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KIT DE FERRAMENTAS

2a EDIO

Introduo
2a EDIO

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Introduo Human Centered Design

Voc Est Procurando...


Inovar na base da pirmide social? Entrar em uma nova regio? Adaptar tecnologias sua regio? Entender as necessidades dos usurios? Descobrir novos mtodos de medio e monitoramento?

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Introduo Human Centered Design

Este KIT DE FERRAMENTAS foi feito para voc.


Este kit contm elementos do HCD - Human-Centered Design (em portugus, Design Centrado no Ser Humano), um processo usado por dcadas para criar novas solues para empresas multinacionais. O uso do HCD permitiu a criao de solues como o computador de baixo custo para o grupo Positivo, a estratgia de crescimento das Havaianas e o Sistema Para Doao de Sangue da Cruz Vermelha inovaes que colaboraram para melhorar a vida de milhes de pessoas.

O Human-Centered Design pode ajud-lo a melhorar a vida de pessoas que vivem com menos de dois dlares por dia.
O HCD foi especialmente adaptado para organizaes que, como a sua, trabalham com comunidades carentes na frica, sia e Amrica Latina. O HCD o ir ajudar a Ouvir de um jeito novo as necessidades dos usurios, Criar idias inovadoras para atender a essas necessidades e Implementar solues levando em conta a sustentabilidade financeira das mesmas.

Vamos em frente.

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Introduo Por Que HCD?

Por que Human Centered Design?


O HCD ajudar sua organizao a se relacionar melhor com as pessoas s quais serve. Transformar dados em idias implementveis. Facilitar na identificao de novas oportunidades. Aumentar a velocidade e eficcia na criao de novas solues.

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Introduo Por Que HCD?

Estamos entusiasmados com nossa capacidade de reproduzir o processo do Human-Centered Design na criao e ampliao de novas abordagens para exames de vista em pases em desenvolvimento. VISIONSPRING, INDIA O HCD nos surpreendeu, pois mesmo pessoas sem muita informao sobre o mtodo puderam criar um grande nmero de solues. IDE, Vietnam

Por que um KIT DE FErramentas?


As pessoas comuns sabem mais do que ningum quais so as solues corretas. Este kit no oferece solues. Em vez disso, oferece tcnicas, mtodos, dicas e planilhas para gui-lo por um processo que dar voz a comunidades e permitir que os desejos destas orientem a criao e implementao de solues.

Porque todos so especialistas. 

Porque somente voc far o melhor uso.

O HCD um processo composto por diversos conjuntos de ferramentas. Foi criado dessa forma para que voc possa escolher quais as tcnicas que funcionam melhor para o seu contexto e situao. Use-o separadamente ou em conjunto com o PRISM, anlise de cadeia de valor, PRA, triangulao, ou outros mtodos que voc j utiliza em sua organizao para gerar e implementar novas idias.

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Introduo As Trs Lentes do Human Centered Design

as trs lentes do HCD (HUMAN-CENTERED DESIGN)


O Human-Centered Design (HCD) , ao mesmo tempo, um processo e um kit de ferramentas que tm como objetivo gerar solues novas para o mundo, incluindo produtos, servios, ambientes, organizaes e modos de interao. A razo pela qual esse processo chamado de Centrado no Ser Humano que ele comea pelas pessoas para as quais estejamos criando a soluo. O processo do HCD comea por examinar as necessidades, desejos e comportamentos das pessoas cujas vidas queremos influenciar com nossas solues. Procuramos ouvir e entender o que querem, a chamada lente do Desejo. Enxergamos o mundo atravs desta lente durante as vrias etapas do processo de design. Uma vez identificado qual o Desejo do usurio, comeamos a examinar nossas solues atravs das lentes da Praticabilidade e da Viabilidade. Utilizamos com cuidado essas lentes nas fases finais do processo.

De s e j o

O que desejam as pessoas?

P RAT I CA B I L I DAD E

O que possvel tcnica e organizacionalmente?

V I A B I L I DAD E

O que vivel financeiramente?

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Introduo As Trs Lentes do Human Centered Design

Comece Aqui.

D E S E JO

P RAT I CA B I L I DAD E

V I A B I L I DAD E

As solues que nascem do Human-Centered Design devem estar contidas na zona de interseo dessas trs lentes. Precisam ser Desejveis, Praticveis e Viveis.

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Introduo O Processo HCD

o processo HCD
O processo de Estratgia Centrado no Ser Humano (Human-Centered Design) comea com um Desafio Estratgico especfico e continua por trs fases principais: Ouvir (Hear), Criar (Create) e Implementar (Deliver). Durante o processo a sua equipe alternar do pensamento concreto ao abstrato, identificando temas e oportunidades e, mais tarde, de volta ao concreto com solues e prottipos.
O u vi r ( he a r )

Durante a fase Ouvir, sua equipe de Design coletar histrias e se inspirar nas pessoas. Voc vai organizar e conduzir pesquisas de campo.

CR I AR (C r e at e )

Na fase Criar, voc vai trabalhar em equipe no formato de seminrios para traduzir em estruturas, oportunidades, solues e prottipos o que ouviu dos usurios. Durante essa fase voc passar do pensamento concreto ao abstrato de forma a identificar temas e oportunidades para, mais tarde, voltar ao concreto com a criao de solues e prottipos.

i m p l e m e n ta r ( D E L I V E R )

A fase Implementar marca o incio da implementao de solues atravs de um sistema rpido de modelagem de custos e receitas, estimativas de capacitao e planejamento de implementao. Essa fase o ajudar a lanar novas solues.

O PROCESSO HCD (DESIGN CENTRADO NO SER HUMANO) OUVIR ABSTRATO CRIAR IMPLEMENTAR ABSTRATO
PROTTIPOS PLANO DE IMPLEMENTAO

TEMAS

OPORTUNIDADES

Tempo
NARRATIVAS SOLUES

CONCRETO

OBSERVAES

CONCRETO

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Introduo Como Utilizar Este Kit de Ferramenta

COMO UTILIZAR ESTE KIT DE FERRAMENTAS


Esse kit de ferramentas o guiar atravs de um processo de inovao baseado na metodologia HCD.

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Introduo Como Utilizar Este Kit de Ferramentas

um kit de ferramentas flexvel


A utilizao deste kit de ferramentas, por si s, ir ajud-lo a encontrar boas solues. O HCD, entretanto, flexvel o suficiente para ser utilizado de forma complementar a outras metodologias existentes ou ser suplementado por elas. Mtodos como o Participatory Rural Appraisal (PRA, ou, em portugus, Avaliao Participativa Rural) ou o Subsector/ Value Chain Analysis and Triangulation (em portugus, Anlise de Cadeia de Valor de Subsetor ou Triangulao), podem ser incorporados na metodologia HCD descrita aqui. Por exemplo, se o seu desafio exige que voc faa um mapeamento dos recursos de uma comunidade e um membro de sua equipe est familiarizado com um mtodo PRA que seja eficiente nesse tipo de ao, esse mtodo dever ser incorporado ao processo. Assim, seja criativo e rigoroso na escolha da melhor combinao de mtodos os melhores resultados viro de combinaes inesperadas.

DICA

Existe a verso do Facilitador deste kit de ferramentas. Se voc um facilitador, utilize as notas nas margens do manual como guia para conduzir a sua equipe atravs do processo de inovao. E, por favor, acrescente qualquer instruo, mtodo ou tcnica que julgar relevante para o desafio em questo.

ATENO

O Facilitador deve utilizar a sua autoridade de forma sbia. O papel do Facilitador guiar a equipe no processo; o facilitador pode tambm contribuir com idias, mas no deve usar sua autoridade para manipular decises.

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Introduo Melhores Prticas de Inovao

AS melhores Prticas PARA ESTIMULAR A inovao


No processo de criar milhares de inovaes e solucionar inmeros desafios estratgicos, a IDEO desenvolveu algumas regras para criar um ambiente que estimule a inovao. Veja se algumas dessas regras podem se aplicar sua organizao.

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Introduo Melhores Prticas de Inovao

Equipes multidisciplinares
Os desafios que voc enfrentar so bastante complexos e, provavelmente, j foram explorados por outros. Suas chances de sucesso ao enfrentar problemas complexos, difceis e j estudados sero maiores se voc conseguir formar a equipe certa. Equipes funcionam melhor se tiverem de 3 a 8 pessoas, sendo uma delas o facilitador. Ao combinar nessa equipe pessoas de formaes diferentes, voc aumentar as suas chances de criar solues originais, pois diferentes indivduos examinaro o problema atravs de pontos de vista diversos.

espaos dedicados
Ter um espao dedicado ao projeto permite que a equipe se mantenha inspirada pelo contato visual constante com os materiais coletados, imersa nas notas pregadas na parede e capaz de acompanhar o andamento do projeto. Se possvel encontre um espao exclusivo para que a sua equipe de projeto se concentre no desafio.

Intervalos de tempo finitos


A maioria das pessoas trabalha melhor com prazos de entrega concretos. Da mesma forma, um projeto de inovao com incio, meio e fim claramente estabelecidos tem maiores chances de manter uma equipe focalizada e motivada.

DICA

Para garantir o bom equilbrio da equipe envolva pessoas de ambos os sexos em todas as fases do processo.

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Introduo Cenrios de Uso

CENRIOS DE USO

Os Cenrios de Uso seguintes ajudam a ilustrar quatro maneiras possveis de utilizar este kit de ferramentas para inovao. Os dois primeiros cenrios utilizam o princpio do intervalo de tempo finito para enquadrar todo o desafio, enquanto os dois ltimos demonstram como partes do kit de ferramentas podem ser utilizadas para prover motivao, objetivos concretos e um roteiro para destravar programas de longa durao.

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Introduo Cenrios de Uso

cenrio 1: o mergulho profundo de uma semana.


Esse formato fora a equipe de projeto a trabalhar de forma rpida na coleta e anlise de dados, para ento passar rapidamente para a gerao de solues, prottipos e planejamento. Uma semana tempo longo o suficiente para se ganhar um bom entendimento do assunto, e curto o suficiente para permitir que uma organizao possa investir seus limitados recursos no desafio. O formato facilita a aprendizagem nas fases iniciais e incentiva novas maneiras de pensar. Use quando for necessrio: Entender uma nova rea ou desafio rapidamente. Dar o pontap inicial para comear a refletir sobre um problema sem soluo h muito tempo. Refrescar a linha de pensamento da equipe.

Abra e utilize: Todas as sees do kit de ferramentas em sequncia.

DICA

Tenha conscincia das limitaes dos dados e prottipos iniciais quando utilizar o mergulho profundo de uma semana. Se for necessrio valid-los mas voc no possuir tempo suficiente para pesquisas, utilize dados secundrios para triangular suas descobertas. Faa um plano para iterar e refinar os prottipos iniciais mais tarde.

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Introduo Cenrios de Uso

cenario 2: o mergulho profundo de vrios meses.


Um mergulho profundo mais longo poder durar vrias semanas ou mesmo vrios meses. Esse formato permite maior profundidade e nuance na construo de teorias sobre um problema complexo. Com mais tempo, mais locais podem ser estudados e mais participantes da cadeia de valor podem ser envolvidos no processo. Use quando for necessrio: Desenhar solues robustas quando os fundos para implementao estiverem disponveis. Alocar recursos na compreenso de um desafio multifacetado. Envolver muitos protagonistas no processo, como colaboradores, usurios da cadeia de valor, patrocinadores, etc. Abra e utilize: Todas as sees do Kit de Ferramentas, permitindo que a natureza do desafio dite os intervalos de tempo apropriados para cada fase.

DICA

Quando voc tem mais tempo para um Mergulho Profundo, a tentao de gastar a maior parte do tempo fazendo mais pesquisas grande. preciso estar atento para perceber quando j se atingiu um nvel decrescente de retorno e parar as pesquisas quando estas no mais estiverem gerando informao nova. Lembre-se de que nesses estgios iniciais o propsito da pesquisa compreender o problema e inspirar a equipe. Haver tempo para validaes mais tarde.

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Introduo Cenrios de Uso

cenrio 3: Ativando conhecimento prEexistente


comum que organizaes faam pesquisas e disponham de muita informao, mas no sejam capazes de transformlas em solues concretas. Nesses casos, os processos definidos nas fases Criar e Implementar podero ajudar a sua equipe a transformar conhecimento preexistente em aes. Use quando: Possuir muita informao mas no souber o que fazer com ela. Tiver ouvido histrias interessantes da equipe de campo e deseja verificar se essas histrias podem gerar novas oportunidades e solues.  Tiver uma metodologia robusta, que prefira a este kit de ferramentas. Abra e utilize: Criar Implementar

DICA

Mesmo que voc tenha informaes coletadas atravs de outros mtodos (em documentos do Word, por exemplo), dedique algum tempo a traduzir essas informaes atravs dos mtodos de Compartilhamento de Histrias delineados na parte Criar deste manual.

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Introduo Cenrios de Uso

cenrio 4: complementando atividades de longa durao.


Muitos mtodos do HCD so aplicveis em diferentes momentos aos desafios que a sua organizao enfrentar em Adaptaes de Tecnologia, Monitoramento & Avaliao, etc. Esperamos que algumas tcnicas sejam teis para injetar o esprito de inovao em seu dia-a-dia, mesmo quando voc no estiver enfrentando desafios mais especficos. Selecione os mtodos como quiser para complementar o seu trabalho dirio. Use quando: Quiser adicionar uma nova tcnica sua rotina de trabalho. Encontrar um mtodo deste kit de ferramentas que voc julga ser aplicvel aos desafios dirios que enfrenta. No possuir todos os recursos necessrios para um projeto completo de HCD, mas quiser injetar o esprito do HCD em seu trabalho dirio. Abra e utilize: Qualquer parte que quiser.

DICA

Por exemplo, se voc est trabalhando na adaptao de tecnologias existentes e dispe de informao sobre o contexto a que as deseja adaptar, utilize os passos 3, 4, 5, e 6 do manual Criar como guia para as diversas iteraes de identificao de oportunidades, brainstorm, prottipos, e opinio de usurios. Por outro lado, se voc est procurando ajuda para coletar dados para relatrios de Monitoramento e Avaliao use os exerccios do Guia de Campo para complementar as suas atividades atuais.

hear (OUVIR)

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Ouvir: OBJETIVOS
O ato de projetar solues inovadoras e relevantes, que atendam s necessidades das pessoas, comea com o entendimento de suas necessidades, expectativas e aspiraes para o futuro. O livro Ouvir dar equipe metodologias e dicas sobre como abordar as pessoas em seus prprios contextos para entender em profundidade os seus problemas.

Os objetivos desse livro so ajudar a:

Determinar quem deve ser abordado ganhar empatia coletar histrias

Excelente tcnica para incentivar trabalhadores do campo a contar histrias.

IDE zambia

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ouvir: Resultados
No final da seo Ouvir, prepare-se para ir a campo completando as planilhas do Guia de Campo: Plano de Recrutamento Agenda de Pesquisa Identidade, Poder & Polticas Guia de Entrevista em Grupo Guia de Entrevista Individual

Os Resultados da fase Escutar so:

histrias das pessoas observaes sobre a realidade dos membros da comunidade entendimento profundo das necessidades, barreiras e restries

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Mtodos qualitativos de pesquisa permitem equipe de projeto desenvolver empatia pelas pessoas para as quais o projeto est sendo desenvolvido, alm de permitir que a equipe questione suposies e inspirar novas solues. No incio do processo, a pesquisa generativa usada para estimular a imaginao e informar a intuio sobre novas oportunidades e idias. Nas fases finais, os mtodos so avaliatrios usados para determinar rapidamente a maneira como as pessoas reagem s idias e solues propostas.

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ouvir: TEORIA
Que resultados se podem obter por mtodos de pesquisa qualitativos? Mtodos qualitativos so capazes de revelar necessidades profundas, desejos e aspiraes. So particularmente teis para contestar pressupostos sobre o mundo, e tambm quando no se pode assumir que os pesquisadores conheam todo o universo possvel de respostas, crenas e idias dos participantes. Que resultados no se podem obter por mtodos de pesquisa qualitativos? Mtodos qualitativos no iro determinar a mdia dos comportamentos ou atitudes, ou responder a questes como Estaro as pessoas da regio X mais inclinadas a fazer isso do que as pessoas da regio Y?. Isso porque os mtodos qualitativos no cobrem uma amostragem grande o suficiente para que se tornem estatisticamente relevantes.

Mtodos qualitativos podem ajudar a revelar oportunidades sociais, polticas, econmicas e culturais das pessoas e permitir que descrevam os obstculos com suas prprias palavras.
Pesquisas Qualitativas tambm so valiosas para analisar e mapear a dinmica do relacionamento entre pessoas, lugares, objetos e instituies. Isto possvel porque esses fenmenos do mundo social tendem a estar relacionados internamente (ou seja, so mutuamente dependentes e so partes uns dos outros). Ao examinar com profundidade os detalhes dos extremos de um fenmeno, um universo inteiro de relaes vem tona, j que outros fatos tendero a situar-se em algum ponto intermedirio do mapa de relaes. Assim, quando um conjunto de relaes identificado, pode-se refin-lo para testes quantitativos ou interroglo usando-se mtodos interpretativos.

