1

INTEGRANDO
TECNOLOGIA E
ESTRATÉGIA: UMA
PERSPECTIVA GERAL
DE GESTÃO

PARTE

O
objetivo principal deste livro é ajudar o gestor –
responsável pela gestão estratégica de uma orga-
nização ou unidade de negócios – a lidar com as
questões de tecnologia e de inovação. As empre-
sas de alta tecnologia investem, pelo menos, 5% da receita em
tecnologia e atividades relacionadas à inovação; as empresas
iniciantes investem mais. Embora a maioria das empresas es-
tudadas aqui seja considerada de alta tecnologia, as questões e
os problemas associados à tecnologia e à inovação atualmente
fazem parte da gestão de toda e qualquer empresa.
Uma das tarefas fundamentais do gestor é adquirir, aprimorar
e alocar os recursos de uma organização. A tecnologia é um re-
curso de primordial importância para muitas organizações; geri-
-lo visando à vantagem competitiva exige que seja integrado à
estratégia da empresa. Outra tarefa é criar e explorar a capacida-
de de inovação. Isso exige que o gestor seja capaz de avaliá-la
e identificar como alavancá-la ou aprimorá-la (ou seja, a capa-
cidade de inovação da empresa). Fornecemos aqui um conjunto
de ferramentas que o gestor utilizará para executar essas duas
tarefas importantes.
A seguir, apresentamos três seções. A primeira define um
conjunto de conceitos-chave relativos à inovação tecnológica, e
então delinearemos suas inter-relações. Essa etapa é importante

livro Burgelman.indb 1 16/1/2012 11:59:45

 2     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
porque a gestão estratégica da tecnologia e da inova-
ção é uma área nova, e seus conceitos, distintos e em
parte sobrepostos, ainda sofrem modificações. Embora
não estejamos reivindicando que as definições e inter-
-relações apresentadas aqui sejam definitivas, elas, em
geral, são aceitas pelos acadêmicos e profissionais da
área, além de serem úteis para organizar a discussão de
casos e estudos.* A segunda seção discute a integração
da tecnologia com a estratégia de negócios e corpora-
tiva e a terceira apresenta uma estrutura para auditar e
avaliar as capacitações da empresa. Ao final, temos uma
breve conclusão.
CONCEITOS-CHAVE E SUAS INTER-RELAÇÕES
Invenções/descobertas/tecnologias
As invenções ou descobertas estão na origem do proces-
so de inovação tecnológica. Como assinala o dicionário
Webster, “Descobrimos o que antes existia, embora des-
conhecido para nós; inventamos o que antes não existia”.
As invenções e descobertas são o resultado de processos
criativos, muitas vezes fortuitos e difíceis de prever ou
planejar. Por exemplo, o Aspartame, um adoçante usa-
do em muitos produtos alimentícios e bebidas, foi uma
descoberta casual. Tanto os pesquisadores das universi-
dades, governo e laboratórios industriais, que seguem
os manuais da ciência moderna, quanto os curiosos de
fundo de quintal – desempenham um importante papel
nesses processos. A pesquisa científica básica refere-se
às atividades relacionadas na geração de novos conhe-
cimentos sobre fenômenos físicos, biológicos e sociais,
enquanto a pesquisa científica aplicada é voltada para
a solução de problemas técnicos particulares. O corpo
de conhecimento acumulado, sistemático e codificado,
resultante da pesquisa científica, forma o substrato para
muitas, embora nem todas, invenções e descobertas (p.
ex., a roda não resultou de pesquisa científica).
Os critérios para o sucesso em relação às invenções
e descobertas são técnicos (são verdadeiras/reais?), em
vez de comerciais (proporcionam uma base para ren-
das econômicas?). Por meio das patentes, por vezes
as invenções e descobertas permitem que seus autores
estimem o potencial dos lucros com as próximas inova-
ções, mas pode haver um lapso de tempo significativo
(dez anos ou mais) entre concluir a pesquisa científica
e usar as invenções e descobertas decorrentes para criar
uma inovação bem-sucedida (a supercondutividade e a
engenharia genética são exemplos disso).
Tecnologia refere-se ao conhecimento teórico e prá-
tico, às habilidades e instrumentos que serão usados
N. de E.: Os casos estão disponíveis, em inglês, no site www.grupoa.com.br.
*
livro Burgelman.indb 2
para desenvolver produtos e serviços, bem como seus
sistemas de produção e distribuição. Pode ser incorpo-
rada às pessoas, materiais, processos cognitivos e fí-
sicos, instalações, equipamentos e ferramentas. Seus
elementos-chave podem estar implícitos, existindo
apenas de uma forma arraigada, por exemplo, segredos
comerciais com base em know-how. Em geral, a perí-
cia e a experiência detêm um importante componente
tácito, de modo que partes importantes da tecnologia
não são reveladas ou codificadas em manuais, rotinas
e procedimentos, receitas, regras práticas ou outras
articulações explícitas. Os critérios para o sucesso da
tecnologia também são técnicos (ela dará conta do ser-
viço?) em vez de comerciais (ela dará conta do serviço
de forma rentável?). Via de regra, as tecnologias são
resultado das atividades de desenvolvimento para co-
locar em uso as invenções e descobertas. As invenções
do transistor (1947), do circuito integrado (1959) e do
microprocessador (1971), por exemplo, deram origem a
gerações sucessivas de novas tecnologias na indústria de
semicondutores, que foram, por sua vez, aplicadas em
áreas como processamento de dados e telecomunicações.
Inovações tecnológicas
Algumas inovações são baseadas em tecnologia (p. ex.,
fraldas descartáveis, raquetes de tênis de grandes di-
mensões, injeção eletrônica de combustível e compu-
tadores pessoais). Outras, tais como novos produtos ou
serviços do varejo e serviços financeiros, são facilitadas
pela nova tecnologia (p. ex., processamento eletrôni-
co de dados). Os critérios para o sucesso da inovação
tecnológica são comerciais em vez de técnicos: uma
inovação bem-sucedida é aquela que proporciona o re-
torno do investimento original em seu desenvolvimento
acrescido de algum adicional. Isso exige um mercado
bastante grande para que a inovação se realize. As ino-
vações são o resultado do processo de inovação, defi-
nido como as atividades combinadas que levam a pro-
dutos e serviços novos e comercializáveis, ou a novos
sistemas de produção e distribuição.
Foram identificados na literatura diferentes tipos de
inovação. As incrementais preveem adaptação, refinação
e aprimoramento dos produtos e serviços existentes,
assim como os sistemas de produção e distribuição – por
exemplo, a próxima geração de um microprocessador. As
inovações radicais incluem categorias novas de produ-
tos e serviços e/ou de sistemas de produção e distribui-
ção (p. ex., comunicações sem fio). As de arquitetura
referem-se a reconfigurações do sistema de componen-
tes que constituem o produto (p. ex., os efeitos da mi-
niaturização dos principais componentes do rádio).
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Figura 1  Relações entre os conceitos-chave acerca da inovação tecnológica
Mundo Técnico
Resultados Invenções/descobertas/tecnologias
Atividades Atividades
de pesquisa
Consertos/
experimentos
Empreendedorismo tecnológico
A atividade empreendedora é um impulsionador funda-
mental do processo de inovação tecnológica. Empreen­
dedorismo tecnológico refere-se às atividades que criam
novas combinações de recursos para tornar a inovação
possível, reunindo o mundo técnico e comercial de for-
ma lucrativa. As capacitações administrativas devem
ser empregadas de forma eficaz e eficiente. O empreen­
dedorismo tecnológico incluirá um indivíduo (em­
preendedorismo individual) ou as atividades combi-
nadas de múltiplos participantes em uma organização
(empreendedorismo corporativo).
Atividades e resultados
A discussão dos conceitos-chave sugere ser útil distin-
guir atividades e resultados. As invenções, descobertas
e tecnologias (resultados) resultam de testes e experi-
mentações, como também das atividades sistemáticas
de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) básica e aplica-
da. As inovações tecnológicas (resultados) são conse-
quência do desenvolvimento do produto, do processo e
do mercado (atividades). O empreendedorismo tecno-
lógico implica o aperfeiçoamento do produto, processo
e mercado, bem como o aprimoramento das capacita-
ções administrativas.
Inter-relações entre os conceitos-chave
A Figura 1 mostra as relações entre os conceitos-chave
da inovação tecnológica, salientando o processo e os
resultados. O processo inicia com o desenvolvimento
do mercado ou com as atividades tecnológicas. Na rea­
lidade, o processo de inovação tecnológica será quase
livro Burgelman.indb 3
parte 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA     3
Empreendedorismo tecnológico Mundo Comercial
=
Capacitações administrativas
+
Inovações tecnológicas
Atividades de Atividades de
Atividades de desenvolvimento desenvolvimento
desenvolvimento de produtos/ de mercado
processos
sempre interativo e simultâneo, em vez de unidirecional
e sequencial.
INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
Perspectivas sobre estratégia
Visão positiva versus visão normativa  A visão po-
sitiva preocupa-se com a estratégia real da empresa e
como ela é. A normativa, por outro lado, interessa-se
pelo que a estratégia da empresa deveria ser.
A visão positiva propõe que a estratégia da empre-
sa reflita as crenças da alta administração a respeito
dos fundamentos do sucesso passado e atual da organi-
zação.1 Essas crenças referem-se (a) às competências
centrais, (b) às áreas de mercado do produto, (c) aos
seus valores centrais, e (d) aos seus objetivos, e tam-
bém às associações entre esses elementos e o sucesso
da empresa. Elas serão vistas como resultado dos pro-
cessos de aprendizagem organizacional; são respon-
sáveis pela direção dos esforços da alta administração
a fim de estabelecer um processo estratégico que tire
proveito da aprendizagem organizacional. Não é de
surpreender que haja uma provável e boa dose de inér-
cia associada a esse conjunto de crenças.2 Portanto,
para entender a estratégia de uma empresa, é necessá-
rio não só considerar as opiniões e afirmações da alta
administração a esse respeito, mas observar também
1
Ver, por exemplo, R. A. Burgelman, “Corporate Entrepreneurship and
Strategic Management: Insights from a Process Study”, Management
Science 29 (1983), pp. 1349-64.
2
R. A. Burgelman, “Intraorganizational Ecology of Strategy Making and
Organizational Adaptation: Theory and Field Research”, Organization
Science 2 (1991), pp. 239-62.
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 4     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
o que ela efetivamente faz. Muitas vezes, em especial
nos ambientes dinâmicos associados às empresas de
alta tecnologia, há divergência entre a estratégia na
teoria e na prática.3
Visão de produto/mercado versus visão baseada em
recursos  A estratégica de produto/mercado preocu-
pa-se em como a empresa concorre com seus produ-
tos e serviços. Já a estratégia baseada em recursos está
interessada em como a empresa adquire competências
centrais e as capacitações que proporcionam a base para
obter e manter a vantagem competitiva. A estratégia de-
pende da quantidade e da qualidade das capacitações
de uma empresa. A estratégia sem capacitação não tem
força; por outro lado, capacitações descoladas da estra-
tégia permanecem sem rumo. “Como as competências
e as capacitações ajudam a criar e manter a vantagem
competitiva?”, respostas a essa pergunta ajudam a arti-
cular maneiras como serão exploradas as oportunidades
criadas pelas capacitações da empresa.
Durante a década de 1980, os conceitos normativos
sobre a estratégia de produto/mercado receberam ampla
atenção. A estrutura das “cinco forças” e “estratégias
genéricas” de Porter forneceram ferramentas para ex-
plicar por que algumas indústrias são mais atraentes
do que outras, para entender a posição de uma empresa
em relação às suas concorrentes e para a elaboração de
ações que melhorem a atratividade global da indústria
e a posição estratégica de cada empresa.4 As opiniões
normativas a respeito da concorrência com base nas
competências centrais e nas capacitações durante o iní-
cio dos anos 1990 indicaram o crescente destaque da
visão baseada em recursos.5 O atual trabalho normativo
nesse sentido é orientado para melhor integrar o concei-
to de produto/mercado e a visão com base em recursos.
Conectando tecnologia e estratégia
Durante os anos 1980, os acadêmicos da gestão estra-
tégica começaram a reconhecer a tecnologia como um
elemento importante na definição do negócio e da es-
tratégia competitiva. Por exemplo, Abell identificou-a
como uma das três dimensões principais dessa defini-
ção, observando que “a tecnologia acrescenta um cará-
ter dinâmico à definição do negócio, já que ao longo do
tempo uma pode desalojar outra com mais ou menos
3
R. A. Burgelman, “Fading Memories: A Process Theory of Strategic
Business Exit in Dynamic Environments”, Administrative Science
Quarterly 39 (1994), pp. 24-56.
4
M. E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985).
5
C. K. Prahalad and G. Hamel, “The Core Competence of the
Corporation”, Harvard Business Review, May-June 1990; G. Stalk, P.
Evans and L. E. Shulman, “Competing on Capabilities: The New Rules
of Corporate Strategy”, Harvard Business Review, March-April 1992.
livro Burgelman.indb 4
rapidez”.6 Porter observou que a tecnologia está entre os
fatores de maior destaque que determinam as regras da
concorrência.7 Friar e Horwitch explicam seu crescente
destaque como consequência de forças históricas: a des-
motivação com o planejamento estratégico, o sucesso das
empresas de alta tecnologia nas indústrias emergentes, o
aumento da concorrência japonesa, o reconhecimento da
relevância competitiva da manufatura e o surgimento de
um interesse acadêmico na gestão tecnológica.8
Porém, o que um gestor precisa saber ao considerar
o papel da tecnologia na estratégia de uma empresa?
Segundo uma escola de pensamento, basta entender os
parâmetros transformados pela caixa-preta tecnológica
(o computador ou outro instrumento em questão).
Ou seja, basta saber o que o dispositivo tecnológico ou
sistema faz, não como ele faz. Uma visão alternativa
argumenta que, a menos que alguém entenda o fun-
cionamento de dispositivos e leis que delineiam suas
limitações, não fará julgamentos eficazes a respeito
da transformação de tecnologias relevantes em produ-
tos de sucesso. A posição assumida neste livro é que
os gestores não precisam ter formação em ciência ou
engenharia, mas, sim, investir esforços significativos
para entender as tecnologias importantes para os seus
negócios. Eles também devem identificar fontes segu-
ras e confiáveis de aconselhamento técnico. E, mais im-
portante, devem ser capazes de enquadrar as questões
estratégicas-chave em relação à tecnologia. O restante
desta seção se concentra nessas questões-chave e dis-
cute as ferramentas necessárias para examinar como a
tecnologia e a estratégia de negócio de uma empresa
são integradas de maneira mais eficaz.
Tecnologia e estratégia competitiva  O conceito de
“estratégias genéricas” de Porter é uma estrutura am-
pla utilizada na classificação das estratégias competi-
tivas. São elas: (a) a diferenciação no nível industrial,
(b) a diferenciação focada, (c) a liderança de custos no
nível industrial, e (d) a liderança de custos focada. As
empresas que aspiram à diferenciação no nível indus-
trial buscam a vantagem competitiva sustentável em
uma ampla faixa de segmentos industriais mediante
a oferta de produtos ou serviços que sejam melhores
do que os dos concorrentes em termos de qualidade,
desempenho, características, entrega, suporte, e assim
6
D. Abell, Defining the Business (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall,
1980).
7
M. E. Porter, “The Technological Dimension of Competitive Strategy”,
Research on Technological Innovation, Management, and Policy 1
(1983), pp. 1-33.
8
J. Friar and M. Horwitch, “The Emergence of Technology Strategy:
A New Dimension of Strategic Management”, Technology in Society 7
(1985), pp. 143-78.
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 parte 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA     5

Figura 2  Políticas tecnológicas e estratégias competitivas genéricas

Estratégia genérica

Liderança de Diferenciação Liderança de custo Diferenciação com

custo global global com foco no segmento foco no segmento

Políticas tecnológicas

Mudança tecnológica Desenvolvimento do Desenvolvimento do Desenvolvimento do Desenvolvimento do

do produto produto para diminuir
o custo, reduzindo o
conteúdo de materiais,
facilitando a fabrica-
ção, simplificando os
requisitos logísticos
etc.
produto para melhorar
a qualidade, funciona-
lidades, processo de
entrega ou custo de
mudança de forne-
cedor
produto projetado
apenas com desem-
penho suficiente para
as necessidades do
segmento
produto para satisfa-
zer as necessidades
da aplicação em um
segmento particular de
negócio

Mudança tecnológica Melhoria do processo Desenvolvimento do Desenvolvimento do Desenvolvimento

do processo de aprendizagem.
Desenvolvimento do
processo para elevar
as economias de
escala
processo para suportar
altas tolerâncias, maior
controle de qualidade,
programação mais
confiável, tempo de
resposta mais rápido
para os pedidos e
outras dimensões que
melhoram a habilidade
de execução
processo para sintonizar
o sistema de produção e
distribuição às neces-
sidades do segmento a
fim de baixar os custos
do processo para
sintonizar o sistema de
produção e distribui-
ção à necessidade do
segmento a fim de me-
lhorar o desempenho

Fonte: M. E. Porter, “The Technological Dimension of Competitive Strategy”, Research on Technological Innovation, Management, and Policy 1 (1983), pp. 1-33.

por diante. Aquelas que almejam a diferenciação fo-
cada tentam alcançar a vantagem competitiva susten-
tável similar em um conjunto restrito de segmentos
industriais. Uma indicação objetiva de ter alcançado a
diferenciação é a disposição dos clientes em pagar um
preço mais alto. As que desejam a liderança de custos
no nível industrial buscam a vantagem competitiva em
uma ampla faixa de segmentos industriais por meio da
oferta de produtos ou serviços a preços mais baixos e
que sejam comparáveis aos dos concorrentes no con-
junto relevante de atributos de interesse dos clientes.
As empresas que aspiram à liderança de custos focada
tentam alcançar a vantagem competitiva sustentável
similar em um conjunto restrito de segmentos indus-
triais. Para que seja viável, a estratégia de liderança de
custos de uma empresa deve ter como base uma menor
infraestrutura de custo final.
Porter salienta que a estratégia tecnológica é uma
ferramenta em potencial poderosa para buscar cada
uma das quatro estratégias genéricas citadas, mas
afirma que cada uma delas requer uma estratégia
tecnológica diferenciada. Além disso, as decisões
estratégicas sobre tecnologia de produto e processo
(fabricação) podem atender os propósitos de ambas,
de diferenciação e de liderança de custos. A tecno-
logia relacionada ao processo é fundamental para o
desempenho do produto e, portanto, para a diferen-
ciação. Durante o início dos anos 1980, por exemplo,
a excelência em manufatura permitiu aos fabricantes
japoneses de memórias do tipo DRAM (Dynamics
Random Access Memory) diferenciarem seus produ-
tos em termos de qualidade dos muitos fabricantes
dos Estados Unidos. Por outro lado, a tecnologia
relacionada ao produto pode justificar o custo mais
baixo. Por exemplo, projetar modelos de automóveis
diferentes de tal modo que compartilhem os princi-
pais componentes estruturais (p. ex., chassis) baixará
os custos dos diferentes modelos.
A ligação entre a estratégia tecnológica e as estra-
tégias competitivas genéricas encontra-se na Figura 2.

