Gestão do

Conhecimento
 Material Teórico
Gestão da Inovação em Ambientes Competitivos

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Dr. Antonio Carlos da Fonseca Bragança Pinheiro

Revisão Textual:
Prof.ª Me. Sandra Regina Fonseca Moreira
 Gestão da Inovação em
Ambientes Competitivos

• Introdução;
• Fontes de Inovação;
• Bases da Inovação;
• Gestão da Inovação nas Organizações;
• Identificação da Inovação;
• Design Thinking no Processo de Inovação das Empresas.

OBJETIVOS DE APRENDIZADO
• Apresentar o ciclo de desenvolvimento tecnológico e
as características do Processo de Inovação;
• Conceituar os insumos para o Processo de Produção nas Organizações;
• Apresentar as variáveis da inovação organizacional;
• Apresentar as bases da inovação, a contextualização,
os conceitos e as características da gestão da inovação nas organizações;
• Apresentar o Design Thinking no Processo de Inovação das Empresas.
 Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e de se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como seu “momento do estudo”;

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;

No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos e
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e
de aprendizagem.
UNIDADE Gestão da Inovação em Ambientes Competitivos

Introdução
Neste início do século XXI, tem-se percebido grandes mudanças na dinâmica do
desenvolvimento tecnológico em diversas áreas do conhecimento.

No campo dos negócios, as Organizações, para se manterem competitivas, têm

adotado novas Tecnologias, provenientes do grande número de inovações que têm
ocorrido em função da globalização das informações (Figura 1).

Figura 1 – Competitividade corporativas e inovações

Fonte: Acervo do conteudista

Os avanços tecnológicos e a aplicação de novos conhecimentos têm tornado os

processos produtivos cada vez mais complexos. Essa condição necessita de mais
mudanças tecnológicas, consequentes das inovações em produtos e processos, e
assim sucessivamente, numa dinâmica continuada e interativa (Figura 2).

Figura 2 – Ciclo do desenvolvimento tecnológico

Fonte: Acervo do conteudista

Para se manterem competitivas nos Mercados globalizados, as Organizações

procuram desenvolver a habilidade de realizar rápidas inovações, embora esse pro-
cesso tenha como características ser caro e de alto risco (Figura 3).

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 Figura 3 – Características do Processo de Inovação
Fonte: Acervo do conteudista

O Processo de Inovação tecnológica exige mudanças nos valores socioculturais

das Organizações e da Sociedade. Na Sociedade do Conhecimento, as informa-
ções e os conhecimentos são bases para a transformação social.

Nessa Sociedade, o conhecimento é um fator essencial do processo de produ-

ção e da geração de riqueza social.

No século XXI, o conhecimento é o recurso essencial da Economia e o fator de-

cisivo de produção. Os demais insumos necessários para a produção, como capital,
mão de obra e materiais, dentre outros, tornaram-se secundários se comparados à
importância do conhecimento para a produção. Todos os demais insumos podem
ser obtidos, desde que se tenha conhecimento (Figura 4).

Figura 4 – Insumos para o processo de produção

Fonte: Acervo do conteudista

Fontes de Inovação
A inovação organizacional é função da capacidade de cada Empresa (potencial
econômico e/ou social) em realizar um esforço que crie uma mudança dirigida à
inovação (Figura 5).

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UNIDADE Gestão da Inovação em Ambientes Competitivos

Figura 5 – Variáveis da inovação organizacional

Fonte: Acervo do conteudista

Por meio da inovação, as Organizações podem criar novos recursos de produ-

ção de riqueza ou aprimorar os recursos nelas já existentes, agora com um poten-
cial focado na geração de riqueza.

A maioria das inovações é consequência de buscas específicas e intencionais de

oportunidades de inovação, e que ocorrem em apenas algumas situações específicas.

