Design Thinking - A Inovação Criativa e Colaborativa

Design Thinking:
a inovação criativa e colaborativa

Sumário
02 Apresentação
03 1. Imersão — Um modo de pensar
41 2. Análise & Definição — Qual caminho seguir
71 3. Ideação — O início da construção
94 4. Prototipação & Testes — A validação da ideia
117 5. Implementação — O processo efetivado
135 O processo nunca tem fim
136 Autores
139 Referências
Apresentação
Este ebook foi desenvolvido em um formato de leitura não convencional. Preparamos este material
pensando em uma experiência de imersão por todas as fases do Double Diamond, o principal método
utilizado como guia para aplicação de Design Thinking. Você poderá transitar entre as páginas,
consultando as dicas e exemplos citados, além de consultar tópicos específicos ao facilitar um
workshop de cocriação, por exemplo.
Cada capítulo é uma fase do processo. E, dentro das fases, a CINQ foi utilizada como estudo de caso
ao compartilhar as experiências da companhia de maneira não linear. Não linear, pois essa é a máxima
do processo. Existem momentos que é necessário adaptação, agilidade e cartas na manga, afinal, não
Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

há receita de bolo. E, no decorrer das etapas, conta-se como foi a implementação do Design Thinking
na cultura e serviços da CINQ.
O Distrito participou ativamente desse processo por ser um hub de inovação e um dos parceiros
da CINQ, ajudando a empresa em todo o seu processo de inovação e no desenvolvimento de
novos negócios.
Sabemos que algumas ferramentas e conteúdos sobre o tema já não são novidades, além de outros
tantos que surgem a todo instante. Estamos em constante desenvolvimento, portanto, o nosso maior
objetivo é trazer um conteúdo diferente visando à expansão e aprendizado mútuo dessas práticas. Boa leitura!
2
1 de
um
modo
pensar
Imersão
3
1. Imersão — Um modo de pensar
Sumário da seção
3 1. Imersão — Um modo de pensar
5 O que é Design Thinking?
9 Por que devemos usar o Design Thinking?
13 Quais são seus princípios?
17 Quais são as fases do famoso Duplo Diamante?
20 1. Imersão na prática
21 O que é?
21 Imersão preliminar

22 Matriz CSD - Certezas, Suposições e Dúvidas
25 Pesquisa Desk
27 Proto-Persona
29 Imersão em profundidade
30 Questionários
34 Entrevistas com usuários
38 Shadowing
4
1. Imersão — Um modo de pensar O que é Design Thinking?
O que é Design Thinking?

Quem lida com inovação certamente já ouviu esse termo
por aí. Mas você sabe o que ele realmente significa?
O Design Thinking é uma abordagem que busca entender os usuários, redefinir problemas e criar
soluções inovadoras que serão testadas. Design Thinking, em português, pode ser traduzido como
"pensamento de design", ou ainda, "pensar como um designer". Isso porque, na área do Design,
há uma preocupação central: a de ir além da estética. Isso quer dizer que quando algo é produzido,
leva-se em consideração a sua função no cotidiano das pessoas e na promoção do bem-estar.

Essa preocupação do Design foi adaptada para o mundo corporativo, com empresários
tomando emprestado o olhar do profissional de design - olhar ao redor com empatia para
identificar os problemas que precisam de soluções. E essas soluções precisam ser
inovadoras, focadas no consumidor.
Também precisamos saber que Design Thinking não é uma prática que vai salvar o mundo,
muito menos resolver qualquer tipo de problema e a pessoa que domina essas práticas não
possui poderes especiais milagrosos. A design thinker aprende ao longo de sua formação
uma série de ferramentas e técnicas que desenvolvem e adaptam suas habilidades.
5
1. Imersão — Um modo de pensar O que é Design Thinking?
O Design Thinking é mais uma possível abordagem na busca de soluções para

problemas complexos, ou Wicked Problems em inglês, um problema cuja natureza
é desconhecida e o que se sabe é insuficiente para resolvê-lo. Portanto, é necessário
explorar as múltiplas possibilidades em conjunto, proporcionando cooperação e
pertencimento aos envolvidos no contexto.
Neste ebook, te forneceremos ferramentas e dicas para a tomada de decisão quando

se deparar com um Wicked Problem. Mas antes de apresentá-las, contextualizarmos
um pouco da história do Design Thinking.
Herbert A. Simon
Estados Unidos

de problemas
Escandinávia
experiências
Primórdios
Resolução
Serviços e
IDEO
1820 1950 1960 1970 1980 1990 2000
6
1. Imersão — Um modo de pensar Linha do tempo do Design Thinking
Linha do tempo do Design Thinking
1820 Primórdios
A Revolução Industrial e a Segunda Guerra Mundial aumentaram as tecnologias disponíveis. Profissionais
como engenheiros, arquitetos e designers industriais passaram a se debruçar, então, sobre novas questões,
de modo a resolver problemas coletivos causados pelas mudanças profundas que esses acontecimentos
históricos trouxeram para a sociedade.
1950 Estados Unidos

1960 É desse caos social trazido pelas guerras que, pode-se dizer, o Design Thinking emerge. Na década de 1960,
pesquisadores queriam entender cada aspecto do design: influências, processos, metodologia etc. A marca

dessa época é a tentativa de transformar o design em ciência, aplicando métodos científicos para entender
como ele funciona.
1960 Escandinávia
Ao mesmo tempo, o design cooperativo surgia na Escandinávia. Lá, o objetivo não era consertar o mundo,
mas convidar a todos para se envolverem nas discussões sobre design. O papel do designer era mais de
um facilitador ou guia, enquanto o público que utilizaria o produto ou serviço participava como cocriador.
7
1. Imersão — Um modo de pensar Linha do tempo do Design Thinking
1970 Herbert A. Simon

Herbert A. Simon, cientista da computação, aparece como um célebre nome ao ser o primeiro a
mencionar o design como uma ciência ou forma de pensar. Ele contribuiu com diversas ideias, como
prototipação e testes por meio da observação e focou em desenvolvimento de inteligência artificial.
1980 Resolução de problemas

Na década de 80, os designers passam a ser estudados e suas maneiras de pensar são avaliadas.
O objetivo é compreender como esses profissionais resolvem problemas.
1990 IDEO
O design toma emprestado ferramentas das ciências sociais, assim como desenvolve as próprias

ferramentas de pesquisa. Em 1991, surge um importante nome para a história do Design Thinking:
a empresa IDEO, conhecida por popularizar o Design Thinking, pois desenvolveu ferramentas para
que mesmo quem não é familiarizado com a metodologia do design possa entender o processo.
2000 Serviços e experiências

O design dá uma virada na direção da criação de serviços e experiências, inclusive em parcerias
com não-designers e passa a promover ferramentas do design fora dessa área — no mundo
corporativo, por exemplo. No Brasil, o Design Thinking tem influenciado principalmente o contexto
corporativo, dentre as empresas que buscam inovar, sendo adotado tanto em negócios tradicionais
que buscam se atualizar, quanto nas startups.
8
Por que
devemos Agora que você já conhece
usar o
um pouco da história, vamos
olhar para os motivos pelos
quais vale a pena usar o
Design
Design Thinking.

Thinking?
9
1. Imersão — Um modo de pensar Por que devemos usar o Design Thinking?
Porque pode ser usado em qualquer segmento
O Design Thinking pode ser aplicado a todas as empresas, independentemente de tamanho, segmento,
estágio de desenvolvimento ou localização geográfica. É só ver a diversa lista de negócios que o adotam:
vai de Apple e Microsoft até Airbnb, passando por Toshiba e Lego, só para citar alguns nomes.
Nos hubs de inovação do Distrito não é diferente. Os espaços, focados em criar uma comunidade de
oportunidades para empreendedores, têm processos de inovação baseados na metodologia de Design
Thinking como, por exemplo, entrevistas com usuários para entender a perspectiva deles.
Já a consultoria de inovação Leap, feita em parceria com a KPMG, aplica alguns conceitos de Design
Thinking no processo de Business Hacking das empresas atendidas.

Para resolver problemas complexos
É maravilhoso quando você está com algum problema e alguém senta do seu lado e, verdadeiramente,
mostra-se disposto a ajudar, né?
Com o Design Thinking, empresas focam na investigação do problema, ouvindo clientes e usuários
antes de criarem soluções. Depois, elas são testadas e melhoradas constantemente. Com esse processo,
fica fácil concluir que produtos e serviços da empresa serão mais certeiros em resolver as necessidades
dos consumidores.
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Para inovar
Se a sua empresa quer ser inovadora, mas ainda não considerou o Design Thinking, repense. Por
meio da metodologia é possível gerar novas e inovadoras soluções, que respondam às necessidades
reais dos clientes e ajudem a empresa a se diferenciar da concorrência. É algo que cria vantagens
competitivas perante o mercado.
Para fortalecer lideranças
Lideranças têm um papel importante quando o assunto é a capacidade de uma empresa compreender
e atender as necessidades da clientela. É preciso que eles saibam tomar as decisões certas e que tenham
paciência e humildade para recomeçar quando algo der errado. É aí que entra o Design Thinking. Ao ouvir
os consumidores, a metodologia pode ajudar a equipe a transformar falhas em produtos e serviços

bem-sucedidos. Isso porque o método garante que as soluções criadas sejam baseadas nas informações
dos clientes.
Para proporcionar a colaboração
Proporcionar sempre a melhor experiência, construída por várias mãos. Ouvir os clientes, usuários, designers,
desenvolvedores, analistas, comerciais, entre outros que tenham contato com o projeto ou problema. Todos os
stakeholders são importantes no processo e trazem visões diferentes que agregam na solução, tornando-a
inclusiva, acessível e pertencente a todos.
11
Por que permite a adaptação
Não existe receita ou processo padrão e podemos selecionar ferramentas e dinâmicas pontuais para cada
necessidade. O “ouvir” pode ser uma reunião com dinâmicas ágeis de pesquisa, um questionário online ou
um dia de campo. Não necessariamente precisamos reunir todos os stakeholders em uma sala colorida e
muito menos aplicarmos toda as fases em um só momento. Com o auxílio de um facilitador, podemos dividir
os encontros e coleta de informações em um cronograma de atividades. Conforme o projeto for caminhando
vamos evoluindo e testando as ideias. A beleza do processo é essa: não existe certo ou errado, existe solução
boa e solução ruim. A adaptação para as diversas realidades é uma carta na manga para o facilitador.

Para resolver Para
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seus
são os
Quais
princípios ?
13
1. Imersão — Um modo de pensar Quais são os seus princípios?
Design Thinking é plural
De início, queremos reforçar que o Design Thinking não é só para designers. Todos nascemos design thinkers, porém
muitas vezes não exercitamos essa forma de pensar. Os profissionais de design, por outro lado, são amplamente
incentivados a incansáveis pesquisas, gerando milhares de alternativas e, após as testar em produção, identificam
qual solução será mais benéfica para determinado problema. Portanto, não é um dom de determinado perfil, é um
comportamento que pode ser replicado a diversos perfis e áreas.
As ferramentas utilizadas no processo são contribuições de várias áreas do conhecimento como Ciências Sociais,
Ciências Humanas, Engenharia, Tecnologia, e até outras, dependendo do contexto e necessidade do projeto. Além
disso, envolver os mais diversos perfis no processo é necessário e essa multidisciplinaridade trará riqueza para o
mesmo, ao considerar todos os pontos de vista e possibilidades, o que conduzirá a equipe para a real inovação.

Empatia: nada sem ela, tudo com ela
Como dito no tópico anterior, o Design Thinking é plural. Essa pluralidade faz com que as relações interpessoais
durante o projeto sejam as mais diversas. Assim, é necessário exercer empatia com todos os envolvidos, seja
com sua equipe ou grupos utilizados como objetos de estudo.
A empatia é a intenção de compreender o sentimento ou reação de uma pessoa, imaginando-se em uma determinada
situação que ela possa viver. É o exercício de nos colocarmos no lugar do outro para compreendermos sua jornada
e suas experiências de vida, considerando seu contexto social que influencia nas decisões.
14
1. Imersão — Um modo de pensar
Todos temos oportunidades, contextos e realidades diferentes. Identificando a realidade das pessoas,
teremos as reais necessidades, os desejos e as limitações dos usuários, informações que serão
consideradas no processo de construção do produto ou serviço.
Vale destacar que a empatia não é uma prática que garante 100% o entendimento da realidade de
determinada pessoa. A tentativa de nos colocarmos no lugar do outro é um exercício que nos aproxima
da realidade, mas não nos faz viver de fato, com todas as variáveis, históricos e tomadas de decisão.
A busca pelo diferente
Essa forma de pensar design - pesquisando, gerando alternativas e testando antes de seguir uma decisão,
traz um aprendizado contínuo por meio da experimentação. Não teremos a melhor solução no início, é por
isso que a prototipação e os testes são importantes - errar rápido e barato é essencial.
Pesquisar >
Desenvolver >
As ideias e protótipos gerados nos momentos de cocriação precisam de validação, evidenciando o que
Testar >
funciona e o que precisa de melhoria a partir dos feedbacks dos usuários. Essa constante evolução na
fase de ideação e prototipação tornará a solução final muito mais assertiva.
Errar >
Aprender >
O olhar para o uso e pensamento não convencionais também é importante para o processo de inovação. Repetir
Por exemplo, o aplicativo WhatsApp foi criado para conversas entre pessoas, porém, é comum que
possuam grupos com elas mesmas, utilizando-o como bloco de notas e agrupamento de arquivos no
dia a dia. Ou seja, devemos explorar as oportunidades e adaptações de uso além do que o produto
ou situação oferece.
1. Imersão — Um modo de pensar Quais são os seus princípios?
Foco na colaboração
A colaboração entre os envolvidos no processo é fundamental. Não se constrói nada sozinho e cada pessoa
contribui com sua especialidade. Seja em momentos de pesquisa, com contribuições de dados, ou em
momentos de desenvolvimento onde a técnica e a criatividade do grupo são evidenciadas. As pessoas
precisam estar no centro dos projetos, como co-criadores e especialistas do contexto, problema e solução.
A busca
pelo
diferente!
Design
g
Thinkin

l!
é plura
Foco
na
Empatia: ção!
colabora
nada sem
ela, tudo
com ela!
16
Duplo
famoso
fases do
são as
Quais
Diamante?
17
1. Imersão — Um modo de pensar Quais são as fases do famoso Duplo Diamante?
Quais são as fases do famoso Duplo Diamante?

Existem algumas formas de nortear os processos e uso das técnicas. A mais utilizada é o Duplo Diamante, ou Double Diamond
em inglês. Com quatro etapas estabelecidas, o método propõe momentos de expansão (divergência) ou seja, abertura para novas
informações e ideias, e momentos de definição (convergência), onde analisa-se os dados coletados e ideias geradas, a fim de
colocar a mão na massa e desenvolver a solução de fato. O Duplo Diamante vem sendo tema amplamente discutido na comunidade
de design, em busca da evolução do processo. Em 2019 o Design Council anunciou a mais recente atualização.

