Fundamentos de Gestão

da Inovação
Esdras Eler
2022
SUMÁRIO
Capítulo 1. Fundamento de Gestão da Inovação ................................................ 4

1.1. Mindset Ágil ....................................................................................................................... 4

1.2. Transformação Digital................................................................................................... 5

1.3. O que é Inovação............................................................................................................. 6

1.4. Empreendedorismo ........................................................................................................ 8

1.5. Da Idea à Oportunidade ............................................................................................... 9

1.6. Plano de Negócios ....................................................................................................... 12

1.7. Obtenção de Recursos ............................................................................................... 13

1.8. Gestão do Negócio....................................................................................................... 16

1.9. KPI´s .................................................................................................................................... 19

1.10. Matriz Valor x Complexidade .............................................................................. 20

Capítulo 2. Business Model Canvas ........................................................................ 22

2.1. BMC ......................................................................................................................................... 23

2.2. Nubank .................................................................................................................................. 28

2.3. Uber ........................................................................................................................................ 28

Capítulo 3. Inovação Aberta ...................................................................................... 30

3.1. Inovação Aberta................................................................................................................ 30

3.2. Ecossistema de Inovação ............................................................................................. 31

3.3. Aceleração Corporativa.................................................................................................. 33

3.4. Demo Day ............................................................................................................................. 35

Referências ......................................................................................................................... 37

2
1
Capítulo 1. Fundamento de Gestão da Inovação
As organizações que apostam na inovação tecnológica como sua
principal estratégia têm apresentado melhores resultados que as demais em
vários indicadores econômicos. Este capítulo apresentará os principais
conceitos relacionados à inovação e ao empreendedorismo.

1.1. Mindset Ágil

Stephen Denning (2018), em seu livro The Age of Agile, lista três
características principais para que uma organização transforme a cultura
organizacional e adote um novo mindset ágil. São eles:

a) Times pequenos: em um mundo VUCA (Volatilidade, Incerteza,

Complexidade e Ambiguidade) e cada vez mais BANI (do inglês Brittle,
Anxious, Nonlinear and Incomprehensible), a resolução de problemas em
pequenos lotes e executado por pequenas equipes autônomas e
multifuncionais, trabalhando iterativamente em ciclos curtos em um
estado de fluxo, com feedback rápido dos clientes e usuários finais, traz
efetivamente melhores resultados para a organização.

b) Times em Redes: times conectados em redes, que usufruem dos

benefícios de um ecossistema de inovação, estão mais aptos para o novo
mundo quando comparados às organizações tradicionais, que tendem a
ser menos flexíveis e menos aptas às mudanças.

c) Foco no cliente: todos em uma organização devem criar e manter

clientes, engajando-os e encantando-os com as soluções e os serviços
oferecidos pela organização, que realmente entregam valor de forma
contínua para todos os seus clientes.

Estas três características, que são requisitos para uma organização

ágil, também são pré-requisitos para uma organização inovadora. Ao longo
deste módulo, veremos situações que corroboram com este conceito.

4
1.2. Transformação Digital
A Transformação Digital está no âmbito da quarta revolução
industrial (Figura 1). Ela pode ser definida como um fenômeno que incorpora
o uso da tecnologia digital às soluções de problemas tradicionais, seja na
indústria ou em organizações de outros segmentos. Podemos considerar
que o principal fator promotor da transformação digital nas organizações é
a inovação. As organizações que adotam a inovação em seu mindset têm
conseguido apoiar-se em projetos de transformação digital de forma mais
eficiente e eficaz.

Figura 1 – Revoluções Industriais.

Fonte: https://blog.render.com.br/diversos/dia-internacional-da-educacao-e-quarta-
revolucao-industrial/

A Quarta Revolução Industrial ocorre em um momento em que as

organizações, de um modo geral, passam a entender que a Inovação é o
principal meio para garantir a sustentabilidade e o crescimento dos
negócios. Sendo um estudo da área econômica, a inovação é sempre
associada ao crescimento econômico. A inovação só existe se for colocada à
disposição do mercado ou gerar valor para seus precursores. A
transformação digital gera valor para as organizações e, consequentemente,
resultados financeiros; está sempre associada à inovação dentro das
organizações.

5
1.3. O que é Inovação
O economista Josef Alois Schumpeter (1934), em seu livro Teoria do
desenvolvimento econômico, foi um dos primeiros autores a desenvolver o
conceito de inovação, que ele definiu de várias formas. É considerado o pai
dos estudos sobre inovação, que constituem uma área da teoria econômica.

Para ele, inovação é a introdução de um novo bem, com o qual os

consumidores ainda não estejam familiarizados; introdução de um novo
método de produção e que tenha sido gerado a partir de uma nova
descoberta científica, ou um novo método de tratar comercialmente uma
commodity; abertura de um novo mercado, em que uma área específica da
indústria não tenha penetrado, independentemente do mercado já existir; a
conquista de uma nova fonte de suprimento de matéria-prima ou bens
parcialmente manufaturados; o aparecimento de uma nova estrutura
organizacional em um setor.