O ponto forte da pesquisa qualitativa o entendimento profundo, e no cobertura ampla.


Nas fases finais do projeto, pesquisas quantitativas se tornam um bom complemento para entender, por exemplo, o potencial para a adoo de uma nova soluo ou como o efeito dessa soluo poder variar de regio para regio.

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Ouvir Identificar um Desafio Estratgico

identificar um desafio estratgico


A base do HCD um Desfio Estratgico preciso. Esse desafio orientar a elaborao das perguntas que voc far durante as pesquisas de campo e posteriormente as solues que voc ir desenvolver. . Um Desafio Estratgico, no design centrado no ser humano, expresso por frases que tragam um senso de possibilidades. Por exemplo: Criar produtos de investimento e rendimento que so apropriados para as pessoas que vivem nas reas rurais.

Notas do facilitador Tempo: 1-1.5 Horas Dificuldade:

Passo 1: Trabalhar com a liderana para identificar uma lista de critrios para o desafio. (ex. O desafio precisa se encaixar em um espao de tempo definido? Precisa ter um foco geogrfico ou tpico? Precisa se encaixar em uma iniciativa j existente? Precisa explorar novas oportunidades?) Passo 2: Com a liderana e a equipe de projeto, e/ou participantes, faa uma lista dos desafios que voc est enfrentando. Passo 3: Remodele esses desafios atravs do ponto de vista dos participantes e de um contexto mais amplo. Passo 4: Vote ou selecione os dois ou trs principais desafios baseando-se no seus critrios. Passo 5: Selecione um dos desafios com ajuda dos participantes chaves. Passo 6: Escreva em uma frase, de forma concisa, o Desafio Estratgico de forma a guiar a equipe de projeto.

DICA #1

O Desafio Estratgico pode ser decidido pela liderana organizacional ou pode ser criado atravs de trabalho em equipe. Em qualquer um dos casos, comece por identificar desafios que as pessoas estejam enfrentando ou discutir oportunidades em que a organizao esteja interessada. Reduza essa lista at chegar a um nico e especfico Desafio Estratgico.

Um bom Desafio Estratgico deve ser:  Moldado em termos humanos (ao invs de tecnologia, produto ou funcionalidade de servio) Abrangente o suficiente para permitir que voc descubra reas de valor inesperado. Especfico o suficiente para tornar o tpico gerencivel.

DICA #2

ATENO

O desafio que voc escolher pode estar relacionado adoo de novas tecnologias, comportamentos, medicamentos, produtos, ou servios. Isso pode levar construo de um desafio estratgico focado na organizao, como, por exemplo, Como fazer com que as pessoas em comunidades abram contas de poupana? Ao invs disso, para que funcione como uma plataforma de lanamento para a inovao, o desafio deve ser moldado em um tom mais centrado no ser humano, por exemplo, Como podemos dar segurana financeira para as pessoas da comunidade?

EXPERIMENTE

Inicie o desafio estratgico com um verbo como Criar, Definir, Adaptar, etc. Ou expresse o desafio em formato de pergunta comeando com : Como poderamos...?

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Estudo de caso
Definio conjunta do desafio estratgico
Na Etipia o desafio estratgico da IDE foi definido atravs de uma srie de diferentes etapas. Primeiramente uma pequena equipe principal incluindo o diretor responsvel no pas e membros da equipe da IDE determinou um conjunto de critrios e uma lista curta dos desafios importantes. Equipados com essa informao, o diretor e a equipe de projeto desenvolveram uma srie de critrios para selecionar o desafio estratgico. Esse deve ser: Limitado o suficiente para que possa ser completado em 3 ou 4 dias Focalizado nas necessidades dos agricultores. Amplo o suficiente para descobrir o que querem os agricultores. Em seguida a equipe selecionou os desafios que desejava enfrentar. O diretor ento deu equipe informaes sobre a reunio anterior com a equipe principal, o que ajudou a estreitar o foco na escolha do desafio. Utilizando como referncia os critrios desenvolvidos pela equipe, os desafios foram afunilados atravs de voto democrtico. Os trs primeiros foram: O que podemos oferecer aos agricultores que no tm acesso suficiente s guas da chuva? Qual a melhor maneira de comunicar os servios da IDE para os agricultores? O que leva os agricultores a dizerem sim? A equipe discutiu todas as possibilidades e resolveu que a segunda e terceira opes so, na verdade, relacionadas. A partir disso, a equipe reescreveu o Desafio Estratgico, que ficou: Definir a melhor abordagem para atingir um grande nmero de pequenos agricultores com as ofertas da IDE. Depois de alguma discusso e da votao final, esse foi o desafio selecionado.

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Ouvir Avalie o Conhecimento Preexistente

Notas do facilitador Tempo: 30-60 mins. Dificuldade:

avaliE o conhecimento preexistente


As chances so grandes de voc j possuir conhecimento sobre o tpico. Conduzir uma sesso de O que j sabemos? ajuda a trazer tona conhecimentos preexistentes relacionados ao desafio. Com isso documentado, voc est livre para descobrir o que ainda no sabe.

Passo 1: Disponibilize e permita que a equipe veja o desafio estratgico. Passo 2: Distribua Post-its para a equipe de projeto, e pea a seus integrantes que escrevam o que j sabem sobre o tpico - uma informao apenas para cada Post-it. Passo 3: Pea a cada pessoa que leia sua nota e a cole abaixo do desafio estratgico. Pea para que outros membros da equipe discordem ou questionem os pressupostos. Passo 4: Pea para cada um dos integrantes da equipe escrever o que no sabe sobre o desafio e ler a sua nota. Cole esses Post-its em uma rea diferente. Passo 5: Agrupe os Post-its em temas para ajudar a equipe a desenvolver os mtodos de pesquisa, o plano de recrutamento, e o guia de entrevistas.

Primeiro, em Post-its, escreva o que voc j sabe sobre o desafio incluindo: O que as pessoas precisam ou querem
EXPERIMENTE

Que tecnologias podem ajudar nesse desafio Que solues ou idias esto sendo testadas em outras reas Hipteses iniciais sobre como solucionar o Desafio Estratgico. Aparecem contradies ou tenses? Onde o conhecimento da equipe mais forte: nas necessidades das pessoas, nas possibilidades tecnolgicas, ou na implementao de idias? Em seguida, escreva o que voc no sabe sobre o tema, mas que precisa descobrir em reas como: O que fazem, pensam ou sentem os membros da comunidade O que as pessoas acham das ofertas disponveis Que necessidades futuras podem ter os membros da comunidade Desafios para implementar as idias Onde esto as maiores necessidades de pesquisa? Como a estratgia de recrutamento deve ser desenhada? Que categorias podero estruturar o guia de discusso?

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Ouvir Identifique Pessoas Com Quem Conversar

Notas do facilitador Tempo: 30-60 mins. Dificuldade:

Passo 1: Determine a faixa em que ir recrutar. Crie diversas opes (ex. de alto rendimento a baixo rendimento, dos primeiros entusiastas aos avesssos a riscos, dos grandes proprietrios de terra aos semterra). Individual ou coletivamente afunile para uma ou duas faixas relevantes de maneira a garantir que os extremos sejam cobertos pela pesquisa. Passo 2: Identifique o local mais relevante para fazer o recrutamento. Pea aos interessados para listar as reas adequadas pesquisa. Escolha de 2 a 5 locais que variem entre si. (Ex. um local chuvoso e outro seco, ou um local central e outro mais afastado). Passo 3: Selecione os contatos apropriados dentro da prpria comunidade para ajudar a agendar os encontros com a comunidade e as entrevistas individuais. Inclua ambos os sexos entre esses contatos.

identifiQUE pessoas com QUEM conversar


Recrutar participantes apropriados e inspiradores critico. Ateno ao balano entre sexos, etnias, e classes sociais vital para a pesquisa. Em pesquisas desenvolvidas para inspirar novas oportunidades, importante encontrar pessoas que representem os extremos. Participantes nos extremos ajudam a desvendar os comportamentos, desejos e necessidades do restante da populao por serem mais fceis de observar e identificar, j que sentem e expressam os efeitos mais intensamente que outros. Ao incluir ambos os extremos e tambm algumas pessoas entre os extremos, toda a escala de comportamentos, crenas e perspectivas sero ouvidas, mesmo quando a quantidade de participantes for pequena. Incluir a escala completa importante nas ltimas fases, especialmente para construir a estrutura da estratgia e servir de inspirao para brainstorms.

SEXO

Algumas comunidades podem no permitir que membros do sexo masculino entrevistem mulheres. Se esse for o caso, certifique-se de que membros femininos da ONG participem do recrutamento e das entrevistas com mulheres. (raro no Brasil)

ATENO

Sesses em grupo so uma boa catapulta para identificar participantes para as entrevistas individuais. Entretanto, algumas comunidades preferem apresentar somente os membros mais bem sucedidos ou do sexo masculino para as ONGs. (raro no Brasil)

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Ouvir Identifique Pessoas Com Quem Conversar

Um tero dos participantes deve ser composto por membros ideais: os bem sucedidos, os que adotam novas tecnologias rapidamente, e/ou demonstram comportamentos desejveis.
DICA #1

Um tero dos participantes deve pertencer ao extremo oposto: os muito pobres, os que resistem adoo de novas tecnologias, e/ou exibem comportamentos problemticos. Um tero dos participantes deve estar entre esses dois grupos: os que os pesquisadores acreditem pertencer mdia.

Para satisfazer a faixa que vai dos mais bem sucedidos aos mais necessitados, faa perguntas como:
DICA #2

Voc poderia me apresentar a uma famlia que no tem condies de enviar seus filhos para escola? Quem no tem condies de arcar com a manuteno e reparos de sua prpria casa?  Quem teve dificuldades financeiras recentes (problemas mdicos, m colheita, etc)?

Consulte o Guia de Campo para orientar o recrutamento.

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Ouvir Escolha os Mtodos de Pesquisa Mtodo: Entrevista Individual

Escolha mtodos de pesquisa


Pesquisa em design til no s para entender os indivduos como para modelar o comportamento dos mesmos dentro do contexto e da comunidade que os cercam. Assim, importante empregar diversos mtodos de pesquisa. Alm dos mtodos descritos neste livro, fontes secundrias e dados quantitativos podem ser usados para entender a renda e diferenas de patrimnio entre diferentes regies. Os cinco mtodos descritos aqui so: Entrevistas individuais Entrevistas em grupo Imerso em contexto Auto-documentao Descoberta guiada pela comunidade Entrevistas com experts Buscar inspirao em novos locais

mtodo: entrevistaS individuaIS


Notas do facilitador Tempo: 60-90 mins. Dificuldade:

Passo 1: Aps a sua equipe ter escrito o Guia de Entrevistas (veja o Guia de Campo), pratique as entrevistas individuais em grupos de duas pessoas. Uma pessoa faz o papel do entrevistador e a outra do entrevistado. Pea equipe que pratique a entrevista com um parceiro. Passo 2: Pergunte equipe o que aprenderam com esse exerccio. Existem tpicos ou perguntas que ficaram de fora?

Entrevistas individuais so crticas para a maioria das pesquisas em design, pois proporcionam um mergulho profundo e rico em comportamentos, razes e vida das pessoas. Se possvel, tente encontrar o participante em seu prprio lar ou ambiente de trabalho, de forma que possa observ-lo em seu contexto. Entrevistas em contexto colocam o participante mais vontade e permitem que voc veja objetos, espaos, e pessoas que o participante mencionar durante a entrevista.

ATENO

Se a equipe de pesquisa for grande, no mximo trs pessoas devem realizar a entrevista para no intimidar o participante e/ou criar dificuldades em acomodar um grupo grande na casa do participante.

Consulte o Passo 5: Desenvolvendo uma Abordagem de entrevista para formular perguntas para as suas entrevistas individuais.

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DICA #1

A entrevista dever ser conduzida sem platia, pois a presena de vizinhos, amigos e outros pode influenciar o entrevistado no que diz ou sente-se vontade para dizer. No entanto, difcil s vezes ter privacidade. Uma ttica para eliminar platia pedir a um membro da equipe iniciar uma conversa paralela com seus indivduos, de forma a no perturbar a entrevista principal.

DICA #2

Distribua os seguintes papis entre os membros da equipe, para que cada um tenha um propsito claro e visvel para os participantes: um entrevistador um para tomar notas um fotgrafo

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Ouvir Escolha os Mtodos de Pesquisa Mtodo: Entrevistas em Grupo

Mtodo: entrevistas em grupo


Entrevistas em grupo podem ser uma forma valiosa de se obter rapidamente informaes sobre a comunidade. Entrevistas em grupo podem ser teis para entender a vida e a dinmica da comunidade, seus problemas comuns e dar a todos na comunidade uma chance de expor seu ponto de vista. Entrevistas em grupo no so ideais para ganhar entendimento profundo sobre rendimentos individuais, descobrir o que as pessoas pensam realmente, ou entender como mudar crenas e comportamentos comuns.
Notas do facilitador Tempo: 1.5-2 Horas Dificuldade DICA #1

Guia para encontros de grupo: Tamanho: 7-10 pessoas de diversas origens econmicas. Lugar: Renam-se em territrio neutro, em um espao pblico da comunidade onde todos tenham fcil acesso (independentemente de idade, sexo, status, raa). Gnero: Ambos os sexos ou do mesmo sexo dependendo dos costumes da comunidade (se homens e mulheres devem se reunir de forma separada, dois facilitadores podero coordenar os grupos em paralelo). Idade: Grupos mistos de pais, crianas/adolescentes, dependendo do tpico e contextos locais.

Passo 1: Depois que a equipe desenvolver o Guia de Entrevista de Grupo (veja a parte 4), divida a equipe em grupos de duas pessoas para praticar a entrevista. Pea aos entrevistadores que desenvolvam uma abordagem que incentive a participao dos integrantes mais quietos do grupo. Pea tambm que desenvolvam uma estratgia para solicitar que pessoas que possam estar dominando a conversa permitam que outros tambm falem. Passo 2: Pea que a equipe compartilhe as melhores prticas para incluir os integrantes mais quietos do grupo e desviar a conversa do controle de pessoas que estejam dominando a discusso.

ATENO

Os pontos de vista de homens e mulheres so valorizados de forma igualitria nessa comunidade? Se no, pode fazer sentido conduzir dois encontros, um somente com mulheres e outro somente com homens. Existem polticos de peso envolvidos (como chefes, administradores locais, etc) ? Se sim, as opinies deles podero afetar a habilidade de outros de falar livremente. A comunidade enxerga voc como uma fonte de fundos, presentes, ou caridade? Se sim, as interaes deles podero ser influenciadas pelo desejo de acessar benefcios potenciais; poder ser til preparar uma introduo que deixe claro o propsito da entrevista e que voc no est l para fazer doaes.

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DICA #2

ONGs podem s vezes, sem inteno, separar-se da comunidade ao vestir roupas com a marca da ONG e ao criar distncia fsica entre si e os participantes. importante diminuir essas barreiras e desfazer percepes comuns de hierarquia entre o ajudante/ pesquisador e o receptor/participante. Aqui vo algumas dicas: Sente-se no mesmo nvel dos participantes Se existe mais de um pesquisador, no sentem juntos; separem-se entre o grupo  Tente no utilizar roupas com a marca da organizao que possam posicion-lo como benfeitor ou pesquisador. Imite o mesmo nvel de roupa dos participantes (note que: isso no significa vestir o modelo tradicional da comunidade se ele no representa suas prprias tradies)

Veja o Passo 5: Desenvolver uma abordagem de entrevista para identificar perguntas para as entrevistas individuais.

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Ouvir Escolha os Mtodos de Pesquisa Mtodo: Imerso em Contexto

Notas do Facilitador Tempo: 2-4 Dias Dificuldade:


Passo 1: Para planejar uma estadia, identifique pessoas que concordaro em hospedar em casa um pesquisador por uma a trs noites. Dependendo dos costumes locais, segurana e barreiras lingusticas, membros da equipe podem ficar nas casas individualmente ou em grupos de duas ou trs pessoas. Passo 2: Faa com que a equipe entenda que o objetivo desse exerccio entender como os participantes vivem a sua vida no dia a dia. Notifique a sua equipe para que no traga presentes elaborados, comida ou lcool para a estadia. Entretanto uma pequena colaborao para os mantimentos ou ajuda com os gastos da famlia perfeitamente adequado. Passo 3: Diga equipe que participe da rotina diria da famlia. Pea que passem tempo na companhia do homem, mulher e crianas da casa e converse com eles. importante entender como o convvio na casa funciona sob diferentes perspectivas.

Mtodo: imerso em contexto


Visitar as pessoas onde vivem, trabalham, socializam e mergulhar no contexto das mesmas pode revelar novos insights e oportunidades inesperadas. A Estratgia Centrada no Ser Humano funciona melhor quando os designers entendem as pessoas que o projeto visa atender no apenas de forma intelectual, mas tambm experiencial. Tente fazer o que fazem os membros da comunidade e converse com eles sobre suas experincias de vida.

