Design Thinking - Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas idias.

Autor: Tim Brown (CEO da IDEO, a maior e mais respeitada consultoria de design e inovao do
mundo) com Barry Katz; Traduo de Cristina Yamagami.
Rio de Janeiro : Elsevier, 2010

Mxima do livro (Filosofia da IDEO):

todos ns somos mais inteligentes do que qualquer um de ns

CAPTULO 1 SAINDO DA ZONA DE CONFORTO

Falando sobre o ambiente propcio para a inovao, Tim Brown comea descrevendo as
competncias necessrias aos profissionais para que juntos formem equipes colaborativas, que
podem se tornar a fonte da inovao dentro da administrao de uma empresa.
Ele define que os profissionais precisam ser em forma de T, ou seja, em um sentido elas
precisam saber se relacionar com pessoas de outras reas, com respeito e com um
comportamento colaborativo. Em outro sentido (formando um T), precisam ter profundidade em
seu metier, isto , em seu campo de atuao, para que outros possam contar com sua
participao, confiando totalmente em suas contribuies.
Porm, no ajuda muito identificar os mais brilhantes profissionais, reuni-los em equipes
interdisciplinares e coloc-los em rede com outras pessoas/equipes, se eles forem forados a
trabalhar em um ambiente que destri suas criaes desde o incio. preciso ter um espao de
inovao, onde haja espao e suporte financeiro para a inspirao, ideao e implementao de
novas idias.
Tim Brown diferencia equipes interdisciplinares de multidisciplinares. Na interdisciplinar, todos
so donos da ideia. Na multi, cada 1 defende a prpria ideia, e no adota uma postura
colaborativa em relao aos demais do grupo.
EQUIPES DE EQUIPES
Transformar equipes grandes em vrias equipes menores. Equipes de equipes.
boas idias raramente so geradas de acordo com alguma programao ou cronograma e
podem morrer nos intervalos entre reunies semanais por isso o livro sugere utilizar sistemas
interativos para postar idias. Para que elas no sejam perdidas nos intervalos.
As equipes pequenas podem se unir na hora da execuo.
ESPAOS DE INOVAO
Os espaos de projetos so grandes o suficiente para que os materiais de pesquisa, fotos,
storyboards, conceitos e prottipos possam estar disponveis o tempo todo.

A FLEXIBILIDADE desse espao o elemento chave do seu sucesso. Espaos

padronizados tendem a produzir idias padronizadas.
CULTURA ORGANIZACIONAL DE INOVAO
Uma vez que vivenciarem a cultura de riscos e explorao, poucas pessoas estaro dispostas a
abrirem mo dela.

CULTURA DE
HIERARQUIA
E EFICINCIA

CULTURA DE
RISCOS E
EXPLORAO

A prxima gerao de designers precisar se sentir to vontade na sala do conselho de

administrao quanto se sentem no estdio ou na oficina e devero conversar e comear a
analisar todos os problemas como um problema de design.
Para se ter uma boa ideia, voc precisa ter muitas idias.
O pensamento divergente o caminho, e no o obstculo para a inovao.
O livro fala que preciso ter vrias idias primeiro para que depois comece o processo de
eliminao das idias ruins em favor das boas. o processo de divergncia, seguido do de
convergncia, no qual se analisa todas as idias e se faz uma sntese, deixando apenas o que
for bom.

ANLISE

DIVERGNCIA

SNTESE

CONVERGNCIA

A anlise e a sntese so igualmente importantes e cada uma desempenha papel essencial no

processo de criar opes e fazer escolhas
Na fase de convergncia, ou seja, de eliminar idias,
necessrio desapegar-se das idias queridas, aquelas
que gostamos, mas que no necessariamente so as
melhores.
Lembrar: matar idias queridas

EXPERIMENTAO
Indivduos, equipes e organizaes que dominaram a matriz mental do design thinking tm em
comum uma atitude bsica de EXPERIMENTAO = colocar a ideia na rua.
Empresas como o Google e a 3M so famosas por incentivar cientistas e engenheiros a dedicar
at 20% do tempo a experimentos pessoais.

