Gestão de Tecnologia e Inovação para Engenharia

Gestão de Tecnologia e
Inovação para Engenharia

Material Teórico
Elementos Introdutórios à Gestão da Tecnologia e Inovação
Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Dr. Paulo Renato Pakes
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
Elementos Introdutórios à
Gestão da Tecnologia e Inovação
• Introdução;
• Atividade Inovativa;
• As Fontes de Informação e de Cooperação para Inovação;
• Sistemas de Inovação.
OBJETIVOS DE APRENDIZADO
• Introdução sobre o conceito e tipos de inovação;
• Apresentação do conceito de atividade inovativa;
• Apresentação da Classificação de Fontes de Informação para Inovação;
• Apresentação do Conceito de Sistema de Inovação e dados sobre o Sistema Nacional de
Inovação brasileiro.
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.
Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.
Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.
Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e de se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de
aprendizagem.
UNIDADE Elementos Introdutórios à Gestão da Tecnologia e Inovação
Introdução
Segundo Schumpeter (1988), o desenvolvimento econômico é governado pela
inovação, por meio de um processo dinâmico em que as novas tecnologias suprem
as antigas, um processo determinado por ele como “destruição criadora”.
Dessa forma, o desenvolvimento econômico decorre da introdução de inovações

pelos empresários, ou seja, novas formas de combinar os meios de produção dispo-
níveis. Essas novas combinações são concebidas de modo amplo, podendo tratar-
-se tanto da criação de novos produtos quanto da introdução de novos métodos de
produção, da abertura de um novo Mercado, da conquista de uma nova fonte de
matérias-primas ou, ainda, da criação de uma nova forma de Organização de uma
Indústria – por exemplo, a criação (ou a quebra) de um monopólio.
Nessa visão, as inovações tecnológicas representam a mola propulsora do fenô-

meno do crescimento econômico no Sistema Capitalista, de maneira que as inova-
ções são introduzidas na Economia pelas firmas na busca permanente por lucros
extraordinários. É um processo inerente à concorrência entre firmas e o sucesso
delas depende da eficácia com a qual realizam essa busca, com o Mercado selecio-
nando positivamente às inovações (FINEGOLD, 2006).
Do ponto de vista conceitual, é necessário diferenciar Tecnologias e Técnicas.

A Tecnologia pode ser definida como conhecimento sobre técnicas, enquanto as
técnicas envolvem aplicações desse conhecimento em produtos, processos e méto-
dos organizacionais.
Outra distinção importante é feita entre invenção e inovação. A invenção se refe-

re à criação de um processo, técnica ou produto inédito. Ela pode ser divulgada por
meio de Artigos Técnicos e Científicos, registrada em forma de patente, visualizada
e simulada por meio de protótipos e planta piloto sem, contudo, ter uma aplicação
comercial de sucesso. Já a inovação ocorre com a efetiva aplicação prática de uma
invenção (TIGRE, 2014).
Uma inovação só produz impactos abrangentes quando se difunde amplamente

entre Empresas, Setores e Regiões, desencadeando novos empreendimentos, qua-
lificações, Mercados e práticas produtivas (TIGRE, 2014).
Diversos pesquisadores argumentam que inovações de produto e processo são

centrais para a habilidade das Empresas em criar vantagem competitiva e crescer eco-
nomicamente (JONES; TANG, 2000; NELSON; WINTER, 1982; D AMANPOUR;
ARAVIND, 2006), tendo em vista que elas estimulam o crescimento e a produtividade
8
não somente das Empresas que as desenvolvem, mas também outras Empresas que
as adotam e utilizam. Dessa forma, seus impactos se estendem ao Setor Econômico,
de lá para a competitividade nacional e internacional e, por fim, na balança comercial
(HAGE; MEEUS, 2006).
Para Tidd et al. (2005) e para Francis e Bessant (2005) existem 4 categorias de
inovação, sendo elas:
• Inovação de produto: mudanças nos produtos que uma Empresa oferece;
• Inovação de processo: mudanças na forma em que os produtos são criados
e entregues;
• Inovação de posição: mudanças no contexto em que os produtos são introduzidos;
• Inovação de paradigma: mudanças nos modelos mentais subjacentes que
orientam o que a Empresa faz.
Explor
Sobre tipos de inovação, assista ao vídeo disponível em: https://youtu.be/jueaPN_3Kt8
Já a Lei 10.973/2004 (BRASIL, 2004) – Lei da Inovação – concebe inovação

como a introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou so-
cial que resulte em novos produtos, processos ou serviços.
Segundo a Lei, a inovação – assim como a invenção – envolve a concepção

ou a realização de uma ideia nova. Mas, para uma novidade se configurar como
inovação, ela tem que ser absorvida pelo ambiente produtivo ou social, ou seja,
concretizada sob a forma de um novo processo, serviço ou produto disponível para
a Sociedade.
O termo criação, também definido na Lei, abrange as invenções e todas as for-

mas de propriedade intelectual passíveis de proteção no Brasil (patentes, modelos
de utilidade, desenhos industriais, programas de computador, topografia de circui-
tos integrados, novas cultivares ou cultivares essencialmente derivadas), bem como
qualquer outro desenvolvimento tecnológico que possa surgir de um novo produto,
processo ou aperfeiçoamento incremental. A inovação, por sua vez, requer que a
criação seja implementada e disponibilizada na sociedade de forma bem-sucedida
(BRASIL, 2004).
O Quadro 1 apresenta uma análise comparativa entre os conceitos de inova-

ção propostos pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
(2005) e pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2011).
9
9
Quadro 1 – Tipos de inovação

OCDE (2005) PINTEC (2013)
É a geração de um bem ou serviço novo, expressi-
vamente melhorado, que se refere a suas proprie-
dades ou usos antevistos. Dentro desse conceito,
incluem-se melhoramentos significativos em
especificações técnicas, componentes, softwares
incorporados, facilidade de uso ou outras carac-
Inovação terísticas funcionais. As inovações de produto po-
de produto dem utilizar novos conhecimentos ou Tecnologias; Inovação de produto ou processo: implementação de um
podem basear-se em novos usos ou combinações produto (bem ou serviço) novo ou significativamente
para conhecimentos ou Tecnologias existentes. melhorado, ou um processo novo ou significativamente
As inovações de produto incluem a introdução de melhorado. A inovação se refere a produto e/ou processo
novos bens e serviços, e benfeitorias significativas novo (ou substancialmente aprimorado) para a Empre-
nas características funcionais ou de uso dos bens e sa, não sendo, necessariamente, novo para o Mercado/
serviços existentes. Setor de atuação, podendo ter sido desenvolvida pela
É a geração de um novo método de produção Empresa ou por outra Empresa/Instituição. A inovação
ou distribuição ou substancialmente melhorado. pode resultar de novos desenvolvimentos tecnológicos,
Abrange as mudanças significativas em técnicas, de novas combinações de Tecnologias existentes ou da
equipamentos e softwares. As inovações de pro- utilização de outros conhecimentos adquiridos pela Em-
cesso visam a reduzir custos de produção ou de presa (PINTEC, 2013).
Inovação distribuição, melhorar a qualidade, produzir ou
de processo distribuir produtos novos ou significativamente
melhorados. As inovações de processo incluem
métodos novos ou expressivamente melhorados
para a criação e a provisão de serviços, podem en-
volver mudanças substanciais nos equipamentos e
nos softwares utilizados.
É a geração de um novo método organizacional nos
métodos de negócios da Empresa, na organização do
local de trabalho e nas relações externas. Inovações or-
Implementação de novas Técnicas de Gestão ou de
ganizacionais tem foco na melhoria do desempenho da
significativas mudanças na organização do traba-
Empresa por meio da redução de custos administrativos,
lho e nas relações externas da Empresa, com vis-
custos de transação, provocando a satisfação no local de
tas a melhorar o uso do conhecimento, a eficiência
Inovação trabalho e, em decorrência, aumentar a produtividade
dos fluxos de trabalho ou a qualidade dos bens ou
organizacional do trabalho, reduzindo os custos de utilização dos re-
serviços. Deve ser resultado de decisões estraté-
cursos. Os aspectos característicos da inovação organi-
gicas tomadas pela direção e constituir novidade
zacional, em comparação a outras mudanças organiza-
organizativa para a Empresa. Não são incluídas:
cionais, é a geração de um método organizacional que
fusões e aquisições, mesmo sendo a primeira vez.
não tenha sido usado anteriormente na Empresa e que
seja o resultado de decisões estratégicas tomadas pela
alta administração.
É a geração de um novo método de marketing com mu-
danças significativas na concepção ou design do pro-
duto, na embalagem, no posicionamento do produto,
Implementação de novas estratégias ou concei-
na sua promoção ou na fixação de preços. Inovações de
tos de marketing que diferem significativamente
marketing são aplicadas para melhor atender as neces-
dos usados previamente pela Empresa. Supõe
sidades dos consumidores, acender novos mercados, ou
mudanças significativas no desenho ou embala-
reposicionar o produto de uma Empresa no Mercado
gem do produto, nos seus canais de venda, em
Inovação com o objetivo de aumentar as vendas. A característica
sua promoção ou na fixação de preços, sem mo-
de marketing distintiva de uma inovação de marketing confrontada
dificar as características funcionais ou de uso do
com outras mudanças nos instrumentos de marketing
produto. Visam a abrir novos mercados ou repo-
de uma Empresa é a implementação de um método de
sicionar o produto no Mercado. Não são incluídas:
marketing que não tenha sido utilizado previamente
as mudanças regulares ou similares nos métodos
pela Empresa. Isso deve fazer parte de um novo con-
de marketing.
ceito ou estratégia de marketing que representa um
distanciamento substancial dos métodos de marketing
existentes na Empresa.
10
Explor
Uma inovação pode ser classificada em mais de uma categoria. O Netflix, por exemplo, pode
tanto ser considerado inovação de processo (novo método de distribuição e, nesse caso, a
entrega de conteúdo para entretenimento de forma digital) quanto também inovação de
marketing (novo método de preços, diferente das locadoras de vídeo, que cobravam por lo-
cação, enquanto o Netflix cobra por mensalidade).
Podemos, ainda, classificar a inovação de acordo com sua amplitude de mudan-

ças tecnológicas.
As mudanças tecnológicas são usualmente diferenciadas pelo seu grau de ino-

vação e pela extensão das mudanças em relação ao que havia antes. O Quadro 2
apresenta a taxonomia das mudanças tecnológicas.
Quadro 2
Tipo de mudança Características
Incremental Melhoramentos e modificações cotidianas
Radical Saltos descontínuos na Tecnologia de produtos e processos.
Mudanças abrangentes afetando mais de um Setor e dando origem a novas
Novo sistema tecnológico
atividades econômicas.
Mudanças que afetam toda a Economia envolvendo mudanças técnicas e organizacionais,
Novo paradigma técnico-econômico alterando produtos e processos criando novas indústrias e estabelecendo trajetórias de
inovações por várias décadas.
Fonte: Tigre, 2014
O nível mais elementar e gradual de mudanças tecnológicas é representado pelas

inovações incrementais. Elas abrangem melhorias feitas no design ou na qualidade
dos produtos, aperfeiçoamentos em layout e processos, novos arranjos logísticos
e organizacionais e novas práticas de compra e venda. As inovações incrementais
ocorrem de forma contínua em qualquer Indústria, embora possa variar conforme
o Setor ou país em função da pressão da demanda, fatores socioculturais, oportu-
nidades e trajetórias tecnológicas. Elas não derivam necessariamente de atividades
de P&D, sendo mais comumente resultado do processo de aprendizado interno e
da experiência acumulada (TIGRE, 2014).
A mudança tecnológica é considerada radical quando rompe as trajetórias exis-

tentes, inaugurando uma nova rota tecnológica. A inovação radical, geralmente,
é fruto de atividades de P&D e tem caráter descontínuo no tempo e nos Setores.
A descontinuidade pode ser caracterizada pelo clássico exemplo de Schumpeter:
“Muitas carroças enfileiradas não formam um trem”, ou seja, a inovação radical
rompe os limites da inovação incremental, dando origem a novas trajetórias tecno-
lógicas (TIGRE, 2014).
O estágio seguinte nesta sequência evolutiva é o das mudanças no Sistema Tec-

nológico, no qual um Setor ou grupo de Setores é transformado pela emergência
de um novo campo tecnológico.
Tais inovações são acompanhadas de mudanças organizacionais tanto no in-

terior da firma quanto em sua relação com o Mercado. Os materiais sintéticos
11
11
de origem petroquímica, como plásticos e elastômetros desenvolvidos a partir da

segunda metade do século XX, são um bom exemplo, pois deram origem a novos
materiais de uso generalizado na Indústria.
A Internet também constitui uma mudança no Sistema Tecnológico, pois vem

revolucionando as formas de interação e criando novas áreas de atividade econômica.
As mudanças no paradigma tecno-econômico, por sua vez, envolvem inovações

não apenas na Tecnologia como também no tecido social e econômico no qual
estão inseridas.
Tais revoluções não ocorrem com frequência, mas sua influência é pervasiva
e duradoura. Um paradigma não é apenas técnico, pois necessita de mudanças
organizacionais e institucionais para se consolidar. Uma mudança de paradigma
abrange vários clusters de inovações radicais e incrementais afetando quase todos
os ramos da Economia.
Os ciclos longos de desenvolvimento são atribuídos a câmbios sucessivos de

paradigma tecnológico como, por exemplo, a máquina a vapor, a eletricidade e as
Tecnologias da Informação. Tais inovações constituíram, em diferentes épocas, os
fatores-chaves que estavam na raiz das transformações tecnológicas e econômicas
mundiais. Para constituir um fator chave de um novo paradigma, uma nova Tecno-
logia deve apresentar as seguintes condições (TIGRE, 2014):
• Custos baixos com tendências declinantes: somente grandes reduções de
custos podem motivar mudanças de comportamento nos agentes econômicos;
• Oferta aparentemente ilimitada: os fatores-chave não podem ser escassos,
pois precisam estar disponíveis de forma abundante e sustentável em longo
prazo. A insustentabilidade econômica e ambiental dos combustíveis físseis
minou o paradigma das inovações intensivas em energia. Já a microeletrônica,
a biotecnologia e a nanotecnologia praticamente não dependem de materiais e
de energia, pois são revoluções em miniatura;
• Potencial de difusão em muitos setores e processos: um fator-chave não
pode ter uso restrito a poucos Setores específicos, mas sim universalmente apli-
cável. A microeletrônica e a nanotecnologia apresentam tal característica, abrin-
do oportunidades de inovação em praticamente todos os setores de atividades.
Na subseção seguinte, apresenta-se o conceito de atividade inovativa, com vis-

tas a elucidar as formas pelas quais uma Empresa que deseja inovar pode chegar
a seu objetivo.
Atividade Inovativa
A inovação pode ser compreendida como parte de uma dinâmica, envolvendo
uma série de atividades inovativas. Mais do que os resultados em si, torna-se de
grande relevância retratar o processo de busca conduzido pelas Empresas e que se
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manifesta nos seus esforços inovativos, pois eles se constituem nos elementos cen-
trais da dinâmica evolutiva presente nos Mercados, em que as Empresas procuram
se tornar mais competitivas.
As opções disponíveis para uma Empresa que deseja inovar, isto é, mudar seus
ativos tecnológicos, capacidades e desempenho de produção são de três tipos: es-
tratégicas, de P&D e de não P&D (OCDE, 2005).
Cabe elucidar que Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) pode ser considerado todo trabalho
Explor
criativo, empreendido de forma sistemática, com o objetivo de aumentar o acervo de co-

nhecimentos e o uso desses conhecimentos para desenvolver novas aplicações, tais como
produtos ou processos novos ou substancialmente aprimorados. O desenho, a construção e o
teste de protótipos e de instalações-piloto constituem muitas vezes a fase mais importante
das atividades de P&D. Inclui também o desenvolvimento de software, desde que este envol-
va um avanço tecnológico ou científico (PINTEC, 2013).
• Estratégicas: como condição prévia necessária à atividade de inovação, as