SEXO

Em um projeto na parte rural da ndia, algumas pessoas disseram que tradies culturais probem mulheres de tocar homens que no so membros diretos da famlia. Entretanto, ao passar diversos dias no vilarejo, a equipe observou que em diversas ocasies mulheres treinadas ou uniformizadas foram capazes de tocar homens sem qualquer problema srio. Essas contradies entre o que as pessoas dizem e o que fazem so teis. Na verdade, observar essas diferenas pode trazer tona novas oportunidades; por exemplo, projetar um novo servio de sade que seja ministrado por mulheres em uniformes.

EXPERINCIA #1

Trabalhe lado a lado Passe algumas horas ou dias trabalhando lado a lado com algum. Ao vivenciar o negcio e suas atividades voc poder ganhar um melhor entendimento de suas necessidades, barreiras e restries.

EXPERINCIA #2

Estadia com uma famlia Pea a uma famlia que abrigue 1-2 membros da equipe por algumas noites em sua casa. Isso far com que a famlia ganhe confiana e aja com mais naturalidade. Depois da segunda noite, poucos conseguem manter as aparncias para os convidados, e a empatia e compreenso que a equipe ganhar aumentar conforme a durao da estadia.

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Ouvir Escolha os Mtodos de Pesquisa Mtodo: Imerso em Contexto

DICA #1

O que as pessoas dizem (e pensam) que fazem e o que realmente fazem nem sempre a mesma coisa. Sem a menor inteno de enganar voc, pessoas possuem crenas arraigadas sobre o que fazem no dia a dia que diferem do que realmente fazem. O objetivo no evidenciar essa falha de percepo ou corrigi-la, mas entender a diferena.

DICA #2

Colocar-se no lugar de outros o capacita a ir alm do que dizem as pessoas e entender o que realmente pensam e sentem. Estar dentro do contexto significa ganhar empatia atravs da convivncia com pessoas em seus ambientes normais, fazendo as coisas que normalmente fazem. Esse tipo de imerso profunda informa a intuio que usaremos mais tarde para projetar solues. Nos habilita a assumir a perspectiva dos entrevistados e, assim, nos capacita a tomar decises de projeto com ela em mente. Obviamente, sempre voltaremos a campo para confirmar na fonte se a nossa intuio nos levou a decises corretas e descobrir maneiras de melhor-las.

DICA #3

Imerso profunda mostra compromisso e permanncia. Trabalhar com uma pessoa por um dia no campo, viver com uma famlia por alguns dias, ou ajud-la a levar seus produtos para o mercado so maneiras de mostrar nosso interesse no dia a dia dos participantes. Confiana algo que leva tempo para ser criado e faz com que as pessoas se sintam vontade para compartilhar os seus planos e esperanas para o futuro. Muitas ONGs ganham essa conexo profunda aps muitos meses de relacionamento. Algumas tcnicas como a estadia de uma noite descrita no estudo de caso da prxima pgina podem acelerar o processo de ganhar a confiana da comunidade.

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Estudo de caso
Passando uma noite no campo
Em um projeto para aumentar a renda de pequenos agricultores para a IDE Etipia, a equipe de projeto passou uma noite em Arsi Negelle, Etipia, onde trabalharam nos campos da famlia na manh seguinte. O pernoite permitiu equipe a ir alm das histrias que as pessoas geralmente contam s ONGs e entender os planos mais ntimos do agricultor para o futuro. A equipe visitou um agricultor chamado Roba na primeira noite e novamente no dia seguinte. No nicio, Roba transmitiu a sensao de falta de esperana. Descreveu coisas que aconteceram a ele, em particular a recente redistribuio de terras do governo. Alguns fazendeiros receberam terras em uma rea irrigada perto do rio e outros no, ele pertencia ao segundo grupo. No segundo dia, ele ficou chocado ao descobrir que a equipe ainda estava l. Seu comportamento mudou completamente. Ele entendeu que a equipe tinha um compromisso com o projeto. Dessa vez ele disse equipe que tinha um plano para retirar a famlia da pobreza. Se pudesse conseguir um emprstimo de 200 USD, ele iria comprar um boi para que no precisasse mais pegar o do seu vizinho, o que lhe custava dois dias trabalho. Ento alugaria um pedao de terra na parte irrigada e compraria sementes melhores. Ele deixou de ver a equipe como uma ONG prspera, que estava l para entregar presentes, e passou a enxerg-la como um parceiro a ajud-lo no controle de seu prprio futuro.

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D
Ouvir Escolha o Mtodo de Pesquisa Mtodo: Auto-Documentao

mtodo: auto-documentao
Auto-documentao um mtodo poderoso para observar processos por um perodo longo de tempo, ou para entender as nuances da vida na comunidade quando o pesquisador no pode estar l pessoalmente. O registro de experincias, como um dirio, permite equipe entender como os participantes vem suas vidas, a comunidade e seus relacionamentos.

EXPERIMENTE Notas do Facilitador Time: 2-30 Dias Difficulty:

Recrute diversas pessoas e d a elas cmaras fotogrficas, filmadoras, gravadores de voz ou dirios, com instrues. Pea que documentem sua experincia por um perodo de poucos dias ou semanas. D aos participantes instrues sobre como coletar informaes relevantes. Quanto mais fcil for a auto-documentao, mais provvel ser o envolvimento dos participantes.

Passo 1: Decida o que voc quer que as pessoas documentem seus sentimentos, atividades, vida em famlia, rendimentos ou comportamentos. Com base nisso, decida qual o melhor modo de coletar a informao: fotografias, dirios, gravaes de voz, etc. Passo 2: D aos participantes ferramentas e instrues para se auto-documentar durante alguns dias. Passo 3: Quando voc voltar a se encontrar com os participantes, revise o material em conjunto. Lembre-se de no perguntar somente o que documentaram, mas tambm porque escolheram cada detalhe e o que sentem a respeito de cada um deles.

DICA #1

Geralmente adolescentes e jovens so bons participantes em exerccios de auto-documentao. Jovens gostam de se expressar de maneiras novas e geralmente so menos intimidados pelo processo de documentar suas vidas e a comunidade do que adultos.

DICA #2

Voc pode concluir que os seus participantes precisam de uma ajudazinha para praticar as tcnicas de autodocumentao. Se esse for o caso, mostre exemplos de como outras pessoas fizeram a auto-documentao, ou passe algumas horas com o participante para mostrar-lhe como capturar informao.

SEXO

Seja sensvel a quem tem acesso a qu na comunidade. importante recrutar homens e mulheres nesse exerccio para se ter um equilbrio de perspectivas. Esteja atento tambm classe social, idade e outros fatores que afetem a informao que as pessoas iro coletar e gravar.

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1. Eu uso isso todos os dias 2. Isso algo que eu preciso melhorar 3. Tenho orgulho disso 4. Isso me preocupa 5. Eu acho isso bonito 6. Esse algum que eu respeito 7. Aqui eu passo o tempo com amigos 8. Aqui onde eu descanso 9. Algum que amo 10. Algo de que preciso 11. Passo a maior parte do tempo aqui 12. Gostaria de ter isso 13. Voc s encontra isso em meu pas 14. Essa minha comida preferida 15. Essa a minha bebida preferida 16. Isso o que eu comprei por 500 reais 17. Aqui onde eu fao compras 18. isso que vejo ao sair de casa 19. aqui que eu durmo 20. aqui que eu trabalho 21. aqui que eu vivo 22. isso que uso em meus ps 23. Essa minha bolsa ou bolso 24. Essas so fotos de mim.

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D
Ouvir Escolha o Mtodo de Pesquisa Mtodo: Descoberta Orientada Pela Comunidade

Mtodo: Descoberta orientada pela comunidade


Notas do Facilitador Tempo: 2-4 Dias Dificuldade:

Na maioria dos casos os verdadeiros especialistas em certos tpicos e os que tm mais idias para o desafio estratgico so pessoas da comunidade ou usurios finais. Considere recrutar membros da comunidade para fazerem o papel de pesquisadores, tradutores, projetistas e/ou informantes chave para o projeto. Membros bem relacionados da comunidade, lderes respeitados ou pessoas com fama de inteligentes e justas possuem o perfil ideal para parceiros de pesquisa. Ao pedir para pessoas da comunidade que liderem a pesquisa, outros participantes podero se sentir mais vontade para expressar suas preocupaes de forma honesta. Alm disso, atravs do conhecimento ntimo que possuem da comunidade, esses parceiros de pesquisa podem ajudar a interpretar o significado e as motivaes por detrs das declaraes dos outros participantes.

Passo 1: Identifique algumas pessoas na comunidade que possam tornar-se bons membros da equipe de projeto. Procure assegurar-se de que sejam indivduos de confiana e respeitados pela comunidade, sejam honestos e imparciais e no possuam interesse pessoal no resultado do projeto. Passo 2: Decida como voc ir compensar esses indivduos. Muitas vezes ser melhor pagar um salrio baseado no que o resto da equipe de projeto esteja ganhando porm, s vezes, uma ajuda no monetria se aplica melhor. Se voc tem dvida, procure aconselhar-se. Passo 3: Integre esses membros da equipe de projeto em todos os pontos, valorizando seu conhecimento sobre a dinmica e necessidades da comunidade.

ATENO

Polticas comunitrias podem algumas vezes transformar uma pesquisa em uma batalha comunitria por acesso aos recursos do pesquisador e/ou da ONG. At mesmo quando esses recursos no so reais, a percepo de favoritismo pode ser prejudicial. Antes de comear um projeto utilizando a descoberta orientada pela comunidade, importante entender as dinmicas aplicveis e as relaes de poder.

EXPERIMENTE

Encontre pessoas na comunidade que tenham perfil inovador ou que tenham feito coisas fora da ordem natural para conquistar o sucesso. Como voc poderia se associar a esses indivduos para buscar inspirao para novas solues? O que pode ser aprendido ao alavancar suas inovaes e conhecimento?

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D
Ouvir Escolha o Mtodo de Pesquisa Mtodo: Entrevista com Especialistas

Mtodo: Entrevista com especialistas


Especialistas podem ser chamados para proverem tcnicas e informaes em profundidade. Procurar especialistas pode ser til nos casos em que a equipe precise absorver uma grande quantidade de informao em um curto perodo de tempo e/ou quando outros j fizeram pesquisas extensas sobre o assunto. Alguns exemplos de momentos onde bom entrevistar um especialista:
Notas do Facilitador Tempo: 1.5-3 horas Dificuldade:
Passo 1: Identifique as reas ou tpicos sobre os quais voc gostaria de conversar com os especialistas. Passo 2: Encontre e recrute esses especialistas, explicando o projeto e determinando o tempo que pretende conversar com eles. Tente conversar com pessoas com opinies diversas sobre os tpicos para desafiar a equipe a pensar de novas formas. Passo 3: Retorne a esses especialistas durante a fase de feedback do projeto especialistas podem ser ainda mais teis quando existe algo tangvel a ser discutido.

Aprender sobre a histria de uma comunidade ou sobre um determinado tpico. Para entender as leis que possam afetar o projeto e a implementao de solues. Para coletar informaes sobre tecnologias recentemente inventadas ou que esto perto disso.

ATENO

A entrevista com um especialista no um substituto para pesquisas primrias com participantes e comunidades. Muitas vezes especialistas superestimam seu conhecimento ou desenvolvem teorias prprias e tendncias que podem inibir a inovao.

DICA #1

Se possvel, entreviste especialistas com diferentes pontos de vista em determinado tpico para balancear os desvios.

DICA #2

Lembre-se que os verdadeiros especialistas so as pessoas para as quais voc est projetando. No pea solues aos especialistas ou considere suas idias como a soluo definitiva.

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Ouvir Escolha o Mtodo de Pesquisa Mtodo: Procurando Inspirao em Novos Lugares

Notas do Facilitador Tempo: 20-60 mins. Dificuldade:


Passo 1: Pense sobre todas as atividades, sentimentos e comportamentos que constituam a experincia completa de seu desafio. Pea equipe para list-los. Passo 2: Prximo a cada atividade, sentimento ou comportamento, anote outras reas ou situaes nas quais eles tambm ocorram. Por exemplo, se a atividade utilizar um aparelho todos os dias na mesma hora, outras situaes podem ser, por exemplo, o uso de despertadores, poos, ou telefones celulares. Passo 3: Pea equipe que vote na situao que querem observar para se inspirar e organize a observao. Passo 4: Durante a observao, a equipe dever fotografar a experincia e tomar notas. Juntos, discutam a experincia e o que pode ser aplicado ao desafio estratgico.

mtodo: procurando inspirao em novos lugares


Uma das melhores maneiras de inspirar idias novas examinar experincias similares em outros contextos, em vez de focar estreitamente no tpico pesquisado. O simples ato de observar contextos diferentes pode trazer mente novos insights. Por exemplo, um cirurgio pode conseguir insights sobre como organizar seu equipamento mdico ao visitar uma loja de ferragens, o funcionrio de uma companhia area poder conseguir boas idias sobre check-in ao observar a recepo de um hotel, um fabricante de cantil de gua poder prestar ateno a outros meios usados pelas pessoas para carregar lquidos ou objetos pesados.

EXPERIMENTE

Para identificar ambientes inspiradores, liste todas as atividades distintas ou emoes que construam a experincia que voc est pesquisando. Por exemplo, a visita a um mdico poder incluir as seguintes atividades e sentimentos: ficar doente, discutir a visita ao mdico com a famlia, viajar, pagar, e seguir instrues do mdico tais como tomar medicamentos ou mudar de hbito. Procure situaes que envolvam todas ou alguma dessas atividades e observe-as.

EXPERIMENTE

Esse mtodo mais til quando voc j fez pesquisas e precisa refrescar seus pensamentos.

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D
Ouvir Desenvolver a Abordagem de Entrevista Mtodo: Guia de Entrevista

desenvolvendo a abordagem de entrevista


Entrevistar uma arte que equilibra duas necessidades, a de se obter informaes relevantes do entrevistado e a de se conectar como um amigo curioso e emptico. Desenvolver intencionalmente uma estratgia para a entrevista chave para gerenciar esse equilbrio. Citamos aqui trs elementos de entrevista que podero ajud-lo a desenvolver a abordagem correta: Guia de Entrevista Conceitos Sacrificiais Tcnicas de Entrevista

Notas do Facilitador Tempo: 1-2 Horas Dificuldade:


Passo 1: Produza uma lista de tpicos relativos ao seu desafio estratgico para serem cobertos na pesquisa de campo. Passo 2: Organize esses tpicos com base nas categorias principais e subcategorias. Passo 3: Identifique se algum tpico se refere exclusivamente a atividades femininas ou masculinas. Passo 4: Divida a equipe em grupos de duas pessoas. Distribua para cada grupo uma categoria principal e pea que produzam uma lista de perguntas para fazer no campo baseada nos tpicos listados na categoria principal. Passo 5: Faa com que cada grupo apresente as suas perguntas para a equipe e levante quaisquer questes adicionais que possam estar faltando.

Mtodo: Guia de Entrevista


A entrevista semi-estruturada um elemento chave para habilitar o dilogo e o envolvimento ntimo com os participantes ao mesmo tempo que se mantm o foco em um tpico em particular. A elaborao cuidadosa das perguntas da entrevista levar os participantes por uma jornada mental que vai do especfico ao aspirado e ao palpvel.

a be r t u r a

DICA #1

Aquea os participantes com perguntas que lhes sejam confortveis. 1. Dados demogrficos dos moradores? 2. Quem faz o qu na casa? 3. Histrias de um passado recente
E X PAN s o

Sugira uma linha de pensamento mais ampla, mesmo aspiracional, qual eles podem no estar acostumados em seu dia a dia. 4. Aspiraes para o futuro 5. Questes de carter amplo e sistemtico
s o n daGe m e m p r o f u n d i da d e

Mergulhe fundo no desafio em questo e sugira cenrios hipotticos. 6. Fontes de renda 7. Perguntas especficas ao desafio de inovao 8. Conceitos sacrificiais (em detalhes na pg. 42)

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Comece com um brainstorm nas principais reas que voc gostaria de cobrir durante as entrevistas, como:
EXPERIMENTE #1

fontes de subsistncia fontes de informao modelos financeiros

EXPERIMENTE #2

Use Post-its para registrar questes que correspondam a esses tpicos. Para descobrir, por exemplo, quais as fontes de informao voc pode perguntar:  Quando voc tem um problema na sua vida, com quem voc procura se aconselhar?  Voc ouviu sobre um novo jeito de fazer as coisas no ltimo ano? Onde voc ouviu isso?

EXPERIMENTE #3

Mova os post-its para que se arranjem em um fluxo lgico baseado na sequncia ABERTURA, EXPANSO e SONDAGEM.

Crie o seu prprio Guia de Entrevista no final do seu Guia de Campo com base no exemplo da pgina oposta.

