados em toda e qualquer obra destinada à inovação e
sua gestão: o Manual Frascati e o Manual de Oslo.
Capítulo 7 Ferramentas da Gestão da Inovação 159
O Manual Frascati
O Manual Frascati, intitula-se “Proposta de Práticas Exempla-
res para Inquéritos sobre Investigação e Desenvolvimento Ex-
perimental. Proposta de Práticas Exemplares para Inquéritos”,
OCDE e Iniciativas, no Brasil, em versão de 2007 é uma fer-
ramenta fundamental para consulta para quem vai trabalhar
com gestão da inovação. Disponível inclusive no site do Minis-
tério de Ciência, Tecnologia e Inovação.
O conteúdo do manual é o seguinte: objetivo e alcance

do Manual. Definições e convenções básicas. Classificações
institucionais. Distribuições funcionais. Medição do pessoal
afeto à ID. Medição das despesas dedicadas à ID. Métodos e
procedimentos para a elaboração de inquéritos. Classificação
dos créditos orçamentais públicos de ID por objetivo socioe-
conômico.
Em Junho de 1963, a OCDE reuniu especialistas nacionais

em estatísticas sobre Pesquisa e Desenvolvimento, na Villa Fal-
cioneri em Frascati, Itália. O resultado foi a primeira versão
oficial que se propôs a padronizar a terminologia utilizada pe-
los diversos países membros da OCDE, quando da execução
de pesquisas nas áreas de P&D. O assim chamado Manual
Frascati foi lançado em 1994 e auxiliou o entendimento geral
da importância da P&D e da inovação como elementos-chave
das economias baseadas em conhecimento, transformando-se
em um poderoso instrumento, capaz de possibilitar a compa-
ração e o monitoramento estatístico das ações de inovação
em diversos países.
A versão em português do manual está disponível para

consulta e para baixas, fazer dowload, entre outros, no seguin-
te endereço:
www.reppittec.org.br/ArquivosUpload/1/File/Manual_de_Frascati.pdf
O Manual de Oslo
O Manual de Oslo intitula-se ”Proposta de Diretrizes para Co-
leta e Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica.”
É uma publicação com 136 páginas da OECD, a Organi-
zação para Cooperação Econômica e Desenvolvimento. De-
partamento Estatístico da Comunidade Europeia (1997) Uma
publicação conjunta de OCDE e Eurostat e, no Brasil, editado
com a FINEP, Financiadora de Estudos e Projetos. Em tercei-
ra edição. É importante utilizar esta edição por estar bastante
modificada em relação à anterior.
Posterior ao Manual Frascati, o Manual de Oslo repre-

senta a fonte mais atualizada no que diz respeito à padro-
nização das terminologias utilizadas pelos pesquisadores da
OCDE. A OCDE é um fórum único, no qual os governos
de 30 democracias trabalham juntos para auxiliar a resolver
os desafios econômicos, sociais e ambientais da globaliza-
ção da economia e de questões como a sustentabilidade e
a inovação. A OCDE Publishing dissemina amplamente os
resultados dos levantamentos estatísticos e pesquisas da or-
ganização sobre questões econômicas, sociais e ambientais,

bem como sobre convenções, diretrizes e padrões acordados
por seus membros.
O Manual de Oslo tem o objetivo de orientar e padroni-

zar conceitos e metodologias, bem como estabelecer as bases
estatísticas e indicadores de pesquisa de P&D de países in-
dustrializados. A primeira edição do Manual de Oslo data de
1990. A primeira tradução para o português foi produzida e
divulgada pela FINEP, em meio eletrônico, em 2004.
O manual possui 8 capítulos, sendo seus temas os seguin-

tes: objetivos e escopo do manual. Teorias da inovação e ne-
cessidades de mensuração. Definições básicas. Classificações
institucionais. Interações no processo de inovação. A mensura-
ção nas atividades de inovação. Objetivos, obstáculos e resul-
tados da inovação. Procedimentos das pesquisas.
Texto fundamental para consulta por quem vai trabalhar

com gestão da inovação, a versão em português do manual
está disponível para consulta e para baixar, fazer dowload, en-
tre outros, no seguinte endereço:
www.mct.gov.br/upd_blob/0026/26032.pdf
Figura 1 Manual de Frascati e Manual de Oslo.

Fonte: OCDE, FINEP e E. Iniciativas. Disponíveis em: <www.reppittec.org.br/
ArquivosUpload/1/File/Manual_de_Frascati.pdf>; <www.mct.gov.br/upd_
blob/0026/26032.pdf>. Acesso em: set 2014.
Cartilha de Inovação SEBRAE-CNI

A “Cartilha Gestão da Inovação SEBRAE e CNI, Confedera-
ção Nacional da Indústria”, 2010, foi produzida pelo Sebrae
e pela Confederação Nacional da Indústria (CNI). A cartilha
tem como principal objetivo auxiliar os empresários que par-
ticipam da Mobilização Empresarial pela Inovação (MEIn) a
entender os conceitos básicos da Gestão da Inovação (GI) e
estimular a implantação de metodologias capazes de promo-
ver a inovação como um processo sistemático e sistêmico nas
empresas. A MEIn visa sensibilizar empresários e altos execu-

tivos das empresas para o desafio de construir uma agenda
positiva para a inovação no Brasil. Os autores do texto são
José Fernando Mattos, Hiparcio Rafael Stoffel e Rodrigo de
Araújo Teixeira.
Disponível para dowload, entre outros, no seguinte ende-

reço:
www.ipdmaq.org.br/Portal/Principal/Arquivos/Do-
wnloads/Documentos/DETI/Cartilha%20Gestao%20
Inova%C3%A7%C3%A3o%20CNI.pdf
Cartilha de Propriedade Intelectual e Inovação

A cartilha já foi referenciada no Capítulo 5, nos aspectos le-
gais da inovação. E trata especialmente da inovação e seus
marcos regulatórios, bem como de conceitos, tipos, difusão
da inovação, inovação no Brasil. É a Cartilha de propriedade
intelectual e inovação, do INMETRO, com textos de Marcelo
De Cicco e Paulo José Soler Teixeira dos Santos.
Disponível para dowload, entre outros, no seguinte ende-

reço:
www.inmetro.gov.br/inovacao/pdf/cartilha_pi_tt.pdf.
Figura 2 Cartilhas Gestão da Inovação e Propriedade Intelectual.

Fonte: endereço dos dowloads referidos.
2 Análise SWOT
Conhecer o ambiente concorrencial é condição essencial para

a empresa sobreviver, competir e crescer, desenvolvendo-se e
inovando. E a principal ferramenta estratégica disponível para
esse fim é a análise situacional.
A análise situacional ou da situação (situational analysis)

também conhecida como análise SWOT é uma combinação
de análise ambiental com análise interna da empresa (Toffler,
1994).
A sigla SWOT, em inglês, vem de forças – strenghts, fraque-

zas – weaknesses, oportunidades – opportunities e ameaças –
threats. As forças e fraquezas são os pontos fortes e fracos da
organização, as oportunidades e ameaças, a relação desses
pontos com o ambiente, o mercado e a concorrência.
A análise da situação, quando se refere à análise interna,

estabelece os pontos fortes e fracos da empresa. Todas as orga-
nizações têm pontos fortes e fracos. Os pontos fortes são as ca-
racterísticas internas positivas que a empresa pode explorar para
atingir suas metas. Os pontos fracos são as carências internas.
Os pontos fortes podem ser explorados para, a partir deles,

desenvolver inovações que potencializem a competitividade.
Relativamente aos pontos fracos, a empresa pode desenvolver
inovações e transformá-los em pontos fortes.
Oliveira (2003) apresenta uma terceira categoria a dos

pontos neutros, que são variáveis, identificada pela empresa
como intermediária (nem forte, nem fraca) ou sobre os quais,
no momento, não existem critérios ou parâmetros de avaliação.
Entretanto a empresa deve ter máxima atenção aos pon-

tos neutros, pois eles podem evoluir para fracos e resultar em
ameaça não percebida. Da mesma forma, os pontos neutros
podem ser trabalhados no sentido de se constituírem em fortes,
se não o forem fortes da concorrência.
Na análise da situação externa relativa ao mercado e

a concorrência, uma oportunidade se configura potencial-
mente quando um ponto forte da empresa corresponde a
uma apetência ou demanda significativa do mercado e se

configura como fraqueza da concorrência. Uma ameaça
quando confronta no mercado potencialmente um ponto
fraco da empresa que se configura como ponto forte da
concorrência.
A gestão eficiente e eficaz fará essa análise periodicamente

e buscará reduzir ou eliminar os pontos fracos, transformar os
pontos neutros em fortes e potencializar ou aproveitar os pon-
tos fortes da empresa. As prioridades poderão ser definidas
pelas oportunidades e ameaças ambientais, associadas aos
índices de probabilidade de aproveitar as oportunidades e de
evitar as ameaças. Quando utilizada corretamente a análise
em questão pode impulsionar a criação de um plano consis-
tente, capaz de identificar as vantagens estratégicas a serem
exploradas pela empresa.
A análise de situação se constitui no primeiro passo para a

elaboração do planejamento estratégico da empresa. Na rea-
lidade, mais do que uma forma de planejamento, um processo
da organização. Um processo orientador de tudo o mais, pois
responde a perguntas como “onde estamos?” e “onde quere-
mos estar?”
Para potencializar o aproveitamento de oportunidades ga-

nhando mais e para evitar ameaças à empresa, pondo em ris-
co a sua competitividade e resultante sobrevivência, a empresa
precisa mudar & inovar ou inovar & mudar.
3 Inteligência competitiva
“O processo de inteligência competitiva consiste na sistema-

tização das informações que são levantadas a partir das ne-
cessidades identificadas por parte de uma organização. É um
processo que, mediante a antecipação, visa manter a com-
petitividade por meio do monitoramento de informações pro-
venientes de fontes internas e externas.” (Coral et al. 2009,
p. 119).
As informações cobrem, de forma especial, as áreas rela-

tivas ao ambiente, aos mercados, clientes, concorrentes, pro-
dutos & serviços, tecnologias. A sistematização de informações
é insumo para a geração de novos conhecimentos. As redes
informacionais são mecanismos eficazes para a captura de
informações para a inteligência competitiva. É fundamental
ainda o desenvolvimento de redes de relacionamento pessoal
para a coleta de informações.
Hoje, com a globalização, a evolução das comunicações

e a Internet, todas as organizações podem ter acesso a infor-
mações de várias culturas e diferentes ambientes, ampliando
assim a sua capacidade de se colocar no mercado. O maior
desafio é lidar com a incerteza, a turbulência e a instabilidade
em um mundo em permanente transformação. Nesse contex-
to, o que fazer para garantir uma vantagem competitiva diante
dos concorrentes? Antecipando-se a mudanças, vislumbrando
ameaças e, sobretudo, oportunidades, monitorando continu-
amente o fluxo de informações pertinentes ao seu negócio.
Como? Com um bom sistema de inteligência competitiva.

(Gomes & Braga, 2001)
A utilização de ferramentas juntamente com sistemas de

inteligência competitiva é o diferencial para a competitivida-
de tanto das grandes como das pequenas e médias empresas
(Souza et al., 2002).
A Inteligência Competitiva busca identificar tendências do

mercado, desenvolver análises estratégicas, descobrir opor-
tunidades e mapear riscos através de metodologias cientí-
ficas. É a atividade de coletar, analisar e aplicar, informa-
ções relativas às capacidades, vulnerabilidades e intenções
dos concorrentes, ao mesmo tempo monitorando o ambiente
competitivo em geral. (Associação Brasileira de Inteligência
Competitiva).
Um Sistema de Inteligência Competitiva busca transformar

dados em informação e estes em inteligência. Trata das tec-
nologias associadas ao processo de transformação de dados
em inteligência, abordando algumas metodologias de imple-
mentação de um ambiente de inteligência competitiva nas
empresas.
Quais seriam as fases ou etapas em um processo de inte-

ligência competitiva? O quadro a seguir apresentado procura
responder a essa questão.
Quadro 1 Etapas da Inteligência Competitiva

ETAPAS DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
1 a) Levantar demandas ou necessidades de Levantar dados
informação (clientes da IC). Prospectar dados
b) Realizar prospecção contínua de dados,
indicadores e informações, potencial, conforme
focos e interesses dos clientes da IC: econômicos;
políticos; sociais; tecnológicos; mercadológicos.
2 Planejar e programar a coleta de dados e Planejar coleta de

informações e a prospecção contínua (focos, dados
interesses dos clientes de IC).
3 Capturar, coletar, colecionar, interiorizar, Coletar dados

processar, organizar, hospedar os dados,
indicadores e informações buscados.
4 Analisar dados, indicadores e informações Analisar dados

buscados.
5 Processar, organizar os dados e indicadores Gerar informação

captados visando dar-lhes significado,
transformando-os e gerando informação.
6 Analisar e classificar a informação gerada. Analisar

informação
7 Disseminar informação, encaminhar informação Disseminar

aos clientes de IC. informação
8 Entregar informação aos clientes de IC, gerar Entregar

conhecimento. informação
9 Avaliar informação pelos clientes de IC. Avaliar informação
10 Usar inteligência: Usar informação

ÂÂ No planejamento (planejadores)
ÂÂ Na decisão (tomadores de decisão)
ÂÂ Na gestão (gestão da inovação)

4 O radar da inovação e o MAPEL
O chamado “radar da inovação” é uma ferramenta de diag-

nóstico de gestão da inovação, originária de Sawhney et al.
(2006) em Mattos et al. 2010, que se baseia em quatro prin-
cipais “âncoras” do negócio:
ÂÂO que a organização cria e oferta?
ÂÂA que clientes atende? Quem atende?
ÂÂComo faz isso? Que processos utiliza para fazê-lo?
ÂÂOnde entrega? Como faz para chegar ao mercado?
A partir dessas quatro “âncoras”, o radar fornece uma vi-

são de 360º, levando as empresas a inovarem em 12 diferen-
tes áreas que são (adaptado de Mattos et al., 2010):
1. Oferta – O que? Desenvolver novos produtos ou serviços

inovadores.
2. Plataforma – Uso de plataforma para criar e desenvolver a

oferta.
3. Soluções – Criar oferta integrada e personalizada que

atenda a necessidade do cliente.
4. Clientes – Quem? Identificar segmentos de clientes ainda

não servidos ou necessidades não supridas.
5. Experiência do cliente – Redesenhar as interações.
6. Captação de valor – criar novas e inovadoras possibilida-

des de retorno.
7. Processos – Como? Redesenhar.
8. Organização – focar no foco do cliente.
9. Cadeia de fornecimento – Pensar diferente a cadeia de va-

lor.
10. Presença – Onde? Novos canais de distribuição.
11. Networking – trabalho em rede.
12. Marca – Como um diferencial efetivo.
O radar da inovação fornece uma vista geral da maturidade

relativa das inovações em determinados domínios. Visualmen-
te, o radar da inovação aprece como na figura que se segue.
Figura 3 O radar da inovação.

Fonte: baseado em Mattos et al., na Cartilha do SEBRAE & CNI, 2010, p. 25 e
Teixeira, 2011, adaptado de Shawhney et al., 2006.
Segundo a mesma Cartilha da Inovação, do SEBRAE & CNI

(2010, p. 27-32), a ferramenta MAPEL se baseia nas seis di-
mensões capazes de avaliar o grau de maturidade da empresa
na gestão da inovação. São elas:
ÂÂMétodo (busca deliberada de mudanças, prática siste-

mática, cultura para inovar de forma sistêmica).
ÂÂAmbiente (desafiador, propício, aberto e flexível).
ÂÂPessoas (sistemas capazes de identificar, recrutar, man-

ter e capacitar, reconhecer e recompensar pessoas com
competência inovadora).
ÂÂEstratégia (desenvolvendo as pessoas em agentes de

criação e transformação).
ÂÂ Liderança (fomentadora da cultura e comportamento vol-

tados para a inovação, construindo um ambiente adequa-
do).
ÂÂResultados (só existe inovação quando existem resul-

tados, com nexo causal, fruto da gestão da inovação).
A GEI, gestão estratégica da inovação pode ser conside-

rada como um processo estruturado apoiado na ferramenta
MAPEL apresentada.
5 A curva de adoção da inovação
Outra ferramenta que pode ser utilizada na gestão da inovação

é a curva de adoção da inovação. Moore (1996) tornou conhe-
cido o modelo do ciclo de vida e a curva de adoção de inova-

ções, provavelmente inspirado em modelo anterior de Rogers.
Praticamente todo o pensamento contemporâneo sobre es-

tratégia de marketing de tecnologia e inovação tem suas raízes
no seu ciclo de vida de adoção, baseado em como as diferen-
tes comunidades reagem frente às inovações descontínuas ou
radicais, que requerem do usuário final do produto ou serviço
uma mudança substancial de comportamento. (Moore, 1996).
Ao lançar novos produtos, os gestores da inovação devem

levar em consideração que não existe uma relação direta e
proporcional entre o lançamento de novos produtos e a per-
cepção de valor dos clientes. E, em consequência, muitas ve-
zes não existe uma “decolagem” das vendas. Pessoas com per-
fis diferentes assumem comportamentos diversos em relação à
aquisição de produtos inovadores.
O ideal é “semear” novos produtos entre os do primeiro

grupo (inovadores, pioneiros, entusiastas), de modo que eles
ajudem a “educar” ou contaminar o segundo grupo (primeiros
adeptos, early-adopters, visionários). Conquistado o interesse
do segundo grupo, torná-los consumidores/clientes satisfeitos,
de maneira a servirem de boas referências para o terceiro gru-
po (maioria inicial, pragmáticos). Obter a maior receita pos-
sível desse grupo, tornando-se líder de mercado. Alavancar
o sucesso com esse grupo para ter confiabilidade junto ao
quarto grupo (maioria tardia, conservadores). O último grupo
é residual (retardatários, céticos). Moore (1996).
Falta considerar o abismo (a falha, o salto, o furacão, the

chasm). Na prática, isso que foi descrito não acontece com
frequência. É preciso vencer um obstáculo entre o segundo e
o terceiro grupo, entre os visionários (primeiros adeptos) e os

pragmáticos (maioria inicial).
Muitas vezes, o mercado empaca e a empresa, por assim

dizer, cai em um “abismo” e não consegue seguir adiante na
adoção de seus produtos inovadores. As vendas cedem ou
despencam, após um início promissor. Mas, passado esse ris-
co, transposto esse abismo, realizado esse salto, a maioria ini-
cial faz o caixa da empresa, e possivelmente a maioria tardia
também adota o produto e ele tem sucesso no mercado.
Considerando que o ciclo do produto costuma ser de intro-

dução, crescimento, maturidade e declínio, no caso das inova-
ções, muitas vezes, isso se dá de forma peculiar. Vejamos isso
no quadro a seguir apresentado:
Quadro 2 Ciclo de vida e curva de adoção das inovações