Empresas têm de tomar — explicitamente ou não — decisões sobre os tipos
de mercados que servem ou tentam criar, e os tipos de inovações que neles
tentarão introduzir;
• de P&D, no caso de:
» A Empresa engajar-se em pesquisa básica para ampliar seu conhecimento
dos processos fundamentais relacionados com o que produz;
» A Empresa engajar-se em pesquisa estratégica (no sentido de pesquisa de
relevância para a indústria, mas sem aplicações específicas) para ampliar a
gama de projetos aplicados que tem à sua disposição, e pesquisa aplicada
para produzir invenções específicas ou modificações de técnicas existentes;
» A Empresa desenvolver conceitos de produtos para julgar se são factíveis
e viáveis; como no caso de: (i) desenho do protótipo; (ii) desenvolvimento e
ensaios; e (iii) pesquisas adicionais para modificação do desenho ou de suas
funções técnicas;
• De não P&D: a Empresa pode engajar-se em muitas outras atividades que não
têm nenhuma relação direta com P&D e que não são definidas como P&D,
mas que, ainda assim, desempenham um papel importante na inovação e no
desempenho corporativos, como por exemplo:
» A Empresa identificar novos conceitos e Tecnologias de produção: (i) por
meio de sua área de marketing e relações com os usuários; (ii) por meio da
identificação de oportunidades de comercialização decorrentes de pesquisa
básica, própria ou de terceiros, ou de pesquisa estratégica, (iii) por meio de
suas capacidades de projeto e engenharia, (iv) monitorando os concorrentes,
e (v) valendo-se de consultores;
» A Empresa desenvolver unidades pilotos e, depois, instalações de produção
em larga escala;
13
13
»» A Empresa adquirir informações técnicas, pagando taxas ou royalties por

invenções patenteadas (que, geralmente, requerem trabalho de Pesquisa e
Engenharia para serem adaptadas e modificadas), ou adquirir know-how
e competências por meio de vários tipos de consultorias de engenharia
e projeto;
»» A Empresa desenvolver competências humanas importantes para a produ-
ção (por meio de treinamento interno) ou adquiridas (por contratação);
»» A Empresa pode também aprender “fazendo” (aprendizado tácito e informal);
»» A Empresa investir em equipamentos de processo ou insumos intermediários
que incorporem o trabalho inovador de outros. Isso pode compreender com-
ponentes, máquinas ou toda uma fábrica;
»» A Empresa reorganizar Sistemas de Gerenciamento e o Sistema Geral de
Produção e seus métodos, incluindo novos tipos de administração de esto-
ques e controle de qualidade e a melhoria contínua de qualidade.
No Manual de Oslo (OCDE, 2005), as atividades de inovação são definidas como

etapas científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais que con-
duzem, ou visam a conduzir à implementação de inovações.
O Quadro 3 apresenta uma análise comparativa entre as classificações de ativi-

dades inovativas propostas por OCDE (2005) e IBGE (2011).
Quadro 3
Oito grupos, segundo
Sete grupos, segundo Pintec/IBGE (2013)
Manual de Oslo (FINEP, 2005)
“Atividade interna de P&D: compreende o trabalho criativo, empreendido
de forma sistemática, com o objetivo de aumentar o acervo de conhecimen-
tos e o uso destes conhecimentos para desenvolver novas aplicações, tais
como produtos ou processos novos ou tecnologicamente novos. O desenho, a
“Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): enten- construção e o teste de protótipos e de instalações piloto constituem, muitas
dida como o trabalho criativo desenvolvido em vezes, a fase mais importante das atividades de P&D. Inclui, também, o de-
uma base sistemática a fim de aumentar o es- senvolvimento de software, desde que este envolva um avanço tecnológico
toque de conhecimento existente.” ou científico.”
“Aquisição externa de P&D: compreende as atividades descritas acima,
realizadas por outra organização (Empresas ou Instituições Tecnológicas) e
adquiridas pela Empresa.”
“Aquisição de outros conhecimentos externos: compreende os acordos de
“Aquisição de Tecnologia intangível: aquisi-
transferência de Tecnologia originados da compra de licença de direitos de
ção de Tecnologia na forma de patentes, licen-
exploração de patentes e uso de marcas, aquisição de know-how e outros
ças, know-how e serviços de conteúdo tecnoló-
tipos de conhecimentos técnico-científicos de terceiros, para que a Empresa
gico em geral.”
desenvolva ou implemente inovações.”
“Aquisição de tecnologia tangível: aquisição “Aquisição de máquinas e equipamentos: compreende a aquisição de
de máquinas e equipamentos de cunho tecno- máquinas e equipamentos, hardware, especificamente comprados para a
lógico conectados às inovações de produto e implementação de produtos ou processos novos ou tecnologicamente aper-
processo introduzidas pela Empresa.” feiçoados.”
“Início da produção: compreende as modi- “Treinamento: compreende o treinamento orientado ao desenvolvimento
ficações (retrabalho) de produto e processo, de produtos/processos tecnologicamente novos ou significativamente aper-
treinamento de pessoal nas novas técnicas e feiçoados às atividades inovativas da Empresa, podendo incluir aquisição de
lote experimental.” serviços tecnológicos especializados externos.”
14
Oito grupos, segundo
Sete grupos, segundo Pintec/IBGE (2013)
Manual de Oslo (FINEP, 2005)
“Introdução das inovações tecnológicas no mercado: compreende as ati-
“Marketing de novos produtos: atividades em vidades de comercialização, diretamente ligadas ao lançamento de produto
conexão com o lançamento do novo produto a tecnologicamente novo ou aperfeiçoado, podendo incluir: pesquisa de Mer-
diferentes mercados, comercialização pioneira.” cado, teste de Mercado e publicidade para o lançamento. Exclui a construção
de Redes de Distribuição de mercado para as inovações.”
“Aquisição de software: compreende a aqui-
sição de software (de desenho, de Engenharia,
de processamento e transmissão de dados,
voz, gráficos, vídeos, para automatização de
processos etc.), especificamente comprados
para a implementação de produtos ou proces-
sos novos ou tecnologicamente aperfeiçoados. “Projeto industrial e outras preparações técnicas para a produção e a
Não inclui aqueles registrados em atividades distribuição: refere-se aos procedimentos e preparações técnicas para efe-
internas em P&D.” tivar a implementação de inovações de produto ou processo. Inclui plantas
e desenhos orientados para definir procedimentos, especificações técnicas
“Design: atividades relativas à definição de
e características operacionais necessárias à implementação de inovações de
procedimentos, especificações técnicas e as-
processo ou de produto. Inclui mudanças nos procedimentos de produção e
pectos operacionais necessários à produção do
controle de qualidade, métodos e padrões de trabalho e software requeridos
novo produto ou implementação do novo pro-
para a implementação de produtos ou processos tecnologicamente novos
cesso. O design artístico também é considerado
ou aperfeiçoados, assim como as atividades de Tecnologia Industrial básica
uma atividade inovativa quando diretamente
(metrologia, normalização e avaliação de conformidade), os ensaios e testes
relacionado ao novo produto ou processo (ou
(não incluídos em P&D) para registro final do produto e para o início efetivo
seja, design meramente estético não é conside-
da produção.”
rado atividade inovativa).”
“Engenharia Industrial: aquisição ou mudan-
ça nos equipamentos, ferramentas, procedi-
mentos de controle de qualidade, métodos e
padrões visando à manufatura do novo produ-
to ou aplicação do novo processo.”
Fonte: Adaptado de Parolin, 2008
A Figura 1 apresenta a evolução das taxas de inovação e de P&D interno nas

Empresas brasileiras entre o período de 2000 e 2011:
45
40
38,1
35 35,6
33,9 33,4 Inovadoras
31,5 32,1 31,7
30 Inovadoras em
26,9 26,9 processo
25 25,2
22,9 Inovadoras em
20 20,3 19,5 produto
17,6 17,3 Empresas com
15
P&D interno
10 10,3
5,9 5,5
5 5
4,2
0
2000 2003 2005 2008 2011
Figura 1 – Taxas de inovação e de incidência de P&D interno
Fonte: IBGE, 2013
15
15
Como visto na Figura 1, o nível de Empresas com P&D interno no Brasil aumen-
tou entre o período de 2008 e 2011, entretanto, ainda constitui o segundo nível
mais baixo auferido pela PINTEC no período analisado.
No que se refere ao gasto com P&D externo nas Indústrias (no qual se inclui a
relação com ICTs), este aumentou somente 0,4% na composição de gastos em ati-
vidades inovativas entre os períodos de 2008 e 2011.
Segundo Sbragia et al. (2006), a falta de investimentos em atividades inovativas

dentro das Empresas brasileiras fez com que elas não fossem dotadas de produtos
competitivos no Mercado internacional.
As Fontes de Informação
e de Cooperação para Inovação
O processo de inovação pode ser favorecido por diversas fontes de informação –
como fontes internas (dentro da Empresa), fontes externas (de Mercado, Educacio-
nais e de Instituições de Pesquisa) e outras informações – e pode ser prejudicada
por fatores econômicos, referentes à Empresa ou não, conforme visto no quadro 4
(OCDE, 2005).
Quadro 4 – Fontes de informação para a inovação

Fontes internas (dentro
Fontes externas Instituições Informações
da Empresa ou do
(de Mercado/comerciais) Educacionais/Pesquisa geralmente disponíveis
grupo Empresarial)
• P&D dentro da • Concorrentes; • Instituições de ensino • Divulgações de
Empresa; • Aquisição de Tecnologia superior; patentes;
• Marketing; incorporada; • Institutos • Conferências, reuniões
• Produção; • Aquisição de Tecnologia não governamentais de e jornais profissionais;
• Outras fontes internas. incorporada; pesquisa; • Feiras e mostras.
• Clientes ou fregueses; • Institutos privados de
• Empresas de consultoria; pesquisa.
• Fornecedores de equipamentos,
materiais, componentes e software.
Fonte: OCDE, 2005
A maioria das Empresas tem larga gama de fontes potenciais de informações

técnicas e suas importâncias variam de acordo com as capacidades tecnológicas e
estratégias empresariais.
As fontes de mudança podem ser internas ou externas. Internamente, é provável

que o interesse se concentre no papel — ou papéis — do departamento de P&D
e no envolvimento de todas as partes da Empresa, particularmente da Área de
Marketing, nas decisões de inovar e nas atividades de inovação. Externamente, as
fontes remetem às instituições públicas de pesquisa como fontes de informações
técnicas e sobre os fluxos de Tecnologia entre as Empresas e entre as Indústrias.
Inserem-se aqui também as fontes internacionais de Tecnologia (IBGE, 2013).
16
Com o objetivo de levantar informações que visem à construção de indicado-
res nacionais e regionais das atividades de inovação nas Empresas, Indústrias, de
eletricidade e gás e de serviços selecionados, compatíveis com as recomendações
internacionais em termos conceituais e metodológicos, o IBGE (Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística) promove a PINTEC (Pesquisa de Inovação) com intuito
de analisar a inovação nas Empresas situadas no território brasileiro.
Segundo os dados PINTEC 2013 (Figura 2), entre as principais fontes de infor-
mação para inovação constam as Redes de Informações informatizadas (como a
web, por exemplo), fornecedores, clientes e outras áreas da Empresa.
Figura 2 – Importância atribuída às fontes de informação para inovação, pelas Empresas que implementaram
inovação de produtos ou processo, por Setores de atividades – Brasil – período de 2009-2011
Fonte: PINTEC, 2013
Sistemas de Inovação
Um Sistema de Inovação é o conjunto de organizações que envolve Empresas
e várias Organizações de suporte, tais como Universidades, Institutos de Pesquisa,
Centros de Formação e Treinamento, Escolas Técnicas, Empresas de Consultoria,
Organizações de Metrologia, Patentárias etc. Logo, as Empresas são parte do Sis-
tema de Inovação, que pode ser examinado pela perspectiva nacional, regional e/
ou setorial (FIGUEIREDO, 2011).
Quadro 5 – Definições de Sistema de Inovação