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Ouvir Desenvolver a Abordagem de Entrevista Mtodo: Conceitos Sacrificiais

Mtodo: conceitos sacrificiais


Questes baseadas em cenrios ou Conceitos Sacrificiais podem ajudar a tornar mais acessveis questes hipotticas ou abstratas. Um conceito sacrificial uma idia ou soluo criada para ajudar a entender melhor o problema. um conceito que no precisa ser vivel, realizvel ou possvel j que o seu nico propsito buscar o entendimento mais profundo. Um bom conceito sacrificial incita uma conversa, estimula os participantes a se serem mais especficos em suas histrias, e ajuda a verificar e a desafiar concluses.

Notas do Facilitador Tempo: 30-60 mins. Dificuldade: DICA


Passo 1: Com base em seu desafio estratgico, identifique uma questo abstrata para a qual voc gostaria de obter resposta. Apresente a questo abstrata para o seu parceiro e anote a resposta. Passo 2: Agora transforme a questo abstrata em um cenrio concreto com duas opes. Apresente a questo baseada no cenrio para o seu parceiro. Passo 3: Mude algumas variveis no seu cenrio e apresente a questo novamente. O que aprendeu ao fazer o questionamento de formas diferentes?

Conceitos abstratos difceis de responder para a maioria das pessoas: Perguntas sobre riscos, seguros e garantias Perguntas sobre comprometimento entre duas variveis Perguntas sobre retorno de investimentos Perguntas sobre comportamento futuro

Torne as perguntas menos abstratas criando um Conceito Sacrificial:


EXPERIMENTE

Em vez de perguntar: Quanto voc pagaria para reduzir o risco de comprar essa nova tecnologia?, descreva dois cenrios para que o participante escolha um. Que tecnologia escolheria para aumentar a produtividade da sua terra. A primeira tecnologia custa R$1,000 e vem sem nenhuma garantia. A segunda tecnologia custa R$1,500 e vem com a garantia de que a partir da segunda colheita, a produtividade de sua terra ir dobrar ou voc desiste da tecnologia e recebe o seu dinheiro de volta. Que opo prefere? Discuta por qu.

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Ouvir Desenvolver a Abordagem de Entrevista Mtodo: Conceitos Sacrificiais

EXPERIMENTE #1

Pea a uma pessoa para comparar o conceito com a maneira como ela faz as coisas atualmente. Voc poder tambm criar dois conceitos que contrastem entre si ou sejam opostos. As pessoas reagem mais facilmente a conceitos quando estes podem ser comparados a algo.

EXPERIMENTE #2

Um conceito sacrificial pode ser um cenrio apresentado verbalmente ou em figuras e desenhos. Pode ser um objeto que a pessoa possa tocar. Pode ser uma experincia que o participante ir vivenciar.

EXPERIMENTE #3

Olhe para o seu desafio estratgico e suas grandes questes. Que tpicos voc quer explorar em profundidade? Crie conceitos sacrificiais para ajud-lo a iniciar as discusses corretas.

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Estudo de caso
lojas simuladas na REGIO RURAL DE ghana
Para um projeto de desenvolvimento de franquias de produtos em Ghana, a IDEO criou uma Loja Simulada em vilarejos para entender como as pessoas tomam as decises de compra. A loja simulada continha produtos de higiene pessoal de marcas locais e internacionais com preos variados. Na loja, a equipe pode observar as pessoas no processo de tomada de deciso. A equipe observou quanto tempo a pessoa ficava na loja, como era seu processo de orientao, ouviu perguntas comuns e viu os gestos dos clientes para pegar o dinheiro necessrio para a compra. S depois que um participante olhava a loja e decidia o que comprar (ou decidia no comprar nada) que a equipe fazia perguntas sobre suas decises. Por que o participante escolheu comprar (ou no) ao examinar o produto? O que estava considerando ao examinar o produto X ou Y? Qual foi o fator chave para decidir que aquele era o produto correto? Para que estava comprando o produto? Que questes tinha sobre produtos ou marcas familiares comparadas a marcas no familiares? Construir uma loja real ensinou equipe como as pessoas se sentem, pensam e agem quando esto tomando decises de compra. Tambm ajudou-as a explicar algo abstrato decises de compra utilizando um exemplo concreto e recente compras na Loja Simulada.

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D
Ouvir Desenvolver a Abordagem de Entrevista Mtodo: Tcnicas de Entrevista

Facilitator Notes Tempo: 20-40 mins. Dificuldade:


Passo 1: Proponha que a equipe pratique em grupos de duas pessoas. Ao menos uma pessoa (Pessoa A) em cada grupo dever ter um telefone celular. Passo 2: Pea Pessoa A que explique de maneira simples a seu parceiro (Pessoa B) como cadastra um novo contato no telefone. Passo 3: Pea que a Pessoa B utilize a tcnica de Mostre-me com a Pessoa A. Passo 4: Pea que a Pessoa B utilize a tcnica de Cinco Por Ques com a Pessoa A. Passo 5: Pea que a equipe se rena novamente e pergunte a eles Que tipo de informaes voc obteve ao utilizar os Cinco Por Ques. E tambm Que tipo de informao voc obteve ao usar Mostre-me?.

mtodo: tcnicas de entrevista


Ao contar histrias, as pessoas revelam questes importantes e oportunidades existentes em suas experincias dirias. Muitas vezes, o que as pessoas dizem que fazem e o que realmente fazem no so a mesma coisa. Assim importante no basear a entrevista apenas em perguntas diretas. Aqui vo algumas tcnicas para coletar histrias ricas em uma entrevista.

EXPERIMENTE

Comece com um exemplo simples, tal como a forma como algum utiliza o telefone celular. Pea a seu parceiro que comece com um MOSTRE-ME para entender como ele cadastrou o ltimo contato no telefone. Depois execute a tcnica chamada CINCO POR QUES. Pea a ele que fale sobre o ltimo contato que cadastrou no celular e em seguida pergunte cinco Por Ques consecutivos.

DISCUTA

Compare e contraste os diferentes tipos de informao que voc obter usando as diferentes tcnicas. Deixe que isso influencie as suas tcnicas de questionamento no campo.

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Ouvir Desenvolver a Abordagem de Entrevista Mtodo: Tcnicas de Entrevista

mostre-ME

Se voc est no ambiente do entrevistado, pea a ele/ela que lhe mostre as coisas com as quais interage (objetos, espaos, ferramentas, etc). Tire fotos e faa anotaes para ajudar a sua memria mais tarde. Ou faa com que lhe descrevam todo o processo.

d e s e n he

Pea aos participantes que visualizem a experincia atravs de desenhos e diagramas. Essa pode ser uma boa maneira de derrubar preconceitos e revelar como as pessoas ordenam e executam suas atividades.

5 Por quEs

Pergunte Por que? como resposta a cinco respostas consecutivas. Isso fora as pessoas a examinarem e expressarem as razes ntimas para seus comportamentos e atitudes.

pe n s e E M VO Z a lta

medida em que os entrevistados executam um processo ou tarefa especfica, pea-lhes que descrevam em voz alta o que esto pensando. Isso ajuda a descobrir as motivaes, preocupaes e razes dos participantes.

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Ouvir Desenvolver um Modelo Mental Mtodo: A Mente de Principiante

Notas do Facilitador Tempo: 20-40 mins. Dificuldade:


Passo 1: Pea para a equipe de projeto olhar para a foto e identificar o que chama a sua ateno. Fique atento para detectar quando as pessoas explicam comportamentos baseando-se em pressupostos (ex. O homem de branco parece ser um gerente) Passo 2: Pergunte que experincias anteriores levaram a essa concluso? Passo 3: Utilize lgica oposta para questionar o pressuposto (ex. E se os que esto vestindo jalecos trabalham nas mquinas, e no so supervisores?) Passo 4: Pergunte como a interpretao mudaria se introduzssemos uma nova informao (ex. E se eu dissesse a vocs que nesse lugar branco cor que os empregados vestem? Como vocs veriam essa cena agora?). Passo 5: Pergunte para a equipe de projeto o que eles aprenderam com o exerccio. Passo 6: Reafirme a importncia de ir a campo com Mente de Principiante e de fazer perguntas para as quais voc acha que conhece a resposta, porque essas respostas podero surpreend-lo.

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DESENVOLVER Um modelo mental
Os exerccios listados nesse passo so valiosos para coloc-lo no modelo mental correto para a pesquisa. Muitas vezes dificil, mas importante, que especialistas e profissionais deixem de lado o que sabem ao conduzir pesquisas. Manter a mente aberta exige prtica. Os trs exerccios listados aqui podem ajud-lo a praticar antes que saia a campo. A Mente de Principiante Observar Vs. Interpretar

Modelo mental: A mente de PRINCIPIANTE


A Mente de Principiante fundamental para entrar em um ambiente familiar sem trazer suposies baseadas em experincias anteriores. Isso difcil de fazer, considerando que interpretamos o mundo com base na experincia e no que acreditamos saber. A lente da experincia pessoal pode influenciar onde colocamos o foco e nos incapacitar para a observao de detalhes importantes.

ATENO

Lembre-se com frequncia da necessidade de abordar o seu desafio estratgico com Mente de Principiante, principalmente quando sai em pesquisas de campo.

EXPERIMENTE

Aqui vai um exerccio para aprender a ver o mundo com os olhos de principiante. Olhe para a foto da pgina seguinte e responda s seguintes perguntas: O que salta aos olhos? O que est acontecendo? Em que experincias pessoais voc se baseou quando olhou para a foto?  Como voc poderia olhar para a foto como um principiante, sem pressupostos sobre o que est acontecendo? Que perguntas voc faria se voc no soubesse nada sobre o contexto ou atividade das pessoas da foto?

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Ouvir Desenvolver um Modelo Mental Mtodo: A Mente de Principiante

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Ouvir Desenvolver um Modelo Mental Mtodo: Observar Vs. Interpretar

Notas do Facilitador Tempo: 20-40 mins. Dificuldade:


Passo 1: Pergunte equipe O que voc v acontecendo nesta imagem?. Atente para respostas que contenham uma interpretao implcita e lembre s pessoas que descrevam apenas o que vem at o momento. Passo 2: Pergunte Qual pode ser a razo para esse comportamento? e permita que a equipe desenvolva pelo menos cinco interpretaes para explicar o que est acontecendo. Se as pessoas esto travadas, jogue no ar uma idia como: Essa pessoa est mostrando suas roupas para seus vizinhos como um sinal de prosperidade, por isso as pendura em um espao pblico. Passo 3: Pergunte Que perguntas vocs fariam para encontrar a resposta verdadeira? e faa uma lista das perguntas que ajudariam a equipe a descobrir a interpretao correta para a observao.

Modelo mental: observar vs. interpretar


Desenvolver empatia para com as pessoas significa entender seus comportamentos e motivaes. Entender o comportamento nos capacita a identificar necessidades fsicas, cognitivas, sociais e/ou culturais a que podemos atender com os produtos, servios e experincias que criamos. Esse exerccio nos ajuda a distinguir a observao da interpretao do que vemos, nos revelando os preconceitos e lentes atravs das quais enxergamos o mundo.

EXPERIMENTE

Use a foto da prxima pgina para a prtica de distinguir entre observaes e interpretaes.

o q u e vo c Ac h a q u e e s t ac o n t e c e n d o n e s s a i m ag e m ?

Descreva somente o que voc v, no interprete ainda.

q ua l a r a zo pa r a e s s e c o m p o r ta m e n t o ? 

Liste cinco diferentes interpretaes possveis que possam explicar o comportamento dessa pessoa.

c o m o vo c d e s c o b r i r i a a r e s p o s ta ve r da d ei r a?

Liste cinco perguntas que voc faria para determinar qual a interpretao correta.

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Ouvir Desenvolver um Modelo Mental Mtodo: Observar vs. Interpretar

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criar

2a EDIO

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criar: objetivos
Para transformar pesquisas em solues para o mundo real, preciso passar por um processo intermedirio de sntese e interpretao. Isso requer filtrar e selecionar a informao, traduzindo insights sobre a realidade atual em oportunidades para o futuro. Esta a parte mais abstrata do processo, quando a equipe transformar necessidades concretas dos indivduos em insights mais gerais sobre a populao e modelos de sistemas. Com as oportunidades definidas, a equipe adotar um ponto de vista generativo para criar centenas de solues em brainstorms e rapidamente converter algumas delas em prottipos. Durante esta fase, as solues so criadas somente com o filtro do Desejo em mente.

Objetivos da Fase Criar:

 Entender os dados identificar padres definir oportunidades  criar solues

Uma nova maneira de ir alm da anlise, uma forma de criar novas solues baseadas na voz do usurio.
IDE

vietnam

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criar: sadas
Utilizando o lado esquerdo do crebro (lgico) e o do lado direito (criativo), esta fase ir traduzir sua pesquisa em direes estratgicas e solues tangveis. Ao final da fase Criar, a equipe ter gerado:

oportunidades solues prottipos

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Existem quatro etapas principais na fase Criar: sntese, brainstorm, prottipo e feedback.

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criar: teoria
Sntese consiste em fazer sentido do que vimos e ouvimos durante as observaes.

A sntese nos transporta da inspirao para as idias, das histrias para o direcionamento estratgico
Ao agregar, editar e condensar o que ns aprendemos, a sntese nos capacita a estabelecer uma nova perspectiva e a identificar oportunidades para a inovao. Um brainstorm com regras como Deixar de Lado o Julgamento e Construir sobre a Idia de Outros um mtodo comprovado de gerar solues inesperadas.

tangveis de forma rpida e com baixo investimento. uma tcnica comprovada para aprender a projetar rapidamente a oferta e acelerar o desenvolvimento de solues.

Prottipos so construidos para ajudar a pensar. O processo de tornar idias reais e tangveis ajuda a refinar e iterar solues de forma rpida.
Criar prottipos diferentes, que evidenciem aspectos variados do produto ou servio, habilita as pessoas a dar um feedback honesto alm de evitar que a equipe se apegue prematuramente a uma soluo. Feedback crtico para o processo de design e envolve os futuros usurios em seu desenvolvimento.

O brainstorm nos permite pensar de forma ampla e sem restries.


O hbito de gerar solues totalmente impraticveis incentiva a criao de idias relevantes e razoveis. Pode ser necessrio gerar mais de 100 idias (muitas delas medocres) para que voc saia com duas ou trs solues verdadeiramente inspiradas. A construo de prottipos uma metodologia para tornar as solues

Feedback inspira as prximas iteraes, tornando as solues mais atraentes para os constituintes.

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Create Desenvolvendo a Abordagem Mtodo: Co-projeto participativo

desenvolvENDO a abordagem
Notas do Facilitador Tempo: Dias-Semanas. Dificuldade:

Criar significa desenvolver um entendimento profundo e traduz-lo em inovaes. Existem muitas maneiras de faz-lo, mas as duas mais comuns so a abordagem participativa e a abordagem emptica. Utilize uma ou ambas as abordagens, desenvolva a sua prpria, ou procure apoio em tcnicas diferentes quando apropriado.

Passo 1. Identifique pessoas que possam ser bons membros da equipe de projeto. Os critrios variam de local para local e de desafio para desafio. Por exemplo, voc precisa de pessoas bem sucedidas, respeitadas, e/ ou politicamente poderosas? Ou seria mais vlido ter pessoas que representem o tpico membro da comunidade? Ou talvez uma mistura dos dois. Passo 2. Agende uma sesso de co-projeto ou uma srie de sesses que funcione para todos, e explique antes de qualquer coisa os processos e objetivos dessa sesso. Passo 3. Conduza sesses de coprojeto com foco nas necessidades, objetivos e prioridades da comunidade.

mtodo: Co-projeto participaTIVO


Co-projetar solues com as pessoas da comunidade pode ser uma excelente maneira de tirar partido do conhecimento local. Voc poder conduzir a inovaes que so mais adaptveis ao contexto e com maior probabilidade de adoo. Considere utilizar o co-projeto participativo quando: voc depende bastante do conhecimento local solues que chegam de fora no sejam bem recebidas. a poltica da comunidade exija

EXPERIMENTE #1

Facilite um workshop de co-projeto. Junte entre 8-20 pessoas da comunidade para projetar solues para um desafio qualquer. Introduza o desafio contando a eles algumas histrias de problemas ligados ao desafio estratgico. Em seguida generalize essas histrias em declaraes do tipo Como Poderamos?. Pea s pessoas que contribuam com suas prprias histrias ou questionamentos do tipo Como Poderamos?. Faa um brainstorm de solues com os participantes e garanta ter em mos os materiais corretos para construir prottipos.

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Create Desenvolvendo a Abordagem Mtodo: Co-Projeto Participativo

EXPERIMENTE #2

Co-projete por um perodo de tempo mais longo atravs da imerso contextual. Ao viver com uma famlia por alguns dias ou semanas, voc ter a oportunidade de pedir informalmente que essas pessoas identifiquem problemas e poder trabalhar junto a elas em suas casas, fazendas, ou comunidade. Essa abordagem tambm til para encontrar problemas novos e desenvolver solues para eles no momento em que acontecem.

EXPERIMENTE #3

Encontre os melhores especialistas locais. Pergunte a diferentes membros da comunidade quem so as pessoas que consideram bem sucedidas. Agende tempo com estas e explore seus conhecimentos para desenvolver solues em parceria.