ADOÇÃO DAS INOVAÇÕES
INTRODUÇÃO Inovadores Pio- 2,5% Utilidade MERCADO

neiros Imunes ao risco INICIAL
Entusiastas
CRESCIMENTO Early-adopters 13,5% Funcionalidade

Primeiros adeptos Risco
Visionários
O ABISMO, A FALHA, O SALTO, THE CHASM
MATURIDADE Maioria inicial 34% Novidade MERCADO

Pragmáticos Inovação PRINCIPAL
Maioria tardia 34% Preço

Conservadores Competição
DECLÍNIO Retardatários 16% Preço Aversão

Céticos ao risco
Fonte: original do autor, 2014, inspirado em Rogers e Moore (1996).
Na fase que se costuma chamar de introdução, apenas

2,5% dos consumidores adquirem ou experimentam o produ-
to (muitos o recebem para experimentar, em uma espécie de
“degustação”). São os chamados, de acordo com o autor, de
inovadores, pioneiros, entusiastas. Eles focam na utilidade do
novo produto, são imunes ao risco e constituem parte do mer-
cado inicial.
Na fase do que se costuma chamar de crescimento, apenas

13,5% dos consumidores adquirem o produto, são os chama-
dos de primeiros adeptos, early-adopters, focam na funcionali-
dade e também constituem parte do mercado inicial.
Depois vem o abismo, a falha, o salto, the chasm, que deve

ser transposto para levar a fase dos ganhos, do caixa. A meta
para transpor o abismo, segundo Moore (1996) é consolidar-
-se em um nicho de mercado desenvolvido o mais rapidamen-
te possível. E chegar à fase de maturidade, com os pragmáti-
cos da maioria inicial.
Já na fase que se costuma chamar de maturidade, existem

dois conjuntos de consumidores: um primeiro, constituído por
34% de adquirentes, são chamados de maioria inicial, prag-
máticos, focam a novidade (estes sim), novidades embutem
risco que aceitam correr, e constituem parte do mercado prin-
cipal. O outro conjunto, também com 34% de adquirentes,
são chamados de maioria tardia, conservadores, focam no
preço e na competição e constituem também parte do merca-
do principal.
Na fase que se costuma chamar de declínio, apenas 16%

de adquirentes são chamados de retardatários, céticos, focam
no preço, são completamente avessos ao risco. Constituem a
última parte do mercado principal.
Entretanto o mundo mudou e em parte assumiu um “tem-

peramento” fashion tecnológico. A tecnologia se impõem a
tudo e a todos. E hoje temos assistido a um ciclo de adoção
encurtado e simplificado, quase irracional, muitas vezes fruto
do modismo, ou do mimetismo cultural de status. O lança-
mento de um equipamento ou tecnologia pode se tornar de
“consumo viral”, exponencial, antes mesmo da experimenta-
ção do mercado. E o recall passou a ser uma incompetência
quase consentida.
Tudo isso nos faz refletir e observar. As ferramentas existem

para serem usadas e conferem mais segurança e confiabili-
dade de resultados e sustentabilidade do que a intuição ou a
paixão, aos que as usam com propriedade. Por isso as estuda-
mos. Mas estejamos atentos para alternativas mais disruptivas
ainda. Afinal, se tiver viabilidade e for sucesso econômico, é
inovação.
Recapitulando
A palavra “ferramenta” é utilizada por ser um termo simples

e também por ser uma expressão que indica um benefício
prático direto, Além de indicar que o usuário da ferramenta
controla o como deve ser aplicado e como se utiliza. Quando
buscamos as ferramentas para a gestão da inovação, encon-

tramos manuais, processos, técnicas, modelos e sistemas. Ini-
ciaremos pelos manuais. Dois manuais são referenciados em
toda e qualquer obra destinada a inovação e sua gestão: o
Manual Frascati e o Manual de Oslo.
O Manual Frascati, intitula-se “Proposta de Práticas Exem-

plares para Inquéritos sobre Investigação e Desenvolvimento
Experimental. Proposta de Práticas Exemplares para Inquéri-
tos”, OCDE e Iniciativas, no Brasil, em versão de 2007 é uma
ferramenta fundamental para consulta para quem vai traba-
lhar com gestão da inovação. O Manual de Oslo intitula-se
”Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados
sobre Inovação Tecnológica.” É uma publicação da OECD e,
no Brasil, editado com a FINEP, em terceira edição bastante
modificada em relação à anterior. Posterior ao Manual Fras-
cati, o Manual de Oslo representa a fonte mais atualizada no
que diz respeito à padronização das terminologias utilizadas
pelos pesquisadores. Ambos os manuais se encontram dispo-
níveis para dowload. A “Cartilha Gestão da Inovação SEBRAE
e CNI”, 2010, tem como principal objetivo auxiliar os empre-
sários que participam da Mobilização Empresarial pela Ino-
vação (MEIn) a entender os conceitos básicos da Gestão da
Inovação (GI) e estimular a implantação de metodologias ca-
pazes de promover a inovação como um processo sistemático
e sistêmico nas empresas. Disponível para baixar. A “Cartilha
de Propriedade Intelectual e Inovação”, trata especialmente da
inovação e seus marcos regulatórios, bem como de conceitos,
tipos, difusão da inovação, inovação no Brasil. É a Cartilha de
propriedade intelectual e inovação, do INMETRO, disponível
para dowload.
Conhecer o ambiente concorrencial é condição essencial

para a empresa sobreviver, competir e crescer, desenvolvendo-
-se e inovando. E a principal ferramenta estratégica disponí-
vel para esse fim é a análise situacional. A análise situacio-
nal ou da situação também conhecida como análise SWOT
é uma combinação de análise ambiental com análise interna
da empresa. A análise da situação, quando se refere à aná-
lise interna, estabelece os pontos fortes e fracos da empresa.
Todas as organizações têm pontos fortes e fracos. Os pontos
fortes são as características internas positivas que a empresa
pode explorar para atingir suas metas. Os pontos fracos são
as carências internas. Os pontos fortes podem ser explorados
para, a partir deles, desenvolver inovações que potencializem
a competitividade. Relativamente aos pontos fracos, a empresa
pode desenvolver inovações e transformá-los em pontos fortes.
A análise da situação externa relativa ao mercado e à concor-
rência, uma oportunidade se configura potencialmente quan-
do um ponto forte da empresa corresponde a uma apetência
ou demanda significativa do mercado e se configura como
fraqueza da concorrência. Uma ameaça quando confronta no
mercado potencialmente um ponto fraco da empresa que se
configura como ponto forte da concorrência.
O processo de inteligência competitiva consiste na sistema-

tização das informações que são levantadas a partir das ne-
cessidades identificadas por parte de uma organização. É um
processo que, mediante a antecipação, visa manter a compe-
titividade por meio do monitoramento de informações prove-
nientes de fontes internas e externas. A Inteligência Competitiva
busca identificar tendências do mercado, desenvolver análises
estratégicas, descobrir oportunidades e mapear riscos através
de metodologias científicas. É a atividade de coletar, analisar e

aplicar, informações relativas às capacidades, vulnerabilidades
e intenções dos concorrentes, ao mesmo tempo monitorando
o ambiente competitivo em geral. São etapas da inteligência
competitiva: levantar demandas ou necessidades de informa-
ção; planejar e programar a coleta de dados e informações e
a prospecção contínua; capturar, coletar, colecionar, interio-
rizar, processar, organizar, hospedar, os dados, indicadores e
informações buscados; analisar dados, indicadores e informa-
ções buscados; processar, organizar os dados e indicadores
captados visando dar-lhes significado, transformando-os e ge-
rando informação; analisar e classificar a informação gerada;
disseminar informação, encaminhar informação; entregar in-
formação, gerar conhecimento; avaliar informação; usar inte-
ligência no planejamento, na decisão; na gestão da inovação.
O radar da inovação é uma ferramenta de diagnóstico de

gestão da inovação que se baseia em quatro principais ân-
coras do negócio: o que a organização cria e oferta? A que
clientes atende? Quem atende? Como faz isso? Que proces-
sos utiliza para fazê-lo? Onde entrega? Como faz para che-
gar ao mercado? A partir dessas quatro “âncoras”, o radar
fornece uma visão de 360º, levando as empresas a inovarem
em 12 diferentes áreas que são: oferta – o que? Plataforma;
soluções; clientes – quem? Experiência do cliente; captação
de valor; processos – Como? Organização; cadeia de forne-
cimento; presença – Onde? Networking; marca. O radar da
inovação fornece uma vista geral da maturidade relativa das
inovações em determinados domínios. A ferramenta MAPEL se
baseia nas seis dimensões capazes de avaliar o grau de matu-
ridade da empresa na gestão da inovação. São elas: método
(busca deliberada de mudanças, prática sistemática, cultura

para inovar de forma sistêmica); ambiente (desafiador, propí-
cio, aberto e flexível); pessoas (sistemas capazes de identificar,
recrutar, manter e capacitar, reconhecer e recompensar pes-
soas com competência inovadora); estratégia (desenvolvendo
as pessoas em agentes de criação e transformação); lideran-
ça (fomentadora da cultura e comportamento voltada para a
inovação, construindo um ambiente adequado); resultados (só
existe inovação quando existem resultados, com nexo causal,
fruto da gestão da inovação).
Outra ferramenta que pode ser utilizada na gestão da ino-

vação é a curva de adoção da inovação. Praticamente todo o
pensamento contemporâneo sobre estratégia de marketing de
tecnologia e inovação tem suas raízes no seu ciclo de vida de
adoção, baseado em como as diferentes comunidades reagem
frente às inovações descontínuas ou radicais, que requerem do
usuário final do produto ou serviço uma mudança substancial
de comportamento. Ao lançar novos produtos, os gestores da
inovação devem levar em consideração que não existe uma
relação direta e proporcional entre o lançamento de novos
produtos e a percepção de valor pelos clientes. E, em consequ-
ência, muitas vezes não existe uma “decolagem” das vendas.
Pessoas com perfis diferentes assumem comportamentos diver-
sos em relação à aquisição de produtos inovadores. O ideal é
“semear” novos produtos entre os do primeiro grupo (entusias-
tas), de modo que eles ajudem a “educar” ou contaminar o
segundo grupo (primeiros adeptos, visionários). Conquistado
o interesse do segundo grupo, torná-los consumidores/clientes
satisfeitos, de maneira a servirem de boas referências para o
terceiro grupo (maioria inicial, pragmáticos). Obter a maior
receita possível desse grupo, tornando-se líder de mercado.

Alavancar o sucesso com esse grupo para ter confiabilidade
junto ao quarto grupo (maioria tardia, conservadores). O úl-
timo grupo é residual (retardatários, céticos). Falta considerar
o abismo (a falha, o salto). Na prática, o que foi descrito não
acontece com frequência. É preciso vencer um obstáculo entre
o segundo e o terceiro grupo, entre os visionários (primeiros
adeptos) e os pragmáticos (maioria inicial). Muitas vezes, o
mercado empaca, e a empresa, por assim dizer, cai em um
“abismo” e não consegue seguir adiante na adoção de seus
produtos inovadores. As vendas cedem ou despencam, após
um início promissor. Mas, passado esse risco, transposto esse
abismo, realizado esse salto, a maioria inicial faz o caixa da
empresa, e possivelmente a maioria tardia também adota o
produto, e ele tem sucesso no mercado. As ferramentas exis-
tem para serem usadas e conferem mais segurança e confiabi-
lidade de resultados e sustentabilidade do que a intuição ou a
paixão, aos que as usam com propriedade. Por isso as estuda-
mos. Mas estejamos atentos para alternativas mais disruptivas
ainda. Afinal, se tiver viabilidade e for sucesso econômico, é
inovação.
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Atividades
1) A análise situacional também conhecida como análise

SWOT é uma combinação de análise ambiental com aná-
lise interna da empresa. Sobre ela, assinale somente as
assertivas verdadeiras:
( ) A sigla SWOT vem de forças, fraquezas, oportunidades

e ameaças em inglês. As fraquezas e as forças são
os pontos fortes e fracos da organização; as oportu-
nidades e ameaças, a relação desses pontos com o
ambiente, o mercado e a concorrência.
( ) A sigla SWOT vem de forças, fraquezas, oportunida-

des e ameaças em inglês. As forças e fraquezas são
( ) A sigla SWOT vem de falhas, fraquezas, oportunida-

des e ameaças em inglês. As falhas e fraquezas são

( ) Na análise da situação externa relativa ao mercado e à

concorrência, uma oportunidade se configura potencial-
mente quando um ponto forte da empresa corresponde
a uma apetência ou demanda significativa do mercado
e se configura como fraqueza da concorrência.
( ) Na análise da situação externa relativa ao mercado

e a concorrência, uma ameaça se configura quando
confronta no mercado potencialmente um ponto fra-
co da empresa que se configura como ponto forte da
concorrência.
2) O processo de inteligência competitiva consiste na siste-

matização das informações que são levantadas a partir
das necessidades identificadas por parte de uma organi-
zação. Um processo que, mediante a antecipação, visa
manter a competitividade por meio do monitoramento de
informações provenientes de fontes internas e externas. As-
sinale somente as alternativas verdadeiras sobre inteligên-
cia competitiva.
( ) As suas etapas são: levantamento de demandas e

prospecção; planejamento da coleta de informações e
prospecção; coleta de informação análise da informa-
ção e da prospecção; gerar dados; analisar, disseminar
e entregar informação; avaliar e usar informação.

prospecção; planejamento da coleta de dados e pros-
pecção; coleta de dados e informações; análise dos

dados e da prospecção; gerar dados; analisar, disse-
minar e entregar dados; avaliar e usar dados.

prospecção; planejamento da coleta de dados e pros-
pecção; coleta de dados e informações; análise dos
dados e da prospecção; gerar informação; analisar,
disseminar e entregar informação; avaliar e usar infor-
mação.
( ) Usar inteligência no planejamento (planejadores), na

decisão (tomadores de decisão) e na gestão (gestão
da inovação).
( ) Usar dados no planejamento (planejadores), na de-

cisão (tomadores de decisão) e na gestão (gestão da
inovação).
3) Quanto à ferramenta radar da inovação, assinale somente

as assertivas verdadeiras:
( ) O chamado “radar da inovação” é uma ferramenta de

diagnóstico de gestão da inovação que se baseia em
quatro principais “âncoras” do negócio: O que a or-
ganização cria e oferta? A que clientes atende, como
faz isso? A quem atende, que processos utiliza para
fazê-lo? Onde entrega, como faz para chegar ao mer-
cado?
( ) O radar da inovação fornece uma vista geral da ma-

turidade relativa das inovações em determinados do-
mínios.
( ) O chamado “radar da inovação” é uma ferramenta

de diagnóstico de gestão da inovação que se baseia
em quatro principais “âncoras” do negócio: O que
a organização cria e oferta? A que clientes atende,
quem atende? Como faz isso, que processos utiliza
para fazê-lo? Onde entrega, como faz para chegar ao
mercado?
( ) A partir de quatro “âncoras”, o radar fornece uma vi-

são de 180º, levando as empresas a inovarem em 12
diferentes áreas que são: Oferta, Plataforma, Soluções
Clientes, Experiência do cliente, Captação de valor,
Processos, Organização, Cadeia de fornecimento,
Presença, Networking, Marca.
( ) A partir de quatro “âncoras”, o radar fornece uma vi-

são de 360º, levando as empresas a inovarem em 12
diferentes áreas que são: Oferta, Plataforma, Soluções
Clientes, Experiência do cliente, Captação de valor,
Processos, Organização, Cadeia de fornecimento,
Presença, Networking, Marca.
4) Assinale somente a assertiva verdadeira sobre as caracte-

rísticas da ferramenta MAPEL. Baseia-se nas seis dimen-
sões capazes de avaliar o grau de maturidade da empresa
na gestão da inovação. São elas:
( ) Método, ambiente, pessoas, estratégia, coordenação

e resultados.
( ) Método, ambiente, pessoas, estratégia, liderança e

avaliação.
( ) Método, ambiente, sistemas, estratégia, liderança e re-

sultados.
( ) Método, ambiente, pessoas, estratégia, liderança e re-

sultados.
( ) Método, coordenação, pessoas, estratégia, liderança

e resultados.
5) Uma ferramenta que pode ser utilizada na gestão da ino-

vação é a curva de adoção da inovação. Sobre esse tema,
assinale somente as assertivas verdadeiras:
( ) Na fase que se costuma chamar de introdução, ape-

nas 2,5% dos consumidores adquirem ou experimen-
tam o produto (muitos o recebem para experimentar,
em uma espécie de “degustação”). São os chamados
de inovadores, pioneiros, entusiastas. Eles focam a uti-
lidade do novo produto, são imunes ao risco e consti-
tuem parte do mercado inicial.
( ) Na fase do que se costuma chamar de crescimento,

apenas 13,5% dos consumidores adquirem o produto,
são os chamados de primeiros adeptos, focam a fun-
cionalidade e também constituem parte do mercado
inicial.
( ) Já na fase que se costuma chamar de maturidade,

existem dois conjuntos de consumidores: um primeiro,
constituído por 34% de adquirentes, são chamados de
maioria inicial, pragmáticos, focam a novidade (estes
sim), novidades embutem risco que aceitam correr, e
constituem parte do mercado principal. O outro con-
junto, também com 36% de adquirentes, são chama-

dos de maioria tardia, conservadores, focam o preço e
a competição e constituem também parte do mercado
principal.
( ) Na fase que se costuma chamar de declínio, apenas

8% de adquirentes são chamados de retardatários, cé-
ticos, focam o preço, são completamente avessos ao
risco. Constituem a última parte do mercado principal.
( ) Existe o abismo, a falha, o salto, que deve ser trans-

posto para levar a fase dos ganhos, do caixa. A meta
para transpor o abismo é consolidar-se em um nicho
de mercado desenvolvido o mais rapidamente possí-
vel. E chegar à fase de maturidade, com os pragmáti-
cos da maioria inicial.
Mauro Corte Real1
Capítulo 8
Inovação e Estratégia

Capítulo 8 Inovação e Estratégia 191
Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar as relações entre gestão,

estratégia e inovação. Inicia-se pelos fundamentos da estraté-
gia e propõem-se a formulação de uma arquitetura estratégica
da inovação. É feita uma releitura das forças competitivas, es-
tratégias genéricas e estratégias de mercado de Porter, focada
nas ordens de inovação que a elas se associam. Segue-se a
apresentação do paradigma das organizações que aprendem
e conclui-se com a apresentação de um modelo de gestão da
inovação e liderança estratégica.
A busca da competitividade é a alma da estratégia. (Hitt et

al., 2002)
1 Estratégia
A visão estratégica e a postura estratégica da empresa que

pretende inovar, precisa contemplar isso em suas estratégias
gerais, em seu planejamento estratégico, em suas “estratégias
de cada dia”. Inovar na prática começa por ter inovação como
estratégia.
Antes de mais nada, vamos entender o que é estratégia.