Nas Empresas, existem quatro tipos de oportunidades de inovação (Figura 6):

• Acontecimentos inesperadas – São as oportunidades de inovação que sur-
gem quando um produto é utilizado com sucesso numa atividade que não foi
prevista inicialmente;
• Contradições aos padrões estabelecidos – Aqui ocorrem as oportunidades
de inovação, quando uma atividade aparentemente em desenvolvimento cres-
cente entra em processo de estagnação;
• Necessidades de processos – São as oportunidades de inovação que surgem
quando os produtos somente serão viáveis se forem alterados os processos de
geração de riquezas;
• Alterações nos Mercados e nos Processos de Produção – Aqui ocorrem
as oportunidades de inovação, quando os Mercados ou as Indústrias passam
por transformações.

Figura 6 – Oportunidades de inovação nas Empresas

Fonte: Acervo do conteudista

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 As fontes de oportunidades de inovação que estão fora das Empresas e que
compõem o ambiente social e intelectual ambiental das pessoas são (Figura 7):
• Alterações demográficas sociais – São oportunidades de inovação que sur-
gem quando ocorrem variações das quantidades de públicos específicos;
• Alterações na percepção das pessoas – Aqui ocorrem as oportunidades de
inovação quando surgem alterações na percepção de públicos específicos;
• Aparecimento de novos conhecimentos – São oportunidades de inovação,
quando surgem novos conhecimentos em áreas específicas.

Figura 7 – Oportunidades de inovação externas às empresas

Fonte: Acervo do conteudista

As fontes de oportunidades podem acontecer simultaneamente, ampliando as

oportunidades de inovação das Empresas. Cada tipo de oportunidade tem suas
complexidades, dificuldades e riscos inerentes.

Bases da Inovação
No século XVIII, Adam Smith (filósofo e economista escocês, 1723 a 1790),
apresentou um estudo sobre a acumulação de capital e a tecnologia da manufatura.
Nesse estudo, ele utilizou variáveis como mudança tecnológica, divisão de trabalho,
crescimento da produção e competição.

Carl Max (filósofo e sociólogo prussiano, 1818 a 1883), no século XIX, realizou
estudos sobre as consequências e os impactos gerados devido ao desenvolvimento
tecnológico (mecanização dos processos de produção) para a força de trabalho,
dando ênfase aos efeitos econômicos e sociais das inovações ocorridas nos proces-
sos produtivos.

No século XX, Joseph Alois Schumpeter (economista e cientista político austrí-

aco, 1883 a 1950), estudou os efeitos das inovações de produtos e processos no
desenvolvimento econômico. Ele também estudou a importância das Empresas e
dos empreendedores no Processo da Inovação.

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UNIDADE Gestão da Inovação em Ambientes Competitivos

Schumpeter apresentou três fases básicas para o Processo de Inovação, que

separa as atividades inventivas das atividades de inovação (Figura 8):
1. Invenção – É a fase inicial do Processo de Inovação. É o resultado de um
processo de descoberta, de novos princípios técnicos, que são potencial-
mente possíveis para a exploração comercial, que ainda não foi necessa-
riamente realizada;
2. Inovação – É a fase intermediária do Processo de Inovação. Nela, ocorre
o Processo de Desenvolvimento de uma invenção. Na inovação, existe a
intenção comercial;
3. Difusão – É a fase final do Processo de Inovação. É tida como sendo a
fase da expansão de uma inovação em uso comercial. Nesta fase, os novos
produtos e os novos processos são colocados nos Mercados potenciais.

Figura 8 – Fases do Processo de Inovação

Fonte: Avervo do conteudista

A inovação é sempre é relacionada à comercialização de um produto novo ou a

divulgação e a implantação de um processo novo.

Segundo Schumpeter, o Processo de Inovação pode ter dois caminhos princi-

pais para inovação (Figura 9):
• Inovação pela aquisição de processos e/ou produtos de outras Empresas –
Nesse caminho, as Empresas podem inovar colocando equipamentos, que são ad-
quiridos de outras Empresas, em novos processos produtivos, ou vender produtos
novos que obteve de outros fabricantes. Esse tipo de inovação não necessita de
nenhum intelectual inventivo ou mesmo esforço criativo por parte da Empresa;
• Inovação pelo desenvolvimento próprio de novos produtos e/ou pro-
cessos – Por esse caminho, as Empresas inovam por meio da comerciali-
zação de novos produtos e/ou pela implantação de novos processos, que
foram desenvolvidos com suas próprias atividades inventivas.

