Mapeamento

de Experiências
Um Guia para Criar Valor por Meio de
Jornadas, Blueprints e Diagramas

Jim Kalbach

Rio de Janeiro, 2017

DTP_Mapping Experiences_Data: 15/08/2016

CG_MappingExperiences.indb 5 Liberado por: Luisa Maria Gomes 13/04/2017 09:27:44
 Sumário
PREFÁCIO��������������������������������������������������������������������� xi PARTE 2.  Um Processo Geral para o Mapeamento
Alinhar para Ter Valor xii
CAPÍTULO 4. Comece: Iniciando um Projeto de Mapeamento������81
Visão Geral do Livro xvii
Inicie um Novo Projeto 82
Decida sobre uma Direção 86
PARTE 1.  Visualizando o Valor
Quantos Diagramas São Necessários? 94
CAPÍTULO 1. Apresentação dos Diagramas de Alinhamento����������3 Qual É a Diferença? Mapas da Jornada do Cliente,
Diagramas de Alinhamento 4 Mapas de Experiência e Blueprints de Serviço  95
Princípios do Alinhamento 12 Defina o Esforço 100
Benefícios  13 CAPÍTULO 5. Investigue: Pesquisando a Experiência������������������� 107
CAPÍTULO 2. Fundamentos do Mapeamento de Experiências������ 19 Examine as Fontes Existentes 108
Estruture o Esforço de Mapeamento 20 Entreviste Dentro da Organização 112
Identifique os Pontos de Contato 27 Crie um Diagrama Preliminar 115
Momento Zero da Verdade 33 Um Guia Rápido para Entrevistar 118
Foco na Criação de Valor 35 Faça uma Pesquisa Externamente 120
Identificando Oportunidades: Combinando Analise os Dados 125
Diagramas do Modelo Mental e Jobs to Be Done 39 Pesquisa Quantitativa 128
CAPÍTULO 3. Visualizando a Ideia Estratégica�������������������������������47 Curadoria da Música: Pesquisa do Usuário
Um Novo Modo de Ver 48 e Diagramação na Sonos 131
Mapeando a Estratégia 61

CG_MappingExperiences.indb 8 13/04/2017 09:27:45

 CAPÍTULO 6. Ilustre: Desenhando o Diagrama����������������������������� 137 Estendendo o Blueprint de Serviço 236
Layout do Diagrama 139 Elementos de um Blueprint de Serviço 239
Compile o Conteúdo 142 Blueprint de serviço Expressivo 242
Diagrama Sankey 146 CAPÍTULO 10. Mapas da Jornada do Cliente���������������������������������249
Desenhe a Informação  148 Modelos Relacionados 259
Mostrando Suas Emoções 157 Elementos dos MJCs 262
Ferramentas e Software 161 Mapeamento da Jornada do Cliente na Prática 266
Mapeando a Experiência de Teste em Laboratório 167
CAPÍTULO 11. Mapas da Experiência���������������������������������������������273
CAPÍTULO 7. Alinhe: Planejando o Valor��������������������������������������� 175 Mapas das Experiências 274
Ter Empatia 176 Modelos Relacionados 280
Prever179 Elementos dos Mapas da Experiência 285
Avaliar186 Diagramas do Fluxo de Trabalho na LexisNexis 287
Facilitando um Workshop de Alinhamento 190
CAPÍTULO 12. Diagramas do Modelo Mental��������������������������������295
Planejar os Experimentos 194
Diagramas do Modelo Mental 297
Workshop Rápido de Mapeamento
Abordagens Relacionadas 304
e Planejamento Online 197
Elementos dos Diagramas do Modelo Mental 308
CAPÍTULO 8. Prever as Futuras Experiências��������������������������������203 Uma Empresa de Seguros Inovadora:
Storyboards204 Modelo Mental 310
Cenários208
CAPÍTULO 13. Mapas Espaciais e Modelos de Ecossistema��������� 321
Reunindo Tudo: Quais Técnicas São
Mapas Espaciais 322
Necessárias e Quando? 213
Elementos dos Mapas Espaciais
Mapeamento da História do Usuário 214
e Modelos de Ecossistema 334
Jogo do Mapeamento da Jornada do Cliente 218
Gigamapeamento: Governo Canadense
na Era Digital 336
PARTE 3. Tipos de Diagramas em Detalhes
Índice�����������������������������������������������������������������������349
CAPÍTULO 9. Blueprints de Serviços����������������������������������������������227
Visualizando os Serviços 227
Ficando Enxuto 231

