Design thinking

Importâ ncia

“Em 2020, mais de 75% das

500 maiores empresas pela
s&p vão ser empresas que
nós não conhecemos hoje.”
A S&P Standard e Poors Dow Jones Índices é a maior fonte mundial de
conceitos baseados em índices, dados e pesquisa.
No Futuro
Para conseguirmos alcançar
um futuro diferente precisamos
primeiramente de uma
mudança de comportamento,
é por isso que hoje o design
mais importante é o invisível;
aquele que trata de crenças,
hábitos, valores e sistemas.
Inspirado nos textos de Steven Heller: http://commonwise.com/
No Futuro

“Precisamos de novas escolhas – novos produtos

que equilibrem as necessidades de indivíduos e
da sociedade como um todo;

novas ideias que lidem com os desafios globais de saúde,

Pobreza
e educação;

novas estratégias que resultem em diferenças que importam e, um senso de

propósito que inclua todas
as pessoas envolvidas [... .]
Futuro
Precisamos de uma abordagem à inovação que seja poderosa, eficaz e
amplamente acessível,

que possa ser integrada a todos os aspectos dos negócios e

da sociedade
e que indivíduos e equipes
possam utilizar para gerar ideias inovadoras
que sejam implementadas e que,
portanto,
façam a diferença.”
TIM BROWN NO LIVRO DESIGN THINKING

O design thinking oferece uma abordagem deste tipo!

Design
Design
• Na verdade é um VERBO, relacionado à ação e ao planejamento de soluções,

• Processo pelo qual participamos desde o entendimento do problema, da

concepção de uma solução de um desafio.

Ao longo dos anos

o Design
expandiu o seu escopo

Começou como um meio de ajudar as pessoas a se comunicarem (sinais,

símbolos, imagens, impressos) = Gráfico
Design

Depois cresceu para ajudar as pessoas a melhorar coisas físicas (produtos) =

Industrial

Então expande o seu escopo para resolver como usamos coisas menos tangíveis
(serviços, experiências, interfaces, informação) = Interação
Design
E, ultimamente, o design está sendo usado para resolver problemas inter-
relacionados e mais complexos (negócios, organizações, educação, governo) =
Sistemas

“Todo aquele que se lança ao design, esta transformando situações existentes em

situações preferidas”.
HERBERT SIMON
Design

Quando estamos projetando algo (ou “designing”) estamos intencionalmente

transformando contextos. Uma transformação nesse sentido, sempre está
diretamente ligada a pessoas.

Se você quer transformar o contexto que está inserido, criar novas

possibilidades para o futuro e inovar, você também é um designer.
 DESIGN IS NOT AESTHETIC

Corey Ford
cford@stanford.edu
 DESIGN IS NOT AN EVENT

Corey Ford
cford@stanford.edu
 DESIGN IS NOT A PRODUCT

Corey Ford
cford@stanford.edu 1
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DESIGN IS A PROCESS...

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...WITH VARIOUS VISUALIZATIONS.

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Design Thinking
Na prática, o design thinking é uma abordagem centrada no
ser humano que acelera a inovação e soluciona problemas
complexos.

O design thinking não é um

experimento, ele nos empodera
e encoraja a experimentar.”
Design Thinking for Strategic Innovation,
Design Thinking
• É uma metodologia que incentiva a criatividade
colaborativa, potencializando a elaboração de novas
práticas e ofertando respostas eficazes para as muitas
perguntas da realidade contemporânea.
• Método que tem por objetivo desenvolver produto ou
serviço através de raciocínio voltado para soluções
• Processo que a partir de necessidade do cliente,
experimenta soluções diferentes, aprende com erros e
chega ao produto/serviço final através de interação.
Por que Design?
• “O designer enxerga como um problema tudo aquilo que
prejudica ou impede a experiência (emocional, cognitiva,
estética) e o bem-estar na vida das pessoas (considerando
todos os aspectos da vida, como trabalho, lazer,
relacionamentos, cultura etc.). isso faz com que sua
principal tarefa seja identificar problemas e gerar
soluções”.
O PENSAMENTO DO DESIGN
• 3 principais características desta metodologia:
1. É uma abordagem utilizada para se pensar em soluções para desafios
de maneira colaborativa, partindo sempre do que é relevante para
os usuários.
2. É utilizado com um objetivo específico: pode ser para projetar um novo
serviço; melhorar um produto ou processo; descobrir novas formas de
utilizar um produto; ou criar experiências que ainda não tinham sido
mapeadas.
3. Deve fazer parte do modo como as coisas são feitas na organização,
sendo incorporado à sua própria cultura e replicando essa dinâmica em
todas as suas esferas.
NEGÓ CIOS INOVADORES
• Ao orientar a atuação pelo design, as empresas obtêm soluções que acabam
atingindo crenças, hábitos, valores e sistemas da própria sociedade.
• Quando conseguem atingir esse grau de transformação e de impacto, elas
têm clareza da sua razão de existir e aonde querem chegar – ter ciência disso é
fundamental para inovar de fato e, por sua vez, gerar valor para o negócio.