Rede de Instituições do Setor Público e Privado, cujas atividades e interações dão início à importação, à
Freeman (1987) modificação e à difusão de novas tecnologias.
Elementos e relações que interagem na produção, na difusão e na utilização de novos conhecimentos
Lundvall (1992) economicamente úteis e estão enraizados ou localizados dentro de fronteiras de um estado nação.
Nelson e
Conjunto de Instituições cujas interações determinam o desempenho inovador das Empresas nacionais.
Rosenberg (1993)
17
17
Rede de Instituições Públicas e Privadas que interagem para promover o desenvolvimento

científico e tecnológico de um país, incluindo como agentes Universidades, Escolas Técnicas, Ins-
Nelson (1993) titutos de pesquisa, Agências Governamentais de Fomento, Indústrias, Associações Empresariais
e Agências Reguladoras, num esforço de geração, importação, modificação, adaptação e difusão
de inovações.
Sistema de interação de Empresas Públicas e Privadas (grande ou pequeno), universidades e agências
governamentais voltadas para a produção de Ciência e Tecnologia dentro das fronteiras nacionais. A
Niosi et al. (1993) interação entre essas Unidades pode ser de caráter técnico, comercial, jurídico, social e financeiro,
na medida em que o objetivo da interação é o desenvolvimento, a proteção, os financiamentos ou a
regulamentação da nova Ciência e Tecnologia.
Conjunto de Instituições distintas, o qual, conjunta e individualmente, contribuem para o desenvol-
Melcalfe (1998) vimento e a difusão de novas Tecnologias e que constitui a estrutura de Governo, a qual forma e
implementa políticas para influenciar o processo de inovação.
Conforme o Quadro 5, verifica-se que o elemento central relacionado a siste-

mas de inovação se traduz no fato de o desempenho em atividades de inovação
depender não somente do desempenho de Empresas e Organizações de Ensino e
Pesquisa, mas também de como elas interagem entre si e com os outros atores, e
como as instituições afetam o desenvolvimento desses sistemas.
Por fim, Edquist (2004) considera que Sistemas de Inovação são os determi-
nantes do processo de inovação, ou seja, todos os fatores econômicos, sociais,
políticos, organizacionais, institucionais e outros fatores que influenciam o desen-
volvimento, difusão e uso das inovações.
Um Sistema de Inovação pode assumir diferentes graus de maturidade. Quanto mais houver
Explor
interações entre os elementos do Sistema de Inovação de maneira a auxiliar as Empresas a

inovarem, mais maduro será. Quanto menos interações e menos inovações ocorrerem, assu-
mirá graus de imaturidade.
Logo, as Empresas são parte do Sistema de Inovação, que pode ser examinado
pela perspectiva nacional, regional, local e/ou setorial (FIGUEIREDO, 2011).
Portanto, embora o desenvolvimento de capacidade tecnológica industrial ocor-

ra primariamente dentro de Empresas (BELL; PAVITT, 1995), as demais Orga-
nizações do Sistema de Inovação (Universidades e seus diversos Departamentos,
Institutos Públicos e Privados de Pesquisa, Centros de Formação e Treinamento e
Consultorias, entre outros) podem contribuir para o processo inovador em nível
de Empresas. Por isso, é ponto comum em documentos de política tecnológica no
Brasil a recomendação de fortalecimento dos vínculos entre Empresas e as demais
organizações que compõem os sistemas local, estadual e/ou nacional de inovação
(FIGUEIREDO, 2011).
18
De maneira mais específica, essas Organizações de apoio são aqui definidas
como um conjunto de arranjos institucionais, organizados com o objetivo básico
de facilitar a disseminação de Tecnologia e outros conhecimentos relacionados,
de fontes relevantes para as Empresas e outras Organizações, para auxiliá-las no
desenvolvimento de suas capacidades tecnológicas e na adoção, produção e comer-
cialização de inovações.
Esses arranjos institucionais cobrem uma diversidade de mecanismos e proces-

sos que servem de apoio para a provisão de serviços, tais como Contratos de Pes-
quisa, Assistência Técnica, Certificação, Consultoria e Treinamento, entre outras
instituições prestadoras de serviços tecnológicos (FIGUEIREDO, 2011).
Em geral, tais arranjos são criados e/ou mantidos por meio da provisão de recur-
sos (financeiros) públicos que permitem que a oferta de serviços, antes mencionada,
ocorra a um preço abaixo do Mercado. Essa perspectiva sobre a infraestrutura
tecnológica transcende a abordagem convencional de infraestrutura física – ba-
seada somente no capital físico e humano, mas envolve, também, elementos ins-
titucionais e organizacionais que apoiam as atividades inovadoras das Empresas
(FIGUEIREDO, 2011).
Figura 3 – Importância atribuída aos parceiros das relações de cooperação,

pelas Empresas que implementaram inovações de produto ou processo
Fonte: PINTEC, 2013
Conforme a Figura 3, observa-se que a Universidade ainda não é significante

como parceiro para relação de cooperação para inovação, exceto para o Setor de
Eletricidade e Gás.
19
19
Ademais, 41,52% das Empresas que implementaram inovação no período de

2009-2011 consideram escassas as oportunidades para cooperação com outras
companhias/instituições. Outras dificuldades em relação ao processo de inovação
se relacionam à:
• Falta de serviços técnicos adequados;
• Centralização da atividade inovativa em outra Empresa do Grupo;
• Riscos econômicos excessivos;
• Altos custos para inovar;
• Falta de fontes de financiamento adequadas;
• Rigidez organizacional;
• Falta de pessoal qualificado;
• Falta de informação sobre Tecnologias;
• Falta de informação sobre os Mercados;
• Oportunidades escassas de cooperações com outras Empresas/Instituições;
• Dificuldade de atender aos padrões, regras e regulações;
• Fraca resposta dos consumidores aos novos produtos.
20
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
Livros
Interdisciplinaridade em Ciência, Tecnologia e Inovação
PHILIPPI JR., A.; S. NETO, A. J. Interdisciplinaridade em Ciência, Tecnologia e
Inovação. São Paulo: Manole, 2010.
Gestão da inovação e do conhecimento
POSSOLI, G. E. Gestão da inovação e do conhecimento. InterSaberes: São Paulo,
2012. 172p.
Inovação em produtos e serviços
PAIXÃO, M. V. Inovação em produtos e serviços. InterSaberes: São Paulo, 2014.
184 p.
Vídeos
O que é inovação: tipos e grau – Prof. Mario Salerno
https://youtu.be/jueaPN_3Kt8
21
21
Referências
BRASIL. Lei 10.973, de 2 de dezembro de 2004. Dispõe sobre incentivos à ino-
vação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo e dá outras pro-
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Public Policy, Oxford University Press: v. 31, n. 6, 2004.
FIGUEIREDO, P. N. Gestão da Inovação: Conceitos, métricas e experiências de

Empresas no Brasil. Rio de Janeiro: LTC, 2011.
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HAGE, J.; MEEUS, M. (org.) Innovation, Science, and Institutional Change: A
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como vencer esse desafio Empresarial. São Paulo: Clio, 2006.
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TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da Inovação. 3.ed. São Paulo:
Bookman, 2005.
TIGRE, P. B. Gestão da Inovação: A economia da tecnologia no Brasil. 2.ed.

Elsevier: Rio de Janeiro, 2014. 275 p.
23
23
Material Teórico
Fontes de Inovação na Empresa

Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Luciene Oliveira da Costa Granadeiro
Fontes de Inovação na Empresa
• Introdução;
• Fontes de Conhecimento para a Inovação;
• Desenvolvimento Tecnológico Próprio;
• Inovação Aberta e Inovação pelo Usuário;
• Transferência de Tecnologia;
• Conhecimento Tácito e Conhecimento Codificado;
• Propriedade Intelectual;
• Fontes de Inovação na Indústria Brasileira.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
• Apresentar conceitos sobre fontes de conhecimento para a inovação, desenvolvimen-
to tecnológico, inovação aberta, transferência de tecnologia, conhecimento tácito e
codificado, propriedade intelectual e fontes de inovação da indústria brasileira.
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
para trocar ideias!
para estudar.
Mantenha o foco!
as redes sociais.
Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.
Não se esqueça
de se alimentar

aprendizagem.
UNIDADE Fontes de Inovação na Empresa
Introdução
A literatura sobre inovação mostra que a tecnologia não é apenas exógena e nem
totalmente endógena à empresa. Ou seja, o conhecimento da organização é estru-
turado mediante diferentes fontes de tecnologia e de aprendizado, que podem ser
de origem externa ou interna, e que são utilizadas pelas organizações para lançar
novos produtos, melhorar processos, adotar novos métodos de gestão organizacional
e aumentar a competitividade. Nesta unidade, iremos identificar as diversas fontes
de tecnologia utilizadas pelas empresas, discutir suas características, oportunidades
e limitações, bem como levantar seus impactos potenciais sobre a competitividade.
Fontes de Conhecimento para a Inovação

As fontes de inovação são geralmente classificadas segundo a origem da infor-
mação e do conhecimento utilizado. As fontes internas se referem às atividades rea-
lizadas dentro da organização que são explicitamente voltadas ao desenvolvimento
de produtos e processos, inclusive aquelas voltadas à simples obtenção de melhorias
incrementais por meio de programas de qualidade, treinamento de recursos huma-
nos e aprendizado organizacional (TIGRE, 2014).
Já as fontes externas se referem às atividades empresariais que envolvem a busca

e aquisição de conhecimentos técnicos por meio de (OCDE, 2005):
1. aquisição de informações codificadas, a exemplo de manuais, software,
livros e revistas técnicas, vídeos etc.;
2. contratação de consultorias especializadas;
3. obtenção de licenças de fabricação de produtos e processos; e
4. compra de tecnologias embutidas em máquinas e equipamentos.
A seleção de diferentes fontes de tecnologia está associada às características da

tecnologia em si, às escalas produtivas, às capacitações existentes e às estratégias
adotadas pelas empresas. O Quadro 1 sumariza as principais fontes de tecnologia
utilizadas nas empresas.
Quadro 1
Fontes de Tecnologia Exemplos
P&D, engenharia reversa, participação em redes
Desenvolvimento tecnológico próprio
de pesquisa.
Licenças e patentes, contratos com universidades e centros
Contratos de transferência de tecnologia
de pesquisa.
Tecnologia incorporada Máquinas, equipamentos e software embutido.
Livros, manuais, revistas técnicas, internet, feiras e exposições,
Conhecimento codificado
software aplicativo, cursos e programas educacionais.
8
Fontes de Tecnologia Exemplos
Aprendizado cognitivo, contratação de RH experiente,
Conhecimento tácito consultores, informações de clientes e fornecedores,
estágios e treinamento prático.
Processo de aprender fazendo, usando, interagindo, etc.
Aprendizado cumulativo
devidamente documentado e difundido na empresa.
Fonte: Tigre (2014)
Desenvolvimento Tecnológico Próprio

É possível dividir as atividades de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) em: pesquisa
básica, em que o foco é o avanço científico; pesquisa aplicada, que visa à solução de
problemas práticos; e desenvolvimento experimental, voltado à geração de produtos,
serviços e processos. A pesquisa básica é geralmente de longo prazo e seus resulta-
dos são incertos, sendo assim evitada pela grande maioria das empresas. Entretan-
to, destaca-se que seus resultados podem proporcionar avanços tecnológicos para a
sociedade em longo prazo, e por isso são geralmente assumidos por instituições de
pesquisa sem fins lucrativos e financiadas pelo Estado (OCDE, 2005).
Ao centrar seus esforços nas etapas finais do processo de inovação, as empresas

procuram reduzir as incertezas das atividades de P&D. A pesquisa empresarial visa
principalmente ao desenvolvimento de novos produtos, ao aperfeiçoamento de pro-
dutos existentes, à melhoria de processos produtivos e à introdução de inovações
organizacionais. Estima-se que, na fase de pesquisa aplicada, na qual um projeto
básico é transformado em um produto comercial, os investimentos em tecnologia
sejam até dez vezes maiores do que na fase de concepção básica. Isso ocorre por-
que a transformação de uma planta piloto ou protótipo em processos e produtos
comercializáveis requer atividades complexas, como adequação da ideia às neces-
sidades do mercado, busca e seleção de fornecedores, definição de processos de
fabricação, desenvolvimento da rede de serviços aos clientes, obtenção de licenças
junto a órgãos governamentais, registro de marcas e patentes e outras medidas
práticas essenciais para o sucesso do novo produto ao mercado (TIGRE, 2014).
Nos países desenvolvidos, ao contrário do que ocorre em países em desenvolvi-

mento, a maior parte das atividades de P&D é realizada por empresas. Ainda assim
o Estado exerce um papel fundamental na expansão do conhecimento e da base
científica necessária para que o setor produtivo desenvolva tecnologias aplicadas,
principalmente por meio da montagem de infraestrutura, do financiamento e da
concessão de incentivos fiscais para a inovação.
Os projetos de P&D nas empresas podem ter origem tanto na área de vendas,
através da identificação de novas demandas do mercado (demand pull), quanto
nas áreas técnicas que buscam oportunidades tecnológicas para inovar (technology
push). As empresas mais orientadas para o mercado, nas quais a área comercial
tem maior peso nas decisões estratégicas, costumam correr menos riscos. As áreas
9
9
de vendas costumam avaliar melhor as necessidades de seus clientes e o potencial

do mercado nacional e internacional do que aquelas mais orientadas para tecnolo-
gia. Por outro lado, empresas que vendem para mercados mais sofisticados e inten-
sivos em tecnologia tendem a atribuir mais autonomia às áreas técnicas na definição
de projetos de P&D e estão mais sujeitas às incertezas (FIGUEIREDO, 2011).
Você Sabia? Importante!
O orçamento de P&D de uma empresa varia muito em função de sua estratégia tecno-
lógica e do setor de atividades em que atua. As empresas que desenvolvem atividades
formais de P&D são geralmente de grande porte, embora também existam pequenas
empresas inovadoras, principalmente em novos segmentos industriais. Os esforços de
P&D são geralmente medidos pelo percentual desses gastos em relação ao faturamento
da empresa. Os setores de aeronáutica, farmacêutico e de microeletrônica costumam
gastar mais de 10% de seu faturamento em atividades de P&D, enquanto setores menos
dinâmicos tecnologicamente investem em média menos de 1%.
Um tipo particular de atividade de P&D realizada nas empresas é a engenharia

reversa, uma fonte de tecnologia amplamente utilizada tanto em países desenvolvi-
dos quanto nos países em desenvolvimento. Consiste na reprodução funcional de
produtos e processos lançados originalmente por empresas inovadoras sem trans-
ferência formal de tecnologia. A engenharia reversa é mais do que uma cópia, pois
determinados componentes ou etapas de produção podem estar protegidos por pa-
tentes ou segredo industrial. Para que a nova versão seja competitiva, é necessária
capacitação tecnológica para compreender e modificar a tecnologia original, por
meio do desenvolvimento de novas rotas, da substituição de componentes patente-
ados e da solução de problemas de forma independente.
Por fim, cabe apresentar também a formação de consórcios e redes de P&D,

