FGV - EMPREENDEDORISMO E GEST AMM-O DA INOVA AMcAww-O MX

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SUMÁRIO
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

1.1 EMENTA ........................................................................................................ 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL .................................................................................. 1
1.3 COMPETÊNCIAS .............................................................................................. 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................ 2
1.5 METODOLOGIA ............................................................................................... 3
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO .............................................................................. 3
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ......................................................................... 4
1.7.1 BIBLIOGRAFIA BÁSICA ................................................................................. 4
1.7.2 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR ..................................................................... 4
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ...................................................................... 5
2. TEXTOS PARA ESTUDO .................................................................................... 6

2.1 CONCEITOS E ABORDAGENS DO EMPREENDEDORISMO ....................................... 6
2.1.1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO EMPREENDEDORISMO ................................... 6
2.1.2 EFFECTUATION X CAUSATION........................................................................ 8
2.1.3 TIPOS DE EMPREENDEDORISMO .................................................................. 10
2.1.4 PROCESSO EMPREENDEDOR E BARREIRAS AO EMPREENDEDORISMO................ 13
2.2 CULTURA EMPREENDEDORA E INOVAÇÃO ........................................................ 16
2.2.1 BARREIRAS E ESTRATÉGIAS PARA CONSTRUIR UMA CULTURA EMPREENDEDORA
FAVORÁVEL À INOVAÇÃO .................................................................................... 17
2.2.2 TIPOS DE INOVAÇÃO (PRODUTO, PROCESSO, POSIÇÃO E POSICIONAMENTO) E
DIMENSÕES (INCREMENTAL; RUPTURA; DISRUPTIVA) ............................................ 19
2.2.3 DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO DE ACORDO COM DIFERENTES
MERCADOS ....................................................................................................... 23
2.2.4 PROCESSO DE INOVAÇÃO: BUSCA, SELEÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E CAPTURA DE
VALOR .............................................................................................................. 28
2.3 GESTÃO DA INOVAÇÃO ................................................................................. 41
2.3.1 INOVAÇÃO E AMBIDESTRIA ORGANIZACIONAL: EXPLOITATION E EXPLORATION 41
2.3.2 GESTÃO DA INOVAÇÃO E DIFERENCIAIS COMPETITIVOS: CAPACIDADE DINÂMICA;
FONTES DE INOVAÇÃO; REDES DE INOVAÇÃO E CULTURA DE APRENDIZAGEM .......... 43
2.3.3 INOVAÇÃO E PROCESSOS DE MUDANÇA ....................................................... 44
2.3.4 INOVAÇÃO ABERTA .................................................................................... 45
2.4 MODELOS DE NEGÓCIOS ............................................................................... 49
2.4.1 MODELAGEM DE NEGÓCIOS ........................................................................ 49
2.4.2 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E NOVOS NEGÓCIOS ............................................. 50
2.4.3 VALIDAÇÃO E INOVAÇÃO EM MODELOS DE NEGÓCIO ..................................... 52
2.5 CONCLUSÃO ................................................................................................ 54
1
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Conceitos e fundamentos do Empreendedorismo. Diferentes abordagens para o
empreendedorismo. Tipos de empreendedorismo e estratégias para construir uma cultura
empreendedora. Modelos para a Inovação. Gestão da inovação e métricas. Ambidestria
organizacional. Inovação e processos de mudança. Modelos de negócio.
1.2 Carga horária total

24 horas-aula
1.3 Competências
▪ aplicar as principais estratégias, modelos e ferramentas para inovar em ambientes
de incerteza e volatilidade;
▪ criar e transformar negócios com base em abordagens colaborativas; iterativas, e
que promovam a inovação com base no learning by doing;
▪ construir e analisar modelos de negócios;
▪ construir estratégias para promover a inovação e conduzir processos de mudança;
▪ construir soluções inovadoras a partir do conhecimento dos diferentes tipos de
inovação;
▪ construir e gerenciar redes de inovação.
Empreendedorismo e Gestão da Inovação

2
1.4 Conteúdo programático

1. Conceitos e fundamentos do ▪ Reconhecer os conceitos
empreendedorismo fundamentais do empreendedorismo
1.1. Conceitos e abordagens do e sua relação com a inovação;
empreendedorismo ▪ Reconhecer os diferentes tipos de
1.2. Effectuation x Causation empreendedorismo e suas
1.3. Tipos de empreendedorismo respectivas estratégias
1.4. Processo empreendedor e ▪ Reconhecer os desafios e barreiras
barreiras ao empreendedorismo ao empreendedorismo
2. Cultura empreendedora e
inovação
2.1. Barreiras e estratégias para
construir uma cultura
empreendedora favorável à
inovação ▪ Identificar as principais estratégias
2.2. Tipos de inovação (produto, para a construção de uma cultura
processo, posição e favorável à inovação
posicionamento) e dimensões ▪ Conhecer os diferentes tipos de
(incremental; ruptura; inovação
disruptiva) ▪ Construir estratégias específicas para
2.3. Desenvolvimento de estratégias cada uma delas
de inovação de acordo com
diferentes mercados
2.4. Processo de inovação: busca;
seleção; implementação e
captura de valor
3. Gestão da inovação ▪ Construir estratégias que
3.1. Inovação e ambidestria potencializem o que as organizações
organizacional: Exploitation e realizam ao mesmo tempo que
Exploration explorem novas oportunidades para
3.2. Gestão da inovação e diferenciais inovar
competitivos: capacidade ▪ Estabelecer ações para desenvolver e
dinâmica; fontes de inovação; gerir a inovação nas organizações
redes de inovação e cultura de promovendo diferenciais
aprendizagem competitivos
3.3. Inovação e processos de ▪ Reconhecer a relação entre inovação,
mudança; os processos de mudança
3.4. Inovação Aberta organizacional e a necessidade de
adaptação das organizações
▪ Conhecer e explorar diferentes
estratégias para a inovação,
construindo parcerias e ações com
clientes e parceiros

3
4. Modelos de negócio ▪ Estruturar a lógica de criação,

4.1 Modelagem de negócios entrega e captura de valor de uma
4.2 Inovação tecnológica e novos solução
negócios ▪ Construir modelos de negócio
4.3 Validação e Inovação em inovadores
modelos de negócio; ▪ Identificar recursos (humanos,
4.4 Plano de Negócios X Modelo de intelectuais, tecnológicos e físicos)
Negócios necessários à implementação de
soluções
▪ Identificar a etapa adequada para a
construção de um plano de negócio
1.5 Metodologia
Exposição teórica com apoio de filmes e slides. Estudos de casos, trabalhos em grupo
e debates.
1.6 Critérios de avaliação

Avaliação Descrição Peso
A1 Prova individual 7
A2 Nota de participação, que abrange os trabalhos 3

desenvolvidos em sala de aula e os a serem
entregues para a disciplina
Nota Final = [(A1*0,7) + (A2*0,3)]

4
1.7 Bibliografia recomendada
1.7.1 Bibliografia Básica

BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do processo. Cengage
Learning, 2012.
Osterwalder, A.; Pigneur, Y. Business Model Generation. [Digite o Local da Editora]: Editora
Alta Books, 2019.
FIGUEIREDO, P. Gestão da inovação: conceitos, métricas e experiências de empresas no

Brasil. 2ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015
ALMEIDA, A. BASGAL, D. RODRIGUEZ, M. PADUA FILHO, W. Inovação e gestão do

conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2016.
1.7.2 Bibliografia Complementar

TIDD, Joe; BESSANT, Joe. Gestão da inovação-5. Bookman Editora, 2015.
BLANK, S. G. Do sonho à realização em 4 passos. São Paulo: Évora, 2012.
CHESBROUGH, Henry; VANHAVERBEKE, Wim; WEST, Joel. Novas fronteiras em inovação

aberta. Editora Blucher, 2017.
CHRISTENSEN, Clayton. M. O dilema da inovação: quando as novas tecnologias levam

empresas ao fracasso. São Paulo: M. Books Editora, 2011.
KOTTER, John P. Liderando mudanças: transformando empresas com a força das emoções.
Alta Books Editora, 2017.
REILLY, Charles A.; TUSHMAN, Michael L. The ambidextrous organization. Harvard

business review, v. 82, n. 4, p. 74-83, 2004.
RIES, E. A startup enxuta. Rio de Janeiro, Editora Sextante, 2019.
SARASVATHY, S. D. What makes entrepreneurs entrepreneurial? 2001. Disponível em

www.effectuation.org/sites/default/files/research_papers/what-makes-
entrepreneursentrepreneurial-sarasvathy_0.pdf

5
Curriculum vitae do professor

Anderson Oliveira é mestre em Administração de Empresas, MBA Internacional pela
FGV/Universidade da California, Pós-graduado em Neurociências e Comportamento pela
Pontifícia Universidade Católica e formado em Engenharia Mecânica pela Universidade
Santa Cecília. Possui formação em Coaching pela NLI Neuroleadership Institute, instituição
certificada pela ICF. É sócio-diretor da FYK, tendo conduzido projetos de consultoria em
organizações dos mais variados perfis e segmentos. Atua como professor dos cursos de
MBA e especialização na FGV e FIA-USP, ministrando disciplinas relacionadas à Estratégia,
Inovação e Gestão de Pessoas. Foi o vencedor do prêmio “TOP de RH Endomarketing”
promovido pela ADVB por duas edições. É coautor dos livros Gestão Estratégica de pessoas,
e Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas da FGV Editora e tem artigos publicados
em diversos veículos como as revistas Mercado ADVB, RHMagazine e Qualimetria.