• Um negócio inovador é aquele que possui a capacidade de resolver problemas.

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Design Thinking

Ao baixar as barreiras da hierarquia e do pensamento exclusivamente

cartesiano, o Design Thinking oferece espaço para as ideias emergirem sem pré
julgamentos, fazendo com que o nosso cérebro seja forçado a sair da zona de
conforto e, a partir daí, enxergar futuros desejáveis.
Design Thinking
Uma nova forma de aprendizagem. Aprender a inovar significa
necessariamente romper com o estabelecido.

O aprendizado não tem idade ou classe social e todos nós temos algo a ensinar
e algo a aprender.

Sendo assim, todos os negócios têm como base a troca entre pessoas e o fato
que cada uma delas traz consigo experiências pessoais e de aprendizagem
únicas.

“ACREDITAMOS QUE A INOVAÇÃO

É GERADA A PARTIR DE
COLABORAÇÃO E INOVAÇÃO” Escola de Design Thinking
Mudanças
AS QUATRO GRANDES MUDANÇAS DE PENSAMENTO DO DESIGN THINKING

1. Decisões centradas no ser humano.

2. Questionar as questões.
3. Construir para pensar.
4. Iterar (renovar, repetir, reiterar)
ETAPAS E PILARES DO DESIGN
THINKING
• Mas, se formos elencar as partes mais relevantes, podemos dizer que o design thinking baseia-se em três
pilares:
1. Empatia: Entender o cliente, o modo como ele pensa, age, deseja, interage ou se relaciona com um
produto ou serviço. Para isso é necessário ir a campo e fazer pesquisas, conhecer o contexto do cliente em
que os problemas ou necessidades surgem e ocorrem.

A empatia é sobre se colocar

no lugar do outro. E vai além.
Você deve permitir que
o novo olhar assumido crie
Uma transformação interna,
permanente.
Só assim você “aprende o outro”.

Renato Nabuco – aluno Escola Design Thinking 2013

ETAPAS E PILARES DO DESIGN
THINKING
1. Colaboração: trabalhar com equipes multidisciplinares que com seus diferentes
olhares e interpretações para obter soluções inovadoras e diferencidas.
2. Experimentação: Arriscar-se, testar possibilidades de solução e dar espaço ao erro
para aprender com ele, a fim de entregar o melhor resultado. Isso dá à empresa
inteligência de mercado para evitar perdas de recursos, prejuizos e soluções mal
projetadas.

Quando projetamos algo,
intencionalmente procuramos 
mudar o contexto futuro.
...USING THESE MINDSETS. 2
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Abordagem
 2) OBSERVAÇÃO E PESQUISA
Momento de convergência de olhar e
empatia. Hora de conversar, observar,
provar e sair da zona de conforto. Todo
serviço é feito para PESSOAS e por isso a
pesquisa tem que ser basear nelas.
Estamos interessados no fator humano.
3) PONTO DE VISTA
Depois de gerar grande quantidade de
novas compreensões, é hora de redefinir o
desafio a partir do entendimento da
pesquisa. Momento de convergir ainda
mais o pensamento.
4) IDEAÇÃO
Aqui é quando as soluções ganham vida!
Vamos construir soluções para os dilemas
e problemas encontrados na etapa
anterior. Deixe a criatividade fluir e não
desencoraje ideias.

1) ENTENDIMENTO 5) PROTOTIPAGEM
Pode-se chamar É o momento de tirar as
carinhosamente de ideias do papel, dar-lhes
(des)entendimento, aqui vida e construir modelos
não existe o certo e o que ajudem na
errado. É o momento de visualização das ideias. O
divergir o pensamento, protótipo é capaz de
entender 360º o desafio, causar uma sensação em
colocar todos os alguém mesmo antes da
pressupostos na mesa e solução existir.
desapegar-se deles,
abrindo o olhar para
preparar-se para as
próximas etapas.