que tem sido uma tendência mundial diante da maior complexidade científica, da
convergência tecnológica e dos altos custos das atividades de pesquisa. À medida
que diferentes tecnologias convergem, a exemplo do que vem ocorrendo no cha-
mado complexo eletrônico, nenhuma empresa consegue reunir internamente todas
as competências necessárias para desenvolver novos produtos. Assim, precisam
recorrer a alianças estratégicas para complementar suas competências e dividir os
custos e riscos inerentes às inovações. A cooperação pode ocorrer tanto entre em-
presas em uma determinada cadeia produtiva para desenvolver tecnologias comuns
aos seus negócios como também entre empresas concorrentes, principalmente em
soluções tecnológicas básicas típicas de uma fase pré-competitiva.
Tradicionalmente, as empresas multinacionais concentram suas atividades de

desenvolvimento tecnológico em suas matrizes e as subsidiárias mantêm pouca
capacitação ou autonomia para inovar. Mais recentemente, entretanto, observa-se
uma tendência das corporações globais de integrar subsidiárias em outros países
no processo de geração de novas tecnologias. Isso se deve principalmente ao alto
custo e à falta de disponibilidade de recursos humanos em grande escala, além da
necessidade de adaptar produtos a mercados específicos (TIGRE, 2014).
10
Inovação Aberta e Inovação pelo Usuário
Os custos crescentes de P&D, associados a ciclos de vida do produto cada
vez mais curtos, têm levado algumas empresas a lançar programas de inovação
aberta (open innovation) e inovação pelo usuário. O termo Open Innovation,
em português, Inovação Aberta (IA), surgiu com o autor Chesbrough (2003). Em
seu livro “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting
from Technology”, o autor aborda os obstáculos para as empresas manterem-se
inovadoras utilizando apenas seus recursos internos. Assim, Chesbrough (2003)
expõe observações sobre a experiência de algumas empresas em utilizarem novas
formas de gerar inovação tecnológica, diante disso, propõe um novo modelo de
geração de inovação – o modelo Open Innovation. Autores como Dosi (1988),
Freeman (1999), dentre outros, já destacavam a interação entre partes externas
e os membros internos da empresa como forma de prospectar possibilidade de
desenvolvimento de novos conhecimentos e inovação.
O modelo IA, em definição mais recente de Chesbrough et al. (2014, p. 17), é

caracterizado como “um processo de inovação distribuído com base em gestão de
fluxos propositais de conhecimento através das fronteiras organizacionais, utilizan-
do mecanismos pecuniários e não pecuniários em conformidade com o modelo de
negócio da organização”. Contrapõe-se, portanto, à inovação fechada, que trata o
P&D internamente, e passa a explorar as transferências de conhecimento através
dos limites físicos das organizações (HUIZINGH, 2011).
A figura 1 retrata o conceito clássico de funil de inovação de Chesbrough (2003),

o qual divide o processo IA em três etapas principais: (a) projetos de pesquisa;
(b) desenvolvimento; e (c) comercialização.
Ciência e
Tecnologia Novos mercados
Mercado atual
Novos
Projetos de Limites da produtos/serviços
pesquisas empresa
Pesquisa Desenvolvimento Comercialização
Figura 1 – Funil de Inovação (Open Innovation)

Fonte: Adaptado de Chesbrough, 2003
Na fase de pesquisa, as empresas buscam ideias, conceitos, parcerias e proje-

tos de fontes tecnológicas e científicas. Esse modelo enfatiza o fato de que opor-
tunidades externas têm de ser bem exploradas, permitindo o desenvolvimento da
inovação através da exploração de tecnologias e recursos (CHESBROUGH, 2007).
11
11
Por sua vez, na etapa de desenvolvimento, novas oportunidades, parcerias e projetos

podem surgir. Esse estágio funciona como um filtro para os projetos, que pode ser
endereçado a mercados atuais ou novos e pode resultar em acordos de licenciamen-
to, produtos e serviços projetos de desenvolvimento, iniciativas de transferência de
tecnologia e de capital de risco. Por fim, na fase de comercialização, canais de negó-
cios externos são explorados para gerar valor para a organização (OLIVEIRA, 2017).
Sendo assim, compreende-se que a IA torna as fronteiras das empresas cada vez
mais permeáveis aos ambientes que a circundam, favorecendo suas funções de ne-
gócios e de gestão, minimizando a inércia organizacional e adaptabilidade ao meio
ambiente, possibilitando, com isso, a criação de valor e vantagem competitiva para
o negócio (HUANG et al., 2013).
A Inovação Aberta parte dos seguintes pressupostos (TIGRE, 2014):

1. Por maiores que sejam as organizações de P&D, a maioria dos bons pro-
fissionais da área está fora da empresa;
2. Fontes externas de tecnologia podem agregar valor ao negócio, o que não
desobriga a empresa de ter um P&D forte;
3. Uma empresa não precisa ser inventora de uma tecnologia para comercializá-la;
4. Ser o primeiro a inovar não garante sucesso no mercado, pois o mais im-
portante é ter um modelo de negócio;
5. Pode ser mais lucrativo licenciar para terceiros uma tecnologia desenvol-
vida internamente, mas sem uso imediato, do que tentar explorá-la sem
contar com uma estrutura comercial ou modelo de negócio apropriado.
Redes de Inovação aberta incluem a prestação de serviços técnicos, a aquisição ou trans-

ferência de tecnologia e o estabelecimento de alianças estratégicas e consórcios de pes-
quisa. A pioneira nesse processo foi a Procter & Gamble, que mantém redes de coopera-
ção em áreas relacionadas com sua ampla linha de produtos abrangendo embalagens,
design, distribuição, modelos de negócios, modelos de marketing, métodos de pesquisa
de mercado, licenciamento de marcas e pesquisa tecnológica em diferentes áreas. Em
seus sites de relacionamento, a empresa lista suas demandas por inovação e oferece tec-
nologias para terceiros.
Uma variante desse processo é a inovação pelo usuário, que parte da ideia de
que muitos produtos e serviços são desenvolvidos ou aperfeiçoados por clientes
durante o processo de implementação e uso. Isso ocorre porque os produtos são
originalmente desenvolvidos de forma genérica e, quando usuários individuais se
defrontam com problemas particulares não compartilhados com outros usuários,
eles precisam fazer modificações, ou mesmo desenvolver produtos inteiramente
novos para atender suas necessidades. Frequentemente, usuários compartilham
12
suas ideias com fabricantes, levando-os a incorporá-las em seus produtos. Isso in-
clui inovações na forma de usar um produto, na prestação de serviços associados,
na configuração de tecnologias e no desenvolvimento de novas tecnologias propria-
mente ditas (TIGRE, 2014).
Transferência de Tecnologia
O processo de transferência de tecnologia envolve diferentes formas de transmis-
são de conhecimentos, incluindo contratos de assistência técnica, em que a empre-
sa obtém ajuda externa para iniciar o processo produtivo, solucionar problemas ou
lançar novos produtos, obtenção de licenças de fabricação, utilização de patentes e
marcas registradas e a aquisição de serviços técnicos de engenharia (TIGRE, 2014).
A comercialização de tecnologia via licenciamento é uma atividade mais interna-

cional do que doméstica, já que as empresas procuram evitar o fomento de concor-
rentes diretos nos mercados em que atuam. As empresas que obtêm licenças sem
a necessária capacitação tecnológica buscam compensar a falta de competitividade
por meio da obtenção de vantagens competitivas locacionais, menores custos de
aluguéis e mão de obra, logística eficiente, acesso privilegiado a determinados mer-
cados ou fontes exclusivas de matérias-primas e recursos minerais. Esses fatores
podem compensar deficiências tecnológicas, garantindo a sobrevivência de peque-
nas indústrias regionais.
A compra de uma tecnologia mais avançada permite que a empresa inove em

processos ou produtos. Porém, não havendo um esforço próprio para adaptar e
aperfeiçoar a tecnologia adquirida, o ganho de eficiência é de “uma vez só”, sem
produzir efeitos dinâmicos na produtividade. Uma tecnologia não permanece es-
tável ao longo do tempo e, por isso, o licenciamento precisa vir acompanhado de
um esforço interno para absorvê-la e aperfeiçoá-la, visando garantir sua evolução.
Na maioria dos casos, é necessário adaptar a tecnologia adquirida às condições
locais em termos de disponibilidade e custos de fatores de produção, necessidades
dos clientes, escala produtiva e cultura organizacional. A disponibilidade interna de
recursos humanos qualificados para conduzir programas de qualidade, introduzir
melhorias contínuas e adaptar seus produtos e processos às mutantes necessidades
da demanda é fundamental para promover uma efetiva transferência de tecnologia.
As universidades e os centros de pesquisa representam uma fonte de tecnologia na

qual o conhecimento gerado não tem necessariamente o objetivo comercial. As relações
universidade-empresa vêm crescendo, mas esbarram em diferentes práticas e vocações
institucionais que dificultam a cooperação.
13
13
Conhecimento Tácito
e Conhecimento Codificado
A natureza do conhecimento utilizado em atividades econômicas é usualmente
dividida em codificada e tácita. O conhecimento codificado é apresentado sob a
forma de informação, por meio de manuais, livros, revistas técnicas, software,
fórmulas matemáticas, documentos de patentes, bancos de dados etc. A codifi-
cação permite que o conhecimento seja transmitido, manipulado, armazenado e
reproduzido. Já o conhecimento tácito envolve habilidades e experiências pesso-
ais ou de grupo, apresentando um caráter mais subjetivo. Tal conhecimento difi-
cilmente é passível de transmissão objetiva e, portanto, não pode ser facilmente
transformado em informação. O conhecimento tácito permite a diferenciação da
capacitação entre diferentes empresas, pois constitui uma vantagem competitiva
única. A forma mais comum de se adquirir conhecimento tácito é através da ges-
tão do conhecimento, da acumulação de experiência e da contratação de consul-
tores e profissionais de outras empresas (FIGUEIREDO, 2011).
O conhecimento codificado é mais fácil de transferir, mas sua rápida evolução limita
seus benefícios para quem não adquire a capacitação necessária para aprender a deco-
dificar o conhecimento. A codificação cria a possibilidade de transformar informação em
mercadoria, mas seu valor será muito limitado para aqueles que não têm a capacitação
necessária para compreender e utilizar produtivamente o conhecimento (TIGRE, 2014).
Propriedade Intelectual
O valor de uma determinada tecnologia geralmente depende das condições de
apropriabilidade, ou seja, da possibilidade de o inventor ou inovador manter exclu-
sividade sobre a tecnologia por um determinado período de tempo. Tal controle é
geralmente exercido através da propriedade intelectual sobre bens imateriais, por
meio de patentes. Em alguns casos, a tecnologia não é patenteável, e a proteção é
mantida por segredo industrial. Uma tecnologia facilmente imitável leva os rendi-
mentos monopolistas de uma inovação a quase zero (TIGRE, 2014).
A propriedade intelectual (PI) é essencialmente um direito outorgado pelo

Estado por meio de leis específicas, por um prazo determinado, e que permite ao
seu detentor excluir terceiros de sua comercialização. A PI abrange a propriedade
industrial, copyrights e domínios conexos. A propriedade industrial é o regime de
proteção conferido às invenções, modelos de utilidade, desenhos industriais, mar-
cas e denominações de origem (TIGRE, 2014).
Uma patente de invenção é concedida no caso de o objeto possuir os requisitos

de novidade, atividade inventiva e aplicação industrial, levando em consideração
não apenas a ideia tal como foi expressa, mas sua aplicação prática.
14
O modelo de utilidade se refere mais a um detalhe de funcionamento, ou de uti-
lização, do que, propriamente, de estética ou configuração. Trata-se de um disposi-
tivo ou forma nova conferida a um objeto conhecido visando aumentar ou facilitar
sua capacidade de utilização. Por exemplo, uma nova engrenagem em um isqueiro
ou um novo dispositivo para abertura de uma lata constitui um modelo de utilidade
passível de ser patenteado.
O desenho industrial (design) é um bem material que se exterioriza pela for-

ma ou pela disposição de linhas e cores de um objeto suscetível de utilização.
A diferenciação do produto através de design exclusivo é muito importante para a
competitividade de indústrias de bens de consumo e produtos embalados para o
usuário final. Os produtos precisam ser constantemente redesenhados de forma a
incorporar um visual mais atualizado, seguindo tendências culturais, novos padrões
estéticos, mudanças de hábitos do consumidor, uso de novos materiais e compo-
nentes que ganham a preferência do mercado. O design original é passível de ser
protegido pelas leis de propriedade industrial.
As marcas registradas conferem uma identidade ao produto, permitindo sua

identificação pelo consumidor. Desenvolver uma marca forte requer grandes inves-
timentos em propaganda e marketing, mas pode ser uma boa alternativa para fugir
da competição por preços, típica dos produtos sem uma identidade marcante.
Por fim, o direito autoral é o regime de proteção conferido especificamente a cria-

ções literárias, artísticas e científicas. O registro de direito de autor de uma obra
original confere o direito exclusivo de utilizar, fruir e dispor da obra, ou seja, de
impedir que terceiros copiem o que foi criado.
A propriedade intelectual é regida por vários acordos internacionais, desenvolvidos

a partir da Convenção da União de Paris e da Convenção de Berna, ambas de 1883.
Atualmente, o acordo internacional mais importante é o Trade Related Aspextos of
Intellectual Rights Including Trade in Counterfeit Goods (TRIPS), criado em 1994 pela
Organização Mundial de Comércio.
Fontes de Inovação na Indústria Brasileira

O estudo do comportamento inovador da empresa brasileira nos ajuda a enten-
der o processo de desenvolvimento industrial do país. A literatura internacional
está focada essencialmente na experiência dos países avançados nos quais as
atividades de P&D constituem a principal fonte de aquisição de tecnologia. Já
no Brasil, as tendências apontadas nas últimas versões da Pesquisa de Inovação
Tecnológica do IBGE (PINTEC) indicam que a expensão das atividades inovativas
tem se dado com base em outras fontes de tecnologia. No Brasil, a aquisição de
15
15
máquinas e equipamentos, a realização de treinamentos e de projetos industriais

tem sido as atividades inovativas mais relevantes. Por outro lado, as atividades
internas de P&D vêm perdendo importância. O Gráfico 1 apresenta o grau de
importância atribuída para as atividades inovativas pelas empresas que responde-
ram à última PINTEC (IBGE, 2016).
Figura 2 – Importância relativa das atividades inovativas para a realização de inovações

Fonte: IBGE, 2016
Assim como no período anterior (de 2009 a 2011), verificou-se no intervalo