6
2. TEXTOS PARA ESTUDO
2.1 Conceitos e abordagens do empreendedorismo

Empreendedorismo é a disposição para identificar problemas, oportunidades, investir
recursos e competências na criação de um negócio, projeto ou movimento que seja capaz
de alavancar mudanças e gerar um impacto positivo.
2.1.1 Conceitos e fundamentos do empreendedorismo

A gestão empreendedora trata de uma forma nova de gestão com foco em inovação, que
gera conhecimento capaz de levar um empreendimento ao sucesso. Portanto, refere-se à
competência da empresa de conceber e gerenciar um negócio a fim de obter lucro, por
meio do desenvolvimento e comercialização de um soluções inovadoras.
Por sua vez a gestão intraempreendedora trata do empreendedorismo aplicado dentro de

uma organização, e se constitui da aplicação da mentalidade empreendedora nos processos
do dia a dia de uma empresa já estabelecida. Portanto, refere-se a um modelo de gestão
no qual a empresa provê os recursos humanos, tecnológicos e financeiros aos seus
colaboradores para que desenvolvam e comercializem novos produtos, processos,
serviços, modelos de gestão e comercialização. Neste contexto, a empresa oferece um
ambiente que incentiva seus colaboradores a pensar como empreendedores.
Nos últimos tempos as organizações estão olhando para a gestão empreendedora com
mais atenção. Vale ressaltar que um dos principais desafios organizacionais nas empresas
se refere à retenção de talentos e toda a sua base de experiência e conhecimento.
Verificou-se nos últimos anos um aumento da evasão do capital humano de organizações
que adotam modelos de gestão tradicionais, e que não oferecem um ambiente propício
para a inovação e o empreendedorismo. Como resultado, aumenta o índice de
colaboradores que trabalham dentro do horário estabelecido, e ao sair da empresa,
empreendem seu próprio negócio. Colocam, portanto, toda a sua energia criativa e
empreendedora para fora da empresa e, muitas vezes, criam empresas concorrentes com
o “know how” que adquiriram.

7
O que é ser empreendedor?
Ao se comparar o perfil de gestores dentro de empresas mais tradicionais com aquelas

mais focadas no empreendedorismo e inovação, vemos diferenças de posturas, como
apontado na TABELA 1:
TABELA 1 - Comparação das posturas dos gestores do século XX para o século

XXI
DE PARA
Os gerentes são a cabeça e planejam. Os Todos têm cabeça e corpo, que devem ser
trabalhadores são o corpo e apenas integrados.
executam.
Delegar é perder poder. Delegar é ganhar poder.
Um bom gerente deve ser antes de tudo um Um bom gerente tem habilidades técnicas,
bom técnico. humanas e conceituais.
Linha de produção. Células de trabalho.
Eficiência acima de tudo. Flexibilidade acima de tudo.
Impessoal e burocrática. Estrutura baseada em pessoas.
A empresa é uma máquina e as pessoas, as A empresa é um sistema dinâmico e orgânico.
engrenagens.
Estruturas funcionais de grande porte. Estruturas de unidades de negócio.
No mundo dos negócios, a abertura e a Abertura e franqueza são base do sucesso.
franqueza são secundárias.
A competição é a mola que move a empresa. A cooperação é a mola que move a empresa.
Só o topo da empresa deve conhecer as Todo pessoal-chave participa e conhece as
estratégias e metas. Segredo. estratégias e metas. Transparência.
Fonte: Desenvolvida pelos autores.
Pode-se notar que as mudanças foram muitas, e concluir que o sucesso de um negócio,
seja inovador ou não, depende de vários fatores e condições – tanto pessoais, como
ambientais - que o empreendedor deve levar em consideração antes de iniciá-lo. Define-
se empreendedor como uma pessoa motivada pela autorrealização, desejo de assumir
responsabilidades e independência, e que assume riscos e toma decisões sob ambiguidade.
Embora busque ter satisfação financeira, considera irresistível assumir novos desafios,
estando sempre propondo novas ideias, que são seguidas pela ação. Está sempre se
autoavaliando, se autocriticando e controlando seu comportamento em busca do
autodesenvolvimento. Para tornar-se um empreendedor de sucesso, é preciso reunir
imaginação, determinação, habilidade de organizar, liderar pessoas e de conhecer
tecnicamente etapas e processos.
Considerando a importância das características do indivíduo empreendedor, a viabilidade

de uma pequena empresa está estruturada, basicamente, na sua figura, pois ele é o ponto
central que determinará ou não o sucesso do empreendimento. Muitas vezes, cabe a ele
todas as funções da organização como planejar, comprar, produzir e vender.

8
Para Schumpeter (1939)1, o empreendedor é aquele capaz de visualizar uma realização

futura e através de seu trabalho e recursos combinado ao trabalho e recursos de terceiros,
torná-la realidade.
Drucker (2016)2, apresenta a seguinte definição para empreendedor:
"Um indivíduo que identifica oportunidades e para explorá-las toma iniciativa de reunir,
organizar ou administrar recursos na forma de uma empresa autônoma, assumindo uma
quantidade significativa de risco associado com a participação acionária nesta empresa,
comprometendo-se pessoalmente com o resultado".
No Dicionário da Língua Portuguesa Aurélio (1999)3, empreendedor é aquele que

empreende; ativo, arrojado, cometedor.
Por que empreendedores são empreendedores? Será que existe alguma razão ou teoria
que ajudaria a compreender por que algumas pessoas têm sucesso e outras não? Será que
é mesmo possível estabelecer algum denominador comum entre os empreendedores que
tiveram êxito e os que fracassaram em sua jornada? A resposta para essa pergunta é SIM.
2.1.2 Effectuation x Causation

O effectuation, ou abordagem efetiva, nada mais é que um processo dinâmico e criativo
que tem por objetivo o desenvolvimento de novas ideias, em um ambiente empreendedor
sem a necessidade de um plano de negócios.
Saras Sarasvathy, professora da Universidade de Virgínia (EUA), realizou uma ampla

pesquisa com 30 fundadores de companhias de tamanhos e de indústrias variadas em 17
estados nos Estados Unidos, para tentar entender os processos por trás da resolução de
problemas e da transformação de ideias, chegando a princípios baseados numa lógica de
racionalidade que ela chamou de raciocínio effectuation.
Esse é um processo de autoconhecimento que começa com três perguntas básicas:
1. Quem eu sou?
2. O que sei fazer?
3. Quem eu conheço?
Essas questões são bem simples, mas, se respondidas honestamente, trarão à tona uma
complexidade muito rica e útil para os empreendedores, e essas perguntas podem e devem
ser feitas a qualquer momento da trajetória do empreendedor – e não somente no
momento de decisão sobre abrir ou não um novo negócio.
Na abordagem causal (que Sarasvathy denominou raciocínio causation), ensinada na maior

parte das escolas de empreendedorismo e administração de empresas do país e com
origem nos cursos de empreendedorismo de MBAs americanos, é preciso primeiro elaborar
1
Schumpeter J. A. Business Cycles. New York, NY: McGraw-Hill, 1939
2
DRUCKER, Peter. Inovação e Espírito Empreendedor. São Paulo; Cengage Learning, 2016.
3
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda; AURÉLIO, Novo. Dicionário da língua portuguesa: século XXI. Rio de
Janeiro: Nova Fronteira, 1999.

