EMPREENDEDORISMO

Giancarlo Giacomelli
Planejamento estratégico
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Avaliar como o planejamento estratégico se relaciona com o

empreendedorismo.
 Distinguir as dimensões estratégicas, táticas e operacionais do pla-
nejamento estratégico.
 Reconhecer como os objetivos estratégicos são desdobrados em
projetos.

Introdução
Antes de uma disciplina, o planejamento estratégico é uma ferramenta
de gestão que permite às empresas e aos indivíduos realizar as suas voca-
ções e atingir os seus objetivos de médio e longo prazos. Ao promover a
formalização dos objetivos organizacionais, organizar os projetos e definir
as metas necessárias para o alcance desses objetivos, o planejamento
se converte em uma ferramenta de sentido para o empreendedor, pois
são os objetivos ali descritos que justificam o “porquê” de cada uma das
suas ações diárias.

Planejamento estratégico e empreendedorismo

A atividade do empreendedor está constantemente vinculada ao futuro.
O empreendedor, mesmo quando já tem um negócio estabelecido, está rotinei-
ramente em busca de novas formas de explorar as potencialidades do negócio,
resolver problemas dos consumidores e promover ajustes na sua operação atual
que a tornem mais eficiente e aderente às necessidades dos clientes, trazendo,
assim, melhores resultados.
Esse foco no futuro e na execução é a grande ligação do empreendedorismo
com o planejamento estratégico. O planejamento estratégico é a ferramenta
que permite que as aspirações de longo prazo da organização sejam expressas
60 Planejamento estratégico

e sistematizadas. Em geral, diz-se que o planejamento estratégico parte da

definição da missão, da visão e dos valores organizacionais para, então, ser
desdobrado em objetivos táticos e operacionais que tornarão essa visão de
futuro real.
Essa definição é totalmente alinhada com o empreendedorismo. Todo
novo negócio tem uma missão, que é a sua razão de existir (o porquê de aquela
empresa ter sido criada) e que delimita o mercado e os segmentos nos quais
a empresa irá atuar.
A visão pode ser entendida como o sonho do empreendedor, como ele
imagina o seu negócio no futuro, as suas principais ambições e como ele se
enxerga no mercado. Está extremamente de acordo com o que ocorre com
empresas já consolidadas quando definem a sua visão para os próximos 3, 5
ou 10 anos.
Já os valores organizacionais formalizam “as regras do jogo” na organi-
zação. Nas empresas estabelecidas, os valores ajudam a consolidar compor-
tamentos da força de trabalho que estejam de acordo com o que a empresa
entende como correto, alinhados com a cultura organizacional e que reforcem
a forma como a organização é vista pelos seus consumidores e pela sociedade.

Os valores contribuem de maneira significativa para a consolidação da marca do

negócio. Esse entendimento é fundamental para empreendedores. A definição de
valores para negócios em fase de construção ajuda a garantir que a empresa não
perca a sua essência conforme for crescendo.

Um novo negócio normalmente começa pequeno, com os sócios e alguns

parceiros que costumam ser amigos ou conhecidos que compartilham os
mesmos valores. Conforme o negócio cresce, surge a necessidade de contratar
novas pessoas, que não fizeram parte da origem do negócio e, portanto, podem
ter valores divergentes daqueles que constituíram a empresa.
 Planejamento estratégico 61

Por isso, a definição clara dos valores serve tanto para garantir que a
“identidade” da empresa não se perca com o tempo e com o crescimento do
negócio quanto para permitir que futuros colaboradores possam avaliar se
ficarão à vontade em uma organização que tem determinados valores, bem
como se esses valores fazem sentido para eles.
Por fim, o planejamento estratégico desdobra a visão da empresa em obje-
tivos factíveis e metas de curto prazo (mensais e trimestrais, por exemplo),
que impõem a disciplina necessária para que as aspirações dos fundadores,
diretores e gerentes se concretizem.
O uso do planejamento estratégico em um novo negócio não é garantia de
sucesso, dado que o risco de fracasso é inerente a todo novo empreendimento.
No entanto, o empreendedor que faz uso do planejamento estratégico como
ferramenta de gestão terá muito mais chances de identificar fatores críticos
para o seu sucesso que não estão sendo atingidos e, com isso, a oportunidade
de corrigir a trajetória do novo negócio antes de um eventual fracasso e de
reposicioná-lo na rota da visão estabelecida.