Sumário  ix

CG_MappingExperiences.indb 9 13/04/2017 09:27:45


“Então, começa o jogo de pingue-pongue.”
É o que o cliente me disse sobre sua experiência com o processo de
faturamento da empresa que eu estava consultando. Depois de me
aprofundar e conversar com outros clientes, ficou claro o que ele
queria dizer.
Aparentemente, a empresa era conhecida por enviar faturas
incorretas. Encontrar uma solução geralmente era difícil para os
clientes. Eles ligavam instintivamente primeiro para a central de
atendimento, mas os agentes não tinham poder para corrigir
os problemas nas faturas. Então, os clientes ligavam para seu
representante de vendas, que não era responsável pelos problemas
de faturamento. De modo relativamente rápido, os clientes entravam
em um ciclo de comunicação irritante com a empresa.
Mas ficava pior.
O departamento de cobrança não suspendia os avisos programados.
E eles não sabiam se um cliente tinha questionado uma fatura
incorreta. Portanto, no meio da frustração dos clientes ao tentarem
solucionar o problema de uma fatura incorreta, eles recebiam um
aviso de vencimento.
CG_MappingExperiences.indb 11
PREFÁCIO
Isso não só acrescentava insulto à injúria, como também tornava a
solução exponencialmente mais complicada: terceiros agora estavam
envolvidos e o cliente ficava no meio. Pingue-pongue, de fato.
Isso não era raro. Facilmente descobri histórias parecidas com apenas
algumas entrevistas extras com clientes. Uma pessoa com quem falei
lembrou como ficou furiosa quando isso aconteceu. Ela estava pronta
para cancelar um serviço vital para seu negócio por uma questão de
princípio.
Como designer, acho desanimador ouvir tais histórias. Mas
não é nenhuma surpresa. Tenho visto isso sempre: nas grandes
organizações, um lado não sabe o que o outro está fazendo.
Minha pesquisa foi parte de um projeto maior de mapeamento da
experiência que eu estava realizando. O esforço resultou em vários
diagramas para ilustrar a condição atual dos clientes: um mapa
da jornada completa e uma série de fluxogramas mostrando suas
experiências passo a passo.
xi
13/04/2017 09:27:45
 Para concluir o projeto, organizei um workshop com vários
stakeholders de diversas funções: representantes de vendas,
especialistas de marketing, gerentes comerciais, designers e
desenvolvedores. Analisar as ilustrações nos permitiu entender a
experiência do cliente em detalhes.
Intencionalmente, eu me coloquei no grupo da revolta ao examinar o
fluxograma do faturamento — só para ver o que aconteceria. Todos
foram bem até chegarmos no ponto em que uma fatura incorreta
e avisos de vencimento foram enviados. Então, veio a indignação
coletiva: “Como é possível?”, perguntaram. Eles não sabiam que a
empresa era capaz de provocar tanto sofrimento nos clientes.
Uma ação clara surgiu: implementar a capacidade de colocar um
controle nas faturas que os clientes contestaram. Isso impediria
que avisos de cobrança fossem enviados até que o problema fosse
resolvido. O chefe do atendimento ao cliente teve uma proposta
inicial para este procedimento no final do dia. No início, isso foi feito
manualmente, mas, com o tempo, um controle automatizado foi
necessário.
Naturalmente, o problema real era enviar faturas incorretas em
primeiro lugar. Porém, mesmo que isso fosse corrigido, um problema
mais fundamental e maior surgiu na discussão em equipe: a
organização não estava conseguindo lidar com as reclamações do
cliente e solicitações entre departamentos.
A partir deste incidente em particular, o gerente de vendas conseguiu
relatar com facilidade outras histórias da solução de problemas não
relacionados a vendas com os clientes. Isso desviou sua atenção
xii  Prefácio
CG_MappingExperiences.indb 12
das tarefas de vendas. E o representante do atendimento ao cliente
descreveu como sua equipe com frequência não conseguia ajudar os