SEXO

Garanta que mulheres sejam includas na equipe de projeto e membros femininos da comunidade no grupo de co-projeto. Se estiver convivendo com uma famlia, passe igual tempo com o marido, esposa, demais membros da famlia e mesmo com as crianas. Quando facilitar uma sesso de co-projeto, avalie se melhor ter grupos de gnero misto, ou grupos separados de homens e mulheres. Quando procurar especialistas locais e melhores prticas, pergunte quem dentre homens e mulheres, assim como em grupos menos influentes, considerado especialista.

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Estudo de caso
Recrutando artesos locais como co-projetistas
Uma ONG e a projetista Kara Pecknold se juntaram a teceles locais para ajud-los a expandir a comercializao de seus tecidos e aumentar-lhes o poder aquisitivo. Como os especialistas so os prprios artesos, a projetista fez com que participassem como co-projetistas e solicitou, como forma de diferenciar seu trabalho, que desenhassem o que faz com que o seu processo de tecelagem seja nico. Alguns desenhos mostravam a planta que esses teceles utilizam como matria prima. Ao utilizar as folhas de uma planta invasiva que est prejudicando o meio ambiente na regio dos Grandes Lagos da frica, esses teceles esto transformando um problema ambiental em oportunidade econmica. Com base nos desenhos, aps discusses, eles apontaram o material que usam como um fator diferenciador, e projetaram o logotipo para os teceles com base nos desenhos dessa planta. Solicitar que pessoas locais participem do processo de design uma forma de alavancar a experincia local. Pode tambm servir como forma de capacitar as pessoas a participar de seu prprio destino e ajudar a equilibrar a relao muitas vezes desigual entre os membros da ONG e os participantes. Alm disso, interagir com os participantes de maneira visual ajuda a diminuir as barreiras criadas pelo idioma.

covaga logo: etapas de projeto

60

D
Create Desenvolvendo a Abordagem Mtodo: Projeto Emptico

mtodo: projeto emptico


Criar solues atravs da empatia uma maneira da equipe de projeto juntar a sua experincia com as necessidades reais das pessoas. Empatia significa um entendimento profundo dos problemas e realidade das pessoas para as quais voc est projetando. importante pesquisar dentre muitos grupos diferentes de pessoas e entrar na pele dessas pessoas antes da fase Criar, se voc estiver utilizando o mtodo de projeto emptico. Ao entender as pessoas de maneira profunda, o projeto emptico conduzir a solues apropriadas e de vanguarda. Esse mtodo, no entanto, desafia a equipe de projeto no somente a entender o problema mentalmente, mas tambm a criar solues atravs de uma conexo profunda com pensamentos e sentimentos dos futuros usurios. Considere utilizar o projeto emptico quando: a equipe de projeto tem as habilidades necessrias para desenvolver solues voc procura solues novas para o mundo polticas comunitrias tornam difcil selecionar alguns indivduos para trabalhar em conjunto

Nota do Facilitador Tempo: Dias-Semanas Dificuldade:

Passo 1. Encoraje a equipe a se conectar racional e emocionalmente com os constituintes. Passo 2. Se membros da equipe comearem a julgar ou discriminar os comportamentos ou decises dos usurios, lembre-os de que o papel deles o de entender e desenvolver empatia pelas pessoas, no julg-las. Passo 3. Garanta que a equipe fale com um nmero suficiente de pessoas na fase Escutar para desenvolverem empatia. Se a equipe de projeto ainda no entende e percebe as razes por detrs do comportamento dos constituintes, volte para o campo e conduza mais pesquisa.

Inclua homens e mulheres na equipe de projeto para garantir o equilbrio de perspectivas


SEXO

EXPERIMENTE

Sempre que possvel, recrute membros da comunidade com as habilidade necessrias para fazer parte da equipe de projeto.

ATENO

Projeto emptico no um mtodo no qual idias prconcebidas e opinies so substitudas por pesquisas embasadas e pela conexo com usurios finais. Apesar das solues estarem sendo geradas pela equipe de projeto, o objetivo manter sempre as pessoas para as quais voc est projetando em mente.

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estudo de caso
exames de vista para crianas em vilarejos na ndia
A VisionSpring se engajou em um projeto para mudar a sua oferta. Em vez de vender culos de leitura para adultos em pases em desenvolvimento, a VisionSpring queria oferecer exames de vista para crianas. Em um brainstorm inicial com a equipe da VisionSpring, aps a pesquisa de campo, as idias giraram em torno do fato de que crianas gostam de experincias projetadas para crianas. A equipe da VisioSpring reuniu-se com especialistas, incluindo oftalmologistas pediatras, e viu que o usual era decorar o espao com animais de pelcia e brinquedos como forma de fazer as crianas se sentirem mais a vontade. Durante a fase de construo de prottipos, a equipe de projeto desenvolveu prottipos para o exame de vista para crianas. Da foram a campo equipados com alguns prottipos para testar e iterar. Usando a tradicional carta com letras (carta de Snellen) para testes oculares, um membro da VisionSpring e um professor executaram o teste ocular. O teste tradicional mostrou-se intimidante para as crianas, fazendo com que muitas chorassem. Para tornar o exame mais confortvel menos intimidante, a equipe tentou utilizar uma carta de testes mais divertida, com brinquedos e animais desenhados. No entanto, esse mtodo mostrou-se muito parecido com uma brincadeira, levando ao caos durante o exame. A equipe ento voltou atrs e refletiu sobre um mtodo srio o suficiente para evitar que a sesso de diagnstico se convertesse em brincadeira, mas no to srio que pudesse gerar lgrimas. Sentados em um jardim escolar, a equipe refletiu tambm sobre as suas prprias experincias como crianas, e lembraram-se das brincadeiras de casinha, quando se vestiam com seus amigos para imitar comportamento adulto. Inspirados por esse teatro de papis invertidos, a equipe pensou: por que no colocar a criana na posio de autoridade? A equipe experimentou um modelo onde as crianas examinariam a vista do professor, e em seguida uns dos outros. Elas se divertiram simulando o comportamento adulto, e no se sentiram intimidadas por seus colegas. Projeto emptico significa pensar a partir das perspectivas dos seus usurios, e fazer tudo o que estiver ao seu alcance para sentir e entender suas experincias. A equipe conectou-se noo do que divertido e o que assustador para crianas, de forma a criar um exame de vista que funcionasse bem para elas.

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D
Criar Compartilhando Histrias

Notas do Facilitador Tempo: 4 Horas-Dias Dificuldade:


Passo 1. Junte a equipe de projeto em uma sala com bastante espao nas paredes. Idealmente a equipe dever estar sentada em crculo. Passo 2. Distribua Post-its e marcadores. Tenha um flip chart ou folhas grandes de papel por perto, bem como fitas para prender as folhas na parede. Passo 3. Pea equipe para capturar suas notas, pensamentos e observaes em Post-its conforme falam. Tudo que for contado durante o compartilhamento da histria deve ser capturado em nota: histria da vida, detalhes da casa, renda, aspiraes, barreiras, frases, observaes e etc. Passo 4. Pea que cada membro da equipe compartilhe a histria da(s) pessoa(s) com quem se encontrou. Repasse as histrias uma a uma. Passo 5. Fixe os Post-its no flip chart ou nas folhas de papel na parede. Use uma folha grande por participante. Quando a histria do participante estiver terminada, pendure-a na parede e faa o mesmo para o prximo participante. Ao final do compartilhamento de histrias, voc ter muitas folhas de papel alinhadas na parede com centenas de notas de Post-its.

compartilhANDO histrias
Contar histrias significa transformar as histrias que ouvimos durante as pesquisas em dados e informaes que poderemos usar para inspirar a criao de oportunidades, idias e solues. Histrias so baseadas em pessoas reais e suas vidas, e no meros resumos de informaes. Histrias so teis por serem registros de eventos especficos, e no declaraes gerais. Elas trazem detalhes concretos que nos ajudam a imaginar solues para problemas especficos. melhor compartilhar histrias logo aps as entrevistas para que os detalhes no se percam. Um membro da equipe deve contar a histria da(s) pessoa(s) com quem se encontrou, enquanto o resto da equipe registra notas em Post-its. Notas devem ser pequenos fragmentos de informao (no mais que uma frase) que sejam facilmente lembrados mais tarde. O grupo dever estar pensando, O que essa nova informao traz para o projeto como um todo? Algumas dicas para contar histrias seguem abaixo Seja Especfico Fale sobre o que realmente aconteceu. Pode ajudar, iniciar histrias com Uma vez... ou Depois disso e daquilo... Seja Descritivo Use os cinco sentidos para dar corpo a sua descrio. Siga Regras para Contar Cubra os seguintes tpicos: quem, o que, quando, onde, por que e como.

DICA #1

Tente Evitar: Generalizaes


ATENO

 Prescries (eles deveriam, poderiam...) Criar hipteses Julgar Avaliar ou Concluir

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DICA #2

Compartilhar histrias converte a informao que est na cabea de um membro da equipe em conhecimento compartilhado que pode ser traduzido em oportunidades e solues. Algumas tcnicas para um compartilhamento efetivo incluem:  Junte as suas notas, fotos e artefatos antes do compartilhamento das histrias. Se possvel, imprima as fotos e cole-as na parede para referncia.  Conte as histrias de cada pessoa, uma de cada vez. Encontros em grupos podem ser contados como a histria de uma comunidade particular.  Divida a informao em fragmentos para torn-la mais fcil de memorizar. Garanta que cada fragmento no seja maior que esta frase.  Use detalhes vvidos e descries. Essa no a hora de generalizar.

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D
Criar Mtodo: Identificando Padres

identifiCANDO padres
Extrair sentido da pesquisa se faz atravs da observao de padres, temas e macro-relaes entre a informao. O processo pode ser muitas vezes confuso e complicado, mas sempre muito recompensador. Observar padres e conexes entre os dados ir conduzi-lo rapidamente para solues do mundo real. Existem diversos passos listados aqui para conduzi-lo atravs do processo, utilize-os seletivamente com base no contexto de cada caso. Extrair Insights Principais Encontrar Temas Criar Estruturas
Notas do Facilitador Tempo: 45-60 mins. Dificuldade:

Mtodo: Extrair insights Principais


Descobrir insights consiste em trazer luz e clareza para significados previamente ocultos.
O que um insight?

Passo 1. Pea a equipe que v parede que contm todas as histrias e que escolham 5 post-its principais (histrias, frases, observaes) que sejam os mais surpreendentes, interessantes ou provocativos. Passo 2. Agrupe esses Post-its em linhas de pensamento. Passo 3. Escreva de maneira sucinta, para cada grupo, um insight que sumarize o principal resultado em um novo post-it. Passo 4. Coloque esses Post-its de insight onde todos possam v-los.

 Insights so revelaes coisas inesperadas que nos fazem prestar ateno.  Insights extrapolam histrias indivduais para verdades mais abrangentes.  Insights nos permitem ver o desafio estratgico sob outra luz.

Por exemplo, a combinao entre uma observao e uma frase dita em uma entrevista originou o seguinte insight: Observao: Fazendeiros baseiam-se em informaes de amigos e vizinhos, mesmo sabendo que seus conhecimentos so limitados. Frase: Se o Agente vivesse fora da minha rea, eu iria querer visitar a sua fazenda para ver a produo. Insight: O processo de ganhar a confiana e o compartilhamento de conhecimento acontecem atravs do ver para crer.

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D
Create Mtodo: Identificando Padres

DICA #1

Selecione a informao principal Procure as informaes nas histrias. Elimine detalhes que no sejam importantes - essa a hora de se livrar de alguns dos detalhes. Escolha as informaes que achar surpreendentes, interessantes ou que sinta valer a pena perseguir.

DICA #2

Agrupe fragmentos de pensamentos. Alguns dos pensamentos so correlacionados? Se este for o caso, agregue-os. Tome diversos fragmentos de informao e reescreva-os como um insight principal.

DICA #3

Trabalhe no mesmo nvel Assegure-se de que todos os insights estejam no mesmo nvel que sejam todos macro pensamentos. Se voc achar que alguns dos insights sejam de nvel mais baixo, julgue se devem ser trazidos a um nvel mais alto. Se precisarem ser reduzidos de nvel isso significa que talvez se encaixem melhor no papel de evidncias que informam e do sustentao ao insight.

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estudo de caso
ENcontrando insights para campanhas eficientes junto a fazendeiros
Na Etipia, a equipe da IDE estudou informaes geradas no exerccio Compartilhando Histrias e extraiu mais de 20 insights principais. Quase metade destes insights vieram diretamente de Post-its escritos e a outra metade foi gerada atravs de informaes avulsas que a equipe coletou durante o processo de compartilhamento de histrias Alguns dos insights que a equipe identificou foram: A escola um canal vital para a distribuio de informao Existe a necessidade forte de uma alternativa ao emprstimo de bois Comprar com crdito o padro A mdia vende bombas de gua

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D
Create Identificando Padres Mtodo: Encontrando Temas

Notas do Facilitador Tempo: 30-60 mins. Dificuldade:

mtodo: encontrANDO temas


Encontrar temas consiste em explorar as semelhanas, diferenas, e inter-relaes entre informaes. Algumas maneiras de faz-lo incluem: Descubra categorias e grupos Ordene os seus achados em categorias ou grupos. Quais idias esto relacionadas? Considere o relacionamento entre categorias Procure padres e tenses na maneira como os seus temas se relacionam uns com os outros. Esto todos no mesmo nvel? Ou esto falando de coisas diferentes? Agrupe e reagrupe Decomponha e analise os dados de vrias maneiras para encontrar significados. Tente mover os Post-its para formar novos grupos. Procure o feedback da equipe Explique grupos recentes e temas para a equipe. Aprenda com seu feedback e tente agrupamentos alternativos.

Passo 1. Pea equipe que v at a parede ou quadro onde colocaram os Post-its com os elementos principais das histrias e selecione as 5 frases mais interessantes, observaes e/ou insights. Passo 2. Em um novo quadro, ordene esses em temas. Passo 3. Assegure-se de que os temas esto no mesmo nvel. Se um tema for muito especfico, pea a equipe que encontre uma idia mais abrangente. Se um tema for muito aberto ou tiver muitas idias diferentes abaixo dele, pea que o quebrem em diversos grupos. Passo 4. Quando terminar de reordenar, d a cada tema um ttulo em um novo Post-it. Garanta que exista espao suficiente entre ou abaixo das diferentes categorias para facilitar o prximo passo de identificao de oportunidades.

EXPERIMENTE

Tente a tcnica P.O.I.N.T. Traduza os Problemas e Necessidades identificados na narrao de histrias (veja Mtodo anterior) em insigths e temas. P = Problemas O = Obstculos I = Insights N = Necessidades T = Temas

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DICA

Criar temas pode ser uma experincia enriquecedora medida em que conseguimos agrupar e transformar a informao diante de nossos olhos. Algumas boas tcnicas para fazer isso so: Decida em equipe como criar grupos e temas.  Arrume e re-arrange os post-its na parede at que a equipe esteja satisfeita com os agrupamentos.  Se existe um tema que contm quase todos os Post-its, quebre-o em vrios temas menores. Atente no somente para as conexes, mas tambm para diferenas relevantes entre as informaes.

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D
Criar Identificando Padres Mtodo: Criando Estruturas

Notas do Facilitador Tempo: 1-2 Horas Dificuldade:

Mtodo: criaNDO estruturas


Estruturas permitem situar as informaes das histrias em um contexto mais abrangente. O que uma estrutura Uma estrutura a representao visual de um sistema. Ela mostra os diferentes elementos ou atores em jogo e evidencia os relacionamentos entre eles. Usando a sua estrutura Uma boa estrutura ir ajud-lo a ver os problemas e relacionamentos de forma mais clara e mais holstica. Discuta o que a estrutura significa para os participantes, para outros atores na comunidade, e para a sua organizao. Use a estrutura para desenvolver ou aprimorar os insights principais. Capture esses insights e adicione-os sua lista crescente de insights.

Nem todo desafio estratgico ir resultar ou precisar de estruturas. Se a equipe no considera que esse passo seja necessrio para o desafio, pule-o. Passo 1. Preste ateno aos momentos do compartilhamento de histrias nos quais o tpico apresentado se encaixa em um sistema maior ou est ligado outra pea de informao. Passo 2. Quando a equipe sugerir estruturas maiores e sistmicas ou relacionamentos entre informaes, pergunte a eles se podem desenhar o que esto dizendo. Considere os exemplos de tipos de estruturas descritas aqui. Passo 3. D um tempo para a sua equipe desenhar e redesenhar a estrutura diversas vezes at que sintam que ela representa exatamente o que querem dizer.

SEXO

Em muitos casos faz sentido criar duas estruturas diferentes: uma considerando a perspectiva das mulheres da comunidade e outra o ponto de vista dos homens. Para entender se voc precisa dedicar ateno s diferentes necessidades de homens e mulheres, pergunte a voc mesmo: Como as histrias das mulheres diferem das dos homens? O gnero , por si s, um tema? As mulheres contam histrias sobre atividades no lar, oportunidades de renda e barreiras, e relacionamentos de mercado diferentes das dos homens? Se voc respondeu sim a essas questes, considere criar duas estruturas diferentes que iro conduzir a diferentes reas de oportunidades para homens e mulheres.