9
um plano de negócios para desenvolver uma oportunidade de mercado, definir um público

alvo, elaborando estratégias para atendê-lo e fazer uma previsão de vendas para,
finalmente, calcular a taxa de retorno do investimento para saber se o negócio é viável ou
não.
Já a teoria de effectuation propõe uma combinação de “aprenda fazendo” com “tentativa

e erro”, baseando-se em cinco pilares, os cinco princípios do effectuation.
Os empreendedores aprendem da maneira difícil, que os empreendimentos mais

interessantes são construídos em um espaço no qual o futuro não é apenas desconhecido,
mas incognoscível. Ainda assim, os empreendedores tentam moldar esse futuro
imprevisível, utilizando técnicas que minimizam o uso de previsão e permite moldar o
futuro.
Os cinco princípios listados abaixo compõem a lógica do effectuation:

1) Pássaro na mão (comece com seus meios): quando empreendedores experientes
se propõem a construir um novo empreendimento, eles começam com seus meios
- quem eu sou, o que eu sei, e que eu conheço. Então, os empresários imaginam
possibilidades que se originam a partir de seus meios.
2) Perda acessível (focalização no risco negativo): empreendedores limitam o risco ao
entender o que eles podem se dar ao luxo de perder a cada passo, em vez de
procurar grandes oportunidades para “tudo ou nada”. Eles escolhem metas e ações
em que há um lado bom, mesmo que o lado ruim acabe acontecendo.
3) Limonada (contingências de média): os empreendedores convivem com o fator
surpresa. Em vez de elaborar cenários de "e se" para lidar com os piores cenários,
especialistas interpretam as "más" notícias e surpresas como pistas potenciais para
criar mercados.
4) Colcha de retalhos (formar parcerias): empreendedores constroem parcerias com
as partes interessadas. Ao obter os compromissos prévios desses parceiros-chave
no início do empreendimento, os especialistas reduzem a incerteza e podem cocriar
o novo mercado com seus participantes interessados.
5) Piloto no avião (controle v. previsão): ao se concentrar em atividades dentro de
seu controle, os empreendedores sabem que suas ações resultarão nos objetivos
desejados. Uma visão de mundo eficaz está enraizada na crença de que o futuro
não é nem encontrado nem previsto, mas sim criado.
No modelo effectuation o raciocínio não começa com um objetivo estabelecido, e é

justamente por isso que o processo é inerentemente criativo, exige imaginação,
espontaneidade e tomada de risco.
Considerando um exemplo prático, imagine que um empreendedor quer abrir um

restaurante especializado na culinária australiana.
No processo causation a linha de raciocínio seria bem linear: pesquisa de mercado na

cidade onde pretende abrir o negócio, seleção de um local, segmentação de mercado,
seleção de segmentos-alvo, projeto do restaurante, levantamento de fundos, formação de
equipe, implementação de estratégias de mercado específicas e gerenciamento as
operações diárias etc.

10
Já no processo effectuation o empreendedor poderia começar a levar amostras de sua

comida para os colegas de trabalho, amigos dos amigos e caso eles gostem vai trazendo
mais pratos sob encomenda até conseguir o dinheiro suficiente para alugar um local para
o seu restaurante. No entanto, pode ser que essas mesmas vendas não cubram os custos
do restaurante e ciente disso, o empreendedor mude de ideia. Pode se perceber que, neste
segundo caso, todo o processo foi encurtado e desperdícios de tempo e de dinheiro foram
evitados.
Por fim se entende que na forma de pensar tipo causation há um planejamento e um

esforço evidente para atingir um objetivo que foi determinado antes; enquanto no
effectuation as decisões são tomadas de acordo com as circunstâncias do momento.
Embora o causation ainda seja muito indicado, no início de um novo negócio o effectuation
acaba sendo mais utilizado, tendo em vista que geralmente não se têm muitas informações
sobre o ambiente, que pode se apresentar altamente impreciso e incerto, levando a
resultados inesperados e não planejados.
Diferentemente da abordagem causal, o empreendedor que trabalha com a abordagem

efetiva não prevê o futuro. Ele sabe que o amanhã é determinado por suas próprias ações.
Apostar em um negócio baseado naquilo que você sabe fazer traz segurança ao
desenvolvimento do projeto e certo controle do futuro.
Em síntese, o effectuation propõe uma combinação de learning by doing (conceito dentro

teoria econômica pela qual a produtividade é obtida através da prática, a auto perfeição e
pequenas inovações), ou seja, aprenda fazendo, com a prática da tentativa e erro, tão
comuns no empreendedorismo.
Vantagens do Effectuation
Enquanto o modelo convencional de fazer empreendedorismo se preocupa quase que
integralmente com os resultados externos do trabalho, o effectuation coloca o foco naquilo
que o empreendedor está fazendo no momento presente, ao invés de preocupar-se com
os resultados futuros daquela ação.
Possivelmente uma combinação dessas duas abordagens, pode dar o direcionamento e o

diferencial necessários, para que uma startup reduza as chances de insucesso.
2.1.3 Tipos de empreendedorismo

Empreendedorismo X Intraempreendedorismo
Empreendedor não é somente aquele que cria um negócio de sucesso ou um
empreendimento de forma independente ou autônoma. Existem casos no qual o
profissional consegue alcançar o sucesso e criar valor dentro da empresa em que trabalha,
neste caso são chamados de intraempreendedores. Intraempreendedoríssimo pode ser
entendido como o processo em que o indivíduo vê a necessidade de inovação e a promove
dentro da organização.
A maior parte das peculiaridades da personalidade do intraempreendedor podem ser

entendidas considerando-se as pressões de se combinar, em uma pessoa, um forte
visionário e um executor insaciável que não pode descansar até que sua visão esteja
manifestada na terra assim como, o está em sua mente. Essas pressões não somente

11
explicam seu impulso, mas também sua intolerância quanto a lhe dizerem o que fazer.
Embora estejam abertos a informações e ideias, elas já têm todas as ordens que podem
aguentar dadas por seus próprios imperativos internos. O impulso para realizar a visão
explica sua dedicação e disposição para realizar qualquer tarefa, não importando quão
trivial ela seja, se ela é necessária ao sucesso do intraempreendimento.
Desmistificando o empreendedorismo
Vale a pena observar quem já empreendeu. Muitos empreendedores iniciaram seus

empreendimentos tarde em suas vidas, desmistificando que empreender é um “movimento
jovem”.
Como exemplos de empreendedores que começaram a empreender após os 50 anos temos

Henri Nestlé – Nestlé que inventou a farinha láctea aos 52 anos, Joseph A. Campbell –
Sopas Campbell’s que abriu a primeira fábrica aos 52 anos e John Pemberton – Coca-Cola,
que inventou o refrigerante aos 55 anos.
Identificando oportunidades de negócios
De acordo com Torres, 20104, o empreendedor necessita estar atento para novas ideias,
negócios para isso em seu dia a dia há que estar receptivo para novas oportunidades. A
seguir, apresentam-se algumas possibilidades para a identificação das oportunidades:
▪ Identificação das necessidades: Neste caso o empreendedor deve procurar

necessidades que não estão sendo satisfeitas e desenvolver produtos ou serviços
para satisfazê-las, a um custo que os consumidores estejam dispostos a pagar;
▪ Observação de deficiências: Neste caso o empreendedor deve escolher um tipo de
negócio e começar a estudá-lo com o objetivo de descobrir o que pode ser
melhorado. Em seguida, analisar se estas melhorias são realmente importantes
para os consumidores, a ponto de induzi-los a trocar de fornecedor e verificar se há
condições de introduzir estas melhorias a um custo que os clientes estejam
dispostos a pagar;
▪ Observação de tendências: Neste caso o empreendedor deve identificar tendências
e prever quais mudanças poderão ocorrer e como elas afetarão o dia a dia das
pessoas. Não raro, as mudanças tornam obsoletos os serviços e produtos
existentes;
▪ Derivação da ocupação atual: A maioria das oportunidades de negócio identificadas
pelo empreendedor está relacionada com a sua ocupação atual. São oportunidades
derivadas da constatação e convicção de que, se o negócio lhe pertencesse, ele
faria melhor;
▪ Procura de outras aplicações: Oportunidades de negócios, surgidas da transposição
da solução encontrada para determinado problema para outros problemas;
▪ Exploração de hobbies: A oportunidade de negócios reside no desenvolvimento de
um serviço ou produto relacionado com uma atividade que satisfaça o
empreendedor;
4
TORRES, Maria Candida Sotelino; TORRES, Alexandre Pavan Torres, Projetos Integrados de Negócios, Rio de
Janeiro: FGV, 2010).