clientes ao telefone imediatamente, embora tivesse que enfrentar o
impacto de sua raiva.
Reunindo-nos e conversando sobre a experiência real, fomos capazes
de refletir sobre o desempenho da empresa como um provedor
de serviços nas funções, além desse incidente em particular. Ficou
óbvio: a organização tinha problemas maiores e sistemáticos. Eles
só apareceram depois de termos focado na experiência a partir do
ponto de vista do cliente.
Alinhar para Ter Valor
Poucas organizações desejam deliberadamente criar experiências
ruins para as pessoas que elas atendem. Todavia, experiências como a
descrita antes acontecem o tempo todo.
Acho que o problema fundamental é o alinhamento: as
organizações não têm sincronia com o que as pessoas atendidas
realmente experimentam.
A falta de alinhamento impacta a empresa inteira: as equipes ficam
sem uma finalidade em comum, as soluções construídas são distantes
da realidade, há um foco na tecnologia ao invés da experiência e a
estratégia é imediatista.
As organizações alinhadas têm um modelo mental compartilhado do
que estão tentando realizar. Elas têm obsessão por dar experiências
surpreendentes para as pessoas atendidas.
13/04/2017 09:27:45
 Cada vez mais as pessoas escolhem produtos e serviços com base na Mas um pouco de empatia não é suficiente. Os membros da
experiência total que têm. Para atender as expectativas do mercado, organização devem cuidar profundamente de seus clientes
é fundamental alinhar-se em torno da experiência completa. e do que eles experimentam. Eles precisam internalizar os
Para conseguir alinhamento, vejo três obrigações que as organizações desejos e as motivações das pessoas, e sempre trabalhar para
devem seguir: as pessoas a quem prestam os serviços.
2. Alinhe as funções internas nas equipes e níveis.
1. Veja suas ofertas de fora para dentro, ao invés de dentro
para fora. Os silos organizacionais impedem o alinhamento. As
organizações alinhadas trabalham nos limites funcionais. Elas
Trabalhando com dezenas de empresas, tenho visto equipes com
têm um foco rígido em fazer o que for necessário para assegurar
as melhores intenções focadas demais nos processos internos.
que os integrantes tenham ótimas experiências.
Elas estão envolvidas em um tipo de excessiva introspecção
organizacional. Muitas simplesmente não sabem pelo que os O alinhamento não se trata apenas das melhoras superficiais.
clientes estão realmente passando. São as ações coletivas do grupo inteiro, em todos os níveis.
Os processos nos bastidores de uma organização têm tanta
O que é necessário é mudar o ponto de vista — de ‘de dentro para
relação com a experiência geral quanto os pontos visíveis de
fora’ para ‘de fora para dentro’. As
interação que as pessoas encontram.
organizações devem ter uma clara A falta de alinhamento impacta a empresa
compreensão das experiências inteira: as equipes ficam sem uma finalidade em Em seu programa de TV, o chef Ramsay
que criam. Isso não está limitado comum, as soluções construídas são distantes Gordon salva restaurantes falidos
apenas ao pessoal da linha de da realidade, há um foco na tecnologia ao invés realinhando o estabelecimento inteiro.
frente. Todos devem ter empatia da experiência e a estratégia é imediatista. Normalmente, ele começa corrigindo
pelas pessoas atendidas. a cozinha. Ele critica os cozinheiros
pelo armazenamento incorreto da comida ou por terem um
Neste sentido, ter empatia não só é sentir as mesmas emoções
exaustor sujo sobre o fogão. As ações na cozinha influenciam a
da outra pessoa. Empatia refere-se à capacidade de captar
experiência que os clientes têm.
o que os outros estão experimentando, a capacidade de se
colocar no lugar dos outros. Ter empatia pelos outros vem com o
reconhecimento de que a perspectiva deles é válida, mesmo que
seja diferente da sua.