2012-2014 um padrão baseado no acesso ao conhecimento tecnológico através da
incorporação de máquinas e equipamentos, que figura como a atividade considera-
da de importância alta ou média para 72,5% das empresas inovadoras pertencentes
ao âmbito da pesquisa, seguida da atividade, frequentemente complementar, de
treinamento (62,3%) e da aquisição de software (33,8%). No período de referência
anterior (2009-2011), essa participação foi de 73,5% para aquisição de máquinas e
equipamentos, 59,5% para treinamento e 33,2% para aquisição de software.
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Apesar de atribuir menor importância relativa às atividades de P&D, o cruza-
mento com dados factuais da PINTEC revela que as empresas brasileiras estão
inovando mais: no período 2012 a 2014, do universo de 132.529 empresas com
10 ou mais pessoas ocupadas, 47.693 implementaram produtos ou processos no-
vos ou significativamente aprimorados, perfazendo uma taxa geral de inovação de
36,0%. Houve uma diferença foi de 0,3 ponto percentual acima do verificado no
triênio 2009-2011, quando então a taxa havia sido de 35,7%.
O principal objetivo dos esforços tecnológicos das empresas brasileiras é acom-

panhar a dinâmica competitiva, por meio do lançamento de novos produtos, assim
como pela adaptação de produtos existentes às necessidades do mercado, aos pa-
drões mais rígidos de qualidade e maior aderência a normas técnicas internacionais.
Já a demanda por tecnologias de processos e mudanças organizacionais reflete a
necessidade de reduzir custos de produção, de buscar soluções para problemas am-
bientais, e promover o aumento da produtividade do trabalho.
O registro de propriedade intelectual vem perdendo importância relativa no país, pois

apenas 7,2% das empresas que inovaram depositaram pedidos de patentes em 2008.
Tal tendência sugere que políticas de estímulo à disseminação das fontes abertas de
conhecimento podem constituir alternativas mais promissoras para o desenvolvimento
tecnológico do que restringir a circulação de inovações por meio da concessão de direitos
de propriedade intelectual.
17
17
Livros
PHILIPPI JUNIOR, A.; NETO, A. J. S. Interdisciplinaridade em Ciência, Tecnologia
e Inovação. São Paulo: Manole, 2010. (e-book)
Gestão da inovação e do conhecimento
2012. 172 p. (e-book)
Inovação em produtos e serviços
184 p. (e-book)
Leitura
Manual de Oslo
OCDE. Manual de Oslo.
https://bit.ly/2n8EOK6
18
Referências
CHESBROUGH, H. W.; BOGERS, M. Explicating open innovation: clarifying
na emerging paradigm for understanding innovation. New Frontiers in Open
Innovation. Oxford: Oxford University Press, Forthcoming, pp. 3-28, 2014.
CHESBROUGH, H. Open innovation: The new imperative for creating and

profiting from technology. Harvard Business Press, 2003.
CHESBROUGH, H. Business model innovation: it’s not just about technology

anymore. Strategy & leadership, v. 35, n. 6, p. 12-17, 2007.
DOSI, G. Sources, procedures, and microeconomic effects of innovation. Journal

of economic literature, pp. 1120-1171, 1988.

empresas no Brasil. Rio de Janeiro: LTC, 2011.
HUIZINGH, E. K. Open innovation: State of the art and future perspectives.

Technovation, v. 31, n. 1, p. 2-9, 2011.
INSTITUTO Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE. Pesquisa de Inovação

Tecnológica – PINTEC. 2014. Disponível em: <https://biblioteca.ibge.gov.br/vi-
sualizacao/livros/liv99007.pdf>. Acesso em jun. 2019.
OLIVEIRA, L. S. et al. Analysis of determinants for Open Innovation

implementation in Regional Innovation Systems. RAI Revista de Administração
e Inovação, v. 14, n. 2, pp. 119-129, 2017.
OCDE. Manual de Oslo. 3. ed. FINEP/OECD, 2005.
TIGRE, P. B. Gestão da Inovação: A economia da tecnologia no Brasil. 2. ed.

Elsevier: Rio de Janeiro, 2014. 275 p.
19
19
Material Teórico
Inovação e Estratégia Competitiva

Revisão Textual:
Inovação e Estratégia Competitiva
• Introdução;
• Estratégia Ofensiva;
• Estratégia Defensiva;
• Estratégia Imitativa;
• Estratégia Dependente;
• Estratégia Tradicional;
• Estratégia Oportunista.
• Apresentar os diferentes tipos de estratégias tecnológicas relacionadas à adoção de
inovações e sua relação com a competitividade.
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
para trocar ideias!
para estudar.
Mantenha o foco!
as redes sociais.
Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.
Não se esqueça
de se alimentar

aprendizagem.
UNIDADE Inovação e Estratégia Competitiva
Introdução
As múltiplas incertezas que cercam a atividade econômica levam as empresas a
desenvolverem, de maneira explícita ou implícita, estratégias competitivas que faci-
litem seu posicionamento no mercado em que atuam. As estratégias são fundamen-
tadas na avaliação das ameaças e oportunidades externas e da capacidade interna
da firma de responder a esses desafios e influenciar o ambiente externo (PORTER,
1996). Ela pode ser definida como a seleção e implantação de um conjunto de
objetivos com vistas a adaptar a empresa ao ambiente externo ou modificá-lo para
melhorar suas chances de sucesso.
Esta unidade apresenta os diferentes tipos de estratégias tecnológicas que po-

dem ser consideradas um subconjunto das táticas competitivas mais gerais adotadas
pelas empresas. Seguindo a taxonomia proposta por Freeman e Soete (1997), as
estratégias tecnológicas são apresentadas por Tigre (2014) em seis tipos: ofensi-
va, defensiva, imitativa, dependente, tradicional e oportunista. A classificação de
estratégias por tipos tem algo de arbitrário, considerando a infinita variedade de
circunstâncias existentes no mundo real. As estratégias não são exclusivas e as
empresas acabam adotando gradações ou combinações de diferentes alternativas.
Além disso, não costumam se sustentar em longo prazo, pois precisam ser flexí-
veis de forma a incorporar mudanças tecnológicas e nos mercados. Apesar das
limitações, a identificação de diferentes tipos de estratégias é útil para o gestor da
tecnologia, pois contribui para manter a coerência das ações e para avaliar seus
requisitos e potencialidades.
Estratégia Ofensiva
A estratégia ofensiva de inovação é adotada por empresas que buscam liderança
tecnológica em determinados segmentos da indústria. A inovação pode estar no
projeto do produto, no processo de produção, no modelo de negócios, na forma
de prestação de um serviço, no modo de relacionamento com clientes, na logística
de distribuição ou no desenvolvimento de design original. O inovador geralmente
corre grandes riscos inerentes à inovação pioneira, pois introduz uma ideia ainda
não testada no mercado (FREEMAN; SOETE, 1997).
A empresa que adota uma estratégia inovadora ofensiva precisa contar com boa
capacidade criativa e técnica, seja internamente ou através do acesso privilegiado
a laboratórios e centros de pesquisa e da relação exclusiva com consultores e for-
necedores de insumos e serviços críticos. A inovação dificilmente tem uma origem
única, sendo frequentemente resultado da combinação de diversos elementos e
pacotes tecnológicos. Para absorver e gerar novos conhecimentos, as empresas
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pioneiras necessitam contar com quadros técnicos qualificados em diferentes áreas,
um recurso encontrado mais tipicamente em grandes empresas com atividades
formalizadas de pesquisa e desenvolvimento (TIGRE, 2014).
Empresas de menor porte também podem adotar estratégias ofensivas, espe-

cialmente a nova empresa de base tecnológica formada especificamente para ex-
plorar uma inovação ou ideia original. Em muitos casos, tais empreendimentos são
originários de incubadoras de empresas vinculadas a universidades ou de spin-offs
de empresas maiores. Muitas empresas de propósito específico são criadas para
testar uma nova tecnologia ou modelo de negócios original e, em caso de êxito, são
vendidas a investidores de maior porte. O êxito na geração de uma nova ideia não
significa o sucesso da empresa em longo prazo. O ciclo de vida do produto exige
investimentos e capacitação gerencial que, em muitos casos, só estão disponíveis
em organizações de maior porte (FIGUEIREDO, 2011).
Outra forma de inovar é por meio da identificação de soluções particulares de

clientes existentes ou potenciais, desenvolvendo assim um novo mercado. Nesse
caso, a capacitação tecnológica é combinada a um profundo conhecimento do per-
fil do usuário, das necessidades específicas de determinados setores ou ramos de
negócios ou de funções típicas da empresa (TIGRE, 2014).
A empresa que adota uma estratégia ofensiva deve estar preparada para
investir em longo prazo e assumir riscos. Não pode esperar retornos imediatos,
pois os clientes precisam ser induzidos a experimentar o novo produto. Assim, a
progressiva capitalização do empreendimento é crítica para o sucesso. Quando
uma empresa introduz uma inovação, mas não conta com os recursos necessários
para desenvolvê-la adequadamente, acaba por criar espaços para concorrentes em
melhores condições para ocupar o mercado criado. Os nichos não permanecem
abertos para sempre e, à medida que crescem e se tornam mercados relevantes,
serão fatalmente visados por empresas maiores. Empresas bem-sucedidas na criação
de um mercado são geralmente obrigadas a investir continuamente em P&D e
marketing de forma a aperfeiçoar o produto e desenvolver o mercado. Por isso
empresas inovadoras de pequeno porte bem-sucedidas costumam ser absorvidas
por empresas maiores.
A disponibilidade de economias externas em termos de infraestrutura científica e

tecnológica é essencial para a empresa que adota uma estratégia ofensiva. Os cen-
tros de excelência universitários atraem empresas de alta tecnologia, seja por ser a
localização natural para alunos e professores empreendedores ou por atrair empre-
sas de outras regiões pela qualidade dos recursos humanos. Os ambientes culturais,
educacionais e os incentivos locais são fundamentais para a inovação. Isso inclui
iniciativas de prefeituras e universidades de criarem parques tecnológicos, incuba-
doras de empresas, serviços técnicos e tecnológicos, além de incentivos fiscais para
atração de empresas.
9
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Importante! Importante!
A estratégia inovadora ofensiva envolve não apenas P&D, mas também funções igual-
mente importantes, como propaganda e marketing, logística e criação e adaptação de
novas rotinas organizacionais. Serviços inovadores precisam funcionar bem e estar in-
tegrados aos demais setores da empresa. Quando os novos produtos e serviços diferem
muito dos preexistentes no mercado, a empresa inovadora precisa educar seus clientes
potenciais por meio de cursos, material de apoio, testes gratuitos, promoções e boa as-
sistência técnica ao usuário. Além de recursos financeiros, a estratégia inovadora requer
capacitação dos recursos humanos nas áreas comercial e administrativa.
No Brasil, pouquíssimas empresas adotam uma estratégia ofensiva em nível glo-

bal. Dentre elas, podemos destacar a Petrobras, que desenvolveu tecnologias pio-
neiras de exploração de petróleo em águas muito profundas que hoje estão sendo
utilizadas no pré-sal. Para viabilizar tal estratégia, foram necessários investimentos
de longo prazo em centros de pesquisa e também um contínuo esforço de capaci-
tação e cooperação com universidades (TIGRE, 2014).
Estratégia Defensiva
Poucas empresas estão dispostas a seguir uma estratégia ofensiva e mantê-la
consistentemente em todas as áreas em que atuam. Mesmo as tipicamente inovado-
ras podem mesclar tecnologias maduras e avançadas visando formar um “mix” de
produto mais seguro. Agindo seletivamente em relação à introdução de inovações,
as empresas procuram evitar incertezas e erros que levam muitos pioneiros a su-
cumbir. O sucesso inicial em uma inovação pode levar a uma atitude mais cautelosa
no sentido de consolidar os resultados obtidos. A opção defensiva pode também ser
involuntária, diante da rápida evolução da tecnologia, pois muitos inovadores são
superados por concorrentes mais rápidos em introduzir novos produtos e serviços
no mercado (FREEMAN; SOETE, 1997).
Na corrida para cortar custos e aumentar a produtividade, a maioria dos execu-

tivos não desenvolve uma visão de futuro corporativo, pois esse exercício exigiria
muito tempo e energia intelectual.
A empresa que adota uma estratégia defensiva não quer correr o risco de ser a
primeira a inovar, mas também não quer ser deixada para trás em termos tecnoló-
gicos. Ela espera aprender com os erros dos pioneiros e aproveitar a abertura de
um novo mercado para oferecer soluções mais seguras e consistentes. Em muitos
casos, a empresa defensiva tem uma marca conhecida no mercado e conta com
boa capacitação em áreas complementares, como produção e distribuição, e apro-
veita essas vantagens para superar os inovadores ofensivos. A estratégia defensiva
não pretende apenas copiar os inovadores, mas sim superá-los. Para isso, é neces-
sário investir muito em capacitação técnica própria (TIGRE, 2014).
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A estratégia defensiva é típica dos mercados oligopolistas e está associada à
diferenciação de produtos. Para a empresa oligopolista, a inovação defensiva é
um “seguro” contra o risco de obsolescência tecnológica de sua linha de pro-
dutos, permitindo que a empresa reaja e se adapte às mudanças tecnológicas
introduzidas por seus concorrentes. As empresas tradicionais, líderes em seus
mercados, tipicamente têm capacidade tecnológica para inovar, mas preferem
esperar que outras empresas assumam o ônus de lançar novos produtos, cor-
rendo os riscos inerentes à aceitação do mercado. Caso o produto seja um
sucesso, as líderes vão reagir lançando produtos que incorporam as principais
novidades. Considerando que uma empresa líder não pode ficar muito tempo
atrás dos inovadores, ela precisa ser capaz de responder de modo rápido quan-
do decidir efetivamente adotar a nova tecnologia. Para manter sua parcela de
mercado, a empresa defensiva precisa desenvolver produtos tão bons quanto os
do concorrente e incorporar novas características que os diferenciem em visual,
preço e desempenho (FIGUEIREDO, 2011).
A estratégia defensiva exige capacitação em produtos e processos, aproveita-