12
▪ Imitação de negócios existentes: Para ter êxito na cópia de negócios existentes, o

empreendedor deve observar e analisar muito bem o negócio existente, identificar
razões para o seu sucesso, adequar o negócio ao local e introduzir melhorias para
se diferenciar dos concorrentes.
Outras fontes de ideias:

▪ Conversar com pessoas de todos os níveis sociais e idade;
▪ Pesquisar novas patentes e licenciamento de produtos;
▪ Estar atento aos acontecimentos sociais de sua região, tendências, preferências,
mudanças de estilo, mudanças de hábitos, dentre outros.
▪ Visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negócios, empresas etc.
▪ Participar de conferências, congressos, reuniões, dentre outros.
▪ Explorar a internet como possível meio para viabilizar negócios via web:
intermediação de negócios (B2B, C2C, B2C), mercado virtual, comercialização de
propaganda, dentre outros.
Diferentes tipos de empreendedores
Devido à importância que o tema do empreendedorismo inovador tem no Brasil, já é

possível identificarmos pelo menos 14 tipos de empreendedores em nosso país, a saber:
1. Empreendedor público;
2. Empreendedor corporativo;
3. Empreendedor cooperado;
4. Empreendedor inesperado;
5. Empreendedor informal.
6. Empreendedor do conhecimento;
7. Empreendedor normal;
8. Empreendedor serial;
9. Empreendedor herdeiro;
10. Empreendedor interno;
11. Empreendedor individual;
12. Empreendedor franqueado;
13. Empreendedor social;
14. Empreendedor digital.
A jornada empreendedora
A jornada empreendedora está longe de ser fácil e simples. O percurso de levar uma ideia
até o mercado de forma sustentável envolve uma série de habilidades comportamentais e
profissionais importantes.
Grandes organizações como o Sebrae e a Endeavor oferecem diversos programas de

capacitação e mentoria para apoiar empreendedores a desenvolverem seus negócios.
Inúmeros são os livros que oferecem ferramentas para que possamos pensar este
percurso, como o famoso Business Model Canvas de Alexander Osterwalder e os livros de
Eric Reis e Steve Blank. Estes 3 autores revolucionaram o conceito de como empreender
em nosso mundo VUCA (Volatilidade, Incerteza (uncertainty), Complexidade e

13
Ambiguidade), e se tornaram leitura obrigatória para qualquer pessoa que quer

empreender seu próprio negócio ou tornar-se um empreendedor corporativo.
No entanto existe um ponto crítico a ser considerado: não basta empreender, é necessário
desenvolver um negócio que tenha uma proposta de valor realmente diferenciada, isto é,
realmente inovadora.
Diante deste desempenho, torna-se sempre mais importante que os empreendedores e

gestores brasileiro incorporem a Inovação como um modelo de importância crítica de
gestão para obter vantagem competitiva e sustentabilidade em seus negócios.
2.1.4 Processo empreendedor e barreiras ao empreendedorismo

Uma grande parcela dos empreendedores assume riscos que não conhece. Isso se deve,
em geral, a um planejamento imperfeito de seus empreendimentos. Ao planejar, o
empreendedor não analisa os riscos existentes na implantação de seus empreendimentos.
A consequência costuma ser a percepção tardia de uma situação que somente pode ser
remediada, quando for possível, e há pouco a ser feito para que funcione bem.
Entretanto, os empreendedores que planejam cuidadosamente seus empreendimentos —

número crescente a cada ano, na medida em que o ensino do empreendedorismo amplia
o seu conhecimento — tratam o risco de modo bastante pragmático. O risco deve ser um
fator que faz parte do problema, que pode ser avaliado e, muitas vezes, reduzido,
contornado ou eliminado. Quando o risco se mostra muito grande e não há como atuar
sobre ele, é possível que o empreendedor desista de realizar o empreendimento ou mude
completamente o modo pelo qual vai viabilizá-lo, para evitar correr um risco considerado
excessivo demais. Justamente a diferença que se nota no comportamento dos
empreendedores de sucesso é a sua preocupação em aprender métodos e critérios para
empreender. Eles cuidam de conhecer profundamente os passos que devem percorrer para
realizar seus empreendimentos. Desse modo, identificam os pontos de risco e estudam
como tratá-los, evitando a desagradável surpresa de encontrá-los sem se prevenir.
Entretanto, como em todas as situações da vida, há imprevistos que nem sempre podem
ser avaliados com a antecedência que permitiria tomar medidas para reduzir seus efeitos
nocivos. Nesse caso, os empreendedores modernos não estão em melhor condição, se
comparados com qualquer outra pessoa.
As principais fontes das ideias empreendedoras estão concentradas em:
Pesquisa em geral — os empreendedores que possuem ligações com os laboratórios das

universidades e com centros de pesquisa têm maior probabilidade de criar produtos
inovadores. Essas pesquisas muitas vezes ficam restritas aos pesquisadores que as
publicam nesse seu ambiente particular. A aceitação do empreendedor e de seu projeto
vai permitir o surgimento de novos produtos.
Poder de observação do empreendedor — o empreendedor deve desenvolver o hábito de

observar a realidade, com o objetivo de compreender seus mecanismos de funcionamento.
Deve levar em conta o grau de satisfação das pessoas com os produtos e serviços
existentes, a relação do preço de um produto e o seu benefício. Isso gera no empreendedor

14
uma atitude de busca de soluções melhores e de oportunidades que agreguem valor para
a sociedade.
Capacidade de inovar — para inovar, é preciso praticar, buscar novas maneiras de fazer o
existente, criar o hábito de imaginar soluções para o que ainda não tenha sido resolvido
ou cuja solução disponível seja insatisfatória. Outra condição para o empreendedor se
tornar inovador é a criação de condições para a experimentação, isto é, realizar pequenos
projetos — projetos-piloto — para testar suas ideias inovadoras, antes de transformá-las
em empreendimentos.
Experiência profissional — pessoas observadoras e curiosas criam o hábito de buscar

informações em seu ambiente sobre como funciona cada setor. Ao fazer isso, é possível
identificar os pontos onde há possibilidade de realizar melhorias.
Experiência como consumidores — consumidores atentos conseguem descobrir os pontos

fracos de um produto ou serviço e podem contribuir para encontrar soluções inovadoras
que possam agregar valor.
Ideias que deram certo em outros lugares — muitas ideias surgem em outros locais,
estados, países e, depois de testadas, tornam-se boas soluções. Os empreendedores
atentos mantêm-se informados para verificar quais as novidades que deram certo e
saberão avaliar se também existem perspectivas de sucesso em seu país, estado e cidade.
O comportamento empreendedor é composto de diversas características, detalhadas

abaixo:
Estabelece metas
▪ Persegue objetivos desafiadores e importantes para si mesmo;
▪ Tem clara visão de longo prazo;
▪ Cria objetivos mensuráveis, com indicadores de resultado.
Planeja e monitora
▪ Enfrenta grandes desafios, agindo por etapas;
▪ Adequa rapidamente seus planos às variáveis de mercado;
▪ Acompanha os indicadores financeiro e leva-os em consideração no momento da
tomada de decisão.
Corre riscos calculados

▪ Procura e avalia alternativas para tomar decisões;
▪ Busca reduzir as chances de erro;
▪ Aceita desafios moderados, com boas chances de sucesso.
Busca informações
▪ Envolve-se pessoalmente na avaliação do seu mercado;
▪ Investiga sempre como oferecer novos produtos e serviços;
▪ Busca a orientação de especialistas para decidir.
Busca oportunidades e tem iniciativa

▪ Age com proatividade, antecipando-se às situações;

15
▪ Busca a possibilidade de expandir seus negócios;

▪ Aproveita oportunidades incomuns para progredir.
Exige qualidade e eficiência

▪ Melhora continuamente seu negócio e seus produtos;
▪ Satisfaz e excede as expectativas dos clientes;
▪ Cria procedimentos para cumprir prazos e padrões de qualidade.
Capacidade de persuasão e rede de contatos

▪ Cria estratégias para conseguir apoio para seus projetos;
▪ Obtém apoio de pessoas chave para seus objetivos;
▪ Desenvolve redes de contatos e constrói bons relacionamentos.
Independência e autoconfiança
▪ Confia em suas próprias opiniões mais do que nas dos outros;
▪ É otimista e determinado, mesmo diante da oposição;
▪ Transmite confiança em sua própria capacidade.
Comprometimento
▪ Traz para si as responsabilidades do sucesso e do fracasso;
▪ Atua em conjunto com a sua equipe para atingir os resultados;
▪ Coloca o relacionamento com os clientes acima das necessidades de curto prazo.
Persistência
▪ Não desiste diante de obstáculos;
▪ Reavalia e insiste ou muda seus planos para superar objetivos;
▪ Esforça-se além da média para atingir seus objetivos.