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 Figura 9 – Caminhos principais para a inovação
Fonte: Acervo do conteudista

Para Schumpeter, o Processo de Inovação abrange cinco tipos de atividades de

inovação (Figura 10):
1. Introdução no Mercado de produtos novos ou mudanças qualitativas
em produtos existentes – Nessa atividade, os consumidores ainda não
estão acostumados;
2. Novos processos de inovação nas indústrias – Essa atividade não ne-
cessariamente envolve um conhecimento novo;
3. Abertura de novos Mercados de atuação – Essa atividade é o início de
atuação em Mercados em que a Empresa ainda não atuava;
4. Desenvolvimento de novas fontes de matérias-primas para os Seto-
res produtivos – Essa atividade independe da existência anterior da fonte
de matérias-primas;
5. Mudanças organizacionais – Nessa atividade, existem mudanças em
processos nas Empresas.

Figura 10 – Tipos de atividades de inovação

Fonte: Acervo do conteudista

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UNIDADE Gestão da Inovação em Ambientes Competitivos

Schumpeter considera fundamental para que ocorra a inovação (Figura 11):

• Comportamento empreendedor das pessoas – Esse é o comportamento
competitivo dos indivíduos que buscam novas associações para gerar a inovação;
• Fator Humano – Ele é o componente das atividades econômicas e, dessa
maneira, é o componente fundamental da inovação;
• Visão de longo prazo – É a condição que os indivíduos devem ter para que
seja possível desenvolver e dirigir negócios de sucesso.

Figura 11 – Bases para a ocorrência da inovação

Fonte: Acervo do conteudista

Para Schumpeter, a inovação está relacionada às inovações radicais, isto é, sua

preocupação era com as inovações que produzem um grande impacto econômico
ou mercadológico.

Ele não se preocupou com as inovações incrementais. Contudo, os aprimora-

mentos técnicos de base contínua são também importantes para a compreensão
do Processo de Inovação.

Gestão da Inovação nas Organizações

No campo da inovação, uma das dificuldades é obter uma forma prática de fazer
a gestão da inovação em modelos de negócios.

Assim:
• Criatividade – É a habilidade para criar e desenvolver novas ideias e descobrir
novos caminhos, para resolver problemas e aproveitar oportunidades;
• Inovação – É a habilidade para aplicar soluções criativas para problemas, ou
oportunidades, para melhorar ou enriquecer a vida das pessoas.

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 A inovação é um processo intencional coordenado, resultante de três fatores
simultâneos (Figura 12):
• Criatividade – Este fator é necessário para gerar uma ideia, incremental, dis-
tintiva ou disruptiva sobre um produto (bem ou serviço);
• Viabilidade – É um fator necessário para tornar a ideia um produto de Merca-
do. No estúdio de viabilidade devem ser observados, dentre outros, os aspectos
técnico ou tecnológico, econômico-financeiro, legal, operacional e mercado-
lógico. A intenção é verificar se é possível transformar a ideia em um produto
viável e que gere lucro;
• Demanda – Este fator é necessário para garantir que, quando a ideia for trans-
formada em produto, haverá interesse de compra.

Figura 12 – Fatores intervenientes no Processo de Inovação

Fonte: Acervo do conteudista

A inovação pode ser incremental (por exemplo, melhoria dos faróis de veículos
automotores), distintiva ou substancial (por exemplo, uma nova tecnologia de ma-
pas digitais de endereços) e disruptiva, radical ou transformacional (por exemplo,
novas mídias para gravação de arquivos) (Figura 13).

Figura 13 – Tipos de inovação

Fonte: Acervo do conteudista

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UNIDADE Gestão da Inovação em Ambientes Competitivos

As características da inovação incremental são:

• Introdução de melhoramentos nas funcionalidades dos produtos;
• Normalmente, tem como objetivo a redução de custos e a otimização
de processos;
• Geralmente, é resultante de pressões de MERCADO.