18
© Design Council 2019
1. Imersão — Um modo de pensar Quais são as fases do famoso Duplo Diamante?
A adaptação do método é necessária, pois os contextos onde podemos aplicar design thinking são infinitos, porém, cada um
possui suas limitações, realidades e oportunidades. Além disso, podemos pivotar ideias durante as etapas, retornando as fases
anteriores e re-analisando os dados em busca de novas possibilidades de desenvolvimento. A riqueza do Design Thinking é
essa: para um problema ou oportunidade, temos um conjunto de ferramentas permitindo constantes testes e MVPs de soluções.
Para este ebook trouxemos uma abordagem detalhada por fases para auxiliar a compreensão do processo como um todo.

19
1
Imersão:
na
prática
1. Imersão — Um modo de pensar 1. Imersão: na prática
1. Imersão: na prática
O que é?
Visando entender os contextos e cenários do problema, a primeira fase do Design Thinking é dividida em
duas etapas: Imersão preliminar e Imersão em profundidade. Nunca chegaremos a soluções reais e inclusivas
se não nos introduzirmos à realidade. Portanto, em busca de informações que contribuam para o entendimento
e desenvolvimento da solução, a equipe incorpora o espírito investigador e com técnicas de pesquisa de diversas
áreas, como antropologia, negócios e design, define um plano de imersão.

Imersão preliminar
A imersão preliminar é o início de tudo. Neste momento, são feitos os primeiros contatos com
a realidade do cliente - como trocas de e-mails, reuniões, alinhamentos, RFPs (Request for
Proposals), pessoas-chave, processos, etc - para obter informações do projeto.
É natural que diversas dúvidas apareçam, pois essas primeiras interações nem sempre
trazem todos os insumos necessários para embasar o projeto. Assim, para obtenção de
mais informações a equipe coloca em prática algumas ferramentas.
21
Um bom ponto de partida é reunir e analisar todas as informações recebidas até então, e construir uma Matriz CSD.
Matriz CSD - Certezas, Suposições e Dúvidas
O que é?
De maneira geral, as informações no início do projeto podem ser classificadas em três categorias:
C
Certezas: O que eu sei.
Quais são as informações reais que já temos do projeto.
Suposições: O que achamos que sabemos.


Quais informações nós achamos que sabemos, porém precisamos validar.
S
Dúvidas: O que eu não sei, mas preciso saber.
Quais dúvidas precisamos tirar durante a pesquisa com os usuários,
cliente ou ambiente, prosseguindo com o desenvolvimento da solução.
D
Porém, nem tudo o que é certeza, de fato está correto. Logo, no momento das pesquisas
é importante considerar a validação de todas as informações para embasamento das decisões.
22
Como fazer?
Como na imagem ao lado, crie três campos. Você pode utilizar papel, quadros, vidros ou ferramentas
digitais para construção da sua matriz. No primeiro campo coloque todas as suas certezas sobre o projeto.
Importante: não misturar informações em um mesmo tópico ou post-it e se estiver realizando a tarefa em
grupo, fomente a discussão e o surgimento de novos pensamentos em relação aos 3 itens da matriz. Repita
o processo para os outros dois campos, Suposições e Dúvidas.
O objetivo não é chegar em um consenso e sim na pluralidade de opiniões. Ou seja, se houver divergência
entre participantes em determinadas informações, coloque as duas opções em “Suposições”. O mais
importante é visualizarmos as informações, preenchendo a matriz, pois teremos os dados reais somente
após a pesquisa, quando todas as situações serão validadas.

Certezas Suposições Dúvidas
23
Quando utilizar?
Excelente ferramenta para o início do projeto e das pesquisas, pois revela o real conhecimento
da equipe frente ao problema. Este se torna o melhor momento para construir a matriz, dando
insumos para as pesquisas com os usuários, como entrevistas, questionários, shadowing etc.
Porém, a Matriz CSD não é uma ferramenta utilizada somente no começo, pois a partir dos
avanços na coleta de dados, outras certezas, dúvidas e suposições surgirão, dando continuidade
na busca por informações. Logo, a comparação das versões das matrizes ao longo do projeto
também é valiosa para os envolvidos acompanharem a evolução do projeto.

A construção da Matriz CSD permite entre a equipe a visualização dos dados obtidos
e essas certezas, suposições e dúvidas guiam os próximos passos da pesquisa.
Uma maneira de iniciar a validação e incrementação da Matriz CSD, bem como

o processo de pesquisa imersiva, é a Pesquisa Desk.
24
Pesquisa Desk
O que é?
Nem todas as informações do projeto são possíveis de coletar com os stakeholders, com isso, é preciso realizar
uma busca em outras fontes, como websites, livros, artigos, e-books, podcasts, vídeos, análise de similares etc.
A pesquisa desk é este momento onde consultamos informações úteis para o projeto com o mundo à nossa
disposição, principalmente por meio da internet. Mas tenha cuidado, preze sempre pela veracidade e segurança
das fontes.
Como fazer?

É possível iniciar a pesquisa a partir de um único tema, geralmente é o problema que necessitamos resolver.
Porém, no decorrer da coleta de dados, sejam primários ou secundários, outros assuntos surgem e necessitam
de mais informações. E, como citamos anteriormente, os pontos levantados na construção da Matriz CSD
também podem ser temas neste momento.
A pesquisa Desk pode ser estruturada em relatórios, mapas mentais ou até mesmo diários de pesquisa. Porém,
Pesquisa Desk
essas informações necessitam de visibilidade de toda a equipe envolvida, portanto um perfil facilitador poderá
resumir as informações mais importantes para o projeto em cards e disponibilizá-los para consultas. O mais
importante da pesquisa Desk é encontrar informações fora do senso comum, que possam trazer diferencial
25
para o projeto.
Quando utilizar?
É uma excelente ferramenta para coletar informações de diversas fontes no início do projeto. A pesquisa auxilia
o início das fases de pesquisa aprofundadas, munindo os envolvidos no processo, que não necessariamente
possuem base no assunto e precisam de contextualizações.
Além disso, também pode ser aplicada em outros momentos do projeto, quando houver necessidade de busca
por informações específicas e aprofundadas, mas sem usuários e ou especialistas no assunto para esclarecer
dúvidas e situações.

No levantamento inicial de informações do projeto também temos que falar sobre os usuários envolvidos. E não
são só os usuários finais que utilizam a solução como produto ou serviço, mas todos os usuários envolvidos no
negócio. Ou seja, os empreendedores, vendas, equipe técnica e de suporte, atendimento, clientes etc.
Para iniciar esse mapeamento de perfis podemos utilizar as proto-personas. Da mesma forma que na Matriz
CSD, essa ferramenta é um ponto de partida para as pesquisas aprofundadas.
Pesquisa Desk
26
Proto-Persona
O que é?
Para construir soluções centradas nos usuários precisamos saber, de maneira geral, quem eles são e quais
são suas necessidades. A proto-persona, como o próprio nome já diz, é um protótipo da persona do projeto,
ou seja, um usuário-modelo. Consiste em uma ficha com informações básicas dos possíveis usuários do projeto,
de maneira resumida e baseada em poucas informações e achismos.
Como fazer?
Levando em consideração que a proto-persona é um guia inicial, não é necessário aprofundamento, pois as

pesquisas com os usuários trarão mais detalhes. Você pode construir uma com as seguintes informações:
- Quais são seus possíveis dados demográficos, como idade, profissão, onde mora etc.
- Qual é a possível personalidade e gostos pessoais.
- Quais são seus possíveis comportamentos, como atividades da rotina e de lazer.

Proto-Persona
- Quais são seus possíveis objetivos e necessidades, em relação ao seu produto ou serviço.
27
O que é?
Quando iniciamos um projeto ou uma pesquisa não temos todas as informações, mas necessitamos de um ponto
de partida. Portanto, as proto-personas podem ser construídas como um guia inicial de perfis modelos, para que
em sequência sejam validadas com pesquisas em profundidade.
Dados Personalidade
demográficos e gostos
pessoais
Dados Personalidade
demográficos e gostos
Rotina e lazer Objetivos e pessoais
necessidades

Rotina e lazer Objetivos e
necessidades
Proto-Persona
Na sequência, teremos a imersão em profundidade e, com as pesquisas, alguns equívocos na definição de

público são revelados, validando informações pontuais ou até mesmo redefinindo totalmente os perfis de usuários.
A partir disso podemos construir as reais personas do projeto, ou então, se houver necessidade, definir uma nova
28
rodada de pesquisas.
Imersão em profundidade
Nesta etapa, o objetivo da equipe é o detalhamento, segmentando as pesquisas e envolvendo-se nos

pontos de contato do processo em busca de coleta e validação das informações. É o momento de ir
a campo, relacionando-se diretamente com os usuários.
Com a pesquisa em profundidade encontramos as diferenças e oportunidades de inovação. No mapeamento

dos contextos é possível identificar os pontos de melhoria e onde podemos dedicar mais esforço.
Todo o foco está no ser humano, sejam os nossos clientes ou clientes dos nossos clientes. Neste momento,
são mapeados os comportamentos, opiniões, sentimentos, ações, crenças, anseios e necessidades dos
usuários envolvidos.

Com esse contato pessoal, entre equipe e usuários, captamos sutilezas no comportamento. A imersão na
realidade e nos contextos de vida e uso, nos permite encontrar informações cruciais que estariam enviesadas
ou não seriam captadas à distância. Além disso, também potencializamos a empatia da equipe pela realidade
e ponto de vista do usuário, fator crucial para que a equipe engaje no processo e construa uma solução com
poder transformador.
É natural pensarmos no comportamento humano de maneira generalista, porém vivemos em um mundo plural
com pessoas únicas e são essas opiniões e necessidades distintas que trazem um caráter inovador à solução
final. É preciso pensar o produto ou serviço levando em consideração os pontos fora da curva.
29
Pensando nos diversos contextos projetuais, trouxemos algumas ferramentas para coleta de informações no momento da
pesquisa em profundidade. Por exemplo, quando não for possível realizar uma pesquisa imersiva intensa, uma alternativa
é utilizar questionários online, que ainda possibilitam insights valiosos para o processo.
Questionários
O que é?
O questionário é uma ótima ferramenta para coleta de informações de maneira objetiva e segmentada,
com uma finalidade pré-determinada. Podendo ser presencial ou online, valida a tomada de decisões
com base em informações precisas e quantitativas.

São amplamente utilizados em pesquisas de produtos ou serviços, pois contribuem com dados de uso
e trazem insights de melhorias, tendências e comportamentos. Outros benefícios do questionário são
a imparcialidade, devido ao sigilo das respostas e nos casos de ferramentas online, o amplo alcance
e facilidade no agrupamento posterior dos dados.
Questionários
30
Como fazer?
1 - Definição do tema
O guia do seu questionário será o tema e quais informações você quer coletar, portanto, seja específico.
Se houver necessidade de informações que não encaixem no mesmo tema, crie outros questionários.
- Tendências de comportamento; - Validar informações;

- Perfis de público consumidor; - Avaliação de um produto ou serviço.
2 - Defina o público
É muito importante definir o público do questionário, pois o resultado será influenciado por ele. Não

adianta perguntar assunto “A” para pessoas que só conhecem assunto “B”. E dentro de um mesmo
grupo, questões como faixa etária, gênero, renda etc, também podem enviesar respostas. Portanto,
é muito comum aplicarmos regras e caminhos diferentes dentro de um questionário, definidos a partir
das respostas nas perguntas anteriores, para direcionar/segmentar o público.
3 - Levante as hipóteses
Questionários
As perguntas de um questionário podem ser as mesmas questões levantadas na Matriz CSD feita no
início do projeto, por exemplo. Mas lembre-se, se houver questões muito distintas, agrupe em temas
similares e crie questionários específicos para cada. É muito importante manter o foco no objetivo de
31
cada questionário.
4 - Formulação das perguntas
O momento de construção das perguntas é decisivo para o sucesso da sua pesquisa, portanto leve em
consideração a estrutura do seu questionário e a eficiência das questões. Além disso, o respondente
precisa se sentir confortável para compartilhar as informações. Abaixo trazemos algumas boas práticas
para construção de um questionário:
- Construção de um rascunho da estrutura do seu questionário;

- Foco no tema e objetivo da pesquisa, delimitando as informações necessárias;
- Utilização de linguagem e tom de voz específicos com o público da sua pesquisa;
- Criação de perguntas que validem as hipóteses levantadas anteriormente;
- Perguntas que complementam e validam outras;
- Imparcialidade nas perguntas para não induzir respostas ou interpretações;

- Formatos de respostas mais adequados para cada pergunta: resposta única, desqualificadora, seleção múltipla etc;
- Testes prévios com amostras menores para obter sugestões de melhorias.
Questionários
a R:
b
c
32
Quando utilizar?
Alguns cenários para utilizar questionários são:
- Quando precisamos coletar dados de um número considerável de usuários;

- Quando temos pouco tempo de pesquisa;
- Quando estamos distantes geograficamente dos usuários;
- Quando temos poucos recursos para pesquisas em profundidade;
- Quando precisamos validar informações já existentes no projeto.
Quando precisamos encontrar um perfil de público específico para entrevistas em profundidade,

por exemplo, temos que disparar o questionário (online) para voluntários e validar se os respondentes

se enquadram nas especificações definidas. Portanto, com opções já pré-estabelecidas de respostas
conseguimos coletar e agrupar os dados, segmentando os participantes pelas respostas e perfis.
Além disso, os questionários podem auxiliar no processo de validação de preferência entre opções
- justificando as respostas - e na interpretação pessoal em determinada situação - perguntando se
conseguiu ou não executar a ação, e o porquê. Com base em uma quantidade significativa de respostas
é possível embasar decisões estratégicas.
Questionários
Já em contextos projetuais que possibilitam mais contato presencial, temos as entrevistas como ótima opção.
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Entrevistas com usuários
O que é?
Seguindo os conceitos de etnografia, as entrevistas são momentos onde o pesquisador se insere no contexto
de estudo em busca de informações dos usuários, sem intermédios, por meio de conversas. Geralmente, são
realizadas em ambientes que envolvem o entrevistado e a relação com o tema central, como suas residências,
empresas, lojas etc. A observação do espaço pelo pesquisador, bem como a interação das pessoas nesses
ambientes são itens avaliados e que trazem dados e variáveis que influenciarão na tomada de decisão das
próximas fases do processo.
A entrevista busca um acesso às informações íntimas dos entrevistados, como preocupações pessoais, sua
relação com o problema, suas paixões, vontades, medos e anseios. Nesse momento também são coletadas

as histórias de experiências vividas, que geralmente não são percebidas por meio de conversas pessoais.
Como fazer?
De maneira individual, o entrevistador fará perguntas sobre o tema em busca das opiniões pessoais dos
participantes. Nem sempre as pessoas conseguem verbalizar o que querem, mas mostram isso por meio
de sua linguagem corporal, dos ambientes ao seu redor e de outras pistas sutis.
O pesquisador deve se mostrar amigável, exercitando empatia pela pessoa, conduzindo o encontro de forma
aberta e não invasiva. Abaixo estão alguns pontos guias sobre entrevista.
34
Pré entrevista
1. Recrute pessoas envolvidas nos temas da pesquisa, mantendo o foco. Utilize questionários
online para buscar voluntários e determinar os perfis de entrevistados.
2. Cumpra as exigências sobre proteção de dados pessoais (LGPD) e colete autorizações.
3. Marque as entrevistas nos locais do contexto do problema, vá até a pessoa.
4. Crie um guia para a conversa, mas não se limite a ele. Permita que no momento
da entrevista a pessoa se sinta livre para caminhos alternativos.
5. Teste os equipamentos e materiais para o registro do momento.