16
2.2 Cultura empreendedora e inovação

Desde o final do século XX, tem-se verificado uma gradativa transição de uma economia
industrial para uma economia baseada no conhecimento. O termo economia do
conhecimento (knowledge-based economy) descreve uma economia na qual a criação e o
uso do conhecimento é o aspecto central das decisões e do crescimento econômico. É uma
economia na qual o valor de produtos e serviços depende cada vez mais do percentual de
inovação, tecnologia e inteligência - de conhecimento - incorporados a eles.
Vive-se em uma economia na qual o conhecimento se tornou uma das mais importantes
fontes de vantagem competitiva sustentável. As empresas cujo principal fator de produção
é o conhecimento e seus subprodutos vão multiplicar-se mais e mais, independentemente
do ramo ou setor da economia no qual atuam, tornando, consequentemente, a gestão do
conhecimento e da inovação áreas de importância estratégica nas organizações.
O ritmo de mudanças aceleradas, a evolução tecnológica, a globalização, introduzem em

nosso cotidiano uma complexidade sempre crescente. Enfrenta-se, também, e de maneira
drástica, uma concorrência acirrada – concorrência não mais local, regional ou nacional,
mas oriunda dos mais diversificados setores e indústrias no âmbito internacional. O
resultado deste cenário global altamente competitivo e dinâmico é que as organizações
estão sendo forçadas a se adaptar rápida e dramaticamente, de forma a manterem-se
competitivas e garantirem a sua sobrevivência.
Confrontados com um futuro turbulento, teóricos, acadêmicos, pesquisadores,

empresários; todos, enfim, buscam incessantemente novos modelos de gestão, novos
modelos de negócios e de organizações.
Em suma, a competição global acirrada, a evolução tecnológica e os novos modelos de

negócios estão, fundamentalmente, mudando a organização social do trabalho, a forma
como nos relacionamos com a nossa produtividade e a forma como gerimos os nossos
recursos humanos, tecnológicos e financeiros.
O conhecimento é o motor que impulsiona as mudanças no cotidiano pessoal e profissional,

sendo responsável pelo desenvolvimento tecnológico e social. Na atual sociedade, a
velocidade da geração do conhecimento faz com que mudanças ocorram de forma rápida
e contínua, afetando todos os aspectos de nossas vidas. Por outro lado, as mudanças nos
impõem o desenvolvimento de novos conhecimentos, traduzidos em novas tecnologias de
forma a prover o mercado com soluções inovadoras, que melhor atendam às necessidades
e demandas do cliente.
Os mercados em geral encontram-se em incessante transformação devido à diversos

elementos: as necessidades, expectativas e interesses dos clientes que se modificam
continuamente; o avanço tecnológico; a globalização; o alto nível de competitividade dos
cenários atuais; o reduzido ciclo de vida dos produtos; crises e tendências
macroeconômicas; as mudanças nos cenários políticos, econômicos, sociais e ambientais;
as forças competitivas, dentre outros.
Verifica-se, portanto, que é imprescindível que uma empresa esteja preparada para atuar
nestes ambientes em constante transformação e ser capaz de realizar mudanças internas

17
a fim de se adaptar às mudanças impostas pelo ambiente externo. A capacidade que a

organização tem de rapidamente reagir e adaptar-se às mudanças é uma competência
estratégica fundamental para seu sucesso.
Diante da rapidez das mudanças no ambiente externo, a empresa deverá desenvolver a

competência da gestão de mudanças, por meio de um enfoque estratégico de médio e
longo prazo que contemple a Gestão do da Inovação e a Gestão Empreendedora como
ferramentas administrativas em seus modelos de gestão.
2.2.1 Barreiras e estratégias para construir uma cultura empreendedora

favorável à inovação
O Manual de Oslo (2004) 5confirma que a capacidade inovadora de uma empresa depende
das características de sua estrutura, de sua força de trabalho, e das facilidades de que
dispõe (competências, departamentos), de sua estrutura financeira, de sua estratégia, dos
mercados, dos concorrentes, das alianças com outras empresas ou com universidades e,
acima de tudo, de sua organização interna, nos quais muitos destes aspectos são
complementares.
Caso a empresa adote metas e objetivos estratégicos focados na inovação e formule suas
estratégias visando promovê-la ao nível da organização, deverá contar com a estrutura,
sistemas, estilos de gestão, pessoas e valores organizacionais que sustentam seu processo
estratégico.
Assim, a estrutura organizacional deverá ser descentralizada, os sistemas devem ser

desenhados de forma a identificar e encorajar atividades inovadoras, os estilos de gestão
adotados pelas lideranças devem reconhecer e remunerar a inovação, os funcionários
devem receber o treinamento adequado para compreender e promover as atividades
pertencentes ao processo de inovação, e a cultura e valores organizacionais devem
direcionar os colaboradores a adotar comportamentos inovadores.
Vários estudos de casos evidenciam que aquelas organizações que possuem estas
características são mais inovadoras do que as que não as possuem, e sustenta que este
modelo pode ser utilizado para examinar a capacidade que a organização tem de sobreviver
e prosperar por meio da inovação.
A empresa deve possuir uma estrutura ágil e flexível, com uma visão sistêmica, agrupando
seus colaboradores de acordo com as respectivas habilidades e respeitando as
competências individuais na execução das atividades ou processos.
A organização cujo objetivo estratégico é o desenvolvimento da inovação, deve possuir

uma estrutura horizontalizada que permita maiores níveis de informalidade e fluidez de
informação entre seus integrantes, e cujos departamentos possam funcionar de forma
integrada horizontalmente, autônoma e autogerenciada. Esta estrutura deve ser
5
Traduzido em 2004 sob a responsabilidade da FINEP — Financiadora de Estudos e Projetos — das
edições originais em inglês e francês publicadas sob os títulos: The Measurement of Scientific and
Technological Activities — Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation
Data: Oslo Manual / La mesure des activités scientifiques et technologiques — Príncipes directeurs proposés
pour le recueil et l'interpretation des donnés sur l'innovation technologique: Manuel d'Oslo.

18
caracterizada pela descentralização dos processos decisórios, propiciando aos seus

integrantes maior autonomia para realizar melhorias e implementar novas soluções.
Em última instância, é importante criar um ambiente que estimule a inovação e no qual o

processo de desenvolvimento de inovações e o atendimento às demandas do cliente sejam,
efetivamente, o foco principal. Caso a cultura organizacional não estimule ou sequer apoie
a inovação e caso os modelos de gestão de pessoas e de processos sejam inadequados, é
pouco provável que a empresa possa promover a inovação e desenvolver novas soluções
para atender às demandas do mercado consumidor.
O conhecimento recíproco e o aprendizado conjunto entre todas as partes envolvidas no

processo produtivo são alguns dos principais processos de gestão da inovação nas
organizações. Todos os atores da rede de valor da organização devem trabalhar
colaborativamente para desenvolver novas soluções.
Este trabalho colaborativo entre a empresa e os clientes e/ou outros atores da rede de
valor, exige que a empresa os invista de empowerment, dando-lhes fácil acesso às fontes
de conhecimento necessários, além da oportunidade de dar feedback sobre os processos,
sistemas, produtos e serviços na medida em que estão sendo desenvolvidos. Certamente,
isto exige o questionamento de vários paradigmas que atualmente sustentam a relação da
empresa com seus clientes, fornecedores e concorrentes: uma nova visão na qual não se
negocia mais commodities, porém soluções para o mercado; visão esta que deverá ser
sustentada por uma maior transparência com relação às informações estratégicas e seu
compartilhamento.
O trabalho do conhecimento é um trabalho customizado, através das oportunidades de

relacionamentos estabelecidos com os demais atores envolvidos nos processos produtivos.
Portanto, deve-se olhar tanto interna, quanto externamente e estabelecer uma rede de
contatos estratégicos com diversos atores ao longo de sua rede de valor, visando alavancar
sua base de conhecimentos e capacidade de aprendizagem organizacional.
Entende-se hoje que as pessoas são a principal fonte de inovação e renovação. O objetivo
principal do capital humano como sendo a inovação – sob a forma de novos produtos ou
serviços ou a melhoria nos processos de negócios. O Capital humano trata da capacidade
necessária para que os indivíduos ofereçam soluções aos clientes. A capacidade tecnológica
de uma empresa está, em parte, inserida em sua força de trabalho. Empregados
capacitados são considerados um recurso-chave de uma empresa inovadora. Sem
trabalhadores capacitados a empresa não conseguirá dominar novas tecnologias e, muito
menos, inovar.
Apesar das organizações reconhecerem a importância da contribuição dos colaboradores

diretos e indiretos nos processos de inovação, os gerenciam, muitas vezes, de forma
aleatória. O principal desafio dos gestores modernos encontra-se em identificar, atrair,
reter, desenvolver e ampliar os talentos que realmente são ativos para a organização no
presente e no futuro, considerando-se as competências individuais que detêm.
No entanto, nem todas as habilidades contidas nas pessoas possuem igual valor para a
organização, e para gerenciar e desenvolver o capital humano, a empresa deve claramente
identificar quais pessoas possuem habilidades proprietárias e cujo conhecimento contribui