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D
Criar Identificando Padres Mtodo: Criando Estruturas

Se voc est tendo dificuldade para visualizar a sua prpria estrutura, aqui esto alguns tipos comuns de estruturas que tendem a aparecer repetidas vezes.
DICA

Diagrama de Venn

Mapa Processual

Mapa Relacional

Matriz Dois por Dois

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D
Criar Mtodo: Criando reas de Oportunidade

Notas do Facilitador Tempo: 40 mins. - 2 horas Dificuldade:

Passo 1. Prepare a equipe para iniciar a definio de reas de oportunidade dizendo a eles que esse o momento em que iro comear a mover-se da anlise da informao para a criao de novas idias. Passo 2. Distribua Post-its e marcadores para todos da equipe. Pea equipe que anote as oportunidades comeando com as palavras Como Poderamos...? Passo 3. Separe ao menos 15 minutos para cada tema gerando oportunidades para o tema. Coloque os Post-its prximos da rea do tema. Passo 4. Se a equipe ficar travada, leia os insights de cada rea tema como forma de impulsionar a criatividade da equipe. Por exemplo, para cada insight postado, pea equipe que crie pelo menos uma declarao Como Podemos...?

criaNDO reas de oportunidade


Uma vez que tenha extraido os temas e padres das coisas que ouviu, voc pode comear a criar reas de oportunidade. O processo de traduzir insights em oportunidades consiste em mover-se do estado atual para o de vislumbrar possibilidades futuras.
O q u e u m a r e a d e o p o r t u n i da d e

Uma rea de oportunidade um passo para a gerao de idias. Oportunidade a rearticulao dos problemas ou necessidades encontrados de forma a inspirar a gerao de novas idias.  Uma rea de oportunidade no uma soluo. Ao contrrio, sugere mais que uma direo e possibilita equipe criar muitas solues.
m o d e l a n d o r e a s d e o p o r t u n i da d e

Oportunidades comeam com a frase COMO PODERAMOS ...? para criar um modelo mental que sugira possibilidades.

DICA #1

Comece cada declarao com COMO PODERAMOS...? se preferir, abrevie-a nos Post-its como CP.

DICA #2

Utilize Post-its de cores diferentes para insights e oportunidades. Isso o ajudar a visualizar insights separados de oportunidades no passo seguinte.

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ATENO

Cuidado com reas de oportunidade que so, elas mesmas, solues. Parte essencial da criao de solues inovadoras evitar que a equipe ou voc mesmo chegue rpido demais concluso.

Almeje quantidade e no qualidade nessa etapa.


DICA #3

DICA #4

Quando estiver reduzindo as oportunidades a 3 ou 5 CPs para o brainstorm, selecione algumas que esto intencionalmente fora do seu atual projeto ou capacidade. Nesse ponto, filtre com base no que Desejvel para os consumidores, e no no que Vivel para a organizao.

EXPERIMENTE

Se sua oportunidade mais parece uma soluo especfica, teste-a perguntando-se, Por que ofereceramos essa soluo? ou Que necessidades dos clientes sero atendidas por essa soluo? Aqui vai um exemplo: Insight O processo de ganhar a confiana e o compartilhamento de conhecimento acontecem atravs do ver para crer. Soluo Treinamento oferecido pelos membros da comunidade para ensinar aos seus amigos e vizinhos sobre tecnologias ou comportamentos que funcionaram para eles. Esta uma soluo. Pergunte: Que necessidades sero atendidas com essa soluo? Resposta: A necessidade de expandir o conhecimento dos membros da comunidade utilizando agregadores locais de informao. Oportunidade Como poderamos melhor educar e informar os agregadores locais de informao? ou ento, Como poderamos apoiar o uso de novas tecnologias por pessoas do local que so agregadores de conhecimento?

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D
Criar Mtodo: Brainstorm de Novas Solues

Notas do Facilitador Tempo: 45-60 mins. Dificuldade:

Passo 1. Prepare de 3 a 5 oportunidades do tipo Como Poderamos ...? dentre as geradas anteriormente. Coloque cada oportunidade registrada em Post-it em uma parede ou quadro separado. D Post-its e um marcador para cada pessoa. Passo 2. Lembre as pessoas das regras do brainstorming. Pea que sejam especficos sobre as idias que esto propondo. Use marcadores grossos (no canetas) para que todos possam ver e entender a idia. Escreva apenas uma idia por Post-it. Passo 3. Como exerccio de aquecimento, pea ao grupo que gere uma lista de barreiras relacionadas oportunidade. Passo 4. Proteja os participantes fazendo com que as Regras do Brainstorm sejam seguidas. Se o ritmo de criao de idias diminuir, alerte o grupo para que pense em uma das barreiras listadas durante o aquecimento. Ou que compartilhe uma histria da pesquisa para despertar a criatividade (ex. Que idias encorajariam Joo a aderir ao medicamento?) Passo 5. Quando as idias realmente diminurem de ritmo, mude para uma nova rea de oportunidade. Isso poder levar de 1530 minutos por CP.

brainstorm de novas solues


O brainstorm nos d permisso para pensar de forma abrangente e sem qualquer restrio organizacional, operacional ou tecnolgica. Algumas pessoas acham que brainstorms so conversas sem disciplina. Porm um brainstorm produtivo envolve muita disciplina e alguma preparao. A prtica de gerar solues sem aplicao prtica frequentemente fornece o impulso para idias relevantes e razoveis. Pode ser que seja necessrio gerar 100 idias (muitas delas ridculas ou impossveis) para chegar s que so verdadeiramente inspiradas.

AS s e t e r e g r a s d o b r a i n s t o r m

DICA

Adie o julgamento No existem ms idias nesta etapa. Haver tempo mais tarde para julg-las.  Estimule idias radicais Quase sempre so as idias radicais que geram inovao. sempre mais fcil trazer idias realidade mais tarde! Construa sobre as idias dos outros Pense em e... em vez de mas.... Se voc no gosta de alguma idia, desafie a si mesmo a construir algo sobre essa idia e torn-la melhor. Mantenha o foco no tpico do brainstorm Os melhores resultados so obtidos quando todos mantiverem a disciplina. Seja visual Tente recrutar o lado lgico e o lado criativo do crebro. Somente uma conversa por vez Permita que idias sejam ouvidas para que outras idias se criem sobre elas. Almeje quantidade Estabelea um objetivo alto para o nmero de idias a serem criadas no brainstorm e ultrapasse-o! Lembre-se de que no h necessidade de explicar exaustivamente a idia j que ningum est julgando. Idias devem fluir rapidamente.

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D
Criar Mtodo: Brainstorm Solues Novas

EXPERIMENTE

Aquecimento do Brainstorm Use esta atividade para colocar a equipe em um estado mental aberto e energizado para o brainstorm. Arranje um parceiro. A Pessoa A ir criar diversas idias sobre negcios potenciais que pretende iniciar. (Como alternativa pode ser usado o planejamento de um evento, como frias em famlia e a escolha de lugares para visitar). Primeiro Round: A Pessoa A traz uma idia seguida de outra. Pessoa B deve dizer no para cada idia e justificar o por que no funcionaria. Faa isso por 2 ou 3 minutos. Segundo Round: Agora a Pessoa B traz idias de negcio ou evento, uma atrs da outra. A Pessoa A deve dizer SIM para cada idia e construir sobre ela para torn-la ainda maior. Faa isso por 2 ou 3 minutos. Em grupo, discuta como foram essas duas experincias. A experincia do segundo round o ambiente que a equipe dever criar para um brainstorm bem sucedido.

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D
Criar Mtodo: Transformando idias em realidade

Notas do Facilitador Tempo: 45-60 mins. Dificuldade:

Passo 1. Pea equipe que se junte em grupos de 2 a 4 pessoas. Equipes pequenas permitem que todos tenham um papel. Passo 2. Pea s equipes que escolham uma soluo dos quadros de brainstorm. Voc pode oferecer a escolha entre vrios critrios: duas equipes trabalhando nas solues pelas quais esto mais apaixonados, um grupo na soluo mais vivel e um grupo em uma bem distante ou de longo prazo. Passo 3. Instrua as equipes a no gastar mais do que 30-45 minutos para tornar a sua soluo tangvel, usando uma das formas de desenvolvimento de prottipos descritas aqui ou criando novas. Passo 4. D a cada equipe 5 minutos para compartilhar sua idia com o grupo todo e receber um feedback inicial. Incentive as equipes a interpretar a experincia de uso como atores, mesmo quando trabalhem com um prottipo de papel. Peas s pessoas que identifiquem que necessidades dos consumidores o prottipo atende e que perguntas chaves ainda no foram respondidas.

Transformando idias em realidade


A inteno ao construir prottipos construir para pensar criar solues que possam ser comunicadas a outros para tornar a idia melhor. Construir prottipos permite que idias se tornem tangveis e sejam testadas e avaliadas por outros de forma rpida e barata antes que voc se apegue a uma idia especfica. O que construir prottipos?  CONSTRUA PARA PENSAR: Prottipos so ferramentas descartveis utilizadas na fase de desenvolvimento do conceito, para ajudar a gerar mais idias e avali-las. Prottipos so uma forma poderosa de comunicao e nos foram a pensar realisticamente sobre a maneira como algum interagiria com o conceito. SIMPLES, RPIDO, CORRETO: Prottipos no so preciosos. Devem ser construidos da maneira mais simples e rpida possvel.  RESPONDA PERGUNTAS: essencial saber qual a pergunta que o prottipo dever responder, que poder ser, por exemplo, sobre o conceito ser desejvel, til, fcil de usar, vivel, ou possvel. Por que construir prottipos?  Para desenvolver o entendimento profundo do significado da idia e para revelar as questes que a equipe deve responder.  Para criar um dilogo interno sobre como o conceito funciona e criar uma comunicao externa sobre o conceito.

Imagine a Proposta de Valor Para cada prottipo, responda s questes abaixo para comear a construir o valor da idia:  Quem ir se beneficiar com a idia? Qual o seu valor para os cliente finais? Por que e como essa idia melhor do que as alternativas? Quanto vale esse benefcio para os clientes? Quanto esto dispostos a pagar por esse benefcio? De que maneira esse pagamento pode ser coletado?

DICA

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D
Criar Mtodo: Transformando Idias em Realidade

f o r m at o s c o m u n s d e p r o t t ip o s

DICA

Modelos: O modelo fsico de um produto, como o apresentado acima, faz com que uma idia de duas dimenses ganhe vida em trs dimenses. Utilizar material simples e barato permite que voc construa rapidamente prottipos de baixa fidelidade.

Storyboards: Imagine a experincia completa do usurio atravs de uma srie de imagens ou desenhos.

Teatro: A experincia emocional com um produto ou servio muitas vezes melhor expressa por membros da equipe atuando como constituintes ou consumidores.

Diagramas: Mapear uma maneira tima de expressar espao, processo ou estrutura. Considere como as idias se relacionam umas as outras, e como a experincia muda com o tempo .

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D
Create Mtodo: Coletando Feedback

Notas do Facilitador Tempo: 1-1.5 Hora Dificuldade:

Passo 1. Pea aos membros da equipe que se preparem para mostrar como apresentaro as suas solues para os participantes. No necessrio dar a eles informaes adicionais sobre a organizao. Passo 2. Faa as equipes praticarem apresentando as solues para o resto do grupo dramatizaes so especialmente eficazes. Convide outros a ajudar a simplificar e tornar mais clara a apresentao e identificar questes chave a serem respondidas pela pesquisa. Passo 3. Pea s equipes que criem um script padro de forma que a soluo seja apresentada de forma consistente em cada uma das sesses de feedback. Anote questes chave para perguntar em seguida. Passo 4. Quando apresentar a sesso de feedback para o grupo de clientes, pea que sejam o mais honestos possveis em seu feedback mesmo que este seja negativo e que a equipe no gastou muito tempo criando os prottipos.

coletando feedback
Depois que as solues foram geradas, hora de apresent-las aos participantes e coletar feedback.

ATENO

No invista muito tempo aperfeioando as idias antes do feedback o objetivo, ao se incluir consumidores, o de mudar ou evoluir as solues, e no provar que so perfeitas. O melhor feedback o que faz voc pensar e reprojetar.

Como solicitar feedback Uma boa maneira de solicitar feedback honesto apresentar s pessoas diversas solues. Quando um s conceito apresentado, as pessoas relutam em criticar. No entanto, quando h espao para comparaes e contrastes, as pessoas tendem a falar mais honestamente. De quem solicitar feedback Falar com participantes de regies diferentes daquelas em que voc pesquisou uma forma de explorar o potencial de generalizao de uma soluo. Voc poder optar por um grupo misturado de pessoas que j participaram da pesquisa e outras novas. Tente incluir todos os interessados no conceito; inclua, junto com o usurio final, fabricantes, instaladores, provedores de servios, distribuidores, varejistas, etc. Que questes desejamos responder? Liste de 3 a 4 questes por prottipo a serem respondidas sobre a capacidade do conceito de inspirar desejo ou sobre sua utilidade. Registre cuidadosamente o feedback, seja ele positivo ou negativo, e novas perguntas que a equipe dever responder sobre a soluo.

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DICA

O objetivo solicitar feedback honesto, mesmo que negativo. melhor saber o quanto antes, antes que maiores investimentos sejam feitos, que a soluo no desejvel. Aqui vo algumas dicas sobre como apresentar a equipe e suas solues para os participantes. No tente vender a idia. Apresente solues em tom neutro, destacando os prs e os contras de cada soluo. Varie o tamanho do grupo. Apresente a soluo a um grupo maior (de 10 a 15 participantes) e quebre-o, em seguida, em grupos menores um grupo por soluo para uma conversa mais ntima. Adapte na hora. Se ficar evidente que algum aspecto da soluo est distraindo as pessoas da idia principal, sinta-se vontade para modificar ou eliminar esse aspecto. Pea aos participantes que construam sobre as idias. Se um participante perguntar algo como, Esse servio pode ser comprado pela comunidade toda ou somente por um indivduo?, redirecione a pergunta a eles: Esse servio deveria ser comprado pela comunidade ou individualmente?. Outra pergunta interessante Como seria melhor para voc?, pois convida o participante a ajudar a melhorar a idia ou a fazer crticas adicionais.

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estudo de caso
testando protocolos Para aparelhos de Audio Na REGIO RURAL DA ndia
O desafio estratgico para esse projeto da IDEO era tornar aparelhos de audio mais acessveis na regio rural da ndia. Um dos desafios foi criar um processo de diagnstico que pudesse ser efetivamente administrado longe de um centro mdico por tcnicos locais com pouco treinamento. Durante a pesquisa inicial a equipe entendeu os requisitos para o ajuste de um aparelho de audio. Assim desenvolveram um prottipo que incluia o protocolo de ajuste, um kit de ferramentas para ajustar o aparelho e o material para o treinamento do tcnico. Para comear, a equipe treinou duas pessoas do local como tcnicos em menos de um dia. A seguir foram para vilarejos para observar como os tcnicos recm treinados aplicavam o protocolo em pessoas com problemas auditivos. Enquando observava os tcnicos no primeiro dia no vilarejo, a equipe logo notou que o protocolo era complexo demais. Levava tempo demais para explicar a clientes potenciais como completar os testes. A equipe comeou imediatamente a simplificar o protocolo e, em seguida, treinou dois novos tcnicos na verso simplificada. Para a surpresa da equipe, embora a visita ao vilarejo seguinte tenha sido mais tranquila, ainda existiam alguns desafios devido complexidade. A equipe conduziu um terceiro round de simplificao, e um teste final confirmou que o protocolo, ao final, era suficientemente simples e eficaz. Coletar feedback cedo permite que voc se concentre em melhorar os conceitos e o ajuda a identificar problemas de design que no notaria em um cenrio artificial. Como neste exemplo, quase sempre possvel fazer mudanas e melhorias no prottipo entre sesses de feedback, de maneira que a equipe continue a aprender e melhorar a soluo.

80

ImPLEMENTAR
(DELIVER)

2a EDIO

81

Implementar: objetivos
Uma vez que a equipe de projeto tenha criado vrias solues desejveis, hora de entender como tornlas viveis. A fase Implementar o levar realizao de suas melhores idias. As atividades mostradas aqui so complementares aos processos de implementao existentes em sua organizao e podem sugerir adaptaes na forma como as solues so tipicamente entregues.

Na fase Implementar, a sua equipe ir:

identificar capacidades necessrias Criar um modelo financeiro sustentvel Desenvolver a sequncia de projetos de inovao Criar pilotos & medir impacto

Ferramentas para implementar os prximos passos da soluo.