Alinhar para Ter Valor  xiii

CG_MappingExperiences.indb 13 13/04/2017 09:27:45

 As organizações alinhadas têm a cozinha em ordem. Elas
se movem na mesma direção pela mesma causa — criar
experiências brilhantes. E elas não focam em partes da
experiência. Elas consideram a interação completa. A soma das
otimizações locais não assegura a otimização no nível global.
Note que o “alinhamento” já é uma parte inerente do idioma
da estratégia comercial. Em geral, os gerentes falam sobre
alinhamento ascendente — fazer com que todos na organização
trabalhem em direção a uma estratégia estabelecida de cima.
Minha interpretação do termo foca no alinhamento de valor:
ver primeiro o valor que uma organização precisa criar a partir
da perspectiva da pessoa, então, descobrir a estratégia e a
tecnologia necessárias para enviar esse valor.
3. Crie visualizações como referências compartilhadas.
O desafio do alinhamento está na dificuldade de ver as
interdependências na organização. Cada departamento pode
estar funcionando bem sozinho. Mas, da perspectiva dos
usuários, a experiência é um remendo de interações que eles
precisam navegar sozinhos.
As visualizações são o principal dispositivo para interromper o
pensamento em silo. Um diagrama da experiência do indivíduo
serve como um modelo real no qual as equipes podem se apoiar.
E, mais importante, as visualizações permitem que o observador
capte as relações entrelaçadas de uma só vez.
xiv  Prefácio
CG_MappingExperiences.indb 14
Na história de abertura do prefácio, os gerentes de vendas
e agentes de atendimento ao cliente tinham compartilhado
separadamente seus obstáculos e ineficiências com seus
gerentes. Mas foi só quando os tomadores de decisão puderam
ver os fatores conectados que o problema e a solução ficaram
aparentes. Os relatórios e os slides não têm esse efeito de causa.
As visualizações sim.
Mas as visualizações não fornecem respostas imediatas, elas
estimulam as conversas. Os diagramas são artefatos convincentes
que atraem o interesse e a atenção das outras pessoas na
organização. Eles são um meio de engajar os outros no discurso.
As visualizações apontam as oportunidades e servem como
trampolim para a inovação.
Em um sentido mais amplo, as visualizações informam a
estratégia. Elas são o principal modo de ver o mercado da
perspectiva do cliente. O mapeamento de experiências não é
uma ferramenta de design opcional; é uma obrigação para o
alinhamento estratégico.
Finalmente, quando práticas como apoiar o desenvolvimento
do produto se estabelecem nas organizações, a necessidade
de alinhamento apenas aumenta. Equipes pequenas e com
autonomia precisam estar alinhadas com o resto da organização.
Uma visualização convincente faz todos se moverem na mesma
direção pelos mesmos motivos. A agilidade de sua organização
depende da finalidade compartilhada.
13/04/2017 09:27:45
 Escopo Deste Livro pensamento e na ação nas linhas de departamento. Esse tipo de
coerência interna determina o sucesso.
Este livro é sobre um tipo de ferramenta que fornece às organizações
ideias para seu produto mais amplo e ecossistemas de serviços. Para ser claro: os diagramas de alinhamento não são uma solução
Chamo essas ferramentas de diagramas de alinhamento — um termo genial, mas apenas parte do alinhamento organizacional. Contudo,
geral para qualquer mapa que busca alinhar como os indivíduos em acredito que a história que eles contam contribuem muito na
um sistema engajam-se com o sistema e seu provedor. O Capítulo 1 realização do alinhamento, em particular nas organizações maiores.
explica esse conceito com mais detalhes. O conceito de mapeamento ajuda-nos a entender os sistemas
Este livro lida com as várias técnicas para o mapeamento de complexos de interação, particularmente quando estamos lidando
experiências, não um único método ou saída. O foco está na com conceitos abstratos, como a experiência. Mas o mapeamento de
categoria de diagramas que buscam experiências não é uma única atividade limitada a
Este livro é sobre possibilidades. um único tipo de diagrama escolhido. Há muitas
coletivamente descrever a experiência
Minha esperança é que ele expanda perspectivas e abordagens possíveis.
humana. Muitas técnicas relacionadas
seu pensamento e abordagem
estão incluídas aqui também. Neste sentido, este livro é sobre possibilidades.
para o mapeamento em geral.
Esses diagramas têm sido uma parte Minha esperança é que ele expanda seu
implícita das disciplinas criativas e de design por décadas. Na verdade, pensamento e abordagem para o mapeamento em geral.
você já pode ter usado diagramas de alinhamento como parte de seu Há muitos tipos de diagramas tratados aqui, cada um com nomes e
trabalho. informações diferentes. Não fique preso a rótulos. Muitas distinções
Recompor as abordagens como ferramentas para o alinhamento são históricas e baseadas em qual termo ela foi inventada primeiro.
organizacional enfatiza sua relevância estratégica. Elas ajudam a mudar Em vez disso, foque no alinhamento do valor, não em uma técnica
a perspectiva da organização de ‘de dentro para fora’ para ‘de fora específica em detrimento de outra. É bem possível criar um novo tipo
para dentro’. Ao fazer isso, ajudam a construir empatia e fornecem um de diagrama que continue a desenvolver a prática. Encorajo que você
modelo para uma tomada de decisão que inclui a condição humana. faça isso.