Durante a entrevista
1. Garanta o registro da entrevista, com anotações, áudios, fotos e vídeos;
2. É possível ir em dupla para auxiliar nos registros, permitindo seu foco total na conversa;
3. No início, quebre o gelo do encontro conversando sobre assuntos diferentes do tema

da pesquisa e conquiste a confiança do entrevistado ao longo da conversa;
35
4. Estimule o participante a explicar os porquês, aprofundando o assunto em busca das origens

e significados atribuídos à situação;
5. Não interfira nas respostas, deixe a pessoa pensar e construir os raciocínios, mesmo que demore.
Se mantenha disponível e seja imparcial;
6. A partir das respostas, construa outras perguntas;
7. Valide as respostas anteriores durante a entrevista, muitas vezes a pessoa pode se contradizer,
indicando um ponto de atenção;
8. Deixe as questões mais complexas para a metade final do encontro, utilizando informações
coletadas no início como ganchos.

Pós entrevista
1. Após a entrevista, além dos registros já realizados, registre seus insights e percepções pessoais;
2. Agrupe e documente os registros, compilando e correlacionando as informações;
3. Organize em padrões e crie resumos do que foi coletado para utilização na fase de ideação.
36
Quando utilizar?
Com uma conversa mais intimista expandimos a percepção sobre o comportamento, mapeamos
casos e identificamos alguns extremos, suas origens e quais são as consequências disso. Assim,
poderemos encontrar diferenciais do projeto dentro do seu contexto. Portanto, sempre que houver
necessidade de uma opinião real, podemos realizar rodadas de entrevistas.
Além disso, as entrevistas são essenciais para a construção das personas do projeto, validando as
informações coletadas anteriormente e reconhecendo o público-alvo real do produto ou serviço a
ser desenvolvido.
E por fim, quando precisamos trazer a equipe para a realidade do problema, esses momentos são

essenciais para evidenciar a voz dos usuários gerando empatia nos demais.
37
Shadowing
O que é?
Como o próprio nome já diz, esta prática consiste em realmente acompanhar como uma “sombra” um
determinado usuário, ou pessoa envolvida no processo, durante um período de tempo enquanto executa
uma ação. A duração desse acompanhamento é variável dependendo da necessidade e envolve como
ponto central o tema da sua pesquisa e suas correlações no dia a dia, visando entender os hábitos,
relacionamento com o contexto, necessidades, dificuldades e comportamentos inconscientes.
Como fazer?
Da mesma forma que nas entrevistas, você precisa identificar o perfil a ser analisado. A partir disto, inicia-se

o processo de recrutamento de voluntários que aceitem participar. É comum que algumas pessoas não se
sintam confortáveis e acabam não aceitando, portanto explique o objetivo e como será o processo.
1. Mapeie os locais de execução da prática como residências, local de trabalho etc;
2. Recrute os participantes que encaixam no perfil;
3. Durante a observação não interrompa as ações, apenas observe à distância discretamente;

Shadowing
4. Observe como o participante lida com as dificuldades e como resolve os problemas;
5. Esporadicamente, em momentos de descanso, faça perguntas para compreender as ações;
38
6. Registre discretamente as ações e pontos interessantes em texto, fotos e vídeos.
Ao final das sessões de shadowing, reserve um momento para transferir seus registros, sejam anotações,
fotos ou vídeos e gere um diário de campo de como foi a experiência. Se o seu planejamento contempla
vários dias de acompanhamento do usuário, organize-se nos registros e não deixe para o final, evitando
perda de informações durante o processo.
Quando utilizar?
No dia a dia executamos ações automáticas comandadas pelo nosso inconsciente e a observação desse
comportamento por um pesquisador pode trazer insights para inovação. Por meio da observação, podemos
atingir o entendimento de determinados contextos que o usuário não consegue descrever.
Portanto, podemos usar esse método quando buscamos entender as interações cotidianas com um produto

ou serviço, coletando itens não verbalizados em entrevistas e identificando momentos de emoção e reação.
Uma atividade possui correlação com a outra e as pessoas integram suas rotinas e criam lógicas próprias
de comportamento, com isso compreendemos demandas específicas dos perfis estudados.
Shadowing
39
2 qual
seguir
Análise
caminho
& Definição:
41
2. Análise & Definição — Qual caminho seguir
Sumário da seção
41 2. Análise & Definição — Qual caminho seguir
43 A disseminação do Design Thinking na cultura da organização
46 Perfis envolvidos no processo
49 Todo profissional possui sua caixa de ferramentas
52 2. Análise & Definição: na prática
53 O que é?
54 Cartões de insights
56 Diagrama de afinidades

58 Persona
61 Mapas de empatia
64 Jornada do usuário
67 Blueprint do Serviço
42
2. Análise & Definição — Qual caminho seguir A disseminação do Design Thinking na cultura da organização
Partimos para esta fase onde os dados coletados nas pesquisas preliminares e em profundidade
serão analisados, agrupados e interpretados, gerando insumos para a fase seguinte, Ideação.
Mas antes, é o momento de se aprofundar e entender mais do case da CINQ e como foi o processo
de análise e definição interna dentro da empresa, quando percebeu-se que o Design Thinking deveria
ser implementado e utilizado no dia a dia da companhia.
A disseminação do Design Thinking

na cultura da organização

Incluir o Design Thinking na cultura organizacional
da empresa pode ser um longo processo.
Primeiro, é essencial que a diretoria e as lideranças estejam comprometidas. Com essas pessoas
engajadas, o próximo passo é encontrar profissionais que dominem a metodologia. São eles que
vão executar as tarefas e levar essa visão adiante.
43
É preciso observar o timing e a maturidade do negócio. Às vezes, a empresa não está preparada
para introduzir o Design Thinking nos processos e projetos, não vendo valor nas práticas. Por isso,
as áreas precisam estar sensibilizadas e cientes dos benefícios e possibilidades dessa nova maneira
de olhar o mundo.
A empresa necessita avaliar os caminhos e como vai abordar o assunto em todas as áreas, pois
estamos falando de cultura — é uma mudança profunda. Depois, é necessário se comprometer com
essa mudança no longo prazo. Isso requer investimentos em infraestrutura, treinamentos e suporte.
Se o Design Thinking não permear todas as partes da organização, será fácil voltar ao usual, com as
equipes trabalhando sem colaboração. Por isso, todas as áreas da empresa devem receber treinamentos
e ficar a par do assunto. Podem ser treinamentos presenciais, online ou workshops.
Para ilustrar, é possível citar o exemplo da própria CINQ, que, em 2009, tentou implementar Design

Thinking em seus serviços e processos, mas não teve êxito. Já em 2018, o time estava mais preparado,
havia apoio das áreas, o mercado demonstrava interesse e havia embaixadores para facilitarem o processo.
De 2009 para 2018 muita água passou por baixo da ponte, projetos incríveis - e outros não tão incríveis
assim - que despertaram uma necessidade de entender o que foi feito de errado. No desenvolvimento de
um software existem diversas variáveis e quanto mais assertiva for a previsão e estimativa, melhor. Nesse
momento entrou o Design Thinking.
44
“Tivemos o primeiro contato com o tema em 2009, no Design Lab da FIEP¹. Porém
ficou descolado da nossa realidade, não sentíamos uma vibração direta com a
CINQ e como trabalhávamos na época. Até que em certo momento começamos
a identificar necessidades internamente e em nossos clientes que poderiam ser
solucionadas a partir do modo de pensar e agir que o Design Thinking propõe.
Começamos a estudar um pouco e usávamos boas práticas, como identificação

das personas envolvidas no projeto, mapeamento dos pontos de contato e
construção das jornadas dos usuários. Mas tudo de maneira informal, sem
aprofundamentos na metodologia. Assim, em 2018, decidimos treinar nosso
time para institucionalizar as práticas, envolvendo toda a liderança, vendas
e operação, para reformular nossos processos com essa nova forma de pensar.

Mexer na cultura e nos processos de uma empresa é um trabalho difícil e de
muita persistência. De uma maneira geral, o processo é mais abstrato para
Depoimento
quem não é habituado com essas práticas e muitas vezes fica difícil mensurar
valor, porém a diferença da entrega final aplicando Design Thinking é nítida
e isso facilitou a adoção das práticas, incluindo nossos clientes que também
perceberam a mudança”.
Aldir Brandão
45
¹ Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP) Chief Technology Officer at CINQ
processo
no
envolvidos
Perfis
46
2. Análise & Definição — Qual caminho seguir Perfis envolvidos no processo
Perfis envolvidos no processo
Como citamos, o processo de Design Thinking envolve diversos perfis, seja os usuários envolvidos nas
fases de pesquisa, ou então a construção de uma equipe multidisciplinar durante o projeto. Isso reforça
o princípio da pluralidade.
Em alguns momentos esses perfis distintos farão questionamentos, principalmente pessoas pouco
familiarizadas com o processo e isso é completamente natural. É papel do facilitador absorver as dúvidas
e administrar essas situações com liderança em busca do objetivo final, exercitando empatia e auxiliando
a todos de maneira didática. No decorrer das práticas, as pessoas começam a perceber o valor e se
sensibilizam naturalmente, aumentando o engajamento.

A definição dos envolvidos, usuários e equipe, varia de acordo com as necessidades e tema do projeto.
Porém, alguns perfis técnicos são presentes na maioria dos projetos, como designers, antropólogos,
sociólogos, analistas de negócio e profissionais de inovação em geral. Esses são apenas exemplos de
áreas de conhecimento envolvidas e não devemos criar fronteiras para isso. O objetivo é trazer visões
diferentes para enriquecer a compreensão do que precisa ser feito, além de formas de viabilizá-lo
tecnicamente e financeiramente.
Mas existe um perfil que vem ganhando destaque no mercado, os chamados design thinkers, ou então,
facilitadores. São profissionais que dominam as técnicas e conceitos do Design Thinking e auxiliam as
equipes a chegarem no resultado esperado.
47
2. Análise & Definição — Qual caminho seguir Perfis envolvidos no processo
É necessário planejamento e adaptação durante o processo, o facilitador é responsável por guiar o time nessas
situações, orientando os possíveis caminhos. Além disso, ele também contribui no alinhamento da comunicação
e das entregas entre os times e perfis envolvidos.
E quem pode ser design thinker? Qualquer pessoa. O ser humano possui habilidades para solucionar
problemas, independente da sua experiência, trajetória de vida ou formação acadêmica. Para ser design
thinker você precisa estudar e aplicar no seu dia a dia os ensinamentos presentes neste ebook e nos
milhares de conteúdos sobre Design Thinking que encontrará pela internet. Vamos nessa?

48
caixa de
possui sua
profissional
Todo
ferramentas
49
2. Análise & Definição — Qual caminho seguir Todo profissional possui sua caixa de ferramentas
Todo profissional possui sua caixa de ferramentas
Durante toda a trajetória do Design Thinking, tanto no mercado como na academia, foram criadas,
adaptadas e ressignificadas diversas ferramentas. E constantemente continuam surgindo novas,
específicas para cada fase, ou generalistas, que permitem aplicação em vários momentos do processo.
Durante este ebook trouxemos algumas destas ferramentas, mas quanto mais o profissional conhecer,
maiores são as chances de alcançar resultados inovadores.
Gostamos de utilizar a metáfora da “caixa de ferramentas”, pois assim como outras profissões, o design
thinker necessita de opções e conhecimento para entender o conceito das técnicas, qual momento certo
de utilizá-las e quais dados visa obter. Confira alguns exemplos.

Imersão Análise Ideação Prototipação
& Definição & Validação
Matriz CSD Cartões de insight Brainstorming Business Model Canvas

Pesquisa Desk Personas Crazy Eight Protótipo em papel
Questionários Mapa de empatia Mapa mental Protótipo de baixa,
Entrevistas Jornada dos usuários Dot voting média e alta fidelidade
Proto-personas Service Blueprint O quê? Por quê? Como? Museu e votação
Sombra Diagrama de afinidades User Stories Storyboard
Benchmarking Card Sorting Value proposition Encenação
50
Os 5 porquês Cocriações Teste de usabilidade
Notícia do Futuro
2. Análise & Definição — Qual caminho seguir Todo profissional possui sua caixa de ferramentas
Na construção do planejamento de atividades é importante pensar na sequência de aplicação das ferramentas.

Por exemplo, para você conseguir construir uma persona, é necessário ter informações para isso, logo os
questionários e entrevistas devem vir primeiro. O processo é construtivo e esse pensamento macro auxilia
no sequenciamento e correlação dos dados coletados.

“Na área de pré-vendas de projetos de software, o Design Thinking é uma poderosa caixa
de ferramentas que oferecemos aos clientes quando percebemos que suas necessidades
são muito abrangentes. Muitas vezes também englobam exigências que podem ser melhor
Depoimento
atendidas, por exemplo, com uma mudança de processo ao invés do desenvolvimento

de um software. Basicamente ajudamos pessoas a mergulharem nos seus problemas
sob perspectivas variadas a fim de obter a essência da sua necessidade para, então,
diluí-la em etapas de uma solução completa”.
Wesley Maffazzolli
51
Presales Analyst at CINQ
2
Análise
& Definição:
na
prática
2. Análise & Definição — Qual caminho seguir 2. Análise & Definição: na prática
2. Análise & Definição: na prática

O que é?
A primeira fase, de imersão, gera uma grande massa de dados. Para que sejam realmente úteis,
precisam ser interpretados e agrupados, permitindo ao time um reconhecimento de padrões e
insights do processo de pesquisa.
Nessa segunda fase, a equipe busca essa organização das fontes de pesquisa e os insights coletados
em cada uma delas. Neste ebook, exemplificamos algumas como as pesquisas desk, entrevistas e
também anotações durante as sessões de sombra, por exemplo.