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 6     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
Figura 3  A matriz produto/tecnologia
Produto A Produto B ••• Produto N
Tecnologia 1 (*)
Tecnologia 2
• Apostar
•
•
Tecnologia 
Observação: Cada entrada (*) deve estabelecer a força relativa da empresa em
comparação com o estado da arte.
Fonte: Adaptado de A. Fusfeld, “How to Put Technology into Corporate
Planning”, Technology Review, May 1978. Reimpresso com a permissão
da Technology Review, MIT Alumni Association, © 1978.
Tecnologia e estratégia de produto/mercado  A estra-
tégia de uma empresa é revelada pelos produtos e serviços
que leva para o mercado. Uma maneira de obter a inte-
gração da tecnologia e da estratégia de produto/mercado
de uma empresa é decompor cada produto ou serviço nas
tecnologias que os compõem e avaliar a força relativa, – o
grau de competência distinta – que a empresa tem em
relação a essa tecnologia. A Figura 3 mostra o esboço
para a construção de uma matriz produto/tecnologia.
Embora a Figura 3 seja a primeira etapa na análise
do grau de integração de uma empresa, muitas vezes é
difícil especificar as várias tecnologias da matriz no nível
de detalhe apropriado e sua relação concreta com os pro-
dutos da empresa. É óbvio que uma empresa que fabrica
e comercializa câmeras deve ser competente em óptica,
por exemplo. Porém, não basta determinar a força das ca-
pacitações da empresa; também é necessário especificar
como a força da empresa na área óptica ajuda suas câme-
ras a ter uma qualidade mais alta ou um custo mais baixo.
Portfólio de tecnologia  Harris, Shaw e Somers su-
gerem que, uma vez identificadas as várias tecnologias,
elas são classificadas em função de sua importância
para a vantagem competitiva,9 para, em seguida, avaliar
a posição da empresa em relação aos seus concorrentes.
A importância da tecnologia precisa ser expressada em
termos do valor que ela traz para determinada classe de
produtos para o cliente/usuário. A importância de uma
determinada tecnologia é bastante afetada pela posição
que ocupa no ciclo de vida da tecnologia (ver p. 7).
A posição relativa da tecnologia deve ser expressada
em relação aos concorrentes em função, por exemplo,
da situação das patentes, do know-how e dos segredos
industriais, dos efeitos da curva de aprendizagem e das
competências-chave. A posição relativa da tecnologia é
bastante afetada pelos níveis de investimento históricos
e futuros da empresa.
J. M. Harris, R. W. Shaw Jr., and W. P. Somers, The Strategic Manage-
9 10
ment of Technology (New York: Booz Allen Hamilton Inc., 1981).
livro Burgelman.indb 6
Figura 4 Desenvolvendo o portfólio de tecnologia
Alta
Importância da tecnologia
Empate
Lucrar Encerrar
Baixa
Alta Baixa
Posição relativa da tecnologia
Fonte: J. M. Harris, R. W. Shaw Jr., and W. P. Somers, The Strategic Management
of Technology (New York: Booz Allen Hamilton Inc., 1981).
A Figura 4 demonstra um conceito com base nes-
sas duas dimensões. Harris, Shaw e Somers propõem
que as tecnologias no quadrante “Apostar” justificam
o comprometimento total da empresa.10 Quer dizer, que
nesses casos, a empresa precisa se dispor a estar na
vanguarda da P&D, ampliar os limites do seu processo
de elaboração do produto e investir em equipamentos
mais modernos.
As tecnologias no quadrante “lucro” devem ser
examinadas com cuidado. Essas tecnologias podem
ter sido muito importantes em um momento, mas as
mudanças na base da concorrência na indústria podem
ter diminuído sua importância relativa. A compreensão
dessas mudanças e do porquê de elas terem ocorrido
leva, muitas vezes, à percepção da situação estratégica
da empresa.11 Além disso, embora “lucro” possa sugerir
que nenhum investimento adicional nessas tecnologias
seja justificável, tal movimento será prematuro ou equi-
vocado. Algumas vezes, partes dessas tecnologias con-
tinuam ligadas de maneiras sutis a outras consideradas
mais importantes.
As tecnologias no quadrante “empate” também
posicionam-se de forma ambígua, por talvez estarem
ali devido às mudanças na base da concorrência indus-
trial. Nesse caso, a empresa precisa decidir entre in-
vestir de forma intensa em tecnologia, a fim de alcan-
çar seus concorrentes, ou desistir de um determinado
produto ou negócio. Novamente, é importante saber
por que e como essas mudanças na base da concorrên-
cia na indústria ocorrerão.
Idem, ibidem.
11
Por exemplo, ver Burgelman, “Fading Memories”, pp. 24-56.
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Figura 5  Comparando os portfólios de negócio e de tecnologia
Negócio
A B
Atratividade
Posição
competitiva
Fonte: J. M. Harris, R. W. Shaw Jr., and W. P. Somers, The Strategic Management of Technology (New York: Booz
Allen Hamilton Inc., 1981).
As tecnologias no quadrante “encerrar” requerem
que a empresa reconsidere os investimentos destinados
a elas. As forças inerciais quase sempre levam ao in-
vestimento contínuo em P&D além do nível em que se
espera resultados razoáveis. As análises regulares dos
padrões de investimento podem indicar uma necessi-
dade de liberar e redistribuir os recursos.
Portfólio de tecnologia e portfólio de negócios Mui-
tas empresas têm múltiplos negócios em seus portfólios
corporativos, cada um com suas próprias tecnologias. A
estratégia corporativa tem sido aprimorada pelas técnicas
de planejamento do portfólio, mas a maioria delas não
dedicou a devida atenção à tecnologia. Uma dessas fer-
ramentas para o planejamento do portfólio é a estrutura
da McKinsey, com base nas dimensões da atratividade da
indústria e da posição competitiva. Harris, Shaw e Somers
sugerem o exame da relação entre as matrizes de planeja-
mento do portfólio tradicional e do portfólio de tecnologia
(ver Figura 3).12 Isto é demonstrado na Figura 5.
Tal análise oferece a possibilidade de investigar o
encontro (ou desencontro) entre os portfólios de negó-
cio e de tecnologia de uma empresa e suas resultantes
prioridades de investimento. Por exemplo, a análise
estratégica padrão indica que um determinado negócio
está em uma posição competitiva forte em uma indús-
tria atraente. No entanto, a análise tecnológica indica
que as tecnologias que sustentam o negócio, embora
importantes para a vantagem competitiva, na verdade
estão em uma posição delicada. Isso indicaria a necessi-
dade de aumentar o investimento em tecnologia.
12
Harris et al., The Strategic Management of Technology.
livro Burgelman.indb 7
parte 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA     7
Tecnologia
A
Importância
Posição
Tecnologia e cadeia de valor
No sentido mais amplo, o termo tecnologia abrange
todo o conjunto de tecnologias empregadas na sequên-
cia de atividades que constituem a cadeia de valor de
uma empresa.13 A Figura 6 exibe um exemplo das várias
tecnologias na cadeia de valor de uma empresa.
Como Porter salienta, qualquer uma dessas tecnolo-
gias pode afetar a estrutura da indústria, a diferenciação
de uma empresa ou sua posição de custos – e, portanto,
sua vantagem competitiva.14 Portanto, é importante para
o gestor acompanhar a evolução de todas as tecnologias
que afetam as atividades de valor da empresa. Elaborar
uma estratégia tecnológica (Parte 2 deste livro) requer
que a empresa decida (a) como cada tecnologia será
usada para a vantagem competitiva, e (b) se determi-
nada tecnologia deve ser desenvolvida internamente ou
adquirida fora.
Evolução e previsão tecnológica
Ciclo de vida da tecnologia  A mudança tecnológica
é uma das forças mais importantes que afetam a posi-
ção competitiva de uma empresa, e a pesquisa sugere
que as empresas acham difícil reagir a tais mudanças.15
13
Porter, Competitive Advantage.
14
Idem, ibidem.
15
A. C. Cooper and D. Schendel, “Strategic Responses to Technological
Threats”, Business Horizons, February 1976, pp. 61-63; M. L. Tushman
and A. Anderson, “Technological and Organizational Environments”,
Administrative Science Quarterly 31 (1986), pp. 439-65; R. Henderson
and K. B. Clark, “Architectural Innovation: The Reconfiguration of
Existing Systems and the Failure of Established Firms”, Administrative
Science Quarterly 35, n. 1 (1990), pp. 9-30; and Burgelman, “Fading
Memories”, pp. 24-56.
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 8     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação

Figura 6  Tecnologias típicas da cadeia de valor de uma empresa

Tecnologia de transportes Tecnologia básica Tecnologia de Tecnologia de mídia Tecnologia de

do produto transportes diagnóstico e teste

Tecnologia de manuseio Tecnologia de materiais Tecnologia do manuseio Tecnologia de Tecnologia do

de materiais de materiais gravação de sistema de
áudio e vídeo comunicação
Tecnologia de armazenagem Tecnologia de máquina- Tecnologia de Tecnologia do sistema Tecnologia do
e preservação -ferramenta acondicionamento de comunicação sistema de
Tecnologia de sistema Tecnologia de manuseio Tecnologia do sistema Tecnologia do sistema informações
de comunicação de materiais de comunicação de informações
Tecnologia de testes Tecnologia de Tecnologia do sistema
Tecnologia de sistema acondicionamento de informações
de informações Métodos de manutenção
Tecnologia de testes
Tecnologia de operação
do projeto de construção
Tecnologia do sistema
de informações

Logística de suprimentos Operações Logística de distribuição Vendas, marketing Serviços

Fonte: Adaptado com permissão da Free Press, uma divisão da Macmillan, Inc., de M. E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (New York: Free Press, 1985). Copyright © 1985 by Michael E. Porter.

Integrar a tecnologia e a estratégia, portanto, deveria ser um
processo dinâmico, que exige que a empresa entenda a dinâ-
mica do ciclo de vida das várias tecnologias que emprega. A
Figura 7 mostra a ligação entre os estágios no ciclo de vida
da tecnologia e o potencial para a vantagem competitiva.
Previsão tecnológica  Um elemento importante na
integração da tecnologia e da estratégia é a capacidade
de realizar previsões tecnológicas sistemáticas. Vários
autores apresentaram técnicas úteis, tais como as fun-
ções do avanço tecnológico (curvas S), extrapolação
de tendências, método Delphi e criação de cenários.16
Subjacente à capacidade de prever – e, talvez de forma
mais importante, para enxergar as relações entre os even-
tos tecnológicos relevantes –, encontra-se o esforço para
coletar dados de forma sistemática e contínua. Muitas ve-
zes é eficaz manter um diário de bordo com este propósito.
AVALIANDO A CAPACITAÇÃO para a INOVAÇÃO
Os gestores são responsáveis pelo processo de ino-
vação. Eles devem decidir quais inovações recebe-
rão atenção e recursos. O conhecimento do potencial
de inovação da empresa e das barreiras para sua im-
plantação é necessário para que sejam escolhidas es-
tratégicas eficazes. Mas, como os gestores avaliam o
potencial de inovação de suas organizações? O res-
tante deste capítulo oferece um quadro conceitual
para auditar as capacitações para inovar.17 Tal au-
ditoria auxilia o gestor a avaliar o potencial dessas

Figura 7  Ciclo de vida da tecnologia e vantagens competitivas

Estágios da tecnologia

Ciclo de Vida Importância das tecnologias para a vantagem competitiva

 I. Tecnologias emergentes Ainda não demonstraram potencial para mudar as bases da concorrência.
  II. Tecnologias de acondicionamento Demonstraram seu potencial para mudar as bases da concorrência.
III. Tecnologias-chave São incorporadas e possibilitam o produto/processo.
Têm um impacto importante na cadeia de valor agregado (custo, desempenho, qualidade).
Permitem as posições proprietárias/patenteadas.
IV. Tecnologias de base Têm um impacto pequeno na cadeia de valor agregado; comum a todos os concorrentes; commodity.

Fonte: Adaptado de Arthur D. Little, “The Strategic Management of Technology”, European Management Forum, 1981.

16
Ver, por exemplo, B. Twiss, Managing Technological Innovation (London:
Longman, 1980); R. N. Foster, Innovation: The Attacker’s Advantage (New
York: Summit, 1986); and S. C. Wheelwright and S. Makridakis, Forecast-
ing Methods for Management, 5th. ed. (New York: Wiley-Interscience, 1989).
17
R. A. Burgelman, T. J. Kosnik and M. Van den Poel, “Toward an In-
novative Capabilities Audit Framework”, in R. A. Burgelman and M.
A. Maidique, eds., Strategic Management of Technology and Innovation
(Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1988).

livro Burgelman.indb 8 16/1/2012 11:59:46


capacitações e a elaborar um plano de desenvolvimento.
Uma auditoria deve abordar pelo menos três questões:

1. Como a empresa tem sido inovadora nas áreas de oferta
de produtos e serviços e/ou de sistemas de produção e
distribuição?
2. Até que ponto é bom o ajuste entre o negócio atual e
as estratégias corporativas da empresa, e suas capacita-
ções para inovação?
3. Quais são as necessidades da empresa em termos de
capacitações inovadoras para suportar suas estratégias
de negócios e, competitiva, no longo prazo?
Estrutura de auditoria da capacitação de
inovação
A inovação depende das capacitações tecnológicas, bem
como de outras capacitações críticas em áreas como
manufatura, marketing e distribuição, além da gestão
dos recursos humanos. Por exemplo, uma estratégia
tecnológica elaborada para alcançar um desempenho
superior do produto deve ser complementada por uma
força de vendas tecnicamente treinada, que instrua o
cliente em relação às vantagens de desempenho do pro-
duto, e por um sistema de manufatura de alta qualidade.
Capacitações para inovação  As capacitações para
inovação definidas como o conjunto abrangente de ca-
racterísticas de uma organização que facilita e apoia as
estratégias de inovação existem nos níveis da unidade
de negócio e corporativo (múltiplos negócios).
• Unidade de negócio – uma unidade para a qual uma
determinada estratégia e comprometimento de recur-
sos são definidos porque possui um conjunto distinto
de mercados de produto, concorrentes e recursos. Uma
auditoria das capacitações para inovação identifica as
variáveis críticas que influenciam as estratégias de ino-
vação nesse nível.
• Corporativo – uma auditoria nesse nível identifica as
variáveis críticas que influenciam tanto as relações
entre os níveis corporativos e de unidade de negócio,
em termos das capacitações para inovação, quanto a for-
mulação e a implementação de uma estratégia global de
inovação corporativa.
Auditoria no nível da unidade de negócio  Em ge-
ral, as estratégias de inovação nesse nível em relação
a novos produtos e serviços e/ou novos sistemas de
produção e distribuição podem ser caracterizadas em
função do(a)
• Calendário de entrada no mercado;
• Liderança ou imitação tecnológica;
• Escopo da inovatividade; e
• Taxa de inovatividade.
livro Burgelman.indb 9
parte 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA     9
Figura 8  Estrutura da auditoria das capacitações para
inovação no nível da unidade de negócio
Disponibilidade
de recurso
Compreensão das
estratégias de
Compreensão do
ambiente
inovação dos
tecnológico da
concorrentes e da
Estratégia de unidade de negócio
evolução da indústria
inovação da
unidade de
negócio
Contexto estrutural e
Capacidade de gestão
estratégica da
cultural da unidade
unidade de negócio
de negócio
Cinco importantes categorias de variáveis influen-
ciam as estratégias de inovação de um negócio:
• Recursos disponíveis para a atividade inovadora
• Capacidade de entender as estratégias dos competidores
e a evolução da indústria no que diz respeito à inovação
• Capacidade de entender os avanços tecnológicos rele-
vantes para a unidade de negócio
• Contexto estrutural e cultural da unidade de negócio que
afeta o comportamento empreendedor interno
• Capacidade de gestão estratégica para lidar com as ini-
ciativas empreendedoras internas
Essas categorias estão representadas na Figura 8.
As três primeiras categorias listadas são insumos
importantes para a formulação das estratégias de ino-
vação; as duas últimas são importantes para a imple-
mentação das estratégias de inovação da unidade de
negócio. A Figura 9 traz uma relação de algumas ques-
tões críticas para auditar cada uma das cinco categorias.
Essa lista não é exaustiva. Nela podem ser acrescenta-
dos outros itens a fim de refletir as particularidades das
diferentes situações.
A combinação das cinco categorias determina a
força relativa da unidade de negócio para formular e
implementar estratégias de inovação. Portanto, tal par-
ticularidade também deve ser abordada pela auditoria.
Por exemplo, uma unidade de negócio pode ter muitos
recursos para a criação de um novo produto, mas pode
não ter a capacidade gerencial para comprometer esses
recursos (tanto dentro da unidade quanto em relação
à movimentação da concorrência). Por outro lado, os
recursos e a capacidade gerencial necessários podem
16/1/2012 11:59:47
 10     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação

Figura 9  Estrutura da auditoria das capacidades inovadoras no nível da unidade de negócio

1.  Disponibilidade e alocação de recursos

•  Nível de financiamento e evolução da P&D:
– Em termos absolutos
– Como porcentagem das vendas
–  Como porcentagem do financiamento total de P&D da empresa
– Em comparação com os principais concorrentes
– Em comparação com o principal concorrente
•  Amplitude e profundidade das competências ao nível da unidade de negócios em P&D, engenharia e pesquisa de mercado
•  Competências diferenciadas nas áreas tecnológicas relevantes para a unidade de negócios
•  Alocação da P&D para
– Combinações de produto/mercado existentes
– Desenvolvimento de novos produtos para as categorias existentes
– Desenvolvimento de novas categorias de produto
2. Compreensão das estratégias de inovação dos concorrentes e da evolução da indústria
•  Sistemas de inteligência e disponibilidade de dados
•  Capacidade de identificar, analisar e prever as estratégias de inovação dos concorrentes
•  Capacidade de identificar, analisar e prever a evolução da indústria
•  Capacidade de antecipar as forças externas facilitadoras/impeditivas relevantes para as estratégias de inovação da unidade de
negócios
3.  Compreensão do ambiente tecnológico da unidade de negócios
•  Capacidade de previsão tecnológica relevante para as tecnologias da unidade de negócios
•  Capacidade de avaliar as tecnologias relevantes para a unidade de negócios
•  Capacidade de identificar as oportunidades tecnológicas para a unidade de negócios
4.  Contexto estrutural e cultural da unidade de negócios
•  Mecanismos para gerenciar os esforços de P&D
•  Mecanismos para transferir tecnologia da pesquisa para o desenvolvimento
•  Mecanismos para integrar os diferentes grupos funcionais (P&D, engenharia, marketing, manufatura) no processo de desenvolvimento
do novo produto
•  Mecanismos para financiar novas iniciativas de produto não planejadas
•  Mecanismos para extrair novas ideias dos empregados
•  Sistemas de avaliação e recompensa para o comportamento empreendedor
•  Valores dominantes e definição do sucesso
5.  Capacidade de gestão estratégica para lidar com o comportamento empreendedor
•  Capacidade de gestão ao nível da unidade de negócio para definir uma estratégia de desenvolvimento sólida
•  Capacidade de gestão ao nível da unidade de negócio para avaliar a importância estratégica das iniciativas empreendedoras
•  Capacidade de gestão ao nível da unidade de negócio para avaliar a relação das iniciativas empreendedoras com as capacitações
básicas da unidade
•  Capacidade de gestão ao nível da unidade de negócio para orientar os criadores de produtos
•  Qualidade e disponibilidade dos criadores de produtos na unidade de negócio

originar novos produtos cujas tecnologias estejam à
beira de se tornar obsoletas.
Auditoria no nível corporativo  A existência de em-
presas com múltiplos negócios se baseia na habilidade
corporativa de identificar e explorar sinergias. Uma au-
ditoria na corporação, portanto, insere outra dimensão.
Aqui, é necessário examinar como as capacitações para
inovação no nível corporativo o habilitam tais capacita-
ções no nível das unidades de negócio. Em outras pala-
vras, é preciso investigar se e como a capacitação para
inovação corporativa total é maior do que a soma das
capacitações para inovação das unidades de negócio.
Em geral, as capacitações para inovação no nível corpo-
rativo podem ser caracterizadas em função do:
• escopo e da taxa de desenvolvimento de novos produtos
e serviços e/ou sistemas de produção e distribuição que
derivam da combinação das capacitações para inovação
por meio das unidades de negócio existentes,
• escopo e da taxa de desenvolvimento de novos negócios
com base na P&D corporativa e nos esforços de desen-
volvimento tecnológico, e
• calendário de entrada relativo aos dois itens anteriores.
Mais uma vez, cinco categorias de variáveis são
consideradas na auditoria no nível corporativo, cada
uma delas correspondendo a uma categoria no nível da
unidade de negócio, mas com uma ênfase um pouco
diferente: a capacidade de fazer mais do que a unidade
de negócio poderia fazer por conta própria. A Figura 10
representa as cinco categorias de variáveis:

livro Burgelman.indb 10 16/1/2012 11:59:47

 parte 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA     11

Figura 10  Estrutura da auditoria das capacidades de para a implementação da estratégia corporativa. A Fi-
inovação no nível corporativo
gura 11 traz uma relação de questões críticas a serem
abordadas em cada categoria para realizar a auditoria
no nível corporativo. Assim como na auditoria no nível
da unidade de negócio, devem ser avaliados os efeitos
combinatórios das cinco categorias de variáveis nas es-
Disponibilidade
e alocação
tratégias de inovação corporativa.
de recurso