Inovação é diferente de invenção. Invenção é uma ideia, um esboço

ou modelo para um dispositivo, produto, processo ou sistema novo ou
aperfeiçoamento. Inovação é um produto, serviço ou processo novo que
pode ser comercializado e tem um mercado potencial ou que gera valor para
os seus precursores. A inovação só existe se for colocada à disposição do
mercado.

A inovação tem papel importante e duplo, é uma fonte de incerteza

e de mudança de cenário, e uma expressiva fonte competitiva dentro da
empresa.

Quais são os tipos de Inovação:

 Inovação de produto – Introdução de um bem ou serviço novo, ou

significativamente melhorado, no que concerne às suas
características ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos
significativos em especificações técnicas, componentes e materiais,

6
 softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características
funcionais.

 Inovação de processo – Implementação de um método de produção

ou distribuição nova, ou significativamente melhorado. Incluem-se
mudanças significativas em técnicas, equipamentos ou softwares.

 Inovação de marketing – Consiste na implementação de um novo

método de marketing, com mudanças significativas na concepção do
produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em
sua promoção ou na fixação de preços.

 Inovação organizacional – Consiste na implementação de um novo

método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na
organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas
(Manual de Oslo, 2006).

 Com relação ao nível da inovação introduzida, elas podem ser

classificadas como:

 Inovação incremental – Melhoria do desempenho de um processo,

produto ou serviço, objetivando aprimorar ou expandir sua
aplicabilidade e a redução de seu custo;

 Inovação radical – Surgimento de um novo processo ou produto com

desempenho, características ou atributos significativamente
diferentes ao negócio/produto anterior, abrindo oportunidade à
novos negócios.

 Em relação ao nível de inovação, também podemos classificar como:

 Inovação sustentativa – Proporciona aos clientes existentes a

melhoria ou aprimoramento de produtos ou serviços, nos atributos
que eles valorizam, podendo ser incremental ou radical. Melhora a

7
 performance de um produto já existente. Ex.: Evolução do Iphone da
Apple (Iphone 3, 4, ... etc.)

 Inovação disruptiva – Traz uma proposição de valor diferente,

introduzindo um conjunto distinto de atributos. Cria uma disrupção
no mercado introduzindo um novo produto mais simples e mais
funcional substituindo os anteriores. Ex.: Lançamento do Blu-ray em
substituição ao DVD.

1.4. Empreendedorismo
O conceito de empreendedorismo sempre vem alinhado aos
conceitos de inovação e competitividade. As pessoas criam novos
empreendimentos por razões diferentes e é essencial entender os
diferentes motivos e mecanismos do empreendedorismo:

 Empreendedores “como um modo de vida” – Procuram

independência e desejam ganhar a vida com base nas suas
possibilidades e valores pessoais. São os tipos mais comuns em um
novo empreendimento e fonte de empregos, mas não são criativos
nem inovadores.

 Empreendedores do crescimento – Têm como objetivo se tornarem

ricos e poderosos, por meio da criação e do crescimento agressivo de
novos negócios.

 Empreendedores inovadores – São guiados pelo desejo de criar ou

mudar algo, seja no setor privado, público ou no terceiro setor
(Bessant e Tidd, 2009).

Também existem duas variações importantes sobre o perfil típico do

empreendedor:

 Empreendedor social – Cujo objetivo é criar valor e mudança social

(ex.: redução da pobreza, desenvolvimento da comunidade, saúde e

8
 bem estar, meio ambiente e sustentabilidade, arte e cultura,
educação
e emprego), em vez de inovação comercial e valor financeiro. Isso
envolve organizações privadas, públicas e do terceiro setor.

 Empreendedor tecnológico – A criação de um empreendimento de

tecnologia é a interação entre habilidades individuais e
características de mercado e tecnologias. Escolaridade e
treinamento distinguem esses empreendedores de outros
(BESSANT; TIDD, 2009).

E ainda, podemos classificar o empreendedorismo por oportunidade

– que segue o processo empreendedor e executam seus projetos a partir de
uma oportunidade real de negócio – e o empreendedorismo por necessidade
– que acontece quando empreendedores adotam um negócio motivados
pela necessidade e não pela oportunidade realmente identificada. O
empreendedorismo por oportunidade tende a ser mais eficiente do que o por
necessidade.

Existem ainda o conceito de intraempreendedor, que é aquele

profissional que atua em uma organização (mas não é dono dela), mas atua
com as características (principalmente soft skills) de um empreendedor.

1.5. Da Idea à Oportunidade

Após entendermos os conceitos principais de Inovação e
empreendedorismo, é necessário conhecer o funil de Inovação e o processo
empreendedor.

O funil de Inovação pode ser visto na figura 2 a seguir. Ele é

composto por 3 etapas bem claras e distintas. A primeira etapa é conhecida
como coleta de ideias. As ideias surgem através da experiência do
empreendedor, de atividades de benchmarking, de networking com clientes,
de pesquisas de mercado, de participação em eventos, etc.