As características da inovação distintiva ou substancial são:

• Novos modelos e funcionalidades adicionais no modelo dominante;
• Reutilização de conhecimentos existentes;
• É importante para diferenciar a marca da sua concorrência.

As características da inovação disruptiva, radical ou transformacional são:

• Criação de novas tecnologias;
• Podem tornar as tecnologias atuais obsoletas;
• Pode retirar Empresas do Mercado.

Geralmente, as Empresas ou os indivíduos têm ideias criativas. Contudo, nem

sempre essas ideias são tecnológica ou economicamente viáveis, e/ou não há de-
manda suficiente para torná-las lucrativas, sendo assim, chamadas de invenções.

Observe:
• Invenção – É a ação da criação de um produto novo (tecnologia, processo,
objeto etc.) ou aperfeiçoamento de produtos já existentes;
• Descoberta – É a ação não intencional da criação de um produto novo, ou
aperfeiçoamento de produtos já existentes. Ela ocorre ao acaso, isto é, sem
intenção dirigida para sua criação.

A Gestão da Inovação, nas Empresas, deve ser feita com base num processo es-
truturado, no qual o gerenciamento seja produtivo e proveitoso para todos os setores
das Empresas.

No processo de Gestão da Inovação, os recursos humanos, financeiros e tecno-

lógicos devem ser associados de forma equilibrada, para que os objetivos organiza-
cionais possam ser alcançados.

A Gestão da Inovação nas Organizações depende da construção de uma cultura

de inovação. É um processo que leva algum tempo para se consolidar nas Organiza-
ções, mas seus resultados fazem as Empresas crescerem e se manterem competitivas.

As principais atividades do processo de inovação corporativa são as enumeradas

a seguir (Figura 14).

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Prioridade no Processo de Inovação
Para se manterem competitivas nos mercados globalizados, as Empresas devem
ter o Processo de Inovação como parte de seus procedimentos estratégicos.

Os resultados da inovação organizacional podem proporcionar aumento de seus

lucros por meio de alterações no processo de produção (fabricação e/ou prestação
de serviços).

O processo de inovação pode ter como resultado novos produtos ou atividades,

que irão necessitar de novos processos (métodos operacionais e produtivos).

Para que a Gestão da Inovação gere resultados desejados para as Empresas, ela
deve ser feita de modo que haja convergência entre as Tecnologias existentes, os
comportamentos corporativos e do consumidor e os objetivos dos negócios.

Ambientes dedicados à Inovação

A atividade de inovação requer a concepção de ambientes que sejam favoráveis
à geração de ideias. Para isso, deve-se ter a combinação de elementos institucio-
nais, tais como:
• Incentivo e apoio da alta administração nas ações de inovação;
• Verbas específicas para investimentos corporativos em inovação;
• Constituição de equipe da Gestão da Inovação, que tenha objetivos e metas
para a inovação, bem como possa articular ações conjuntas com todos os se-
tores das Empresas;
• Cultura de inovação incorporada nos objetivos das Empresas.

Mão de Obra focada na Inovação

A mão de obra das Organizações deve ser treinada para as atividades de inovação.
Nessas atividades de treinamento, devem ser enfatizados os fatores da inovação, para
que todos possam ter os mesmos conceitos e entendam o processo da inovação.

Para que ocorra a inovação nas Organizações, é necessário que os colaborado-

res tenham alguns momentos livres em suas jornadas de trabalho, para que possam
gerar ideias e participar de etapas do Processo de Inovação.

Assim, eles poderão se sentir valorizados pelas Empresas em que trabalham,

bem como se sentir importantes no Processo da Inovação, internalizando a cultura
de inovação em seu dia a dia nas Empresas.

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UNIDADE Gestão da Inovação em Ambientes Competitivos

Parcerias estratégicas para a Inovação

Para a inovação organizacional, são importantes as parcerias, principalmente,
as parcerias com as Empresas que já dominam as metodologias e conhecem os
mecanismos de financiamento público e privado da inovação.