Compreensão das
Quadros de referência para auditoria  Os quadros
estratégias de Compreensão do de referência para interpretar resultados de audito-
ambiente tecnológico
inovação dos
corporativo ria de capacitações para inovação são tradicionais na
concorrentes e
da evolução Estratégias literatura, no que tange a comparação passado/pre-
de inovação
multi-industrial
corporativas
sente. Outros referenciais dizem respeito à posição
da empresa em relação aos atuais concorrentes. Tais
quadros de referência permitem a identificação das
Contexto estrutural
Capacidade de posições desejadas.
gestão estratégica
e cultural corporativo
corporativa
Quem deveria fazer a auditoria?  Os gestores terão
que contar uns com os outros para coletar grande par-
te das informações necessárias para a auditoria. Eles
terão que decidir até que ponto devem contar com a
• Disponibilidade e alocação de ativos (p. ex., P&D corpo- ajuda das pessoas de dentro e de fora da empresa. Os
rativa, disponibilidade de caixa para projetos de risco). funcionários internos compreenderão melhor a dispo-
• A capacidade de entender as estratégias competitivas e a nibilidade de ativos e o contexto estrutural e cultural
evolução multi-industrial (p. ex., planejamento estraté- da empresa. As pessoas de fora devem oferecer uma
gico corporativo para a inovação). avaliação mais realista da capacidade de gestão estra-
• A capacidade de entender os desenvolvimentos tecno- tégica da empresa e da sua habilidade de compreender
lógicos (p. ex., triagem e previsão tecnológica multi- os ambientes competitivos e tecnológicos. A grande
-industrial). desvantagem de usar pessoas de dentro da empresa é a
• Contexto estrutural e cultural corporativo. possibilidade de uma perspectiva estreita ou tendenciosa.
• Capacidade de gestão estratégica corporativa (p. ex.,
As de fora, por outro lado, têm mais chance de entender
exploração das sinergias em inovação por meio de estra-
mal as realidades internas e oferecer recomendações
tégias “horizontais”; estratégias corporativas internas de
pouco práticas.
risco e aquisição).
A auditoria deve ser empreendida pelo departamen-
A disponibilidade de ativos e a capacidade no nível to de planejamento estratégico da empresa. Conceitos
corporativo de compreender os ambientes competitivo mais valiosos são gerados com mais probabilidade pelo
e tecnológico servem mais uma vez como insumos para estabelecimento de uma equipe de auditoria específica,
a formulação da estratégia corporativa. O contexto es- contando com representantes do planejamento estraté-
trutural e cultural corporativo, bem como a capacidade gico, P&D, gerentes de novos produtos e gerentes fun-
corporativa de gestão estratégica, servem como insumos cionais importantes.

Figura 11 Estrutura de auditoria da capacidade de inovação – Nível corporativo

1.  Disponibilidade e alocação de recursos

•  Nível de financiamento e evolução da P&D corporativa
– Em termos absolutos
– Com porcentagem das vendas
– Em comparação com a média dos principais concorrentes
– Em comparação com o principal concorrente
•  Amplitude e profundidade das habilidades do pessoal corporativo e, P&D, engenharia e pesquisa de mercado
•  Competências diferenciadoras nas áreas de tecnologia relevantes para várias unidades de negócio
•  Alocação da P&D corporativa para
– Pesquisa investigativa

livro Burgelman.indb 11 16/1/2012 11:59:47

 12     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação

–  Apoio aos negócios principais

–  Apoio à definição de novos negócios
–  Apoio ao desenvolvimento de novos negócios
2.  Compreender as estratégias de inovação dos concorrentes e a evolução das várias indústrias
•  Sistemas e dados de inteligencia disponíveis
•  Capacidade para identificar, analisar e prever as estratégias de inovação dos concorrentes abrangendo várias indústrias
•  Capacidade para desenvolver cenários pertinentes à evolução das interdependências entre as várias indústrias
•  Capacidade para se antecipar às forças externas facilitadoras/iminentes relevantes para as estratégias de inovação da empresa
3.  Compreender o ambiente tecnológico corporativo
•  Capacidade de previsão tecnológica em várias áreas
•  Capacidade para prever os impactos entre as áreas da tecnologia
•  Capacidade para avaliar tecnologias em várias áreas
•  Capacidade para identificar oportunidades tecnológicas que abrangem muitas áreas
4.  Contexto corporativo (estrutural e cultural)
•  Mecanismos para compartilhar tecnologias por meio das fronteiras das unidades de negócio
•  Mecanismos para definir novas oportunidades de negócios por meio das fronteiras das unidades de negócio
•  Projetos de organização interna e externa para gerir novos empreendimentos
•  Mecanismos para financiar iniciativas não planejadas
•  Avaliação dos sistemas de recompensa para o comportamento empreendedor
•  Movimento do pessoal entre as atividades principais e os novos empreendimentos
•  Valores dominantes e definição de sucesso
5.  Capacidade de gestão estratégica para lidar com o comportamento empreendedor
•  Capacidade de alta gestão para definir uma estratégia de desenvolvimento corporativo de longo prazo
•  Capacidade da alta gestão para avaliar a importância estratégica das iniciativas empreendedoras
•  Capacidade de alta gestão para avaliar o relacionamento das iniciativas empreendedoras com as capacitações centrais da empresa
•  Capacidade da gestão intermediária para trabalhar com alta gestão a fim de obter/manter apoio para as novas iniciativas (promo-
ção organizacional)
•  Capacidade da gestão intermediária para definir a estrutura estratégica corporativa para as novas iniciativas
•  Capacidade da gestão intermediária para treinar/assessorar gestores de risco
•  Capacidade dos gestores de risco para criar novas capacitações organizacionais
•  Capacidade dos gestores de risco para desenvolver uma estratégia de negócio para as novas iniciativas
•  Disponibilidade dos promotores de produto para identificar e definir novas oportunidades de negócio fora das atividades principais

CONCLUSÃO
Vários conceitos, ferramentas, perspectivas e papéis
são importantes e úteis para a gestão da tecnologia, da
estratégia e da inovação. Entretanto, a premissa deste
livro é que a liderança dos gestores é essencial para o
sucesso desses esforços. Assim, embora muito possa ser
feito para ajudá-los nessas tarefas, nada substitui sua
liderança. No decorrer do texto e dos casos subsequen-
tes, salientaremos não só as abordagens analíticas e or-
ganizacionais, mas também os métodos e técnicas para
afirmar e exercer a liderança.

livro Burgelman.indb 12 16/1/2012 11:59:47

 1
INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA
sEÇÃO
aRTIGO 1-1
Lucrando com a inovação tecnológica:
implicações na integração, colaboração,
licenciamento e políticas públicas
David J. Teece*
Este artigo tenta explicar por que as empresas ino-
vadoras muitas vezes não conseguem obter retornos
financeiros significativos a partir da inovação, embora
os clientes, imitadores e outros participantes da indús-
tria se beneficiem. A estratégia de negócios – em parti-
cular ao que se refere à decisão da empresa de integrar
e colaborar – mostra-se um fator importante. O artigo
demonstra que, quando é fácil copiar, os mercados não
funcionam bem e os lucros da inovação podem chegar
aos proprietários de determinados ativos complemen-
tares, mas não para os desenvolvedores da proprieda-
de intelectual. Isto aponta a necessidade, em certos
casos, de a empresa inovadora rever a importância
histórica para esses ativos complementares. O artigo
também indica que os inovadores com novos produtos
e processos que fornecem valor aos consumidores po-
dem, às vezes, estar tão mal posicionados no mercado
que necessariamente fracassarão. A análise proporciona
uma base teórica para a proposição de que a manufatura
*
Agradeço a Raphael Amit, Harvey Brooks, Chris Chapin, Therese Fla-
herty, Richard Gilbert, Heather Haveman, Mel Horwitch, David Hulbert,
Carl Jacobsen, Michael Porter, Gary Pisano, Richard Rumelt, Raymond
Vernon e Sidney Winter pelas discussões úteis relativas ao objeto do pre-
sente artigo. Três peritos anônimos também forneceram críticas valiosas.
Agradeço muito o apoio financeiro da National Science Foundation sob
a concessão n. SRS-8410556, para o Center for Research in Manage-
ment University of California-Berkeley. Versões anteriores deste artigo
foram apresentadas na National Academy of Engineering Symposium
“World Technologies and National Sovereignty”, February 1986, e em
uma conferência sobre inovação na University of Venice, March 1986.
Fonte: Research Policy 15 (1986), pp. 285-305. © 1986 Elsevier Science
Publishers B. V. (North-Holland).
livro Burgelman.indb 13
quase sempre é importante, em particular para as na-
ções que estão inovando. Sem capacidade de manufa-
tura em grande escala, as empresas inovadoras tendem
a desaparecer, mesmo que sejam as melhores em ino-
vação. Finalmente, são examinadas as implicações na
política comercial e na política econômica doméstica.
INTRODUÇÃO
É bem comum que empresas inovadoras – aquelas que
são as primeiras a comercializar um novo produto ou
processo no mercado – lamentem o fato de os concor-
rentes/imitadores terem lucrado mais com a inovação
do que a empresa que a comercializou primeiro! Como
muitas vezes sustenta-se que ser o primeiro no merca-
do é uma fonte de vantagem estratégica, a existência
e persistência clara desse fenômeno podem parecer
desconcertantes, se não preocupantes. O objetivo deste
artigo é explicar por que uma segunda empresa rápida,
ou mesmo uma terceira lenta, conseguiriam superar o
desempenho da empresa inovadora. A mensagem é per-
tinente àquelas empresas com base em ciências e tecno-
logia que abrigam a ilusão equivocada de que a criação
de novos produtos que satisfaçam as necessidades dos
consumidores garantirá um sucesso fabuloso. É possí-
vel que fará o sucesso do produto, mas não da empresa
inovadora.
Neste artigo, é oferecida uma estrutura que iden-
tifica os fatores que determinam quem ganha com
a inovação: a empresa que chega primeiro ao mer-
cado, as empresas que a seguem, ou as que possuem
capacitações apropriadas para inovação. As empre-
sas seguidoras podem ou não ser imitadoras no sen-
tido estrito do termo, embora, às vezes, sejam. A es-
trutura parece ser útil para explicar a parcela dos
lucros provenientes da inovação para o inovador,
16/1/2012 11:59:47
 14     PARTE 1  – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
Figura 1  Explicando a distribuição dos lucros da
inovação
Clientes
Fornecedores
Inovadoras
Imitadores e
outros “seguidores”
O que determina a parcela de lucro capturada pelos inovadores?
comparada à que se destina aos seus seguidores e forne-
cedores (ver Figura 1), bem como para explicar várias
atividades entre empresas, como joint ventures, acor-
dos de coprodução, arranjos de distribuição cruzada e
o licenciamento de tecnologia. Então, discutem-se as
implicações para a gestão estratégica, políticas públicas
e comércio e investimento internacionais.
O FENÔMENO
A Figura 2 traz uma taxonomia simplificada dos pos-
síveis resultados advindos da inovação. O Quadrante
1 representa os resultados positivos para o inovador. O
benefício de ser o primeiro no mercado traduz-se em
uma vantagem competitiva sustentada que cria um flu-
xo de novas receitas ou aumenta um fluxo já existente.
O Quadrante 4 e seu Quadrante 2 corolário são o foco
deste artigo.
A tecnologia TAC (Tomografia Axial Computado-
rizada) da EMI é um caso clássico de fenômeno a ser
investigado.1 No início dos anos 1970, a empresa inglesa
EMI (Electrical Musical Industries Ltd.) tinha várias li-
nhas de produto, incluindo discos de vinil, filmes e ele-
trônica avançada. A empresa criou TVs de alta resolução
nos anos 1930, foi a pioneira nos radares aerotranspor-
tados na Segunda Guerra Mundial e desenvolveu os pri-
meiros computadores do Reino Unido, em 1952.
No final da década de 1960, Godfrey Houndsfield,
um engenheiro sênior de pesquisas da EMI, envolveu-
-se em uma pesquisa de reconhecimento de padrões
1
A história da EMI está resumida em Michael Martin, Managing
Technological Innovation and Entrepreneurship (Reston, Va.: Reston
Publishing Company, 1984).
livro Burgelman.indb 14
que resultou na tomografia do cérebro de um porco. O
trabalho clínico posterior estabeleceu que a tomografia
axial computadorizada (TAC) era viável para a geração
de visualizações transversais do corpo humano, o maior
avanço na radiologia desde a descoberta dos raios X
em 1895.
Embora a EMI tenha sido bem-sucedida com o seu
dispositivo de TAC, seis anos após sua introdução nos
Estados Unidos, em 1973, a empresa tinha perdido a
liderança de mercado, e no oitavo ano havia saído do
negócio. Outras empresas tiveram sucesso em dominar
o mercado, embora entrassem mais tarde, e ainda lu-
cram nos dias de hoje.
Outros exemplos incluem a RC Cola, empresa peque-
na, que foi a primeira a apresentar a bebida à base de cola
em lata e a cola dietética; tanto a Coca-Cola quanto a Pepsi
a seguiram, e a privaram de qualquer vantagem significa-
tiva decorrente. A Bowmar, que trouxe a calculadora de
bolso para o mercado, não foi capaz de suportar a con-
corrência da Texas Instruments, da Hewlett-Packard e de
outras empresas, acabando por sair do ramo. A Xerox não
obteve sucesso com computadores de escritório, embora
a Apple tenha sido bem-sucedida com o Macintosh, que
continha muitas das ideias-chave do produto da Xerox,
tais como o mouse e os ícones. A saga do Haviland Comet
tem algumas dessas características. O jato Comet I chegou
ao mercado de linhas áreas comerciais cerca de dois anos
antes de a Boeing apresentar o 707, mas a Haviland não
conseguiu aproveitar sua substancial vantagem inicial. A
MITS trouxe o primeiro computador pessoal (o Altair),
vivenciou uma explosão de vendas, e depois deslizou em
silêncio para o esquecimento.
Se há inovadores perdendo, deve haver seguidores/
imitadores ganhando. Um exemplo clássico é o da IBM
com o seu PC, um grande sucesso desde a primeira vez
em que foi apresentado, em 1981. Nem a arquitetura
nem os componentes incorporados ao PC da IBM eram
considerados avançados quando ele surgiu; nem a for-
ma como a tecnologia foi empacotada foi um desvio
significativo da prática então vigente. Contudo, ele foi
fabuloso e bem-sucedido estabelecendo o MS-DOS
como o sistema operacional líder para os PCs de 16
bits. No final de 1984, a IBM tinha despachado mais
de 500 mil PCs, e muitos consideraram que ela havia
ofuscado a Apple de maneira irreversível neste segmento
da indústria.
LUCRANDO COM A INOVAÇãO:
FUNDAMENTOS BÁSICOS
Para criar uma estrutura coerente dentro do qual se
possa explicar a distribuição dos resultados ilustra-
da na Figura 2, primeiro devem ser estabelecidos três
16/1/2012 11:59:47