9
 Figura 2 – Funil de Inovação.

Fonte: https://blog.aevo.com.br/funil-de-inovacao-como-inovar/

A segunda etapa é a seleção de ideias, que abrange o processo de

identificação das ideias com maior viabilidade de execução versus maior
valor agregado à instituição. Pode ser utilizada uma matriz de seleção (ver
seção 1.10 deste capítulo).

A terceira etapa é o da execução das ideias selecionadas. Nela,

ocorre o desenvolvimento dos novos produtos, o desenvolvimento dos novos
modelos de negócios e o lançamento no mercado.

Já o processo empreendedor (DORNELAS, 2001) é composto por 5

etapas, como demonstrado na figura 3. Como pode ser visto, o processo é
cíclico. Várias ideias são analisadas pelo empreendedor antes de se definir
quais levam a oportunidade com maior potencial de retorno econômico.
Após análise da oportunidade, pode-se rever o conceito ou a ideia inicial.

Após selecionar uma oportunidade, o empreendedor pode iniciar o

desenvolvimento do plano de negócios. Durante o desenvolvimento, o pode
surgir a necessidade de se rever o conceito, a ideia e a oportunidade
novamente. Com o plano de negócios concluído, o empreendedor saberá
com clareza quais os recursos (funcionários, dinheiro, infraestrutura...)

10
precisará para implementar o negócio e onde poderá obtê-los. Com os
recursos em mãos, parte para a implementação e gestão do negócio.

Oportunidade é uma ideia que está vinculada a um produto ou

serviço que agrega valor ao consumidor, seja através da inovação ou da
diferenciação. É atrativa, tem potencial para gerar lucros e está disponível
em momento e/ou local adequado para quem vai utilizá-la.

Ideias não são necessariamente oportunidades. Um empreendedor

habilidoso dá forma às oportunidades a partir de suas ideias no momento
oportuno e no local adequado, onde outras pessoas nada veem. Não é uma
questão de usar técnicas, checklists ou outros métodos, sua identificação
depende das habilidades do empreendedor.

Figura 3 – Processo Empreendedor.

Fonte: https://www.josedornelas.com.br/blog/como-criar-um-plano-de-negocios-sem-
misterios-parte-1

Identificar oportunidades a partir de uma ideia inovadora é o papel

do empreendedor.

O Fato de uma ideia ser ou não única não importa. O que importa é
como o empreendedor as utiliza, sejam elas inéditas ou não, de forma a

11
transformá-las em um produto ou serviço que faça sua empresa crescer. As
oportunidades é que geralmente são únicas.

A identificação de uma oportunidade exige inicialmente uma

postura do empreendedor de sempre estar atento ao que está acontecendo
no segmento no qual atua ou pretende atuar. O que conta não é ser primeiro
a pensar e ter uma ideia revolucionária, mas sim o primeiro a identificar uma
necessidade de mercado e saber como atendê-la, antes que outros o façam.

1.6. Plano de Negócios

A terceira etapa do processo empreendedor da figura 3 é o Plano de
Negócios. O Plano de negócios (do inglês Business Plan), também chamado
"plano empresarial", é um documento que especifica, em linguagem escrita,
um negócio que se quer iniciar ou que já está iniciado. Os principais objetivos
do Plano de Negócios são os seguintes:

 Testar a viabilidade de um conceito de negócio;

 Orientar o desenvolvimento das operações e a estratégia;

 Atrair recursos ($$$);

 Transmitir credibilidade;

 Desenvolver a equipe de gestão!

O Plano de Negócios pode ser desenvolvido logo após a fase de

seleção das oportunidades de negócios. Existem várias estruturas que
podem ser utilizadas para o desenvolvimento de um plano de negócios.
Utilizaremos a estrutura proposta pelo Dornelas (2001), que é composta por
nove seções mais os anexos. Essa estrutura pode ser dividida em três
grupos:

12
  Descrição do Negócio: Este grupo compreende a descrição (a) da
empresa, (b) da equipe, (c) dos produtos ou serviços, e (d) do
mercado que se deseja explorar.

 Descrição da Estratégia: Este grupo, que compreende uma única

seção do plano de negócios, descreve os objetivos que se deseja
alcançar com o desenvolvimento do produto. Normalmente, esta
seção, denominada (e) estratégia de negócio, deve ser alinhada com
o horizonte de tempo planejado no documento.

 Plano de Negócios: Este grupo compreende o (f) plano operacional,

(g) plano de marketing e (h) plano financeiro. Neste grupo, estão
descritas as informações sobre o planejamento que deverá ser
executado para que seja possível alcançar os objetivos traçados na
descrição da estratégia.

O plano de negócios ainda constitui uma excelente ferramenta para

planejamento de médio e longo prazo de um novo negócio ou um negócio já
existente, seja ela inovador ou não. No capítulo 2, estudaremos o Bussiness
Model Canvas que complementa a modelagem de um novo negócio inovador,
criando principalmente uma visão de curto prazo para validação das ideias
do negócio.

1.7. Obtenção de Recursos

A quarta etapa do processo empreendedor da figura 3 é a etapa de
obtenção de recursos. Após identificar as oportunidades e validar o conceito
através de um plano de negócios (seção 1.6 do capítulo 1) e de um bom
modelo de negócios (capítulo 2), o empreendedor irá necessitar de
investimentos para desenvolver o seu negócio inovador.