Para saber mais sobre a importância do planejamento estratégico para novos negócios,
leia o artigo 5 passos para um sólido planejamento estratégico (FERNANDES, 2014).

A pirâmide estratégica: como envolver toda

a empresa na busca da visão do negócio
As definições iniciais do planejamento estratégico ocorrem no nível diretivo.
São os diretores, conselheiros ou sócios que definem os rumos do negócio. No
entanto, frequentemente, os responsáveis por objetivos do negócio não estão
na execução, o que exige a criação de estratégias para mobilizar os esforços
dos colaboradores para os fins esperados.
A visualização do planejamento como uma pirâmide reflete a metodologia
de implantação do planejamento (Figura 1).
62 Planejamento estratégico

• Visão da empresa
• Forte orientação externa
Alta administração • Foco no longo prazo
Estratégico
• Objetivos gerais
• Planos genéricos

• Visão por unidades de

negócios ou departamentos
Gerentes • Foco no médio prazo
Tático
• Definições das principais
ações por departamento

• Visão por tarefas rotineiras

• Foco no curto prazo
Operacional Supervisores
• Definições de objetivos e
resultados bem específicos

Figura 1. Planejamento em forma de pirâmide: no topo, estão as definições da estratégicas;

no centro, as definições táticas; e, na base, as definições operacionais.
Fonte: de Paula (2015).

A implantação do planejamento começa com a formalização clara da mis-

são, da visão e dos valores do negócio. Essa formalização ajudará a delimitar
uma série de aspectos, como o core business (atividades que caracterizam o
negócio) e o mercado em que a empresa atuará, por exemplo.

O caso do Bradesco
Vejamos, como exemplo, o caso do Banco Bradesco. O Bradesco (c2017) diz
que a sua missão consiste em “Fornecer soluções, produtos e serviços finan-
ceiros e de seguros com agilidade e competência, principalmente por meio
da inclusão bancária e da promoção da mobilidade social, contribuindo para
o desenvolvimento sustentável e a construção de relacionamentos duradouros
para a criação de valor aos acionistas e a toda a sociedade”.
Ainda, afirma que a sua visão é “Ser reconhecida como a melhor e mais
eficiente instituição financeira do País e pela atuação em prol da inclusão
bancária e do desenvolvimento sustentável.” (BRADESCO, c2017).
Dessa forma, fica claro que a sua atividade é vinculada ao mercado fi-
nanceiro, não ao mercado do entretenimento ou da saúde, por exemplo. Você
 Planejamento estratégico 63

pode achar que parece uma obviedade, mas essa delimitação é fundamental
para a estratégia.
Imagine que o Bradesco tem um ano de excepcional desempenho e que
lhe sobra um grande capital que deve ser investido em alguma atividade.
Como a empresa já atua no ramo de seguros, com planos de saúde e serviços
odontológicos, algum diretor ou conselheiro sugere que uma prioridade para
o próximo ano é a compra de um hospital próprio e o início das operações
no ramo da saúde. Caso a empresa não tivesse a sua missão claramente defi-
nida, essa proposta poderia ser considerada. No entanto, como você pode ver
claramente na missão, a razão de ser da organização não contempla o setor
de saúde, então o grupo diretivo tem a tranquilidade para recusar a proposta.
Isso contribui para que a empresa se concentre naquilo que faz melhor (o
seu core business), o que facilita com que ela cresça nesse segmento, sendo
reconhecida pelo seu público por essa atuação. Além disso, formalizar, na sua
visão, que deseja ser a melhor instituição financeira não significa que ela é,
mas os esforços da organização irão nesse sentido, de forma que ela não vai se
contentar em estar entre “as melhores”, mas buscará, efetivamente, ser “a melhor”.