O processo consiste em uma recuperação e transcrição dos fatos, seja em texto, áudio, vídeo ou foto,
para transformá-los em visualizações de fácil acesso para a equipe. Essa sintetização do conteúdo
auxilia na comparação e cruzamento de informações, tornando possível a interpretação e ideação
com mais agilidade.
Além disso, esse material necessita fácil acesso, pois pode ser revisitado em outros momentos. Por
exemplo, a partir de um protótipo mal sucedido, onde a equipe retorna para as fases de análise e ideação
para extrair oportunidades de uma nova solução. Ou então, antes dos momentos de validação e testes,
quando a equipe revisa os insights extraídos do problema e confere se está cumprindo os requisitos listados.
53
Para ajudar você a realizar a fase de análise dos dados e definição do problema, trouxemos
algumas ferramentas. Confira a seguir.
Cartões de insights
O que é?
São registros resumidos das informações relevantes retiradas dos materiais coletados nas pesquisas.
A ideia é extrair os pontos principais de uma interação com o usuário, por exemplo, ao escutar um áudio
ou analisar as anotações de uma entrevista. A equipe assimila e traduz as informações nesses cartões
de insights e a partir deles consegue gerar ideias para atender as necessidades do contexto.

Como fazer?
O cartão de insight deve conter informações que ajudem na análise, para contextualizar a equipe que
não participou da pesquisa ou do tratamento de dados. Essas informações, tags e classificações podem
variar de acordo com a necessidade do projeto. Os itens básicos são:
- Um título que resume o insight; - A fonte de pesquisa de onde foi coletado;
- O trecho do texto de onde originou o conteúdo; - O contexto do momento de interação com o usuário.
54
Exemplos:
Título Título
Usuário não possui televisor xxxx

em casa, logo não acessa
nosso serviço.
Trecho Trecho
“Quando chego em casa, depois do trabalho, xxxx
fico navegando nas redes sociais. Eu acho
que até contrataria um serviço de canais,
mas no momento eu não tenho televisor.”
Fonte Fonte
Entrevista. xxx

Contexto Contexto
Usuário foi questionado sobre sua rotina. xxx
Quando utilizar?
É uma ótima ferramenta para compilar as informações coletadas na imersão, resgatando apenas
o essencial. Logo, também facilita na visualização e comparação de dados similares enquanto
a equipe analisa todos os cartões.
55
Com os cartões de insights devidamente produzidos, a equipe pode partir para a próxima etapa, a identificação
de padrões e comportamentos fora da curva. Para isso, podemos utilizar a ferramenta diagrama de afinidades.
Diagrama de afinidades
O que é?
É uma forma de organizar e reconhecer padrões de maneira visual, agrupando dados provenientes
de uma ou mais ferramentas de pesquisa. Os grupos são formados por semelhanças semânticas
ou contextuais, com fatores de repetição, similaridades e interdependência em diversos níveis de
complexidade ou estágio do estudo em questão.

Como fazer?
Em uma parede, superfície ou ferramenta digital, organize as informações coletadas em tópicos
resumidos, para que seja possível a locomoção e agrupamento. A produção de cartões de insights
facilita nesse momento. Leia as informações de cada cartão e crie grupos, subgrupos e categorias,
sempre levando em consideração os critérios da ferramenta e do tema.
Se um tópico aparecer em diversos momentos das pesquisas, nota-se que é relevante e a equipe
precisa investigar as razões e como solucionar a situação. Por exemplo, se vários usuários se queixam
56
da usabilidade de um site, entende-se como uma confirmação dessa necessidade.
A ferramenta pode ser aplicada individualmente ou em equipe, visando a multidisciplinaridade

e a possibilidade de interpretações diversas. Gerar alternativas de organização também é válido.
Quando utilizar?
É o momento de comunicar a realidade e a quantidade de dados coletados, identificando as principais
oportunidades e suas conexões. É uma ótima preparação e alinhamento para a equipe antes de iniciar
a exploração de possibilidades na fase de ideação.

Além de entender a realidade do problema, produto ou serviço, também precisamos entender quem
são os perfis envolvidos nisso. Após a pesquisa em profundidade, teremos informações suficientes
para revisitar as proto-personas e construir, de fato, as personas reais do projeto.
57
Persona
O que é?
Diferente das proto-personas, as personas possuem os dados reais, detalhados e revisados
dos usuários-modelo, de acordo com o interesse de cada projeto.
Afinidades, receios e preferências são algumas das informações coletadas por meio de entrevistas,
formulários, shadowing ou até mesmo conversas com quem lida frequentemente com os usuários.
Algumas vantagens dessa ferramenta são:
- Engajamento e conscientização da equipe;

- Sintetização dos dados de pesquisa com usuários;
- Construção do projeto centrado no usuário;
- Redução de rodadas extras de pesquisa a cada etapa, agilizando a tomada de decisão.
Como fazer?
Persona
Na criação dessas personagens devemos contemplar todos os possíveis perfis de consumidores,

porém de maneira resumida e representativa, visando à inclusão. A quantidade depende do projeto,
mas é comum construir de 3 a 7 tipos distintos de perfis, evitando confusões e conflitos de informações.
58
O compromisso com a realidade é fundamental para que as personagens não percam credibilidade,
portanto mantenha o foco e a objetividade.
Trouxemos alguns exemplos de informações relevantes para a construção das personas, porém,
não se limite, cada projeto possui suas especificidades. Além de textos, também é importante a
presença de gráficos e representações visuais que auxiliem na consulta desses dados:
- Dados demográficos;
- Um resumo pessoal e profissional, incluindo personalidade;
- Descrição detalhada da sua rotina e atividades, pessoais e profissionais;
- Nível de relacionamento, comportamento, domínio e sentimentos em relação ao seu produto ou serviço;

- Descrição dos seus objetivos e necessidades em relação ao seu produto ou serviço;
- Exemplos de situações frustrantes, desejos e motivações, na vida, com seu produto ou serviço;
- Lista de produtos ou serviços que já se relacionam e influenciam no seu consumo;
- Perfil tecnológico, em casos de produtos digitais ou com pontos de contato online;
Como fazer?
Persona
As decisões projetuais focadas em experiência e inovação buscam fornecer o melhor para os usuários,
baseadas em critérios presentes na ficha de cada persona. Tendo as informações disponíveis ao longo
59
do projeto, sabe-se como agir e quais decisões tomar em prol de seus interesses.
Além disso, ao personificar um possível modo de uso, o foco da equipe se torna a construção da melhor
experiência para essa pessoa, sem a necessidade de validação a cada etapa, agilizando a tomada de decisão.
Essa ferramenta também auxilia no consenso e no exercício da empatia dentro da equipe.
Resumo pessoal e profissional, Situações frustrantes,

incluindo personalidade desejos e motivações
Rotina e atividades, Produtos e serviços que já se

pessoais e profissionais relaciona e influenciam seu
consumo
Dados demográficos

Objetivos e necessidades Perfil tecnológico
com seu produto/serviço
Com o produto/serviço
Relacionamento
Comportamento
Domínio
Sentimentos
Outra forma de gerar empatia com os perfis das personas é criando Mapas de empatia. Com essa ferramenta
Persona
você aprofunda ainda mais o conhecimento sobre o público envolvido no tema do projeto e pode alcançar
soluções mais efetivas.
60
Mapas de empatia
O que é?
O mapa de empatia é um diagrama que traz informações sobre comportamento, ações, desejos e necessidades
de uma persona. De maneira resumida e visual, permite um panorama rápido das informações, consequentemente,
a equipe gera empatia pelos perfis e constrói soluções centradas no ser humano.
Como fazer?
Cada mapa corresponde a um perfil de persona. O mapa é composto por um diagrama dividido em 7 partes,
com áreas específicas para cada informação.

1 - Quem é essa pessoa? 3 - O que ela vê?
Qual a situação dela no contexto? O que ela vê no seu meio profissional?

Qual é o papel dela no contexto? O que ela vê no seu ambiente?
O que ela vê os outros falando e fazendo?
Mapas de empatia
2 - O que precisa fazer? O que ela está lendo e assistindo?
O que ela precisa fazer de diferente?

4 - O que ela fala?
Quais tarefas ela quer ou precisa fazer?
Qual decisão ela precisa tomar? O que já escutamos ela falando?
61
Como saberemos se ela foi bem sucedida? O que imaginamos ela falando?
5 - O que ela faz? 7 - O que ela pensa e sente?
O que ela faz hoje em dia? Quais são os seus medos, frustrações e ansiedades?
Qual comportamento dela já observamos? Quais são suas vontades, necessidades, esperanças e sonhos?
O que imaginamos ela fazendo?
6 - O que ela escuta?
O que ela escuta outros dizerem?

O que ela escuta de amigos?
O que ela escuta de colegas?
O que ela escuta de segunda mão?

Quando utilizar?
É uma ótima ferramenta para mapear informações que podem nortear as decisões do projeto,
levando sempre em consideração o público de usuários que se quer atingir. É construído após
a identificação das personas e é utilizado como insumo para as fases seguintes.
Mapas de empatia
62
1 - Quem é essa pessoa? 2 - O que precisa fazer?
7 - O que ela pensa e sente?
medos, vontades,
frustrações necessidades,
3 - O que ela vê?
e ansiedades esperanças
e sonhos
6 - O que ela escuta?
4 - O que ela fala?

5 - O que ela faz?
Mapas de empatia
Além dos perfis que estão envolvidos no projeto, precisamos identificar em que momento e como
eles se relacionam com as etapas do produto ou serviço. Portanto, criamos as Jornadas do usuário.
63
Jornada do usuário
O que é?
A Jornada do usuário é composta pelas etapas existentes de um serviço, identificadas durante as pesquisas
e análises. Com o mapeamento é possível diagnosticar, em formato linha do tempo, como é a interação e as
emoções dos usuários antes, durante e depois do contato com o produto ou serviço.
Há partes da jornada que só o próprio usuário tem conhecimento, assim como as suas emoções e sentimentos.
Portanto, é feito o cruzamento dos dados das personas com a jornada para entender se elas são compatíveis
e, se não, o que falta para que sejam. Também leva-se em consideração os pontos de contato externos, que
são os momentos quando o usuário utiliza dispositivos, serviços terceiros, ou algo que não seja item do negócio.

Essa documentação do processo é vital para que a equipe identifique onde estão os pontos fortes e os pontos
de melhoria, onde estão as possíveis inovações. Com isso, podemos mapear as expectativas do consumidor
em relação ao produto ou serviço que estamos desenvolvendo.
Jornada do usuário
64
Como fazer?
Para construir a jornada é importante destrinchar todo o processo, etapa por etapa, levando em consideração
todas as ações do usuário e os pontos de contato.
- Considere o espaço de tempo das ações em antes, durante e depois;
- Identifique todos os perfis de persona e quais são suas ações;
- Identifique as emoções de cada persona nas etapas do serviço;
- Identifique os pontos de contato externos, como meios de pagamento e entrega.
Após o mapeamento, constroem-se as versões de jornadas, pois cada persona possui suas características
e consequentemente se relacionam de formas diferentes durante o serviço. As informações documentadas

no mapeamento devem estar separadas, podendo ser em cartões ou post-its.
Em um eixo principal são colocadas as etapas seguindo a lógica cronológica e logo abaixo, as informações
da persona como motivações, necessidades, objetivos, dores, ganhos e objetivos para executar tal ação. Além
disso, também leva-se em consideração o que ela está pensando no momento, o seu nível de satisfação e os
Jornada do usuário
fatores críticos que podem estar envolvidos. O processo se repete até chegar ao final da última etapa ou ponto
de contato do usuário com o produto ou serviço.
65
Quando utilizar?
Essa ferramenta é utilizada para mapear as etapas e o ciclo de relacionamento de um serviço, gerando
uma visualização do processo, identificando os pontos fortes ou pontos de melhoria que a equipe pode
atacar com soluções na fase de ideação.
Se uma melhoria ou inovação for implementada no processo, além de atender a persona específica que
sentia aquela necessidade ou insatisfação, muito provavelmente poderá estar atendendo outros perfis.
Persona 1 antes durante depois
Ações do usuário

Sentimentos
Pontos de contato
Oportunidades
Jornada do usuário
Além de mapear as ações dos usuários em produto ou serviço, também é importante ter um panorama geral
dos processos internos da empresa e como eles podem estar afetando a experiência do consumidor final.
66
Para fazer esse estudo, utiliza-se uma ferramenta chamada Blueprint do Serviço.
Blueprint do Serviço
O que é?
A Blueprint do serviço também é uma representação visual esquemática das fases do processo de um serviço,
porém, considera não só o usuário, mas também os atores, processos e bastidores internos da empresa que
podem influenciar na experiência do usuário. É um mapeamento que permite uma visualização completa do
serviço, permitindo tomadas de decisões estratégicas.
Como fazer?
Assim como na Jornada do Usuário, é feito todo o mapeamento cronológico das etapas, mas com a adição
de outras categorias de informações. Listamos alguns itens que servem de exemplo, porém, cada projeto

possui suas características:
- Interdependências e conexões entre etapas, sejam internas ou externas;

- Interdependências com serviços ou recursos de terceiros;
- Mapeamento de todos os atores envolvidos;
- Listagem das ações da empresa e do usuário durante o processo;

- Mapeamento dos processos internos da empresa em relação ao serviço;
- Tempo de decisão ou execução de uma tarefa;
- Pontos de contato digitais e físicos;
67
- Emoções proveniente dos usuários durante as etapas.
Quando utilizar?
É uma ótima ferramenta para identificar todos os pontos de um serviço, e consequentemente, apresenta
quais etapas estão correndo bem e quais não estão, necessitando de ações de melhoria. Além disso, é
excelente para projetar uma experiência como um todo, pensando em todos os pontos de contato e como
deve ser o fluxo de um serviço, no melhor cenário possível. Confira abaixo um exemplo:
20 - 50 min.
Tempo 5 - 25 min. 5 dias 35 seg. 20 min.
Evidência
Jornada do usuário
Linha de interação

Ações de atendimento
Colaboradores
Tecnologias
Linha de visibilidade
Ações de operações
Linha de interação interna
Ações de suporte
68
“Design Thinking e inovação são conceitos que devem andar de mãos dadas
dentro das organizações, já que só é possível criar ou melhorar um processo
quando tratamos a causa raiz do problema. Costumamos dizer que é preciso
utilizar a ferramenta adequada ao tamanho do desafio e tanto o Design Thinking,
Design Sprint ou Lean Inception, com suas caixas de ferramentas e técnicas,
auxiliam nos alinhamentos e abrem novas oportunidades de negócio. Isso
torna as organizações que as aplicam diferenciadas e na vanguarda da corrida
por inovação e disrupção.
Vale destacar que essas jornadas de pesquisa, ideação e testes costumam ser

de curta duração, tendo um custo baixo e retorno alto, pois dão embasamento
para a continuidade ou descontinuidade de MVPs, projetos ou melhorias. O que
podemos tirar de lição é que não é possível inovar se não utilizarmos ferramentas
Depoimento
e técnicas de design para impulsionar os resultados das organizações e validar

as iniciativas para melhoria contínua”.
Josie Carmo
69
Innovation Consultant at CINQ
3 o
da
início
Ideação:
construção
71
3. Ideação — O início da construção
Sumário da seção
71 3. Ideação — O início da construção
73 A preparação da empresa
76 O time de facilitadores
79 3. Ideação: na prática
80 O que é?
81 Workshops de cocriação
84 Brainstorming
87 Crazy Eights