7) ITERAÇÃO
Solução focada na
Iteração nada mais é do que a repetição.
experiência do funcionário Repita uma etapa sempre que você
(deve ser constantemente precisar para refinar as soluções e torna-
revisada e reparada) las melhores.
6) TESTE
Momento de construir algo tangível que se
revelará para os outros. O teste permite
verificar se a sua ideia surtiu os efeitos que
você desejava.
INCORPORANDO O ERRO
• Para chegar ao ponto em que empresas como a Apple chegou, é preciso aceitar errar. O
errar, nesse caso, implica testar soluções, apresentá-las a um grupo de usuários e permitir
que sejam vivenciadas e experimentadas antes de seu lançamento para o mercado.
• Para se testar, é necessário criar um protótipo – e, para tanto, não é preciso muito tempo e
dinheiro. O mais importante aqui é ser rápido e barato e que o protótipo seja um esboço
da solução completa, a fim de que o usuário possa ter a percepção real do que será
implementado.

• Após os feedbacks dos usuários, é necessário ajustar o protótipo. Ou, talvez, seja

necessário redesenhar tudo novamente – por isso é que rapidez e agilidade são tão
fundamentais.
 Neste exercício, você trabalhará em grupo para praticar um pouco a mentalidade de experiência do funcionário.
Certifique-se de que seu grupo é diverso, que seja composto de pessoas de diferentes áreas.

Tema - Problema: Recrutamento da área de RH

Para este exercício, trabalharemos utilizando alguns conceitos do Design Thinking e seguindo o cronograma a seguir.

Por que DESIGN THINKING?

Design Thinking é uma maneira de pensar para solucionar problemas e inovar. A principal
característica desse método é ser 100% centrado no ser humano e baseado em empatia, ou seja, na
capacidade de compreender o sentimento ou reação da outra pessoa imaginando-se nas mesmas
circunstâncias. Para construir um RH totalmente focado na experiência do funcionário, é fundamental
compreender o que cada experiência significa para cada funcionário. Por isso escolhemos essa
metodologia!
 ENTENDIMENTO

10 minutos pensamento divergente exercício de conversa

Tem 10 minutos para ampliar o ENTENDIMENTO do grupo sobre o assunto.

Para ajudar, falem sobre o tema a partir do esquema apresentado a seguir:
A percepção de uma marca pode ter um impacto tremendo no seu negócio e, com
certeza, na sua capacidade de atrair talentos.
No processo de recrutamento como um ponto de contato importante da população
com a marca.
Imagine quantas pessoas já não se inscreveram para uma vaga...
Você já pensou que TODAS elas, sem exceção, tem uma experiência com a marca
para contar (seja ela boa ou ruim)?
Já imaginou que talvez o processo de recrutamento seja muito mais do que a seleção
do candidato ideal para uma vaga, mas também um contato com potenciais
consumidores, clientes e futuros funcionários? Já parou para pensar no poder de
todas essas opiniões sendo formadas todos os dias, principalmente num mundo tão
digital e onde opiniões contam (e muito!)?
Que experiência estamos promovendo no recrutamento?

Lembrem-se: aqui o objetivo é desconstruir tudo o que sabemos sobre o tema. Não existe certo e errado, o objetivo é nivelar o
conhecimento e destrinchar o tema.
 ENTENDIMENTO

O recrutamento e a percepção de marca

Em grupo, discutam as seguintes questões. Enquanto um fala, os outros anotam o que vier em mente abaixo (ideias,
sensações, coisas que querem investigar, qualquer coisa). 1) O que é? Qual sua função? Por que ele existe? 2) Conte
histórias que aconteceram nesse contexto. 3) Qual a sensação quando se está nesse local ou situação?

Compreendemos/Sabemos Queremos conhecer/Investigar

Crie uma pergunta que instigue o grupo a entender melhor o desafio.

 OBSERVAÇÃO E PESQUISA

15 minutos pensamento convergente exercício de observação

• Agora é hora de observar atentamente! Cada um de vocês irá se colocar na posição de um

candidato e reconstituir a trajetória de um potencial candidato concorrendo a uma vaga. Você pode
recordar o seu momento de processos seletivos que participou.