As parcerias estratégicas geralmente proporcionam rápida assimilação dos co-

laboradores das Empresas quanto ao processo de inovação, reduzindo o tempo na
obtenção dos resultados planejados.

Inovação Estruturada
Os Processos de Inovação nas Empresas devem ser estruturados com a identifi-
cação de suas entradas (fontes de ideias), processamento (seleção e aprovação de
ideias, testes de conceitos, protótipos de produtos etc.) e saídas (produção, lança-
mento etc.).

O Processo de Inovação deve prever os possíveis fluxos de informações e do-

cumentação dos registros gerados nesse processo e pode ser simplificado com a
utilização de softwares de Gestão de Projetos, por meio dos quais é possível reali-
zar de maneira rápida planejamento, controle, distribuição e acompanhamento de
todas as atividades relacionadas ao Processo de Inovação.

As plataformas colaborativas, como, por exemplo, o Google Drive, também são

úteis no Processo da Inovação. Por meio delas, os colaboradores podem interagir
entre si e ter acesso aos processos organizacionais em que estejam envolvidos, com
mobilidade e praticidade da Internet.

Essa possibilidade de interação móvel reduz custos e deslocamentos das equipes

das Organizações.

Identificação da Inovação
Para a Gestão da Inovação é importante a definição de critérios e mecanismos
de reconhecimento dos esforços de inovação dos colaboradores organizacionais.

Mecanismos de reconhecimento organizacionais dos esforços de inovação po-

dem ser, por exemplo,:
• Reportagens internas – Exposição em destaque dos feitos do colaborador
(por exemplo, newsletter da Empresa);
• Elogios públicos – Elogios aos feitos dos colaboradores em reuniões;
• Premiações – Prêmios ou remunerações proporcionais aos ganhos gerados
pela participação dos colaboradores no Processo de Inovação organizacional.

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 Figura 14 – Principais atividades do Processo de Inovação corporativa
Fonte: Acervo do conteudista

Mensuração do Processo de Inovação Organizacional

O Processo de Inovação nas Empresas é cíclico e sistêmico. Ele é a utilização
do conhecimento organizacional para o desenvolvimento e a introdução de novos
produtos e processos que sejam lucrativos para as Empresas.

A inovação pode ser em produtos ou em processos:

• Inovação em Produto – Esse tipo de inovação se manifesta quando ocorrem
mudanças nos produtos fabricados ou nos serviços fornecidos pelas Empresas;
• Inovação em Processo – Essa inovação se manifesta quando ocorrem mudan-
ças na forma como os produtos são fabricados ou os serviços são fornecidos.

A medida em termos tecnológicos é um processo que conta, ou compara, atri-

butos em função de algumas características comuns (grandezas físicas como peso,
dimensões etc.).

Somente é possível medir algo se houver semelhanças entre os atributos da

avaliação, de forma que as comparações possam ser feitas de forma quantitativa.

A intenção da utilização de medidas é a possibilidade de utilizá-las para a melho-

ria contínua de processos e produtos organizacionais. Os processos de melhoria
contínua conduzem à melhoria gradual do desempenho organizacional, por meio
da constante busca de inovações nos processos das Empresas.

Não existe consenso sobre quais são as variáveis que devem ser utilizadas para
avaliar o esforço de inovação, a natureza da inter-relação entre as possíveis variá-
veis, e nem sobre a avaliação empírica que seria mais adequada.

A inovação é uma novidade, criação de algo qualitativamente novo. Por isso,

há dificuldade na mensuração e na comparação com outros produtos ou processos
já existentes.

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UNIDADE Gestão da Inovação em Ambientes Competitivos

A inovação não é apenas a extensão de características técnicas (atributos técni-

cos) ou uma combinação de características pré-existentes nos produtos e/ou pro-
cessos. Por isso, a dificuldade em avaliar atributos por meio de medidas e técnicas
padrões e, assim, o grau de inovação.

Uma inovação científica e tecnológica é a transformação de uma ideia em pro-

duto novo ou aperfeiçoamento de um produto antigo, que é introduzido com su-
cesso no Mercado.