89 Dot voting
91 Matriz 4x4
72
3. Ideação — O início da construção A preparação da empresa
Com os dados coletados, analisados e organizados, iniciamos a ideação. Nesta fase, a equipe utilizará todos os
insumos para o tão esperado momento: exercitar a criatividade criando soluções para os problemas identificados.
Mas afinal, como a CINQ idealizou como seria o processo, a equipe e a capacitação do time para aplicar Design Thinking?
A preparação da empresa
Provando que essas práticas funcionam, a empresa
passou por todas as fases do Design Thinking na

tomada de decisão de implementação.
Imersão preliminar
Dados e casos de sucesso do mercado, evidenciando os valores e benefícios que o Design Thinking traz para os negócios.
Imersão em profundidade
Necessidade latente do mercado na ideação e construção de soluções de software que vão além do código.
73
Análise & Definição
O mercado precisa de projetos inovadores que atendem as necessidades reais dos consumidores e consequentemente
trazem valor para o negócio, contribuindo para a transformação digital que vivemos diariamente.
Ideação
Necessidade de um time e de uma oferta de serviços que atenda as demandas do mercado utilizando os princípios de
Design Thinking. Reestruturação dos serviços e processos aproveitando as iniciativas já existentes, como a consultoria
especializada em softwares customizados e iniciativas em gestão da inovação.
Prototipação & Testes

Treinamento dos times. Não só os designers, mas também os C-Levels, Gestores, Líderes, Gerentes de Projeto, Scrum
Masters, Desenvolvedores etc. Além disso, foram aplicados treinamentos imersivos, como bootcamps e cocriações,
solucionando desafios tanto internamente quanto externamente em empresas parceiras.
Implementação
Oferta de serviço com foco no estudo e concepção de soluções de software, baseadas em Design Thinking, design
de serviços, experiência do usuário e design de interfaces.
74
“Exercer empatia, ouvir o cliente, tratar uma necessidade. São alguns exemplos das
reflexões óbvias que toda empresa sabe da importância, mas que muitas vezes é
tão difícil de praticar. De certa forma, apenas um processo de tomada de consciência
na busca de aprendizado proposital sobre o tema pode fazer com que uma empresa
caia na real e deixe que esses conceitos façam parte do seu dia a dia de fato.
Quando a CINQ se propôs a estudar Design Thinking foi exatamente esta escolha
consciente que fizemos. Não foi um processo simples, pois no começo parece tudo
muito interessante e muitas pessoas querem estudar o tema. Porém o tempo passa
e se não tivermos os embaixadores do Design Thinking martelando a importância do
conceito e trabalhando para incorporar como um processo na cultura da organização,
tudo isso não passaria de mais um curso legal que fizemos em algum momento da

história da empresa.
Depois de um ciclo de mais de um ano aplicando Design Thinking e realizando projetos

Depoimento
de design de soluções de software, podemos dizer que esse tema foi incorporado na
CINQ. E não apenas em projetos, mas em todas as áreas que passaram a olhar com
muito mais cuidado para seus clientes, pensando em como cada pessoa pode ter
a melhor experiência na organização”.
Bárbara Ritzmann
75
Organizational Development Manager at CINQ
facilitadores
de
time
O
76
3. Ideação — O início da construção O time de facilitadores
O time de facilitadores
Os embaixadores, popularmente conhecidos como facilitadores, são tão importantes quanto as práticas em si.
São eles que executam, evangelizam, contribuem e ensinam os conceitos para os colaboradores da empresa
que ainda tiveram pouco contato com o tema.
Como exemplo, no início da implementação na CINQ, o Design Chapter ficou com a responsabilidade principal.
Porém, com o passar do tempo, outros perfis foram envolvidos, como consultores de inovação e analistas de
negócios. Além disso, muitas pessoas do time, apesar de não terem isso como responsabilidade, promovem
o Design Thinking dentro da empresa e atuam como embaixadoras dessas práticas.
Ao envolver diversos perfis dentro de uma organização se alcança uma multidisciplinaridade muito consistente,

com pontos de vista distintos que contribuem para uma discussão rica e inclusiva. Com isso em prática, as
habilidade de comunicação e negociação são trabalhadas e o espírito colaborativo do time aumenta.
Porém, nada disso é possível sem uma capacitação intensiva, envolvendo toda a empresa. Na CINQ isso trouxe
um nível de engajamento e permitiu que todos falassem a mesma língua.
77
3. Ideação — O início da construção O time de facilitadores
“Quando penso em facilitação, sempre tenho em mente dois momentos críticos: um é o

momento da construção do workshop e o outro é a facilitação em si. Durante o treinamento
na CINQ, trabalhei estas duas etapas na preparação da equipe.
No caso da construção, existem centenas de ferramentas para workshops e Design Thinking

na web – e todo dia surgem novas. Todas são interessantes e devem fazer parte do repertório
do facilitador. Mas não se pode perder o foco real na construção de um workshop: o que se
quer atingir (os objetivos do workshop). As ferramentas existem para viabilizar as interações
e não o contrário!
Na segunda etapa crítica – a interação em si –, o importante é saber que o público do workshop

busca uma experiência. E o facilitador tem a responsabilidade de fazer com que ela aconteça,
e seja positiva. Neste caso, um roteiro pré-estabelecido (plano de workshop) não é suficiente.

É preciso prestar muita atenção no envolvimento das pessoas
Mas sendo sincera, quando se junta “plano + pessoas”, muita coisa pode dar errado. Neste
cenário, uma habilidade fundamental para o facilitador é a flexibilidade: a capacidade de
Depoimento
adaptar o roteiro, de buscar novas ferramentas durante o workshop (daí vem a importância
de um amplo repertório), de sentir a energia dos participantes e adaptar o que for preciso.
Por essas e outras é que nunca apresento o roteiro do workshop para os participantes no
início. Adaptabilidade é essencial!”
Gisele Raulik
78
DUCO Partner, Open Innovation Leader at Celepar,
Manager at Innovators in Government Chevening Network
3
Ideação:
na
prática
3. Ideação — O início da construção 3. Ideação: na prática
3. Ideação: na prática
O que é?
Ideação é o momento de abrir os horizontes para possibilidades, a maior quantidade de ideias permitirá que
se encontre a melhor. É quando a imaginação e a criatividade não são censuradas, pelo contrário, são incentivadas
por meio de ferramentas e encontros.
Nesta fase, todos os dados da pesquisa, depois de analisados e agrupados, são utilizados como fonte de consciência
e inspiração para novas ideias. As ideias devem atender os objetivos do projeto, sendo viáveis financeiramente e tecno-
logicamente. Porém, sem interferir na riqueza e na possibilidade de inovação. Deve-se ir a fundo, fora do senso comum.

É fundamental aproveitar a oportunidade de reunir os diversos perfis multidisciplinares como equipe para pensarem
na solução do projeto de maneira holística. Isso inclui os usuários, parceiros e até mesmo os clientes, que sentem
na pele as dores do problema e podem atuar como especialistas. Embasados nos dados de pesquisa, todos pensam
em conjunto em alternativas.
Deve-se ter cuidado e atenção em dois pontos: o primeiro é evitar o envolvimento de usuários enviesados, que
participaram em pesquisas anteriores do projeto. O segundo, é envolver as pessoas imersas no contexto do
problema, como os clientes, trazendo a necessidade de incentivo para que consigam alcançar uma visão externa
do dia a dia, sem distorções.
80
Workshops de cocriação
O que é?
São encontros que envolvem os atores do projeto, como usuários, clientes, parceiros e equipe
multidisciplinar. Em conjunto pensam em alternativas e tangibilizam suas ideias em protótipos
e materiais. Permite a criatividade, a imaginação e a exploração de cenários, sempre baseados
nos dados coletados durante as pesquisas.
Como fazer?
Dentro dos workshops de cocriação geralmente existem as seguintes fases:

1. Quebra gelo - para integrar e diminuir a tensão dos participantes;
2. Imersão e análise dos materiais/dados das pesquisas;
3. Ideação de alternativas de soluções para o problema;

4. Prototipação em baixa fidelidade da solução;
5. Apresentação e coleta de opiniões entre os participantes.
81
O tempo de duração pode variar entre horas ou dias. Conforme o tempo disponível, o facilitador planeja
as atividades que serão executadas, definindo as ferramentas, equipamentos, tempo do encontro, tempo
de execução de cada etapa, perfis envolvidos, equipe do projeto, local etc. Essas informações compõem
o plano de execução do workshop. Confira o exemplo abaixo:
Cliente: Marketing CINQ

Tema: Soluções para maior engajamento nas redes sociais
Participantes: 12 (Marketing, Endomarketing, Recrutamento)
Equipes: 3 (4 pessoas em cada)
Local: Sala de treinamentos CINQ TECH
Horário: 09h00 às 12h00

Descrição do problema: Objetivos:
As interações nas redes sociais da CINQ caíram Identificar as possíveis melhorias com base na
nos últimos meses e isso tem afetado o desempenho pesquisa com os seguidores; Criar um possível
das postagens, taxa de engajamento e consequen- planejamento; Apresentar uma possível solução
temente o reconhecimento de marca. com um plano de ação estabelecido.
Atividades Tempo Materiais Facilitador
Boas vindas e alinhamentos 15’ Slides Explicar os objetivos e como

o encontro funcionará
82
Quebra gelo 5’ Post-its e canetas Orientar os participantes sobre
a atividade de quebra gelo;
Análise dos materiais e 15’ Templates, cartões Orientar os participantes sobre
dados de pesquisa de insights, Personas, a atividade e tirar possíveis
Jornadas, Blueprint etc dúvidas
Brainstorming 15’ Post-its, canetas Responder dúvidas e incentivar

e papel A3 e A4 nos momentos de queda de
geração de ideias
… (outras atividades) ... ... ...
Pausa para o café 15’ Comidas e bebidas Pedir para servir
… (outras atividades) ... ... ...
Prototipação de baixa 30’ Post-its, canetas e Pedir para a equipe montar

fidelidade papel A3 e A4 os protótipos de como seriam
as soluções

Apresentações e comentários 5’ para Câmera, tripé e Auxiliar as equipes a colar
cada fita crepe os materiais desenvolvidos
equipe na parede, cuidar do tempo
e gravar a apresentação
As atividades presentes em um workshop precisam atender seus objetivos. Ou seja, o facilitador precisa
conduzir e amarrar as ferramentas desde o planejamento até o encerramento do encontro. Isso envolve um
olhar atento para as equipes e participantes, mediando conflitos, impasses, baixa produtividade etc, e também
improvisação, para atender as necessidades e imprevistos mesmo durante o decorrer das atividades.
83
Quando utilizar?
Os workshops de cocriação são promovidos com muita frequência para realizar momentos de ideação
pois permitem um formato dinâmico de envolvimento dos participantes em meio a ferramentas e
processos estruturados. É uma prática valiosa, visto que ao final dos workshops são entregues os
resultados que geralmente servem de base para a próxima fase (Fase 4: Prototipação e Testes).
A seguir estão algumas ferramentas que também podem compor a fase de ideação, tanto em
momentos específicos quanto dentro dos workshops de cocriação.
Brainstorming

O que é?
A técnica incentiva os participantes a gerarem uma chuva de pensamentos, com palavras, ideias,
desenhos, conceitos ou frases curtas, sobre o tema ou objetivo da sessão, tudo em um curto espaço
de tempo. O propósito é alcançar o maior número de itens em post-its, papel ou quadro, gerando
mais possibilidades e alternativas de soluções.
Brainstorming
Para liberar o fluxo de pensamentos é preciso deixar o que está na mente sair, escrevendo sem se
preocupar com refinamento ou detalhamento de cada ideia. Outro ponto importante dessa prática
84
é o não julgamento. Nenhuma ideia é boa ou ruim, todas são necessárias para alcançarmos um
objetivo maior. Os pensamentos mais convencionais, dentro do senso comum, também são
necessários pois liberam a criatividade do grupo para pensar de forma diferente.
Como fazer?
1 - Com a equipe de apoio reunida, pergunte quem se disponibiliza para se concentrar em anotar, agrupar
e combinar as ideias dos demais, agindo como moderador da técnica. A pessoa ficará responsável em
deixar o processo visível a todos, em uma parede ou quadro, por exemplo.
2 - Determine e comunique um tema claro e objetivo para que os participantes consigam focar. É possível
realizar outras sessões de brainstorming para discutir partes do problema, uma de cada vez.

3 - Toda ideia é válida e deve ser visível, encoraje as pessoas a soltarem seus pensamentos. A partir de
um pensamento simples, outros participantes poderão evoluí-lo chegando em uma proposta fora do comum,
ou então, pensando em alternativas similares. Esvazie sua mente e evite julgamentos e críticas às propostas.
4 - O tempo de atividade pode variar e se a equipe estiver em plena atividade, evite interrupções bruscas. Porém,
quando as pessoas cansarem, encerre o momento de coleta e comece o processo de observação coletiva. A
equipe pode agrupar ideias similares e combinar ideias complementares trocando os post-its de lugares.
Brainstorming
5 - Após observarem e agruparem, cada participante terá o poder de votar nas ideias que mais gostar por meio
do Dot Voting. O número de votos pode variar, mas é interessante limitar para exercitar a filtragem. No final, as
ideias com mais votos continuarão no processo e poderão ser desenvolvidas.
85
Existe uma variação da técnica chamada Brainwriting, quando os participantes silenciosamente anotam e colam
suas ideias em post-its em um espaço visível a todos da equipe. Após o momento de geração de ideias, o time
se reúne, compartilha suas ideias e votam nas melhores.
Quando utilizar?
A técnica pode ser aplicada em diversos momentos quando o objetivo é abrir o projeto para novas possibilidades.
ou seja, ao invés de definir algo, precisamos dos mais variados caminhos.
A partir do contato com as informações do projeto ou problema na imersão, inicia-se a fase de ideação. Portanto,
podemos aplicar o brainstorming como início para chegarmos em possíveis formas de atacar a dor que foi
identificada nas pesquisas.

Brainstorming
86
Crazy Eights
O que é?
É uma ferramenta para gerar 8 alternativas de uma ideia em 5 minutos, ou seja, 40 segundos por ideia.
Parece ser pouco tempo, e é por isso que tem o nome “Crazy Eights”. A ideia é incentivar a equipe a
produzir oito versões no menor tempo possível, para que não se prendam a detalhes ou pensamentos
comuns, incentivando a mente a gerar alternativas diferentes.
Como fazer?
Divida uma folha de papel em 8 retângulos - você pode usar vincos ou caneta para fazer as demarcações.
O ideal é usar folhas A3 devido à dimensão, mas também é possível utilizar folhas A4.