• Considere o máximo de situações vividas: primeiro contato com a marca, opiniões ouvidas ou lidas
(amigos, sites de avaliação de empresas, etc.), descoberta da vaga, descrição da vaga, inscrição,
processo seletivo, entrevistas, feedbacks, e por aí vai.

• Utilize o MAPA DE EMPATIA na página seguinte. O mapa de empatia é uma ferramenta que ajuda
você a se colocar no lugar do seu cliente, neste caso do funcionário/candidato e experimentar a vida
através desse universo.

• IMPORTANTE: esse exercício é individual. Cada um deve concentrar-se sozinho por 15 minutos.
Evite dividir com os demais, pois a ideia é que cada um possa explorar o máximo de percepções
para criar um panorama diverso e, depois, compartilhar com o grupo na etapa seguinte.
 OBSERVAÇÃO E PESQUISA
Preencha o mapa de empatia sozinho pensando na jornada de recrutamento, do ponto de vista de quem é candidato.
 PONTO DE VISTA

15 minutos pensamento convergente exercício de conversa

• Feita a pesquisa/observação. É hora de compartilhar os pontos de vista e exercitar em grupo. Revisite as atividades e o
passo a passo da experiência. Quais são os pontos de contato com o funcionário observados? Defina quais são as
experiências (boas e ruins) nessa jornada. Todos devem contribuir para construir um ponto de vista. Para facilitar, siga o
modelo abaixo:

Crie um personagem!
Principais pontos
de contato:

Experiências
positivas:

Experiências
negativas:

Nome:
__________________

Idade:____________
 IDEAÇÃO

15 minutos pensamento divergente exercício de conversa

• Agora é a hora de idear, usar os dois lados do cérebro, o esquerdo (pensamento lógico) e o direito (pensamento
criativo). Trabalhem em grupo para criar ideias para solucionar o principal problema identificado. Para aproveitar essa
tempestade de ideias ao máximo, veja algumas dicas de brainstorming abaixo:

Anote aqui as ideias do grupo:

Exemplo
• https://vimeo.com/88184119
Gestores
• O gestor como design thinker é um modelo de desenvolvimento
para líderes e organizações que querem crescer com velocidade e
consistência, e que precisam utilizar uma abordagem
sistêmica para a solução de problemas complexos e a criação de
oportunidade, tanto para os seus clientes quanto para os seus
funcionários.
NOVA COMPETÊ NCIA GERENCIAL
• O Fórum Econômico Mundial definiu que a competência gerencial principal
em 2020 será a capacidade de resolver problemas complexos.
• O objetivo desse modelo é apoiar a atualização do mindset e modo de
atuação das lideranças, utilizando a abordagem do design thinking para
resolver os problemas ligados a:
• estratégia;
• cultura;
• processos;
• pessoas.
• A intenção é eliminar as barreiras existentes, ao mesmo tempo que se cria
um fluxo produtivo, ágil e inovador que sustente os resultados desejados
pela organização.
NOVA COMPETÊ NCIA GERENCIAL
Gestores que já adotam a abordagem de design thinking o fazem porque
compreendem que o crescimento organizacional e profissional de suas equipes
está diretamente ligado à capacidade de criar oportunidades e solucionar os
principais problemas de seus clientes e funcionários.
QUEBRANDO PARADIGMAS
• No século XXI, vivenciamos uma grande mudança de paradigma nos negócios em
relação ao século passado – e essa mudança está afetando o mindset das
organizações, que precisam pensar em novos modelos de gestão e atuação que
rompam estruturas e comportamentos consolidados.
• Se antes o grande pilar da economia era a escala, que visava produzir cada vez em
maior quantidade e mais barato independentemente dos impactos socioambientais,
hoje isso não é mais viável– os consumidores estão cada vez mais críticos e
exigentes, fazendo-se necessário ser cada vez mais sustentável, compartilhando
responsabilidades pelo que se produz e pelo que se consome. É preciso mudar o
modo de pensar, interagir e gerar riqueza.
QUEBRANDO PARADIGMAS
• Para perdurar, é preciso que os negócios considerem os seguintes aspectos
da realidade atual:
1. Volatilidade: tudo está mudando rápido demais. É preciso lidar com o inesperado.
2. Incerteza: Nada é estático, nada é certo. É preciso trabalhar com probabilidades.
3. Complexidade: A relação linear causa-consequência não faz mais sentido no
mundo atual. É preciso trabalhar com múltiplas variáveis e com o pensamento
sistêmico.
4. Ambiguidade: As fronteiras estão cada vez mais fluidas e ambíguas. É preciso
saber lidar com conceitos menos rígidos e estáticos.
• É nessa realidade que os gestores e líderes deverão atuar.
• Para isso, é preciso adquirir um novo olhar para enxergar caminhos – o olhar
do designer.
E QUAL É A VANTAGEM DE SE APLICAR
ESSA METODOLOGIA NA GESTÃ O?
• “Lideres e gestores que já adotam a abordagem de design thinking compreendem que
o crescimento organizacional e profissional de suas equipes está diretamente ligado
a capacidade de criar oportunidades e solucionar os principais problemas de seus
clientes” Carmello.
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INOVAÇÃ O E PENSAMENTO SISTÊ MICO
• É na intersecção desses três
elementos que os líderes
encontrarão a inovação que
irá impulsionar o negócio.
• As empresas que atualmente
estão operando sob esse viés
são aquelas que estão
realmente inovando no
mundo atual.
Exemplo
• Um exemplo de sucesso nesse sentido é um conhecido site de aluguel de quartos e
casas que, com um modelo de negócio relativamente simples, revolucionou o
mercado: sem usar nenhuma tecnologia cara, apenas o olhar inteligente para
entender uma necessidade latente das pessoas que costumam viajar, conseguiu
atingir milhões de usuários em todo o mundo e hoje está avaliado em alguns bilhões
de dólares.
Exemplo
• Uma outra empresa que está mudando sua cultura ao adotar o olhar do designer é
uma tradicional fabricante de hardwaree software para computadores. Ao
identificar essa mudança no perfil das pessoas e das demais empresas, abandonou a
cultura de engenheiros que a dominava há décadas e passou a incorporar o design
thinking ao oferecer soluções na nuvem e plataformas cognitivas.
Organizaçã o
• Segundo o consultor Carmello, os gestores podem impulsionar a inovação nas
organizações ao adotarem o pensamento sistêmico do design.
What Is This?