A OECD (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico) criou

o modelo chain-linked para poder explicar a origem da inovação e as interações
que caracterizam o processo de inovação.

Com a intenção de evitar problemas relacionados a segredos industriais, muitos

dos indicadores usuais da inovação estão baseados em dados de domínio público.
Esses indicadores incluem dados como patentes, publicações científicas e o número
de empregados das Empresas que ocupam funções de pesquisadores e engenheiros.

A quantificação da inovação serve como parâmetro para informar investidores

e empregados sobre a avaliação de seus esforços.

Os exemplos de indicadores tradicionais de inovação são:

• Patentes registradas;
• Publicações científicas;
• Quantidade de empregados atuando em funções de cientistas e engenheiros
em pesquisas.

Os indicadores de inovação mais utilizados em estudos econômicos foram classi-

ficados em seis grupos (Figura 15): estatísticas de P&D&I, indicadores bibliométri-
cos, indicadores macroeconômicos, monitoramento direto da inovação, patentes e
técnicas semiquantitativas.

Figura 15 – Principais indicadores da inovação

Fonte: Acervo do conteudista

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Estatísticas de P&D&I
Os mais antigos e mais utilizados indicadores de inovação são aqueles basea-
dos em estatísticas de P&D&I (Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação), como, por
exemplo, o montante de gastos corporativos feitos em P&D&I, ou mesmo a mão
de obra corporativa destinada à P&D&I.

As estatísticas são indicadores que têm como sua principal vantagem o fato de suas
definições serem relativamente consistentes e os dados serem coletados regularmente.

Esses indicadores apresentam, também, algumas desvantagens, porque eles repre-

sentam apenas uma pequena parte do total de entradas (inputs) do processo de ino-
vação. Por exemplo, se forem analisados os gastos realizados em P&D&I de uma Em-
presa, não significa que ela introduziu, ou aperfeiçoou, novos produtos ou processos.

Ainda, o mesmo valor gasto em P&D&I por Empresas distintas do mesmo ramo
pode ter intensidades de inovações diferentes. Assim, analisar somente os gastos
em P&D&I não permite avaliar o grau de inovação de uma Empresa.

Indicadores Bibliométricos
Os indicadores bibliométricos são uma forma de avaliar a atividade tecnológica,
por meio da contagem de Artigos Científicos ou das citações apresentadas em
Artigos Científicos.

Esse método de avaliação da inovação tem como limitação estar mais direciona-
do à pesquisa básica, porque as inovações provenientes de pesquisa aplicada e do
desenvolvimento experimental, geralmente, não são publicadas pelas Empresas.

Indicadores Macroeconômicos
Os indicadores macroeconômicos das atividades de inovação podem ser associa-
dos à balança de pagamentos em tecnologia, bem como a exportação de produtos
de alta e média tecnologia.

A balança de pagamentos em tecnologia mede o volume de negócios entre as

Empresas e os setores de diferentes países. É um indicador adequado para estu-
dos macroeconômicos, que tem como objetivo a comparação do desempenho dos
países em relação à tecnologia. Sua limitação é que esse indicador avalia apenas a
atividade tecnológica internacionalmente transferida; toda a tecnologia transferida
entre Empresas em um mesmo país não é avaliada.

Os indicadores associados à balança de pagamentos não costumam ser muito

precisos, porque é comum existir diferentes organismos num mesmo país que ob-
têm resultados distintos para esses indicadores.

A classificação da intensidade tecnológica de um produto é consequência da

intensidade em P&D&I de cada Setor de atividade.

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UNIDADE Gestão da Inovação em Ambientes Competitivos

Monitoramento direto da Inovação

Esse indicador da inovação tem como principal vantagem não apresentar a
necessidade de se obter informação diretamente das Empresas, porque esse tipo
de informação se encontra na mídia, ou pode estar em catálogos promocionais
das Empresas.

Esse indicador tem como desvantagens, por exemplo: (1) não é possível avaliar
as inovações de processo; (2) apresentar as inovações de uma Empresa não repre-
senta o seu sucesso de Mercado.