Os diagramas de alinhamento também oferecem uma visão

comum em toda a organização. Eles ajudam a criar consistência no

Escopo Deste Livro  xv

CG_MappingExperiences.indb 15 13/04/2017 09:27:45

 Sobre o que Este Livro Não Trata
Este livro não é sobre o gerenciamento da experiência do cliente,
design de serviço ou design de experiência do usuário. É sobre
diagramas — as ferramentas-chave que estendem esses campos de
prática. A abordagem descrita aqui não é um processo de design, mas
um processo de mapeamento independente da disciplina específica.
Também não é um livro completo sobre técnicas formais em design
gráfico, design da informação ou ilustração. Há volumes de recursos
sobre design gráfico e ilustração muito mais detalhados do que eu
ofereço aqui.
Finalmente, sei que há uma diferença técnica entre as palavras mapa
(uma ilustração de onde as coisas estão) e diagrama (uma ilustração
de como as coisas funcionam). Contudo, este livro não distingue as
duas. Na prática, termos como mapa da jornada do cliente e mapa
da experiência são, de fato, inadequados. Mas são tão usados que a
distinção entre mapa e diagrama fica irrelevante.
Público do Livro
Este livro é para qualquer pessoa envolvida no planejamento
completo, design e desenvolvimento de produtos e serviços. É
para pessoas que precisam de uma visão holística do ecossistema
no qual suas ofertas estão situadas. Isto inclui designers, gerentes
de produtos, gerentes de marcas, especialistas em marketing,
estrategistas, empreendedores e donos de negócios.
xvi  Prefácio
CG_MappingExperiences.indb 16
Independentemente de seu nível de habilidade no mapeamento, há
algo para você no livro. As etapas e os processos descritos aqui são
básicos o bastante para os iniciantes começarem a criar diagramas.
As técnicas relacionadas devem fornecer novas ideias para os
especialistas também.
Uma Nota sobre os Diagramas
Tive um cuidado meticuloso em fornecer vários diagramas neste
livro que refletem as diferentes abordagens para o mapeamento de
experiências. Meu interesse está em fornecer exemplos inteiros e
completos para que você possa exibi-los totalmente. Embora eu tenha
tido uma atenção extrema na exibição e na clareza de cada diagrama,
em alguns casos, nem todos os textos são legíveis. Veja as referências
nos créditos da imagem e no livro para localizar os originais online,
onde estiverem disponíveis. Também o encorajo a encontrar e reunir
seus próprios exemplos para ter inspiração e orientação.
Técnicas Rápidas
O processo que eu descrevo neste livro não tem um período de tempo.
Esforços informais podem ser concluídos em questões de dias, ao
passo que projetos formais podem durar semanas ou meses. Descrevo
um processo mais formal particularmente nos Capítulos 4-8.
No livro, contudo, destaco abordagens que podem agilizar muito
o processo. Elas são indicadas com um símbolo “Técnica Rápida”
para ajudá-lo a navegar para elas mais rapidamente.
Juntas, essas técnicas ajudarão a realizar um esforço de mapeamento,
mesmo dentro de um ambiente rápido.
13/04/2017 09:27:45
 Visão Geral do Livro
Este livro está dividido em três partes.
Parte 1: Visualizar o Valor
A Parte 1 fornece uma visão geral e informações sobre o conceito dos
diagramas de alinhamento.
• O Capítulo 1 apresenta o termo diagrama de alinhamento como
uma classe de documento que busca alinhar visualmente a
experiência de uma pessoa com os serviços de uma organização.
Ele foca nos conceitos do alinhamento de valor e no design
centrado no valor.
• O Capítulo 2 vê os principais elementos do mapeamento de
experiências, dividindo-as em componentes individuais.
• O Capítulo 3 lida amplamente com o tópico da estratégia em
geral e o papel da visualização na criação de estratégia.
Parte 2: Um Processo Geral para o Mapeamento
A Parte 2 detalha um processo geral para criar diagramas de
alinhamento, dividido em quatro fases: iniciar, investigar, ilustrar e
alinhar. Depois de entender e criar empatia com a experiência atual,
idealizamos quais podem ser as futuras experiências.
• O Capítulo 4 detalha como iniciar um projeto de mapeamento,
inclusive as principais considerações ao estruturar efetivamente o
esforço.
• O Capítulo 5 descreve como investigar e realizar a pesquisa antes
de criar um diagrama.
CG_MappingExperiences.indb 17
• O Capítulo 6 fornece uma visão geral de como ilustrar um
diagrama.
• O Capítulo 7 lida com como usar os diagramas para alinhar as
equipes, basicamente por meio de um workshop.
• O Capítulo 8 apresenta várias técnicas complementares usadas