Figura 2  Taxonomia dos resultados do processo
de inovação
Inovadora Seguidor-Imitador
1 2
• Pilkington (Float Glass) • IBM (computador pessoal)
Ganha • G.D. Searle • Matsushita (gravadores
(NutraSweet) de vídeo VHS)
• DuPont (Teflon) • Seiko (relógio quartz)
4 3
• RC Cola (cola dietética)
• EMI (dispositivo de TAC) • Kodak (fotografia
• Bowmar (calculadora instantânea)
Perde de bolso) • Northrup (F20)
• Xerox (computador • DEC (computador
pessoal) pessoal)
• de Haviland (Comet)
fundamentos básicos: o regime de apropriabilidade,
os ativos complementares e o paradigma do projeto
dominante.
Regimes de apropriabilidade
Um regime de apropriabilidade refere-se aos fatores
ambientais, excluindo a empresa e a estrutura de mer-
cado, que regem a habilidade de uma empresa auferir os
lucros gerados por uma inovação. As dimensões mais
importantes de um regime como este são a natureza da
tecnologia e a eficácia dos mecanismos legais de prote-
ção (ver Figura 3).
Há muito se sabe que as patentes não funcionam na
prática como se diz na teoria. Muito raro, se é que acon-
tece, as patentes conferem a apropriabilidade perfeita,
embora deem proteção considerável para os novos pro-
dutos químicos e para as invenções mecânicas simples.
Muitas patentes podem ser “geradas em torno de outras
patentes” a custos modestos. Elas são ineficazes na prote-
ção das inovações de processos. Muitas vezes, fornecem
pouca proteção porque as exigências legais para susten-
tar sua validade ou proporcionar sua violação são altas.
Em algumas indústrias, particularmente onde a inova-
ção está embutida no processo, os segredos comerciais são
uma alternativa viável em relação às patentes. A proteção
do segredo comercial é possível, mas apenas se uma em-
presa puder colocar seu produto perante o público e ainda
manter em segredo a tecnologia subjacente. Normalmen-
te, apenas as fórmulas químicas e os processos industriais/
comerciais (p. ex., cosméticos e receitas) são protegidos
como segredos comerciais após estarem no mercado.
Figura 3  Regime de apropriabilidade:
dimensões fundamentais
• Instrumentos legais • Natureza da tecnologia
– Patentes – Produto
– Direitos autorais – Processo
– Segredos comerciais – Tácita
– Codificada
livro Burgelman.indb 15
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-1       15
O grau em que o conhecimento é tácito ou codifi-
cado também afeta a facilidade de imitação. O conhe-
cimento codificado é mais fácil de transmitir e receber,
além de estar mais exposto à espionagem industrial e
congêneres. O conhecimento tácito, por definição, é difí-
cil de articular e, portanto, sua transferência é mais di-
fícil, a menos que as pessoas que possuem o know-how
em questão possam demonstrá-lo para outras pessoas.2
As pesquisas de opinião indicam que os métodos de
apropriabilidade variam conforme a indústria.3
O ambiente dos direitos de propriedade dentro do
qual uma empresa opera pode ser classificado, portanto,
de acordo com a natureza da tecnologia e da eficácia do
sistema legal em atribuir e proteger a propriedade intelec-
tual. Mesmo sendo uma simplificação grosseira, pode ser
estabelecida uma dicotomia entre os ambientes em que o
regime de apropriabilidade seja “forte” (a tecnologia é fá-
cil de proteger) e “fraco” (a tecnologia é quase impossível
de proteger). No primeiro caso, temos como exemplo a
fórmula do xarope da Coca-Cola; no último, um exemplo
seria o algoritmo Simplex de programação linear.
O paradigma do projeto dominante
Reconhecem-se dois estágios na evolução de deter-
minado ramo de uma ciência: o pré-paradigmático,
quando não há um tratamento conceitual único e em
geral aceito do fenômeno em um campo de estudo; e
o paradigmático, que começa quando um corpo de teo-
ria parece ter passado pelos critérios da aceitabilidade
científica. O surgimento de um paradigma dominante
indica a maturidade científica e a aceitação de padrões
aprovados por meio dos quais o que tem sido referido
como pesquisa científica normal pode prosseguir. Esses
padrões permanecem em vigor, a menos (ou até) que o
paradigma seja derrubado. A ciência revolucionária é
a que derruba a ciência normal, como ocorreu quando
as teorias astronômicas de Copérnico derrubaram as de
Ptolomeu no século XVII.
Abernathy e Utterback,4 assim como Dosi,5 oferece-
ram uma explicação da evolução tecnológica industrial
que corresponde às noções kuhnianas de evolução cien-
tífica.6 Nos primeiros estágios da evolução industrial,
2
D. J. Teece, “The Market for Know-How and the Efficient International
Transfer of Technology”, Annals of the American Academy of Political
and Social Science, November 1981.
3
R. Levin, A. Klevorick, N. Nelson, and S. Winter, “Survey Research on
R&D Appropriability and Technological Opportunity”, texto não publi-
cado, Yale University, 1984.
4
W. J. Abernathy and J. M. Utterback, “Patterns of Industrial Innovation”,
Technology Review 80(7) (January/July 1978), pp. 40-47.
5
G. Dosi, “Technological Paradigms and Technological Trajectories”,
Research Policy 11 (1982), pp. 147-162.
6
Thomas Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions, 2nd. ed. (Chicago:
University of Chicago Press, 1970).
16/1/2012 11:59:48
 16     PARTE 1  – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
os projetos de produto são fluidos, os processos de
manufatura são vagos e improvisados, e o capital não
específico é usado na produção. A concorrência entre
empresas manifesta-se na disputa entre projetos dife-
rentes entre si. Isso poderia ser chamado de estágio pré-
-paradigmático de uma indústria.
Em dado momento, e após considerável tentativa e
erro no mercado, um projeto (ou uma categoria de pro-
jetos) surge como o mais promissor. Tal projeto deve
satisfazer um conjunto de necessidades do usuário de
maneira completa. O Modelo T da Ford, o IBM 360 e
o Douglas DC-3 são exemplos de projetos dominantes
nas indústrias automobilística, de computadores e de
aviação, nessa ordem.
Com o surgimento de um projeto dominante, a con-
corrência passa a ser em relação ao preço, afastando-se
do projeto. O sucesso competitivo, então, passa para
um novo conjunto de varáveis. A escala e a aprendi-
zagem se tornam muito mais importantes, e o capital
especializado é distribuído à medida que os encarrega-
dos buscam a redução dos custos unitários por meio da
exploração das economias de escala e aprendizagem. A
menor incerteza sobre o projeto do produto proporcio-
na uma oportunidade para amortizar os investimentos
específicos de longa duração.
A inovação não é necessariamente interrompida
com o surgimento do projeto dominante; como salienta
Clark,7 isso pode ocorrer mais abaixo na hierarquia do
projeto. Por exemplo, a configuração dos cilindros em
“V” surgiu nos blocos de motor de automóvel na década
de 1930 com o advento do motor Ford V-8. Rapidamen-
te foram encontrados nichos para eles. Além do mais,
uma vez estabilizado o projeto do produto, é provável
que haja uma onda de inovação de processo conforme
os fabricantes tentam reduzir os custos de produção do
novo produto (ver Figura 4).
A estrutura de Abernathy–Utterback não caracteriza
todas as indústrias. Ela parece mais adequada para os
mercados de massa, no qual a preferência do consumi-
dor é homogênea. Ela parece ser menos característica
dos pequenos mercados de nicho, nos quais a ausência
de economias de escala e aprendizagem contribuem
muito pouco para influenciar múltiplos projetos. Nesses
casos, serão empregados equipamentos generalizados
na produção.
A existência de um projeto dominante divisor de
águas é de grande relevância para a distribuição dos
lucros entre o inovador e o seguidor. O inovador pode
7
Kim B. Clark, “The Interaction of Design Hierarchies and Market Concepts
in Technological Evolution”, Research Policy 14 (1985), pp. 235-251.
livro Burgelman.indb 16
Figura 4  Inovação ao longo do ciclo de vida do produto/
indústria
Taxa de inovação
Inovação
de produto
Inovação
de processo
Fase Fase
pré-paradigmática do projeto paradigmática do projeto
ter sido responsável pelas descobertas científicas fun-
damentais, como também pelo projeto básico do novo
produto. Entretanto, se a imitação for relativamente
fácil, os imitadores podem entrar na briga, modifican-
do o produto em aspectos importantes, ainda que se
baseando nos projetos fundamentais promovidos pelo
inovador. Quando a brincadeira da dança das cadeiras
para e surge um projeto dominante, o inovador pode
muito bem acabar em uma posição de desvantagem em
relação ao seguidor. Portanto, quando a imitação é possí-
vel e ocorre associada à modificação do projeto antes
do surgimento de um projeto dominante, os seguidores
têm uma boa chance de ter seus produtos modificados
ungidos como o padrão da indústria, muitas vezes para
grande desvantagem do inovador.
Ativos complementares
Seja a inovação essa unidade de análise. Uma inova-
ção consiste em um determinado conhecimento técnico
sobre como fazer coisas de uma maneira melhor que
a atual. Suponha que o know-how em questão esteja
parcialmente codificado, assim como o tácito. Para que
esse know-how gere lucros, ele deve ser vendido ou uti-
lizado de alguma forma no mercado.
Em quase todos os casos, a comercialização bem-
-sucedida de uma inovação requer que o know-how em
questão seja utilizado junto com outras capacitações ou
ativos. Quase sempre são necessários serviços como
marketing, manufatura competitiva e suporte pós-ven-
da. Esses serviços muitas vezes são obtidos de ativos
complementares especializados. Por exemplo, a comer-
cialização de um novo fármaco exigirá a disseminação
de informações ao longo de um canal de informações
especializado. Em alguns casos, como quando a inova-
ção é sistêmica, os ativos complementares podem ser
outras partes de um sistema. Por exemplo, o hardware
de computador requer um software especializado, tanto
16/1/2012 11:59:48
 SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-1       17

Figura 5  Ativos complementares necessários para Figura 6  Ativos complementares: genéricos,

comercializar uma inovação especializados e coespecializados

Dependência do ativo em relação à inovação

Manufatura

vaçã ateral
competitiva Distribuição

nil
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rto l);
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Outros Serviço

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Know-how

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C
(dep
c ia li zado tivo)
Genérico Espe ção ao a
ela
Outros Outros em r
Dependência da inovação em relação aos ativos complementares

para o sistema operacional quanto para os aplicativos. IMPLICAÇÕES NA RENTABILIDADE

Mesmo quando uma inovação é autônoma, como no
caso dos componentes retrocompatíveis, certas capa-
citações complementares ou ativos serão necessários
para a comercialização bem-sucedida, como mostra a
Figura 5.
Se os ativos necessários para a produção e distri-
buição, de baixo custo são especializados para a ino-
vação, então o quadro acima passa a ser importante.
Assim, a natureza dos ativos complementares é ex-
plicada em detalhes. A Figura 6 faz a distinção entre
os ativos complementares genéricos, especializados e
coespecializados.
Os ativos genéricos são de propósito geral, não pre-
cisam ser adaptados à inovação em questão. Os especia-
lizados são aqueles em que há uma dependência unila-
teral entre a inovação e o ativo complementar. Os ativos
coespecializados são aqueles em que há uma dependên-
cia bilateral. Por exemplo, as oficinas especializadas
foram necessárias para apoiar a introdução do motor
rotativo da Mazda. Esses ativos são coespecializados
devido à dependência mútua da inovação em relação
à oficina. De modo similar, a adoção dos contêineres
exigiu a implantação de alguns ativos coespecializados
no transporte marítimo e nos portos. Entretanto, a ca-
mionagem depende menos dos contêineres do que estes
dos primeiros, já que os caminhões podem ser convertidos
para caçambas planas a um custo baixo. Um exemplo
de recurso genérico seria a instalação fabril para a ma-
nufatura de tênis de corrida. Podem ser empregados
equipamentos generalizados para quase todo o calçado,
exceto para os moldes para as solas.
Esses três conceitos agora se relacionam de maneira
que deixa claro o processo de imitação e a distribuição
dos lucros entre o inovador e o seguidor. Começamos
examinando os regimes de apropriabilidade fortes.
Regimes de apropriabilidade fortes
Nos poucos exemplos em que o inovador tem uma pa-
tente forte ou a proteção dos direitos autorais, ou nos
quais a natureza do produto é tal que os segredos co-
merciais impedem de modo eficaz o acesso dos imi-
tadores ao conhecimento relevante, é quase certo que
o inovador traduza sua inovação em valor de mercado
por algum período. Mesmo que não possua a dotação
dos custos complementares, a forte proteção da proprie-
dade intelectual dará tempo ao inovador para acessar
esses ativos. Se forem genéricos, a relação contratual
é suficiente, e o inovador pode simplesmente licenciar
sua tecnologia. As empresas de P&D especializadas
são viáveis em um ambiente como este. A Universal
Oil Products, uma empresa de P&D que cria proces-
sos de refino para a indústria petrolífera, é um exemplo.
Entretanto, se os ativos complementares forem espe-
cializados ou coespecializados, as relações contratuais
ficam expostas a riscos, porque uma ou ambas as partes
terão que comprometer capital para certos investimen-
tos irreversíveis, que não terão valor se a relação entre
o inovador e o licenciado for rompida. Em consequên-
cia, o inovador achará prudente expandir suas fronteiras
por meio da integração de ativos especializados e co-
especializados. Felizmente, os fatores que dificultam a
imitação permitiam ao inovador criar ou adquirir esses

livro Burgelman.indb 17 16/1/2012 11:59:49

 18     PARTE 1  – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
ativos complementares sem competir pelo seu controle
com os imitadores.
A concorrência dos imitadores é silenciada neste
tipo de regime, que às vezes caracteriza a indústria pe-
troquímica. Nessa indústria, a proteção oferecida pelas
patentes é fortemente exercida. Um fator que ajuda o
licenciado é que a maioria dos processos petroquími-
cos é projetada em torno de uma variedade específica
de catalisadores que podem ser mantidos proprietários.
Pode-se obter um acordo com os licenciados para não
analisarem o catalisador, proporcionando ainda mais
proteção. No entanto, mesmo que tais exigências se-
jam violadas pelos licenciados, o inovador ainda estará
bem posicionado, já que as propriedades mais impor-
tantes de um catalisador estão relacionadas à sua estru-
tura física, e o processo para a geração desta estrutura
não será deduzido apenas a partir da análise estrutural.
Toda tecnologia de reação que uma empresa adquire é
acompanhada, portanto, de uma dependência contínua
da empresa inovadora em relação ao catalisador apro-
priado para o projeto da instalação. O não cumprimento
dos vários elementos do contrato de licenciamento re-
sultará em corte no abastecimento e, possivelmente, no
fechamento das instalações.
De modo similar, se o inovador chegar ao mercado
na fase pré-paradigmática com um sólido conceito de
produto, mas com o projeto errado, um regime de apro-
priabilidade forte lhe dará o tempo suficiente para reali-
zar os ensaios necessários para alcançar o projeto corre-
to. Como já discutido, os melhores conceitos de projeto
inicial muitas vezes acabam sendo irremediavelmente
errados, mas se o inovador possuir uma forte proteção de
patentes ou tiver uma tecnologia difícil de copiar, então
o mercado lhe dará o tempo necessário para determinar o
projeto correto antes de ser ofuscado pelos imitadores.
Apropriabilidade fraca
A apropriabilidade forte é a exceção, não a regra. Em
consequência, os inovadores devem se voltar para a
estratégia de negócio para manter os imitadores/segui-
dores pressionados. A natureza do processo de concor-
rência variará de acordo com a fase em que a indústria
estiver: pré-paradigmática ou paradigmática.
Fase pré-paradigmática  Nesta fase, o inovador deve
ter cuidado para que o projeto básico “flutue”* até que
se acumulem evidências suficientes para que se torne
um padrão na indústria. Em algumas indústrias, pode
haver poucas oportunidades para a modificação do pro-
*
N. de R.T.: Flutuar, neste caso, significa deixar um projeto em com-
passo de espera até que os padrões de uma determinada indústria fiquem
mais claros.
livro Burgelman.indb 18
duto. Em microeletrônica, por exemplo, os projetos
ficam bloqueados quando os circuitos são escolhidos.
Neste caso, a modificação fica limitada à “depuração” e
à modificação do software. Caso o produto não se ajuste
bem ao mercado, o inovador deve recomeçar o projeto.
Em alguns aspectos, porém, a escolha dos projetos é
ditada pela necessidade de satisfazer certos padrões de
compatibilidade de modo que o novo hardware possa
interagir com os aplicativos de softwares existentes.
Em certo sentido, portanto, a questão do projeto para a
indústria de microprocessadores atual é relativamente
simples: fornecer mais velocidade, satisfazendo os pa-
drões da indústria de computadores em relação à base
de softwares existentes. Entretanto, de tempos em tem-
pos surgem janelas de oportunidade para a introdução
de famílias de microprocessadores novos que definirão
uma nova indústria e padrão de software. Nesses casos,
os parâmetros básicos do projeto são pouco definidos e
podem ser deixados em compasso de espera até que a
aceitação do mercado seja aparente.
Os primórdios da história da indústria automobilística
exemplificam bem a importância de escolher o projeto
certo nos estágios pré-paradigmáticos para chegar ao su-
cesso posterior. Nenhum dos fabricantes iniciais de carros
a vapor sobreviveu ao abalo inicial quando o automóvel
com motor a combustão interna surgiu como o projeto
dominante. Contudo, o carro a vapor tinha muitas virtu-
des iniciais, tal como a confiabilidade, que os automóveis
com motor a combustão interna não podiam oferecer.
O fiasco britânico com o Comet I também é instru-
tivo. A De Haviland havia escolhido um projeto ini-
cial com falhas técnicas e comerciais. Ao passar para
a produção, irreversibilidades significantes e a perda
de reputação amarraram a empresa a tal ponto que ela
foi incapaz de adotar o projeto da Boeing, que emergiu
posteriormente como dominante. Ela sequer foi capaz
de ocupar o segundo lugar, que ficou para a Douglas.
Como princípio geral, parece que os inovadores em
regimes de apropriabilidade fraca precisam estar liga-
dos ao mercado a fim de que as necessidades do usuá-
rio possam influenciar totalmente os projetos. Quando é
possível a prototipagem paralela e sequencial, isto traz
vantagens claras. Em geral, uma abordagem como esta
é simplesmente proibitiva em termos de custos. Quando
os custos de criação de uma grande aeronave comercial
ultrapassam US$ 1 bilhão, só são possíveis variações
do mesmo tema.
Por isso, a probabilidade de que um inovador – defi-
nido aqui como a primeira empresa a comercializar um
novo conceito de projeto de produto – venha a entrar
na fase paradigmática possuindo o projeto dominan-
te é problemática. As probabilidades serão mais altas
quanto mais baixo for o custo relativo da prototipagem
16/1/2012 11:59:49

e quanto mais a empresa estiver ligada ao mercado. Esta
última é uma função do projeto organizacional, e pode
ser influenciada por escolhas gerenciais. A primeira está
relacionada a tecnologia, e é pouco influenciada pelas
decisões gerenciais. Assim, nas indústrias com altos
custos de desenvolvimento e prototipagem – e, por-
tanto, irreversibilidades significantes – e onde é fácil a
inovação do conceito de produto, pode-se esperar que
a probabilidade de o inovador surgir como vencedor ou
estar entre os vencedores no final do estágio pré-para-
digmático seja baixa.
Estágio paradigmático  Nesta fase, os ativos comple-
mentares não se tornam volumosos. A concorrência se
concentra em tentar identificar o projeto que será domi-
nante. Os volumes de produção são baixos e há pouco
a ganhar com a implantação de ativos especializados,
já que as economias de escala não estão disponíveis e o
preço não é um fator de concorrência principal. Porém,
à medida que o projeto dominante começa a ser revela-
do ao mercado, os volumes aumentam e as oportunida-
des para as economias de escala induzirão as empresas
a começarem a se preparar para a produção em massa,
adquirindo ferramentas e equipamentos especializados e,
também, uma possível distribuição especializada. Como
esses investimentos envolvem irreversibilidades signifi-
cativas, é provável que os produtores procedam com cau-
tela. As ilhas de capital especializado começarão a apare-
cer em uma indústria, que de outra forma ostenta um mar
de equipamentos de fabricação de propósito geral.
No entanto, à medida que a concorrência começa a
mudar e os preços se tornam cada vez mais importantes,
o acesso aos ativos complementares se torna absolu-
tamente crítico. Como a tecnologia central é fácil de
copiar, por pressuposto, o sucesso comercial oscila nos
termos e condições em que os ativos complementares
podem ser acessados.
É neste ponto que os ativos especializados e coes-
pecializados passam a ser essenciais. Os equipamentos
e habilidades generalizados, quase por definição, estão
sempre disponíveis em uma indústria, e, mesmo que
não estejam não envolvem irreversibilidades relevantes.
Consequentemente, as empresas têm acesso fácil a esse
tipo de capital, e mesmo que haja capacidade disponível
insuficiente relevante, isto pode ser facilmente coloca-
do em prática, já que envolve poucos riscos. Os ativos
especializados, por outro lado, envolvem irreversibi-
lidades significativas e não podem ser acessados com
facilidade por contrato, já que os riscos são substanciais
para a parte que está fazendo o investimento. As empre-
sas que controlam os ativos coespecializados, tais como
os canais de distribuição, a capacidade de fabricação
especializada, e assim por diante, estão claramente
livro Burgelman.indb 19
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-1       19
posicionadas de modo vantajoso em relação a um ino-
vador. Na realidade, em raros casos em que as empresas
já atuantes possuem um monopólio hermético sobre os
ativos especializados e o inovador está em um regime
de apropriabilidade fraca, todos os lucros para a inova-
ção podem reverter concebivelmente para as empresas
que possuem os ativos especializados, pelos quais devem
ser capazes de obter a vantagem.
Mesmo quando o inovador não é confrontado com
situações nas quais os concorrentes ou potenciais con-
correntes controlam ativos-chave, ele ainda pode ser
prejudicado. Por exemplo, a tecnologia embutida nos
marca-passos cardíacos foi fácil ser copiada e, assim, os
resultados competitivos foram determinados por quem
tinha o acesso mais fácil a esses ativos complementares,
neste caso, o marketing especializado. Uma situação
semelhante surgiu recentemente nos Estados Unidos
em relação aos computadores pessoais. Como observou
um participante da indústria,
Existe um grande número de fabricantes de computador, de
empresas que fabricam periféricos (p. ex., impressoras, uni-
dades de disco rígido, unidades de disquete) e de empresas
de softwares. Todos eles estão tentando obter distribuidores
comerciais porque não têm capacidade de contatar todas as
empresas americanas diretamente. Elas precisam passar por
canais de distribuição de varejo, como o Businessland, a fim
de chegar ao mercado. O problema hoje, porém, é que muitas
dessas empresas não são capazes de obter espaço na prate-
leira e, portanto, estão vivendo momentos difíceis na comer-
cialização de seus produtos. No mercado atual, o ponto de
distribuição é onde se encontram o lucro e o poder.8
QUESTÕES DE ESTRATÉGIA DE CANAL
A análise anterior indica como é importante o acesso aos
ativos complementares, tais como manufatura e distri-
buição, caso o inovador queira evitar compartilhar dos
lucros com os imitadores e/ou proprietários dos ativos
complementares especializados ou coespecializados para
a inovação. Agora, é necessário aprofundar-se na estru-
tura de controle adequada que o inovador idealmente
deveria estabelecer sobre esses ativos críticos.
Há uma infinidade de canais possíveis que poderiam
ser empregados. Em um extremo, o inovador poderia
integrar todos os ativos complementares necessários,
como ilustra a Figura 7, ou apenas alguns deles, como
mostra a Figura 8. Pode acontecer de a integração com-
pleta (Figura 7) não se fazer necessária, bem como não
8
David A. Norman, “Impact of Entrepreneurship and Innovations on the
Distribution of Personal Computers”, in: R. Landau and N. Rosenberg,
eds., The Positive Sum Strategy (Washington, D.C.: National Academy
Press, 1986).
16/1/2012 11:59:49
 20     PARTE 1  – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
Figura 7  Ativos complementares internalizados para a
inovação: caso hipotético n. 1 (inovação integrada em todos
os ativos complementares)
Manufatura
competitiva Distribuição
Outros Serviço
Know-how
tecnológico
essencial
em inovação
Tecnologias
Outros
complementares
Outros Outros
Ativos sob propriedade comum (integrada)
ser cara. É bom reconhecer que provavelmente a di-
versidade de ativos e competências que precisam ser
acessadas seja bem alta, mesmo nas tecnologias pouco
complexas. Para fabricar um computador pessoal, por
exemplo, uma empresa precisa de acesso ao conheci-
mento das tecnologias de semicondutores, monitores,
unidades de disco, redes, teclado e várias outras. Ne-
nhuma empresa consegue acompanhar todas essas áreas
por si mesma.
No outro extremo, o inovador poderia tentar aces-
sar esses ativos por meio de relações contratuais diretas
(p. ex., contratos de fornecimento de componentes, de
fabricação, de serviços). Em muitos casos, tais contratos
podem ser suficientes, embora, por vezes, isto exponha
o inovador a vários riscos e dependências que ele pode
querer evitar. Entre os extremos totalmente integrado e
totalmente contratual, existe uma infinidade de formas
e canais disponíveis. Uma análise das propriedades das
duas formas extremas é apresentada a seguir, seguida
por uma breve sinopse dos modos mistos.
Formas contratuais
As vantagens de uma solução contratual – pela qual o
inovador assina um contrato, como uma licença, com
fornecedores, fabricantes ou distribuidores independen-
tes – são óbvias. O inovador não deverá incorrer em
despesas de capital necessárias para criar ou comprar
os ativos em questão, o que diminui os riscos e as exi-
gências de caixa.
livro Burgelman.indb 20
Figura 8  Ativos complementares internalizados para a
inovação: caso hipotético n. 2 (subcontratos de inovação
para manufatura e serviços)
Manufatura
competitiva Distribuição
Outros Serviço
Know-how
tecnológico
essencial
em inovação
Tecnologias
Outros
complementares
Outros Outros
Ativos sob propriedade comum (integrada)
Provavelmente, quando o regime de apropriabili­
dade do inovador é forte e os ativos complementares
estão disponíveis em oferta competitiva (ou seja, há
capacidade adequada e opções de escolha de forneci-
mento), a estratégia ideal é contratar em vez de integrar.
Ambas as condições se aplicam à petroquímica, por
exemplo: Então, um inovador não precisa ser fortemen-
te integrado para ser bem-sucedido. Considere primei-
ro, o regime de apropriabilidade. Como foi discutido, a
proteção oferecida pelas patentes é facilmente aplicada,
particularmente em tecnologia de processo na indústria
petroquímica. Dados os preços vantajosos das matérias-
-primas nos países exportadores de produtos petroquí-
micos ricos em hidrocarbonetos, não há incentivo ou
vantagem em possuir os ativos complementares (ins-
talações de produção), já que não são especializados o
suficiente para a inovação. Parece que a Union Carbide
percebeu isso e recentemente ajustou sua estratégia em
conformidade com esta realidade. Essencialmente, ela
está colocando sua tecnologia existente em uma nova
subsidiária, a Engineering and Hydrocarbons Service. A
empresa está aderindo ao licenciamento e oferece servi-
ços de engenharia, construção e gestão para os clientes
que queiram assumir suas matérias-primas e integrá-las
mais em produtos petroquímicos. Mas a própria Union
Carbide parece estar se afastando de uma estratégia de
integração.
As inovações em produtos químicos e petroquímicos
não são muito fáceis de proteger, o que pode suscitar
novos desafios para as empresas inovadoras nos países
16/1/2012 11:59:49