CAPTULO 2 CONVERTENDO NECESSIDADE EM DEMANDA ou

colocando as pessoas em primeiro lugar.
Ajudar as pessoas a articularem necessidades latentes que podem nem saber que tem, esse
o desafio do designer thinker

CAPTULO 3 UMA MATRIZ MENTAL

PENSAMENTO CONVERGENTE E DIVERGENTE
Os insights esto em toda parte e so de graa.
Observao e empatia: aprendendo com a vida alheia
Anlise da relao entre pessoas e produtos
Descobertas novas sobre velhos problemas.
Se a fase convergente da resoluo de problemas o que nos aproxima das solues, o
objetivo do pensamento divergente multiplicar as opes para criar escolhas

Existem ferramentas que ajudam na gerao de idias, o livro lista essas que seguem:

BRAINSTORMING
Brainstorming no s reunir um grupo e ficar anotando um monte de idias de todo mundo.
Ele tem regrinhas que o tornam mais produtivo e eficiente. So elas:
1. Adie as crticas
2. Incentive idias malucas
3. Tome por base as idias dos outros
STORYBOARD
Para ilustrar a histria de quem utiliza um servio, marcando a seqncia de eventos,
vivenciada pelo cliente.
O TESTE DA BORBOLETA
Cada participante recebe um pequeno nmero de pequenos adesivos coloridos pra serem
colados nas idias que eles acham que deveriam ter continuidade. Isso ajuda a maximizar a
capacidade das equipes de convergir para as melhores solues. preciso iniciar a fase de
convergncia dentro de um prazo coerente.
Os pensadores que exploram idias opostas para construir uma nova soluo tem uma
vantagem fundamental sobre aqueles que s levam em considerao um modelo por vez
A complexidade a fonte mais confivel de oportunidades criativas
HABILIDADES QUE CONSTITUEM UM EXCELENTE DESIGN THINKER
Capacidade de identificar padres na desordem de informaes
Sintetizar novas idias a partir de fragmentos
Sentir empatia em relao a pessoas diferentes de ns.

CAPTULO 4 PROTOTIPAGEM
A prototipagem d forma a uma ideia, nos permitindo aprender com ela, avali-la em relao
outras e melhor-la. A prototipagem eficiente significa escolher o que queremos saber e
chegar deciso de fazer isso ser o foco de nossas exploraes.
PROTOTIPAGEM DE COISAS INTANGVEIS
Quando o que se quer testar no um produto, mas algo intangvel, como uma ideia ou um
servio, podem ser tomadas de emprstimo tcnicas do cinema e outros setores criativos para a
criao de prottipos para experincias no concretas.
Exemplos:
Storyboards
Esquetes
Lego (representando sistemas)
Post its
Criao de personagens
Vdeos
Cenrios para observar comportamentos
Criar a jornada do cliente

CAPTULO 5 O DESIGN DAS EXPERINCIAS

As experincias do cliente em relao a um produto ou servio precisam ser projetadas,
elaboradas com cuidado.
Boas idias precisam ser bem executadas. Os benefcios funcionais, por si ss, deixaram de ser
suficientes para atrair clientes ou criar distino de marca para ret-los.
Os produtos ou servios que se tornaram comodities precisam investir no design de experincia
para explorar oportunidades de diferenciao no mercado.
A Disney um belo exemplo de empresas que projetam cuidadosamente a experincia de seus
clientes.

CAPTULO 6 A IMPORTNCIA DE CONTAR HISTRIAS

Mais boas idias morrem porque no conseguem navegar nas perigosas guas da organizao
em que so originadas do que devido rejeio do mercado. Qualquer organizao complexa
deve equilibrar vrios interesses conflitantes, e novas idias, de acordo com Clayton
Christensen, da Harvard, tem o poder de abalar estruturas. Se uma ideia for verdadeiramente
inovadora, ela contesta o Status quo. Inovaes desse tipo muitas vezes ameaam canibalizar
sucessos anteriores e fazem dos inovadores de ontem os conservadores de hoje. Elas retiram
recursos de outros importantes programas. Dificultam a vida dos gestores ao lhes apresentar
novas escolhas, cada uma com riscos desconhecidos incluindo o risco de no fazer nenhuma
escolha. Considerando todos esses potenciais obstculos, incrvel que novas idias consigam
sobreviver em grandes organizaes.
Os desafios de design no apenas so uma excelente forma de se beneficiar do poder da
competio, como tambm criam histrias em torno de uma ideia, transformando as pessoas de
observadores passivos em participantes envolvidos. (...) O design no mais um gesto
estilstico independente, includo em um projeto pouco antes de ele ser entregue ao marketing.
A nova abordagem que est se formando em empresas e organizaes ao redor do mundo faz o
design recuar aos primeiros estgios da concepo de um produto e avanar at os ltimos
estgios da implementao e alm. Permitir que os clientes escrevam o ltimo captulo da
histria s mais um exemplo do design thinking em ao.