A visão pertence ao campo estratégico. Para que ela seja realizada, o planejamento
define metas táticas, ou seja, metas de médio prazo que conduzirão a essa visão.
Poderão, nesse caso, ser estabelecidos objetivos como “dobrar o número de agências
nos próximos 5 anos”, “conquistar market share de 25% nas regiões Sul e Sudeste até
um determinado ano”, entre outros, que definam claramente o que se busca e o prazo.

Os objetivos táticos devem ser coerentes com a visão do negócio, de forma

que, se todos os objetivos táticos forem atingidos, a empresa esteja na posição
em que se imagina na sua visão. Esses objetivos normalmente são atribuídos
para as gerências de alto escalão, mais próximas à diretoria.
Para os empreendedores, em pequenos e novos negócios, esses objetivos
normalmente serão dos próprios sócios e podem ser cobrados por eventuais
investidores externo como fundos de capital de risco.
Após os objetivos táticos, definem-se as metas operacionais. Cada objetivo
tático terá as suas próprias metas operacionais, com um horizonte temporal
menor, metas mais robustas com prazos de 1 a 2 anos, e boa parte das metas
com um horizonte trimestral e, até mesmo, mensal.
64 Planejamento estratégico

Para definir as metas táticas, é fundamental a realização de uma análise de mercado.

Para isso, existem diversas ferramentas: uma das mais conhecidas e utilizadas é a matriz
SWOT (do inglês strenghts, weaknesses, opportunities and threats) que busca identificar
as principais forças e fraquezas do negócio e oportunidades e ameaças do mercado
em que está inserido. Veja um exemplo de matriz SWOT:

Fatores internos FRAQUEZAS Fatores negativos

Relacionam os elementos
característicos da empresa, suas Desvantagens internas
forças e fraquezas internas. da empresa em
relação às
concorrentes.
Relacionam as fraquezas internas
da empresa com as ameaças
existentes no mercado.

FORÇAS AMEAÇAS
São as vantagens internas Aspectos externos
da empresa em relação negativos que podem
às concorrentes. por em risco a vantagem
competitiva da empresa.

OPORTUNIDADES
Aspectos externos
positivos que podem
potencializar a vantagem
Fatores positivos competitiva da empresa.
Fatores externos
Associam as forças internas Associam as ameaças e as
da empresa com as oportunidades oportunidades do mercado com
existentes no mercado. as características da empresa.

Fonte: Farias (2014).

Tirando do papel: como traduzir os objetivos

estratégicos em ações e tarefas concretas
Com a popularização das ferramentas de gestão pela qualidade e a disseminação
das certificações ISO no final dos anos 1990, inúmeras empresas passaram
a adotar alguma iniciativa relacionada ao planejamento estratégico. Mesmo
em pequenos negócios, tornou-se corriqueiro encontrar na sala do “chefe”
um quadro com a missão e a visão da empresa, e isso era tido como “aqui
nós temos planejamento”.
Ainda que louvável, a definição da missão, da visão e dos valores é só o
primeiro passo para a realização de um planejamento estratégico organizacio-
nal. É evidente que esse ponto de partida é extremamente importante; sem ele,
 Planejamento estratégico 65

todo o desdobramento fica sem sentido. No entanto, se as ações que permitirão

tirar os planos do papel não forem claramente definidas, não haverá resultados.
O passo após essas definições iniciais é a análise de mercado, que permitirá
traçar os planos de médio prazo. Para isso, existem diversas ferramentas. As
mais utilizadas atualmente ainda são:

 a análise de Porter, bastante focada no mapeamento da concorrência

atual e de possíveis novos entrantes;
 a matriz BCG (Boston Consulting Group), com foco na análise de
portfólio, permitindo que a empresa avalie os seus produtos e como
eles estão posicionados no mercado;
 a matriz SWOT, que combina uma análise de fatores internos com a
percepção do ambiente de mercado da empresa.