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Inovaçã o incremental vs disruptiva
• INOVAÇÃO INCREMENTAL
• Normalmente, as empresas
costumam focar
na melhoria dos seus produtos
e serviços, que é o que se
entende por inovação
incremental. Elas representam
pequenos avanços e benefícios,
mas não modificam nem
o modelo de negócio e nem
o mercado em que estão
inseridas.
• INOVAÇÃO DISRUPTIVA
• Uma inovação de fato, isto é, uma
inovação disruptiva, é aquela que
faz com que o mercado seja
obrigado a acompanhar a
mudança. Um grande exemplo
disso foi o modelo de negócio para
comercialização de música no
formato digital, que resolveu o
problema dos direitos autorais e
lançou dispositivos que
possibilitaram ao usuário carregá-
los com milhares de músicas.
ATUANDO COM O PENSAMENTO
DO DESIGN
• Um gestor como design thinker deve se tornar o novo modelo adotado nas
empresas que querem inovar e crescer consistentemente, solucionando problemas
complexos e criando oportunidades para clientes e funcionários.
• É fundamental que os gestores se coloquem nos lugares das pessoas para que
as soluções sejam aderentes às suas necessidades.
• Não cabe mais a eles se debruçarem sozinhos em busca de uma solução para depois
implementá-la: a empatia, a colaboração e a experimentação devem se tornar
mantras dentro desse novo modelo de gestão.
ATUAÇÃ O DO GESTOR
COMO DESIGN THINKER
• O grande diferencial de um gestor que atua como design thinker é que ele consegue
integrar o pensamento de negócio com o pensamento de design. Essa integração
pode ser percebida por meio das seguintes atitudes:
1. Manifesta diante de problemas complexos um pensamento sistêmico, combinando de
forma inteligente e eficaz o que há de melhor entre o pensamento linear e não linear.
2. Apresenta grande habilidade para analisar de maneira precisa os dados e
acontecimentos que geraram os problemas dentro da organização.
3. Desenvolve uma real empatia com os clientes internos, observando de forma bem
próxima as experiências e fluxos de acontecimentos, bem como as reações emocionais
que impedem os seus funcionários de realizarem um ótimo trabalho.
4. Consegue entender mais profundamente e singulariza as diversas causas dos
problemas complexos e seus respectivos pesos, compreendendo de forma integral
como se comporta a organização.
ATUAÇÃ O DO GESTOR
COMO DESIGN THINKER
5. Não pensa somente em otimização de custo – busca, principalmente, como trazer
dinheiro novo para a sua própria organização.
6. Está sempre produzindo uma nova jornada de atuação para seus funcionários, que
é sempre melhor, mais produtiva e muito mais valorosa.