mento de economias de escala e de escopo e incorporação de inovações organiza-
cionais no sentido de promover maior integração dos processos internos e externos.
Empresas com um amplo parque instalado têm interesse em prolongar o ciclo de vida de
produtos que, mesmo maduros, ainda gozam da preferência do mercado. Tais produtos
contam com pelo menos três vantagens competitivas frente às inovações mais recen-
tes: a) são produtos amplamente utilizados por consumidores aprisionados pelo hábito;
b) são fabricados por meio de processos produtivos otimizados ao longo do tempo em
função das oportunidades de aprendizado dinâmico; e c) os custos de desenvolvimento
já foram amortizados, permitindo preços competitivos. Nessas condições, empresas líde-
res procuram retardar ou reverter o processo de obsolescência tecnológica, por meio de
inovações incrementais que ofereçam uma sobrevida a seus produtos de sucesso.
Estratégia Imitativa
Ao contrário dos inovadores defensivos que pretendem apreender com os erros
dos pioneiros e aprimorar a nova tecnologia, a empresa que adota a estratégia imi-
tativa não aspira ser líder ou ter lucros extraordinários com a introdução da inova-
ção. Ela pretende apenas marcar sua presenta no mercado, oferecendo um produto
semelhante aos existentes. O tempo de defasagem da introdução do produto vai
depender das circunstâncias particulares do mercado, da região ou país. Quanto
maior a proteção ao mercado local, maior a viabilidade de uma estratégia imitativa
(FREEMAN; SOETE, 1997).
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A estratégia imitativa é usualmente dotada em mercados onde as empresas ino-

vadoras não atuam diretamente. No passado recente, o protecionismo voltava-se a
esse tipo de estratégia no Brasil, favorecendo a entrada no mercado de empresas
nacionais de pequeno e médio porte. A proteção governamental contra a competi-
ção dos produtos estrangeiros se dava por meio de uma política de substituição das
importações baseada em altas tarifas alfandegárias, barreiras burocráticas (como a
exigência de anuência prévia de determinadas instâncias do governo para impor-
tação), além de incentivos fiscais para a produção nacional. Entretanto, a proteção
efetiva vem caindo significativamente desde o início da década de 1990, tanto em
função da abertura comercial quanto pela introdução de formas mais rígidas de
proteção à propriedade intelectual (TIGRE, 2014).
Outra forma de as empresas que adotam estratégias imitativas obterem vantagem

competitiva em relação a empresas inovadoras é se localizarem geograficamente
junto ao mercado. Produtos perecíveis como alimentos frescos são geralmente pro-
duzidos localmente. As dificuldades de transportes também podem favorecer indús-
trias localizadas junto a seus clientes (FIGUEIREDO, 2011).
A estratégia imitativa pode ser sustentada quando a firma detém um nicho de

mercado, composto por clientes fiéis a uma determinada marca ou tipo de serviço.
A empresa pode ter acesso privilegiado a determinados mercados em função de
sua localização ou inserção em comunidades específicas. Outra forma de assegurar
o mercado é através do acesso privilegiado a canais de distribuição. Por exemplo, o
controle de uma rede de supermercados em uma determinada região pode favore-
cer alguns fornecedores em detrimento de outros. Grandes varejistas criam marcas
próprias de produtos que, embora sejam apenas imitações, encontram mercado
cativo em função do acesso direto ao consumidor final.
As fontes de tecnologia utilizadas pelas empresas que adotam estratégias imi-

tativas incluem a obtenção de licenças de fabricação, a engenharia reversa ou a
simples cópia de produtos existentes no mercado. Para realizar a imitação de forma
independente, a empresa precisa contar com certo nível de capacitação técnica.
Quando a tecnologia já está difundida, é possível obtê-la a custos relativamente
baixos junto a consultores especializados, contratação de técnicos com experiência
em empresas concorrentes, acesso à informação técnica publicada ou através do
uso de informações disponíveis em patentes vencidas.
A estratégia imitativa apresenta a desvantagem de proporcionar margens de lucro

muito apertadas, pois produtos indiferenciados são tomadores de preços estabelecidos
pelo mercado. Diante da intensificação da concorrência, a busca pela redução de custos
pode levar o setor à informalidade ou a se mudar para regiões mais pobres, onde os
custos salariais são menores.
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Estratégia Dependente
As empresas que adotam uma estratégia dependente assumem um papel su-
bordinado em relação a outras empresas mais fortes. Elas não tomam a iniciativa
de promover mudanças técnicas em seus produtos ou processos a não ser por
demanda explícita de seus clientes ou de seus controladores e dependem de outras
empresas para obter as instruções técnicas necessárias para inovar. Geralmente
não contam com capacitação própria para alterar o processo produtivo ou lançar
novos produtos, buscando apenas operar os equipamentos existentes de forma
eficiente. A estratégia dependente não é necessariamente uma opção voluntária da
firma, mas pode ser uma exigência de seus parceiros comerciais ou controladores.
Há pelo menos quatro tipos de modelos de negócios que se apoiam em estratégias
tecnológicas dependentes (FREEMAN; SOETE, 1997).
O primeiro é adotado por empresas que fabricam produtos para serem comer-
cializados sob a marca de terceiros. Nesse caso, o produto precisa ser exatamente
como especificado pelo comprador que para isso fornece o desenho do produto
e os parâmetros de qualidade. Dessa forma, a dependência comercial pode levar
também à dependência tecnológica. Apesar de ser uma opção segura de acesso
ao mercado, tal estratégia comprime as margens de lucro, pois o fornecedor está
sempre em concorrência direta com outros fornecedores da rede em todo o mundo.
O segundo tipo de estratégia dependente é seguido pelas empresas que ope-

ram sob o regime de franquias. O franqueado recebe pronto o projeto da loja, os
processos de vendas, a formulação dos produtos e o treinamento necessário para
realizar as operações de forma padronizada. Ele não pode, por exigências contra-
tuais, iniciar mudanças que possam descaracterizar sua filiação à rede de negócios.
Para pequenas empresas, a franquia é uma forma de reduzir os riscos do empreen-
dimento e superar a falta de capacitação ou experiência em um determinado ramo
de negócios. Segundo o SEBRAE, a taxa de mortalidade de empresas franqueadas
costuma ser menor que a das empresas independentes (FIGUEIREDO, 2011).
O terceiro tipo de estratégia dependente é adotado por subsidiárias de outras

empresas que mantêm controle centralizado sobre as atividades de P&D. As filiais
geralmente não fazem nenhum esforço para iniciar mudanças técnicas em sua li-
nha de produtos a não ser por instruções específicas de suas matrizes. As áreas de
engenharia geralmente se dedicam a traduzir, interpretar e detalhar os desenhos
e informações técnicas recebidas do exterior. Quando são pressionadas a adaptar
seus produtos ao mercado local por exigências da legislação ou dos consumidores
ou são obrigadas a mudar o processo produtivo para se adequar às menores escalas
de produção ou às diferenças no custo e disponibilidade de insumos e fatores de
produção, as subsidiárias buscam assistência técnica na matriz. Mais recentemente,
as empresas multinacionais começaram um processo de descentralização das ativi-
dades de P&D permitindo maior atuação de suas subsidiárias no desenvolvimento
tecnológico. Entretanto, o controle de tais operações é mantido na matriz, o que
não descaracteriza a estratégia dependente (TIGRE, 2014).
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Algumas multinacionais dão liberdade a suas subsidiárias para adotarem estratégias

independentes, fato que ocorre principalmente quando a subsidiária é grande em rela-
ção à matriz, quando reúne capacitação e experiência em atividades de P&D, quando o
mercado local é muito importante, quando apresenta características diferenciadas ou,
ainda, quando a controladora mantém investimentos de portfólio, sem interesse em pa-
dronizar produtos em nível internacional. A Toyota, por exemplo, deixou por muitos anos
que sua subsidiária no Brasil produzisse de forma independente um utilitário diesel que
conquistou um nicho seguro de mercado.
Um quarto tipo de estratégia dependente é adotado por empresas que adquirem

tecnologia de terceiros sem um esforço próprio de capacitação. Por meio de licenças,
pode-se obter acesso a uma tecnologia de produto ou processo ou utilizar marcas
sem necessariamente ter que desenvolver esforços tecnológicos correspondentes.
O pagamento da licença geralmente é feito através de royalties que incidem sobre os
produtos vendidos, o que reduz os riscos da inovação. A estratégia de licenciamento,
entretanto, apresenta outros riscos e limitações. Uma restrição típica é a proibição
de exportações, limitando a licença ao país ou determinada região. Os acordos de
licenciamento também podem restringir a introdução de modificações técnicas sem
a prévia autorização de licenciados, proibir a fabricação ou venda de produtos con-
correntes, fatores que dificultam o processo de aprendizado. Há também o risco de
o licenciador suspender o contrato, caso o mercado cresça e se torne atrativo o sufi-
ciente para que ele estabeleça uma subsidiária própria (TIGRE, 2014).
Estratégia Tradicional
A empresa que adota uma estratégia tradicional praticamente não muda seus
produtos, seja porque o mercado não demanda mudanças ou porque a concor-
rência também não inova. Ela geralmente não conta com capacidade técnica para
iniciar mudanças, mas pode desenvolver inovações incrementais e fazer pequenas
alterações no processo ou no design do produto com base na experiência prática
de seus colaboradores (FREEMAN; SOETE, 1997).
As empresas tradicionais podem operar sob condições severas de competição,

aproximando-se da situação da concorrência perfeita. Nesse contexto, a concorrên-
cia por preços leva a um controle rígido de custos e faltam recursos para ativida-
des cujo retorno ocorre em prazos mais longos como é o caso do treinamento de
pessoal, da modernização produtiva e do desenvolvimento de novos produtos. Por
exemplo, indústrias de refrescos populares praticamente não mudam seus produtos
e processos de produção. A demanda é relativamente grande, mas muito sensível a
preços. Incapazes de responder a inovações introduzidas por concorrentes, as em-
presas tradicionais correm, em longo prazo, o risco de serem expulsas do mercado.
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Um tipo particular de empresa que adota uma estratégia tradicional é aquela que
conta com um produto conhecido do mercado ou cuja reputação está justamente no
caráter artesanal de sua fabricação. Nesse caso, as mudanças no produto ou na em-
balagem não são bem aceitas pelos consumidores. Produtos alimentícios oriundos de
regiões demarcadas, doces e cachaças “da roça” têm sua reputação construída junto
aos consumidores pelo seu caráter tradicional, então mudanças no processo produti-
vo são evitadas pelo risco de descaracterizar o produto (TIGRE, 2014).
Estratégia Oportunista
Essa estratégia tecnológica está associada à exploração de nichos de mercado
ou oportunidades temporárias. Sempre existe a possibilidade de empreendedores
identificarem alguma nova oportunidade em mercados em rápida transformação
que não requeira grandes investimentos em P&D. Algumas empresas conseguem
prosperar encontrando um nicho de mercado que ninguém havia percebido antes
e, assim, ir de encontro a uma demanda específica do mercado. Imaginação e
conhecimento das necessidades de grupos de consumidores são, nesse caso, ingre-
dientes mais importantes do que capacitação técnica (FIGUEIREDO, 2011).
A estratégia oportunista é frequentemente adotada em situações especiais que

abrem janelas de oportunidades. A crise energética vivenciada pelo Brasil no início
do século XXI fez surgir novos fornecedores de material elétrico poupador de energia,
como lâmpadas de baixo consumo e luminárias com sensores de presença humana.
Chegar rapidamente ao mercado constitui o atributo essencial dessa estratégia.
Em Síntese Importante!
A estratégia tecnológica é um subconjunto da estratégia competitiva geral. Foram apre-

sentadas seis diferentes espécies de estratégias tecnológicas possíveis de serem implan-
tadas em diferentes contextos. Nem sempre a adoção de uma estratégia é voluntária, já
que a empresa opera diante de grandes restrições internas e externas que condicionam
suas opções. Em países em desenvolvimento, a grande maioria das empresas adota es-
tratégias dependentes, imitativas e tradicionais, uma vez que inexistem recursos técni-
cos e econômicos para inovar de forma mais agressiva.
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Livros
e Inovação. São Paulo: Manole, 2010. (E-book)
Gestão da Inovação e do Conhecimento
2012. 172 p. (E-book)
Inovação em Produtos E Serviços
184 p. (E-book)
Vídeos
Michael Porter - Estratégia Competitiva
https://youtu.be/SKROW1BxpUA
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Referências
FREEMAN, C.; SOETE, L. A economia da inovação industrial. Campinas:

Unicamp, 2008. 816 p.
PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review, v. 74, n. 6, p. 61-78,

Nov./Dec. 1996.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da Inovação. 3. ed. São Paulo:
Bookman, 2005.
TIGRE, P. B. Gestão da Inovação: A economia da tecnologia no Brasil. 2. ed. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2014. 275 p.
17
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Material Teórico
Capacidade de Inovação e Inovações Organizacionais

Revisão Textual:
Capacidade de Inovação
e Inovações Organizacionais
• Capacidade de Inovação em Economias Emergentes;

• Processos Interorganizacionais de Aprendizagem:
Vínculos entre Empresas e Demais Organizações
de Apoio ao Sistema de Inovação;
• Inovações Organizacionais.
• Apresentar conceitos sobre capacidade de inovação, relações interorganizacionais de
aprendizagem, controle da qualidade total, produção celular, reengenharia de processos
de negócios e terceirização.
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
para trocar ideias!
para estudar.
Mantenha o foco!
as redes sociais.
Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.
Não se esqueça
de se alimentar