Se ele estiver realmente desenvolvendo um bom negócio e se tratar

realmente de uma ideia inovadora, poderá captar investimentos que irão
garantir a sustentabilidade do desenvolvimento do seu negócio. Estas

13
oportunidades de financiamento são aplicadas em momentos distintos do
desenvolvimento do negócio.

A figura 4 apresenta algumas etapas e/ou tipos de investimentos

que um novo negócio pode captar. Podemos dizer que a maturidade de um
empreendedor e de um negócio será medida pela sua capacidade de atraí-
los e de “crescer” na régua de investimento.

No início, empreendedores começam a trabalhar no negócio

(startup) e estão envolvidos, na maioria das vezes, “emocionalmente”. Por
isso, fazem os primeiros investimentos utilizando Recursos Próprios. Nesta
fase, podem desenvolver o modelo de negócios Canvas e o plano de
negócios.

Na segunda fase, que é a primeira fase de investimentos de

terceiros, normalmente na ordem de 10mil até 100 mil, utilizam recursos de
Familiares ou Amigos que acreditam no resultado do negócio, em troca de
participação na empresa.

O Investimento Anjo é primeira fase de investimentos de terceiros

profissionais (externos), normalmente na ordem de 100mil até 1 milhão de
reais. Também conhecido como capital semente, é o momento que a startup
começa a vender suas primeiras licenças do produto, gerar os primeiros
resultados e atrair os primeiros investidores profissionais. Os investidores
anjos utilizam recursos próprios e investem em empresas nascentes.

Os fundos de Venture Capital é a primeira fase de investimentos de

terceiros que utiliza fundo de investimentos (reunião de investidores) e o
gestor do fundo. Buscam altos ganhos e normalmente investem na ordem
de 1 a 5 milhões de reais. É o momento em que a startup tende a buscar a
escalabilidade do negócio. É comum falar de investimento séria A, B e C que
variam principalmente de acordo com o nível de maturidade do negócio e do
capital a ser investido.

14
 Figura 4 – Da ideia à bolsa de valores.

Fonte: https://www.slideshare.net/andreramosgo/workshop-de-design-de-produto

Após o crescimento sustentável, a empresa pode abrir o capital

buscando milhares de investidores através da venda de ações (IPO – Initial
Public Offering ou Oferta Pública Inicial, em português). Uma oferta pública
inicial de ações, é o momento em que a empresa abre seu capital e passa a
ser listada na Bolsa de Valores.

Outra forma de classificação dos financiamentos é quanto ao tipo de

reembolso, que podem ser:

 Financiamento Não Reembolsável: Apoio financeiro concedido a

instituições públicas ou organizações privadas para realização de
projeto de pesquisa científica ou tecnológica, de inovação
(desenvolvimento de produtos), de realização de estudos ou de
eventos e seminários voltados ao intercâmbio de conhecimento
entre pesquisadores. Algumas instituições no Brasil disponibilizam
recursos para desenvolvimento de projetos inovadores a partir do
uso de recursos não-reembolsáveis. Podemos citar a FINEP, CNPq e

15
 as Fundações de Amparo a Pesquisas de cada estado, baseadas em
leis de incentivo à inovação com a lei 10.973 de 2004.

 Financiamento Reembolsável: As fontes de capital apresentadas até

agora contemplam aplicações que resultam numa participação do
investidor no negócio, ou seja, o investidor participa do risco do
negócio. Quando falamos de recursos de terceiros, ocorre um
empréstimo em que não há participação no negócio. Instituições
Financeiras podem se tornar boas fontes de financiamento ao curto
prazo (<360) e ao longo prazo (>360), mas normalmente a taxa de
juros é alta, o pode tornar essa opção inviável para o negócio. Este
crédito é concedido para instituições que demonstrem capacidade
de pagamento e condições para desenvolver projetos de PD&I.

Ainda existem outros conceitos, listados a seguir:

 O Crowdfunding é um tipo de financiamento coletivo que consiste

na obtenção de capital para iniciativas de interesse coletivo através
da agregação de múltiplas fontes de financiamento. É a vaquinha
através das mídias sociais.

 O Crowdsourcing combina os esforços de voluntários identificados

ou de trabalhadores em tempo parcial num ambiente onde cada
colaborador, por sua própria iniciativa, adiciona uma pequena parte
para gerar um resultado maior. É um tipo de “terceirização em
multidão”. Pode ser considerado uma forma de financiamento por
reduzir custos e envolver, em alguns casos, trabalho voluntariado.

1.8. Gestão do Negócio

Após a captação de recursos e o desenvolvimento do produto, este é
lançado ao mercado, o que pode ser feito na forma de MVP (mínimo produto
viável) para validar o conceito. Nesta etapa, o empreendedor, que
normalmente possui um perfil mais voltado para a concepção de um novo

16
negócio e menor vocação para a gestão, será surpreendido por um conjunto
de demandas que exigem a busca por conhecimento para que o negócio /
produto não seja impactado.