• O que diferencia um gestor que usa o pensamento de design é que ele não fica na
sua sala somente olhando os números e os relatórios – ele se envolve e vai a campo
para entender as nuances dos processos que geram os principais problemas ou as
principais soluções que é possível oferecer para sua própria equipe.

• O pensamento por meio do design pode provocar grandes e valorosas mudanças.

AS ETAPAS DO DESIGN THINKING NA
GESTÃ O
• E como traduzir o design thinking na gestão? As etapas mostram como a liderança
pode aplicar essa solução no dia a dia com os colaboradores da sua equipe.
• Etapas:
1. Compreender
1. Empatizar
2. Definir
2. Explorar
1. Idealizar
2. Prototipar
3. Materializar
1. Testar
2. Implementar
AS ETAPAS DO DESIGN THINKING NA
GESTÃ O
• Compreender
• Empatizar: Compreender verdadeiramente quem são as personas envolvidas e
conhecer suas jornadas dentro da organização:
• como atuam;
• quais são as suas dores;
• o que impede de fazer um trabalho de excelência;
• necessidades para desempenhar e inovar cada vez mais em suas funções.
• Ao investir na empatia, o gestor compreende como as sequências das jornadas dos
clientes internos são formadas e como podem ser melhoradas.

• Definir: O gestor que tem integrado o pensamento de negócio e o pensamento

do design sabe definir os problemas e interpretar sistematicamente os resultados da
fase empatizar.
Compreender: Definir – Explorar:
Idealizar
• Definir: Ele analisa as conexões dos elementos do sistema organizacional que podem
gerar as: Barreiras e Fluxos de desempenho.
• Como aprendeu a acompanhar bem de perto a jornada (sequência de eventos e
conexões geradas pelas relações entre equipes, líderes e líderes de líderes), sabe
definir os motivos dos principais obstáculos na organização, assim como conhecer os
principais responsáveis pelas inconsistências ou pelas soluções.
• Idealizar: Este é o momento que, munido de boas evidências, constatações e
experiências geradas pelas fases empatizar e definir, o gestor e sua equipe
podem gerar uma dezena de ideias. Elas podem ser associadas, combinadas e
potencializadas com todo o conhecimento sobre como funciona a cultura e
as dinâmicas das relações dentro da organização. É da natureza
dos designers produzir muitas ideias para depois escolher as melhores para
prototipar.
Explorar: Prototipar
• Prototipar: Prototipar significa utilizar um conjunto de tecnologias para fabricar um
produto, serviço ou experiência. Na gestão pode ser utilizado para:
• fabricar uma solução de capacitação;
• aumentar a produtividade;
• proporcionar desempenho para a melhoria dos processos e resultados da organização.
• Uma vez que foram geradas, por exemplo, 50 ideias, o gestor e sua equipe podem
atribuir peso estratégico e ponderar 5 ideias para fazer o exercício de prototipação,
com o objetivo de escolher 1 ou 2 que serão testadas.
Materializar – Testar e Implementar
• Testar: É nesta fase que os gestores dão funcionalidade e desejabilidade às ideias ou
soluções escolhidas. Eles podem, por exemplo, criar um pequeno grupo de testes
para validar a solução com os usuários/funcionários. É um excelente momento
para refinar a solução em termos de utilidade, funcionalidade, agradabilidade e
engajamento. Lembrando que é sempre um processo iterativo. Que sempre se
repete e que a cada novo ciclo de testes aperfeiçoa-se a solução até atingir a
excelência.
• Implementar: Esta é uma das fases mais desafiadoras, pois queremos produzir
a escalabilidade da solução por toda a organização. É muito importante que
o gestor também obtenha conhecimento sobre estrutura e processos de gestão de
mudanças, para conseguir transmitir as informações e produzir a incorporação dos
novos conhecimentos para todos os atores da organização.
A missã o do gestor como design thinker.