desenvolvidos à medida que tentarem sair do mercado
de commodity petroquímicos. Já existem muitos exem-
plos de novos produtos que chegaram ao mercado, satis-
fizeram uma necessidade do cliente, mas nunca geraram
retornos competitivos para o inovador devido à imita-
ção. Por exemplo, em 1960, a Dow resolveu começar
a fabricar espuma rígida de poliuretano. Porém, ela foi
copiada rapidamente por várias empresas pequenas que
tinham custos mais baixos.9 A falta de capacidade para
a manufatura de baixo custo deixou a Dow vulnerável.
As relações contratuais podem trazer mais credibi-
lidade ao inovador, especialmente se ele for relativa-
mente desconhecido e o parceiro contratual já for esta-
belecido. Na realidade, a contratação preservando certa
distância, que incorpora mais do que um simples acordo
de compra/venda, está se tornando tão comum e é tão
multifacetada que o termo “parceria estratégica” foi con-
cebido para descrevê-la. Mesmo as grandes empresas,
como a IBM, agora a estão adotando. Para a IBM, a par-
ceria compra o acesso a novas tecnologias, permitindo
que a empresa “aprenda coisas que não teria aprendido
sem muitos anos de tentativa e erro”.10 O programa de
ação da IBM com a Microsoft para usar o sistema ope-
racional MS-DOS desta empresa no seu PC facilitou a
introdução oportuna do computador pessoal com a sua
marca no mercado.
As empresas menores e menos integradas muitas
vezes estão ávidas para selar acordos com as empresas
estabelecidas devido ao reconhecimento do nome e à
transmissão da reputação. Por exemplo, a Cipher Data
Products selou um contrato com a IBM para produzir
uma versão mais barata da unidade de cartucho 3480,
que é susceptível de se tornar o padrão da indústria.
Como ressalta a direção da Cipher, “Uma das maiores
vantagens de lidar com a IBM é que uma vez que você
tenha criado um produto que satisfaça os altos padrões
de qualidade necessários para vender no mundo IBM,
você consegue vender em qualquer lugar”.11 De modo
similar, o contrato da IBM com a Microsoft “significou
credibilidade instantânea” para a Microsoft.12
No entanto, é mais importante reconhecer que a
parceria estratégica (contratual), muito na moda atual-
mente, está exposta a certos riscos, particularmente
para o inovador, quando ele tenta usar os contratos para
9
Executive V. P. of Union Carbide, Robert D. Kennedy, citado em Che-
mical Week, November 16, 1983, p. 48.
10
Comentário atribuído a Peter Olson III, diretor de desenvolvimento de
negócios da IBM, como foi relatado em “The Strategy Behind IBM’s
Strategic Alliances”, Electronic Business, October 1, 1985, p. 126.
11
Comentário atribuído a Norman Farquhar, vice-presidente de desen-
volvimento estratégico da Cipher, conforme foi divulgado em Electronic
Business, October 1, 1985, p. 128.
12
Regis McKenna, “Market Positioning in High Technology”, California
Management Review 27 (3) (Spring 1985), p. 94.
livro Burgelman.indb 21
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-1       21
acessar capacitações especializadas. Primeiro, pode ser
difícil induzir os fornecedores a assumirem compro-
missos irreversívelmente caros que, para o seu suces-
so, dependem do sucesso da inovação. Esperar que os
fornecedores, fabricantes e distribuidores façam isto é
convidá-los a assumir riscos junto com o inovador. O
problema, nesse caso, para o inovador é similar aos
associados à atração de capital de risco. O inovador
deve convencer seu parceiro em potencial que o risco
vale a pena. A situação está aberta para abusos oportu-
nistas de ambas as partes. O inovador tem incentivos
para exagerar o valor da inovação, embora o fornece-
dor tenha incentivos para “rodar com a tecnologia” se
a inovação for um sucesso.
Todavia, existem casos em que ambas as partes as-
sumem compromissos irreversíveis de capital. A La-
serwriter da Apple – uma impressora a laser de alta
resolução que permite aos usuários de PC produzirem
texto e imagens com qualidade quase igual à de uma
gráfica – é um exemplo. A Apple convenceu a Canon
a participar do desenvolvimento da Laserwriter forne-
cendo subsistemas para suas copiadoras – mas só depois
de a Apple ter fechado um contrato para pagar por um
determinado número de motores e gabinetes de copia-
dora. Em resumo, a Apple aceitou uma boa parcela do
risco financeiro a fim de induzir a Canon a ajudá-la na
criação e produção da Laserwriter. O arranjo parece ter
sido prudente, mas claramente havia riscos para ambos
os lados. É difícil escrever, executar e aplicar contratos
de desenvolvimento complexos, particularmente quan-
do o projeto do produto ainda está no nível teórico. A
Apple expôs-se ao risco de sua coinovadora Canon não
conseguir entregar a sua parte, e a Canon se expôs ao
risco de o projeto da Apple e do esforço de marketing
não obterem sucesso. Ainda assim, as alternativas da
Apple podem ter sido um tanto limitadas, na medida em
que não comandou a tecnologia necessária para fazer
isso sozinha.
Em síntese, a euforia sobre parcerias estratégicas
pode ser parcialmente inapropriada. As vantagens
estão sendo enfatizadas13 sem uma figura equilibra-
da dos custos e riscos. De maneira resumida, existe o
risco de o parceiro não se desempenhar de acordo com
a percepção do inovador em relação ao que o contra-
to exige; há o perigo adicional de o parceiro copiar
a tecnologia do inovador e tentar competir com ele.
Esta última possibilidade é particularmente séria se
o fornecedor do ativo complementar estiver situado
unicamente em relação ao ativo complementar em
questão e tiver a capacidade de copiar a tecnologia
Por exemplo, ver McKenna, “Marketing Position in High Technology”.
13
16/1/2012 11:59:49
 22     PARTE 1  – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA

que o inovador é incapaz de proteger. Então, o ino- Figura 9  Ativos complementares especializados e
apropriabilidade fraca: cálculo da integração
vador descobrirá que criou um concorrente mais bem
posicionado para tirar proveito da oportunidade de
Tempo necessário para se posicionar
mercado em mãos. A Business Week expressou sua (em relação aos concorrentes)
preocupação nesse aspecto em sua discussão sobre a Longo Curto
“Corporação Oca”.14
É importante lembrar, porém, que as estratégias
OK se o tempo A todo vapor
contratuais ou de parceria são ideais em certos casos. Se Menor
não for crítico
a tecnologia do inovador for bem protegida e se o que o
Investmento
parceiro tiver que fornecer for uma capacidade “gené- exigido
rica” disponível a partir de muitos parceiros potenciais,
OK se a
então o inovador será capaz de manter a vantagem, ao Maior Esqueça posição de
mesmo tempo em que evita custos de duplicação da custo for tolerável
capacidade posterior na cadeia produtiva. Mesmo que
o parceiro não se saia bem, existem alternativas ade-
quadas (supostamente, as capacidades dos parceiros Investimento ideal para o negócio em questão

costumam estar disponíveis), de modo que os esforços Menor Maior

do inovador para comercializar com sucesso sua tecno- Internalizar (mas se

logia devam se desenvolver de forma lucrativa. Internalizar houver restrição
É essencial de caixa, adotar
(participação
majoritária) a participação
Formas de integração É essencial minoritária)
A integração, que por definição envolve a proprieda- para o sucesso?

de, distingue-se das formas contratuais puras, já que Não internalizar

ela tipicamente facilita o alinhamento e o controle dos
incentivos. Se o inovador possuir em vez de alugar os
ativos necessários para comercializar, então ele está em
situação de capturar os benefícios indiretos resultantes
do aumento da demanda pelos ativos complementares
provocado pela inovação.
Na realidade, um inovador poderia estar em situa-
ção, ao menos antes de a sua inovação ser anunciada,
de adquirir ativos complementares, possivelmente para
sua maior vantagem competitiva posterior. Se existem
mercados futuros, pode ser suficiente antecipar posi-
ções avançadas em ativos complementares para captu-
rar a maior parte dos benefícios indiretos.
Mesmo depois de a inovação ter sido anunciada, o
inovador ainda pode ser capaz de criar ou comprar ati-
vos complementares a preços competitivos se a inova-
ção possuir forte proteção legal (ou seja, se estiver em
um regime de apropriabilidade forte). Entretanto, se a
inovação não estiver fortemente protegida e for fácil de
copiar, então é provável que o fator-chave do sucesso
seja assegurar os controles ativos complementares, parti-
cularmente se esses ativos tiverem uma oferta fixa – os
chamados pontos de estrangulamento. As competências
de distribuição e manufatura especializada muitas vezes
se transformam nesses pontos.
14
Ver BusinessWeek, March 3, 1986, pp. 57-59. A Business Week usa o
termo para descrever uma corporação que não possui capacidade de ma-
nufatura interna.
Discricionário
Não é essencial (contratar fora)
Como uma questão prática, porém, um inovador
pode não ter tempo para adquirir ou criar os ativos
complementares que idealmente gostaria de gerenciar.
Isto ocorre quando é fácil copiar, de modo que a va-
riável tempo passa a ser crítica. Além disso, o inova-
dor pode simplesmente não ter os recursos financeiros
para prosseguir. As implicações das restrições de tem-
po e dinheiro estão resumidas na Figura 9.
Em consequência, nos regimes de apropriabilidade
fracos, os inovadores precisam classificar os ativos
complementares segundo a sua importância. Se es-
tes ativos forem essenciais, a propriedade se justifi-
ca, embora, caso a empresa tenha restrições de caixa,
uma posição minoritária pode representar um com-
promisso sensato.
Não é preciso dizer que quando é fácil copiar, os
movimentos estratégicos para criar ou comprar ativos
complementares especializados devem ocorrer com a
devida referência aos movimentos dos concorrentes.
Não há problema em criar um ativo especializado, por
exemplo, se os imitadores de uma empresa puderem
fazê-lo de forma mais rápida e barata.
É óbvio que se o inovador já é uma grande empre-
sa, com muitos dos ativos complementares relevantes
sob seu controle, é improvável que a integração seja
um problema, uma vez que a empresa inovadora uma

livro Burgelman.indb 22 16/1/2012 11:59:50

 SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-1       23

Figura 10  Fluxograma para a decisão de integrar versus contratar

Comece por aqui

1
Sim 2 Não
A inovação exige o acesso
Ativos complementares Contratar o acesso
a ativos complementares
especializados
para o sucesso comercial

Sim
Não

3 Não
Comercializar imediatamente Contratar o acesso
Regime de apropriabilidade fraca

Sim

4 Não
Contratar o acesso
Ativo especializado essencial

Sim

5 Não
Contratar o acesso
Posição de caixa OK

Sim

Não Imitadores/concorrentes Sim

Integrar Contratar o acesso
mais bem posicionados

vez controla muitos dos ativos especializados e co-
especializados relevantes. Porém, nas indústrias que
passam por mudanças tecnológicas rápidas, as tecno-
logias evoluem com tal velocidade que é improvável
que uma única empresa tenha toda a especialização
necessária para levar produtos avançados ao mercado
de forma oportuna e com eficiência de custos. Portanto,
a questão da integração não é uma particularidade da
empresa pequena.
Integração versus estratégias contratuais:
um resumo analítico
A Figura 10 resume algumas considerações relevan-
tes na forma de um fluxograma de decisão. Ela indi-
ca que um inovador que busca o lucro, confrontado
por uma proteção fraca da propriedade intelectual e
com a necessidade de acessar ativos complementares
especializados, é forçado a expandir suas atividades
por meio da integração se quiser prevalecer sobre
os imitadores. Dito de outro modo, os inovadores
que desenvolvem novos produtos que possuem uma
proteção ineficiente da propriedade intelectual, mas
que requerem ativos complementares especializados
têm mais chances de transformar sua tecnologia em
uma vantagem comercial, em vez de vê-la vingar nas
mãos dos imitadores.
A Figura 10 evidencia que as decisões estratégicas
difíceis surgem nas situações em que os ativos especia-
lizados são essenciais para uma comercialização lucrati-
va. Essas situações, que na realidade são muito comuns,
requerem que uma análise detalhada do concorrente
faça parte da avaliação estratégica das oportunidades
e ameaças do inovador. Isto é levado um passo adiante
na Figura 11, que visa apenas às situações em que a
comercialização requer determinadas capacitações es-
pecializadas. Ela indica as estratégias apropriadas para
os inovadores e prevê os resultados que se pode esperar
para os vários participantes.
Interessam-nos três classes de participantes: inova-
dores, imitadores e proprietários de ativos coespeciali-
zados (p. ex., distribuidores). As três podem se benefi-
ciar potencialmente do processo de inovação ou perder
com ele. A última classe pode beneficiar-se com negó-
cios alternativos que a inovação pode direcionar para
o proprietário do ativo. Se o ativo se transformar em
um ponto de estrangulamento com relação à comercia-
lização da inovação, o proprietário das instalações des-
te ponto encontra-se obviamente em sinais para extrair
lucros do inovador e/ou imitadores.
O eixo vertical na Figura 11 mede como as empre-
sas que possuem a tecnologia (o inovador, ou, possi-
velmente, seus imitadores) estão posicionadas em com-

livro Burgelman.indb 23 16/1/2012 11:59:50

 24     PARTE 1  – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA

Figura 11  Estratégias de contrato e integração e resultados para os inovadores: caso do ativo especializado

Chave:
Apropriabilidade legal/técnica fraca
Estratégias
Inovador bem posicionado Inovador mal posicionado
Apropriabilidade versus imitadores com relação versus imitadores com
legal/técnica forte ao comissionamento dos ativos relação ao comissionamento

versus proprietários dos ativos complementares

Resultados

Poder de mercado dos inovadores/imitadores

complementares dos ativos complementares

1 2 3
Inovadores e imitadores bem
posicionados em comparação Contratar Contratar Contratar
com os O inovador
` proprietários
independentes dos ativos ou imitador
complementares vencerá; os
proprietários de ativos
O inovador vencerá O inovador deve vencer não se beneficiarão

Inovadores e imitadores 4 Contratar se puder 5 6

posicionados em fazê-lo em termos Integrar Contratar (para
desvantagem em competitivos; limitar a
` integre se Provavelmente
comparação com os O inovador deve exposição)
necessário o inovador
proprietários independentes vencer; pode ter perderá para os
dos ativos complementares que dividir os lucros imitadores e/ou
com o detentor do ativo O inovador deve vencer detentores dos ativos