junto com os diagramas de alinhamento para idealizar futuras
experiências e soluções.
Parte 3: Tipos de Diagramas em Detalhes
A parte final do livro vê alguns tipos específicos de diagramas em
detalhes, inclusive uma visão geral histórica de cada um.
• O Capítulo 9 inicia com blueprints de serviço, o tipo mais antigo
de diagrama tratado aqui.
• O Capítulo 10 foca nos mapas da jornada do cliente, incluindo as
investigações na tomada de decisão e funis de conversão.
• O Capítulo 11 lida com os mapas da experiência. Há também
uma análise dos “mapas do trabalho”, assim como fluxogramas.
• O Capítulo 12 vê os diagramas do modelo mental, conforme
trabalhados por Indi Young. Há também análises da teoria
fundamentada, arquitetura da informação e diagramas
relacionados.
• O Capítulo 13 analisa amplamente os mapas espaciais. É menos
um tipo de diagrama e mais um formato, mas sua forma tem um
impacto no que ele pode e não pode mostrar.
Visão Geral do Livro  xvii
13/04/2017 09:27:45
 Sobre o Autor
Jim Kalbach é um autor famoso, orador e instrutor de design,
arquitetura da informação e estratégia. Atualmente, é chefe de
Experiência do Cliente na MURAL, um serviço online líder de criação
de diagramas, e também consultor em grandes empresas, como
eBay, Audi, SONY, Citrix, Elsevier Science, LexisNexis e outras. Jim tem
mestrado em Biblioteconomia e Ciência da Informação, e em Teoria da
Música e Composição, ambos pela Universidade de Rutgers.
Antes de voltar aos Estados Unidos em 2013, depois de viver por
15 anos na Alemanha, Jim foi cofundador e organizador por muito
tempo das conferências de Arquitetura de Informação Europeia. Ele
também é cofundador da IA Konferenz, um evento líder de design da
Experiência do Usuário na Alemanha. Antes, Jim era editor assistente
no Boxes and Arrows, um ilustre jornal para as informações da
experiência do usuário. Ele também fez parte do comitê consultivo do
Instituto de Arquitetura da Informação em 2005 e 2007.
Em 2007, Jim publicou seu primeiro livro completo, Designing Web
Navigation. Ele tem um blog em http://www.experiencinginformation.
com e Twitter em @JimKalbach. Todos os sites indicados no livro
possuem conteúdo em inglês.
Agradecimentos
A escrita é solitária; a publicação de um livro é colaborativa. É incrível
a quantidade de pessoas envolvidas. Agradeço a todas. Espero não
esquecer ninguém.
xviii  Prefácio
CG_MappingExperiences.indb 18
Primeiro, gostaria de agradecer as pessoas na O’Reilly que
possibilitaram este projeto, em particular a Mary Treseler, Angela
Rufino, Nick Lombardi e Melanie Yarbrough.
Um agradecimento em especial a Paul Kahn por me encorajar a
escrever sobre diagramas de alinhamento depois de minha palestra
na conferência Arquitetura de Informação Europeia em Paris, em
2010. Minha colaboração com ele aprofundou meu entendimento
e interesse no assunto, e eu aprendi muito com Paul ao longo do
caminho. Sou grato por seus comentários sobre meus textos durante
o processo de escrita.
Também estou agradecido aos revisores técnicos por seus
comentários: Leo Frishberg, Austin Govella, Andrew Hinton, Victor
Lombardi, Jess McMullin, Chris Risdon, Gene Smith e Dan Willis. Sua
especialização e ideias foram valiosas para mim.
Também gostaria de agradecer a todos que revisaram os textos e os
capítulos individuais: Amber Brown, Megan Landes, Donna Lichaw,
Jim Nieters e Jen Padilla.
Gostaria de agradecer ao professor Michael Schrage por seus
comentários sobre os primeiros rascunhos e pelas conversas
profundas sobre alinhamento. Seu trabalho em geral e em particular
as ideias de seu livro Who Do You Want Your Customers to Become?
(analisado no Capítulo 7), influenciaram meu pensamento e trabalho.
Obrigado, Michael.
Obrigado a todas as contribuições de estudos de caso e digramas.
Sou muito grato por ter estas pessoas talentosas envolvidas no livro:
13/04/2017 09:27:45
 • Obrigado aos meus antigos colegas pelo estudo de caso no
Capítulo 2: Jen Padilla, Elizabeth Thapliyal e Ryan Kasper.
• Obrigado a Amber Brown por seu estudo de caso da Sonos no
Capítulo 5.
• Obrigado a Paul Kahn e Mad*Pow por seu excelente estudo de
caso e belos diagramas no Capítulo 6.
• Obrigado a Christophe Tallec por seu estudo de caso em Jogos
da Jornada no Capítulo 8.
• Obrigado a Susan Spraragen e Carrie Chan por sua colaboração
no Capítulo 9. Gostei de cooperar com vocês!
• Os dados e a colaboração de Jim Tincher de seu excelente
trabalho na Heart of Customer foram particularmente úteis.
Obrigado pelo estudo de caso no Capítulo 10.
• Obrigado a Peter Jones por suas ideias e colaboração nos