Após fazer a demarcação dos 8 retângulos, os participantes iniciam os desenhos das alternativas de ideias,
40 segundos para cada. O facilitador deve ir informando o tempo e auxiliando as pessoas caso estejam com
alguma dificuldade ou dúvida.
O objetivo com a ferramenta é extrair as ideias ao máximo, podendo fazer quantas rodadas forem necessárias,
evoluindo o tema proposto. Caso os participantes estejam com dificuldades em gerar alternativas, principalmente
Crazy Eights
em rodadas extras, oriente que pequenas mudanças já são suficientes, desde que apresentem coerência.
Utilize meios analógicos, como papel e caneta, para permitir que todos possam contribuir sem necessariamente
87
possuir habilidades técnicas em algum software. O intuito é gerar o maior número de ideias e não
a qualidade da representação delas.
Posteriormente, as ideias serão analisadas em grupo e votadas por meio da técnica dot voting, também
conhecido como zen voting e as mais inovadoras serão identificadas e seguirão para evoluírem nos protótipos.
Quando utilizar?
É excelente para extrair o maior número de variações de conceitos e ideias sem apego a refinamentos. Utilizada
seja na fase de ideação ou quando é necessário gerar alternativas de uma interação ou fluxo em produtos digitais.
Pode ser uma ferramenta usada em equipe nos workshops, ou também individualmente, desde que siga as regras
do tempo.

Crazy Eights
88
Essas ferramentas descritas, assim como diversas outras disponíveis no mercado, possibilitam a geração de muitas
ideias. Assim, é necessário entrarmos no segundo momento de definição e decidirmos quais delas prosseguirão
para a fase de Prototipação & Testes. Para isso, trouxemos algumas ferramentas de decisão.
Dot Voting
O que é?
O dot voting é uma ferramenta simples e democrática que propõe aos participantes uma votação silenciosa, simultânea
e rápida por meio da colagem de adesivos redondos. É muito usada em momentos de decisão onde todos os participantes
devem compartilhar suas opiniões sem sofrer influências do grupo.

Como fazer?
Nos momentos de decisão que tivermos diversas opções, deixá-las visíveis a todos do grupo. Após todos analisarem
as opções silenciosamente, o facilitador deve entregar para cada participante a mesma quantidade de etiquetas adesivas
e orientar que todos colem juntos no momento da votação, evitando as influências do grupo. O momento de análise e
votação não deve demorar, o processo pode ser feito entre 5 e 10 minutos.
Dot Voting
Cada participante pode decidir o que fazer com seus votos. Se a pessoa tem direito a 3 votos, ela pode votar em 3
opções ou então colar 3 etiquetas em 1 opção só, por exemplo. Ao final, todos visualizam o resultado e prosseguem
89
com as opções mais votadas.
Quando utilizar?
É uma ferramenta simples e prática para votação, ou seja, pode ser utilizada em diversos momentos que
o grupo precisa expor suas opiniões e tomar decisões. Após brainstormings, crazy eights, matrizes etc.
As ideias que possuem maior potencial, relevância e alinhamento ao projeto naturalmente se tornam as
mais votadas traçando um caminho sólido para a solução em desenvolvimento.

Dot Voting
90
Matriz 4x4
O que é?
Consiste em uma matriz dividida em 4 quadrantes. Esses quadrantes possuem dois eixos que são orientados
por critérios estabelecidos no projeto. Além disso, cada eixo possui uma divisão de 1 a 4, sendo notas agregadas
a cada ideia ou situação referente a contemplação daquele critério.
Como fazer?
Primeiramente é necessário definir quais serão os critérios de avaliação de cada ideia, podendo ser custo e
benefício, esforço e impacto, urgência e importância etc. Posteriormente, monte a matriz e comece a discutir
com os participantes as ideias desenvolvidas até então. Defina em consenso as notas de cada ideia levando

em consideração os dois critérios da matriz. Ao finalizar as notas, distribua as ideias na matriz e em conjunto
selecione as que se adequam melhor à realidade do projeto. Siga o passo a passo abaixo:
- Defina os critérios em questão;
- Crie os eixos da matriz e divida-os em 4 partes;
- Crie linhas retas no ponto 2 de cada eixo, delimitando os espaços dos quadrantes;
Matriz 4x4
- Avalie cada ideia e dê notas de 1 a 4 para elas, levando em consideração os dois critérios;
- Organize as ideias na matriz, de acordo com as notas estabelecidas;
- Visualize quais se adequam melhor à realidade do projeto e selecione-as.
91
Quando utilizar?
A matriz 4x4 é comum na gestão de projetos, pois ajuda a visualizar e priorizar as ações que terão
mais aderência. Além disso, é uma ferramenta versátil e pode ser adaptada a diversos critérios
e situações de decisão.
critério 2
4 3
2

2
3 1
1
Matriz 4x4
critério 1
92
1 2 3 4
4 a
da
ideia
validação
& Testes:
Prototipação
94
4. Prototipação & Testes — A validação da ideia
Sumário da seção
94 4. Prototipação & Testes — A validação da ideia
96 Aprendizado mão na massa
97 Construir e evoluir soluções de negócios
100 4. Prototipação & Testes: na prática
101 O que é?
102 Protótipos e contextos de testes
103 Níveis de fidelidade dos protótipos
104 Níveis de contextos de testes

105 Prototipação em papel
107 Museu e votação
109 Storyboard
111 Encenação
113 Testes de usabilidade
95
4. Prototipação & Testes — A validação da ideia Aprendizado mão na massa
Aprendizado mão na massa

Dominar a teoria é muito importante, porém não é suficiente
e muito menos prepara o facilitador para momentos adversos
que necessitam de adaptação e jogo de cintura.
O valor das práticas de Design Thinking está na pluralidade, tanto de contextos e pessoas, quanto
de ferramentas e formas de abordagem. Esse repertório só é construído a partir da prática.
Para preparar o time da CINQ, foram identificadas oportunidades dentro da própria empresa para

utilizar o Design Thinking como abordagem de solução de problemas. Os temas variaram em níveis
de complexidade e impacto: coleta de dados com os colaboradores e cocriação do planejamento
estratégico da empresa; entrevistas e cocriação do fluxo de serviço; experiência e interface da CINQ
Store (loja interna gamificada); pesquisa de mercado e cocriação, envolvendo os times de marketing
e comercial, das campanhas e participações em eventos nacionais e internacionais.
Com essas iniciativas foi possível treinar o time com processos reais, além de permitir a evolução
para um outro nível, envolvendo desafios de negócios dos clientes.
96
negócios
de
soluções
evoluir
Construir e
97
Construir e evoluir soluções de negócios
No mesmo formato proposto internamente, o time da CINQ começou a envolver mais os clientes com
sessões de cocriação. Esses encontros possuem objetivos benéficos para ambos os lados, como envolver
o cliente na realidade e necessidades dos usuários e não só do negócio. Alinhar a equipe entendendo as
necessidades do cliente e benefícios da solução. Alinhar as expectativas de ambos os lados, de acordo
com a realidade do projeto como orçamento, tempo e viabilidade técnica. Identificar e priorizar os esforços
com foco na entrega de valor. E, por fim, criar um sentimento de pertencimento na construção da solução,
engajando todos os envolvidos.

“Um cenário muito comum são os clientes sonhadores, verdadeiros empreendedores,
que nos pedem ajuda para materializar aquilo que até então só existe em seus sonhos.
Depoimento
Neste caso, seria como construir uma ponte que liga dois extremos, sendo um lado o
conhecimento do facilitador e do outro as ideias do cliente. Esses casos são interessantes,
pois já vi sonhos se tornando um backlog de produto no fim do processo”.
Wesley Maffazzolli
Presales Analyst at CINQ
98
Esse espírito colaborativo só traz benefícios e enriquece o projeto, pois cada lado contribui com seu domínio de
conhecimento. No livro Marketing 4.0, dos autores Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan, destaca-se
que o mix de marketing, “os quatro Ps” deveriam ser atualizados para “os quatro Cs”, que em inglês seriam
Co-creation (cocriação), Currency (moeda), Communal activation (ativação comunitária) e Conversation (conversa).
E destacam que a cocriação na economia digital é a nova estratégia de desenvolvimento de produtos, com propensão
de melhoria nas taxas de sucesso, personalização de serviços e valor agregado.

Depoimento
"Muitas vezes ideias são concebidas e executadas por pessoas que não vivem a jornada
e as necessidades do usuário. A Cocriação permite colocar usuários dentro do processo
de criação e ter ideias mais aderentes à realidade e, por consequência, mais eficazes."
Delvair Raul Macedo

CEO at Mentores Digital and User Centric MindSet Evangelist
99
4
Prototipação
& Testes:
na
prática
4. Prototipação & Testes — A validação da ideia 4. Prototipação & Testes: na prática
4. Prototipação & Testes: na prática

O que é?
A coleta e análise de dados permite a geração de ideias, mas essas precisam ser testadas para
garantir sua efetividade. A prototipação visa à tangibilização desses conceitos, extraindo do
mundo das ideias o concreto e interativo.
A prototipação serve para validar a ideia tanto com a equipe, com aprendizado na prática,
quanto com o usuário final a partir das interações reais. Consequentemente, durante o
processo identificam-se os pontos positivos e de melhoria, permitindo a discussão,

colaboração e evolução contínua das soluções.
Os testes devem ser constantes. Vale lembrar que o processo não é linear e dependendo dos
resultados dos testes com os usuários, podemos voltar a fase de análise e ideação, em um
ciclo contínuo até encontrarmos a melhor solução.
Simulando a realidade, os protótipos também permitem a visualização da jornada do usuário

dentro dos fluxos do produto ou serviço, antes mesmo da implementação. Com isso,
identifica-se os pontos críticos não só das microinterações, mas também do processo como
um todo. Com a antecipação dos riscos, correções e precauções são realizadas e no momento
101
de implementação a taxa de sucesso tende a ser maior.
Isso permite o famoso “errar rápido e barato”. Se uma ideia é testada nas fases iniciais
e mostra-se ineficiente, a equipe logo coleta as informações e a partir da interpretação
dos testes decide entre abandonar a ideia ou corrigir os pontos de falha.
Em resumo, esta fase consiste em:
- Filtrar e refinar ideias;
- Avaliar o desempenho da solução;
- Validar a solução com os usuários;
- Antecipar problemas não previstos;
- Entregar um produto ou serviço com maior qualidade.

Protótipos e contextos de testes
Cada projeto possui suas variáveis e especificidades, como exemplos, tempo, ambiente e contato com o
usuário. Os protótipos e testes são classificados em níveis e as soluções podem ser testadas em formatos
que se encaixam nesses critérios.
102
Para ilustrar as diferenças dos níveis dos protótipos e contextos, utilizaremos um projeto digital como exemplo.
Níveis de fidelidade dos protótipos
Protótipo de baixa fidelidade baixa fidelidade
Representação abstrata, geralmente com um visual similar a um wireframe e com

limitação de interações, pois está focado em testar fluxos e tarefas específicas
da solução. Geralmente é feito com ferramentas mais simples como papel e o
teste é feito em ambientes controlados com auxílio de um facilitador.
Protótipo de média fidelidade
Representação mais detalhada visualmente e geralmente já está em um ambiente

digital, permitindo que o usuário utilize um dispositivo para executar as ações.
Possui mais interações e fluxos que vão além das tarefas determinadas para o teste. média fidelidade
Protótipo de alta fidelidade
Representação fiel da solução final, ou seja, está em um ambiente que simula

todas as interações e possui a identidade visual final do produto ou serviço. Todas
as interações e tarefas estão disponíveis para o usuário testar e serve de referência
para os programadores desenvolverem o projeto.
alta fidelidade
Níveis de contextos de testes
Contexto restrito
Teste realizado em ambiente controlado, como um laboratório
e com pessoas que podem não refletir o perfil de usuário final.
Contexto geral
Teste realizado em qualquer ambiente, sem restrições e que não
reflete o local de uso final da solução e com pessoas que podem
não refletir o perfil de usuário final.

Contexto parcial
Teste realizado com um perfil de usuário final em um ambiente que
não reflete o local de uso final. Ou, teste realizado com pessoas que
não refletem o perfil de usuário final em um ambiente final.
Contexto total
Teste realizado com o perfil de usuário final e também no ambiente
final de uso.
104
Confira abaixo algumas ferramentas que podem ser utilizadas nesta fase de Prototipação & Testes.
Prototipação em papel
O que é?
É uma ferramenta excelente para iniciar o processo de prototipação e testes com poucos recursos e agilidade.
Utilizando materiais básicos como papel, canetinhas, fitas adesivas, tesoura, entre outros, a equipe começa a
construir as interfaces gráficas de um aplicativo, as representações de fluxos de um serviço ou até mesmo
embalagens de produtos.
Como fazer?

Se trata de um esboço do produto ou serviço, ou seja, um protótipo de baixa fidelidade visando entender,
a partir de pequenos testes, se a ideia está adequada às necessidades do projeto levantadas anteriormente.
Informações como rótulos, disposição de elementos, fluxos, mensagens e interações já podem ser validadas
com o usuário. Dessa forma, um protótipo em papel pode começar de maneira simplificada e ganhar comple-
xidade ao longo das interações com o usuário ou com a equipe.
105
Quando utilizar?
Com esses poucos recursos já é possível tangibilizar uma ideia e assim iniciar os primeiros testes
com os usuários, apresentando os materiais e realizando questionamentos. Com as respostas já
será possível captar insights de como o usuário se relacionaria com a solução, além de coletar a
opinião sobre pontos positivos e de melhoria.
Museu e votação
O que é?
Essa ferramenta é uma metáfora com as galerias de arte que expõem obras, em que os espectadores
analisam silenciosamente. No contexto dos projetos, após cada equipe construir as fases do protótipo,
elas mostram para os demais participantes ou usuários analisarem e votarem.
Como fazer?
Reúna a equipe que está desenvolvendo os protótipos, seja durante o projeto ou em um workshop de
cocriação e peça para que exponham os materiais como wireframes e fluxos nas paredes. Peça para
que todos transitem entre os materiais expostos e analisem cada proposta.

Nesta hora, os participantes irão analisar cada um dos esboços encontrando funcionalidades e ideias
que mais lhe agradam e que façam sentido para a solução. Após a análise, eles votam silenciosamente,
similar à ferramenta dot voting, nas melhores opções, ideias ou projetos.
Museu e votação
107
Quando utilizar?
Essa técnica gera insumos para que, no desenvolvimento do protótipo de alta fidelidade, o designer
tenha um alinhamento das expectativas dos usuários em relação ao produto, sistema ou serviço que
está sendo desenvolvido. Pode ser usada também na fase de ideação, se as ideias estiverem mais
evoluídas com materiais tangíveis e visuais, além do conceito em si.

Museu e votação
108
Storyboard
O que é?
É uma representação visual bastante utilizada em narrativas que envolvem ações, objetos e cenários. Com
essa ferramenta é possível ilustrar em quadros as cenas de uso da solução e como os usuários interagem
com ela, descrevendo a sua jornada em sequência.
Storyboard pode ser de uma ação, como fluxo de um aplicativo, ou então de uma situação de serviço,
envolvendo espaços físicos, atores, ações da empresa e do usuário em produtos físicos e digitais.
Como fazer?