aprendizagem.
UNIDADE Capacidade de Inovação e Inovações Organizacionais
Capacidade de Inovação
em Economias Emergentes
De acordo com Figueiredo (2011), as empresas de economias emergentes tor-
naram-se uma categoria específica de pesquisa em relação às suas características
tecnológicas e o contexto em que surgem e se desenvolvem.
Uma das principais características tecnológicas distintivas das empresas de eco-
nomias em desenvolvimento – também denominadas latecomers – é sua deficiência
inicial de recursos ou capacidades tecnológicas. Em geral, iniciam o seu negócio à
base de tecnologia que adquiriram de empresas de outros países. Uma vez que ini-
ciam sua operação sob condição de não serem competitivas no mercado mundial,
o seu problema básico é a maturação industrial ou acumulação de capacidade tec-
nológica para se tornarem internacionalmente competitivas (FIGUEIREDO, 2011;
BELL; PAVITT, 1993, 1995).
Sabe-se também que as latecomers são geralmente deslocadas de fontes-cha-
ve internacionais de tecnologia, tais como os bem equipados centros de P&D
e universidades e também dos mercados internacionais que desejam fornecer
(FIGUEIREDO, 2011).
Geralmente as latecomers operam em contexto de escassez de profissionais
qualificados e escassez de organizações de apoio às suas atividades de inovação
(por exemplo, metrologia, centros de treinamento profissionais equipados, escolas
técnicas, institutos de pesquisa etc.). De acordo com Figueiredo (2011), suas princi-
pais características são:
• Entrada tardia na indústria, ou seja, muito depois daquelas empresas líderes
de países hoje tecnologicamente e industrialmente avançados. Ocorre que a
inserção de empresas de países em desenvolvimento na indústria e no merca-
do depende de condições estruturais como o processo de industrialização em
nível nacional, de criação da demanda interna, de condições macroeconômi-
cas, os quais, por sua vez, associam-se às condições históricas específicas de
desenvolvimento de cada país;
• Geralmente começam seu negócio à base de tecnologia importada de outras
empresas e de outros países (tecnologicamente avançados);
• Operam em contexto que, em geral, tende a ser carente de organizações de me-
trologia para apoiar suas atividades de produção, de escolas técnicas e de uni-
versidades para lhes fornecer recursos humanos adequadamente qualificados,
de institutos e de laboratórios de pesquisa para apoiar suas atividades tecnológi-
cas mais sofisticadas como testes, análises e prototipagem, por exemplo. Resu-
mindo, a infraestrutura tecnológica que a cerca tende a ser, em geral, precária;
• Geralmente está distante dos mercados onde deseja inserir seus produtos e
serviços. Além disso, encontra várias barreiras mercadológicas, que envolvem
desde a falta de credibilidade inicial, exigências de certificações específicas
8
até barreiras comerciais (de natureza política) aos seus produtos e serviços nos
mercados que deseja atingir;
• Algumas podem ser empresas locais (privadas – grandes, médias ou peque-
nas – ou estatais), subsidiárias de empresas transnacionais (ETNs) ou ETNs de
economias em desenvolvimento;
• Podem apresentar tipos e níveis diferenciados de capacidades tecnológicas,
tanto em nível de produção como de inovação, de forma que algumas podem
estar operando distantes da fronteira internacional de inovação, mas próximas
ou mesmo na fronteira internacional de produção;
• Algumas podem operar próximas da fronteira internacional de produção, en-
quanto outras podem estar ocupando posições de liderança tanto na fronteira
internacional de produção como de inovação juntamente com suas congêneres
de outros países;
• Pode haver empresas que já se encontram em estágio de geração de tecnologia
e inovações, que são as empresas localizadas na fronteira tecnológica, bem
como aquelas que ainda se encontram nos estágios menos avançados, desen-
volvendo e aperfeiçoando suas capacidades através de esforços em que domi-
nam as capacidades técnicas, de engenharia e desenvolvimento, em grande
parte, relacionadas a tecnologias existentes, buscando se aprofundar para se
juntar ao grupo de empresas com capacidades tecnológicas mais complexas.
Esse segundo grupo encontra-se nos mais diversos estágios, umas ainda foca-
das no desenvolvimento de capacidades mais básicas, enquanto outras já se en-
contram em posição mais avançada, com domínio de capacidades um pouco
mais complexas, mas ainda abaixo daquelas apresentadas pelas empresas tec-
nologicamente mais maduras. As empresas de economias em desenvolvimento
podem se situar em diferentes estágios de capacidade tecnológica, conforme a
complexidade da tecnologia e seu tempo no mercado, em um modelo chama-
do “escada tecnológica” (Figura 1).
Figura 1 – Trajetórias de acumulação tecnológica das empresas de economias

em desenvolvimento – a escada tecnológica
Fonte: Figueiredo, 2011
9
9
No eixo vertical esquerdo da figura, temos a complexidade de uma tecnolo-

gia específica (que pode ser siderúrgica, eletrônica, automobilística, por exemplo).
No eixo vertical direito, temos os tipos e níveis de capacidade tecnológica. Há
uma distinção crucial entre capacidades de produção (para operar ou usar tecno-
logias e sistemas de produção existentes) e capacidades de inovação (capacidades
para mudar, inovar tecnologias e sistemas de produção existentes). Essas, por sua
vez, variam de básicas até níveis de fronteira internacional de inovação. A curva
retilínea é a fronteira tecnologia internacional. Ela está em constante movimento,
uma vez que empresas e países que lideram tal fronteira fazem esforços incessan-
tes e diários em pesquisa e desenvolvimento para continuar movendo a fronteira
adiante, garantindo assim a sua liderança industrial, econômica e também política.
Ou seja, a fronteira tecnológica internacional é um alvo que se move constantemente.
Na maioria dos casos, essa fronteira internacional é dominada por empresas esta-
belecidas, tecnologicamente avançadas e de economias altamente industrializadas.
A outra curva ascendente ilustra a trajetória de acumulação da capacidade tec-

nológica de empresas em economias emergentes. Note que essa trajetória se inicia
quando as empresas inovadoras de economias industrializadas já acumularam esto-
que substancial de capacidade tecnológica. Ou seja, tende a haver uma brecha tec-
nológica (ou gap tecnológico) permanente entre empresas de economias em desen-
volvimento e aquelas de economias tecnologicamente avançadas. A existência dessa
brecha tecnológica é um dos grandes desafios à conquista de posição inovadora das
empresas de economias em desenvolvimento. A linha do tempo que aparece na
figura refere-se ao tempo que se leva para se mover ao longo da trajetória de acumu-
lação tecnológica. Vale enfatizar que o que vai dentro de cada degrau dessa escada
tecnológica são diferentes níveis de capacidade tecnológica de inovação.
Desenvolver capacidade tecnológica para aproximar-se da fronteira de inovação

deriva de uma opção estratégica da empresa. Algumas empresas podem optar em
permanecer com níveis baixos de capacidade tecnológica de inovação. Nesse caso,
a empresa pode estar operando em um contexto de pressão competitiva ausente ou
muito baixa ou simplesmente refletindo a perspectiva de negócio de seus dirigentes.
Porém, os resultados de pesquisa mostram que empresas (e países) que fazem tal
opção podem pagar um alto preço em termos de alta vulnerabilidade do negócio
ou da economia a competidores externos, assim como grande dependência em
relação a fornecedores de tecnologia. O quadro 1 apresenta exemplos ilustrativos
de atividades que expressam esses níveis de capacidade.
Quadro 1 – Exemplos ilustrativos de atividades que expressam os níveis de capacidade tecnológica

Nível de Capacidade Tecnológica
Capaz de realizar atividades inovativas baseadas em P&D em nível mundial
Líder Mundial e/ou experimentação que avança a fronteira tecnológica e/ou estabelece
novas direções na fronteira tecnológica internacional.
Capaz de realizar atividades inovativas próximas à fronteira tecnológica,
Avançado dentro de uma dada trajetória tecnológica, e/ou baseada em um tipo de
estratégia fast-follower (inovador-seguidor).
10
Nível de Capacidade Tecnológica
Capaz de realizar atividades inovativas que são, em sua maioria,
Intermediário adaptações de tecnologias existentes, P&D não formal, diferentes tipos de
experimentação baseada em engenharia ou criação.
Capaz de realizar atividades inovativas que são, em sua maioria, baseadas
Básico
na experiência e novas somente para a empresa.
Fonte: Figueiredo (2011)
Ademais, considerando seu nível incipiente de capacidade tecnológica, com

raras exceções, as empresas de economias em desenvolvimento não realizam suas
atividades de inovação em processos e produtos à base de P&D, como é o caso
de empresas tecnologicamente avançadas da fronteira tecnológica de inovação
(FIGUEIREDO, 2011).
Processos Interorganizacionais
de Aprendizagem: Vínculos entre
Empresas e Demais Organizações
de Apoio ao Sistema de Inovação
Embora o desenvolvimento de capacidade tecnológica industrial ocorra prima-
riamente dentro de empresas (BELL; PAVITT, 1995), as demais organizações do
sistema de inovação (universidades e seus diversos departamentos, institutos públi-
cos e privados de pesquisa, centros de formação e treinamento, consultorias, dentre
outros) podem contribuir para o processo inovador em nível de empresas. Por isso
é ponto comum em documentos de política tecnológica no Brasil a recomendação
de fortalecimento dos vínculos entre empresas e as demais organizações que com-
põem os sistemas local, regional e/ou nacional de inovação (FIGUEIREDO, 2011).
De maneira mais específica, essas organizações de apoio são aqui definidas

como um conjunto de arranjos institucionais, organizados com o objetivo básico de
facilitar a disseminação de tecnologia e outros conhecimentos relacionados, de fon-
tes relevantes para as empresas e outras organizações, para auxiliá-las no desenvol-
vimento de suas capacidades tecnológicas e na adoção, produção e comercialização
de inovações. Esses arranjos institucionais cobrem uma diversidade de mecanismos
e processos que servem de apoio para a provisão de serviços, tais como contratos
de pesquisa, assistência técnica, certificação, consultoria e treinamento, dentre ou-
tras instituições prestadoras de serviços tecnológicos (FIGUEIREDO, 2011).
Em geral, tais arranjos são criados e/ou mantidos através da provisão de recur-
sos (financeiros) públicos que permitem que a oferta de serviços, antes mencio-
nada, ocorra a um preço abaixo do mercado (VEDOVELLO; GODINHO, 2003).
Essa perspectiva sobre a infraestrutura tecnológica transcende a abordagem con-
vencional de infraestrutura física – baseada somente no capital físico e humano,
11
11
mas envolve também elementos institucionais e organizacionais que apoiam as

atividades inovadoras das empresas (FIGUEIREDO, 2011).
Nesse sentido, Figueiredo (2011) propõe uma métrica para análise da natureza
das interações que podem ser estabelecidas entre a indústria e a infraestrutura tec-
nológica. A métrica considera se as interações são baseadas, ou não, no estabele-
cimento de contratos formais entre os parceiros, no compromisso dos vários atores
envolvidos, assim como no pagamento, ou não, de taxas para que as mesmas se
efetivem. As interações que emergem dessas considerações são agrupadas em três
diferentes conjuntos: ligações informais, ligações vinculadas à formação e aperfeiço-
amento de recursos humanos e ligações formais, descritas no quadro 2.
Quadro 2 – Métrica para avaliar processos de aprendizagem interorganizacionais

(empresas e demais organizações do sistema de inovação)
Contatos informais com pesquisadores
Acesso à literatura especializada
Acesso à pesquisa de departamentos específicos
Ligações informais Participação em seminários e conferências
Acesso aos equipamentos da universidade e/ou institutos de pesquisa
Participação em programas específicos (educacionais e de treinamento)
Outras ligações informais
Envolvimento de estudantes em projetos industriais
Recrutamento de recém-graduados
Recrutamento de cientistas e engenheiros mais experientes.
Recursos Humanos
Programas de treinamento formalmente organizados para atender às necessidades
dos recursos humanos.
Outras ligações relacionadas aos recursos humanos
Consultoria desenvolvida por pesquisadores ou consultores
Análises e testes (ensaios técnicos)
Serviços de atualização de acervo (normas técnicas atualizadas, patentes)
Ligações formais Respostas técnicas (diagnóstico de problemas em termos de processo produtivo)
Estabelecimento de contratos de pesquisa
Estabelecimento de pesquisa conjunta
Outras ligações formais
Fonte: Figueiredo (2011) com base em Vedovello (1995) e Vedovello e Figueiredo (2006)
Portanto, o modelo permite capturar as nuanças das interações entre os dife-

rentes atores do sistema nacional/local de inovação e sua aplicação empírica pode
orientar o processo de desenho de estratégias mais adequadas à realidade e às
necessidades dos nossos próprios sistemas (VEDOVELLO; FIGUEIREDO, 2006).
Ademais, considerando seu nível incipiente de capacidade tecnológica, com

raras exceções, as empresas de economias em desenvolvimento não realizam suas
atividades de inovação em processos e produtos à base de P&D, como é o caso
de empresas tecnologicamente avançadas da fronteira tecnológica de inovação
(FIGUEIREDO, 2011).
12
Inovações Organizacionais
Desde o tempo de Adam Smith, a busca pelo aperfeiçoamento das formas tradi-
cionais de realizar tarefas produtivas por meio da observação e da experiência é vista
como a mais importante fonte de produtividade da indústria. No início do século XX,
Taylor deu um caráter mais científico às inovações organizacionais, permitindo o desen-
volvimento da linha de montagem. Desde então, sucessivas inovações organizacionais
vêm permitindo o avanço da produtividade, de forma isolada, ou associada a inovações
tecnológicas. A empresa multidivisional proposta por Alfred Sloan para a General
Motors, na década de 1930, a redução dos custos de transação por meio da verticaliza-
ção da produção, a busca de economias de escopo e a concentração em competências
centrais a partir dos anos 1980 são exemplos de estratégias organizacionais que tive-
ram grandes impactos na estrutura da indústria global.
Uma inovação organizacional pode ser definida como implementação de um
novo método organizacional na rotina operacional de uma empresa, na or-
ganização do trabalho ou em suas relações externas. Destacamos, pela sua
importância para a competitividade industrial, cinco inovações organizacionais
que vêm se difundindo em resposta aos desafios competitivos defrontados pelas
empresas contemporâneas. A primeira se refere ao Just-in-Time, uma técnica
que evita a ociosidade dos insumos materiais e permite grandes economias de
tempo e capital de giro. A seguir, vem o controle da qualidade total (CQT), que,
desde os anos 1980, vem sendo amplamente difundido no Brasil. A terceira
inovação organizacional apresentada é a produção celular, na qual se confere
maior autonomia aos montadores de módulos ou famílias de produtos. A quarta
inovação estudada é a reengenharia de processos de negócios, considerada uma
tendência radical de mudança organizacional. A quinta se refere ao processo de
terceirização da produção que vem moldando uma nova divisão internacional do
trabalho (TIGRE, 2014).
O Sistema Just-In-Time
O sistema foi desenvolvido diante da necessidade de reduzir os custos de pro-
dução por meio da eliminação do excesso e do desperdício em todas as etapas do
processo produtivo. Seu principal objetivo é fabricar e entregar produtos “apenas a
tempo” de serem vendidos e comprar os componentes “apenas a tempo” de serem
fabricados. O JIT constitui uma técnica importante para facilitar a customização da
produção, pois permite ao mesmo tempo a individualização do produto e o aumen-
to da velocidade do ciclo de produção (TIGRE, 2014).
Considerado uma das grandes inovações organizacionais japonesas, o JIT é hoje
bastante difundido na indústria global. Foi introduzido por Taichi Ono, engenheiro-
-chefe da Toyota, com base em suas observações sobre o funcionamento dos super-
mercados, onde “se pega só o que precisa”. Funciona tanto dentro da empresa (JIT
interno) quanto fora da empresa (JIT externo), integrando clientes e fornecedores
em diferentes etapas da cadeia produtiva.
13
13
Mais do que uma simples técnica, o JIT é uma filosofia de trabalho para evitar
tudo aquilo que adiciona custos e não valor. Vários métodos e ferramentas são com-
binados visando combater o excesso, o desperdício e a irregularidade.
A empresa industrial tradicional geralmente opera “em crise”, lidando com os
problemas à medida que eles aparecem. Os estoques, sejam eles de componentes,
produtos em processo, ou de produtos finais, são administrados de forma circuns-
tancial e não há intenção permanente de reduzi-los, pois ajudam a encobrir proble-
mas de produção. O JIT força o aparecimento de problemas escondidos atrás de
estoques excessivos, oferecendo uma solução mais estrutural.
A introdução do JIT se apoia em diversas técnicas complementares que vêm

sendo desenvolvidas há várias décadas. Tais técnicas eram inicialmente simples,
mas vêm sendo sofisticadas com o melhoramento das TIC. O kanban, cartão uti-
lizado para disciplinar a solicitação de material através da linha de produção e dar
baixa nos estoques, que até pouco tempo era sinônimo de JIT, vem sendo substitu-
ído pelo código de barras e sistemas de radiofrequências interligados a sistemas de
planejamento da produção do tipo ERP (Enterprise Resource Planning). O ERP é
um pacote de software que permite automatizar e integrar a maioria dos processos
de negócios, compartilhar práticas e dados comuns a toda a empresa.
O JIT externo consiste em aumentar a frequência de entregas visando reduzir

os estoques das empresas que atuam a jusante da cadeia produtiva. Geralmente
funciona sob a coordenação hierárquica de uma grande empresa montadora. O JIT
externo utiliza intensamente a internet visando coordenar as atividades produtivas
e logísticas de uma rede de empresas.
O primeiro passo para adoção do Just-in-Time é inverter o fluxo produtivo, deixando

de “empurrar” o fluxo produtivo ao longo de uma linha de produção para “puxá-lo” a
partir da demanda. A produção só começa quando o cliente encaminha seu pedido. Tal
processo só é possível quando a área de produção tem capacidade e confiabilidade para
responder rapidamente aos pedidos. O lead time, ou seja, o tempo necessário para pro-
duzir um produto ou serviço, precisa ser adequado às necessidades dos clientes.
O Controle da Qualidade Total