Uma das demandas importantes que todo empreendedor deve

avaliar ao longo da gestão do negócio é relacionada ao ciclo de vida do
produto, para maximizar a permanência deste no ápice da curva de vendas
e ampliar o tempo de permanência no mercado (figura 5).

Figura 5 – Ciclo de Vida do Produto.

Fonte: https://marketingfuturo.com/ciclo-de-vida-do-produto-introducao-crescimento-
maturidade-declinio/

A matriz BCG, proposta por Bruce Henderson na década de 70 para

a empresa de consultoria Boston Consulting Group, é outra ferramenta
fundamental para a gestão de um mix de produtos (ver a figura 6). Os
produtos nesta matriz são classificados de acordo com a sua participação de
mercado e a sua taxa de crescimento (investimento). O desejo de todo
empreendedor é o de criar produtos que se tornem “vacas leiteiras” (baixo
investimento e grande participação no mercado).

17
 Figura 6 – Matriz BCG.

Fonte: https://www.edm2.com.br/blog/o-que-e-e-como-fazer-uma-matriz-bcg/

É importante, também, destacar a necessidade de planejamento de

uso indicadores e metas. Os OKR´s (Objective Key Result) têm sido o modelo
mais utilizado para este fim. Em contrapartida ao BSC (balanced score card),
os OKR´s são utilizados em ciclos curtos de 3 meses (em média). O OKR foi
desenvolvimento e implementado por Andrew Grove, na Intel, na década de
70 e posteriormente por John Doerr, na Google, no final da década de 90, o
que trouxe novamente os OKR para as organizações. A figura 7 representa
um passo a passo para implementação de um ciclo de OKR.

Em cada ciclo de OKR, deve-se definir os objetivos (O) do negócio

(propósito) – que devem ser qualitativos – e os resultados chaves (KR)
desejados – que devem ser quantitativos – para facilitar a aferição dos
resultados alcançados e os ajustes para o próximo ciclo do OKR.

18
 Figura 7 – OKR.

Fonte: https://www.sympla.com.br/7-okr-bootcamp---gestao-de-metas-com-objetivos-e-
resultados-chave__739315

1.9. KPI´s
KPI é uma métrica altamente relevante para a mensuração do
desempenho de uma estratégia e de processos de gestão. O Key
Performance Indicator também pode ser conhecido como Indicador-Chave
de Desempenho e Key Success Indicator. Os KPI´s podem (e devem) ser
utilizados como KR (Key Results) em um ciclo de OKR estudados na seção
1.8.

Alguns KPI´s conhecidos quando o assunto é inovação podem ser

vistos abaixo:

 Taxa de Conversão = Nr Conversão / Nr Visitas x 100.

 Custo de Aquisição de Clientes (CAC) = Custos de Vendas /

Conversão.

19
  Customer Lifetime Value (CLV) = 12 x Valor Mensal.

 ROI = Lucro / Investimento.

 Churn Rate = Taxa de Evasão.

 NPS = Probabilidade de um cliente indicar sua marca.

 Cash Burn Rate = Valor gasto para manter o produto mensalmente.

1.10. Matriz Valor x Complexidade

Nas seções anteriores, estudamos o funil da inovação e o processo
empreendedor. A etapa da ideia à oportunidade exige a seleção das ideias
que serão de fato implementadas. A matriz Valor vs Complexidade é um
framework de priorização que permite que uma equipe de produto avalie
cada iniciativa de acordo com o valor que esta trará e com que
dificuldade/complexidade será implementada.

A Figura 8 apresenta esta matriz, na qual o eixo x (esforço)

representa o grau de complexidade de implementação e o eixo y (impacto) o
valor agregado ao negócio.

Figura 8 – Matriz Valor x Complexidade.

Fonte: https://rockcontent.com/br/blog/matriz-de-esforco-x-impacto/.

20
2
Capítulo 2. Business Model Canvas
As startups não são versões pequenas de uma grande empresa, uma
vez que estão inseridas em um ambiente de grande incerteza e que os
planos de negócios (ver seção 1.6) raramente sobrevivem ao primeiro
contato com os potenciais clientes. Tendo isso em mente, é necessário
atualizar o processo empreendedor apresentado na figura 3 para um modelo
que permita maior interação com o usuário final durante a fase de
desenvolvimento (ver figura 9), maior possibilidade de alcance do modelo de
negócios ideal pelos empreendedores através da validação de hipóteses e
um modelo de desenvolvimento contínuo baseado na metodologia construir
– medir – aprender.

Figura 9 – Novo Processo Empreendedor.

Observe que este novo modelo não elimina o desenvolvimento do

plano de negócios, mas insere uma etapa cíclica antes do desenvolvimento
do plano que permite o desenvolvimento do modelo de negócio baseado na
metodologia Canvas. Permite, também, a validação das hipóteses que o
empreendedor considera como verdadeiras para o negócio, além de uma
maior interação com o usuário, utilizando design thinking, por exemplo. Este

22
novo modelo é baseado na metodologia lean startup e no pensamento lean.
Temos registros de diversas aplicações de pensamento lean em outras
áreas, como na indústria (STP – Sistema Toyota de Produção), na gestão de
projetos (metodologias ágeis) e no desenvolvimento de startups (Lean
Startup).