19
estrategicamente para a criação de valor pelo qual os clientes pagam. Assim, os talentos
deverão ser cuidadosa e rigorosamente selecionados, considerando as competências que
possuem alinhadas às competências essenciais que sustentam o negócio da organização,
sua capacidade empreendedora e comportamento inovador.
Para usar mais o que as pessoas sabem, as empresas precisam tornar explícito, em nível
organizacional, o conhecimento contido nos indivíduos, através de diversos processos
como o mapeamento do conhecimento organizacional e a criação de mapas de
competências. Para criar e desenvolver o capital humano é preciso estimular o trabalho
em equipes interdisciplinares e multifuncionais. A empresa deve, portanto, adotar modelos
de trabalho como círculos de qualidade e equipe/forças-tarefas paralelas de solução de
problemas e outros grupos operativos, além de implementar práticas de reconhecimento
e recompensa, que possam promover o compartilhamento do conhecimento e a
aprendizagem organizacional.
2.2.2 Tipos de inovação (produto, processo, posição e posicionamento) e

dimensões (incremental; ruptura; disruptiva)
Na busca de definições que cercam o tema da inovação, não se pode deixar de mencionar,
em primeiro lugar, Joseph Alois Schumpeter, um economista austríaco, que relacionou os
temas da inovação, competitividade e desenvolvimento econômico e financeiro, e publicou
a maioria das suas obras na primeira metade do século XX, sendo reconhecido, até hoje,
como um visionário na área da inovação.
Schumpeter, historicamente, se referiu à inovação no contexto dos negócios de diversas

formas: a introdução de um novo produto, a introdução de um novo método de produção,
a abertura de um novo mercado, a aquisição de uma nova fonte de oferta de materiais, e
a criação de uma nova empresa (SCHUMPETER apud SARKAR, 2007)6. Ele defende que as
alterações tecnológicas são um dos principais determinantes da alteração industrial que
consiste na introdução de novos produtos, processos produtivos e métodos de gestão
(inovação organizacional).
Em termos gerais, quando se aborda o tema da inovação, pode-se identificar até 20 tipos
diferentes de inovação. Neste trabalho, inovação é definida como um conjunto de
processos estratégicos relacionados ao desenvolvimento e renovação dos produtos,
processos, serviços, modelos de gestão e de negócios que a organização oferece ao
mercado, e as maneiras como o faz, de forma a obter vantagem competitiva.
O resultado dos processos de inovação deverá se traduzir em, pelo menos, um de cinco
tipos de iniciativas: (1) um novo produto ou serviço, (2) um novo processo organizacional,
(3) um novo processo de gestão organizacional, (4) uma nova abordagem de marketing
ou comercialização e (5) um novo modelo de negócios, ou ainda, a melhoria destes,
devendo, além disso, agregar um valor significativo tangível ou intangível quer para um
indivíduo, um grupo, uma organização, um mercado, ou mesmo, para a sociedade como
um todo.
6
SARKAR, Soumodip - Empreendedorismo e inovação,2007 ISBN: 978-972-592-209-5.

20
Seguindo a definição apresentada pelo estudo da OECD (1998), 7a inovação tecnológica

(IT) é um processo interativo iniciado pela percepção de uma oportunidade em um novo
mercado/serviço, que conduz à implementação de atividades de desenvolvimento,
produção e marketing que garantam o sucesso comercial de uma dada invenção.
Desta forma, a inovação não compreende somente pesquisas básica e aplicada, mas inclui
o desenvolvimento de um produto/serviço, a produção, as atividades de marketing, a
comercialização e a distribuição destes, assim como, suas adaptações e melhorias na
produção e durante o processo de difusão.
Torna-se necessário, portanto, desdobrar a definição de inovação tecnológica acima

apresentada em caracterizações mais específicas de inovações de produto, processo,
marketing e modelos de gestão e negócios, assim como, definir o que caracteriza uma
atividade inovadora e uma empresa inovadora.
Inovação de produto
Higgins (1995)8 descreve a inovação de produto enquanto novos produtos ou serviços de

caráter tangível, ou a melhorias destes. O relatório PINTEC 2003 (2005)9 adota a definição
de inovação de produto como sendo um bem ou serviço tecnologicamente novo, cujas
características fundamentais, tais como especificações técnicas, usos pretendidos,
software ou outro material imaterial incorporado, difere significativamente de todos os
produtos previamente produzidos pela empresa, ou ainda um produto que tenha sido
significativamente aperfeiçoado, tratando-se assim, de um bem ou serviço previamente
existente cujo desempenho tenha sido substancialmente aumentado ou aperfeiçoado.
Inovação em serviços
Apesar do relatório PINTEC 2014 (2016)10 não diferenciar entre inovação de produtos e de
serviços, sob a perspectiva da gestão da inovação em serviços é necessário contarmos
com uma definição diferenciada.
Inovação em serviços é o processo de desenvolver um novo serviço ou o aperfeiçoamento

de um serviço já existente, de forma que atenda às reais necessidades de um cliente ou
consumidor, por meio de uma proposta de valor diferenciada.
Inovação de processos
Quanto às inovações de processos, estes são descritos como uma “melhoria significativa
em um processo organizacional.” Esta definição também é complementada pela definição:
um processo tecnologicamente novo ou substancialmente aprimorado como envolvendo a
introdução de tecnologia de produção nova ou significativamente aperfeiçoada, assim
como, de métodos novos ou substancialmente aprimorados para a produção, manuseio e
entrega dos produtos. Segundo o relatório, o resultado da adoção de uma inovação em
7
OECD (2019). Review of the 1998 OECD Recommendation concerning effective action Against hard core cartels.
www.oecd.org/competition/cartels/
8
HIGGINS, James M. How Effective Innovative Companies Operate — Lessons from Japanese Strategy. New
Jersey.USA: John Wiley & Sons, 1995.
9
Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica 2003. © IBGE. 2005.
10
Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica 2014. © IBGE. 2016.

21
processo deve ser significativo em termos do nível de produto, de sua qualidade ou de seu
custo de produção e comercialização. Esta definição também é complementada que a
inovação de processos também trata de novas formas de relacionamentos para a prestação
de serviços.
Inovação em marketing
Inovações em marketing são descritas como uma melhoria significativa em qualquer

elemento do mix de marketing – produto, promoção, preço, distribuição ou mercado
(público-alvo), através dos quais novo valor agregado é criado na cadeia de valor daquela
organização em específico. Este tipo de inovação também contempla os novos canais de
distribuição que vão além do omnichannel.
Inovação centrada no usuário
Diversos autores têm dado grande ênfase às inovações que se originam dos estudos acerca
das experiências de satisfação que os clientes buscam ao utilizar determinado produto e
serviço. O feedback do cliente torna-se uma ferramenta poderosa no desenvolvimento de
inovações. Por meio deste mecanismo, a empresa poderá verificar que tarefas o
consumidor busca no produto ou serviço; que resultados espera obter a partir destas
tarefas em diversas situações e circunstâncias; que tarefas de apoio ou correlatas ele
deseja de determinado produto ou serviço que utiliza, quais são seus critérios de avaliação
quanto à satisfação do uso do produto; e que restrições ou empecilhos existem na adoção
de determinado produto ou serviço pelo cliente.
Inovação em modelos de gestão
Inovações em gestão são descritas como melhorias significativas implementadas nas

práticas de gestão organizacional. A função principal do gestor moderno é desenvolver a
habilidade da solução criativa de problemas em todas as áreas da organização:
planejamento, organização, liderança e controle. A inovação em gestão trata do
desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança.
Inovação em modelos de negócios
Inovações em modelos de negócios são focadas na relação da empresa com o seu ambiente
de negócios, que se traduzem na reformulação dos modelos de negócios existentes a partir
de orientações estratégicas corporativas novas ou melhoradas, adotados pela organização
para desenvolver e comercializar seus produtos e/ou serviços. Assim, abarcam o
desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentável.
A inovação do modelo de negócios é entendida enquanto a capacidade de imaginar

conceitos de negócios drasticamente diferentes ou novas maneiras de diferenciar conceitos
de negócios já existentes, e vê a inovação do conceito de negócios como a chave para a
criação de nova riqueza. Govindarajan (2006)11, aborda as estratégias empresariais
11
GOVINDARAJAN, Vijay; TRIMBLE, Chris Trimble. Os 10 Mandamentos da Inovação Estratégica. São Paulo:
Elsevier, 2006.