Quando se pensa estratégia, pensa-se futuro. Estratégia é a
arte de prever o futuro e se posicionar nele. De certa forma,
podemos dizer que estratégia é um plano de médio e longo
prazo. Para ser competitivo e sobreviver.
Toda estratégia possui um objetivo, antecede a adoção de

medidas às quais se aplica e demonstra um entendimento co-
mum da intenção e missão da empresa. A estratégia no nível
dos negócios espelha a convicção de uma empresa de onde e
como possuir uma vantagem em relação aos seus rivais, aten-
dendo a um ou mais segmentos do mercado.
Vejamos o conceito de estratégia segundo alguns dos au-

tores mais conceituados:
“Estratégia é um padrão, isto é, consistência em compor-

tamento ao longo do tempo” (Mintzberg, 1995, p. 17). É lícito
pensar em padrão centrado na competitividade para resultar
em sobrevivência e desenvolvimento.
“A concorrência (competitividade) está no âmago do suces-

so ou do fracasso das empresas, determinando a adequação
das atividades que podem contribuir para seu desempenho,
como inovações” (Porter, 1992, p. 1).
Outros autores definem estratégia como “um conjunto inte-

grado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é
explorar as competências essenciais e alcançar uma vantagem
competitiva” (Hitt et al., 2002, p. 144).
“Administração estratégica é o conjunto de decisões e

ações usadas para formular e implementar estratégias que
proporcionarão uma adequação competitivamente superior
entre a organização e o seu ambiente para que a empresa
possa alcançar suas metas” (Daft, 2007, p. 172).
Estratégia é o “caminho, maneira ou ação formulada e

adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira di-
ferenciada, os objetivos e desafios estabelecidos, no melhor

posicionamento da empresa perante seu ambiente” (Oliveira,
2003, p. 326).
A empresa usa suas competências essenciais para imple-

mentar estratégias de agregar valor e satisfazer às necessida-
des dos clientes. Desse modo, a estratégia no nível dos negó-
cios espelha a convicção de uma empresa de onde e como
possuir uma vantagem em relação aos seus rivais, atendendo
a um ou mais segmentos do mercado.
Toda estratégia possui um objetivo, antecede a adoção de

medidas às quais se aplica e demonstra um entendimento co-
mum da intenção e missão da empresa.
A estratégia se desenvolve e evolui no tempo, para enfren-

tar as condições em mutação impostas pelo mundo real.
Kaplan & Norton, 2001.
2 Arquitetura estratégica da inovação
Uma arquitetura estratégica (Hamel & Prahalad, 1995) define

“o que precisamos fazer agora” para interceptar o futuro. Uma
arquitetura estratégica é o vínculo essencial entre o hoje e o
amanhã, entre o curto prazo e o longo prazo. A arquitetura
estratégica é um plano amplo para abordar a oportunidade.
A pergunta feita pela arquitetura estratégica não é o que

precisamos fazer para maximizar o nosso faturamento ou fatia
de mercado de um produto ou serviço existente, mas sim o
que precisamos fazer hoje, em termos de aquisição de compe-

tências, inclusive da competência de inovação, para nos pre-
pararmos para capturar uma fatia significativa de faturamento
futuro em uma arena de oportunidades emergente (Hamel &
Prahalad, 1995).
Gibson & Sharzynski 2008 tratam de uma arquitetura da

inovação. E explicam que usam a metáfora da arquitetura para
lembrar a sequência de construção de uma casa, partindo da
imaginação e utilizando etapas. Analogamente, na arquitetura
da inovação, o objetivo é criar uma base lógica estratégica
ampla para os esforços de inovação da empresa, que dissemi-
na um foco claro. Partindo do amplo, mas utilizando um alto
grau de concentração.
“Uma arquitetura de inovação é mais do que uma missão

corporativa. É um plano de transformação estratégica e do se-
tor – um ponto de vista comum amplo e explícito sobre como
a empresa fará para se diferenciar hoje e daqui a cinco ou dez
anos” (p. 141).
Já vimos anteriormente, no Capítulo 1, que os mesmos au-

tores, no sentido de construir a base para insights estratégicos
inéditos propuseram a observação do mundo sob a perspec-
tiva nova das quatro lentes da inovação. Propiciando insights
capazes de abrir oportunidades importantes para a inovação,
desafiando as ortodoxias.
Agora os autores sugerem que a criação de uma arqui-

tetura da inovação a fim de moldar o portfólio da empresa,
implica uma fase de divergência e outra de convergência (p.
1222-123). A primeira, da divergência, com a geração de um
portfólio rico e diversificado de ideias e opções estratégicas e

a segunda, da convergência, agrupando as ideias em grupos
que conduzam a empresa em uma direção estratégica clara,
com vistas a se diferenciar da concorrência. Isso os autores
apresentam em um modelo.
Figura 1 Modelo de arquitetura da inovação.

Fonte: Gibson & Sharzynski 2008, p. 133.
Partindo do modelo apresentado, a pergunta inicial é: o

que somos hoje? E a final: em que podemos nos tornar? Entre
elas, a fase da divergência e a da convergência. Divergir crian-
do opções. Convergir criando direção. E o conjunto de oportu-
nidades cria uma nova plataforma de crescimento na empresa.
3O
cenário competitivo e as estratégias
de Porter
Porter (1986) estudou o cenário competitivo das empresas nos

diferentes setores e concluiu que a intensidade da concorrên-
cia não é uma questão de coincidência ou da sorte. Vai bem

além do comportamento dos atuais concorrentes e depende
de cinco forças competitivas básicas. E apresentou as cinco
forças que afetam a competição, em um modelo original:
1. Rivalidade entre as empresas. Como centro do modelo

se situa a força dessa rivalidade que cada uma das em-
presas apresenta em relação aos seus concorrentes. Tudo
leva a crer que a rivalidade entre as empresas possa ser
potencializada pela inovação tanto em produtos/serviços
como nos processos e na própria estrutura do negócio das
empresas participantes da arena competitiva.
2. Novos entrantes potenciais. A ameaça de novos con-

correntes na arena competitiva na qual a empresa se in-
sere é permanente. Por outro lado, novos entrantes poten-
ciais podem apresentar inovações altamente competitivas
ou terem surgido do próprio redesenho do mercado por
inovações disruptivas e radicais.
3. Poder de barganha dos fornecedores. O seu poder de

negociação paira sempre na arena competitiva. O poder
de barganha dos fornecedores pode ser afetado por ino-
vações nos produtos/serviços ou processos.
4. Poder de barganha dos compradores. Mais ainda do

que a dos fornecedores (esses você pode trocar) o poder
de barganha dos clientes ou compradores é o determinan-
te maior da arena competitiva. O poder de barganha dos
compradores, é altamente suscetível à inovação. Quanto
mais inovação, maior o poder de barganha dos compra-
dores.
5. Produtos ou serviços substitutos. A ameaça de novos

produtos ou serviços substituírem, por razões diversas, os
atuais, paira constantemente na arena competitiva. Os
produtos ou serviços substitutos, o serão por razões de mar-
keting, de logística, de preço, de conveniência. Entretanto,
devemos contemplar também a possibilidade altamente
provável de a substituição ser por inovação diferencial,
com maior atratividade do que o produto a ser substituído.
No diagrama apresentado a seguir, as cinco forças são

apresentadas.
ENTRANTES
RIVALIDADE
FORNECEDORES ENTRE AS COMPRADORES
EMPRESAS
SUBSTITUTOS
Figura 2 As cinco forças que afetam a competição.

Fonte: inspirado em Porter (1986).
Estratégias competitivas genéricas

Tratemos primeiro das estratégias competitivas genéricas. Por-
ter (1986) estabeleceu que as estratégias de negócios ou ge-
néricas, ou ainda opções estratégicas, dizem respeito à posi-
ção da empresa no setor em comparação a seus concorrentes,
visando a competitividade. Há somente três opções ou tipos
para ser competitivo:
I. Liderança total em custos – a empresa busca estabelecer

uma base de custos menores e oferecer preços mais baixos
que os concorrentes. Com isso, obtém uma grande partici-
pação de mercado. As comodities podem utilizar essa op-
ção. Não para produtos e serviços de alto valor agregado,
como conhecimento.
II. Diferenciação – a empresa busca conseguir um desem-

penho superior aos concorrentes em uma área importante
de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do
mercado. Os atributos e as características singulares do
produto de uma empresa, que não o custo/preço, geram
valor para os clientes. Aplica-se a produtos ou serviços de
alto valor agregado, como conhecimento.
III. Foco – a empresa busca concentrar-se ou especializar-se

em um ou mais “nichos de mercado” (segmentos restritos),
buscando aí a liderança em custos ou a diferenciação. Tam-
bém aplica-se à produtos ou serviços de alto valor agre-
gado, como conhecimento. Nesse grupo, encontram-se os
consumidores por indução ou os compulsórios, como, por
exemplo, a insulina para diabéticos, ou os produtos contra
a queda de cabelos para os indivíduos que perdem mais

cabelos do que o normal, os produtos light para os que
têm tendência à obesidade e assim por diante.
As estratégias competitivas genéricas de Porter podem ser

contempladas com inovações de diversas ordens. No quadro
apresentado a seguir, relacionamos as estratégias e as ordens
de inovações que mais podem ser utilizadas para desenvolver
a competitividade:
Inovações incrementais, melhoramentos, para a maioria

I - Liderança total dos produtos/serviços.
em custos Inovações radicais e disruptivas, para produtos/serviços
de alto valor agregado.
Inovações radicais e disruptivas para alcançar a

II - Diferenciação diferenciação radical e altamente competitiva.
Inovações incrementais para liderança total em custos

no nicho.
III - Foco Inovações radicais e disruptivas para diferenciação
radical e altamente competitiva no nicho.
Figura 3 Relação estratégias genéricas e ordens de inovação.

Independentemente da estratégia genérica definida, a tare-

fa essencial de qualquer negócio é fornecer valor ao mercado,
de forma lucrativa, obtendo nisso, lucro. E isso pode ser alcan-
çado através do desenvolvimento de inovações.
Estratégias de mercado
Porter (in Tidd et al. p. 141) também apresenta duas estratégias
de mercado para decisão das empresas e que se relacionam
especificamente à inovação:
1. Liderança da inovação – baseada em liderança tecno-

lógica, quando as empresas buscam ser as primeiras, se
posicionando como líderes, o que exige intenso domínio
da tecnologia e do comportamento dos consumidores, em
ações de risco.
2. Acompanhamento da inovação – baseada na imitação,

quando as empresas buscam se posicionar como segui-
dores, imitando, copiando, fazendo benchmarket ou en-
genharia reversa (com os produtos), visando aprender e
reduzir custos de fabricação.
Quadro 1 Estratégias de mercado
ESTRATÉGIAS DE MERCADO
LIDERANÇA DA ACOMPANHAMENTO
INOVAÇÃO DA INOVAÇÃO
Fonte: inspirado em Porter (in Tidd et al. p. 141).
Charles Handy (in Vasconcelos Filho & Pagnocelli, 2001) é

um renomado professor da London Business School e provoca
as empresas estacionadas na zona de conforto, quando afirma
que, no Século XXI, as empresas vencedoras serão as que pra-
ticarem a estratégia de ficarem à frente na curva de mudança,
criando novos mercados, novos caminhos, impondo novas re-

gras, inovando para competir e desafiando o status quo.
Zona de conforto é aquela em que se situam empresas na

curva de distribuição normal, em uma situação nem tão má
que precise necessariamente ser mudada de imediato, nem
tão boa que garanta a sobrevivência e liderança da empresa.
Apresenta uma farta cartela de pontos neutros (nem fortes nem
fracos). Cresce: um crescimento discreto. É lucrativa: um lucro
discreto. Muito confortável para ser instada a mudar radical-
mente.
As empresas que “habitam” a zona de conforto são avessas

à inovação. Quando inovam, o fazem apenas em melhora-
mentos, inovações incrementais, nunca com inovações radi-
cais e disruptivas.
4 Organizações que aprendem
Talvez uma das mais radicais inovações ou mudanças de pa-

radigma da gestão do nosso milênio seja a de organizações
estruturadas e estáveis para organizações em estruturação e
instáveis, devido e através do aprendizado e inovação contínu-
os. As “organizações que aprendem” ou learning organization.
No novo paradigma, a responsabilidade principal da adminis-
tração é a de criar capacidade de aprendizado e inovação em
toda a organização.
Essa mudança é tão radical que as organizações estão ”se

reinventando”. Os princípios da divisão do trabalho e da es-
pecialização que deram início à administração científica foram

para o espaço. Todos na organização participam da identifi-
cação e da solução dos problemas, em um contínuo experi-
mento, desenvolvimento e aumento de capacidade, invenção,
experiência e inovação.
A organização que aprende não é um programa ou projeto,

mas sim uma filosofia permanente que permeia e envolve
toda a empresa.
E o que é uma organização que aprende? Aquela em que

todos estão engajados na identificação e solução dos proble-
mas, permitindo à organização continuamente experimentar
a mudança, melhorar e inovar, errar e acertar, aumentando
assim sua capacidade de crescer, de aprender, de competir e
atingir o seu propósito.
A cultura relativa a organizações que aprendem surgiu de

um livro de Peter Senge, intitulado “A quinta disciplina: arte e
prática da organização que aprende” (2010). Para o autor,
construir uma organização que aprende é uma questão dos
gestores desenvolverem cinco disciplinas, sendo uma comple-
mento da outra. São elas:
ÂÂO domínio pessoal.
ÂÂModelos mentais.
ÂÂVisão compartilhada.
ÂÂAprendizagem em equipe.
ÂÂPensamento sistêmico.
Esta última é a mais importante, pois constitui o alicerce da

organização que aprende.
5M
odelo de gestão da inovação e
liderança estratégica
A inovação apenas deve estar alinhada à estratégia. Nos pa-

rece que é bem mais do que isso. A inovação deve estar en-
dogenizada na estratégia, no seu DNA, fazer parte essencial
dela. E, consequentemente, em toda a gestão da empresa, da
organização. Esta é condição essencial para a gestão da ino-
vação deixar a retórica para ser realmente praticada.
Nada é menos verdade na maioria absoluta das empresas

que atuam no mercado. Gestão da inovação? Fala-se muito,
pratica-se pouco. Quando muito de uma restrita área de P&D
em que se sonha muito em ser empresa inovadora, inserida
em uma empresa tradicional e nada ou minimamente inova-
dora. Urge passar da retórica para a ação.
Não se faz inovação sem estratégia. Estratégia para inovar.

Estratégia inovadora. A inovação é uma função estratégia do
pensar e do agir administrativo atual, de ponta. Bessant et al.
(2009, p. 477) deixam claro a relação entre a inovação como
dependente da estratégia:
“A inovação não acontece no vácuo – está sujeita a uma

série de influências externas e internas que configura o
que é possível e o que realmente emerge. Em especial,

ela precisa de liderança e de orientação estratégicas cla-
ras, mais o comprometimento de recursos para fazer com
que isso aconteça. Nenhuma organização possui recur-
sos para desperdiçar livremente – a inovação precisa de
estratégia”.
A organização inovadora participa com a liderança estra-

tégica do futuro da empresa. Os mesmos autores apresentam
um diagrama que ilustra essa cumplicidade administrativa.
Vínculos proativos, sob a influência da liderança estraté-

gica da organização inovadora, geram, selecionam e imple-
mentam inovações de alto valor estratégico. Esse é o modelo
simplificado da gestão da inovação na empresa. Esta é a for-
ma de aprender a gerenciar a inovação.
LIDERANÇA ESTRATÉGICA
GERAM
SELECIONAM
VÍNCULOS IMPLEMENTAM
PROATIVOS INOVAÇÕES
ORGANIZAÇÃO INOVADORA
Figura 4 Modelo de gestão da inovação e estratégia.