Grau de proteção da propriedade intelectual

paração com as que possuem os ativos especializados
necessários. O eixo horizontal mede a força do regime
de apropriabilidade, com os regimes fortes sendo evi-
denciados pela forte proteção legal vinculada a uma
tecnologia simplesmente difícil de copiar; os regimes
fracos oferecem pouco em termos de proteção legal, e a
essência da tecnologia, uma vez liberada, fica transpa-
rente para o imitador. Os regimes fracos são ainda mais
subdivididos de acordo com a maneira que o inovador
e os imitadores estão posicionados em comparação uns
com os outros. Esta é provavelmente uma função de fa-
tores como tempos envolvidos e posicionamento prévio
nos ativos complementares necessários.
A Figura 11 evidencia que, mesmo quando as em-
presas buscam a estratégia ideal, outros participantes
da indústria podem tirar a sorte grande. Essa possibili-
dade é improvável quando a propriedade intelectual em
questão é fortemente protegida. A única ameaça séria
para o inovador é quando um ativo complementar es-
pecializado está completamente comprometido, uma
possibilidade reconhecida na célula 4. Isto raramente
pode ser feito sem a cooperação do governo. Porém,
ocorre com frequência, como na situação em que um
governo estrangeiro fecha o acesso ao mercado exter-
no, forçando os inovadores a licenciarem para empresas
estrangeiras, mas com o governo efetivamente carteli-
zando os potenciais licenciados. Entretanto, com a pro-
teção fraca da propriedade intelectual, fica bem claro
que o inovador quase sempre perderá para os imitadores
e/ou detentores de ativos, mesmo quando o inovador es-
tiver buscando a estratégia adequada (célula 6). Clara-
mente, as estratégias incorretas podem criar problemas.
Por exemplo, se os inovadores integram quando deve-
riam contratar, haverá um comprometimento pesado de
recursos por pouco ou nenhum benefício estratégico,
expondo assim o inovador a perdas ainda maiores. Por
outro lado, se um inovador tenta contratar o forneci-
mento de uma capacitação crítica quando deveria criá-
-la por si mesmo, ele pode muito bem descobrir que ali-
mentou um imitador mais capaz de atender o mercado
do que ele próprio.
Formas mistas
O mundo real raramente proporciona casos extremos ou
simples. As decisões de integrar ou licenciar envolvem
conflitos de escolha, compromissos e abordagens mis-
tas. Não é de surpreender, portanto, que o mundo real
seja caracterizado por formas mistas de organização,
envolvendo mesclas sensatas de integração e contrata-
ção. Às vezes, as formas mistas representam fases de
transição. Por exemplo, devido à convergência da tec-
nologia dos computadores e das telecomunicações, as
empresas de cada um dos setores estão descobrindo que
muitas vezes não possuem as capacitações técnicas exi-
gidas pela outra. Como a interdependência tecnológica
das duas requer a colaboração entre os que projetam as
diferentes partes do sistema, são necessários a inten-
sa coordenação e os fluxos de informação entre elas.
Quando empresas individuais estão envolvidas, deve-se
chegar a um acordo sobre as complexas questões proto-
colares entre as partes que enxergam seus interesses de
maneiras diferentes. As dificuldades contratuais podem
ser antecipadas, uma vez que a escolha dos protoco-
los técnicos comuns entre as partes será quase sempre

livro Burgelman.indb 24 16/1/2012 11:59:50


seguida pelos investimentos em hardwares e softwares
específicos para a transação. Há pouca dúvida de que
esta foi a motivação por trás da compra de 15% da fa-
bricante de PABX Rolm, realizada pela IBM em 1983,
uma posição ampliada para 100% em 1984. A participa-
ção da IBM na Intel começou com uma compra de 12%
em 1982, mas provavelmente não levará a uma compra
de 100%, porque ambas perceberam que as duas cul-
turas corporativas não são muito compatíveis, e a IBM
pode não estar tão impressionada com a tecnologia da
Intel quanto já esteve.
O TAC, o PC da IBM e a Nutrasweet:
deduções a partir da estrutura
O insucesso da EMI em obter retornos significativos com
o TAC pode ser explicado em grande parte pela referên-
cia aos conceitos desenvolvidos acima. O dispositivo
criado por ela era de uma sofisticação técnica muito mais
elevada do que se poderia encontrar normalmente em um
hospital, exigindo um alto nível de treinamento, suporte
e prestação de serviços. A EMI não tinha nenhuma des-
sas capacitações, não podia contratá-las com facilidade,
e demorou a perceber sua importância. Mais provavel-
mente, ela poderia ter formado uma parceria com uma
empresa como a Siemens para ter acesso às capacitações
necessárias. Não ter feito isto foi um erro estratégico,
agravado pela proteção muito limitada da propriedade
intelectual que a lei garantia ao dispositivo. Apesar de
as decisões posteriores dos tribunais terem sustentado
algumas reivindicações de patente da EMI, depois que
o produto estava no mercado ele sofreu uma engenharia
reversa e teve suas características essenciais copiadas.
Dois concorrentes, GE e Technicare, já possuíam as capa-
citações complementares que o dispositivo exigia, e tam-
bém eram tecnologicamente capazes. Além disso, ambas
as empresas tinham experiência em comercializar equi-
pamentos médicos e possuíam reputação de qualidade,
confiabilidade e serviços. A GE e a Technicare, portanto,
foram capazes de empenhar seus recursos de P&D para
desenvolver um dispositivo competitivo, apropriando-se
de ideias do dispositivo da EMI, ao qual elas indubita-
velmente tiveram acesso por meio dos hospitais coope-
rados, aprimorando-as onde podiam enquanto corriam
para o mercado. A GE começou a receber encomendas
em 1976, e logo em seguida fez progressos em relação
à EMI. Em 1977, a preocupação com os crescentes cus-
*
N. de R.T.: O Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos Estados
Unidos (Health and Human Services – HHS) é um departamento do ga-
binete do governo americano com o objetivo de proteger a saúde de to-
dos os cidadãos americanos e fornecer serviços essenciais relacionados à
saúde humana. Seu lema é “Melhorar a saúde, a segurança e o bem-estar
da América”. Antes do Departamento ser criado em 1979, foi chamado
de Departamento de Saúde, Educação e Bem-Estar (Health, Education,
and Welfare – HEW).
livro Burgelman.indb 25
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-1       25
tos da saúde fez com que a administração do presidente
Carter introduzisse o “certificado de necessidade”, que
exigia a aprovação do HEW* para gastos em artigos ca-
ros, como os dispositivos TAC, o que diminuiu conside-
ravelmente o tamanho do mercado disponível.
Em 1978, a EMI havia perdido a liderança de mer-
cado para a Technicare, que por sua vez foi ultrapassada
rapidamente pela GE. Em outubro de 1979, Godfrey
Houndsfield, da EMI, dividiu o prêmio Nobel pela in-
venção do dispositivo de TC. Apesar dessa honra e do
reconhecimento público de seu papel em trazer esse
avanço da medicina para o mundo, o colapso do seu
negócio de dispositivos de TC forçou a EMI, no mes-
mo ano, a se lançar nos braços de um salvador, a Thorn
Electrical Industries. Posteriormente, a GE adquiriu da
Thorn, por uma ninharia, o negócio que um dia fora da
EMI.15 Embora os royalties continuassem a fluir para
a EMI, a empresa não conseguiu capturar a parte dos
lucros gerados pela inovação na qual foi pioneira e que
comercializou com sucesso.
Se a EMI exemplifica como uma empresa com tec-
nologia excepcional e um produto excelente pode não
conseguir lucrar com a inovação enquanto os imitado-
res conseguem, a história do PC da IBM indica como
um produto novo representando um avanço tecnológico
bastante modesto pode gerar retornos notáveis para o
desenvolvedor.
O PC da IBM, apresentado em 1981, foi um sucesso,
apesar de a arquitetura ser comum e os componentes,
padrão. A equipe de projeto de Philip Estridge, em Boca
Raton, Florida, decidiu usar a tecnologia existente para
produzir um microcomputador sólido e confiável, em
vez dos computadores da época. Com um mandato de
um ano para desenvolver um PC, a equipe de Estridge
podia fazer pouca coisa.
Entretanto, o PC da IBM usou o que na época era
um novo microprocessador de 16 bits (o Intel 8080) e um
novo sistema operacional em disco (DOS) adaptado
para a IBM pela Microsoft. À exceção do processador
e do sistema operacional, o PC da IBM incorporava os
“padrões” de microinformática existentes e usava peças
de fornecedores externos. A IBM escreveu sua própria
BIOS (Sistema Básico de Entrada/Saída) que fica em-
butida na ROM, mas isto foi um exercício de programa-
ção relativamente simples.
A chave para o sucesso do PC não foi a tecnologia,
mas, sim, o conjunto de ativos complementares que a
IBM possuía ou que reuniu rapidamente. Para ampliar
o mercado de PCs, havia uma necessidade clara de um
microcomputador flexível e expansível com muitos apli-
Ver “GE Gobbles a Rival in CT Scanners”, BusinessWeek, May 19, 1980.
15
16/1/2012 11:59:51
 26     PARTE 1  – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
cativos de softwares. A IBM poderia ter desenvolvido o
PC a partir do seu próprio hardware patenteado e de seu
software protegido por direitos autorais. Uma abordagem
como esta faria que os produtos complementares fossem
coespecializados, forçando-a a desenvolver periféricos e
uma abrangente biblioteca de software em um curto perí-
odo. Em vez disso, ela optou pelo que se poderia chamar
de uma abordagem “contratual induzida”. Ao adotar uma
arquitetura de sistema aberta, como a Apple tinha feito,
e tornando publicamente disponíveis as informações do
sistema operacional, ela induziu uma quantidade espeta-
cular de softwares de terceiros. A IBM estimou que, em
meados de 1983, havia pelo menos 3 mil produtos de
hardwares e softwares disponíveis para o seu PC.16 Dito
de outro modo, a IBM reuniu os ativos complementares,
particularmente o software, sem sequer usar contratos,
apenas com a integração. Isto se deu apesar de os de-
senvolvedores de softwares estarem criando ativos em
parte coespecializados com o PC da IBM, pelo menos
em primeira instância.
Muitos fatores especiais fizeram que isto parecesse um
risco razoável para os desenvolvedores de softwares. Um
fator crítico foi o nome da IBM e o compromisso com o
projeto. A reputação por trás das letras I.B.M talvez seja
o maior ativo coespecializado que a empresa possui. O
nome indicava que o produto seria comercializado e aten-
dido de acordo com a tradição da IBM. Ele garantia que
o MS-DOS se tornaria um padrão na indústria, de modo
que o negócio de softwares não dependeria somente da
IBM, porque certamente apareceriam os emuladores. Ele
garantia acesso aos pontos de distribuição de varejo em
termos competitivos. As consequências foram que a IBM
conseguiu pegar um produto que representava, na me-
lhor das hipóteses, uma modesta realização tecnológica e
transformá-lo em um fabuloso sucesso comercial. O caso
demonstra o papel que os ativos complementares desem-
penham na determinação dos resultados.
O sucesso e os lucros espetaculares do NutraSweet,
da G. D. Searle, contam uma história rara que também
é coerente com a estrutura acima. Em 1982, a Searle
divulgou vendas combinadas de US$ 74 milhões para o
NutraSweet e sua versão de mesa, o Equal. Em 1983, elas
dispararam para US$ 336 milhões. Em 1985, as vendas do
NutraSweet ultrapassaram US$ 700 milhões,17 e o Equal
tinha capturado 50% do mercado americano de substitutos
para o açúcar, e era o número um em outros cinco países.
O NutraSweet, que é o nome comercial da Searle
para o aspartame, obteve a aceitação rápida em cada
uma de suas categorias aprovadas pelo FDA devido ao
16
F. Gens and C. Christiansen, “Could 1,000,000 IBM PC Users Be
Wrong?” Byte, November 1983, p. 88.
17
Ver Monsanto Annual Report, 1985.
livro Burgelman.indb 26
seu gosto agradável e à sua habilidade de substituir di-
retamente o açúcar em muitas aplicações. Entretanto,
os ganhos da Searle com o NutraSweet podem ser atri-
buído, em parte, à estratégia inteligente desta empresa.
Parece que a Searle conseguiu estabelecer um regi-
me de apropriabilidade excepcionalmente forte em torno
do Nutrasweet – que conseguiu assim permanecer por
algum tempo após a patente ter expirado. Nenhum con-
corrente aparenta ter sido bem-sucedido em “inventar
algo em torno” da patente da Searle e comercializar uma
alternativa, sem dúvida, porque o processo de aprovação
do FDA teria que recomeçar do zero para um imitador
que não estivesse violando as patentes da Searle. Um
concorrente que tentasse replicar a molécula do aspar-
tame com modificações mínimas para driblar a patente,
provavelmente seria forçado a reproduzir as centenas de
testes e experimentos a fim de comprovar a segurança
da substância. Sem a garantia da patente, a aprovação do
FDA não proporcionaria uma proteção rígida contra os
imitadores que chegassem ao mercado com um produto
químico idêntico e que poderiam comprovar que se trata-
va do mesmo composto já aprovado. Sem a aprovação do
FDA, por outro lado, a proteção da patente seria inútil, já
que o produto não seria vendido para consumo humano.
A Searle foi, rigorosamente, levada a reforçar sua
proteção de patente. A empresa recebeu a concessão em
1970, e também obteve a proteção da patente no Japão,
Canadá, Austrália, Reino Unido, França, Alemanha e
em muitos outros países. Porém, a maioria dessas pa-
tentes tinha uma vida útil de 17 anos. Como o produto
só foi aprovado para uso humano em 1982, este prazo
foi efetivamente reduzido para cinco. Reconhecendo a
importância óbvia da sua patente, a Searle pressionou
e conseguiu uma legislação especial em novembro de
1984, ampliando a proteção sobre o aspartame por mais
cinco anos. O Reino Unido concedeu uma ampliação
semelhante. Em quase todos os outros países, porém,
1987 marcará a expiração da patente.
De qualquer maneira, quando a patente expirar, a Searle
ainda terá vários ativos valiosos para ajudar a manter os
imitadores calmos. A empresa caminhou muito para criar
e divulgar o uso do nome NutraSweet e de uma logo-
marca característica com um “redemoinho” em todos os
produtos licenciados para usar o ingrediente; também
desenvolveu o nome comercial “Equal” para uma ver-
são de mesa do adoçante. A lei de marcas registradas nos
Estados Unidos fornece proteção contra a concorrência
desleal nos produtos de marca pelo tempo em que o pro-
prietário da marca continuar a usá-la. Ambas as marcas
registradas, NutraSweet e Equal, se tornarão ativos es-
senciais quando as patentes do aspartame expirarem. A
Searle pode ter convencido os consumidores de que a
única forma real do adoçante é o NutraSweet/Equal, já
16/1/2012 11:59:51

que eles conhecem a maioria dos outros adoçantes artifi-
ciais por seus nomes genéricos – sacarina e ciclamatos.
Claramente, a Searle está tentando criar uma posi-
ção nos ativos complementares para se preparar para
a concorrência que certamente surgirá. A joint venture
da Searle com a Ajinomoto lhe assegura o acesso aos
muitos anos de experiência desta empresa na produção
de agentes bioquímicos. Grande parte desse conheci-
mento está associada a técnicas de destilação e síntese
de delicados compostos de hidrocarbonetos que são
ingredientes do NutraSweet e, portanto, é um conheci-
mento mais tácito do que codificado. A Searle começou
a aplicar essas técnicas em sua própria fábrica de US$ 160
milhões na Geórgia. Pode-se esperar que ela venha a
usar ao máximo os segredos comerciais para manter
seu know-how proprietário.
Na época em que sua patente expirar, a pesqui-
sa intensa da Searle em técnicas de produção para a
L-fenilalanina e seus oito anos de experiência na fábrica
da Geórgia devem lhe conferir uma vantagem de custo
significativa sobre os potenciais concorrentes do aspar-
tame. A proteção do segredo comercial, ao contrário
das patentes, não possui um tempo de vida fixo, e pode
manter a posição da Searle nos anos vindouros.
Além do mais, a empresa evitou sabiamente a reno-
vação dos contratos com os fornecedores quando esses
contratos expiraram.18 Caso a Searle tivesse subcontra-
tado a manufatura do NutraSweet, teria criado um fabri-
cante que estaria em uma posição propícia para entrar
no próprio mercado de aspartame ou para se juntar a
um fabricante de adoçantes artificiais. Mas, ao manter
a manufatura interna e desenvolver um valioso nome
comercial, passou a ter uma boa chance de proteger sua
posição de mercado contra incursões radicais depois
que as patentes expirarem. Claramente, a Searle parece
estar astutamente ciente da importância de manter um
“regime de apropriabilidade forte” e usar estrategica-
mente os ativos especializados.
IMPLICAÇÕES NA ESTRATÉGIA DE P&D,
NA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA
E NA POLÍTICA PÚBLICA
Alocando recursos de P&D
A análise até agora supõe que a empresa desenvolveu
uma inovação para a qual existe um mercado. Ela in-
dica as estratégias que a empresa deve seguir a fim de
18
A Purification Engineering, que tinha gasto US$ 5 milhões para cons-
truir uma instalação de produção de fenilalanina, soube, em janeiro de
1985, que seu contrato não seria renovado. Em maio, a Genex, que afir-
mava ter investido US$ 25 milhões, recebeu o mesmo comunicado. Ver
“A Bad Aftertaste”, BusinessWeek, July 15, 1985.
livro Burgelman.indb 27
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-1       27
maximizar sua participação nos lucros da indústria em
relação aos imitadores e outros concorrentes. Não há
garantia de sucesso, ainda que sejam seguidas as estra-
tégias ideais.
No entanto, o inovador pode melhorar seu retorno com
a P&D ajustando seu portfólio de investimentos nesta área
a fim de maximizar a probabilidade de surgimento de des-
cobertas tecnológicas que sejam fáceis de proteger com
a lei de propriedade intelectual existente ou que requei-
ram, para a comercialização, ativos coespecializados já
existentes no repertório de capacitações da empresa. Dito
de outro modo, se uma empresa inovadora não canalizar
seus recursos de P&D para novos produtos e processos
que possa comercializar de forma vantajosa em relação
aos seus potenciais imitadores e/ou seguidores, então pro-
vavelmente não lucrará com seus investimentos em P&D.
Neste sentido, o histórico de uma empresa – e seus ativos
já disponíveis – deve condicionar suas decisões de inves-
timento em P&D. Claramente, uma empresa inovadora
com ativos consideráveis já em vigor está livre para atacar
em novas direções, contanto que, ao fazê-lo, esteja ciente
dos tipos de capacitações necessárias para comercializar
com sucesso a inovação. Fica bem claro, portanto, que a
decisão de investimento em P&D não pode estar dissocia-
da da análise estratégica dos mercados e indústrias e da
posição da empresa dentro deles.
Comparação entre pequenas e grandes
empresas
Os especialistas de negócios com frequência destacam
que muitas pequenas empresas empreendedoras, que ge-
ram tecnologia nova e valiosa, fracassam, enquanto as
grandes empresas multinacionais, muitas vezes com um
histórico menos meritório em relação à inovação, sobre-
vivem e prosperam. Um conjunto de razões para este fe-
nômeno agora está claro. As grandes empresas têm mais
chances de possuir os ativos especializados e coespecia-
lizados relevantes dentro de suas fronteiras no momen-
to da introdução de um novo produto. Portanto, podem
fazer um trabalho melhor na exploração de sua tecnolo-
gia, mesmo escassa, para obter a máxima vantagem. As
pequenas empresas domésticas têm menos probabilidade
de possuir estes ativos relevantes dentro de suas frontei-
ras e, assim, terão que desembolsar para tentar criá-los ou
para buscar desenvolver coalizões com os concorrentes/
proprietários dos ativos especializados.
Regimes de apropriabilidade e estrutura
da indústria
Nas indústrias em que os métodos legais de proteção são
eficientes ou que produtos novos são difíceis de copiar,
a necessidade de as empresas de inovação integrarem
os ativos coespecializados parece menos obrigatória do
16/1/2012 11:59:51
 28     PARTE 1  – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
que nas indústrias onde a proteção legal é fraca. Nos
casos em que a proteção legal é fraca ou inexistente,
o controle dos ativos coespecializados será necessário
para a sobrevivência no longo prazo.
Tendo isto em vista, é instrutivo analisar a indús-
tria farmacêutica dos Estados Unidos.19 Começando na
década de 1940, o U.S. Patent Office concedeu, pela
primeira vez, patentes para determinadas substâncias
naturais que envolviam complexos procedimentos de
extração. Assim, em 1948, a Merck recebeu uma patente
para a estreptomicina, uma substância natural. No entanto,
não foi o processo de extração, mas o próprio fármaco
que recebeu a patente. Portanto, as patentes eram impor-
tantes para a indústria farmacêutica em termos do que
podia ser patenteado (fármacos), mas elas não impediam
a cópia.20 Às vezes, a simples mudança de uma molécula
permite que uma empresa apareça com uma substância
diferente que não viola a patente já concedida. Se as pa-
tentes tivessem sido mais abrangentes – e não estou su-
gerindo que deveriam –, o licenciamento teria sido um
mecanismo eficiente para a Merck extrair lucros de sua
inovação. Com isso, o surgimento de substitutos muito
parecidos, associado à regulamentação do FDA, que teve
o efeito real de reduzir a elasticidade da demanda por
fármacos, representou altas recompensas para uma es-
tratégia de diferenciação de produto. Isso exigiu um
marketing intenso, incluindo uma força de vendas que
poderia entrar em contato diretamente com os médicos,
os reais compradores dos fármacos por meio das suas
receitas médicas.21 Os resultados foram uma produção
exclusiva (ou seja, a prática anterior de licenciamento da
indústria foi abandonada) e a integração para a frente em
direção ao marketing (o ativo coespecializado relevante).
Em geral, se a proteção legal dos lucros do inova-
dor for segura, as empresas inovadoras podem escolher
seus limites com base simplesmente em sua habilidade
de identificar as necessidades do usuário e responder a
elas por meio da pesquisa e do desenvolvimento. Quan-
to mais fracos forem os métodos legais de proteção,
maior o incentivo para se integrar os ativos coespecia-
lizados relevantes. Por isso, à medida que as indústrias
nas quais a proteção legal é fraca começarem a ama-
durecer, ocorrerá a integração dos ativos coespeciali-
19
P. Temin, “Technology, Regulation, and Market Structure in the
Mod­ern Pharmaceutical Industry”, The Bell Journal of Economics,
Autumn1979, pp. 429-446.
20
Idem, p. 436.
21
No período anterior à regulamentação pelo FDA, todos os fármacos
que não fossem narcóticos estavam disponíveis sem prescrição médica.
Como o usuário final podia comprar os fármacos diretamente, as vendas
eram sensíveis ao preço. Depois que foram exigidas as prescrições, esta
sensibilidade desabou; na maioria dos casos, os médicos, além de não
precisarem mais pagar pelos fármacos, não tinham noção dos preços dos
fármacos que estavam prescrevendo.
livro Burgelman.indb 28
zados específicos para a inovação. Muitas vezes, isto
assumirá a forma de integração para trás, para a frente
e lateral. (A integração em conglomerado não faz parte
desse fenômeno.) Por exemplo, a compra da Rolm pela
IBM pode ser vista como uma resposta ao impacto da
mudança tecnológica na identidade dos ativos coespe-
cializados relevantes para o crescimento futuro da IBM.
Maturidade da indústria, nova participação
e história
Como as indústrias tecnologicamente progressivas
amadurecem e uma maior proporção dos ativos coes-
pecializados relevantes é trazida sob os guarda-chuvas
corporativos das empresas estabelecidas, a nova partici-
pação se torna mais difícil. Além disso, quando ocorre,
é mais provável que envolva a formação de coligações
logo no início. As empresas estabelecidas certamente
possuirão os ativos coespecializados, e as novas parti-
cipantes acharão necessário estabelecer laços com elas.
Aqui reside a explicação para a onda súbita de parcerias
estratégicas que hoje ocorre internacionalmente, parti-
cularmente na indústria da computação e das telecomu-
nicações. Note que isto não deve ser interpretado em
termos anticoncorrenciais. Dada a existente estrutura
da indústria, as coligações não devem ser encaradas
como tentativas de limitar a concorrência, mas como
mecanismos para reduzir os requisitos de entrada para
os inovadores.
Nas indústrias em que ocorreram mudanças tecno-
lógicas, que exigiam a implantação de ativos especia-
lizados e/ou coespecializados, pode muito bem ter sur-
gido uma configuração de limites da empresa que não
tenham mais eficiência convincente. As considerações
que antes ditavam as formas de integração podem não
mais se sustentar, mesmo que não haja grandes forças
levando à separação. Portanto, os limites existentes da
empresa em algumas indústrias podem ser um tanto
frágeis, especialmente naquelas em que a trajetória tec-
nológica e os requisitos de ativos especializados con-
comitantes tenham mudado. Em resumo, a história é
importante em termos de compreensão da estrutura da
empresa moderna. Os limites existentes não podem ser
sempre assumidos como portadores de justificativas ób-
vias em função das exigências de hoje.
A importância da manufatura para
a competitividade internacional
Praticamente todas as formas de know-how tecnoló-
gico devem estar incorporadas nos produtos e servi-
ços para que resultem em valor para o consumidor.
Uma política importante para um país inovador é se
a identidade das empresas e países que executam essa
função é relevante.
16/1/2012 11:59:51