Existem diversas outras ferramentas e, até mesmo, a opção de contratação

de uma consultoria externa para tal, mas o foco é a realização de uma análise
de cenário que permita identificar oportunidades para a empresa avançar
rumo à sua visão e riscos que podem comprometer o planejamento. Após a
realização dessa análise, a empresa passa a traçar os planos para aproveitar
as oportunidades que foram mapeadas e minimizar os riscos identificados.
Suponha que uma rede de lojas, que tem como visão ser reconhecida
nacionalmente, tenha identificado, nas suas análises, que a renda média em
determinada região do país cresceu 30% e que os seus principais concorrentes
não possuem lojas nessa região. Isso se traduz em uma importante oportunidade
para que essa empresa amplie e consolide a sua participação nessa região.
Para transformar concretizar essa oportunidade, no seu plano tático, a
empresa vai definir as metas para marcar presença na região. Algumas ações
poderiam ser:

 inaugurar 2 novas lojas em cada uma das capitais da região nos pró-
ximos 3 anos;
 além das capitais, marcar presença inaugurando 10 novas lojas nas
principais cidades da região, nos próximos 3 anos;
 conquistar a liderança de mercado na região nos próximos 5 anos.

Cada um dos exemplos anteriores é um objetivo tático que está alinhado

com as pretensões da empresa expressas na sua visão. No planejamento, essas
metas deverão ser atribuídas a um responsável, normalmente um diretor, ou
a uma área.
66 Planejamento estratégico

Depois que objetivos táticos são definidos, a empresa passa à etapa final
do planejamento: a descrição dos objetivos operacionais. Cada objetivo
tático terá uma série de objetivos operacionais com as suas respectivas metas
e os seus projetos.

Considere, por exemplo, o objetivo tático “conquistar a liderança de mercado na região

nos próximos 5 anos”. Para traduzir esse objetivo em ações operacionais, a empresa
passa a desdobrá-lo. Se a meta é a liderança no mercado em 5 anos, é possível estimar
qual a necessidade de crescimento anual, então suponha que, no nosso exemplo,
para alcançar a liderança de mercado, a nossa empresa precisará de um crescimento
anual médio de 18%. Posso, então, definir que a meta operacional para esse ano é um
crescimento entre 18% e 20%.
Como a empresa já possui os dados do presente, ela pode configurar as metas de
maneira real. Se o faturamento na região, no ano anterior, foi de R$ 100.000,00, por
exemplo, então a meta, considerando o objetivo de crescimento, é de um faturamento
entre R$ 118.000,00 e R$ 120.000,00.
Isso se traduz em metas trimestrais de aproximadamente R$ 30.000,00 de fatura-
mento, que já podem ser desdobradas em metas de R$ 10.000,00 de faturamento
mensal e, até mesmo, divididas entre vendedores. Se houvesse apenas 2 vendedores
nessa região, a meta seria de R$ 5.000,00 de vendas por mês para cada um deles.

Nesse desdobramento, você pode perceber que o planejamento operacio-

nal traduz as ambições de longo prazo em ações factíveis e de curto prazo.
Assim, conforme os objetivos de curto prazo forem atingidos, a visão global
da empresa começa a se concretizar.
A realização de um planejamento estratégico costuma envolver todos os
principais tomadores de decisão do negócio e é um processo que pode levar uma
semana ou, até mesmo, alguns meses (Figura 2). No entanto, um planejamento
coerente e uma boa execução costumam gerar bons frutos.
 Planejamento estratégico 67

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Definidos pelos proprietários ou diretores do negócio. Descrevem a
visão e a missão. É nesta etapa em que se formaliza o porquê de a
OBJETIVOS
empresa existir e aonde ela espera chegar. Normalmente, têm um
ESTRATÉGICOS
horizonte de 3, 5 até 10 anos.

É o desdobramento da visão e da missão. Nesta etapa, são estabelecidos

os primeiros requisitos para que os objetivos estratégicos sejam
OBJETIVOS atingidos. Em geral, esse desdobramento demora de 1 a 2 anos, e cada
TÁTICOS área ou departamento da empresa tem os seus próprios objetivos,
os quais, uma vez atingidos, realizam a visão do negócio.

Para que sejam realizados, os objetivos táticos precisam ser desdobrados

OBJETIVOS
em metas menores, de curto prazo. São os objetivos operacionais que
OPERACIONAIS têm um horizonte de tempo mensal, trimestral ou semestral. A realização
deles é uma responsabilidade das gerências e equipes.

Figura 2. Etapas do planejamento estratégico.