Fonte: modelo simplificado para a gestão da inovação, adaptado de Bessant et al.,
2009, p. 478.
Os vínculos proativos geram possibilidades de inovação,

que são submetidos à seleção estratégica e de viabilidade,
para serem implementadas, tornando a inovação uma reali-
dade, uma vez criadas condições para a inovação eficiente.

Inclusive no próprio modelo da própria organização. Do pró-
prio negócio.
E assim a organização que tiver integrado estratégia e ino-

vação terá futuro. Irá participar dele. E de forma competiti-
va. Para sempre? Sim, se conseguir inovar e reinventar-se, a
si mesma, tantas vezes quantas forem necessárias. Inovando
sempre. E existindo sempre.
A metodologia do BSC – balanced scorecard – trata de

traduzir a missão e as estratégias da empresa em metas e in-
dicadores específicos. O BSC permite a integração da gestão
com a estratégia e a inovação e reúne, em um único relatório
gerencial, muitos dos elementos aparentemente desconexos
da agenda competitiva da empresa. Dessa forma, minimiza a
sobrecarga de informação que os gestores recebem, ao res-
tringir o número de indicadores. Poderíamos apresentar aqui o
BSC como integrador entre gestão, estratégia e inovação. Ou
no Capítulo 6, como ferramenta de gestão estratégica de ino-
vação. Entretanto, preferimos fazê-lo no Capítulo 9 que trata
dos indicadores de inovação.
Recapitulando
A visão estratégica e a postura estratégica da empresa que

pretende inovar, precisa contemplar isso em suas estratégias
gerais, em seu planejamento estratégico, em suas “estratégias
de cada dia”. Inovar na prática começa por ter inovação como
estratégia. Quando se pensa estratégia, pensa-se futuro. Es-

tratégia é a arte de prever o futuro e se posicionar nele. Estra-
tégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao
longo do tempo. É lícito pensar em padrão centrado na com-
petitividade para resultar em sobrevivência e desenvolvimento.
A concorrência (competitividade) está no âmago do sucesso
ou do fracasso das empresas, determinando a adequação das
atividades que podem contribuir para seu desempenho, como
inovações. Estratégia é um conjunto integrado e coordenado
de compromissos e ações, cujo objetivo é explorar as com-
petências essenciais e alcançar uma vantagem competitiva.
Administração estratégica é o conjunto de decisões e ações
usadas para formular e implementar estratégias que propor-
cionarão uma adequação competitivamente superior entre a
organização e o seu ambiente para que a empresa possa al-
cançar suas metas. Estratégia é o caminho, maneira ou ação
formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de
maneira diferenciada, os objetivos e desafios estabelecidos, no
melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. A
empresa usa suas competências essenciais para implementar
estratégias de agregar valor e satisfazer às necessidades dos
clientes. Desse modo, a estratégia no nível dos negócios espe-
lha a convicção de uma empresa de onde e como possuir uma
vantagem em relação aos seus rivais, atendendo a um ou mais
segmentos do mercado.
Uma arquitetura estratégica define o que precisamos fa-

zer agora para interceptar o futuro. Uma arquitetura estraté-
gica é o vínculo essencial entre o hoje e o amanhã, entre o
curto prazo e o longo prazo. A arquitetura estratégica é um
plano amplo para abordar a oportunidade. A pergunta feita
pela arquitetura estratégica não é o que precisamos fazer para

maximizar o nosso faturamento ou fatia de mercado de um
produto ou serviço existente, mas sim o que precisamos fazer
hoje, em termos de aquisição de competências, inclusive da
competência de inovação, para nos prepararmos para captu-
rar uma fatia significativa de faturamento futuro em uma arena
de oportunidades emergente.
Quanto a uma arquitetura da inovação, o objetivo é criar

uma base lógica estratégica ampla para os esforços de ino-
vação da empresa, que dissemina um foco claro. Partindo do
amplo, mas utilizando um alto grau de concentração.
Uma arquitetura de inovação é mais do que uma missão

corporativa. É um plano de transformação estratégica e do se-
tor – um ponto de vista comum amplo e explícito sobre como
a empresa fará para se diferenciar hoje e daqui a cinco ou
dez anos. Partindo do modelo apresentado, a pergunta inicial
é: o que somos hoje? E afinal: em que podemos nos tornar?
Entre elas, a fase da divergência e a da convergência. Divergir
criando opções. Convergir criando direção. E o conjunto de
oportunidades cria uma nova plataforma de crescimento na
empresa. Construir a base para insights estratégicos inéditos
propuseram a observação do mundo sob a perspectiva nova
das quatro lentes da inovação. Propiciando insights capazes
de abrir oportunidades importantes para a inovação, desafian-
do as ortodoxias.
Nos cenários competitivos de Porter, tudo leva a crer que

a rivalidade entre as empresas possa ser potencializada pela
inovação tanto em produtos/serviços como nos processos e
na própria estrutura do negócio das empresas participantes da

arena competitiva. Por outro lado, novos entrantes potenciais
podem apresentar inovações altamente competitivas ou terem
surgido do próprio redesenho do mercado por inovações dis-
ruptivas e radicais. O poder de barganha dos fornecedores
pode ser afetado por inovações nos produtos/serviços ou pro-
cessos. Da mesma forma, o poder de barganha dos compra-
dores. Esse determinante maior da arena competitiva é alta-
mente suscetível à inovação. Quanto mais inovação, maior o
poder de barganha dos compradores. Os produtos ou serviços
substitutos, segundo Porter, o serão por razões de marketing,
de logística, de preço, de conveniência. Entretanto, devemos
contemplar também a possibilidade altamente provável de a
substituição ser por inovação diferencial, com maior atrativida-
de do que o produto a ser substituído.
Em relação às estratégias genéricas e ordens de inovação,

na liderança total em custos as ordens de inovação, são as
inovações incrementais, melhoramentos, para a maioria dos
produtos/serviços; inovações radicais e disruptivas, para pro-
dutos/serviços de alto valor agregado. Na diferenciação, Ino-
vações radicais e disruptivas para alcançar a diferenciação
radical e altamente competitiva. Na estratégia de foco, Ino-
vações incrementais para liderança total em custos no nicho;
inovações radicais e disruptivas para diferenciação radical e
altamente competitiva no nicho. Nas estratégias de mercado,
a liderança da inovação – baseada em liderança tecnológica,
quando as empresas buscam ser as primeiras, se posicionan-
do como líderes, o que exige intenso domínio da tecnologia
e do comportamento dos consumidores, em ações de risco
e o acompanhamento da inovação – baseada na imitação,

quando as empresas buscam se posicionar como seguidores,
imitando, copiando, fazendo benchmarket ou engenharia re-
versa (com os produtos), visando aprender e reduzir custos de
fabricação.
E o que é uma organização que aprende? Aquela em que

todos estão engajados na identificação e solução dos proble-
mas, permitindo à organização continuamente experimentar
a mudança, melhorar e inovar, errar e acertar, aumentando
assim sua capacidade de crescer, de aprender, de competir e
atingir o seu propósito. A organização que aprende não é um
programa ou projeto, mas sim uma filosofia permanente que
permeia e envolve toda a empresa. A inovação apenas deve
estar alinhada à estratégia. Nos parece que é bem mais do
que isso. A inovação deve estar endogenizada na estratégia,
no seu DNA, fazer parte essencial dela. E, consequentemente,
em toda a gestão da empresa, da organização.
A inovação não acontece no vácuo – está sujeita a uma

série de influências externas e internas que configura o que é
possível e o que realmente emerge. Em especial, ela precisa
de liderança e de orientação estratégicas claras, mais o com-
prometimento de recursos para fazer com que isso aconteça.
Nenhuma organização possui recursos para desperdiçar livre-
mente – a inovação precisa de estratégia. Vínculos proativos,
sob a influência da liderança estratégica da organização ino-
vadora, geram, selecionam e implementam inovações de alto
valor estratégico. Esse é o modelo simplificado da gestão da
inovação na empresa. Essa é a forma de aprender a gerenciar
a inovação.
Referências

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GIBSON, Rowan & SKARZYNSKY, Peter. Inovação Prioridade

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e criar os mercados de manhã. Rio de Janeiro: Campus,
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nização que aprende. Rio de Janeiro: Best Seller, 26. ed.,
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SERRA, Fernando Ribeiro et al. Gestão estratégica: conceitos

e casos. São Paulo: Atlas, 2014.

Atividades
1) A visão estratégica e a postura estratégica da empresa que

pretende inovar, precisa contemplar isso em suas estraté-
gias gerais, em seu planejamento estratégico, em suas “es-
tratégias de cada dia”. Inovar na prática começa por ter
inovação como estratégia. Antes de mais nada, é preciso
entender o que é estratégia. Assinale apenas as assertivas
corretas.
( ) Estratégia é um conjunto integrado e coordenado de

compromissos e ações, cujo objetivo é explorar as
competências essenciais e alcançar uma vantagem
competitiva.
( ) Estratégia é o caminho, maneira ou ação formulada

e adequada para alcançar, preferencialmente, de ma-
neira indiferenciada, os objetivos e desafios estabele-
cidos, no melhor posicionamento da empresa perante
seu ambiente.
( ) Estratégia é um padrão, isto é, consistência em com-

portamento ao longo do tempo.
( ) Estratégia é o caminho, maneira ou ação formulada

e adequada para alcançar, preferencialmente, de ma-
neira diferenciada, os objetivos e desafios estabeleci-
dos, no melhor posicionamento da empresa perante
seu ambiente.
( ) Estratégia é o planejamento estratégico.

2) Tratando de arquitetura estratégica, usa-se a metáfora da

arquitetura para lembrar a sequência de construção de
uma casa, partindo da imaginação e utilizando etapas.
Analogamente, na arquitetura da estratégia, o objetivo é
criar uma base lógica estratégica ampla para os esforços
da empresa, que dissemina um foco claro. Assinale ape-
nas a assertiva correta.
( ) Uma arquitetura estratégica define o que precisamos

fazer agora para interpretar o futuro. Uma arquitetura
estratégica é o vínculo essencial entre o hoje e o ama-
nhã, entre o curto prazo e o longo prazo. A arquitetura
estratégica é um plano amplo para abordar a oportu-
nidade.

fazer agora para interceptar o futuro. Uma arquitetu-
ra estratégica é o vínculo essencial entre o hoje e o
amanhã, entre o médio prazo e o longo prazo. A ar-
quitetura estratégica é um plano amplo para abordar
a oportunidade.

fazer agora para interceptar o futuro. Uma arquitetura
estratégica é um plano amplo para abordar a oportu-
nidade.


estratégica é um plano amplo para aproveitar a ideia.

estratégica é o vínculo lateral entre o hoje e o amanhã,
entre o curto prazo e o longo prazo. A arquitetura es-
tratégica é um plano amplo para abordar a oportuni-
dade.
3) Porter estudou o cenário competitivo das empresas nos di-

ferentes setores e concluiu que a intensidade da concor-
rência não é uma questão de coincidência ou da sorte.
Assinale apenas as assertivas verdadeiras.
( ) O comportamento dos atuais concorrentes depende

de cinco forças competitivas básicas: rivalidade en-
tre as empresas; novos entrantes potenciais; poder de
barganha dos clientes; poder de barganha dos com-
pradores; produtos ou serviços substitutos.
( ) Estabeleceu as estratégias de negócios ou genéricas,

ou ainda opções estratégicas, dizem respeito à posi-
ção da empresa no setor em comparação a seus con-
correntes, visando a competitividade. Há somente três
opções ou tipos para ser competitivo: Liderança total
em custos; diferenciação; e diversificação.

de cinco forças competitivas básicas: cooperação en-
barganha dos fornecedores; poder de barganha dos

compradores; produtos ou serviços substitutos.

de cinco forças competitivas básicas: rivalidade en-
barganha dos fornecedores; poder de barganha dos
compradores; produtos ou serviços substitutos.
( ) Estabeleceu as estratégias de negócios ou genéricas,

ou ainda opções estratégicas, dizem respeito à posi-
ção da empresa no setor em comparação a seus con-
correntes, visando a competitividade. Há somente três
opções ou tipos para ser competitivo: Liderança total
em custos; diversificação; e foco.
4) Talvez uma das mais radicais inovações ou mudanças de

paradigma da gestão do nosso milênio seja a de organiza-
ções que aprendem ou learning organization. Em relação
a essas organizações, assinale apenas a assertiva verda-
deira.
( ) São uma mudança, de organizações estruturadas e es-

táveis para organizações em estruturação e instáveis,
devido e através do aprendizado e inovação contínuos.
( ) No novo paradigma, a responsabilidade principal da

administração é a de criar capacidade de inovação
em toda a organização.
( ) É uma questão dos gestores desenvolverem cinco dis-

ciplinas, sendo uma complemento da outra. São elas:
o domínio pessoal; modelos comportamentais; visão
compartilhada; aprendizagem em equipe; pensamen-

to sistêmico.
( ) São uma mudança, de organizações estruturadas e

estáveis para organizações em reestruturação e está-
veis, devido e através do aprendizado e inovação con-
tínuos.
( ) É uma questão dos gestores desenvolverem cinco dis-

ciplinas, sendo uma complemento da outra. São elas:
o domínio pessoal; modelos mentais; visão comparti-
lhada; aprendizagem em série; pensamento sistêmico.
5) Sabe-se que não se faz inovação sem estratégia. Estratégia

para inovar. Estratégia inovadora. A inovação é uma fun-
ção estratégia do pensar e do agir administrativo atual, de
ponta. Assinale apenas as assertivas verdadeiras.
( ) A inovação não acontece no vácuo, está sujeita a uma

série de influências externas e internas que configura o
que é possível e o que realmente emerge. Em especial,
ela precisa de liderança e de orientação estratégicas
claras, mais o comprometimento de recursos para fa-
zer com que isso aconteça.
( ) Vínculos proativos, sob a influência da liderança estra-

tégica da organização inovadora, geram, selecionam
e implementam inovações de alto valor estratégico.
( ) Os vínculos proativos geram possibilidades de inova-

ção, que são submetidos a seleção estratégica e de
viabilidade, para serem implementadas, tornando a
inovação uma realidade, uma vez criadas condições

para a inovação eficiente.
( ) A inovação deve estar endogenizada na estratégia, no

seu DNA, fazer parte essencial dela. E, consequente-
mente, em toda a gestão da empresa, da organização.
( ) Todas as assertivas anteriores estão corretas e devem

ser assinaladas, inclusive esta.
Mauro Corte Real1
Capítulo 9
Indicadores de Gestão
da Inovação

Capítulo 9 Indicadores de Gestão da Inovação 219
Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar os indicadores de ges-

tão da inovação. Primeiramente, trata-se do BSC – balanced
scorecard, uma ferramenta múltipla que, tanto quanto a de
identificar indicadores de desempenho, mostra-se capaz de
promover a integração entre a gestão da inovação e a es-
tratégia na empresa. Procura-se apresentar outras formas de
indicador, começando por Indicadores de insumos ou esforços
de inovação, seguindo com indicadores de produto. Depois
de mostrar os Indicadores de competência do gestor de inova-
ção, apresenta-se o Innovation Scorecard e conclui-se com um
modelo dos Indicadores para avaliação de entrada-processo-
-saída da gestão de inovação.
1 O Balanced Scorecard da inovação
A maioria das organizações de hoje opera por meio de uni-

dades de negócio, muito mais próximas dos clientes do que a
administração central ou a matriz. Essas empresas reconhecem
que a sua maior vantagem competitiva deriva mais de recursos
intangíveis, como conhecimento, a inovação, competências e
relacionamentos com os clientes, criadas e mantidas pelos em-
pregados, do que de investimentos em ativos físicos e acesso
ao capital.
Por isso a implantação da estratégia da empresa exige que

todas as unidades de negócio, unidades de apoio e emprega-
dos estejam alinhados e conectados com a estratégia. O pro-
cesso de formulação e a implementação da estratégia devem

converter-se em processo contínuo e participativo. O sucesso
exige que a estratégia se transforme em tarefa cotidiana de
todos. Permeie o DNA da empresa.
Sendo impossível estar fisicamente presente na rede de

relacionamentos das unidades estratégicas (network), para
acompanhar, monitorar e controlar isso, e promover o alinha-
mento constante que garante que todos trabalhem na mesma
direção estratégica, é necessário fazer uso de indicadores.
Quais seriam os indicadores objetivos, realistas, suficientes

e relevantes para esse fim? As mensurações financeiras são
indicadores defasados, pois concentram-se em resultados (ex
post facto) de ações passadas. Isso, muitas vezes, comprome-
teu a criação do valor de longo prazo pelo desempenho de
curto prazo.
Por tudo isso Kaplan & Norton (2000) propuseram o ba-

lanced scorecard – BSC. O modelo surgiu como ferramen-
ta de avaliação de desempenho e resultado. Apresentamos,
aqui, com dois objetivos: o primeiro de oferecer uma gama
de indicadores de resultado, no nosso caso, de inovação. O
segundo, porque o BSC promove a integração entre a gestão
e a estratégia da empresa. E a estratégia, no nosso caso, é a
estratégia da inovação.
A nova abordagem preservou os indicadores do desempe-

nho financeiro (que eles chamam de retardatários), mas com-
plementou a mensuração com outros indicadores de desem-
penho futuro. E correlacionaram o desempenho à estratégia.
A tese dos autores é que todos os indicadores, sejam eles

financeiros ou não, devem emanar da visão e da estratégia da
empresa. O que deve ser avaliado é a competência em reali-
zar a estratégia. Resultados financeiros são consequência da
satisfação dos clientes, compras e recompras que a estratégia
e a atividade propiciaram.
O balanced scorecard cria uma atitude mental voltada

para o desempenho ao adotar um novo conjunto de valores e
prioridades mais sensíveis aos clientes e à estratégia. O siste-
ma induziu a empresa a olhar além dos indicadores financei-
ros imediatistas e concentrar a atenção nos fatores que criam
valor econômico, como a aprendizagem, o potencial de de-
senvolvimento e a capacidade de inovar.
A função estratégica do BSC é traduzir, priorizar, focar e

alinhar os objetivos pessoais dos profissionais com a visão, os
valores e a missão da empresa. É um instrumento para apoiar
o modelo de gestão que a organização escolheu. (Lemos et
al., 2012).
Além disso, o novo sistema desenvolvido por Kaplan &