Em um mundo de apropriabilidade forte e custo de
transação zero – o mundo da teoria comercial neoclás-
sica –, é indiferente se uma empresa inovadora tem
capacitações para manufatura interna, doméstica ou es-
trangeira. Ela pode adotar a contratação (licenciamento
de patente, de know-how, coprodução etc.) para vender
produtos resultantes de atividade na qual possui van-
tagem competitiva (neste caso, P&D) e maximizar o
retorno especializando-se no que faz melhor.
No entanto, em um regime de apropriabilidade
fraca, e em especial onde os ativos de manufatura ne-
cessários são especializados para a inovação, o que é
quase sempre o caso, pode ser necessária a participação
na manufatura, caso uma empresa inovadora queira se
apropriar das rendas de sua inovação. Por isso, se os
custos de manufatura de uma empresa inovadora são
maiores do que os dos imitadores, essa empresa pode
acabar cedendo a parte dos lucros para o imitador.
Em um regime de apropriabilidade fraca, os imita-
dores/fabricantes de baixo custo podem acabar ficando
com todos os lucros da inovação. Sob este regime, em
que as capacitações de manufatura especializadas são
necessárias para gerar novos produtos, uma empresa
inovadora com desvantagem de manufatura pode des-
cobrir que sua vantagem inicial de pesquisa e criação
não terá qualquer valor comercial. Isto acabará por
mutilar o inovador, a menos que seja assistido por pro-
cessos governamentais. Por exemplo, parece que uma
das razões para os fabricantes americanos de TVs em
cores não ficarem com a maior parte dos lucros da ino-
vação, pela qual a RCA foi a maior responsável, foi que
esta empresa e seus licenciados americanos não eram
competitivos em manufatura. Nesse contexto, as preo-
cupações de que o declínio da manufatura ameaça a
economia inteira parecem procedentes.
Outra implicação pertinente é que, à medida que a
diferença tecnológica desaparece, a base da concorrên-
cia em uma indústria se desloca para os ativos coes-
pecializados. Parece ser o que está ocorrendo com os
microprocessadores. A Intel não está mais à frente em
tecnologia. Como salienta Gordon Moore, CEO da In-
tel, “Pegue as 10 maiores empresas [de semiconduto-
res] no mundo... e é difícil dizer a qualquer momento
quem está na frente de quem... É evidente que, de um
ponto de vista de manufatura, temos que estar muito
próximos dos japoneses para concorrer”.22 Não se trata
apenas de a força em uma área ser necessária para com-
pensar a fraqueza em outra. À medida que a tecnologia
se torna mais pública e menos proprietária por meio da
imitação mais fácil, o fortalecimento da manufatura na
22
“Institutionalizing the Revolution”, Forbes, June 16, 1986, p. 35.
livro Burgelman.indb 29
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-1       29
fabricação e de outras capacitações se faz necessário
para tirar partido de quaisquer vantagens tecnológicas
que uma empresa inovadora possa ter.
Dito de outro modo, a noção de que os Estados Uni-
dos podem adotar um “papel de designer” no comércio
internacional, permitindo, ao mesmo tempo, que em-
presas independentes em outros países como Japão, Co-
reia, Taiwan ou México produzam, tem pouca chance
de ser viável como uma estratégia de longo prazo. Isto
porque os lucros reverterão para os fabricantes de baixo
custo (ao proporcionar uma maior base de vendas sobre
a qual eles podem explorar suas habilidades especiais).
Quando a imitação é fácil, e mesmo quando não é, exis-
tem problemas óbvios em atuar no mercado de know-
-how, problemas que são descritos com mais detalhes
em outros lugares.23 Em particular, há dificuldades em
precificar um ativo intangível cujas reais características
de desempenho são difíceis de determinar de antemão.
A tendência no mundo dos negócios internacionais,
que Miles e Snow24 chamam redes dinâmicas – carac-
terizadas pela desintegração vertical e a contratação –,
deveria, portanto, ser encarada com preocupação. As
redes dinâmicas podem não refletir tanto as formas or-
ganizacionais inovadoras, mas o desmanche da corpo-
ração moderna, devido à deterioração das capacidades
nacionais, em particular da manufatura, que são com-
plementares à inovação tecnológica. Portanto, as redes
dinâmicas podem sinalizar não tanto o rejuvenescimen-
to da empresa americana, mas a sua morte gradual.
Como as barreiras comerciais e de
investimentos podem impactar os lucros
das empresas inovadoras
Nos regimes de apropriabilidade fraca, os governos
podem passar a distribuição dos ganhos com inovação
dos inovadores estrangeiros para as empresas domésti-
cas, negando aos inovadores estrangeiros a propriedade
dos ativos especializados. A empresa estrangeira, que
supostamente é uma empresa inovadora, terá a opção
de vender seus ativos intangíveis no mercado de know-
-how se o comércio e o investimento forem impedidos
pelas políticas do governo. Esta opção pode parecer
melhor do que a alternativa (nenhuma remuneração no
mercado em questão). Então, o licenciamento pode pa-
recer rentável, mas apenas porque o acesso aos ativos
complementares é bloqueado pelo governo.
Assim, quando uma empresa inovadora que gera lu-
cros precisa acessar ativos complementares no estrangeiro,
23
Teece, “The Market for Know-How and the Efficient International
Transfer of Technology”.
24
R. E. Miles and C. C. Snow, “Network Organizations: New Concepts for
New Forms”, California Management Review, Spring 1986, pp. 62-73.
16/1/2012 11:59:51
 30     PARTE 1  – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
os países anfitriões, ao limitarem o acesso, às vezes po-
dem extrair dos inovadores uma parcela dos lucros, em
particular a que se origina das vendas nesse país anfi-
trião. No entanto, a habilidade de os países anfitriões
fazê-lo depende, em grande parte, da criticidade dos
ativos desse país para a empresa inovadora. Se suas ca-
racterísticas de custo e infraestrutura forem tais que este
seja o lugar de custo de manufatura mais baixo no mun-
do, e se a indústria doméstica for competitiva, então,
agindo como um monopolista de fato, o governo do país
anfitrião deveria conseguir ajustar os termos de acesso
aos ativos complementares de modo a se apropriar de
uma parcela maior dos lucros gerados pela inovação.25
A rtigo 1 - 2
Como inserir a tecnologia no
planejamento corporativo*
Alan R. Fusfeld
Todo executivo conhece casos de sucesso de empresas
em que a tecnologia desempenhou um papel dominante.
Quase todo mundo no capital de risco e no empreende-
dorismo tem uma lista pessoal desses sucessos para
imitar. Os sonhos da tecnologia voltada para o lu-
cro são alimentados pelo sucesso da vida real – Intel
Corporation, Minnesota Mining and Manufacturing
(3M), Polaroid, Hewlett-Packard e Digital Equipment
Corporation, para citar algumas de muitas empresas.
Apesar do papel óbvio da tecnologia nas empre-
sas bem-sucedidas, as questões tecnológicas apenas
ocasionalmente são incluídas de maneira explícita nas
análises de estratégia corporativa, e apenas raramente
estão entre os insumos normais para o planejamento e
desenvolvimento corporativo.
TECNOLOGIA: O INSUMO SUBUTILIZADO
NO PLANEJAMENTO
A maioria dos executivos possui uma experiência limi-
tada em tecnologia. Eles encaram a pesquisa e o desen-
volvimento como uma caixa-preta: dinheiro e recursos
humanos são colocados na caixa, mas o que deve sair?
Como esses recursos devem ser dirigidos e geridos?
Quais devem ser os atrasos característicos, as taxas de
* 
Fonte: Reimpresso com permissão da Technology Review, MIT, Alumni
Association. Copyright © 1978. Todos os direitos reservados.
25
Se a estrutura de mercado do país de acolhimento for, em primeira ins-
tância, monopolista, os agentes privados podem ser capazes de conseguir
o mesmo benefício. O que o governo pode fazer é forçar o acordo das
empresas domésticas para seu benefício mútuo.
livro Burgelman.indb 30
sucesso e as variáveis de controle gerencial? A gestão
de negócios, em geral, carece de uma sensação intui-
tiva para dirigir e posicionar estrategicamente os in-
vestimentos em pesquisa e desenvolvimento, em com-
paração com os investimentos similares em marketing,
vendas e manufatura. Como consequência, as questões
tecnológicas tendem a ter sua importância global mi-
nimizada para o negócio. A tecnologia é abordada nos
planos estratégicos apenas de forma implícita, exceto no
caso dos empreendimentos especiais, que estão fora das
linhas de produção principais – novos negócios e joint
ventures, licenciamento e aquisições. Nestes, a tecno-
logia não pode ser negligenciada; muitas vezes ela é
um ingrediente importante, e até mesmo lógico em um
plano de compra ou de joint venture.
Em geral, os principais tomadores de decisões geren-
ciais possuem formação e habilidade inadequadas para
fazer julgamentos e previsões na área de tecnologia.
Sem essa habilidade, suas opiniões sobre a utilização
da tecnologia na estratégia corporativa são limitadas.
Existem muitas razões para essa cegueira em rela-
ção à tecnologia e sua gestão em nossas práticas admi-
nistrativas tradicionais:
• A maioria dos gestores foi treinada e deu suas contri-
buições de sucesso em marketing, manufatura, direito,
contabilidade ou alguma outra função corporativa. Seu
treinamento limitado em ciência ou engenharia não
é suficiente para lhes dar confiança em lidar com as
mudanças tecnológicas. Por razões similares, os eco-
nomistas corporativos não conseguem reconhecer o
processo de mudança tecnológica em suas previsões
econômicas. Eles consideram todos os produtos como
homogêneos ou enxergam a mudança tecnológica
como uma informação sem valor para os seus pro-
cessos – algo que cai do céu. A pesquisa de mercado,
também, extraiu muito pouco do campo tecnológico.
Os pesquisadores de mercado concentram-se nas pers-
pectivas de curto prazo. A boa pesquisa de mercado
voltada para o futuro deve fornecer informações que
reúnam uma estratégia corporativa envolvendo uma
contribuição realista da tecnologia.
• Sabemos muito pouco a respeito do processo de
mudança tecnológica; o conhecimento que possuímos
é novo (acumulados nos últimos 10 a 15 anos), e ainda
tem de ser sintetizado.
• Em parte devido à experiência limitada, não temos as
estruturas adequadas para visualizar a mudança tecnoló-
gica. Não há nada comparável nesse campo às estruturas
de simplificação do planejamento estratégico de negó-
cios que se tornaram predominantes na última década. A
gestão da tecnologia é, na prática, a única área funcio-
nal que não é representada por uma disciplina dentro de
qualquer escola de administração.
16/1/2012 11:59:51

• A mudança tecnológica prossegue em lentidão; a
mudança significativa requer de 5 a 10 anos. Esse
intervalo de tempo não combina com os objetivos de
planejamento da maioria das corporações america-
nas. Embora grande parte possua planos para cinco
anos, 90% de suas atividades de pesquisa e desenvol-
vimento são projetadas para ser implementadas den-
tro de três anos, e os 10% restantes dentro de quatro.
A maioria das corporações delineia seus objetivos estra-
tégicos no horizonte de curto prazo forçadas por sua
necessidade de gerenciar as necessidades de fluxo de
caixa nesse curto prazo. Não é um horizonte de tempo
apropriado para a mudança tecnológica significativa.
A maior parte dos objetivos de pesquisa e desenvolvi-
mento tende para as necessidades existentes – objetivos
defensivos, como melhoria do produto e redução de cus-
tos. Essa tendência do uso da tecnologia no papel de
apoio para a implementação dos objetivos estratégicos
planejados com três ou quatro anos de antecedência é o
resultado óbvio quando os gestores não têm uma com-
preensão intuitiva de qualquer objetivo maior para seus
investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
• A maioria das corporações americanas é organizada em
torno do processo de produção. Elas não são estrutura-
das para reconhecer ou recompensar as incertezas, ris-
cos e as restrições de tempo do processo de inovação
tecnológica. Não é de surpreender, então, que as mudan-
ças tecnológicas mais significativas se originem fora da
empresa – ou mesmo fora da indústria –, que, no fim das
contas, a utiliza.
Em apenas três áreas do planejamento estratégico
corporativo as mudanças tecnológicas têm sido am-
plas – e, em geral, sabiamente – consideradas nesse
planejamento corporativo. A aquisição tem sido uma
atividade importante do desenvolvimento corporativo
e da diversificação nos últimos 50 anos, e as mudanças
tecnológicas esperadas e a aquisição de novas tecnolo-
gias em geral têm sido uma consideração explícita na
área de licenciamento, sendo uma parte implícita das
atividades dos novos empreendimentos. Em todos es-
ses casos, a tecnologia é o elemento essencial da nova
oportunidade.
Colocando a tecnologia em seu devido lugar
Coloque-se no lugar de um executivo designado para
apresentar uma estratégia corporativa. Você deve
considerar muitos elementos – as características ge-
rais da indústria, as qualificações dos concorrentes
nessa indústria e os recursos corporativos da sua or-
ganização – gerenciais, financeiros, organizacionais,
pesquisa e desenvolvimento, manufatura, marketing
e distribuição.
As questões tecnológicas entram como resultado
das atividades tanto dentro quanto fora da indústria.
livro Burgelman.indb 31
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-2       31
Elas podem afetar todo o espectro de atividades cor-
porativas: gestão, aquisição de materiais, fabricação,
marketing, resultados financeiros e crescimento futuro
por meio de novos produtos e em novos mercados.
À medida que você começar sua análise da estraté-
gia corporativa faça perguntas como essas:
• Como as questões tecnológicas são reconhecidas pela
alta administração da sua empresa? Como uma caixa-
-preta? Como um insumo para o planejamento de longo
prazo? Para satisfazer os objetivos de curto prazo? Até
que ponto é explícito o reconhecimento da tecnologia
em cada um desses papéis?
• Como a gestão tem utilizado a tecnologia para imple-
mentar os objetivos estratégicos?
• Como a tecnologia tem sido monitorada? (Uma das
maneiras mais simples e convencionais é a simples
manutenção de um departamento de pesquisa e desen-
volvimento para se manter a par das últimas novidades.
Outros métodos incluem as comissões de tecnologia
externa e as atividades de contato para que se possa estar
informado sobre as áreas em que seus próprios recursos
técnicos são limitados).
• Como as atividades são relevantes para a tecnologia
reconhecida e organizada em sua empresa? Onde estão
localizadas e como são recompensadas? (O típico sis-
tema corporativo de recompensa é voltado para o desem-
penho de fluxo de caixa no curto prazo; estes critérios
são inadequados para os riscos que devem ser assumidos
em um sistema de desenvolvimento tecnológico viável).
AS UNIDADES FUNDAMENTAIS DA
TECNOLOGIA
Para aumentar a compreensão da tecnologia em sua em-
presa, antes de tudo você precisará de uma unidade de
análise adequada.
Quando falamos sobre tecnologias, tendemos a dis-
correr sobre técnicas e produtos específicos – motores
de combustão interna, refrigeração e condicionamento
de ar e máquinas-ferramentas, por exemplo. Porém, a
tecnologia flui para dentro e para fora de produtos como
esses, e eles não fornecem a base fundamental por meio
da qual se possa medir a mudança tecnológica. A aná-
lise deve ser no nível das tecnologias genéricas. Um
carburador, por exemplo, é uma aplicação da tecnologia
genérica de vaporizar um líquido e misturá-lo com um
gás. A mesma tecnologia aplicada na indústria de tintas
poderia se tornar um pulverizador automático de tinta,
ou, na indústria aeroespacial, uma mochila a jato. Essa
maneira de focar as tecnologias genéricas e a diversi­
dade de aplicações técnicas de cada uma delas é neces-
sária para que o seu planejamento seja eficaz na captura
das implicações da mudança tecnológica que vai afetar
16/1/2012 11:59:51
 32     PARTE 1  – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
uma área de produto geral da empresa. Considere, por
exemplo, como a Raychem e a Hewlett-Packard obtive-
ram sucesso concentrando-se em uma única tecnologia
genérica, desenvolvendo e explorando-a em incontá-
veis produtos para muitas indústrias diferentes.
SETE DIMENSÕES DA ACEITABILIDADE
DO PRODUTO
Tendo definido a unidade de tecnologia para análise,
você precisa de alguns parâmetros básicos para a análi-
se explícita de como uma determinada tecnologia pode
ser aplicada nos produtos de sua empresa e, como resul-
tado, quão eficazes eles serão.
Depois de coletar informações de muitas empre-
sas sobre as características dos produtos novos e bem-
-sucedidos, descobri sete qualidades que determinam o
sucesso de qualquer implementação de qualquer tecno-
logia genérica por qualquer indústria:
• Desempenho funcional – uma avaliação da função
básica que se supõe que um dispositivo desempenhe.
Por exemplo, o desempenho funcional de um refrige-
rador doméstico é remover o calor, e os engenheiros
avaliam o desempenho de um refrigerador em relação a
esta tarefa básica em termos do que é classificado como
eficiência de redução.
• Custo de aquisição – no exemplo do refrigerador, o
preço por pé cúbico.
• Características de facilidade de uso – a forma da inter-
face do usuário com o dispositivo; no mesmo exemplo,
as travas magnéticas das portas e os degeladores auto-
máticos contribuem para a aceitação da tecnologia por
parte do consumidor.
• Custo de operação – no caso do refrigerador, a quanti-
dade de quilowatt-hora utilizada por unidade de serviço
realizado.
• Confiabilidade – a questão da frequência com que o dis-
positivo ou processo normal requer serviço, quão livre
ele é das necessidades anormais de serviço e, por fim,
qual é seu tempo de vida útil esperado.
• Manutenção – a questão de quanto tempo leva e quanto
custa para devolver um dispositivo falho para a assis-
tência técnica.
• Compatibilidade – a maneira que o dispositivo ou pro-
duto se adapta a outros dispositivos no contexto de um
sistema maior.
Essas são categorias úteis para analisar as aplica-
ções das tecnologias porque são gerais, aplicando-se a
qualquer coisa, desde refrigeradores até motores a jato e
serviços médicos; elas descrevem a tecnologia em uma
aplicação específica com muita rapidez e de maneira
muito adequada; expõem os objetivos da maioria dos
esforços de pesquisa e desenvolvimento; e dedicam a
livro Burgelman.indb 32
maior parte da ênfase em estratégias de publicidade e
marketing. Sem um conjunto de dimensões como este
você se encontrará falando sobre os custos e benefícios
das potenciais mudanças tecnológicas de maneira for-
tuita e incompleta.
ELASTICIDADEs DA DEMANDA DE
TECNOLOGIA
Os economistas falam sobre a elasticidade do preço
de um produto, uma indicação do papel do preço na
determinação da demanda. Da mesma maneira, cada
uma das diferentes dimensões nas quais as mudan-
ças tecnológicas podem afetar a aceitabilidade de um
produto está sujeita à avaliação de modo análogo. Por
exemplo, você pode analisar a mudança na demanda
de um produto quando seu desempenho funcional foi
aprimorado, ou sua facilidade de uso foi aumentada,
ou seus requisitos de serviço foram diminuídos. Em
alguns casos, a elasticidade será baixa, em outros, alta.
Tais dados podem ser mensurados e utilizados da mes-
ma maneira que os economistas obtêm e utilizam a
elasticidade do preço.
Dois tipos de elasticidade – absoluta e relativa – são
muito importantes no planejamento da tecnologia. A elas-
ticidade absoluta representa a receptividade da deman­da
total de mercado para as melhorias em função, facilidade
de uso, confiabilidade, custo, e assim por diante. A relati-
va é uma medida similar da tendência de ocorrência das
mudanças na participação de mercado à medida que os
concorrentes lançam novos produtos com desempenho
melhor em uma ou mais das várias dimensões.
Para saber como essas ideias entram no planejamen-
to estratégico, considere um equipamento médico. Em
um caso, o produto destina-se ao uso na sala de emer-
gência de um hospital; em outro, as mesmas funções
devem ser realizadas no consultório médico. Algumas
características serão mais importantes em um mercado
do que no outro. O custo e a facilidade de uso serão re-
lativamente sem importância para o hospital; o plano de
saúde pagará a maioria das contas e a máquina na sala
de emergência será operada por um técnico. O médico,
que deve cobrar diretamente dos pacientes e usar a má-
quina sem a ajuda de um técnico, vai colocar uma prio-
ridade maior no custo baixo e na facilidade de operação.
Ou, então, considere o exemplo da Black & Decker,
uma empresa que antes se concentrava exclusivamente
nas ferramentas de construção comerciais e industriais.
As demandas tecnológicas e as restrições de preço desse
mercado são diferentes das existentes no mercado do-
méstico, e até a Black & Decker reconhecer essas dife-
renças e desenvolver sua tecnologia, sua penetração no
mercado de ferramentas domésticas era muito pequena.
16/1/2012 11:59:51