1. Um momento crucial do em objetivos táticos.

planejamento estratégico são d) os comportamentos esperados
as definições iniciais, durante as de sua força de trabalho.
quais a empresa entende o seu e) as metas dos principais
papel no mercado, a sua vocação gerentes de área.
e a sua forma de atuação. Nesse 2. Sobre a matriz SWOT, é
momento, a formalização da correto afirmar que:
visão do negócio irá definir: a) é uma ferramenta de
a) a vocação da empresa, o motivo marketing pouco utilizada no
de ela existir e o que ela realiza planejamento estratégico.
para a sociedade, representada b) forças e fraquezas são resultados
no seu mercado de atuação. de uma análise externa.
b) o desdobramento da missão, c) oportunidades e ameaças
traduzida em planos com se relacionam com uma
metas claramente definidas. análise interna do negócio.
c) como a empresa se percebe d) a identificação das
no mercado nos próximos oportunidades pode ser
anos, suas principais ambições, fundamental na definição
que, após, se transformarão dos objetivos táticos.
68 Planejamento estratégico
e) é determinante para a definição
da missão da empresa.
3. Sobre o planejamento estratégico,
podemos afirmar que:
a) é uma ferramenta útil para
grandes empresas, novos
empreendimentos e pequenos
negócios que não conseguem
se beneficiar das suas práticas.
b) empreendedores ganham
ao utilizar a ferramenta de
planejamento, pois ela contribui
para tornar os seus objetivos
mensuráveis e factíveis.
c) a sua realização deve ser
feita exclusivamente pelo
proprietário do negócio.
d) uma crítica válida é que o
planejamento não se traduz
em objetivos concretos.
e) a visão da instituição é rígida
e não deve ser revista.
4. O planejamento estratégico
é segmentado em objetivos
estratégicos, objetivos táticos e
objetivos operacionais. Sobre
essa segmentação, podemos
afirmar, corretamente, que:
a) os objetivos táticos,
estratégicos e operacionais
são independentes;
portanto, não deve existir
inter-relações entre eles.
b) os objetivos táticos se traduzem
em rotinas, costumeiramente
com metas mensais.
c) os objetivos operacionais
têm um horizonte temporal
relativamente maior, ficando sob
responsabilidade dos diretores.
d) os objetivos estratégicos são
revisados trimestralmente,
de acordo com o
desempenho do negócio.
e) os objetivos operacionais são
diretamente relacionados com
os objetivos táticos, que, por sua
vez, estão intrinsicamente ligados
aos objetivos estratégicos.
5. O planejamento estratégico pode
fornecer inúmeras contribuições
para novos negócios, entre elas:
a) garantir que os objetivos
se realizem.
b) oportunizar momentos de
avaliação de desempenho
e correção de rota quando
os objetivos não estiverem
sendo alcançados.
c) aumentar o número
de funcionários.
d) assegurar o acesso a
linhas de crédito.
e) tornar menos flexíveis as
rotinas do empreendedor.
 Planejamento estratégico 69

BRADESCO. Missão e estratégia. Osasco: Bradesco, [c2017]. Disponível em: <https://

www.bradescori.com.br/site/conteudo/interna/default.aspx?secaoId=649>. Acesso
em: 23 jul. 2017.
DE PAULA, G. B. Planejamento estratégico, tático e operacional: o guia completo para
sua empresa garantir os melhores resultados! Treasy, 2015. Disponível em: <https://
www.treasy.com.br/blog/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional>. Acesso
em: 27 jul. 2017.
FARIAS, C.; DUSCHITZ, C.; CARVALHO, G. M. de. Marketing aplicado. Porto Alegre:
Bookman, 2014.
FERNANDES, A. B. 5 passos para um sólido planejamento estratégico. Jornal do Em-
preendedor, 03 jun. 2014. Disponível em: <https://jornaldoempreendedor.com.br/
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Leituras recomendadas
BLANK, S.; DORF, B. Startup: manual do empreendedor. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.
DECOURT, F.; NEVES, H. R.; BALDNER, P. R. Planejamento e gestão estratégica. São Paulo:
FGV, 2012.
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