Observe, também, que este novo modelo pode antecipar o processo

de captação de recursos financeiros. A etapa de financiamento
normalmente ocorre após o desenvolvimento do plano de negócios, mas
este novo processo empreendedor adapta-se melhor ao pensamento lean
que ao movimento de startups que permitem a captação de recursos em
estágios diferentes do desenvolvimento das iniciativas.

Neste capítulo, será apresentado o Business Model Canvas e como

ele pode ser utilizado em processos de inovação.

2.1. BMC
O Canvas é uma ferramenta de planejamento estratégico que
permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes. A
base do modelo de negócios é a proposta de valor que sua empresa vai
oferecer ao mercado, que realmente terá valor para os clientes.

É um mapa visual pré-formatado contendo nove blocos que

descrevem os pontos-chave do negócio (ver figura 10). Estes nove blocos
podem ser distribuídos em quatro grupos.

Os itens descritos no business model Canvas são considerados

hipóteses do negócio, aquilo que o empreendedor considera como
verdadeiro, mas que precisa ser validado após a conclusão do modelo.

A Proposta de Valor (em vermelho) é o principal conjunto de

entregas do negócio, que definem os motivos pelos quais os clientes
preferem seus produtos ou serviços e o que se entrega de principal valor
para o cliente. Variáveis como marca, preço, garantia, segurança e

23
 confiabilidade, são os atributos que compõem a proposta de valor. O grupo
é formado por apenas 1 bloco.

Figura 10 – BMC.

Fonte: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-
para-criar-recriar-e-inovar,a6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD

É o centro do modelo de negócios e interage diretamente com as

demais áreas que compõem o Business Model Canvas. Descreve o pacote de
produtos e serviços que criam valor para o seu cliente. Posteriormente, você
poderá cobrar por cada proposta de valor que seu produto/ serviço oferece.

Qual o valor que entregamos ao cliente com esse produto? Que

problema estamos ajudando a resolver? Que necessidade estamos
satisfazendo? Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo
para cada tipo de cliente? Lembre-se que o cliente não está preocupado com
as funcionalidades, cores e características do seu produto. O cliente quer
saber se o produto resolve definitivamente o seu problema.

Para quem? (em verde) É composto pelos blocos de Relacionamento

com os Clientes, Segmentação de Clientes e Canais de Distribuição. O

24
Mapeamento de Mercado é uma ferramenta chave que é a mais importante
deste grupo, para que você obtenha informações valiosas sobre o mercado
em que atua ou pretende atuar. Entender a necessidade do cliente é
fundamental para que você possa entregar a real perspectiva de valor
observada por ele em seu software.

O mapeamento de mercado consiste no planejamento, coleta,

análise e apresentação sistemática de dados e descobertas relevantes sobre
uma situação específica de marketing enfrentada por uma empresa.
Entretanto, apesar do cliente ser o foco principal do mapeamento do
mercado, é importante que também sejam avaliadas as questões
relacionadas aos concorrentes.

A seguir estão algumas perguntas que devem ser levantadas junto

aos potenciais clientes do produto:

 Qual é a participação de mercado da marca “X” na categoria de

produto?

 Qual é o perfil demográfico, socioeconômico e psicológico do

consumidor do produto?

 Qual é o grau de satisfação dos usuários com relação aos produtos e

serviços?

 Quais são os pontos fortes e os pontos fracos do produto, na

percepção do usuário?

 Quais as razões de rejeição/ não uso do produto?

 Quais critérios eu posso utilizar para identificar e compor uma

estratégia de segmentação de mercado?

 Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado?

25
  Qual o tamanho do mercado em R$, número de clientes e
competidores? Como será o mercado nos próximos anos?

 Como o mercado está estruturado e segmentado?

 Quais são as oportunidades e riscos do mercado?

Como Fazer? (em azul) Todo negócio precisa de uma estrutura,

simples ou complexa, para funcionar. Essa estrutura é o que tornará possível
viabilizar sua Proposta de Valor. Neste grupo, é importante destacar as
características internas principais do seu negócio quanto aos recursos
principais, que podem ser físicos (servidores, espaço etc.), intelectuais,
humanos (equipe, consultorias, conhecimentos etc.) e financeiros (capital
próprio, financiamentos etc.).

Também é importante destacar as atividades principais que dizem

respeito às ações internas necessárias para viabilizar a proposta de valor.
Estas atividades podem estar relacionadas à produção (atividades de
desenvolvimento de sistemas, por exemplo), suporte (resolução de
problemas), atividades comerciais (venda dos produtos), entre outras.

Por fim, para entrega do valor, é importante destacar quem são os

principais fornecedores e parceiros do negócio que irão apoiar a realização
de sua proposta de valor e reduzir o risco de execução do negócio.