O gestor como design thinker sempre sai ganhando, pois

se torna altamente desejado pelos clientes e pela
sua equipe.
Carmello
Resumo
• "Ao integrar o desejável ponto de vista humano ao tecnológico e economicamente
viável, os designers têm conseguido criar os produtos que usufruímos hoje. O design
thinking representa o próximo passo, que é colocar essas ferramentas nas mãos de
pessoas que talvez nunca tenham pensado em si mesmas como designers e aplicá-
las a uma variedade muito mais ampla de problemas.” (Tim Brown - Design thinking:
uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias)
• Vivemos uma mudança de paradigma dos negócios e as empresas precisam mudar
de mindset. Para isso, o gestor como design thinker deve se tornar o novo modelo:
envolvendo equipes multidisciplinares para pensarem nas soluções, incorporando
essa abordagem à cultura da organização, entendendo as “dores” dos clientes e se
arriscando ao testar soluções.
Exercício
• O quanto você está preparado para atuar como um design thinker? Assinale as frases
com as quais mais se identifica.
A. Eu envolvo a equipe para pensarmos de forma conjunta em soluções para os
desafios.
B. Eu procuro adotar essa abordagem em todas as ações que fazemos na organização.
C. Eu vou a campo e faço pesquisas para entender as necessidades do cliente.
D. Eu trabalho com equipes multidisciplinares para encontrar soluções diferentes e
inovadoras.
E. Eu testo possibilidades de solução e aprendo com os erros.
Resumo
• Para as organizações sobreviverem, será necessário mudar o modo como se entende
e se faz negócio, encontrando oportunidades e entregando resultados muito além
do mero valor financeiro.
• Para isso, as empresas precisam passar por uma mudança de mindset, utilizando
a abordagem do design thinking como norteador.
• Os gestores, por sua vez, precisarão cada vez mais pensar como design thinker,
colocando-se no lugar do outro – seja funcionário, seja cliente – para entenderem
suas necessidades e para que todos trabalhem em prol de um resultado comum e
sustentável.
• Dessa forma, será possível inovar no sentido mais amplo do termo, construindo,
como consequência, novos modelos de negócio baseados em equipes
multidisciplinares e times colaborativos.
Exercício
1. De acordo com a teoria da Modificabilidade Cognitiva Estrutural, de Reuven Feuerstein, a nossa estrutura
cognitiva não pode ser modificada e, portanto, nós não somos capazes de aprender novas informações. 

Essa afirmação é verdadeira ou falsa?

Escolha uma opção:
A. Verdadeiro
B. Falso
FALSO
2. Assinale a afirmativa INCORRETA. 

Escolha uma:
A. Um computador pode ter uma Inteligência Espacial maior que a nossa.
B. Ter noções de lógica espacial e saber se relacionar e se expressar não são mais diferenciais, são habilidades
básicas exigidas de qualquer profissional.
C. O novo profissional não precisa conhecer mais inteligências relacionadas as relações interpessoais.
C
Identificar para cada definiçã o o tipo de
inteligência
1. É a capacidade de se relacionar com as pessoas e ter empatia.
Corresponde a:
A. Inteligência Aprendedora Educadora
B. Inteligência Criativa
C. Inteligência Intrapessoal
D. Inteligência Interpessoal
E. Inteligência Interartificial
C
2. Capacidade de ser original, de propor novas soluções para problemas antigos, pensar diferente.
B. Inteligência Aprendedora Educadora
C. Inteligência Criativa
D. Inteligência Intrapessoal
E. Inteligência Interpessoal
F. Inteligência Interartificial
B
Identificar para cada definiçã o o tipo de
inteligência
1. Capacidade de se conectar com você mesmo, auto controle, lidar com as suas emoções, e gerir
hábitos.
A. Inteligência Aprendedora Educadora
B. Inteligência Criativa
C. Inteligência Intrapessoal
D. Inteligência Interpessoal
E. Inteligência Interartificial

2. Capacidade de aprender e a capacidade de educar, influenciar as pessoas ao seu redor.

A. Inteligência Aprendedora Educadora
B. Inteligência Criativa
C. Inteligência Intrapessoal
D. Inteligência Interpessoal
E. Inteligência Interartificial
Identificar para cada definiçã o o tipo de
inteligência
1. Capacidade de se relacionar com a tecnologia e utilizá-la no seu trabalho, usar a
tecnologia para o benefício e melhoria do seu trabalho.

A. Inteligência Aprendedora Educadora

B. Inteligência Criativa
C. Inteligência Intrapessoal
D. Inteligência Interpessoal
E. Inteligência Interartificial