IDE cambodia

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Implementar: resultados
Essa fase desafiar a equipe a criar os elementos necessrios para que a soluo tenha sucesso e para monitorar o seu impacto. Na fase Implementar, voc ir produzir:

Anlise de possibilidade anlise de viabilidade pipeline de inovao plano de implementao plano de aprendizado

Para fornecer solues para os seus constituintes voc precisar desenvolver capacidades e modelos financeiros que garantam solues bem executadas e sustentveis no longo prazo. Voc tambm dever criar um plano para um processo contnuo de aprendizagem e iterao.

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implementar: teoria
Fornecer solues novas requer experimentar as suas idias no mundo real com baixo custo e baixo investimento.
A equipe pode projetar diversos minipilotos que precedem e informam o projeto piloto completo. Mini-pilotos podem envolver atores que so diferentes do grupo de interessados da apresentao final. Por exemplo, em um mini-piloto, a ONG ou empresa social pode desempenhar papis que sero no final desempenhados por parceiros, para ganhar uma compreenso mais profunda sobre o sistema e para se preparar melhor para escolher e treinar parceiros. Toda organizao otimizada para realizar o que faz no momento. Se voc deseja alcanar resultados diferentes, quase sempre precisar fazer as coisas de forma diferente do que sabe e faz atualmente seja encontrar novos talentos, desenvolver novas habilidades, construir parcerias externas ou criar novos processos. O processo de Design Centrado no Ser Humano (Human-Centered Design) no limita a soluo devido a restries atuais da organizao.

A implementao um processo contnuo, que provavelmente ir requerer muitos prottipos, minipilotos e pilotos para aperfeioar a soluo e seus sistemas de suporte.
Transformar uma idia em um piloto antes que v para o mercado no s permite que voc entenda melhor a soluo, mas tambm ajuda a identificar fatores que sero necessrios para que a sua organizao entregue a idia para a comunidade.

Este processo convida-o a acreditar que novas coisas so possveis, e que voc pode desenvolver ao mesmo tempo as solues que entrega e a forma como a sua organizao est estruturada.
Alm do mais, o Design Centrado no Ser Humano (Human-Centered Design) integra mtodos de construo e de medies em um ciclo de aprendizado continuo. Ao encorajar medies constantes, avaliaes, e iteraes, as solues desenvolvidas nunca perdem de vista o impacto no mundo real e esto em constante evoluo.

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D
Deliver Desenvolvendo um Modelo de Receita Sustentvel

Notas do Facilitador Tempo:


30-45 mins.

Dificuldade:

Foque em uma soluo de cada vez e realize com a equipe o exerccio abaixo. Alternativamente, o grupo maior pode ser separado em grupos menores de dois ou trs, com cada equipe menor focando em uma soluo. Passo 1. Em um quadro ou flip chart, escreva Valor para o Cliente. Pea a equipe que identifique como cada soluo prover valor para o cliente final. Escreva tudo. Pea a equipe que responda a questo: Quanto vale a soluo para o cliente final? Escreva o resultado no quadro. Passo 2. Em um quadro ou flip chart separado, escreva Fontes de Receita. Pea a equipe que identifique quem ir pagar pelo produto ou servio. Quanto cada participante ir pagar? Como os pagamentos sero recebidos? Utilize os modelos de cobrana do quadro Experimente ao lado para ajudar. Passo 3. Em outro quadro ou flip chart, escreva Incentivos dos interessados. Pea a equipe que identifique todos os interessados ou envolvidos na cadeia de valor que sero afetados pela soluo. Passe por cada ator e pergunte: Qual o incentivo para que esse grupo participe ou ajude nesta soluo? Se existe algum grupo que tem um desincentivo para participar da soluo pergunte: Como podemos adaptar a soluo para encorajar a participao deles? Passo 4. Se a equipe foi dividida em pequenos grupos, junte os grupos novamente e compartilhe.

desenvolvendo um modelo de receita sustentvel


O sucesso das solues a longo prazo depende do desenvolvimento intencional de uma estratgia de rentabilidade que possa sustentar a oferta ao longo do tempo. Permita que o valor provido para o cliente final funcione como o seu ponto de entrada ao projetar os sistemas satlites ao redor da soluo. Para essa Anlise de Viabilidade, responda as seguintes questes considerando cada soluo.

TIP

1. Proposta de Valor para o Cliente  Qual a proposta de valor para o cliente final? Utilize prottipos e feedback dos clientes, destacando os aspectos que os clientes consideraram mais importantes.  Quanto vale a soluo para o cliente final? 2. Fontes de receita  A soluo um produto, um servio ou ambos?  Quanto pagam os clientes? Como pagam os clientes: com dinheiro, com trocas ou mercadorias, com trabalho ou com outros meios? 3. Incentivos dos Stakeholders  Como esta soluo prov valor para cada um dos interessados envolvidos?  Quais so os incentivos para participao dos interessados? Quais os desafios ou fatores desmotivadores? Como podemos adaptar a soluo para evitar esses fatores?

EXPERIMENTE

Considere os seguintes modelos de cobrana para inspirar suas idias. Um bom exerccio pedir que a equipe de projeto siga a lista e pergunte: Como seria a nossa soluo se ela fosse: ...? S para scios / Assinatura Dada de presente, partilhando o lucro produzido O produto de graa, o refill vendido Subsidiada Dada como produto, vendida como servio Servio apenas Pagamento por uso.

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estudo de caso
Modelando receitas para novos servios
Para a soluo chamada Preos do Mercado de Hoje, a equipe da IDE do Cambodia descobriu, atravs do feedback de clientes, que a forma mais desejvel de pagamento era em espcie: Proposta de Valor para o Cliente Conexo a Agentes Privados de Extenso, que dispem de informaes em tempo real sobre preos, para saber onde vender a colheita.  Conexo a negociantes que recolhem a colheita nas fazendas e a vendem em mercados seletos. Fontes de renda Pagamento em espcie (preo deduzido das vendas da colheita a cada coleta) Telefone celular distribuido gratuitamente (atravs de um programa de doaes)  Chamadas gratuitas a Agentes Privados de Extenso Incentivo para os interessados O Agente Privado de Extenso recebe pagamento por informao fornecida  O negociante expande a sua clientela entre os agricultores e recebe uma porcentagem da colheita vendida O provedor de celular pago por chamadas feitas aos Agentes Privados de Extenso e expande sua base de consumidores para chamadas e mensagens enviadas para outros nmeros no-gratuitos

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D
Implementar Identificando Capacidades Requeridas para Implementar Solues

Notas do facilitador Tempo:


30-45 mins.

Dificuldade:

Foque em uma soluo de cada vez e faa com a equipe o exerccio abaixo. Alternativamente, o grupo maior pode ser separado em grupos menores de dois ou trs, com cada equipe menor focando em uma soluo. Passo 1. Escreva Distribuio em um quadro ou flip chart. Pea equipe que identifique todos os atores que poderiam participar da soluo. Escreva o nome de cada ator em uma nota de Post-it. Pea a equipe que liste os pros e contras de cada uma das diferentes possibilidades. Passo 2. Escreva Capacidades em um quadro separado ou flip chart. Liste as capacidades humanas, manufatureiras, financeiras e tcnicas necessrias a cada soluo. Indique se a capacidade existe em sua organizao local, se existe em algum outro lugar da sua rede, ou se voc ter que fechar parcerias. Passo 3. Para as solues que necessitam de um parceiro, crie uma lista de potenciais parceiros. Afunile para um conjunto menor de parceiros. Pea equipe que liste o primeiro passo que daria para atrair os parceiros identificados no topo da lista. Passo 4. Se a equipe foi dividida em pequenos grupos, junte os grupos novamente e compartilhe.

Identificando capacidades necessrias para implementar solues


As capacidades de sua organizao e parceiros ajudaro a informar a viabilidade das solues. Comece pensando sobre a experincia do cliente final onde e como os membros da comunidade ou usuarios finais iro comprar ou experimentar a soluo. Identifique as capacidades requeridas para torn-la real. Um desafio para a equipe de projeto identificar muitos modelos possveis de entrega, que alavanquem diferentes parceiros e canais de distribuio.

DICA

Para identificar as capacidades requeridas para tornar as solues viveis, responda as seguintes questes para cada uma das solues: 1. Distribuio  Quando, onde, como e por que o consumidor deve experimentar esta soluo? Que atores e canais iro tocar a soluo?  Que outros canais poderiam ser utilizados para alcanar o consumidor? De que outras maneiras essa soluo poderia ser entregue? 2. Capacidades Requeridas  Que capacidades humanas, manufatureiras, financeiras, e tecnolgicas so necessrias para criar e entregar esta soluo?  Quais dessas capacidades temos em nossa base no pas? Quais temos em nossa base internacional? E que capacidades devem ser buscadas em parceiros?  Precisaremos aumentar alguma das capacidades dessa lista? 3. Parceiros Potenciais Que organizaes ou indivduos possuem as capacidades que ns no temos? Como nosso relacionamento atual com eles? Como podemos procur-los para demonstrar o valor de juntarem-se a ns nesta soluo?

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estudo de caso
Implementando o Preos do mercado de hoje
Em Camboja, a equipe de projeto da IDE criou uma soluo chamada Todays Market Prices (Preos do Mercado de Hoje): informaes em tempo real sobre preo de produtos agrcolas para os agricultores. A equipe identificou um modelo para levar a soluo para os clientes que envolvia dois parceiros principais: Distribuio Coleta e distribuio centralizada de informaes. Informaes distribuidas por Agentes Privados de Extenso a pedido do agricultor. O agricultor requer informaes por telefone celular atravs de ligaes gratuitas para o Agente Privado de Extenso Produtos e taxas coletadas pelo Coletor de Colheita Capacidades Requeridas Coleta diria de informaes sobre preo de mercado (ou mltiplas vezes ao dia) Agregao e distribuio das informaes sobre preos de mercado aos Agentes Privados de Extenso Canais de comunicao entre fazendeiros & APEs via telefone celular Coleta de produtos e venda Coleta de taxa Parceiros Potenciais Fontes governamentais de informao sobre o mercado Agente Privado de Extenso Programa de doao de telefones celulares Provedor de servios de celular Coletor de produtos

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D
Implementar Planejando um Conjunto de Solues

planejando um COnjunto de solues


Para entender como novas solues iro influenciar e expandir a sua organizao, mapeie cada soluo na matriz apresentada. Conforme as mapeia, questione se cada soluo focada no seu grupo atual de clientes ou se expande o grupo de clientes atendidos.

ATENO

O termo usurios atuais refere-se classificao dos clientes potenciais do produto ou servio. Por exemplo, clientes podem ser pessoas que ganham entre $1-2 por dia em comparao aos que ganham mais que $2; e no pessoas que ganham $1-2 por dia e j so clientes em comparao aos que ainda no so clientes

Notas do Facilitador Tempo: 30-45 mins. Dificuldade:

Determine se as solues estendem ou adaptam a atual oferta, ou se criam uma nova oferta. Analise essa informao a partir do contexto da sua estratgia de investimento, misso, prioridades e disposio para assumir riscos. Identifique tambm que solues se encaixam naturalmente em programas j em andamento na organizao.

Passo 1: Desenhe a matriz em uma folha grande de papel ou flip chart. Passo 2: Escreva cada soluo em um Post-it e coloque na posio apropriada na matriz. Passo 3. Analise se a equipe est satisfeita com a distribuio das solues de incrementais para Revolucionrias. Passo 4. Se a equipe quiser adicionar novas solues para um dos quadrantes desenvolva uma declarao do tipo Como poderamos...? e discuta novas solues.

DICA 1

Muitas organizaes dizem estar buscando idias Revolucionrias, mas suas capacidades so limitadas a idias Incrementais ou Evolucionrias. Alm disso, os financiadores podem orientar os beneficirios para idias incrementais ou para as que tm resultados comprovados na prtica. Seja honesto em estabelecer o quanto a sua organizao pode ampliar suas capacidades e quo dispostos esto os financiadores a assumir riscos. Mapear um conjunto de solues que inclui idias Incrementais, Evolucionrias, e Revolucionrias ajuda a garantir que o esforo de projeto ser recompensado.

DICA 2

Lembre-se, s vezes as idias de maior impacto so as mais simples e incrementais.

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D
Implementar Planejando um Conjunto de Solues

Novos Usurios

evo lu c i o n r i a

r evo lu c i o n r i a

Ofertas Existentes

Novas Ofertas

i n c r e m e n ta l

evo lu c i o n r i a

Usurios Existentes

No quadrante inferior esquerdo temos inovao Incremental solues construdas sobre ofertas existentes para usurios conhecidos. Inovao Evolucionria consiste em estender as ofertas existentes a novos usurios ou introduzir novas ofertas para usurios existentes. Inovao Revolucionria significa inovar nos dois campos: novos usurios e novas ofertas.

DICA 3

Veja como as solues esto distribudas e procure de zonas vazias no seu conjunto de solues. H partes da matriz que esto vazias e outras que esto cheias? Se houver, determine se desejvel voltar ao Brainstorming para desenvolver solues para intencionalmente ocupar esses vazios.

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estudo de caso
Criando um conjunto de solues
Depois de situar as suas solues no diagrama, a equipe da IDE Camboja notou que a maioria das solues caam nos campos do usurio existente da matriz, j que a organizao possui um grupo alvo bem definido. No entanto as solues ultrapassavam o alcance dos projetos e programas atuais e adentravam novas reas de oferta. A equipe tambm identificou solues que inicialmente estariam no quadrante inferior esquerdo, constituindo adaptaes de solues existentes para clientes existentes, mas que com o tempo ajudariam a organizao a migrar para outros quadrantes. Mesmo que muitas organizaes sejam inicialmente atradas para a idia de inovaes Revolucionrias, na realidade um conjunto de inovaes que se baseie nas capacidades existentes ou que foque clientes existentes pode ser a melhor estratgia para o curto prazo.

93

D
Implementar Criando um Calendrio de Implementao

criando um calendrio de implementao


Mapeie as solues em um calendrio de implementao, colocando as pertencentes categoria de inovao Incremental em primeiro lugar no calendrio e as da categoria de inovao Revolucionaria mais frente. Procure conexes entre a solues de forma a determinar se ao iniciar uma soluo voc desenvolver ao mesmo tempo os relacionamentos e parceiros necessrios para uma outra soluo. Voc tambm dever levar em conta quais as solues que podem ser exploradas dentro do objetivo dos programas atualmente financiados e quais as que precisaro de novas arrecadaes.

Notas do Facilitador Tempo:


15-30 mins.

Dificuldade:

Passo 1: Crie notas em Post-it e monte um calendrio (algo como 2 semanas, 1 ms, 3 meses, 6 meses, 1 ano) e cole em uma parede vazia e grande em seu escritrio. Passo 2: Cole as notas ou Post-its de Anlise de Possibilidade para cada soluo no calendrio. Passo 3. Nomeie lderes para que conduzam os prximos passos.

DICA

Nomear um indivduo de dentro da sua organizao como lder para cada soluo ir ajudar a manter a dedicao e aumentar as chances de implementao.

TENTE

Divida cada soluo em uma srie de passos que resultaro na soluo final. Desafie a equipe a fazer algo no sentido de implementar cada soluo nas prximas duas semanas. Para algumas solues, um piloto pode ser lanado em duas semanas. Para outras, duas semanas pode ser a quantidade de tempo requerida para mais estudo ou para os primeiros passos no relacionamento com parceiros.

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D
Implementar Planejando Mini-Pilotos e Iterao

planejando mini-pilotos E iterao


Para cada soluo de seu conjunto, importante identificar prximos passos simples e de baixo investimento que ajudem a manter vivas as idias. Uma maneira de continuar iterando e aprendendo planejar mini-pilotos antes dos pilotos em grande escala ou da implementao completa. Para cada mini-piloto, faa trs perguntas: Que recursos precisarei para testar a idia? Que questes chave o mini-piloto deve responder? Como mediremos o sucesso do mini-piloto?

GNERO

Sempre que planejar mini-pilotos, pilotos e planos de implementao, faz sentido procurar entender como esses podem variar com o sexo dos participantes. Entender essas diferenas logo cedo possibilita alterar ou transformar a soluo de maneira que as funes de homens e mulheres sejam corretamente estabelecidas. Por exemplo, ao planejar o mini-piloto, considere como as regras das mulheres na implementao podem ser diferentes das dos homens. Para cada soluo, pergunte como as mulheres podero assumir funes de: clientes provedoras beneficirias parceiras

Notas do Facilitador Tempo: 45-60 mins. Dificuldade:

H diferenas na maneira como homens e mulheres assumiriam a funo? Se houver, itere a sua soluo para acomodar essa diferena.

Passo 1: Forme pequenos grupos para cada soluo e preencha a planilha da prxima pgina. Passo 2: Alterne os mini-pilotos entre os grupos e troque opinies. Passo 3. Identifique quem ir assumir os prximos passos e estabelea a primeira data para checagem.

Utilize a planilha de Mini-piloto para planejar os prximos passos para cada soluo.
TENTE

Depois de cada mini-piloto, importante reunir a equipe de projeto para entender o que correu bem e quais foram os pontos de insatisfao do cliente e os obstculos. Use a planilha oferecida para iterar continuamente os mini-pilotos, testes, e medidas de sucesso. Veja a planilha em tamanho real na prxima pgina.