22
necessárias à criação de novos negócios em empresas já estabelecidas, e os principais

desafios encontrados nestes novos empreendimentos.
Definição de inovação organizacional
Inovação organizacional é apresentada conforme descrito no Manual de Oslo: novidades

nos processos administrativos, a maneira como as decisões são tomadas, a alocação de
recursos, as atribuições de responsabilidades, os relacionamentos com pessoas e outras
organizações, os sistemas de recompensa e punição e outros elementos relacionados a
gestão da organização. Incluem a introdução de mudanças significativas na estrutura de
empresa; a implementação de técnicas de gestão avançada, e a implementação de novas
orientações estratégicas corporativas.
Definição de atividades inovativas
O Manual de Oslo e o relatório PINTEC, apresentam uma definição de atividades de

inovação em produtos e processos como sendo:
Atividades de inovação tecnológicas em produtos e processos são todas as etapas

científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais que de fato levam, ou
pretendem levar, à implementação de produtos ou processos tecnologicamente novos ou
aprimorados. Algumas delas podem ser inovadoras por si mesmas, outras, embora não
sejam novidades, são necessárias para a implantação. (Manual de Oslo, FINEP, 2004, p.
23). As assim chamadas, atividades inovativas são atividades representativas dos esforços
das empresas voltados para a melhoria de seu acervo tecnológico e, consequentemente,
para o desenvolvimento e implementação de produtos ou processos tecnologicamente
novos ou significativamente aperfeiçoados.
Definição de empresa inovadora
Ainda fundamentando-se nos conceitos apresentados pelo Manual de Oslo, uma empresa
inovadora é caracterizada enquanto uma empresa que, durante um determinado período
analisado, desenvolveu e implantou produtos e processos, modelos de gestão, de
marketing e de negócios, ou, ainda, uma combinação destes tecnologicamente novos ou
significativamente aprimorados.
A organização inovadora compreende que a inovação começa com uma ideia, e estimula e
orienta os esforços para transformar uma ideia num produto, processo, numa empresa ou
numa tecnologia. Ela mede as inovações não por sua importância científica ou tecnológica,
mas pelo que contribuem para o mercado e para o cliente. Considera a inovação social tão
importante quanto a inovação tecnológica.
A organização inovadora contempla organizações de pequeno, médio ou grande porte que

conseguem constantemente se reinventar, lançar muitos produtos e serviços a cada ano e
buscar, continuamente, formas de encontrar o novo. Esse tipo de organização incentiva a
geração constante de ideias e estimula seus colaboradores a pensar de forma diferente.
As definições acima apresentadas abordam diversas vertentes dos processos de inovação

e são importantes uma vez que várias rotinas e práticas – atividades inovativas - que

23
fomentam a inovação dentro da organização devem ser objeto de análise e estudo no que
tange a capacidade de inovação de uma organização.
2.2.3 Desenvolvimento de estratégias de inovação de acordo com

diferentes mercados
Diversos autores defendem uma abordagem estratégica na qual a empresa deve investir
no desenvolvimento de inovações radicais, inovações estas que poderão dar
sustentabilidade competitiva no mais longo prazo, mas cujos riscos e necessidades de
investimentos tendem a ser muito maiores. Já outros autores advogam a necessidade de
manter um portfólio de produtos e serviços que sejam incrementalmente inovados,
garantindo a sustentabilidade no curto prazo; estratégia esta que requer investimentos
menores e cujos riscos também são proporcionalmente reduzidos. Por fim, existem
analistas da área de gestão da inovação que determinam que é fundamental que a
organização adote um portfólio que contemple inovações radicais, incrementais e semi-
incrementais, como é o caso das inovações disruptivas propostas por Christensen (2003).12
A estratégia da inovação disruptiva
A teoria da inovação disruptiva, foi lançada por Clayton Christensen (2011)13, em seu livro
“O Dilema da Inovação” e defende a ideia de que as empresas já estabelecidas em um
mercado têm alta probabilidade de vencer os novos concorrentes quando a disputa se
baseia nas inovações progressivas e sustentáveis – ou seja, quando o alvo das melhorias
radicais ou incrementais são clientes exigentes e dispostos a pagar mais por produtos
melhores.
No entanto, essas mesmas empresas bem estabelecidas tendem a perder para novos
concorrentes que oferecem soluções disruptivas ou até mesmo produtos e serviços que
sejam mais convenientes e atendam às necessidades de clientes menos exigentes.
O gráfico da Figura 1 mostra dois tipos de melhoria, a linha verde representa a trajetória
das exigências dos clientes quanto ao desempenho dos produtos e serviços que adquirem,
e a linha cinza ilustra a trajetória de melhoria das empresas estabelecidas, mostrando
como os produtos e serviços são aprimorados ao longo do tempo, com base na evolução
tecnológica. Como o gráfico sugere, as necessidades de um cliente em relação a
determinado produto ou serviço tendem a se estabilizar com o decorrer do tempo.
Figura 1 – Fatores que influenciam o processo empreendedor.
12
Christensen, Clayton M., and Michael E. Raynor. The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful
Growth. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
13
Christensen, Clayton M. O dilema da inovação. São Paulo: M.Books, 2011.

24
Fonte: Desenvolvida pelos autores a partir de Christensen (2011)
As inovações sustentáveis, ilustradas pelas setas curvas, fazem as empresas progredir ao

longo das trajetórias de melhorias estabelecidas. Elas aperfeiçoam os produtos e serviços
em características e funcionalidade que, historicamente, são mais valorizadas pela sua
base de clientes. Exemplos de inovações sustentáveis são computadores com
processadores mais rápidos, baterias de telefone celular de mais longa duração, e TVs que
proporcionam imagens mais bem definidas. Como as mudanças nas empresas podem ser
mais rápidas do que as mudanças na vida das pessoas, o ritmo da inovação sustentável
quase sempre supera a capacidade dos clientes absorvê-las.
Quando chegam ao mercado, os produtos ou serviços disruptivos são caracterizadas por

terem funcionalidades inferiores às tradicionalmente ofertadas pelo mercado, pelo menos
de acordo com os sistemas de medição atuais, mas, em geral, são mais acessíveis
financeiramente e mais simples de usar do que os produtos ou serviços oferecidos pelas
empresas líderes de mercado.
Esses produtos ou serviços geram crescimento fora do mercado estabelecido, e sua entrada
geralmente não é percebida pelas empresas estabelecidas. Os clientes e usuários se
encantam com o produto ou serviço, sem se importar muito com as eventuais limitações.
Entre os exemplos clássicos, podemos citar o Skype, o Uber, o AirBnB, a Gol, dentre outros.
Na medida em que adquirem fatias sempre maiores do mercado, as empresas que
oferecem soluções com características disruptivas, investem nas melhorias de seus
produtos e serviços, criando disrupção nas cadeias de valor existentes e na oferta de seus
concorrentes já estabelecidos.
A estratégia do oceano azul
Em seu livro “A estratégia do oceano azul”, ´W. Chan Kim e Renée Mauborgne (2005)14,
14
Kim, W.; Mauborgne, R. A estratégia do oceano azul. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

25
apresentam estratégias capazes de transformar mercados existentes e identificar novos

mercados.
De acordo com os autores, o universo dos negócios é formado por dois tipos distintos de
espaços de mercado: um é o oceano vermelho, o outro o oceano azul. O oceano
vermelho é representado por empresas existentes, que atuam em setores existentes.
Portanto, o mercado, suas fronteiras e suas regras estão definidos, e os produtos e serviços
oferecidos são conhecidos. Os setores são delimitados por modelos econômicos,
expectativas explícitas dos clientes e estruturas competitivas conhecidas por todos. Os
concorrentes, de forma geral, travam uma “batalha sangrenta” com o mesmo portfólio de
produtos e serviços. A execução é a habilidade mais valorizada.
Portanto, no oceano vermelho uma empresa tenta competir com seus concorrentes para
conquistar uma fatia maior da demanda existente. Na medida em que o mercado fica
saturado, as perspectivas de lucro e crescimento diminuem. Produtos e serviços tornam-se
gradativamente mais “comoditizados” e a concorrência, cada vez mais acirrada. Portanto,
empresas que nadam por este oceano têm suas margens de lucro reduzidas e expectativas
de crescimentos minimizadas.
A constante disputa por uma pequena parcela do mercado de produtos ou serviços

similares existentes no mercado caracteriza a vida no oceano vermelho. De acordo com
os autores, este é o processo adotado por uma parcela significativa de empresas
atualmente.
Já o oceano azul representa todo setor que ainda não nasceu — um espaço de mercado
ainda não descoberto pela concorrência. Nele, a demanda é criada e não disputada. No
oceano azul, há oportunidade de crescimento, que é rentável e rápido. As empresas que
criam oceanos azuis criam demanda, em vez de disputá-la com a concorrência. Portanto,
abandonam os concorrentes ao proporcionar uma proposta de valor diferenciada para o
mercado, cliente ou usuário, e na medida em que buscam reduzir custos operacionais.
Há uma visão estratégica de que as regras de mercado podem ser mudadas e as fronteiras
de mercado podem ser expandidas. As regras ditadas pelo mercado não são vistas como
intransponíveis. A inovação, portanto, torna-se a habilidade mais valorizada.
Os autores consideram que empresas inovadoras baseiam suas estratégias com base no
modelo do oceano azul. A estratégia para o mercado moderno é buscar o inexplorado,
ampliar suas possibilidades e, consequentemente, potencializar seus lucros.
Porém, para alcançar este oceano azul as empresas devem deixar de brigar com seus
concorrentes, voltando sua estratégia de mercado para o desenvolvimento de uma nova
demanda para seus produtos e serviços. Inovação, praticidade e desejo passam a ser
palavras chaves deste processo. Para atingir tal estágio é necessário excelência de seu
produto ou serviço, que alie praticidade, conveniência, necessidade, e um alto custo-
benefício para o usuário. Desta forma, a empresa busca superar a concorrência em função
de um produto/serviço que lhe confira destaque e garanta seu acesso ao oceano azul de
oportunidades.
Há, de acordo com os autores, dois modos para criar oceanos azuis. Eventualmente, uma