Norton (2000) apresenta um conjunto equilibrado de indica-
dores que permite aos gestores visualizar a empresa sob vá-
rias perspectivas ao mesmo tempo. Uma visão rápida, embora
abrangente, da empresa. O BSC tornou-se uma metodologia
de gestão estratégica levando em conta indicadores e apren-
dizagem, potencial de desenvolvimento e inovação.
Essa metodologia inclui indicadores financeiros (que mos-

tram o resultado das ações no passado), mas também mos-
tra três conjuntos de indicadores operacionais: os relaciona-

dos com a satisfação dos clientes, com os processos internos
e, especialmente, com a capacidade da organização de
aprender (o conhecimento é a maior fonte de inovação)
e melhorar – melhorias contínuas = inovação incremental
e potencial para inovação radical, disruptiva, atividades
que agregam valor, impulsionam o desempenho futuro e
a competitividade.
A metodologia trata de traduzir a missão e as estratégias

da empresa em metas e indicadores específicos. O BSC permi-
te ao gestor visualizar o desempenho da empresa sob quatro
perspectivas estratégicas e fundamentais:
1. Perspectiva financeira
2. Perspectiva do cliente
3. Perspectiva interna
4. Perspectiva de aprendizado, desenvolvimento e ino-

vação
Ou, visto de outra forma, responder as seguintes perguntas

(mesmo autor):
1. Como parecemos para os acionistas? (financeira)
2. Como os clientes nos veem? (clientes)
3. Em que devemos ser excelentes? (interna)
4. Seremos capazes de continuar nos desenvolvendo,

melhorando e criando valor através da inovação e
aprendizado contínuo?
A quarta perspectiva do modelo integra três focos essenciais

à inovação. O primeiro é a própria inovação. O segundo é
o da aprendizagem, do desenvolvimento do conhecimento. E
sabemos que o conhecimento é a fonte da maioria das inova-
ções. Por isso, aprender continuamente é condição primordial
para o desenvolvimento de uma estratégia com visão inova-
dora, tanto quanto a competência para inovar em si mesma.
O terceiro, o do desenvolvimento contínuo. A empresa sempre
em movimento.
O BSC reúne em um único relatório gerencial muitos dos

elementos aparentemente desconexos da agenda competitiva
da empresa. Dessa forma, minimiza a sobrecarga de infor-
mação que os gestores recebem, ao restringir o número de
indicadores.
A cada meta estabelecida, é atribuído um indicador cor-

respondente. Os gestores são forçados a se concentrarem em
poucos indicadores de maior importância. Em cada uma das
perspectivas são propostas as metas relevantes e atribuídos os
indicadores correspondentes. Esses indicadores de desempe-
nho são interconectados. Dentro da perspectiva sistêmica e
contingente das organizações.
Adiante, apresentamos o modelo do BSC adaptado de Ka-

plan & Norton in Balanced scorecard: indicadores que impul-
sionam o desempenho, Harvard Business Review, 2000.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Como parecemos aos nossos
acionistas? (financeiramente)
Metas Indicadores
PERSPECTIVA DO CLIENTE PERSPECTIVA INTERNA

Como os nossos clientes nos Em que devemos ser
veem? (posicionamento) excelentes? (internamente)
Metas Metas Indicadores Indicadores
PERSPECTIVA FUTURA
Seremos capazes de continuar
melhorando e criando valor?
(desenvolvimento, inovação
e aprendizado contínuo)
Metas Indicadores
Figura 1 Modelo do BSC.

Fonte: adaptado de Kaplan & Norton in Balanced scorecard: indicadores que im-
pulsionam o desempenho, Harvard Business Review, 2000.
O BSC permite a integração excepcional entre dois aspec-

tos relevantes da gestão: alinhamento e foco, além das resul-
tantes convergência e consistência dos recursos limitados da

organização. O BSC exige que os gestores traduzam a decla-
ração da missão ampla e dos objetivos nas perspectivas dos
acionistas, dos clientes, interna e na perspectiva de inovação e
aprendizado, constantes do planejamento estratégico, em me-
tas e indicadores específicos que reflitam os fatores realmente
importantes para eles.
Para colocar em ação o BSC, as empresas precisam definir

metas de prazo, de qualidade e de desempenho, para depois
converter essas metas em indicadores específicos. Isso é feito
no planejamento estratégico e é necessário existir uma íntima
relação entre ele e o BSC.
O BSC exige que os gestores traduzam a declaração da

missão ampla e dos objetivos nas perspectivas dos acionistas,
dos clientes, interna e na perspectiva de desenvolvimento, ino-
vação e aprendizado, constantes do planejamento estratégico,
em metas e indicadores específicos que reflitam os fatores re-
almente importantes para eles.
Quem organiza o quadro de metas e indicadores do BSC?

Ele deve ser estruturado por todos os que irão ser responsáveis
pelo seu acompanhamento e controle, bem como por todos
que executam ações, projetos, em suma por toda a empresa.
Todos são responsáveis. É claro que, mesmo que sejam ouvi-
dos todos os funcionários da organização, de forma especial
os lideres & gestores, um grupo menor será responsável pela
sua elaboração. Esse grupo deve representar todo o DNA da
empresa.
2 Indicadores de insumos ou esforços de

inovação
Existem variados e diferenciados indicadores de inovação. Po-

demos considerar que se agrupam em dois grandes conjuntos:
a. Os que medem os insumos ou esforços.
b. Os que medem os produtos ou processos, os resul-

tados da inovação.
Vamos iniciar apresentando alguns indicadores que me-

dem os insumos ou esforços de inovação. (Furtado & Queiroz,
s/d). Eles indicam os esforços realizados pelas empresas em
P&D, pesquisa e desenvolvimento.
Existem três objetivos estratégicos para a P&D segundo

Roussel et al.(1992)in Martin (2001):
1. Defender, apoiar e expandir o negócio atual, o que en-

volve modificar os produtos para melhorar a aceitação do
cliente, adaptá-los a diferentes padrões de mercado ou
regulamentações, usando diferentes matérias primas, ou
melhorias nos processos de produção.
2. Impulsionar novos negócios, que consiste em oferecer

oportunidades para novos negócios usando tecnologias
novas ou existentes.
3. Ampliar e aprofundar as capacidades tecnológicas da em-

presa, que se referem a um negócio atual ou novo, depen-
dendo da oportunidade percebida e da posição competiti-

va da empresa.
Andreassi (2007) afirma que os indicadores baseados em

estatísticas de P&D, como os gastos em P&D ou mão de obra
alocada à P&D, são os mais antigos e ainda estão entre os
mais utilizados para medir a inovação. Mas esses dados re-
presentam apenas uma parte e não se relacionam diretamente
com os resultados. E aplicam-se melhor a alguns setores e
empresas grandes (Patel & Pavitt, 1995). A relação entre os
gastos com P&D e o faturamento bruto da empresa é o
indicador mais encontrado. Mas não permite avaliar o grau
de inovação.
Conforme o Manual Frascati, apresentado no Capítulo 6,

as atividades de P&D compreendem a pesquisa básica, apli-
cada e o desenvolvimento experimental, com a construção
e teste de protótipos. E os insumos ou esforços são medidos
pelo dispêndio e pelo recurso humano utilizado. E chamados
de intensidade de P&D ou tecnológica, sendo calculado
pela razão entre o dispêndio com P&D e as vendas, ou valor
agregado da empresa. Fica implícito que esse indicador varia
muito de acordo com o setor da indústria em que se insere a
empresa. O recurso humano pode ser de pesquisadores (cien-
tistas ou engenheiros), pessoal técnico e pessoal de apoio. E
a forma de mensurar é o tempo de dedicação da pessoa em
equivalente tempo integral.
Conforme o Manual de Oslo, apresentado no Capítulo 6, e

que trata de produto ou processo, os insumos apropriados aos
custos de inovação compreendem mais do que P&D, estando

incluídos projeto industrial, licenciamento de tecnologia, aqui-
sição de máquinas e marketing de primeiros produtos. Nesse
caso, o indicador é chamado de intensidade inovativa e é
obtido pelos custos da inovação, são divididos pela receita ou
valor agregado da empresa.
3 Indicadores de produto
O mais usado é a patente de invenção, considerado o seu

depósito ou o seu registro. É o indicador mais objetivo. É claro
que, devido às diferenças dos sistemas de patentes entre os
países, é apenas um indicador interno. E também dentro do
mesmo setor, devido às diferenças naturais. Mesmo interna-
mente em um país e setor, ainda existem problemas de peso
ou impacto relativo e o marketing falacioso que pode fazer
depósitos fictícios, para confundir os concorrentes. (Furtado &
Queiroz, s/d).
O número de patentes é o mais usado, tanto o número

absoluto, como o número de patentes por funcionário de
P&D. (Andreassi, 2007). Freeman & Soete (1997) comentam
que as patentes são mais uma medida do esforço do que do
sucesso inovador.
No caso brasileiro, o tema é ainda mais delicado. As

patentes funcionam mais como um instrumento de reserva
de mercado para inovações desenvolvidos no exterior por
empresas interessadas no mercado brasileiro. Os indicado-

res bibliométricos, a verificação de artigos científicos ou
citações em artigos científicos, também é usada. Bem como
técnicas semiquantitativas como a conversão em uma uni-
dade métrica impressões sobre desempenho e avaliação de
desempenho das pessoas e do departamento de P&D. (An-
dreasssi, 2007).
O Manual de Oslo já referido, considera o indicador taxa

de inovação como o mais importante. A taxa é calculada me-
dindo o número relativo de empresas que introduziram pelo
menos uma inovação tecnológica em um determinado perío-
do sobre o conjunto total de empresas. Geralmente, o tempo
é de três anos. Essa taxa se refere às inovações introduzidas
e não às geradas pelas empresas. E inovações geradas para
a empresa e não para o mercado. Não serve para analisar o
comportamento de uma empresa, serve para grupos ou con-
juntos.
Outro indicador é o número absoluto de inovações em

um determinado período, introduzidas por uma determinada
empresa no mercado. Mais um indicador, relativo a produto,
seria o impacto econômico da inovação segundo sua partici-
pação no total das vendas da empresa.
Zogbi (2008) sugere que se adote métricas para a gestão

da inovação. Cada empresa adotará as que achar mais viá-
veis ou criará as próprias.
Davila et al. (2008) lembra que, na empresa, só o que é

medido é realizado, e afirma que medir é fundamental para o
sucesso da gestão da inovação. E explica que a monitoração

é feita para acompanhar a execução dos projetos de inova-
ção a fim de avaliar mudanças no ambiente, intervir apenas
quando indispensável, e avaliar o desempenho. E também
para aprender sobre novas soluções, novos negócios e opor-
tunidades.
O autor define três partes em um modelo de negócio inte-

grado ao sistema de indicadores de inovação (adaptado):
ÂÂRecursos necessários (para o P&D, relacionamentos ex-

ternos, humanos, financeiros).
ÂÂA maneira de combinar esses recursos a fim de que pos-

sam gerar inovação (ação).
ÂÂComo a inovação se traduz em valor de negócio (resul-

tado).
Bautzer (2009) sugere que o gestor de inovação é peça

crucial no sucesso das atividades de desenvolvimento ino-
vador. E também que a sua atitude seja controlada, isto é,
acompanhada e monitorada. Essa atitude pode ser indica-
dora de alcance ou não de resultados na gestão da inova-
ção.
No quadro a seguir apresentado, são explicitadas as di-

ferenças entre o gestor operacional e o gestor de inovação
(adaptado).
Quadro 1 Gestor operacional x gestor de inovação

CARACTERÍSTICAS GESTOR OPERACIO- GESTOR DE INOVA-
NAL ÇÃO
Liderança Direciona e controla Inspira e guia
Maior ativo Conhecimento Conhecimento &

imaginação
Foco no trabalho Execução, implemen- Experimentação,
tação, acerto, eficiên- acerto & erro, apren-
cia dizagem
Busca por resulta- Curto prazo Médio & longo prazo
dos financeiros
Estabelece Objetivos & metas Grandes desafios
Comunica Metas e resultados Valores, cultura e

atingidos lições aprendidos
Estimula Eficácia, diminuição Eficácia, riscos cal-
de riscos, comparti- culados, discussão,
lhamento de melhores aprimoramento, criar
práticas novas práticas
Pensamento Sistêmico/analítico Analítico/sistêmico
Fonte: adaptado de Bautzer, gestor operacional x gestor de inovação, p. 40, 2009.
4 Innovation Scorecard
Em métricas para a inovação, (Scherer et al., 2009, p. 66-

71) “A Imnoscience propõe um innovation scorecard, estru-
turado através de quatro perspectivas que evidenciam a lógica

de causa-efeito da geração de resultados da inovação:
ÂÂContexto – está relacionado com a forma como a em-

presa cria o ambiente adequado para a inovação a par-
tir das oito dimensões do octógono.
ÂÂProcesso – mede a eficiência da geração, seleção, ava-

liação e implementação das ideias inovadoras, através
das etapas da cadeia de valor, criando-se indicadores
específicos.
ÂÂTipos – expressam o perfil de inovação demandado,

deixando claro quais são as inovações desejadas pela
empresa.
ÂÂResultados – reflete as expectativas de resultados espe-

rados pelas atividades de inovação.”
O octógono cria o ambiente adequado para a inovação a

partir de oito dimensões. São elas:
ÂÂEstratégia
ÂÂCultura
ÂÂEstrutura
ÂÂPessoas
ÂÂProcesso
ÂÂFunding
ÂÂLiderança
ÂÂRelacionamentos
O octógono pode ser visualizado na seguinte figura:
Estr
nça atég
era ia
Lid
Re
la
cio
ing
na
m
d
en
GESTÃO
Fun
DA to
INOVAÇÃO
ura
Pro
Cult
c
ess
o
s
Estr
utur soa
a Pes
Figura 2 Octógono da inovação.

Fonte: Imnoscience in Scherer et al., 2009, p. 75.
E continua o autor: as métricas da atividade de inovação

devem estar alinhadas com a estratégia da empresa, que irá
condicionar o desdobramento das quatro perspectivas e os in-
dicadores a serem utilizados. Isso aparece no quadro a seguir
apresentado.
Quadro 2 Perspectivas e indicadores de gestão da inovação
Perspectiva O que mede Indicadores

Resultados Mede os resul- ÂÂ % da receita de produtos vendi-
tados esperados dos nos últimos três anos
com a atividade
inovadora
Tipos Mede a conse- ÂÂ Número de inovações radical/
cução dos tipos total de inovações
de inovação in-
tencionados pela
empresa
Processo Mede a eficácia ÂÂ Número de novas patentes
das fases da ca- ÂÂ Número de novas ideias gera-
deia de valor da das
inovação ÂÂ % de ideias selecionadas para
experimentação
ÂÂ Tempo médio de experimentação
ÂÂ % de projetos implementados
dentro do orçamento
ÂÂ % de inovações externas à em-
presa
Contexto Mede o ambien- ÂÂ Número de horas médias de
te de fomento à treinamento em inovação por
inovação colaborador
ÂÂ % de lideranças avaliadas con-
forme inovação
ÂÂ % da receita investido em ino-
vação
Fonte: Scherer et al., 2009, p. 69.

5 Indicadores de entrada, processo e

saídas da gestão da inovação
“Identificar os resultados da inovação é essencial para avaliar

se os esforços e os investimentos realizados estão trazendo o
retorno esperado. Por meio de indicadores, é possível fazer
uma análise global no desempenho da gestão da inovação.”
(Coral et al. 2009, p. 192).
Cada empresa deve identificar quais os grupos de indica-

dores são os mais adequados para os seus objetivos e missão.
Podemos ter indicadores de entrada, de processo e de saída
(out put).
ÂÂIndicadores de entrada – possibilitam verificar a dispo-

sição da empresa para assumir os riscos relacionados à
inovação.
ÂÂIndicadores de processos – é importante que os pro-

cessos sejam monitorados, pois são eles que atuam nos
componentes de entrada, com o objetivo de transformá-
-los em resultados.
ÂÂIndicadores de saídas – mensuram as respostas obtidas

pela empresa através do processo de inovação.
E quais são esses indicadores? Na figura a seguir apresen-

tada, são mostrados os indicadores sugeridos pelo autor.
ENTRADA PROCESSO SAÍDA
∙ Percentual do
∙ Índice de
∙ Número de
∙ ∙
faturamento desistência produtos lançados
investido pela Taxa de atraso no Percentual de
empresa em cronograma de patentes
∙
atividades de projetos concedidas à
∙
pesquisa e Taxa de empresa
desenvolvimento extrapolação no Percentual de
∙
(P&D) orçamento de faturamento
Percentual de projetos proveniente de
colaboradores produtos lançados
envolvidos no nos últimos dois
∙
processo de anos
∙
inovação Retorno sobre o
Percentual de ideias investimento dos
geradas que foram novos produtos
aprovadas (ROI)
Figura 3 Indicadores para avaliação do processo de inovação.