As técnicas voltadas para melhoramentos contínuos na qualidade e na produ-
tividade, agrupadas nos chamados sistemas de controle da qualidade total (CQT),
são provavelmente as inovações organizacionais mais populares entre as empresas
brasileiras. Desde a década de 1980, quando foi identificado como um dos pilares
do aumento da competitividade japonesa, o CQT vem se difundindo não apenas
como técnica organizacional, mas principalmente como uma “filosofia” de gestão
para melhorar a qualidade sempre que possível. O CQT possui sete elementos cen-
trais em sua abordagem: foco no cliente, liderança e apoio da alta administração,
14
envolvimento das pessoas, abordagem de processo, melhoria contínua, abordagem
factual para tomada de decisão e relação com os fornecedores. Por ser objeto de
certificação (através da ISO da série 9000), a qualidade constitui também uma fer-
ramenta de marketing, explicitando aos clientes e parceiros que a empresa adota
as melhores práticas disponíveis para assegurar a qualidade de seus processos.
A qualidade constitui, depois da redução de custos, a principal melhoria perseguida
pela indústria (TIGRE, 2014).
Apesar de o Japão ter sido pioneiro na implantação do CQT, os “gurus” da quali-

dade são quase todos norte-americanos, que encontram naquele país a receptivida-
de necessária para implantar suas ideias. Enfrentando historicamente carências de
espaço físico, energia e matérias-primas, não causa surpresa o interesse particular
dos japoneses por técnicas que combatam o excesso e o desperdício.
O principal foco dos sistemas de qualidade é a adequação ao uso e a satisfação

dos clientes. A qualidade decorre do atendimento contínuo das necessidades dos
clientes por um preço que eles estejam dispostos a pagar.
Dentre as inúmeras técnicas utilizadas pelo CQT, destaca-se o Controle Estatís-

tico de Processos (CEP) pela sua ampla aplicabilidade. O CEP permite monitorar,
quantificar e analisar os problemas de qualidade ao longo da cadeia produtiva.
Utiliza técnicas estatísticas como amostragem, histogramas, diagrama de Pareto,
diagrama de causa e efeito, estratificação, gráficos de controle e diagramas de
correlação. Através do CEP, é possível identificar, diagnosticar e promover ações
corretivas para eliminar defeitos. Os indicadores estatísticos de qualidade devem
estar sempre visíveis para que trabalhadores, fornecedores e clientes acompanhem
os resultados dos esforços para a melhoria da qualidade.
Uma das vantagens mais flagrantes dos sistemas CQT é ter seus resultados explicitados
em indicadores objetivos que permitem avaliar avanços e retrocessos na qualidade dos
processos. Dentre os indicadores mais utilizados, destacam-se: custos de operação e pro-
dução; percentual de erros ou rejeições; volume de produção livre de erros; percentual de
clientes perdidos; percentual de reclamações e devoluções, dentre outros.
A Produção Celular
À medida que os sistemas produtivos se tornam mais complexos e interdepen-
dentes e o mercado mais diversificado, a flexibilidade organizacional se torna crítica
para a produtividade e a competitividade. A necessidade de dar respostas rápidas a
novos problemas deu origem a esquemas que permitem um maior grau de autono-
mia local e de auto-organização. Há um crescente interesse em novas tecnologias
de trabalho em grupo e em células de produção que ofereçam maior autonomia
para reorganizar as funções. As células combinam diferentes habilidades em uma
15
15
única unidade produtiva, facilitando a integração de funções anteriormente separa-

das em diferentes unidades (TIGRE, 2014).
Na indústria manufatureira, as células se baseiam no princípio da Tecnologia

em Grupo, que procura tirar vantagem da similaridade entre as partes produzidas.
Na manufatura convencional, máquinas similares (tornos, fresadeiras, furadeiras
etc.) são colocadas juntas, visando facilitar a manutenção e garantir a disponibili-
dade em casos de quebra. Já em sistemas de fabricação celular as máquinas são
agrupadas de acordo com a família de produtos produzida. A principal vantagem
é o melhoramento do fluxo de materiais, reduzindo a distância percorrida pelas
peças, os estoques e o lead time. Permite também a redução do tempo de setup,
e oferece aos trabalhadores as ferramentas necessárias para o multiprocessamento
(operar múltiplos processos) e a multifuncionalidade (executar diferentes funções),
facilitando o aumento da qualidade, flexibilidade, redução de perdas e maior rapidez
no atendimento da demanda.
A Reengenharia de Processos de Negócios

Um processo pode ser definido como uma sequência de atividades rotineiras que
agregam valor aos insumos (materiais, energia, equipamentos, procedimentos, tra-
balho etc.) transformando-os em produtos ou serviços. As melhorias incrementais
nos processos, obtidas por meio do CQT, podem não ser suficientes para manter
uma organização competitiva diante do acirramento da competição. A necessidade
de empreender saltos radicais de produtividade pode requerer uma reformulação
mais ampla sobre os processos produtivos, por meio da reengenharia de processos,
uma técnica que permite promover mudanças gerenciais, fusões e eliminação de
setores e departamentos, reformulação dos processos de distribuição e realinha-
mento do posicionamento competitivo (TIGRE, 2014).
A melhoria dos processos produtivos sempre foi uma preocupação da enge-

nharia industrial, que desenvolveu técnicas para racionalizar e automatizar fluxos
produtivos, inovar no layout e aprimorar a qualidade. A proposta da reengenharia
é não se limitar a produtos e processos de fabricação, mas ampliar seu escopo
a todos os processos considerados estratégicos para o sucesso da organização.
Ela propõe a criação de formatos organizacionais mais horizontais visando aumen-
tar a flexibilidade, reduzir custos, aumentar a rapidez dos ciclos, ampliar a comuni-
cação e otimizar os processos de tomada de decisão. A reengenharia permite uma
visualização mais clara dos processos, permitindo a desfragmentação das estrutu-
ras funcionais e departamentais existentes. Ao definir um processo, é possível iden-
tificar o conjunto de atividades envolvidas, seus participantes, recursos, interfaces e
assim explorar as oportunidades para a sua melhoria.
16
A reengenharia questiona os processos existentes e por isso costuma ser um processo

traumático, resultando frequentemente em demissões e drásticas modificações na ca-
deia de poder das empresas. Geralmente são conduzidas pela alta direção ou por consul-
tores externos, sem vínculos com o dia a dia da empresa.
A Terceirização
No passado, as fábricas costumavam se localizar perto das fontes de trabalho,
matéria-prima e capital. Os polos industriais reuniam empresas verticalmente in-
tegradas e fornecedores fisicamente próximos que proporcionavam economias de
aglomeração. À medida que a produção se torna mais intensiva em conhecimentos
e serviços, a localização da produção ganha maior flexibilidade, permitindo a ter-
ceirização em escala global. A produção offshore adquiriu força diante da premente
necessidade de indústrias multinacionais reduzirem seus custos de produção, diante
da crescente competição global (TIGRE, 2014).
A subcontratação de determinadas etapas do processo produtivo vem sendo
feita em países que contam com baixo custo de mão de obra, estabilidade institu-
cional, capacitação produtiva e logística eficiente. Empresas que reúnem tais carac-
terísticas, localizadas geralmente no leste asiático, foram acumulando capacitações
a partir do acesso à documentação técnica sobre métodos de produção, máquinas e
equipamentos, layout, e processos de gestão utilizados na fabricação e logística de
distribuição. Em muitos casos, as empresas subcontratadas realizaram um rápido
processo de aprendizado, assumindo uma maior participação na cadeia produtiva
da empresa contratante.
A subcontratação é consequência da necessidade da empresa contratante reali-
zar internamente somente as atividades nas quais o valor agregado supera os custos
internos de prestação. Atividades não essenciais e de valor agregado relativamente
mais baixo foram sendo repassadas a terceiros e as empresas que subcontratam
passaram a se concentrar cada vez mais em atividades de alto valor agregado,
especializando-se principalmente no design e no marketing.
Empresas brasileiras também vêm aderindo à tendência da terceirização, especialmente

na indústria eletroeletrônica, na qual se observa o aumento da subcontratação no exte-
rior diante dos altos custos internos de produção.
17
17
Livros
e Inovação. São Paulo: Manole, 2010. (E-book)
Gestão da Inovação e do Conhecimento
POSSOLI, G. E. Gestão da inovação e do conhecimento. São Paulo: InterSaberes,
2012. 172 p. (E-book)
Inovação em Produtos e Serviços
PAIXÃO, M. V. Inovação em produtos e serviços. São Paulo: InterSaberes, 2014.
184 p. (E-book)
Leitura
Inovação Organizacional: O Que é e como Adotá-la
https://bit.ly/2Yb1Cco
18
Referências
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contrasts between developed and developing countries. Industrial and Corporate
Change, v.2 n.2, pp. 157-211, 1993.
BELL, M.; PAVITT, K. The development of technological capabilities. In:

HAQUE, I. U. (Ed.). Trade, technology and international competitiveness.
Washington: The World Bank, 1995.
TIGRE, P. B. Gestão da Inovação: A economia da tecnologia no Brasil. 2. ed. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2014. 275 p.

VEDOVELLO, C.; FIGUEIREDO, P. N. Capacidade Tecnológica industrial e

sistema de inovação. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
19
19

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Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma

Dessa forma, o desenvolvimento econômico decorre da introdução de inovações

Nessa visão, as inovações tecnológicas representam a mola propulsora do fenô-

Do ponto de vista conceitual, é necessário diferenciar Tecnologias e Técnicas.

Outra distinção importante é feita entre invenção e inovação. A invenção se refe-

Uma inovação só produz impactos abrangentes quando se difunde amplamente

Diversos pesquisadores argumentam que inovações de produto e processo são

Sobre tipos de inovação, assista ao vídeo disponível em: https://youtu.be/jueaPN_3Kt8

Já a Lei 10.973/2004 (BRASIL, 2004) – Lei da Inovação – concebe inovação

Segundo a Lei, a inovação – assim como a invenção – envolve a concepção

O termo criação, também definido na Lei, abrange as invenções e todas as for-

O Quadro 1 apresenta uma análise comparativa entre os conceitos de inova-

Quadro 1 – Tipos de inovação

Podemos, ainda, classificar a inovação de acordo com sua amplitude de mudan-

As mudanças tecnológicas são usualmente diferenciadas pelo seu grau de ino-

O nível mais elementar e gradual de mudanças tecnológicas é representado pelas

A mudança tecnológica é considerada radical quando rompe as trajetórias exis-

O estágio seguinte nesta sequência evolutiva é o das mudanças no Sistema Tec-

Tais inovações são acompanhadas de mudanças organizacionais tanto no in-

de origem petroquímica, como plásticos e elastômetros desenvolvidos a partir da

A Internet também constitui uma mudança no Sistema Tecnológico, pois vem

As mudanças no paradigma tecno-econômico, por sua vez, envolvem inovações

Os ciclos longos de desenvolvimento são atribuídos a câmbios sucessivos de

Na subseção seguinte, apresenta-se o conceito de atividade inovativa, com vis-

criativo, empreendido de forma sistemática, com o objetivo de aumentar o acervo de co-

• Estratégicas: como condição prévia necessária à atividade de inovação, as

»» A Empresa adquirir informações técnicas, pagando taxas ou royalties por

No Manual de Oslo (OCDE, 2005), as atividades de inovação são definidas como

O Quadro 3 apresenta uma análise comparativa entre as classificações de ativi-

A Figura 1 apresenta a evolução das taxas de inovação e de P&D interno nas

Segundo Sbragia et al. (2006), a falta de investimentos em atividades inovativas

Quadro 4 – Fontes de informação para a inovação

A maioria das Empresas tem larga gama de fontes potenciais de informações

As fontes de mudança podem ser internas ou externas. Internamente, é provável

Quadro 5 – Definições de Sistema de Inovação

Rede de Instituições Públicas e Privadas que interagem para promover o desenvolvimento

Conforme o Quadro 5, verifica-se que o elemento central relacionado a siste-

interações entre os elementos do Sistema de Inovação de maneira a auxiliar as Empresas a

Portanto, embora o desenvolvimento de capacidade tecnológica industrial ocor-

Esses arranjos institucionais cobrem uma diversidade de mecanismos e proces-

Figura 3 – Importância atribuída aos parceiros das relações de cooperação,

Conforme a Figura 3, observa-se que a Universidade ainda não é significante

Ademais, 41,52% das Empresas que implementaram inovação no período de

DAMANPOUR, F.; ARAVIND, D. Product and Process Innovations: A review of

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