Gigamapas no Capítulo 13.
Um agradecimento especial a Indi Young, que não só colaborou com
um estudo de caso no Capítulo 11, como também ajudou a modelar
muito bem o capítulo. Adorei sua colaboração, Indi.
Obrigado a todos os criadores dos diagramas de exemplo que me
deram permissão para inclui-los neste livro:
Parte 1: Brandon Schauer e Chris Risdon da Adaptive Path, Paul
Kahn, Julia Moisand Egea, Laurent Kling, Booking.com, Tyler Tate,
Accelerom, Gianluca Brugnoli, Amber Brown, Elizabeth Thapliyal,
Ryan Kasper, Claro Partners, Clive Keyte da Intrafocus, Michael Ensley
da PureStone Partners e Daniel Bartel da Strategyzer.
CG_MappingExperiences.indb 19
Parte 2: Jim Tincher, as pessoas da Macadamian, Beth Kyle, Chris
Risdon, Eric Berkman, Sofia Hussain, Scott Merrill por sua foto,
Brandon Schauer, Erik Hanson, Deborah Aoki, Kevin Cheng e as
pessoas da Rosenfeld Media, Donna Lichaw e Steve Rogalsky.
Obrigado também a Jeff Patton pela conversa cheia de informações
sobre os mapas de história do usuário.
Parte 3: Pete Abilla, Andy Polaine, Adam Richardson, Effective UI,
Jim Tincher, Gene Smith, Yvonne Shek, Adaptive Path, Roger Thomas
da LexisNexis, Beth Kyle, Indi Young, Patrick Kovacich, Chiara Diana
e Roberta Tassi, Julia Moisand, Mark Simmons e Aaron Lewis, Helen
Rogers e a equipe da Berg, Andy Polaine, Lavrans Løvlie, Ben Reason,
Jamie Thomson e as pessoas da Mad*Pow.
Um agradecimento especial a Hennie Farrow pelo belo diagrama no
Capítulo 6, mas também por fornecer o estilo do trabalho de arte
neste livro e consultoria em muitos outros aspectos dele. Obrigado
por me ouvir, Hennie!
Também gostaria de agradecer à minha esposa, Nathalie, por seu
apoio e encorajamento. E gostaria de agradecer a meu pai, Donald
Kalbach, por ler grande parte dos capítulos e fazer comentários sobre
o texto. Obrigado!
Finalmente, venho realizando um workshop sobre diagramas por
cerca de cinco anos. Apresentar este material e aprender com meus
alunos modelou grande parte deste livro. Para citar a abertura do
livro do compositor Arnold Schönberg sobre harmonia, “dieses Buch
habe ich von meinen Schülern gelernt” — aprendi este livro com
meus alunos. Obrigado!
Agradecimentos  xix
13/04/2017 09:27:45
 Prefácio da Versão Brasileira Por conta deste cenário, Mapeamento de Experiências, de Jim
Kalbach, é leitura obrigatória tanto para os profissionais que precisam
Por Vitor Perez e Érico Fileno
imergir pela primeira vez no universo de user experience quanto
aos que buscam se atualizar com o que há de mais recente sobre
Poucos temas hoje em dia são tão latentes nas discussões do alto
o tema. O autor traz um olhar prático para o desenvolvimento de
escalão de grandes corporações quanto a necessidade de trazer o
uma visão holística do ecossistema da empresa, seja ele o designer
consumidor para o centro das prioridades nas decisões estratégicas.
ou alguém com participação ativa na criação de produtos e serviços.
Soma-se a essa preocupação com o consumidor a necessidade das
Expressa isso através de um processo lógico para identificar o valor
empresas inovarem em serviços e na construção da sua proposta de
sob o ponto de vista centrado no ser humano, apresentando o
valor para o mercado.
mapeamento da jornada e experiência de uso com cases de sucesso.
Porém, ao mesmo tempo em que uma parcela significativa dos
Kalbach aborda também o Job to-be-done, uma maneira de pensar
líderes empresariais — 56%, segundo pesquisa do Fórum Econômico
o resultado que o cliente deseja obter e não somente o serviço que
Mundial — acredita que a experiência do consumidor é a principal
se quer vender. O termo foi popularizado por Clayton Christensen,
motivação para rever os seus processos de transformação digital,
professor da Harvard Business School, e hoje faz parte da base da
poucas são as empresas que estão preparadas para promover uma
abordagem do Design Thinking no mundo. Este raciocínio abre um
mudança substancial nesta direção. Muitas vezes por não saberem
leque de possibilidades de soluções que estariam engessadas se só
como o cliente vivencia a experiência do serviço oferecido, ou então
houvesse o foco em enaltecer as qualidades do serviço. Empresas
por desconhecerem qual é o problema que causa uma reação
atualmente tidas como inovadoras são bons pontos de reflexão
negativa ao mesmo. Há casos, por exemplo, em que a jornada do
para entendermos o direcionamento do mercado em relação ao
usuário para resolver um problema com a empresa é inconsistente e
atendimento das expectativas dos consumidores.
causa frustração no consumidor.