Patentes
As patentes são indicadores de resultados dos processos de inovação mais facil-
mente obtidos. Geralmente, os indicadores absolutos mais utilizados são, por exem-
plo, o número de patentes gerados por uma Empresa, e os indicadores relativos,
como o número de patentes por empregado em cada Empresa.

As patentes das Empresas são avaliadas como sendo mais uma medida do esforço
inventivo corporativo do que uma avaliação de seu sucesso inovador.

Técnicas Semiquantitativas
As técnicas semiquantitativas procuram transformar em uma unidade métri-
ca as impressões das pessoas sobre o desempenho das atividades de P&D&I
das Empresas.

Nesse grupo tem-se, por exemplo, a avaliação de desempenho do setor de

P&D&I em comparação com os objetivos propostos pelas organizações.

Design Thinking no Processo

de Inovação das Empresas
Muitas Organizações têm utilizado o modelo do Design Thinking para a con-
dução de seus negócios. Isso pode ocorrer por meio do desenvolvimento de ino-
vações ou para a resolução de problemas de forma criativa e centrada no usuário.

O desenvolvimento de ideias que causem alto impacto exige muito esforço das
Empresas. Em ambientes de alta competitividade, os principais ativos das Empre-
sas são intangíveis, com grande foco no conhecimento corporativo. Um dos obje-
tivos principais das Empresas é fazer com que o conhecimento corporativo possa
gerar novas oportunidades de negócios.

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 O processo de inovação é fundamental para o desenvolvimento de novas e ino-
vadoras soluções.

O processo de Design Thinking envolve a proposição de questões importantes

para definir as necessidades dos clientes (briefing):
• Para quem é esse produto?;
• Quais são as necessidades e os hábitos das pessoas que podem ser identificados?;
• Quem são os concorrentes?

O objetivo do Design Thinking e identificar as necessidades dos clientes,

avaliando as soluções tecnologicamente adequadas e as estratégias de negó-
cios que são viáveis. A intenção é converter as ações corporativas em valor
agregado para o consumidor e, assim, em oportunidades de Mercado para as
Empresas (Figura 16).

Figura 16 – Modelo do Design Thinking

Fonte: Acervo do conteudista

Após o briefing, uma equipe multidisciplinar realiza estudos quanto ao compor-

tamento do consumidor, procurando obter evidências de comportamentos, neces-
sidades e características do público-alvo.

O comportamento é observado acompanhando o dia a dia do público alvo, reali-

zando a documentação das características (fotos, vídeos, relatórios ou depoimentos)
e gerando hipóteses.

A intenção do Design Thinking é identificar um aspecto de comportamento

humano e depois convertê-lo em benefícios para o consumidor, agregando valor
ao negócio.

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UNIDADE Gestão da Inovação em Ambientes Competitivos

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Livros
Organizações do conhecimento: infraestrutura, pessoas e tecnologias
ANGELONI, M. T. Organizações do conhecimento: infraestrutura, pessoas e tecnologias.
São Paulo: Saraiva, 2008.
As Regras da Inovação: como gerenciar, como medir e como lucrar
DAVILA, T.; EPSTEIN, M. J.; SHELTON, R. As regras da inovação: como gerenciar,
como medir e como lucrar. Porto Alegre: Bookman, 2007.
Inteligência Competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo
GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligência competitiva: como transformar informação em
um negócio lucrativo. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Gestão do Conhecimento: os elementos construtivos do sucesso
PROBST, G.; RAUB, S.; ROMHARDT, K. Gestão do conhecimento: os elementos
construtivos do sucesso. Tradução de Maria Adelaide Carpigiani. Porto Alegre:
Bookman, 2002.

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Referências
ALMEIDA, M. S. Gestão do conhecimento para tomada de decisão. São Paulo:
Atlas, 2011. (E-book)

OLIVA, A. Teoria do Conhecimento. Rio de Janeiro: Zahar, 2011. (E-book)

PIERRE, F. O inovador modelo japonês de gestão do conhecimento. Porto

Alegre: Bookman, 2010. (E-book)

25
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