Em resumo, existem diferenças significativas en-
tre os conjuntos de preferências dos consumidores e,
portanto, diferentes elasticidades do mercado tecnoló-
gico. O cálculo da elasticidade da tecnologia resulta da
análise estatística dos diferentes segmentos de merca-
do segundo as prioridades nas decisões de compra que
podem ser estabelecidas para cada classe individual
de comportamento.
TRAÇANDO O PERFIL DA TECNOLOGIA PELOS
SEGMENTOS DE MERCADO
Você agora tem uma unidade de tecnologia determinada
na qual se concentrar, as dimensões nas quais ela está
incorporada ao mercado e a demanda relativa por essas
dimensões. A etapa seguinte é aplicar essas análises a
fim de comparar a tecnologia de sua empresa com as
necessidades dos segmentos de mercado, produzindo
um perfil tecnológico competitivo. Onde é que as tec-
nologias dos concorrentes se posicionam em relação a
um determinado mercado? Onde se posicionavam pou-
cos anos atrás? Sua meta, naturalmente, será responder
uma pergunta como esta: no momento em que um novo
produto ou serviço com base em tecnologia da minha
empresa estiver em operação ou on-line, qual será a si-
tuação da concorrência?
O perfil da concorrência ajuda a trabalhar esta ques-
tão ao responder a algumas questões simples: quais fo-
ram as taxas de mudança no passado? Você consegue
projetar uma continuação dessas taxas no futuro? Com
que velocidade uma empresa deve se deslocar para ga-
nhar vantagem em relação às outras?
AVALIANDO O PORTFÓLIO DE TECNOLOGIAS
E PRODUTOS
Para desenvolver uma estratégia tecnológica global
em torno da força técnica e comercial existente de
sua empresa, desenhe um gráfico (como a Figura 1)
para mostrar as tecnologias genéricas nas quais sua
empresa está envolvida e os produtos nos quais elas
são aplicadas. Esse tipo de gráfico fornece um perfil
do portfólio de tecnologias e produtos que pode ser
esclarecedor para uma gestão cujo negócio cresceu e
se desenvolveu de maneira oportunista. Um gráfico
similar para os concorrentes nas linhas de produto da
sua empresa ajudará a revelar o que eles estão fazendo
e qual tem sido sua estratégia.
A empresa representada na Figura 2 pode ter difi-
culdades no futuro porque está tentando gerenciar, sob
o mesmo teto, diferentes tipos de tecnologia nas quais o
fabricante tem papéis diferentes.
livro Burgelman.indb 33
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-2       33
Figura 1  Comparando as qualidades transmitidas pela
tecnologia com as necessidades do cliente
Demanda pelo atributo
Baixo custo de aquisição
Facilidade de uso
Baixo custo de operação
Confiabilidade
Manutenção
Compatibilidade
Baixa Alta
Segmento de mercado 1: médicos particulares
Segmento de mercado 2: instituições de saúde
O custo é relativamente pouco importante para um comprador
institucional de equipamentos médicos, mas é uma conside-
ração significativa quando se trata de um médico particular. A
confiabilidade é importante para ambos, mas o hospital pode
ter um técnico para efetuar os consertos prontamente. Uma
análise como essa demonstra as diferentes elasticidades
tecnológicas de mercado para o mesmo produto nos diferentes
mercados – um conceito importante em qualquer planejamento
da empresa para o investimento futuro em tecnologia.
A Figura 2 revela que a separação de partículas é
um direcionador principal da estratégia corporativa da
empresa, e que existe ao menos a possibilidade de que
ela pretenda ser líder nesse campo. O gráfico também
mostra que outra parte dessa empresa está buscando
uma estratégia que enfatize uma área de produto, pe-
gando todos os tipos de tecnologias por causa de suas
aplicações mais comuns. Pode-se dizer que essa em-
presa tem duas partes – uma, conduzida pela tecnolo-
gia, e outra que conduz a tecnologia. Suas vantagens
tecnológicas, seus laboratórios, suas organizações, sua
busca por joint ventures e programas de aquisições e
sua estratégia tecnológica em geral são diferentes. Na
realidade, essas duas partes da empresa são tão dife-
rentes, que ela, como um todo, pode ser enfraquecida
ao ter que acomodar duas empresas tão distintas em
sua estrutura de gestão.
Um gráfico desse tipo é o primeiro estágio na combi-
nação de todas as ideias previamente discutidas para que
você possa entender o papel da tecnologia na sua empre-
sa e ponderar as opções de investimento e estratégia que
estão abertas para ela. Para selecionar uma determinada
estratégia, comece considerando as vantagens tecnológi-
cas genéricas da sua empresa. Você pode descobrir que
não tem vantagens adequadas, que as vantagens na sua
tecnologia não são complementadas por vantagens na
manufatura ou marketing, por exemplo. Ou você pode
descobrir que sua organização está preparada para dire-
cionar uma determinada tecnologia em muitas aplicações
16/1/2012 11:59:52
 34     PARTE 1  – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA

Figura 2  Perfil das tecnologias genéricas em relação Responder a tais questões de forma sucinta e consis-
aos principais produtos de uma empresa hipotética
tente ajudará muitos gestores a melhorar a abordagem es-
Aplicações principais do produto
tratégica da tecnologia no seu planejamento corporativo.

Motores automotivos
Filtração comercial
Poluição industrial

Revestimento de
Filtração médica
A rtigo 1 - 3

parede/piso
Construção
Tecnologias genéricas A competência central da empresa*
Separação de partículas C. K. Prahalad e Gary Hamel
Formação de fibra metálica
Formação de material moldado
A maneira mais poderosa de vencer a concorrência glo-
Controle de ruído
bal ainda é invisível para muitas empresas. Durante os
Controle da eletricidade estática anos 1980, os altos executivos foram reconhecidos por
Conservação de energia sua habilidade de reestruturar e colocar em ordem suas
empresas. Nos anos 1990, eles o serão por sua habilidade
Todos esses seis interesses tecnológicos de uma empresa são de identificar, cultivar e explorar as competências cen-
bons exemplos do que são chamadas tecnologias genéricas, e trais que tornam o crescimento possível – na realidade,
todos estes são responsabilidades de um laboratório central de eles terão que repensar o conceito da própria empresa.
pesquisa e desenvolvimento. Mas apenas um deles é pertinente
a mais de um dos produtos da empresa; três deles resultam do
Considere os últimos 10 anos da GTE e da NEC. No
interesse da empresa na indústria de revestimentos de parede/ início dos anos 1980, a GTE estava bem posicionada para
piso. Um gráfico como esse pode ser revelador para uma ges- se tornar uma empresa importante na indústria de tecno-
tão cujo negócio tenha crescido e se desenvolvido de maneira logia da informação em evolução, porque era ativa em te-
oportunista. Neste caso, ele mostra que essa empresa é, na
verdade, duas – uma conduzindo a tecnologia de separação de
lecomunicações. Suas operações cobriam uma variedade
partículas, e outra conduzida pelas várias tecnologias envolvi- de negócios, incluindo telefonia, sistemas de comutação
das nos revestimentos de piso de vários tipos. e transmissão, PABX digital, semicondutores, comuta-
ção de pacotes, satélites, sistemas de defesa e produtos de
de produtos diferentes. Ou você pode concluir que sua iluminação. A Entertainment Products Groups da GTE,
melhor estratégia é capitalizar nas aplicações similares que produzia as TVs em cores Sylvania, tinha uma posi-
de tecnologias diferentes. Dependendo da sua análise, ção significativa nas tecnologias de tela. Em 1980, suas
você pode querer adicionar, por meio de merge, uma vendas foram de US$ 9,98 bilhões, e o fluxo de caixa
nova tecnologia genérica a fim de ampliar sua área de líquido foi de US$ 1,73 bilhão. A NEC, por outro lado,
aplicações, ou pode desejar oferecer sua tecnologia, era muito menor, com vendas de US$ 3,8 bilhões. Ela
por esta mesma forma, para alguma empresa que esteja possuía uma base tecnológica comparável e outros negó-
equipada para capitalizá-la por meio da manufatura e cios no setor de informática, mas não tinha experiência
do marketing. como empresa operadora de telecomunicações.
Ao tomar essas decisões, faça uma revisão do perfil Contudo, veja as posições da GTE e da NEC em 1988.
As vendas da primeira, nesse ano, foram de US$ 16,46
das suas tecnologias pelos seus segmentos de mercado.
bilhões, e as da segunda, consideradas mais altas, fica-
Quais dimensões tecnológicas dos seus produtos são
ram em US$ 21,89 bilhões. A GTE tinha, na verdade, se
importantes? Confiabilidade? Facilidade de uso? Custo tornado uma empresa operadora de telefonia com uma
de operação? Quanta ênfase você colocará na redução posição significativa em produtos de defesa e ilumina-
dos custos de aquisição? No aumento da facilidade de ção, mas seus outros negócios eram pequenos em termos
uso? Na redução dos custos de operação? Na melhoria globais. Ela se desfez da TV Sylvania e da Telenet, co-
do serviço? locou a comutação, a transmissão e o PABX digital em
Essa avaliação das dimensões da tecnologia em re- joint ventures, e interrompeu o negócio de semiconduto-
lação às necessidades do mercado e às pressões da con- res. Como resultado, sua posição internacional erodiu. A
corrência – a elasticidade da demanda por tecnologia receita fora dos Estados Unidos, como uma porcentagem
– é a parte que está faltando na maioria dos planos de da receita total, caiu de 20% para 15% entre 1980 e 1988.
pesquisa e desenvolvimento. Mas ela fornece respostas A NEC emergiu como a líder mundial em semicon-
para questões cruciais: Qual é a sua vantagem competi- dutores e uma concorrente de primeira linha nos produtos
tiva básica em relação a outras pessoas? Por que o seu
produto ou serviço irá vender? Por que ele vai funcionar Fonte: Copyright © 1990 by The President and Fellows of Harvard
*

no mercado? College. Todos os direitos reservados.

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de telecomunicação e informática. Ela consolidou sua
posição nos computadores de grande porte. E foi além
da comutação e transmissão públicas, incluindo produ-
tos, como os telefones celulares, as máquinas de fax e os
laptops – preenchendo a lacuna entre as comunicações
e a automação de escritório. A NEC é a única empresa
no mundo a estar entre as cinco maiores em receita nas
telecomunicações, semicondutores e computadores de
grande porte. Por que essas duas empresas, que come-
çaram com portfólios de negócios semelhantes, tiveram
desempenhos tão diferentes? Em grande parte, porque a
NEC se desenvolveu em termos das competências cen-
trais, e a GTE não fez isso.
REPENSANDO A EMPRESA
Antes, a empresa diversificada podia direcionar suas uni-
dades de negócio para determinados mercados de produto
final e incentivá-las a se tornarem líderes mundiais. Mas,
com os limites de mercado mudando cada vez mais rápido,
os alvos são móveis e a captura é, na melhor das hipóteses,
temporária. Poucas empresas têm provado ser especialis-
ta em inventar novos mercados, entrando mais rápido nos
mercados emergentes e mudando os padrões de escolha do
consumidor nos mercados estabelecidos. São as que devem
ser imitadas. A tarefa essencial da gestão é criar uma organi-
zação capaz de infundir produtos com funcionalidade irre-
sistível ou, ainda melhor, criar produtos dos quais os clientes
precisam, mas que ainda sequer imaginam.
Esta é uma tarefa enganosamente difícil. Essen-
cialmente, ela requer uma mudança radical na gestão
das grandes empresas. E significa, antes de tudo, que a
alta administração das empresas ocidentais deve assu-
mir a responsabilidade pelo declínio competitivo. Todo
mundo sabe das altas taxas de juros, do protecionismo
japonês, das leis antitruste obsoletas, dos sindicatos ba-
rulhentos e dos investidores impacientes. O que é mais
difícil enxergar, ou reconhecer, é o pouco ímpeto que
as empresas em real obtêm do relevo político ou ma-
croeconômico. Tanto a teoria quanto a prática de gestão
ocidental criaram um entrave ao nosso avanço. São os
princípios da gestão que precisam de reforma.
Mais uma vez, NEC versus GTE é instrutivo, e ape-
nas um de muitos casos comparativos do gênero que
analisamos para compreender as alterações nas bases
para a liderança global. No início dos anos 1970, a
NEC articulou uma intenção estratégica para explorar a
convergência da computação e das comunicações, cha-
mada C&C.1 O sucesso, segundo a alta administração,
Para uma discussão mais ampla, ver nosso artigo “Strategic Intent”,
1 não parecia existir na GTE. Embora os executivos se-
Harvard Business Review, May-June 1989, p. 63.
livro Burgelman.indb 35
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-3       35
dependeria da aquisição de competências, em particular
em semicondutores. A gestão adotou uma “arquitetura
estratégica” adequada, resumida pela C&C, e depois
comunicou sua intenção para toda a organização e o
mundo exterior em meados dos anos 1970.
A NEC constituiu um Comitê de C&C, composto
por altos executivos, para supervisionar o crescimento
de produtos e competências centrais. E pôs em práti-
ca grupos de coordenação e comitês que transcendem
os interesses dos negócios individuais. Coerente com
a sua arquitetura estratégica, deslocou volumosos re-
cursos para fortalecer sua posição em componentes e
processadores centrais. Ao usar arranjos colaborativos
para multiplicar os recursos internos, a empresa foi
capaz de acumular um conjunto amplo de competên-
cias centrais.
A NEC identificou com muito cuidado três fluxos
inter-relacionados de evolução tecnológica e de mer-
cado. A alta administração determinou que o mundo
da computação evoluiria dos computadores de grande
porte para o processamento distribuído, dos simples
componentes ICs (circuitos integrados) para os VLSI
(integração em escala muito grande) e as comunicações
da troca mecânica para os complexos sistemas digitais
que hoje chamamos de ISDN (rede digital de serviços
integrados). Como as coisas evoluíram mais, a NEC ra-
ciocinou; os negócios de computação, comunicações e
componentes iriam se sobrepor de tal modo, que seria
muito difícil distinguir entre eles, e que haveria imen-
sas oportunidades para qualquer empresa que houves-
se criado as competências necessárias para atender os
três mercados.
A alta administração da NEC determinou que os
semicondutores seriam o produto básico mais impor-
tante da empresa. Ela entrou em muitas alianças es-
tratégicas – mais de 100 até 1987 – visando à rápida
criação de competências e a um custo baixo. Nos com-
putadores de grande porte, seu relacionamento mais
notável foi com a Honeywell & Bull. Quase todos
os arranjos colaborativos na área de semicondutores/
componentes foram orientados para o acesso à tecno-
logia. À medida que entraram em arranjos colabora-
tivos, os gerentes operacionais da NEC entenderam a
lógica dessas alianças e o objetivo de internalizar as
habilidades do parceiro. O diretor de pesquisa da NEC
assim resumiu sua aquisição de competência durante
os anos 1970 e 1980: “Do ponto de vista do investi-
mento, era muito mais rápido e mais barato usar tec-
nologia externa. Não havia para nós a necessidade de
desenvolvermos novas ideias”.
Igual clareza de intenção e estrutura estratégicas
niores tivessem discutido as implicações da indústria
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