CAPTULO 7 O ENCONTRO DO DESIGN THINKING E A CORPORAO

Oferecer as mesmas coisas aos mesmos usurios = incremento/administrar
Oferecer as mesmas coisas a novos usurios = evoluo/adaptao
Oferecer novas coisas aos mesmos usurios estender os produtos, j uma evoluo.
Oferecer novas coisas a novos usurios criar nichos. uma evoluo.
TRANSFORMANDO AS ORGANIZAES.
Como posso tornar minha empresa mais inovadora? o que os empresrios perguntam. Porm
poucos sabem que precisam tranformar a cultura de suas empresas em uma cultura de
inovao.

ELES QUEREM A REDE

Eles querem a rede significa que as empresas querem aprender a inovar. Assim, a IDEO
comeou a dar workshops de inovao nas empresas, porm com o tempo perceberam que
plantar uma clula de conspiradores treinados em design e voltados inovao dentro de uma
grande organizao no a forma mais eficaz de proceder
A INOVAO PRECISA SER INCORPORADA AO DNA DA EMPRESA. PARA TER IMPACTO DE
LONGO PRAZO E GRANDE ESCALA. ISSO SIGNIFICA:
Nomear pessoas na empresa para cuidar disso
Aumentar a equipe de criadores
Estabelecer parcerias com o mundo externo (faculdades, estudantes, etc)
Inovao e design precisam ser estratgias chave da empresa.
EXEMPLO: KAISER PERMANENTE
Se o trabalho no tivesse sido feito com um envolvimento sustentvel ou uma abordagem
integrada, o empenho inicial poderia ter se perdido nas demandas cotidianas das operaes
de atendimento mdico.
O que o envolvimento sustentvel?
Pessoas podiam parar seus projetos para pensar no que podiam melhorar e eram pagos para
desenvolver projetos de inovao ou seja, o mesmo salrio, por um trabalho mais criativo e
inovador
O que uma abordagem integrada?
Se as pessoas no trabalhassem juntas o trabalho no daria em nada.
Se o design thinking se torna um sistema, como o 5S, de qualidade, e passa a fazer parte da
gesto de uma empresa, ela passa a ter mais inovao e passa a ser mais poderosa.

CAPTULO 8 O NOVO CONTRATO SOCIAL

A TRANSIO PARA SERVIOS
As empresas de produtos comearam antes das empresas de servios a pensar em INOVAO
em seus setores de pesquisa e desenvolvimento. Hoje percebem que seu produto se
extende para a experincia com a empresa que vende. E alguns produtos deixaram de ser s
produtos para serem parte de um grande servio. Ex. Celulares.
As empresas de servios, s vezes, tambm so muito tangveis, como quando consumimos
uma passagem ou um servio de transporte areo. Mas as empresas de servio no esto to
preocupadas com a inovao quanto as de produto.

Manuteno
Conserto
Atualizao

A fronteira entre o produto e os

servios associados a ele est cada
vez menos clara. Em servios
deveria se pensar da mesma
maneira e haver um setor de
pesquisa e desenvolvimento
sempre pensando nos servios
oferecidos, sua manuteno,
conserto e atualizao tambm.

CAPTULO 9 O ATIVISMO NO DESIGN

O livro encerra falando sobre oportunidades de inovar em questes realmente relevantes como
questes sociais, trazendo solues que viabilizem a produo de alimentos, extrao de gua,
etc. Fala tambm sobre inserir o design thinking na administrao das empresas. Criar grupos e
at incentivar pessoas a se reunirem em torno da inovao. Criar reunies produtivas e criar
sinergia, no ficar apenas em ambiente colaborativo virtual.
No final ele coloca uma relao de todas as referncias de projetos que ele menciona durante o
livro, captulo por captulo. uma vasta lista para pesquisa, para quem tem curiosidade e gosta
de novidades.