Fonte: baseado em Coral et al., 2009, p. 194.
A utilização de indicadores é essencial. Sabemos que é pre-

ciso monitorar os indicadores e, para isso, é preciso medir. É
preciso reduzir praticamente tudo a números. Números podem
ser acompanhados e comparados. Podem também indicar
tendências. Mas sabemos que, na inovação e na gestão da
inovação, isso é difícil de realizar.
Mas é preciso tentar. E, por isso, apresentaremos a seguir

um quadro com indicadores numéricos e sua periodicidade
indicada, sugerido por Coral et al. (2009).
Quadro 3 Fórmulas para cálculo dos indicadores
Indicadores Fórmula Período
Entradas
Percentual do faturamento (valor investido em P&D x 100)/

investido pela empresa em faturamento líquido anual
atividades de pesquisa e
desenvolvimento ((P&D)
Percentual de colaborado- Número de colaboradores envol-

res envolvidos no processo vidos no processo de inovação/ mensal
de inovação número de colaboradores da
empresa
Percentual de ideias gera- (número de ideias aprovadas x

das que foram aprovadas 100)/número de ideias geradas mensal
Processos
Índice de desistência (%) (número de ideias do estágio em

(1 indicador para cada avaliação x 100)/número de ideias mensal
estágio) em estágio anterior
Taxa de atraso no crono- [(tempo de execução do projeto –

grama de projetos (%) tempo planejado de execução do por projeto
projeto) x 100]/tempo planejado
de execução do projeto
Taxa de extrapolação no [(investimento realizado na exe-

orçamento de projetos cução do projeto – investimento por
planejado para a execução do projeto
projeto) x 100]/investimento plane-
jado para a execução do projeto
Saídas
Número de produtos Número total de novos produtos semestral

lançados
Percentual de patentes (número de patentes concedi-

concedidas à empresa das x 100)/número de patentes anual
solicitadas
Percentual de faturamento (faturamento proveniente de novos

proveniente de produtos produtos x 100)/faturamento total semestral
lançados nos últimos dois da empresa
anos
Retorno sobre o investi- Investimentos realizados para o

mento dos novos produtos novo produto/lucro líquido prove- anual
(ROI) niente desse novo produto
Fonte: adaptado de Coral et al., 2009, p. 197.

Para ter maior efetividade em levar inovações ao mercado,

controlar é preciso, monitorar, usar indicadores e, mesmo as-
sim, como afirmam dois dos maiores mentores de gestão da
inovação do mundo, Rowan Gibson e Peter Sharzynsky (2008,
p. 92), “é” difícil aceitar (e argumentar internamente) que, de
todas as ideias geradas, somente 10% garantirão experimen-
tos dos quais 90% não surtirão o aprendizado esperado”.
Mas não há alternativa. Valerá a pena. No mundo atual,

no mercado global da comunicação universal, é inovar ou de-
saparecer. Melhor fazer uma boa gestão da inovação e buscar
a sustentabilidade.
Recapitulando
A maioria das organizações de hoje opera por meio de uni-

dades de negócio, muito mais próximas dos clientes do que a
administração central ou a matriz.
Sendo impossível estar fisicamente presente na rede de

relacionamentos das unidades estratégicas (network), para
acompanhar, monitorar e controlar isso, e promover o alinha-
mento constante que garante que todos trabalhem na mesma
direção estratégica, é necessário fazer uso de indicadores.
O balanced scorecard – BSC é um modelo que surgiu

como ferramenta de avaliação de desempenho e resultado.
Nós o apresentamos com dois objetivos: o primeiro de ofere-
cer uma gama de indicadores de resultado, no nosso caso, de
inovação. O segundo, porque o BSC promove a integração
entre a gestão e a estratégia da empresa. E a estratégia, no

nosso caso, é a estratégia da inovação. A nova abordagem
preservou os indicadores do desempenho financeiro e com-
plementou com outros indicadores de desempenho futuro. E
correlaciona o desempenho à estratégia. O sistema induziu a
empresa a olhar além dos indicadores financeiros imediatistas
e concentrar a atenção nos fatores que criam valor econômi-
co, como a aprendizagem, o potencial de desenvolvimento e
a capacidade de inovar. Além disso, o novo sistema desen-
volvido por Kaplan & Norton (2000) apresenta um conjunto
equilibrado de indicadores que permite aos gestores visualizar
a empresa sob várias perspectivas ao mesmo tempo. Inclui in-
dicadores financeiros (que mostram o resultado das ações no
passado), mas também mostra três conjuntos de indicadores
operacionais: os relacionados com a satisfação dos clientes,
com os processos internos e, especialmente, com a capacida-
de da organização de aprender (o conhecimento é a maior
fonte de inovação) e melhorar – melhorias contínuas = inova-
ção incremental e potencial para inovação radical, disruptiva,
atividades que agregam valor, impulsionam o desempenho fu-
turo e a competitividade. O BSC permite ao gestor visualizar o
desempenho da empresa sob quatro perspectivas estratégicas
e fundamentais: perspectiva financeira; perspectiva do clien-
te; perspectiva interna; perspectiva de aprendizado, desenvol-
vimento e inovação. Perguntas que devem ser respondidas:
Como parecemos para os acionistas? (financeira); como os
clientes nos veem? (clientes); em que devemos ser excelentes?
(interna); Seremos capazes de continuar nos desenvolvendo,
melhorando e criando valor através da inovação e aprendi-
zado contínuo? A cada meta estabelecida é atribuído um in-
dicador correspondente. Os gestores são forçados a se con-

centrarem em poucos indicadores de maior importância. Em
cada uma das perspectivas são propostas as metas relevantes
e atribuídos os indicadores correspondentes. Esses indicadores
de desempenho são interconectados. Dentro da perspectiva
sistêmica e contingente das organizações.
Existem variados e diferenciados indicadores de inovação.

Geralmente, eles se agrupam em dois grandes conjuntos: os
que medem os insumos ou esforços; os que medem os produ-
tos ou processos, os resultados da inovação. Iniciando com os
insumos ou esforços, gastos em P&D ou mão de obra alocada
à P&D, são os mais antigos e ainda estão entre os mais uti-
lizados. A relação entre os gastos com P&D e o faturamento
bruto da empresa é o indicador mais encontrado. Mas não
permite avaliar o grau de inovação. O Manual Frascati indica
que os insumos ou esforços são medidos pelo dispêndio e pelo
recurso humano utilizado. E chamados de intensidade de P&D
ou tecnológica, sendo calculado pela razão entre o dispêndio
com P&D e as vendas, ou valor agregado da empresa. Fica
implícito que esse indicador varia muito de acordo com o setor
da indústria em que se insere a empresa. O Manual de Oslo
trata de produto ou processo, e o indicador é chamado de
intensidade inovativa e é obtido pelos custos da inovação divi-
didos pela receita ou valor agregado da empresa. Quanto aos
Indicadores de produto, o mais usado é a patente de invenção,
considerado o seu depósito ou o seu registro. É o indicador
mais objetivo.
O número de patentes é o mais usado, tanto o número

absoluto, como o número de patentes por funcionário de P&D.
Entretanto, as patentes são mais uma medida do esforço do

que do sucesso inovador. No caso brasileiro, as patentes fun-
cionam mais como um instrumento de reserva de mercado
para inovações desenvolvidos no exterior por empresas inte-
ressadas no mercado brasileiro. Existem ainda os indicadores
bibliométricos, a verificação de artigos científicos ou citações
em artigos científicos, bem como técnicas semiquantitativas
como a conversão em uma unidade métrica impressões sobre
desempenho e avaliação de desempenho das pessoas e do
departamento de P&D. O Manual de Oslo considera o indica-
dor taxa de inovação como o mais importante. A taxa é calcu-
lada medindo o número relativo de empresas que introduziram
pelo menos uma inovação tecnológica em um determinado
período sobre o conjunto total de empresas. Geralmente, o
tempo é de três anos. Essa taxa se refere às inovações intro-
duzidas e não às geradas pelas empresas. Outro indicador é
o número absoluto de inovações em um determinado período,
introduzidas por uma determinada empresa no mercado. Mais
um indicador seria o impacto econômico da inovação segundo
sua participação no total das vendas da empresa.
O gestor de inovação é peça crucial no sucesso das ativi-

dades de desenvolvimento inovador. É também crucial que a
sua atitude seja controlada, isto é, acompanhada e monito-
rada. Essa atitude pode ser indicadora de alcance ou não de
resultados na gestão da inovação.
Em métricas para a inovação, a Imnoscience propõe um in-

novation scorecard, estruturado através de quatro perspectivas
que evidenciam a lógica de causa-efeito da geração de resul-
tados da inovação: Contexto – está relacionado com a forma
como a empresa cria o ambiente adequado para a inovação

a partir das oito dimensões do octógono. Processo – mede
a eficiência da geração, seleção, avaliação e implementação
das ideias inovadoras, através das etapas da cadeia de valor,
criando-se indicadores específicos. Tipos – expressam o perfil
de inovação demandado, deixando claro quais são as inova-
ções desejadas pela empresa. Resultados – reflete as expec-
tativas de resultados esperados pelas atividades de inovação.
O octógono cria o ambiente adequado para a inovação a
partir de oito dimensões: estratégia, cultura, estrutura, pesso-
as, processo, funding, liderança e relacionamentos. Podem ser
apreciadas as seguintes perspectivas e indicadores de gestão
da inovação: resultados; tipos; proceso; contexto. Resultados
mede os resultados esperados com a atividade inovadora. Ti-
pos mede a consecução dos tipos de inovação intencionados
pela empresa. Processo mede a eficácia das fases da cadeia
de valor da inovação. Contexto mede o ambiente de fomento
à inovação.
Uma outra série de indicadores é a de entrada, que possi-

bilitam verificar a disposição da empresa para assumir os ris-
cos relacionados à inovação; de processos, pois é importante
que os processos sejam monitorados, pois são eles que atuam
nos componentes de entrada, com o objetivo de transformá-
-los em resultados; e indicadores de saídas que mensuram as
respostas obtidas pela empresa através do processo de inova-
ção. A utilização de indicadores é essencial. Sabemos que é
preciso monitorar os indicadores e, para isso, é preciso medir.
É preciso reduzir praticamente tudo a números. Números po-
dem ser acompanhados e comparados. Podem também indi-
car tendências. Mas sabemos que, na inovação e na gestão da
inovação, isso é difícil de realizar. Mas é preciso acompanhar

e monitorar.
Referências

BAUTZER, Deise. Inovação: repensando as organizações. São

Paulo: Atlas: 2009.
CORAL, Eliza; OGLIARI, André; ABREU, Aline França de. Ges-

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SCHERER, Felipe Ost & CARLOMAGNO, Maximiliano Selistre.

e ferramentas para alavancar a inovação.

Atividades
1) A maioria das organizações de hoje opera por meio de

unidades de negócio, e a implantação da estratégia da
empresa exige que todas as unidades de negócio estejam
alinhadas com a estratégia. Sendo impossível estar fisica-
mente presente na rede, é necessário fazer uso de indica-
dores. O balanced scorecard, BSC é uma ferramenta de
indicadores. Assinale as assertivas corretas.
( ) O BSC apresenta um conjunto equilibrado de indica-

dores que permite aos gestores visualizar a empresa
sob várias perspectivas, cada uma a seu tempo.
( ) O BSC permite ao gestor visualizar o desempenho da

empresa sob quatro perspectivas: perspectiva financei-
ra; perspectiva do cliente; perspectiva interna; e pers-
pectiva de aprendizado, desenvolvimento e renovação.
( ) O BSC apresenta um conjunto equilibrado de indica-

dores que permite aos gestores visualizar a empresa
sob várias perspectivas ao mesmo tempo.
( ) O BSC permite ao gestor visualizar o desempenho da

empresa sob quatro perspectivas: perspectiva financei-
ra; perspectiva do cliente; perspectiva interna; e pers-
pectiva de aprendizado, desenvolvimento e inovação.
( ) O BSC reúne em um único relatório gerencial muitos

dos elementos aparentemente desconexos da agenda
competitiva da empresa. Dessa forma, minimiza a so-
brecarga de informação.
2) Existem variados e diferenciados indicadores de inovação.

Podemos considerar que se agrupam em dois grandes
conjuntos: os que medem os insumos ou esforços; os que
medem os produtos ou processos, os resultados da inova-
ção. Considerando esses conjuntos, assinale a assertiva
que está correta.
( ) Os indicadores baseados em estatísticas de P&D, como

os gastos em P&D ou mão de obra alocada à P&D, a
relação entre os gastos com P&D e o faturamento bru-
to da empresa, são indicadores do grupo que medem
os produtos ou processos.
( ) O Manual de Oslo apresenta o indicador intensidade

de P&D ou tecnológica, calculado pela razão entre o
dispêndio com P&D e as vendas, ou valor agregado
da empresa. Esse indicador pertence ao conjunto dos
que medem insumos ou esforços.
( ) O Manual Frascatti apresenta um indicador que é cha-

mado de indicador de intensidade inovativa.
( ) Patente de invenção, o número de patentes, tanto o

número absoluto, como o número de patentes por fun-
cionário de P&D são indicadores do grupo que medem
insumos ou esforços.
( ) Os indicadores baseados em estatísticas de P&D, como

os gastos em P&D ou mão de obra alocada à P&D, a
relação entre os gastos com P&D e o faturamento bru-
to da empresa, são indicadores do grupo que medem
os insumos ou esforços.
3) O innovation scorecard, é estruturado através de quatro

perspectivas que evidenciam a lógica de causa-efeito da
geração de resultados da inovação. Sobre esse modelo,
assinale somente as assertivas corretas.
( ) Processo – está relacionado com a forma como a em-

presa cria o ambiente adequado para a inovação a
partir das oito dimensões do octógono.
( ) Contexto – mede a eficiência da geração, seleção,

avaliação e implementação das ideias inovadoras,
através das etapas da cadeia de valor, criando-se indi-
cadores específicos.
( ) Resultados – expressam o perfil de inovação deman-

dado, deixando claro quais são as inovações deseja-
das pela empresa.
( ) Tipos – reflete as expectativas de resultados esperados

pelas atividades de inovação.”
( ) Tipos – expressam o perfil de inovação demandado,

deixando claro quais são as inovações desejadas pela
empresa.
4) Sobre os indicadores de entrada, processo e saídas da

gestão da inovação, assinale somente as assertivas verda-
deiras.
( ) Os Indicadores de entrada possibilitam verificar a dis-

posição da empresa para assumir os riscos relaciona-
dos à inovação.
( ) Os indicadores de processos indicam que é importan-

te que os processos sejam monitorados, pois são eles
que atuam nos componentes de entrada, com o obje-
tivo de transformá-los em resultados.
( ) Os Indicadores de saídas mensuram as respostas obti-

das pela empresa através do processo de inovação.
( ) Os Indicadores de saídas possibilitam verificar a dispo-

sição da empresa para assumir os riscos relacionados
à inovação.
( ) Os indicadores de entrada mostram que é importan-

te que os processos sejam monitorados, pois são eles
que atuam nos componentes de entrada, com o obje-
tivo de transformá-los em resultados.
5) Sabe-se que para ter maior efetividade em levar inova-

ções ao mercado, controlar é preciso, monitorar, usar in-
dicadores e, mesmo assim, é difícil aceitar (e argumentar
internamente) que, de todas as ideias geradas, somente
uma parte garantirá experimentos dos quais outra parte

não surtirá o aprendizado esperado. Assinale a assertiva
correta em relação às proporções divulgadas pelos maio-
res especialistas do tema.
( ) De todas as ideias geradas, somente 5% garantirão

experimentos dos quais 95% não surtirão o aprendiza-
do esperado.

do esperado.

do esperado.

do esperado.

do esperado.
Mauro Corte Real1
Capítulo 10
Prática da Gestão da
Inovação na Empresa

Capítulo 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa 251
Introdução
E é chegado o momento de integrar tudo na gestão da inova-

ção. A síntese da gestão, da inovação, do empreendedorismo
e da estratégia. Isso será tratado no capítulo atual. Neste ca-
pítulo, trata-se de apresentar em primeiro lugar princípios da
prática da gestão inovadora na empresa. Seguem-se as essên-
cias dessa prática. Na continuação, são apresentados diversos
modelos de gestão da inovação, dos mais diversos autores
inclusive um modelo contemplando uma rede social corporati-
va. Finalmente conclui-se o texto com um desafio.
1P
rática da gestão da inovação na
empresa
A gestão da inovação constitui o processo de obter o empenho

conjunto e coordenado para atingir objetivos, obter resulta-
dos, agregar valor a processos, produtos e serviços, inovar,
potencializar a competitividade e alcançar a sustentabilidade.
Fazer a gestão da inovação é o resultado de uma prepa-

ração que procuramos desenvolver nos capítulos deste livro,
Começamos pelos conceitos introdutórios de inovação, em
que consiste e o porquê da inovação. Seguimos com os funda-
mentos da gestão, preparando-a para a inovação. Desvenda-
mos as tipologias da inovação e analisamos a íntima relação
essencial entre a inovação e o empreendedorismo. Continu-
amos por apresentar e discutir as leis e os aspectos legais da
inovação. Estudamos as fontes de inovação nas empresas e
as ferramentas da gestão da inovação. Entramos na estratégia

da inovação sem a qual não é possível se tornar uma empresa
inovadora. Fizemos a proposta de uma avaliação da gestão
da inovação com indicadores de performance e chegamos ao
capítulo atual, onde faremos a síntese com o desenvolvimento
da prática da gestão da inovação.
A gestão da inovação não se atém a algumas práticas, ela

tem a ver com um desempenho multidirecional. Não é mágica.
É um processo de atitudes e de comportamentos que são apre-
endidos e praticados continuamente. De forma sustentável.
No foco da gestão da inovação está a oportunidade. A

oportunidade empreendedora. Como pode ser visto no texto
a seguir:
“A Gestão Estratégica da Inovação é um processo estru-

turado e contínuo que possibilita que uma organização
vislumbre novas formas de criar valor e de antever de-
mandas e tendências sociais e tecnológicas. O Processo
de Inovação articula a identificação de oportunidades
tecnológicas (‘o que torna-se possível fazer’) com a iden-
tificação de oportunidades sociais e de mercado (‘o que
torna-se necessário, desejado ou oportuno’). Dessa arti-
culação entre a potencial mudança social e a potencial
mudança técnica nasce a potencial oportunidade empre-
endedora”. (Disponível em: <www.via6.com>. Acesso
em nov 2009)
Quando tratamos de gestão da inovação, pensamos em

tudo aquilo que se refere à administração de uma organiza-
ção com vistas a promover o “espírito empreendedor & inova-
dor” na sua atividade cotidiana, na sua maneira de ser. Afinal,

como já vimos, gestão é ação, é realização. Vejamos como
pode nos auxiliar a penetrar nos escaninhos da gestão inova-
dora, uma matéria publicada pela Revista Exame:
“A Revista Exame perguntou a presidentes de empresas

brasileiras os traços por eles desejados para diretores e
gerentes do século XXI. O item mais votado foi: ‘Com-
petência para gerenciar Inovações bem-sucedidas’. A
gestão da inovação sustentável objetiva vencer a con-
corrência, remunerando o investidor, envolvendo aspec-
tos estratégicos e táticos relacionados com a gestão do
capital intelectual, a concepção do modelo de negócio
e a incorporação de aprimoramentos tecnológicos que
permitam diferenciar produtos e serviços.
Empresas inovadoras são aquelas que sabem diferenciar

seus produtos (bens e serviços) e beneficiar-se de pro-
cessos produtivos mais eficientes, conseguindo não ape-
nas melhorar sistematicamente sua produção corrente,
como inovar com sucesso, sem omitir-se da responsabi-
lidade socioambiental. A gestão da inovação, porém, é
complexa e arriscada, impondo o uso de competências
gerenciais distintas daquelas requeridas para a gestão
da rotina. O seu caráter multidisciplinar e multifuncional
impõe uma estreita colaboração entre todas as áreas da
empresa.
A gestão do conhecimento, da tecnologia e da inova-