Custos e Receitas! (em laranja) Você já conhece a sua proposta de

valor, a estrutura necessária para suportar sua Proposta de Valor e já
conhece quem é o seu cliente. Está na hora de descobrir “Quanto custa” criar
e manter essa estrutura. Neste grupo, é importante destacar todos os custos
envolvidos para operação do negócio. Fique atento à proposta de valor
estabelecida para o negócio, para definir o quanto você poderá gastar e
associar este custo com suas receitas para tornar o negócio sustentável.

26
 Do lado oposto, é necessário descobrir como e quanto ganhará para
entregar o valor proposto. Todo negócio precisa gerar dinheiro, caso
contrário não é um negócio, é uma fantasia. Você descobrirá que há várias
formas de cobrar pelo seu produto ou serviço, mas deverá pensar bastante
sobre quanto cobrar. O valor cobrado deve possuir uma relação muito forte
com a sua Proposta de Valor, e a forma de pagamento deve considerar se os
clientes estão dispostos a utilizar os recursos de pagamento que você
pretende estabelecer.

Existem diversas fontes de receita, entre elas vendas diretas,

pagamento pelo uso, assinaturas, aluguel, licenciamento, comissões,
anúncios etc.

27
2.2. Nubank
Figura 11 – Canvas Nnubank

2.3. Uber
Figura 12 – Canvas Uber

28
3
Capítulo 3. Inovação Aberta
O desenvolvimento da inovação “fora da empresa” é conhecido como
“inovação aberta” (open innovation, em inglês). Parte do princípio de que a
inovação, atualmente, é gerada por meio da relação entre empresas. De
acordo com Chesbrough (2003), mesmo as organizações de P&D mais
capazes e sofisticadas precisam estar bem conectadas às fontes externas
de conhecimento. Essas fontes estendem-se além de universidades e
laboratórios nacionais, podendo envolver startups (empresas de base
tecnológica de fase inicial), pequenas empresas especializadas, inventores
individuais e até mesmo funcionários técnicos aposentados ou alunos de
pós-graduação. Neste capítulo, serão apresentados os principais conceitos
relacionados à inovação aberta e seu ecossistema.

3.1. Inovação Aberta

A figura 13 descreve as diferenças entre o processo de inovação
aberta e fechada. As organizações têm buscado cada vez mais se aproximar
do ecossistema de inovação e de seus clientes para o desenvolvimento de
projetos de inovação e de transformação digital.

Figura 13 – Inovação Aberta x Inovação Fechada.

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 Fonte: https://insights.liga.ventures/inovacao/inovacao-aberta/

Existem várias maneiras de implementar a inovação aberta nas

corporações. Programa de aceleração e parceria com startups é uma
maneira de conexão de grandes empresas com startups inovadoras. Essa
parceria busca estimular o ecossistema de startups promovendo o
empreendedorismo e inovação. Do lado das grandes empresas, é uma ótima
forma para encontrar soluções inovadores por meio de serviços, produtos ou
ideias de startups.

Esse método é tão eficaz que corporações como Bradesco, Sicredi,

Ambev, dentre outras grandes empresas de diferentes mercados tem
construído programas de aceleração corporativa para desenvolverem
projetos de transformação digital.

Hackathon e Crowdsoucing são alguns exemplos de programas de

aceleração corporativa para acelerar projetos de transformação digital e de
inovação. O Hackathon é a combinação de duas palavras do inglês “hack” (no
sentido to hack – programar com excelência) e “marathon” (maratona). A
ideias é ter uma maratona de programação com excelência que pode
perdurar por dias, podendo envolver equipe interna e externa de uma
determinada empresa a fim de solucionar desafios vivenciados por ela. A
técnica de Crowdsourcing é uma forma de buscar soluções para dores
vivenciadas pela empresa por meio de ideias, serviços ou projetos de
pessoas na internet. A ideia é ser uma espécie de concurso e o prêmio pode
variar de acordo com as normas do crowdsourcing.

A inovação aberta está mais presente do que nunca nas grandes

corporações e é uma ótima maneira de melhorar processos, serviços ou
produtos, fazer networking e acelerar o processo de inovação dentro e fora
da empresa.

3.2. Ecossistema de Inovação

31
 Os ecossistemas de inovação são baseados em exemplos bem-
sucedidos de aglomeração, seja em termos geográficos, econômicos,
industriais ou empresariais. Estar próximo de organizações inovadoras pode
influenciar positivamente sua equipe com a implantação da transformação
digital. A internet oferece conexão com qualquer ecossistema de inovação
do mundo. Faz parte do ecossistema de inovação de uma determinada
região um conjunto de agentes, como as incubadoras, aceleradoras,
governo, universidades, empresas, startups, etc. Um exemplo de
ecossistema bem-sucedido é Vale do Silício, na Califórnia, EUA.

As Incubadoras são um conceito que surgiu nos EUA, como

consequência da criação dos Parques e Polos tecnológicos no final da
década de 40, em Palo Alto - CA. A primeira incubadora de empresas
brasileira surgiu em São Carlos-SP, em 1984. As incubadoras são destinadas
a amparar o estágio inicial de empresas nascentes que se enquadram em
determinadas áreas de negócios. É indicada principalmente para empresas
que se encontram na fase inicial do seu desenvolvimento (fase início da
empresa da figura 6). Não ocorre investimento financeiro, mas as empresas
recebem suporte operacional, contábil, gerencial etc. nos seus primeiros
dias de vida. É a fase de validação da ideia e geração das primeiras hipóteses
do negócio, da construção do modelo e do plano de negócio e, quase sempre,
é o momento em que surge a primeira versão do produto.