Planilha de planejamento do mini-piloto


data d e c he c ag e m data d e c H e c ag e m data d e c he c ag e m

n o m e da s o l u o : m e m b r o s da e q u ipe :

c o n t e x t o (q u e m , ao n d e , q u a n d o) & t e m p o

a p r e n d iz a d o c h ave :

a p r e n d iz a d o c h ave : a p r e n d iz a d o c h ave :

Qual seria a maneira de baixo custo e baixo investimento de tentar essa soluo? O que voc pode fazer em 2 semanas?

Re c u r s o s : N ovo s r e c u r s o s :

N ovo s r e c u r s o s :

N ovo s r e c u r s o s :

Que recursos (pessoas, fundos, permisses) voc precisa para fazer o teste?

P e r g u n ta s a r e s p o n d e r :

N ova s q u e s t e s :

N ova s q u e s t e s :

N ova s q u e s t e s :

Que perguntas chave voc tem sobre esse conceito e seus aspectos desejveis para seus clientes?

como m e dir o sucesso:

N ova s Me d i e s :

N ova s Me d i e s :

N ova s Me d i e s :

Como voc saber se a sua soluo foi bem sucedida? Bem sucedida para quem?

96

D
Implementar Criando um Plano de Aprendizado

Notas do Facilitador Tempo: 45-60 mins. Dificuldade:

Criando um plano de aprendizado


Durante as etapas de projeto e de implementao de novas solues importante continuar a aprender. No Design Centrado no Ser Humano, projetar e avaliar so parte de um nico processo, pois exigem ateno aos efeitos que as solues tm sobre a vidas das pessoas. Nas etapas iniciais de projeto voc coletou histrias que o ajudaram a desenvolver o entendimento que o levou a novas idias. Depois que as primeiras idias foram testadas como prottipo, voc coletou feedback para torn-las melhores. Ao iniciar-se a implementao importante continuar a aprender sobre o desempenho das solues e continuar a aperfeioar o projeto, de maneira a investir recursos nas solues que esto causando maior impacto. Em vez de considerar a implementao como o ponto onde o projeto termina e as atividades de monitoramento e avaliao comeam, tente casar projeto e implementao em suas atividades. Aps a implementao a equipe deve continuar a coletar histrias e opinies dos usurios. Histrias coletadas sobre os usurios na fase Ouvir ajudaro a equipe a formar a referncia sob a qual avaliar como as solues esto afetando a vida das pessoas. Coletar informaes ajudar a equipe a iterar as idias para torn-las mais efetivas, apropriadas ou menos custosas. Alm de histrias e opinies, comece a monitorar indicadores e resultados. Isso possvel assim que as solues sejam implementadas e importante para medir impacto e o retorno do investimento nas solues.

Passo 1: Revisite as histrias que voc coletou como base na fase Ouvir. Responda as perguntas: Qual era a situao das pessoas em nossas pesquisas iniciais? O que devemos esperar que acontea na vida dessas pessoas se nossas idias forem bem sucedidas? Passo 2: Desenvolva uma abordagem para coletar mais histrias antes, durante e depois da implementao. Se possvel, identifique um grupo demogrfico similar que no seja afetado pelas idias e colha informaes dele para um estudo mais robusto. Passo 3. Crie uma estratgia para integrar mtodos qualitativos e quantitativos de aprendizado. Passo 4: Encoraje a equipe a aceitar medies como parte do aprendizado continuo, que inspira novas solues e apresenta novos desafios estratgicos.

Utilize o Impact Planning and Learning Approaches do site keystoneaccountability.org como referncia.

Utilize o The Evaluation Toolkit publicado pela FSG em fsg-impact.org/ideas.

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D
Implementar Criando um Plano de Aprendizado

HISTRIAS
Analisar as Necessidades Compreender o Contexto Desenvolver Referncias Ganhar Inspirao

RESULTADOS
Analisar o Impacto Avaliar o Retorno do Investimento Criar Novas Referncias Identificar os Prximos Desafios

OPINIES
Avaliar Idias Priorizar Solues Iterar Idias Desenvolver Plano de Implementao

INDICADORES
Rastrear Progresso Escolher Idias Iterar Solues Identificar Conseqncias No Intencionais

FECHANDO O CRCULO DE APRENDIZADO Histrias, opinies, indicadores, e resultados so formas de recolher dados empricos para aprendizado. Um projeto para armazenamento e transporte de gua potvel na ndia empregou todos esses mtodos para medir o impacto potencial e resultados das solues.

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mtodo: Monitorando indicadores

Implementar Criando um Plano de Aprendizado Mtodo: Monitorando Indicadores

Os indicadores ajudam-no a medir os efeitos de suas solues. Esse efeitos podem ser positivos ou negativos. Podem tambm ser intencionais ou no. TIPOS DE INDICADORES Precedente O impacto de solues pode s vezes demorar meses ou anos para se tornar visvel. Nesses casos faz sentido monitorar indicadores precedentes. Por exemplo, se o objetivo reduzir a incidncia de gravidez no planejada (um efeito que vai demorar nove meses para ser sentido), um indicador precedente poderia ser a adeso a mtodos de controle de natalidade. Se o seu objetivo aumentar o salrio de agricultores, um indicador precedente seria o nmero de agricultores cultivando plantas de alto valor na estao. Anlogo s vezes difcil ver impactos diretamente, especialmente quando o desafio estratgico relaciona-se confiana ou preveno. Nesses casos, tente encontrar um indicador que o faria concluir logicamente que seus objetivos foram atingidos. Por exemplo, em um projeto para aumentar a confiana nos servios de sade, a equipe monitorou o nmero de perguntas que as pessoas faziam para mdicos e enfermeiras. Como confiana difcil de medir diretamente, a equipe decidiu que usaria o ato de perguntar como seu indicador anlogo. Conhecimento Quando o objetivo envolve pessoas adotando um programa novo, o primeiro passo saber se conhecem a soluo ou projeto. O conhecimento um bom indicador inicial para entender a dimenso do impacto da soluo proposta. Comprometimento Como o conhecimento, determinar o nmero de pessoas comprometidas com um novo programa frequentemente relevante. Por exemplo, se o objetivo aumentar a renda das mulheres atravs de um programa de exportao da arte local, o nmero de mulheres ativamente procurando e participando do programa uma indicao relevante do tamanho do impacto que o programa poder ter na renda das pessoas. Mudanas Dinmicas Quando uma nova soluo introduzida, importante monitorar as mudanas que acontecem ao longo do tempo na comunidade, nos moradores, e no ambiente. Essas mudanas podem ser completamente inesperadas, e so s vezes positivas outras vezes negativas. crucial observar essas mudanas e consequncias no intencionais no incio da implementao.

Notas do Facilitador Tempo:


2-3 Hours

Dificuldade:

Passo 1. Pea equipe que revisite a Teoria de Mudana e tambm o mapa holstico de anlise de impacto dos interessados. Passo 2. Concentre-se em cada interessado e/ou passo e, para cada um, liste o que gostaria de aprender. Por exemplo, se a soluo est focada em aumentar as oportunidades de renda para mulheres e os homens das comunidades interessadas, voc pode avaliar como a soluo est afetando a renda e a alocao de tempo de homens e mulheres. Passo 3. Para cada interessado e/ou passo, pergunte: Existem indicadores precedentes que deveramos monitorar? Existem indicadores anlogos que podemos monitorar? Como podemos medir conhecimento e comprometimento? Como monitoraremos e entenderemos as transformaes dinmicas que ocorrem? Passo 4. Se possvel inclua constituintes e outros interessados diretamente no processo.

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D
Deliver Criando um Plano de Aprendizado Mtodo: Monitorando Indicadores

ATENO

Equipes frequentemente observam somente as consequncias positivas e intencionais. Para se ter uma viso completa do impacto, critico que voc se desafie a olhar para as consequncias negativas e no intencionais das solues.

DICA 1

Pergunte-se o que voc esperaria ver se as solues estivessem melhorando a vida das pessoas. Por exemplo, se o seu objetivo era aumentar a renda domstica, um bom indicador inicial seria o nmero de novos negcios abertos pelas mulheres. Se o seu objetivo era aumentar a vacinao infantil, um possvel indicador inicial seria o nmero de conversas informais sobre vacinas.

DiCA 2

crtico monitorar os efeitos das solues em homens e mulheres, jovens e idosos, pessoas com poder e sem poder mesmo se as suas idias so focadas em outros grupos. O grupo que no faz parte da audincia intencional quase sempre pea chave na implementao e uso das solues.

100

D
Implementar Criando um Plano de Aprendizado Mtodo: Avaliando Resultados

Notas do Facilitador

Tempo:
1-2 Hours

Dificuldade:

Passo 1. H muitos interessados na avaliao, incluindo constituintes, lderes comunitrios, oficiais do governo, fundadores e outros. Quando desenvolver um plano para avaliar resultados e impacto, promova a participao de vrios desses interessados na criao de seu plano de avaliao e aprendizado. O que significa o sucesso quando visto destas mltiplas perspectivas? Passo 2. Faa com que a equipe discuta vrios mtodos qualitativos e quantitativos de medio. Utilize como melhores prticas mtodos j testados e faa um brainstorm de novos mtodos que sejam necessrios para atingir seus objetivos especficos. Quais desses so apropriados para o desafio? Qual desses mtodos melhor atende os interesses dos diferentes interessados? Passo 3. Desenvolva uma plano que inclua a mistura correta de mtodos qualitativos e quantitativos para ajudar a equipe a continuar aprendendo sobre como melhorar a soluo e implementla de forma mais efetiva.

Mtodo: Avaliando resutados


Medir resultados crtico para o ciclo de aprendizado. Sem uma boa anlise dos impactos da soluo, no h informao suficiente para a direo ou objetivos do prximo round de projetos. Analisar resultados importante para todos o implementador, o financiador, a equipe de projeto, e a comunidade. Medir resultados ajuda as pessoas a entenderem onde investir melhor os seus recursos. uma oportunidade para avaliar e planejar o futuro.

ATENO

A avaliao de resultados no deve ser um obstculo para os implementadores, financiadores, ou para a equipe de projeto. Ver essa fase como uma continuao do projeto e uma oportunidade para aprender a transforma em uma experincia recompensadora para todos.

DICA

O processo de medio iterativo volte s histrias e opinies com base em aprendizados adquiridos nas medies quantitativas, e use histrias e opinies para descobrir quais variveis devem ser includas em estudos quantitativos.

TENTE 1

Use a avaliao de resultados como uma oportunidade para reflexo e para a criao de novos desafios estratgicos.

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D
Implementar Criando um Plano de Aprendizado Mtodo: Avaliando Resultados

gua Irmos

Pesticdas

Meio Ambiente

Notas do Facilitador Tempo:


1-2 Horas

Crianas

Dificuldade:

ONG

Nutrio Melhorada

Pais

Passo 1. Liste os diferentes interessados no sistema ou desenvolva um mapa. Para desenvolver um mapa mental, primeiro escreva o nome da soluo em um poster grande ou quadro. Passo 2. Desenhe uma linha da soluo at os interessados primrios que sero afetados pela soluo. Passo 3. A partir de cada interessado primrio, desenhe uma linha e liste os interessados secundrios que sero afetados pela soluo. Passo 4. Continue mapeando mais interessados incluindo humanos e no-humanos. Quando terminar pea que a equipe audite que interessados sero beneficiados pela soluo e quais podero ser afetados negativamente. Passo 5. Desenvolva mtodos e tcnicas para medir o impacto em interessados que possam ser positiva ou negativamente afetados. Passo 6. Pendure esse mapa em um lugar onde as pessoas possam acess-lo facilmente. Capture pensamentos e aprendizados em uma seo do mapa de forma a torn-lo um documento vivo, que auxilie a equipe a se engajar em discusso.

Fornecedores

Financiadores

Empregados

TENTE 2

ANLISE DE IMPACTO HOLSTICO Para auditar o impacto de uma soluo, programa ou interveno, importante usar uma viso sistmica e holstica. Tente fazer o seguinte exerccio, ou desenvolva o seu prprio mtodo. 1. Mapeie ou liste todos os interessados que sero afetados de maneira positiva, negativa, ou neutra por sua soluo. Tente criar uma lista completa com muitos atores. Um formato de mapa mental funciona bem para esse exerccio. Lembre-se de incluir interessados nos quais sua equipe pode no estar focada, tais como financiadores, pessoas da mesma comunidade ou de comunidades adjacentes que no recebero benefcios diretos e interessados no humanos como animais, o meio ambiente, e recursos naturais. Coloque esse mapa ou lista em um lugar onde voc possa acess-la frequentemente. 2. Conforme voc v e monitora os efeitos de uma soluo, escreva esses efeitos na lista ou mapa. Codifique com cores os atores que recebem benefcios da soluo e os que experimentam seus efeitos negativos. Se possvel quantifique os valores desses efeitos com um modelo de medio padronizado. 3. Usando esse aprendizado, continue a iterar as solues para encontrar maneiras de aumentar os efeitos positivos e minimizar os negativos. 4. Examine o valor final da soluo. Use esse exerccio como uma forma de continuar a aprender e a desafiar a equipe a melhorar as solues para que tragam resultados cada vez mais positivos.

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Estudo de caso

intervenes para reduzir A gravidez no planejada

Um projeto liderado pela IDEO nos Estados Unidos para reduzir o ndice de gravidez no planejada utilizou ao longo do processo um vasto portflio de ferramentas de medio e de avaliao. A equipe de projeto comeou colhendo estatsticas e lendo relatrios sobre a gravidez no desejada. Em seguida, foi a campo para aprender em primeira mo por que a gravidez no desejada ocorre to frequentemente em jovens mulheres, e quais ferramentas esto disponveis para o projeto de intervenes. A equipe descobriu que argumentos racionais raramente funcionam para evitar a gravidez no planejada. Aprenderam tambm que uma forma chave de comunicao para jovens mulheres eram mensagens de texto em celulares. O entendimento levou a um nmero de solues para ajudar jovens mulheres a ganhar acesso a plulas anticoncepcionais e a um servio de mensagens de texto que as ajudaria a lembrar a utilizar corretamente os mtodos anticoncepcionais. A equipe ouviu opinies sobre vrias possibilidades de execuo da idia, o que ajudou-a a descobrir o que funcionava e o que no. Por exemplo, um simples servio de mensagens de texto, expresso em linguagem informal, foi muito mais eficaz do que uma mensagem escrita em tom clnico e autoritrio. A partir da, a equipe encontrou um parceiro que concordou em lanar um mini-piloto para experimentar a idia do servio de mensagens de texto. Esse mtodo permitiu aprendizado e iteraes adicionais. Na prxima fase, diversos parceiros iro lanar as solues de mensagem de texto com apoio de um website para uma grande nmero mulheres jovens. Durante esse piloto maior, a equipe ir monitorar indicadores como, por exemplo, o nmero de visitas e clics na Internet. Alm disso a equipe ir entrevistar funcionrios de clnicas para verificar se h evidncias claras de mudanas de comportamento e auditar o sucesso do programa de maneira participativa. Depois que o piloto for completado e o programa implementado em larga escala, a equipe tambm ir iniciar o processo de monitorao de resultados, incluindo evidncias estatsticas como a taxa de declnio no nmero de abortos e de gravidez no planejada.

agradecimentos
Este kit de ferramentas o resultado de um projeto financiado pela Fundao Bill & Melinda Gates. A BMGF associou quatro organizaes IDEO, IDE, Heifer International, e ICRW na parceria para a criao de um mtodo que servisse como guia de inovao e design para pessoas que vivem com menos de dois dlares por dia. Como um dos desenvolvedores chaves do processo de Design Centrado no Ser Humano, uma equipe da IDEO liderou a criao deste kit de ferramentas. Por mais que a IDEO assuma a responsabilidade por suas deficincias, no podemos assumir sozinhos a responsabilidade por seus acertos. Estes so o resultado da extraordinria colaborao entre parceiros em vrios continentes e de indivduos que foram alm do dever para desenvolver prottipos e testar os mtodos no campo. Atravs do trabalho em campo com as equipes da IDE na Etipia, Zambia, Camboja, Vietn, e nos EUA, bem como junto Heifer International no Qunia, o processo HCD foi adaptado para o uso com participantes de contextos em desenvolvimento. A IDEO revisou e lanou a segunda edio do kit de ferramentas HCD baseando-o em outros projetos de impacto social e na inspirao de seus usurios externos. Agradecemos a Kara Pecknold por compartilhar o uso do kit de ferramentas do Human-Centered Design em Ruanda como estudo de caso. Agradecemos tambm a Fidel Calderon e Indhira Rojas pelo design grfico desta edio. Para acrescentar suas prprias experincias e nos dar sugestes para a prxima edio deste manual, envie um email para contactSI@ideo.com Este um prottipo em construo. Vamos continuar a aprender, adaptar, e iterar juntos.

Colaboraram no desenvolvimento da verso em portugus do kit de ferramentas do HCD: Tennyson Pinheiro Jos Colucci Jr. Isabela de Melo