ção difere substancialmente das abordagens adminis-
trativas tradicionais, na medida em que reconhece que
o avanço dos conhecimentos técnico-científicos cria, ao

mesmo tempo, oportunidades para a obtenção de van-
tagens competitivas e ameaças para a sobrevivência em-
presarial. Sendo assim, as empresas precisam adquirir
uma competência – traduzida em forma de conceitos,
atitudes, habilidades e instrumentos – que lhes permita
administrar o componente técnico e o processo de ino-
vação de modo abrangente, envolvendo não somente
todas as partes da organização, mas os demais elos de
sua cadeia de valor.” (Disponível em: <www.fia.com.br
>. Acesso em nov 2009)
2 Essências da gestão da inovação
Qual a essência da gestão da inovação? Bessant et al. (2009,

p. 26) referem que a gestão da inovação é essencialmente
centrada em três fatores principais:
ÂÂGeração de novas ideias.
ÂÂSeleção das melhores.
ÂÂImplementação.
O processo de inovação, como é um negócio, pode ajudar

a empresa a suplantar seus concorrentes. A inovação é, por
assim dizer, a “fonte de juventude” da empresa. O combustível
da sua longevidade. Por isso é estratégico incutir o pensamen-
to inovador na cultura da organização.
É preciso criar ou desenvolver o espírito da inovação na

cultura organizacional. Converter a inovação em capacidade
organizacional arraigada. E não estamos tratando apenas de
pequenas inovações ou inovações incrementais. Mas sim, e
principalmente, de inovações radicais. O processo é empre-
endedor.
Jonas Gomes e Victor Taveira no Valor Econômico nos

apresentam um texto extremamente esclarecedor sobre o em-
preendedorismo e a gestão da inovação. Vejamos o texto:
“Existe uma literatura razoavelmente extensa sobre em-

preendedorismo, inovação e gestão de tecnologia. Claro
que há uma relação clara entre esses temas, e, ao nosso
ver, o gene dominante é o da inovação. No mundo cor-
porativo ela consiste em levar a tecnologia para o mer-
cado mediante o uso de um modelo de negócios. Essa
cadeia de valores, que fornece a metodologia para se
passar do nível das ideias para os negócios, constitui o
que chamamos de pipeline de inovação. Desse ponto de
vista, a inovação é o uso de novas ideias para melhorar
os processos ou para diferenciar os produtos ou serviços.
Portanto, não basta ter novas ideias, elas devem refle-
tir nos negócios da empresa, e a cadeia de valores que
leva do universo das ideias ao dos negócios. Gestão da
inovação é, na realidade, a gestão desse pipeline que
envolve ideias, modelos de negócio e mercado. É uma
área multidisciplinar e multifuncional que abrange tan-
to pesquisa e desenvolvimento, como produção, opera-
ções, marketing e desenvolvimento organizacional. (Va-
lor Econômico – Carreira Page 1 of 3 <www.valoronline.

com.br>. Acesso em: 10/15/2003)
De outro lado, Tidd et al. (2008) identificam quatro grupos

de comportamentos que representam as rotinas importantes
no sucesso da gestão da inovação:
ÂÂSe baseiam em estratégia.
ÂÂDependem de relacionamentos internos e externos efi-

cazes.
ÂÂExigem mecanismos implementadores que possibilitem

que a mudança aconteça.
ÂÂAcontecem em um contexto organizacional apoiador.
Isso pode ser visualizado no diagrama a seguir apresentado:
ESTRATÉGIA MECANISMOS DE
IMPLEMENTAÇÃO
FASES DO PROCESSO DE INOVAÇÃO
CONTEXTO RELACIONAMENTOS
ORGANIZACIONAL EFICAZES
APOIADOR
Figura 1 Comportamentos importantes na gestão da inovação.

Fonte: comportamentos importantes no sucesso da gestão da inovação, adaptado
de Tidd et al., 2008, p. 578.
Os mesmos autores indicam serem três os ingredientes es-

senciais da estratégia de inovação:
1. A posição da empresa em relação a produtos, processos,

tecnologias e contexo.
2. Os caminhos tecnológicos que se abrem devido às suas

competências acumuladas.
3. Os processos organizacionais que integram a aprendiza-

gem estratégica para a inovação.
É evidente que tudo isso insere a organização que pretenda

utilizar eficazmente a gestão para a inovação, em uma learning
organization, em uma organização que aprende. Os mesmos
autores também sugerem que os processos de aprendizagem
são induzidos por inputs que permitem apreender a gerenciar
a inovação. São eles:
ÂÂO compartilhamento de experiências.
ÂÂA introdução de novos conceitos e novas ideias a respei-

to de ferramentas e técnicas.
ÂÂA experimentação.
ÂÂA reflexão estruturada em relação ao como a inovação

é gerenciada.
O benchmarking pode contribuir no processo de aprendi-

zagem por oferecer uma motivação para a mudança, median-
te a comparação desfavorável com outras empresas em que a
gestão da inovação é notoriamente líder.
A gestão da inovação se realiza em etapas. As etapas da

gestão de inovação na empresa (Araújo, 2013, p. 21) são as
seguintes:
1. Fazer um diagnóstico do nível de maturidade da gestão da

inovação na empresa. Usar a ferramenta MAPEL (método,
ambiente, pessoas, estratégia e liderança, vista no capítulo
das ferramentas para a gestão da inovação).
2. Identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria.
3. Monitorar o atual programa de gestão da inovação na

empresa.
4. Organizar uma estrutura de governança da inovação e de-

finir suas competências e responsabilidades.
5. Estruturar um pequeno grupo para conduzir o processo de

gestão e definir os objetivos, as metas, as equipes, capaci-
tações, projetos, orçamentos e recursos necessários.
6. Analisar as instituições nacionais e estaduais de fomento e

financiamento à inovação.
7. Ter sempre presente informações atualizadas sobre a em-

presa: sua cadeia de valor; seu estágio de capacitação
tecnológica; o tipo de gestão da inovação mais adequado
para o seu perfil.
3 Modelos de gestão da inovação
Para facilitar a prática multidisciplinar da gestão da inovação,

serão apresentados modelos de gestão da inovação, diferentes
modelos dos diversos autores que aparecem na rica literatura
pertinente. Queremos que, com o conhecimento desses mo-
delos, o leitor possa fazer uso do que lhe for mais adequado,
diretamente ou adaptando-o às circunstâncias e necessidades
da sua empresa. Não há modelo perfeito nem modelo ideal.
Há modelos diferentes. Para contingências diferentes.
Comecemos por um modelo simples. A organização vol-

tada à inovação vê a inovação como um processo associado
à sobrevivência e ao crescimento, que pode e deve ser con-
tinuamente melhorado. Adiante, vamos apresentar o modelo
de Tidd et al. (2008 p. 87-88), que vê a inovação como um
conjunto central de atividades de um processo central para a
organização, distribuídas em um dado período de tempo.
Fundamentalmente, esse processo envolve:
1. Procurar – análise ambiental e de cenário interno e exter-

no, identificar ameaças e oportunidades.
2. Selecionar – considerando a estratégia da empresa as

prioritárias.
3. Implementar – traduzir o potencial da ideia prioritária em

algo novo e lançar em um mercado interno ou externo.
Essa implementação consiste em:
ÂÂAdquirir – aquisição de conhecimentos para possibilitar

a inovação.
ÂÂExecutar – o projeto sob condições de imprevisibilidade.
ÂÂLançar – a inovação no mercado e gerenciar o seu pro-

cesso de adoção.
ÂÂSustentar – a adoção e uso da inovação no mercado.
A organização tem, durante esse ciclo, a oportunidade de

aprender, de forma a melhorar (via feed-back) o próprio ciclo.
A seguir, apresentação diagramática do modelo.
(Adquirir, Executar, Lançar, Sustentar )
Feedback
APRENDER
Figura 2 Modelo do processo de inovação de Tidd.

Fonte: modelo simplificado do processo de inovação baseado em Tidd et al. (2008,
p. 88).
São conhecidos uma série de outros modelos de inovação.

Um deles é atribuído a Cooper (1986) in Barbieri (2009). É
conhecido como modelo das sete fases de Cooper. E parte de
uma ideia.
Não há modelo que não tenha partido de uma ideia. (Barbieri,

2009, p. 22).
Assim, o modelo de Cooper parte da ideia. Vejamos suas

partes:
ÂÂIdeia
ÂÂAvaliação preliminar
ÂÂConceito
ÂÂDesenvolvimento
ÂÂTestes
ÂÂProdução experimental
ÂÂLançamento
Em diagrama, o modelo é assim apresentado:
IDEIA
AVALIAÇÃO PRELIMINAR
CONCEITO
DESENVOLVIMENTO
TESTES
PRODUÇÃO EXPERIMENTAL
LANÇAMENTO
Figura 3 Modelo de inovação de Cooper.

Fonte: baseado no modelo de inovação das sete fases de Cooper, 1986, p. 48 in
Barbieri et al. 2009, p. 23.
Outro modelo é o de inovação linear. As inovações lineares

partem da pesquisa básica ou aplicada, passam por um de-
senvolvimento experimental, engenharia do produto e do pro-
cesso, até chegar a produção e o lançamento comercial. Ou
partem das necessidades operacionais e de mercado para a
geração de ideias, a seleção e desenvolvimento dessas ideias,
engenharia do produto e do processo, até chegar a produção
e lançamento comercial. (Barbieri et al., 2009).
Do modelo da inovação linear combinado, apresentamos

a visualização. A sequência pode ser inferida na observação
e leitura do próprio modelo, sequência e interação entre as
partes:
ÂÂNova necessidade (da sociedade e do mercado) ou

nova tecnologia (fruto do estado da arte e da produção)
ÂÂGeração de ideias
ÂÂDesenvolvimento das ideias
ÂÂMontagem de Protótipo
ÂÂManufatura do novo produto
ÂÂMarketing e vendas
ÂÂIda para o mercado
NOVA
NECESSIDADE NECESSIDADES DA SOCIEDADE E DO MERCADO
GERAÇÃO DESENVOLVIMENTO PROTÓTIPO MANUFATURA MARKETING

MERCADO
DE IDEIAS & VENDAS
NOVA
ESTADO DA ARTE DA TECNOLOGIA E DA PRODUÇÃO
TECNOLOGIA
Figura 4 Modelo de inovação linear.

Fonte: modelo de inovação linear combinado baseado em Rotwell, 1992, p. 222
in Barbieri et al. 2009, p. 26.
Esse mesmo modelo pode ser apresentado de outra forma,

representada no chamado funil da inovação. O funil, como
todo mundo sabe, tem uma entrada maior e uma saída menor.
Muitas ideias (entrada) resultam poucas inovações (saída).
Vejamos o outro diagrama proposto por Rotwell (1992),

em estágios, adaptado. Do primeiro para o segundo estagio,
e do segundo para o terceiro existem filtros que reduzem as
ideias iniciais, primeiro para melhores, e da análise destas, o
desenvolvimento dos projetos aprovados.
PROBLEMAS E OPORTUNIDADES MERCADOLÓGICOS E OPERACIONAIS
DETALHAMENTO E DESENVOLVIMENTO PRODUTO

GERAÇÃO DE IDEIAS E DOS PROJETOS
ANÁLISE DAS PROCESSO
DESENVOLVIMENTO APROVADOS
MELHORES IDEIAS NEGÓCIO
CONCEITUAL
MERCADO
FILTRO FILTRO
OPORTUNIDADES CIENTÍFICAS E TECNOLÓGICAS
Figura 5 Funil da inovação linear em versão de estágios.

Fonte: modelo de inovação linear combinado em versão de estágios. Adaptado de
Rotwell (1992) in Barbieri (2009, p. 26).
Mas há muitos outros modelos. Vejamos mais alguns. Apre-

sentamos a seguir o modelo do Instituto Inovação, que parte
do direcionamento, passa à detecção, seguindo a seleção, o
aparelhamento, a implementação e o apoio, a conscientiza-

ção e a aprendizagem. Direcionar as atividades de inovação,
detectar, selecionar, aparelhar, implementar, apoiar, conscien-
tizar e aprender. O fluxo do valor inovativo. Cada fase é expli-
cada no modelo.
Figura 6 O fluxo do valor inovativo.
Fonte: instituto inovação. Disponível em: <www.instiututoinovacao.com.br>. Aces-

so em: nov 2009.
Outro modelo bastante utilizado na gestão da inovação

é o do pipeline, de Maria Vitória G. Miron; Flávio de Cou-
to Bezerra Cavalcanti; Pedro Wongtschowski apresentado em
Química Nova (2005).
Figura 7 Modelo do pipeline da inovação de Miron et al.

Fonte: vol. 28 supl. 0, São Paulo Nov./Dec. 2005. Disponível em: <www.scielo.
br>. Acesso em: ago de 2012.
O pipeline da inovação aparece, e a partir da tecnologia

e do mercado, com muitas ideias, é feita uma classificação,
seleção e priorização de ideias, que com a cooperação nas
universidades e centros de tecnologia, são lançados entre os
concorrentes, no mercado. Um conselho científico, outro di-
retor e um de gestão são responsáveis pela inteligência do
processo.
Um modelo apresentado no livro Gestão integrada da ino-

vação de Eliza Coral et al., (2009), é o do NUGIN, Núcleo de
apoio ao planejamento de gestão de inovação em empresas
de pequeno e médio porte, em uma parceria da FIESC e da
UFSC. A metodologia “foi desenvolvida visando estabelecer
um processo de gestão da inovação integrado e sistêmico,
maximizando esforços de desenvolvimento da empresa e a

ampliação de sua base competitiva” (Coral et al. 2009, p. 31).
Em primeiro lugar, vem a organização para a inovação,

seguindo-se o planejamento estratégico da inovação e o pro-
cesso de desenvolvimento de produtos. A ferramenta de inteli-
gência competitiva recebe e municia o processo.
Vejamos a figura do modelo.
Figura 8 Modelo de metodologia NUGIN de gestão da inovação.

Fonte: Coral et al. 2009, p. 31.
A seguir, vamos apresentar um modelo apresentado pela

revista Época Negócios digital em 2011 em uma matéria que
trata de gestão da inovação e gestão do risco.
No modelo, a base para fazer a gestão da inovação, da

esquerda para a direita, a primeira atividade é a de geração
e seleção de “ideias efetivas”, que entram no funil da inova-
ção, e devem ser implantadas com eficiência. Observe-se o
To, tempo para lançar no mercado, seguido do tempo de lan-
çamento – Tl, o tempo para começar a dar lucro (To + Tl), e
o tempo do lucro. A linha gráfica mostra a relação financeira,
negativa (investimento) no To, subindo no Tl e positiva (lucro)
no tempo do lucro.
Gerar “ideias efetivas” e implantar as ideias com eficiência

é a chave.
Figura 9 Modelo da Revista Época Negócios.

Fonte: <http://colunas.revistaepocanegocios.globo.com/ideiaseinova-
cao/2011/12/09/gestao-da-inovacao-e-gestao-do-risco-ii/>.
4 Rede social corporativa
Uma das questões mais importantes da gestão da inovação

é responder a seguinte pergunta: como fazer a inovação dar
resultado? Uma indicação é seguindo as regras da inovação
(Davila et al., p. 30-31). Quais são elas?
1. Exercer sólida liderança sobre os rumos e as decisões de

inovação.
2. Integrar a inovação à mentalidade do negócio.
3. Alinhar a inovação com a estratégia da empresa.
4. Administrar a tensão natural entre criatividade e captação

de valor.
5. Neutralizar os anticorpos organizacionais.
6. Cultivar uma rede de inovação além dos limites da organi-

zação.
7. Criar indicadores de desempenho e recompensas adequa-

das à inovação.
Um modelo que cultiva uma rede de inovação além dos

limites da organização, e inclui nesta rede as sociais, é o de
Roberto Simões, da Scrumex que tem como missão: “propor
alternativas para alavancar o desenvolvimento de inteligência
coletiva nas empresas através da adoção de práticas ágeis de
gestão de projetos e, como resultado, viabilizar a entrega de
produtos de alto valor agregado”.
No modelo, da esquerda para a direita, colaboradores,

canais, clientes e outros aportam ideias à rede social cola-
borativa, as ideias evoluem recebendo apoios e comentários,
sendo algumas ideias descartadas e ficando outras em stand
by e com acompanhamento e participação são configura-
das e selecionadas oportunidades de inovação, que uma vez
priorizadas e transposto o backlog (funcionalidades deseja-
das), através da priorização de projetos, chegam finalmente
ao portfólio de projetos de inovação. De início, muitas ideias,
mas chegam poucas.
Figura 10 O funil da rede social corporativa.