Aceleradoras de Startups são um tipo moderno de incubadoras de

empresas. As aceleradoras, no entanto, têm uma metodologia mais
complexa, estruturada e mais próxima do mercado. Este conceito também
vem se difundindo no Brasil: existem programas governamentais de
fomento ao empreendedorismo, com o programa Startup Brasil do governo
federal, que concede apoio às aceleradoras e empresas. Atua na segunda e
terceira fase de financiamento da figura 6 e projeta a empresa para captar
recursos de Venture Capital e/ou IPO. As aceleradoras exigem, em troca de

32
investimento e aceleração, participação no negócio (cotas). Portanto, têm
como principal objetivo buscar maior aproximação da startup com o mercado
e busca de investidores. A primeira aceleradora surgiu nos USA em 2005 e
no Brasil por volta de 2010.

Os Parques Tecnológicos é uma concentração geográfica de

empresas, instituições de ensino, incubadoras de negócios, centros de
pesquisa e laboratórios que criam um ambiente favorável à inovação
tecnológica. No Brasil temos exemplo bem-sucedidos em Recife (Porto
Digital), Porto Alegre (Tecnopuc) e outros.

3.3. Aceleração Corporativa

Aceleradoras corporativas são aceleradoras financiadas por grandes
empresas. Elas podem focar em projetos internos, onde os acelerados são
os próprios colaboradores, ou em projetos externos, atraindo startups,
tecnologias ou ideias.

Focam na solução de problemas reais das organizações que mantém

a aceleradora corporativa. A figura 14 apresenta o processo de aceleração
corporativa das grandes corporações como uma 2ª onda da inovação aberta.

33
 Figura 14 – Aceleração Corporativa.

Fonte: https://distrito.me/inovacao-aberta-open-innovation/.

A figura 15 apresenta um processo resumido das etapas de

estruturação e execução de um programa de aceleração corporativa que
deve ser executado em 5 etapas: (a) identificação de problemas, (b) seleção
de ideias externas, (c) programa de aceleração, (d) demo day, (e) seleção de
vencedoras.

34
 Figura 15 – Etapas da Aceleração Corporativa.

3.4. Demo Day

Umas das etapas do programa de aceleração é o Demo Day, que é um
evento final do programa. Neste evento, as startups (ou equipes) que
participaram da aceleração apresentam os resultados alcançados em
formato de pitch para uma banca avaliadora.

O Pitch é uma ferramenta usada pelos empreendedores para

“vender” o projeto da sua empresa para potenciais investidores. O tempo de
apresentação é curto (entre dois e três minutos) e deve trazer informações
que sejam capazes de chamar a atenção do investidor. A ideia surgiu a partir
da oportunidade de vender seu projeto durante uma rápida conversa no
elevador.

Deve conter:

1. Descrição do time ou da Startup: Um pitch deve começar

apresentando o time (startup). Em projetos de inovação tecnológica,

35
 é fundamental possuir uma equipe com competências e habilidades
reconhecidas para o desenvolvimento do projeto.

2. O problema: Qual a oportunidade (necessidade, problema, dor) que

sua empresa irá atender (resolver)? Isto é, qual a necessidade que ela
resolve e que o mercado, atualmente, não é bem atendido pelos
players majoritários, de forma bem objetiva e direta.

3. Qual é a sua solução: Apresente, rapidamente, qual a solução que

propõe para atender a necessidade da oportunidade, já destacando a
sua inovação/diferenciação. Insira amostras do seu produto/serviço,
seja através de telas, de fotos de um protótipo, de um vídeo
explicativo etc. Tudo que tanto facilite o entendimento quanto
demonstre sua capacidade de execução.

4. Seus diferenciais: Quais são suas vantagens competitivas em relação

aos demais concorrentes? O que o diferencia do mercado?

5. O que está buscando: Aqui, se você estiver apresentando para um

investidor, deve apresentar qual o estágio do seu negócio, qual valor
do investimento está buscando e para que será utilizado. Se você
estiver apresentando para um cliente, deve apresentar qual sua
proposta comercial.

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Referências
BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e Empreendedorismo. 3. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2019.

CHESBROUGH, Henry. Open Innovation: The New Imperative for Creating

and Profiting from Technology. Brighton: Harvard, 2006.

DENNING, Stephen. The age of agile: How Smart Companies Are

Transforming the Way Work Gets Done. New York: Amacom, 2018.

DORNELAS, José Carlos. Empreendedorismo: Transformando Ideias em

Negócios. São Paulo: Campus, 2001.

OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business model generation:

inovação em modelos de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books Editora, 2010.

RIES, Eric. A Startups Enxuta. São Paulo: Sextante, 2019.

10
SHUMPETER, Joseph Alois. Teoria do Desenvolvimento Econômico. São
Paulo: Abril Cultural, 1983.

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