xx  Prefácio

CG_MappingExperiences.indb 20 13/04/2017 09:27:45

 Donald Norman diz que a maneira correta de projetar é começar a
entender a tarefa que precisa ser realizada, estruturar as ferramentas
para construir sobre as necessidades e capacidades humanas e, em
seguida, construir uma tecnologia que compense nossas fraquezas.
Tome o exemplo do Netflix. Sobretudo para os mais jovens,
há tempos não fazia mais sentido conviver com horários
preestabelecidos para assistir a filmes e séries. Porém, após ser
formatada e lançada a ideia de ser uma locadora online mediante
pagamento mensal (obviamente com muito mais inovação do que
simplesmente a disponibilização de conteúdo), a companhia se
viu diante de outro desafio: potenciais consumidores desistiam do
serviço por conta da baixa velocidade de conexão que dispunham. Foi
quando se deu início a uma operação pioneira que teve o Brasil como
palco principal. O Netflix decidiu financiar melhorias de infraestrutura
de telecomunicações das grandes operadoras de telefonia do país
para proporcionar um acesso de qualidade aos seus clientes. O
sucesso foi tamanho que hoje a estratégia é replicada em outros
mercados emergentes.
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Nos Estados Unidos, mais especificamente na Califórnia, onde mais
se incentiva o uso de carros elétricos, a Tesla se antecipou ao risco de
falta de energia e inaugurou uma estação de grande capacidade de
armazenamento de energia para complementar a oferta disponível no
estado. Garantiu que nenhum de seus potenciais clientes deixem de
investir em seus veículos por receio de falta de energia.
Assim como a Tesla e o Netflix, diversas outras empresas estão
buscando atender aos anseios do consumidor de maneiras
disruptivas. Isso que faz com que corporações centenárias se vejam
ameaçadas de serem superadas por uma startup e, por consequência,
coloquem no centro de qualquer estratégia empresarial a busca por
novas maneiras de se relacionar com os seus clientes. Com a presente
obra de Kalbach, o caminho pode ser menos tortuoso. Boa leitura!
Prefácio da Versão Brasileira  xxi
13/04/2017 09:27:46