Fonte: disponível em: <http://scrumex.com.br/blog/?p=2282>. Acesso em: set
2014. Redes sociais e inovação Postado em 6 de outubro de 2011 por rsimoes 01.
5 Concluindo
Na apresentação do 6º Congresso Internacional de Inovação

realizado em 2014 na Federação das Indústrias do Rio Gran-
de do Sul, aparece um texto que trata de tendência. Ele afirma:
“As tendências mundiais mostram que a inovação está

no cerne dos processos e decisões empresariais, institui-
ções e governos. Por meio da inovação é possível obter
ganhos de eficiência, seja nos processos produtivos, fi-
nanceiros, na gestão, além de gerar novos modelos de
negócios para os mercados globais. A inovação leva ao
aumento da competitividade, sendo amplamente consi-
derada fator fundamental no crescimento e desenvolvi-
mento econômico e social. Neste cenário ressalta a dis-
cussão da sustentabilidade, onde cada vez mais se faz
necessário um equilíbrio entre as questões ambientais,
sociais e econômicas. Desta forma, as organizações es-
tão percebendo que investimentos e esforços em prol da
inovação e sustentabilidade resultam em redução de cus-
tos, aumento de receita, market share, vantagem compe-
titiva e, consequentemente, no aumento da lucrativida-
de. Assim, muitas empresas estão incorporando medidas
relacionadas à inovação e sustentabilidade (ambiental,
social e econômica) em seus modelos de negócio e es-
tratégias”. (Disponível em: <http://www.fiergs.org.br/
inovacao2014>. Acesso em: 30 set 2014)
Existem três tipos de empresas: as que fazem as coisas

acontecerem, as que ficam observando o que acontece e as
que ficam se perguntando o que aconteceu? (Kotler, 2002)
Fazer acontecer, esse é o desafio. E os três processos-chave

da execução, segundo Bossidy & Charan (2002) são: unir es-
tratégia e operações; unir pessoas e operações; unir estraté-
gias e pessoas. Para juntos inovarem.
Vivemos uma era de mudança, inovação e incerteza. E

como bem o disse Arrow, a incerteza é o complemento do
conhecimento (Oliveira, 2003). Por isso, a melhor maneira de
prever o futuro é inventá-lo. (Kotler, 2002). Como? Inovando.
Ou sua empresa vai ficar “perguntando o que aconteceu?”.
Esse é o desafio.
Este texto visou desenvolver competências na gestão da

inovação. Não se esqueça que é essencial o desenvolvimento
de competências voltadas para a inovação e para a gestão
da inovação. Sempre são as competências que possibilitam
resultados.
Boas inovações!
O autor.
Recapitulando
A gestão da inovação constitui o processo de obter o empenho

conjunto e coordenado para atingir objetivos, obter resulta-
dos, agregar valor a processos, produtos e serviços, inovar,
potencializar a competitividade e alcançar a sustentabilidade.
A gestão da inovação não se atém a algumas práticas, ela tem
a ver com um desempenho multidirecional. Não é mágica. É
um processo de atitudes e de comportamentos que são apre-

endidos e praticados continuamente. De forma sustentável. No
foco da gestão da inovação está a oportunidade. A oportu-
nidade empreendedora. A gestão estratégica da inovação é
um processo estruturado e contínuo que possibilita que uma
organização vislumbre novas formas de criar valor e de ante-
ver demandas e tendências sociais e tecnológicas. A gestão da
inovação sustentável objetiva vencer a concorrência, remune-
rando o investidor, envolvendo aspectos estratégicos e táticos
relacionados com a gestão do capital intelectual, a concepção
do modelo de negócio e a incorporação de aprimoramentos
tecnológicos que permitam diferenciar produtos e serviços. As
empresas precisam adquirir uma competência – traduzida em
forma de conceitos, atitudes, habilidades e instrumentos – que
lhes permita administrar o componente técnico e o processo
de inovação de modo abrangente, envolvendo não somente
todas as partes da organização, mas os demais elos de sua
cadeia de valor. São essências da gestão da inovação: gera-
ção de novas ideias; seleção das melhores; implementação.
São rotinas importantes no sucesso da gestão da inovação: se
baseiam em estratégia; dependem de relacionamentos inter-
nos e externos eficazes; exigem mecanismos implementadores
que possibilitem que a mudança aconteça; acontecem em um
contexto organizacional apoiador. São ingredientes essenciais
da estratégia de inovação: a posição da empresa em relação
a produtos, processos, tecnologias e contexto; os caminhos
tecnológicos que se abrem devido as suas competências acu-
muladas; os processos organizacionais que integram a apren-
dizagem estratégica para a inovação. Igualmente importante:
o compartilhamento de experiências; a introdução de novos
conceitos e novas ideias a respeito de ferramentas e técnicas;

a experimentação; a reflexão estruturada em relação ao como
a inovação é gerenciada.
As etapas da gestão de inovação: 1) Fazer um diagnóstico

do nível de maturidade da gestão da inovação na empresa.
Usar a ferramenta MAPEL (método, ambiente, pessoas, estra-
tégia e liderança). 2) Identificar pontos fortes e oportunidades
de melhoria. 3) Monitorar o atual programa de gestão da ino-
vação na empresa. 4) Organizar uma estrutura de governança
da inovação e definir suas competências e responsabilidades.
5) Estruturar um pequeno grupo para conduzir o processo de
gestão. 6) Analisar as instituições nacionais e estaduais de fo-
mento e financiamento à inovação. 7) Ter sempre presente in-
formações atualizadas sobre a empresa, sua cadeia de valor,
seu estágio de capacitação tecnológica.
Modelos de gestão da inovação. Simples como: procurar;

selecionar; implementar. A implementação é adquiri conhe-
cimentos; executar o projeto; lançar a inovação no mercado
e gerenciar o seu processo de adoção; sustentar a adoção e
uso da inovação no mercado. Outro modelo: ideia; avaliação
preliminar; conceito; desenvolvimento; testes; produção expe-
rimental; lançamento. Inovação linear: nova necessidade (da
sociedade e do mercado) ou nova tecnologia (fruto do estado
da arte e da produção); geração de ideias; desenvolvimento
das ideias; montagem de Protótipo; manufatura do novo pro-
duto; marketing e vendas; ida para o mercado. Funil da ino-
vação linear em versão de estágios: primeiro estágio a gera-
ção de ideias e desenvolvimento conceitual, um primeiro filtro,
o detalhamento e análise das melhores ideias, um segundo
filtro, o desenvolvimento dos projetos aprovados, até chegar

no negócio, produto, processo, no mercado. O modelo do
fluxo do valor inovativo: direcionamento, detecção, seleção,
o aparelhamento, a implementação e o apoio, a conscientiza-
ção e a aprendizagem. Direcionar as atividades de inovação,
detectar, selecionar, aparelhar, implementar, apoiar, conscien-
tizar e aprender. Modelo do pipeline da inovação: a partir da
tecnologia e do mercado, com muitas ideias, é feita uma clas-
sificação, seleção e priorização de ideias, que com a coope-
ração nas universidades e centros de tecnologia, são lançados
entre os concorrentes, no mercado. Um conselho científico,
outro diretor e um de gestão são responsáveis pela inteligên-
cia do processo. No modelo NUGIN, em primeiro lugar vem
a organização para a inovação, seguindo-se o planejamento
estratégico da inovação e o processo de desenvolvimento de
produtos. A ferramenta de inteligência competitiva recebe e
municia o processo. No modelo, a base para fazer a gestão
da inovação, a primeira atividade é a de geração e seleção
de “ideias efetivas”, que entram no funil da inovação, e devem
ser implantadas com eficiência. Observe-se o tempo para lan-
çar no mercado, seguido do tempo de lançamento, o tempo
para começar a dar lucro e o tempo do lucro. A linha gráfica
mostra a relação financeira, negativa (investimento) e positiva
(lucro) no tempo do lucro. Gerar “ideias efetivas” e implantar
as ideias com eficiência é a chave.
Como fazer a inovação dar resultado: exercer sólida lide-

rança sobre os rumos e as decisões de inovação; integrar a
inovação à mentalidade do negócio; alinhar a inovação com a
estratégia da empresa; administrar a tensão natural entre cria-
tividade e captação de valor; neutralizar os anticorpos organi-
zacionais; cultivar uma rede de inovação além dos limites da

organização; criar indicadores de desempenho e recompensas
adequadas à inovação. No funil da rede social corporativa,
colaboradores, canais, clientes e outros aportam ideias à rede
social colaborativa, as ideias evoluem recebendo apoios e co-
mentários, sendo algumas ideias descartadas e ficando outras
em stand by e com acompanhamento e participação são con-
figuradas e selecionadas oportunidades de inovação, que uma
vez priorizadas e transposto o backlog (funcionalidades dese-
jadas), através da priorização de projetos, chegam finalmente
ao portfólio de projetos de inovação. De início, muitas ideias,
mas chegam poucas. As organizações estão percebendo que
investimentos e esforços em prol da inovação e sustentabilida-
de resultam em redução de custos, aumento de receita, market
share, vantagem competitiva e, consequentemente, no aumen-
to da lucratividade. Assim, muitas empresas estão incorporan-
do medidas relacionadas à inovação e sustentabilidade.
Referências
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outubro de 2011 por rsimoes 01. Disponível em: <http://
scrumex.com.br/blog/?p=2282>. Acesso em: set 2014.

Atividades
1) Assinale somente as assertivas verdadeiras sobre as essên-

cias ou rotinas importantes no sucesso da gestão da ino-
vação.
( ) Geração de novas ideias; seleção das melhores; com-

plementação.
( ) Geração de novas ideias; seleção das melhores; Im-

plementação.
( ) Se baseiam em estratégia; dependem de relaciona-

mentos internos e externos eficazes; exigem mecanis-
mos implementadores que possibilitem que a mudança
aconteça; acontecem em um contexto organizacional
apoiador.
( ) Se baseiam em estratégia; dependem de relaciona-

mentos internos e externos eficazes; exigem mecanis-
mos implementadores que possibilitem que a mudança
aconteça; acontecem em um contexto organizacional
desafiador.
( ) A posição da empresa em relação a produtos, proces-

sos, tecnologias e contexto; os caminhos tecnológicos
que se abrem devido as suas competências acumu-
ladas; os processos organizacionais que integram a
aprendizagem estratégica para a inovação.
2) Assinale somente as assertivas verdadeiras sobre um mo-

delo de gestão da inovação:
( ) Esse processo envolve: procurar – análise ambiental

e de cenário interno e externo, identificar ameaças e
oportunidades; selecionar – considerando a estratégia
da empresa as prioritárias; implementar – traduzir o
potencial da ideia não prioritária em algo novo e lan-
çar em um mercado interno ou externo.

da empresa as não prioritárias; implementar – traduzir
o potencial da ideia prioritária em algo novo e lançar
em um mercado interno ou externo.

da empresa as prioritárias; implementar – traduzir o
potencial da ideia prioritária em algo novo e lançar
em um mercado interno ou externo.
( ) A implementação consiste em: adquirir – aquisição de

conhecimentos para possibilitar a inovação; executar
– o projeto sob condições de imprevisibilidade; lançar
– a inovação no mercado e gerenciar o seu processo
de adoção; sustentar – a adoção e uso da inovação
no mercado.
( ) A implementação consiste em: adquirir – aquisição de

conhecimentos para possibilitar a inovação; executar –
o projeto sob condições de previsibilidade; lançar – a
inovação no mercado e gerenciar o seu processo de
adoção; sustentar – a adoção e uso da inovação no

mercado.
3) Assinale somente as assertivas verdadeiras sobre o modelo

de inovação linear. São partes:
( ) Geração de ideias.
( ) Desenvolvimento das ideias descartadas.
( ) Montagem de Estereótipo.
( ) Manufatura do novo produto.
( ) Marketing e vendas.
4) No modelo da revista Epoca Negócios, assinale somente

as assertivas verdadeiras.
( ) A primeira atividade é a de geração e seleção de

“ideias efetivas”, que entram no funil da inovação, e
devem ser implantadas com eficiência. Observe-se o
tempo para lançar no mercado, seguido do tempo de
lançamento, o tempo para começar a dar lucro e o
tempo do lucro.
( ) A primeira atividade é a de geração e seleção de

“ideias efetivas”, que entram no funil da inovação, e
devem ser implantadas com eficiência. Observe-se o
tempo para lançar no mercado, antecedido do tempo
de lançamento, o tempo para começar a dar lucro e o
tempo do lucro.
( ) A linha gráfica mostra a relação financeira, negativa

(investimento) no To, subindo no Tl e positiva (lucro) no
tempo do lucro.
( ) A linha gráfica mostra a relação financeira, positiva

(investimento) no To, subindo no Tl e negativa (lucro)
no tempo do lucro.
( ) Nenhuma das assertivas anteriores é verdadeira.
5) Assinale somente as assertivas verdadeiras em como fazer

a inovação dar resultado.
( ) Integrar a inovação à mentalidade do negócio.
( ) Neutralizar os anticorpos organizacionais.
( ) Cultivar uma rede de inovação além dos limites da

organização.
( ) Criar indicadores de desempenho e recompensas ade-

quadas à inovação.
( ) Administrar a tensão artificial entre criatividade e cap-

tação de valor.
Gabarito
ATIVIDADES (assinalas alternativas corretas)
CAPÍTULOS a b c d e
1 1 X X
2 X
3 X
4 X X
5 X
2 1 X X X
2 X
3 X X
4 X X X
5 X
3 1 X X X
2 X
3 X
4 X X
5 X X
4 1 X
2 X
3 X
4 X X
5 X X
5 1 X X X
2 X X
3 X
4 X X X
5 X X X
6 1 X X X
2 X X X
3 X X X
4 X X X
5 X
7 1 X X X
2 X X
3 X X X
4 X
5 X X X
CAPÍTULOS a b c d e
8 1 X X X
2 X
3 X X
4 X
5 X X X X X
9 1 X X X
2 X
3 X
4 X X X
5 X
10 1 X X X
2 X X
3 X X X
4 X X
5 X X X X

Gestão Inovação

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Gestão da Inovação

Mauro Corte Real

Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil.

Dados técnicos do livro

O tempo todo existe um enorme somatório de ideias dentro das em-

Vivemos hoje uma tendência global da construção de um futuro sus-

A exploração do tema gestão da Inovação, tão atual quanto indispen-

Desenvolvemos nosso aprendizado em dez partes ou capítulos que

Iniciamos por apresentar, na primeira parte, os conceitos introdutórios

ção, em suas concepções tradicionais e atualizadas, para que o aluno

Em seguida, na segunda parte, trata-se de apresentar os conceitos

Na terceira parte, trata-se de apresentar, em primeiro lugar, a ideia

Na parte seguinte, a quarta, são apresentados os conceitos de ca-

Na quinta parte, trata-se de apresentar os aspectos legais, mais especi-

co. A Lei da Inovação, A Lei do Bem, a Lei da Propriedade Industrial e A

Nesta sexta parte, surgem as diferentes fontes de que se vale a empresa

Na sétima parte, são apresentadas algumas das ferramentas que au-

Na oitava parte, trata-se de apresentar as relações entre gestão, estra-

Nesta parte, a nona, são apresentados os indicadores de gestão da

ramenta múltipla que, tanto quanto a de identificar indicadores de de-

Décima parte. E é chegado o momento de integrar tudo na gestão da

O importante, o fundamental, é ter foco na inovação. E isso não sig-

No foco da gestão da inovação está a oportunidade. A oportunidade

As organizações estão percebendo que investimentos e esforços em

Bom estudo, com inovação e sustentabilidade.

Mauro Corte Real

1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação Tecno-

Neste capítulo, trata-se de apresentar os conceitos introdutó-

Gestão da inovação ou gestão para a inovação? Podemos

Por que estudar gestão da inovação? Simplesmente devi-

trás, perdendo competitividade, reduzindo sua lucratividade,

Não se trata de inovar esporadicamente, mas de inovar

Existem razões de sobra para estudar gestão da inovação

Hamel & Prahalad (1995) já afirmaram, em sua premonitó-

Por outro lado, “o termo inovação virou palavra da moda.

Por que estudar a inovação? Simplesmente por interesse

O imperativo da inovação é conduzir o crescimento de longo

E o resultado empresarial é a sobrevivência com competi-

Um dos temas mais discutidos é sobre qual a diferença fun-

ÂÂInvenção é a geração de uma ideia, que poderá re-

ÂÂInovação é a conversão da ideia gerada em negócio.

Isso pode ser melhor compreendido por meio de uma

Inovação = invenção + exploração econômica

Uma outra forma de ver a relação entre ideia e invenção é

Inovação = ideia + implementação + resultados

Ao contrário das simples invenções, as inovações devem

Inovação é uma palavra da moda, ou melhor, inovação é uma

Considera-se que, de uma maneira geral, a ideia de ino-

Considerando que as organizações se inserem em um am-

Considerando que toda a empresa atua no mercado, e se

Além do foco mercadológico, a inovação é vista desde o

e no processo. Em outro trabalho, considera também Porter

Com uma abordagem relativa, a gestão, Zawislak (1995)

O fato econômico no processo inovativo é também ressal-

3 Múltiplos conceitos de inovação

Byrd & Brown (2003) consideram a inovação como a com-

Scherer & Carlomagno (2009, p. 8) afirmam que, para

1. A inovação deve ser um processo continuado e não episó-

2. A inovação deve ser um processo gerenciado.

3. A indução e a gestão da inovação devem ser feitas por

Segundo Coral et al. (2009, p. 3), o manual de Oslo apre-

“Uma inovação é a implementação de um produto (bem