É uma ferramenta simples, mas que precisa de atenção para que não ocorram ruídos na representação,
comunicação e entendimento. A sequência de quadros precisa contar a história completa, com início,
meio e fim e que faça sentido. Você pode utilizar desenhos, colagens, fotografias ou qualquer outra
representação semântica visual.
- Liste as ações que serão representadas;
- Defina o nível de de detalhamento das ações;

Storyboard
- Construa a ordem da representação;
- Faça um rascunho prévio para validar a sequência e as informações;
109
- Utilize ferramentas analógicas ou digitais para construir a representação final.
Quando utilizar?
Ideal para momentos em que é necessário criar e comunicar um storytelling de um produto, serviço,
ideia ou situação. Com isso, também é possível visualizar a complexidade e o tamanho do projeto
que será desenvolvido.
$ $
BANCO
R$ x.xxx
$ $
R$ x.xxx,xx
$$
$
Storyboard
Encenação
O que é?
A encenação visa retratar uma situação que representa a interação de um usuário com um serviço ou produto,
envolvendo outros atores em diálogos e tarefas. A técnica busca simular essas situações para que se identifiquem
os pontos verdadeiros e quais são as atitudes reais de pessoas nesses momentos. A dramatização envolvendo a
persona e sua dor gera empatia nos demais durante o contar da história e uma solução que atende suas necessi-
dades ganha admiração e engajamento.
Como fazer?
Selecione a tarefa ou situação que será encenada. O teatro pode conter um grupo de pessoas ou apenas dois

participantes. O ideal é que possua diálogos e interações, com possíveis criticidades para que o momento seja
rico, detalhando as etapas e identificando os níveis de experiência em cada uma. Enquanto algumas pessoas
encenam, outras podem anotar percepções pessoais e depois compartilhá-las com os demais, enriquecendo
a prática.
Encenação
111
Como fazer?
Após acharmos a solução e mapearmos toda a jornada do usuário, realizar um storytelling é ideal para criar
uma narrativa de insights e novos conceitos de serviço. Quando o projeto é apresentado dentro de um contexto
envolvente, como uma história, é mais fácil de acompanhar e identificar o que faz sentido ou não para aquele
serviço ou produto que está sendo desenvolvido. Essa apresentação pode ser para a equipe, usuários ou clientes
contratantes do serviço.

Encenação
112
Testes de usabilidade
O que é?
Se trata de uma ferramenta de análise, focada em produtos digitais. O objetivo é observar usuários
reais usando o produto para descobrir problemas e pontos de melhorias. Este produto pode ser um
protótipo de média ou alta fidelidade.
Como fazer?
Os testes de usabilidade geralmente envolvem a medição de quão bem os participantes respondem
a quatro áreas:

1. Desempenho
Quanto tempo e quantos passos são necessários para que a pessoa complete tarefas básicas?
2. Precisão
Quantos erros a pessoa cometeu? E eles foram fatais ou a pessoa conseguiu se recuperar
Testes de Usabilidade
com as informações recebidas pelo sistema?
3. Lembrança
O quanto a pessoa se lembra mais tarde ou depois de períodos sem usar?
113
4. Resposta emocional
Como a pessoa se sentiu depois de completar a tarefa? Estava confiante ou estressada?
Ela recomendaria o produto a um amigo?
Geralmente é efetuado o teste de usabilidade com as personas do projeto, captando dados, impressões,
imagem e áudio, por meio de softwares de captação. Também é comum utilizar câmeras em outros
ângulos e gravadores para registrar os comentários e as interações com o facilitador.
Lembre-se da Lei Geral de Proteção de Dados - LGPD, portanto, ao registrar dados sensíveis informe
ao participante previamente, entregando um termo de autorização e coletando a sua assinatura. Os
dados coletados, chamados de evidências, são destruídos após o término do projeto, restando apenas
as anotações e insights da equipe, extraídos da análise.

Como fazer?
Quando se tem um protótipo de média ou alta fidelidade e precisa-se de validação dos fluxos
e funcionalidades ao executar tarefas. Dificilmente um produto digital é lançado sem fazer testes
de usabilidade, seja com os usuários reais do projeto ou não. Os testes podem ser repetidos
quantas vezes forem necessários e não necessariamente nas fases finais do projeto.
114

115
5 o
processo
efetivado
Implementação:
117
5. Implementação — O processo efetivado
Sumário da seção
117 5. Implementação — O processo efetivado
119 O método de trabalho
121 Lições aprendidas utilizando Design Thinking
127 5. Implementação: na prática
128 Checklist básico para inovar com Design Thinking

118
5. Implementação — O processo efetivado O método de trabalho
5. Implementação — O processo efetivado

O método de trabalho
Na CINQ, a construção de um método de trabalho era parte essencial do processo de implementação do
Design Thinking. Isso porque diversos atores envolvidos precisavam entender como essas práticas funcionam
e como seria a nova forma de trabalho na organização.
Além disso, a definição de um método próprio fez-se necessária devido às especificidades do modelo de negócio.
Algumas ferramentas ou práticas não atendiam as necessidades ou precisavam de adaptação. Além de que a
realidade de alguns clientes ou projetos não eram tão favoráveis.

Portanto, foi construído o DesignOps da CINQ, ou em português, Operações de Design, no qual alinharam-se
as práticas e metodologias para que cada projeto, mesmo que com suas individualidades, comunique em uma
só voz com as equipes de design e desenvolvimento.
O Design Ops da CINQ consiste em uma caixa de ferramentas, processos, estágios, questionamentos, orientações
e dicas. Toda essa informação é organizada em um modelo esquemático de linha do tempo, similar a uma jornada
do usuário, que vai desde a concepção inicial do projeto até a fase de programação da solução.
Foi criado pelo Design Chapter e visa o alinhamento de entregas de design entre o time, auxiliando no acompanhamento
dos estágios e também na qualidade dos entregáveis de maneira independente. Além disso, o Design Ops contempla
119
módulos que podem ser adaptados a realidade e necessidades de cada cliente.
5. Implementação — O processo efetivado O método de trabalho
“A atuação do designer no processo de criação e desenvolvimento de plataformas

digitais complexas apresenta uma série de questionamentos e a resposta para estas
questões nem sempre são presentes. ‘Quais são as reais dores dos usuários?’, ‘Onde
estão as informações cruciais para a resolução destes problemas?’, ‘Qual é a melhor
abordagem para propor uma solução efetiva?’ são algumas das dúvidas mais reco-
rrentes e neste ponto o ‘achismo’ do profissional não pode ser levado em consideração.
O Design Thinking se apresenta como uma ferramenta essencial para facilitar

a condução destes projetos, já que traz para a discussão e ideação os indivíduos
detentores das informações necessárias para o desenvolvimento da solução.
Ao envolver os diferentes stakeholders na investigação, bem como na prototipação
de possíveis soluções, o Design Thinking direciona a criação rumo a uma proposta
focada no que realmente importa, resolver problemas reais tornando a experiência

dos usuários agradável e intuitiva.
Seguir um framework previamente planejado auxilia o trabalho do designer, porém,

é necessária uma capacidade de improvisação nos momentos críticos. Quando
Depoimento
várias pessoas focam em compreender os usuários e suas dores, trazendo suas

diferentes visões e compreensões. Com isso, insights valiosos surgem e cabe ao
designer aproveitar estas oportunidades para explorar as melhores soluções.”
Leonardo de Souza
120
000
Designer at CINQ
Design
utilizando
aprendidas
Lições
Thinking
121
5. Implementação — O processo efetivado Lições aprendidas utilizando Design Thinking
Lições aprendidas utilizando Design Thinking
1. Prometa uma sugestão e nunca uma solução milagrosa de um problema

O Design Thinking não é uma metodologia para decidir onde vai jantar e sim uma forma de explorar possíveis
soluções, sob diferentes pontos de vista considerando critérios pré-estabelecidos. Aumentar o número de
reservas de mesas de um restaurante em uma terça-feira, por exemplo. Portanto, baseando-se em dados
de restaurantes e diversos pontos de vista, tanto dos clientes quanto dos donos e colaboradores, teremos
as melhores sugestões possíveis para aumentar o público nas terças-feiras.
2. Não chame todo mundo para cocriações

Escolha pessoas predispostas a colaborar com a mente aberta, sendo suas aliadas a criar e implementar
um processo novo, diferente do que normalmente é feito e que vai causar certo desconforto no começo.
Portanto, engaje, capacite e gere cases de sucesso em conjunto com essas pessoas, para então convencer
os mais céticos de que essas práticas geram valor.
3. Evangelização das práticas

Não tem como aplicar design no mundo dos negócios sem impactar a cultura da empresa. Se você quer
sucesso aplicando Design Thinking, primeiro precisa evangelizar as pessoas do valor que isso vai agregar.
Explicar o valor da prática faz parte e a falta de conhecimento do processo pode gerar ruídos prejudicando
122
os resultados. Explique quantas vezes for preciso, faça workshops, palestras e reuniões.
4. Se você quer que o processo funcione, você precisa de apoio

Implementar a Transformação Digital e a forma de trabalho proposta pelo Design Thinking requer uma rede
de apoio. Invista na comunicação não violenta e no networking dentro da empresa, mapeie as pessoas que
são boas influenciadoras e aquelas que querem ajudar. Elas serão suas maiores aliadas!
5. As pessoas não querem processos bonitos, elas querem resolver uma necessidade
Por fim, não se preocupe em falar termos técnicos. Temos que saber adaptar o conhecimento, por mais
complexo que seja, a qualquer contexto. Se você vai cocriar com um grupo de pessoas que nunca ouviram
falar de design na vida, use metáforas e exemplos do dia a dia para explicar cada etapa e sempre exerça
empatia com todos. De nada adianta defender quem vai usar o produto e não pensar em facilitar a vida
de quem vai vender, desenvolver, dar manutenção etc.

6. Adaptação é maior que tudo
Aplique e adapte sempre. Não existe uma fórmula para todas as empresas, cada uma tem um contexto,
uma necessidade e uma cultura. Você precisa adaptar tudo que leu e aprendeu em cursos a uma realidade
nem tão ideal na maioria das vezes. O importante é focar no resultado esperado e adaptar o processo
sempre que necessário.
123
7. Dúvida boba é aquela que a gente não pergunta!

O que é óbvio pra mim, pode não ser pra você e vice versa, por isso, prefira errar no excesso nesse caso.
Tire todas as dúvidas antes mesmo de planejar uma cocriação para saber qual será o entregável. Não vá
com dúvidas para a prática, porque elas podem custar muito caro, literalmente.
8. Pertencimento
Por trás de todo sistema existem pessoas e é com elas que você precisa se conectar antes de qualquer
coisa. Não fale de você, fale como todos poderão se beneficiar de um bom design e elas começarão
a te ouvir e contribuir para o processo. Ninguém é dono de uma ideia, o pertencimento coletivo permitirá
a real transformação.

9. Respeito acima de tudo
Respeite a história da empresa! Antes de impor um pensamento invista um tempo para entender o contexto,
a história do local e porque as pessoas fazem o que fazem. Depois de ter essa bagagem, comece propondo
melhorias até chegar em algo maior e mais radical, se necessário.
10. Design não é um local, um momento ou uma etapa

Design é tudo. Portanto, aplique-o com as pessoas que você trabalha. seja empático, mas também faça
perguntas, entendendo o processo de decisão da pessoas ao seu redor e o que é importante para elas.
124
Pense de maneira sistêmica e encontre caminhos.
11. Design é peça de um todo

Ninguém sabe tudo e uma só prática não vai conseguir salvar o mundo. Porém, se você conseguir
melhorar a forma de trabalho das pessoas do seu time, entregar valor em cada projeto que participa,
contribuir para a evolução das outras áreas e processos, você já estará deixando o mundo um pouco
melhor do que encontrou, e acredite, isso já é bastante.
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125
“Essa abordagem faz todo sentindo com o negócio da CINQ, onde atuamos em
diferentes frentes de projetos de desenvolvimento de softwares robustos. Inovamos
também por meio das Provas de Conceitos , as PoCs, onde o risco é calculado
e nos permite a experimentação.
Há colaboração, incentivada pelo processo de Design Thinking, desde o primeiro

contato com o/a cliente, no entendimento de sua necessidade e nos posteriores
desdobramentos. Otimização do tempo de desenvolvimento, assertividade de
interação, usabilidade e interface dos softwares que entregamos são alguns
dos resultados do processo.

Tudo isso me fez acreditar que estamos em um caminho certo e que o
pensamento de Design vem para somar ferramentas e habilidades na construção
de uma solução. Também temos a grande vantagem de contar com os pensamentos
Depoimento
de todos os times que em conjunto cocriam, a cada ponto de contato, a melhor

experiência possível”.
Laryssa Tertuliano
126
Designer at CINQ
5
Implementação:
na
prática
5. Implementação — O processo efetivado Checklist básico para inovar com Design Thinking
Checklist básico para inovar com Design Thinking
[ ] Pessoas
Já destacou-se bastante esse ponto, mas vale a pena reforçar. Pessoas, nada que está escrito neste e-book
se aplica sem pessoas. Pessoas no contexto de usuários, pessoas no contexto de equipe, pessoas no contexto
de especialistas multidisciplinares. Elas são parte fundamental do processo. Elas sentem, elas pensam, elas
desejam, elas necessitam. São elas que motivam a evolução.
[ ] Problemas complexos
O potencial do Design Thinking é vasto. E fica ainda maior quando temos problemas complexos para resolver.

Os famosos Wicked Problems não seriam classificados assim à toa. São situações difíceis, onde até mesmo
quem está envolvido no processo pensa que não há solução. Porém, esses são os desafios mais instigantes
que fazem com que a equipe crie engajamento e vontade de solucioná-los, muitas vezes se tornando desafios
profissionais próprios de provação. E quando isso acontece, todos se sentem aliviados com o sentimento
de dever cumprido, com mais um grande caso de sucesso embaixo do braço.
128
[ ] Planejamento
Um bom planejamento é essencial para a eficiência do processo. Desde o planejamento de pesquisa até
o planejamento das cocriações ou das análises dos dados. Lembre-se sempre de prever esforços antes
e depois das práticas, como o próprio tempo investido em pesquisa e planejamento e o tratamento e
análise dos dados coletados. Processos bem estruturados chegam com a experiência, mas se você está
iniciando agora, leve essa dica a sério para evitar cronogramas apertados e estresse.
Prepare tudo com antecedência e com o pensamento atento nos pontos críticos. Quando envolvemos
pessoas no processo, precisamos gerenciar agendas, alimentação, espaços, apresentações, materiais,
equipamentos, pesquisas prévias e muitas outras coisas. Portanto, pense na melhor forma de construir
e proporcionar uma experiência completa e positiva para todos os envolvidos.

[ ] Caixa de ferramentas
Um design thinker não seria nada sem processos e ferramentas. A criatividade não é um dom divino, ela
surge a partir de técnicas que incentivam o pensamento lógico, mas também lúdico. Com um bom roteiro
definido e uma boa facilitação, até a pessoa mais cartesiana cética da empresa consegue se destravar
e contribuir ricamente com o processo. Portanto, pesquise, estude, crie, adapte e sempre aumente
a sua caixa de ferramentas de Design Thinking.
129
[ ] Infraestrutura, materiais e equipamentos

Além das pessoas, dos problemas complexos, do planejamento e das ferramentas, também é preciso
um espaço com uma infraestrutura que reúna todos esses fatores e permita que a mágica aconteça.
Não são itens obrigatórios e muito menos empecilhos caso não estejam disponíveis. São apenas tópicos
já utilizados em projetos e que de alguma forma auxiliarão no decorrer do processo de Design Thinking.
Infraestrutura dos espaços:
- Mesas grandes ou bancadas para apoiar materiais e permitir interações dos participantes;
- Cadeiras para todos os participantes das equipes;
- Quadros brancos ou quadros negros;

- Locais onde seja possível colar materiais para exposição, como paredes e vidros;
- Projetores ou televisores que permitam a reprodução de conteúdos digitais;
- Mesas de corte para refilar materiais com estilete sem preocupações;
- Pontos de rede elétrica;
- Conexão Wi-fi ou por cabos de rede.
130
Materiais utilizados em equipe
- Quilos de Post-its coloridos;
- Canetinhas de ponta grossa, para facilitar a visualização;
- Fita crepe para ajudar a colar papéis e montar protótipos;
- Templates das ferramentas de Design Thinking;
- Muitos papéis em branco, nos formatos A4 e A3;
- Etiquetas adesivas redondas para momentos de dot voting;
- Tesouras e estiletes para auxiliar em momentos de prototipação;
- Bastões de cola branca, também para prototipações;
- Fitas adesivas coloridas para auxiliar a imaginação;

- Canetas para quadros brancos ou giz para quadros negros;
- Réguas para auxiliar possíveis medições ou refilamento de materiais;
Materiais utilizados em equipe
- Câmeras para registrar momentos do processo e também as interações com usuários;
- Tripés para câmeras, auxiliando nos momentos de gravação;
- Gravadores de voz para momentos de pesquisa e depoimentos;
131
“As nossas práticas usando ferramentas de Design Thinking tem ajudado nossos

clientes a alcançarem uma melhor compreensão do que realmente querem e
precisam desenvolver. Não só pelo olhar do cliente, mas envolvendo outros pontos
de contato que podem contribuir com visões de uso para o projeto em questão.
Depoimento
Temos alcançado bons resultados e recebemos feedbacks aprovando essa

metodologia, porque incentiva a criatividade e traz respostas que, sozinhos,
não seríamos capazes de encontrar”.
Miriane Machiavelli
132
Sales Manager at CINQ
"Do ponto de vista executivo, o design thinking é uma abordagem ampla e profunda para
a compreensão das razões, objetivos e propósitos de uma determinada solução. Esta
exploração em campo, com as pessoas diretamente afetadas, escancaram funcionalidades,
necessidades, preocupações e cuidados que uma abordagem tradicional não consideraria.

Assim, as soluções concebidas desta forma geram um engajamento melhor não somente
para os clientes, mas também com o time envolvido na criação, desenvolvimento, testes,
entrega e sustentação de uma solução digital.
Depoimento
É por esta razão que apoiamos fortemente a adoção das práticas de design thinking
em conjunto com metodologias ágeis para a criação de soluções inovadoras de
transformação digital."
Carlos Alberto Jayme
134
Chief Growth Officer at CINQ
O processo nunca tem fim
O processo nunca tem fim

Calma. Às vezes tem fim, mas não necessariamente. Trabalhar com inovação é estar aberto a constantes mudanças,
à evolução, a novas possibilidades. É necessário um olhar atento para as alterações de padrões que ocorrem no
mundo e que muitas vezes desconstroem tudo que conhecemos como verdade.
As soluções que pensamos hoje podem não fazer mais sentido amanhã, tudo acaba sendo um um eterno MVP (Minimum
Viable Product). O processo é cíclico e sempre haverá melhorias para serem feitas, portanto, utilize o Design Thinking para
investigar junto às pessoas o que pode ser melhor ou o que pode ser criado. O mundo é movido a necessidades e temos
as Startups para provar que sim, podemos inovar e criar soluções transformadoras que nos fazem questionar: Como não
pensei nisso antes? O poder de transformação do impossível saindo do papel.

Colocar o ser humano como centro das organizações é fundamental. O ser humano que utiliza um produto ou serviço o ser
humano que faz o produto e gere o serviço. Ou seja, não pense inovação apenas para fora. mapeie seus processos e identifique
possíveis melhorias que podem fazer a diferença nos negócios. Citamos a CINQ durante todo o e-book como exemplo disso.
Inovação pode ser simples e uma simples alteração pode ser inovação, se é algo que não foi pensado antes.
Cada um possui sua visão de mundo e isso é incrível. As empresas terão que se reinventar constantemente para se adequar
à pluralidade dessas visões e opiniões e o Design Thinking é um aliado e tanto para trazer essas conversas para dentro de
casa. Aproveite este e-book ao máximo e contribua para o crescimento do nosso ecossistema!
135
#BeyondTechnology #BeyondInnovation #BeyondDesign
Autores
Autores
Frederico Westphalen Mendes

Design Thinker and Interaction Designer at CINQ
Bacharel em Design Projeto Visual e Pós-graduado em Design Centrado no Usuário: Design de Interação.
Atua na CINQ em projetos alinhados à experiência do usuário, estratégia, marketing e inovação.
Contribuições especiais
Gisele Raulik Murphy DUCO Partner, Open Innovation Leader at Celepar, Manager at Innovators in Government Chevening Network
Delvair Raul Macedo CEO at Mentores Digital and User Centric MindSet Evangelist
Aldir Brandão CTO at CINQ
Carlos Alberto Jayme CGO at CINQ
Bárbara Ritzmann Organizational Development Manager at CINQ
Miriane Machiavelli Sales Manager at at CINQ

Wesley Maffazzolli Presales Analyst at CINQ
Laryssa Tertuliano Designer at CINQ
Leonardo de Souza Designer at CINQ
Josie Carmo Innovation Consultant at CINQ
Equipe
Powered by MUTANT
Felipe Spina Head of Growth at Distrito

Eduardo Diamenti Content Analyst at Distrito 1ª Edição - 2020
Nôga Simões Innovation and Marketing Manager at CINQ
Thaís Prado Communication and Marketing at CINQ Projeto gráfico
137
Nícolas Almeida Designer at CINQ Frederico Westphalen Mendes
Autores
Sobre a CINQ
Somos uma empresa de design e desenvolvimento de soluções de software, com mais
de 27 anos de história e 12 anos de experiência na aplicação do framework Scrum, em
projetos de soluções digitais, para corporações no Brasil e no exterior.
Combinamos Design Thinking, Práticas Ágeis, Processos de Qualidade de Software e

Gestão da Inovação para criar e construir soluções de transformação digital. E em
parceria com a Dextra Digital, integramos a Business Unit de Customer Digital
Transformation da Mutant.
Saiba mais em www.cinq.com.br
Sobre a Dextra
Somos especialistas em desenvolvimento de software sob medida para negócios
digitais. Pioneiros na adoção de metodologias de gestão ágil, combinamos processos de
design, UX, novas tecnologias e visão de negócio, desenvolvendo soluções que criam

Powered by MUTANT oportunidades para nossos clientes. A Dextra faz parte da Mutant, empresa B2B líder no
mercado brasileiro e especialista em Customer Experience para plataformas digitais.
Saiba mais em www.dextra.com.br
Sobre o Distrito
O Distrito é um hub de inovação para startups, empresas e investidores que buscam o
próximo passo de sua evolução. Unimos uma poderosa rede de conexões, dados,
inteligência analítica, criativa e espírito empreendedor para contribuir ativamente na
transformação tecnológica que está mudando o mundo. Acreditamos na inovação
aplicada para construir um futuro melhor.
138
Saiba mais em www.mutantbr.com
Referências
Referências
STICKDORN, Marc. Isto é Design Thinking de Serviços: Fundamentos, Ferramentas, Casos.
Porto Alegre: Editora Bookman, 2014.
KALBACH, Jim. Mapeamento de experiências: Um Guia para Criar Valor por Meio de Jornadas, Blueprints e Diagrama.
Rio de Janeiro: Editora Alta Books; Edição: 1. 2017
VIANNA, Maurício et al. Design Thinking - Inovação em Negócios.

Rio de Janeiro: MJV Press, 2012.
LUPTON, Ellen (Org.). Intuição, Ação, Criação.

São Paulo: Editora G. Gili, 2013.
KNAPP, Jake et al. Sprint: O Método Usado no Google Para Testar e Aplicar Novas Ideias em Apenas Cinco Dias.
Rio de Janeiro: Intrínseca. Edição: 1ª, 2017.

KOTLER, Philip et al. Marketing 4.0 - do tradicional ao digital.
Rio de Janeiro: Sextante; Edição: 1ª, 2017.
ECHOS. Ebook Design Thinking. Echos, 2020.

Disponível em: <https://d335luupugsy2.cloudfront.net/cms/files/10183/1495215289MiniEbook_DT_2017.pdf>.
Acesso em: 23 de jan de 2020.
LIEDTKA, Jeanne. Why Design Thinking Works. Harvard Bussines Review, 2020.
Disponível em: <https://hbr.org/2018/09/why-design-thinking-works>. Acesso em: 23 de jan. de 2020.
KUMAR, Vinoth Deva. Design Thinking and Wicked Problems. Hackernoon, 2020.
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Disponível em: <https://hackernoon.com/design-thinking-and-wicked-problems-9265c14fe8e4>. Acesso em: 24 de jan. de 2020.
Referências
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HISTORY of Design Thinking. IDEO, 2020.

Disponível em: <https://designthinking.ideo.com/history>. Acesso em: 25 de jan. de 2020.
RITZMANN, Barbara Nascimento Barbosa. O que a CINQ fez para se reinventar como empresa?. Distrito, 2020.
Disponível em: <https://distrito.me/o-que-a-cinq-fez-para-se-reinventar-como-empresa/>. Acesso em: 14 de fev. de 2020.
VOCÊ ainda não sabe o que é Design Thinking? Tá na hora de aprender. Distrito, 2020.
Disponível em: <https://distrito.me/voce-ainda-nao-sabe-o-que-e-design-thinking-ta-na-hora-de-aprender/>. Acesso em: 14 de fev. de 2020.
DUTRA, Rian. Matriz CSD no Processo de UX Design – Certezas, Suposições e Dúvidas. Designr, 2020.
Disponível em: <http://designr.com.br/matriz-csd-no-processo-de-ux-design-certezas-suposicoes-e-duvidas/>. Acesso em 17 de fev. de 2020.

LUCA, Cristina de. Quem pode ser Designer Thinker?. CIO, 2020.
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140
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DIRECIONE ainda mais as suas ações de marketing para a sua persona utilizando o Mapa de Empatia. Rockcontent, 2020.
Disponível em: <https://rockcontent.com/blog/mapa-de-empatia/>. Acesso em: 21 de mar. de 2020.
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3 PILARES do Design Thinking: entenda os conceitos e como aplicá-los no seu dia a dia. MJV, 2020.
Disponível em: <https://www.mjvinnovation.com/pt-br/blog/3-pilares-do-design-thinking-entenda-os-conceitos-e-como-aplica-los-no-seu-dia-a-dia/>.
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AGNI, Edu. Os três pilares do Design Thinking. Imasters, 2020.

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Disponível em: <https://corais.org/node/520>. Acesso em: 25 de mar. de 2020.
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141
Referências
AMSTEL, Frederick van; JUNGES, Edyd. Storyboard. Corais, 2020.

RIBAS, Juliana; Quer resultados mais precisos? Contamos como fazer um questionário de pesquisa online!. Rockcontent, 2020.
Disponível em: <https://rockcontent.com/blog/questionario-de-pesquisa/>. Acesso em: 26 de mar. de 2020.
JUSTO, Andreia Silva. Priorização de projetos: conheça 4 ferramentas para selecionar as melhores iniciativas para o seu negócio. Euax, 2020.
Disponível em: <https://www.euax.com.br/2014/09/priorizacao-selecao-projetos-portfolio/>. Acesso em 26 de mar. de 2020.
BONA, Carla de. Crazy Eights – Uma técnica rápida e visual para explorar ideias com seu time. Caelum, 2020.
Disponível em:<https://blog.caelum.com.br/crazy-eights-uma-tecnica-rapida-e-visual-para-explorar-ideias-com-seu-time/>.
Acesso em 26 de mar. de 2020.
DREW, Cat. The Double Diamond: 15 years one. Design Council, 2020.
Disponível em: <https://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/double-diamond-15-years> Acesso em 9 de abr. de 2020.

142

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Design Thinking:

a inovação criativa e colaborativa

03 1. Imersão — Um modo de pensar

41 2. Análise & Definição — Qual caminho seguir

71 3. Ideação — O início da construção

94 4. Prototipação & Testes — A validação da ideia

117 5. Implementação — O processo efetivado

135 O processo nunca tem fim

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

3 1. Imersão — Um modo de pensar

5 O que é Design Thinking?

9 Por que devemos usar o Design Thinking?

13 Quais são seus princípios?

17 Quais são as fases do famoso Duplo Diamante?

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

34 Entrevistas com usuários

O que é Design Thinking?

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

O Design Thinking é mais uma possível abordagem na busca de soluções para

Neste ebook, te forneceremos ferramentas e dicas para a tomada de decisão quando

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

Linha do tempo do Design Thinking

1950 Estados Unidos

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1970 Herbert A. Simon

1980 Resolução de problemas

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2000 Serviços e experiências

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Porque pode ser usado em qualquer segmento

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

Para fortalecer lideranças

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

Para proporcionar a colaboração

Por que permite a adaptação

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

Design Thinking é plural

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

A busca pelo diferente

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

Quais são as fases do famoso Duplo Diamante?

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

Matriz CSD - Certezas, Suposições e Dúvidas

Suposições: O que achamos que sabemos.

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

Uma maneira de iniciar a validação e incrementação da Matriz CSD, bem como

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

- Qual é a possível personalidade e gostos pessoais.

- Quais são seus possíveis comportamentos, como atividades da rotina e de lazer.

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

Na sequência, teremos a imersão em profundidade e, com as pesquisas, alguns equívocos na definição de

Nesta etapa, o objetivo da equipe é o detalhamento, segmentando as pesquisas e envolvendo-se nos

Com a pesquisa em profundidade encontramos as diferenças e oportunidades de inovação. No mapeamento

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

Design Thinking: a inovação criativa e colaborativa

- Tendências de comportamento; - Validar informações;

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