26
empresa pode dar origem a todo um novo setor, como fez a eBay com a indústria de leilões
online. Mas, na maioria dos casos, um oceano azul é criado a partir de um vermelho
quando uma empresa altera as fronteiras de um setor existente. Com base na estratégia
do oceano azul, empresas de ramos tão diversos quanto Starbucks, Apple, Pfizer, Samsung
e até a brasileira Casas Bahia construíram seu sucesso comercial.
Os autores afirmam que as companhias precisam aprender a criar seu próprio oceano azul,
que nada mais é que um novo mercado, explorado somente por elas, pelo menos no início.
De acordo com suas palavras “A estratégia do oceano azul é contínua, dinâmica, você não
vai usar uma vez somente, porque o oceano azul, a partir de um momento, começa a se
transformar no vermelho, pois os outros começam a copiar”. Segundo eles, “as
organizações continuam investindo no oceano vermelho por medo, porque acham
arriscado. É preciso mudar isso, impulsionar a criatividade nas empresas. A mudança é
gradual, não é de uma hora para a outra”.
Os autores colocam algumas premissas básicas pelas quais estas empresas que adotam a
estratégia do oceano azul devem atuar no mercado:
▪ conseguir diferenciação com baixa dos custos;

▪ é orientada para o não-cliente;
▪ nunca se limita aos limites da concorrência;
▪ não se quer derrotar a concorrência, mas ser mais criativo que o concorrente; e
▪ reconstruir a realidade e, com isso, criar um mercado.
Para os autores, um dos grandes erros das companhias é a concentração demasiada nos
clientes, deixando de lado aqueles que podem vir a formar uma nova clientela. “...não se
trata de não dar importância ao cliente, mas é preciso descobrir algo novo com os não-
clientes para depois apresentá-lo ao cliente, pois dessa forma você vai surpreendê-lo”.
Eles apontam as formas com a estratégia do oceano azul encara a relação com clientes e
não-clientes:
▪ montar pesquisas para não-clientes ou para aqueles que não gostam de sua
companhia, que adoram seus concorrentes;
▪ manter o foco nos não-clientes;
▪ descobrir o novo com os não-clientes e depois ofereça aos clientes; e
▪ fazer testes com clientes quando tiver uma ideia criativa.
Design Thinking
Para Tom Kelley, da premiada agência IDEO, os produtos devem ser feitos para o
consumidor, com métodos quase científicos. Trata-se do design thinking, movimento que
deve redesenhar o mundo dos negócios.

27
O design thinking é uma ferramenta que ajuda a empresa a pensar com a cabeça do
consumidor. As aspirações do cliente são, então, decifradas e traduzidas em um objeto
inovador, único. É como um design sob medida, não apenas pelo compromisso com a
estética, mas, principalmente, pela funcionalidade. A essência desse processo de criação
está em formular as perguntas certas. Para quem é esse produto? Quais são os
concorrentes? Que hábitos e necessidades podemos identificar nas pessoas para
diferenciar o portfólio? Todas essas questões podem ser resumidas em uma só sentença:
de que produto as pessoas precisam? As respostas ajudarão os fabricantes a elaborarem
uma estratégia eficaz de produção, distribuição e venda. O resultado deve seguir três
requisitos. Precisa ser desejável, tecnicamente possível e mercadologicamente viável.
Os consumidores podem apontar suas necessidades, mas geralmente não têm a

capacidade de imaginar o futuro. Esse desafio foi percebido há tempos pelos empresários.
“Se eu tivesse perguntado o que os clientes queriam”, disse Henry Ford, inventor da linha
de montagem industrial e da era do consumo de massa, “eles teriam escolhido um cavalo
mais rápido.” No início do século passado, quando as cidades começavam a se expandir,
as pessoas perceberam a necessidade de um meio de transporte mais veloz. Mas não
tinham meios para chegar a uma solução inovadora.
Da mesma forma, a importância do design como atalho para se diferenciar da concorrência

não é um conceito recente. Nos anos 50, Thomas Watson Jr., herdeiro do fundador da IBM,
cunhou uma frase célebre: “Bom design é bom negócio”. Os computadores, então, eram
máquinas enormes e lentas, voltadas especificamente para uso militar, governamental ou
científico. Em 1964, Watson lançou a linha 360, a primeira família de equipamentos capaz
de integrar todas as atividades de processamento de dados. O primeiro computador
compatível da IBM revolucionou a informática e virou referência para os atuais modelos.
O que mudou agora? A diferença é que as empresas aprenderam a decifrar os anseios dos
consumidores – e essa interpretação não depende mais da genialidade de empreendedores
como Henry Ford e Thomas Watson Jr. A novidade é o desenvolvimento de métodos quase
científicos, o que há de novo é o reconhecimento da complexidade do processo para se
chegar a uma solução simples. O design passou a exigir mais transpiração e menos
inspiração.
O papel da IDEO nesse processo foi fundamental. A agência americana desenvolveu, nos
últimos anos, uma metodologia de pesquisa que virou referência. Os novos pesquisadores
não se baseiam apenas em estudos de mercado e grupos de discussão. O que esses
profissionais fazem, principalmente, é observar de perto o cotidiano das pessoas. Na obra
“As 10 faces da inovação”, Kelley (2007)15, descreve os dez tipos de profissionais capazes
de estimular a criação em uma empresa. Há, por exemplo, o antropólogo, que vai a campo
conversar com a comunidade, e o polinizador, que aplica soluções já conhecidas em novos
contextos. São cargos que não existem com esses nomes em nenhuma empresa e que não
se enquadram plenamente em categorias já formalizadas, como gerente de projetos ou
diretor criativo – mas que, de alguma forma, deveriam estar presentes em qualquer
organização.
15
KELLEY, Tom. As 10 faces da Inovação. São Paulo: Elsevier,2007.

28
O design passou a exigir mais transpiração e menos inspiração e o produto final deve ser
desejável, possível de fazer e fácil de vender.
2.2.4 Processo de inovação: busca, seleção, implementação e captura de

valor
Stewart (2002)16, coloca que nos últimos 20 anos três grandes ideias transformaram o
funcionamento das organizações: a primeira foi a gestão da qualidade total, a segunda foi
a reengenharia e a terceira foi o conceito de capital intelectual. Ele faz duas constatações
interessantes: “O capital intelectual e a gestão do conhecimento são hoje os tópicos mais
quentes em negócios”; e “A inovação é tratada como fator externo misterioso”.
O capital intelectual pode ser relacionado a todo ativo intangível de uma organização, tendo
como principal mola mestra as pessoas, ativos intangíveis estes relacionados ao mercado,
fornecedores, parceiros, processos internos, infraestrutura tecnológica e educação, o que
pode ser traduzido como sendo a cadeia de valor de uma organização.
Segundo diversos outros autores (Tidd et al. (2005)17; Higgins (1995)18; Drucker(1993)19;
Almeida (2008)20; Stoeckicht & Soares (2009)21, a vantagem competitiva sustentável
ocorre quando a empresa consegue utilizar o conhecimento e suas competências
tecnológicas para que se traduzam em inovações em serviços, produtos, processos,
modelos administrativos e gestão, estratégias e iniciativas de comercialização, de forma a
alavancar o desempenho organizacional na consecução de seus objetivos estratégicos.
Esses autores enfatizam que o capital intelectual é ponto de partida para a capacidade de
inovação, e que são os ativos intangíveis de uma organização que valorizam e fornecem
credibilidade, e determinam sua capacidade de inovação e aprendizagem organizacional,
sendo, portanto, necessário que as empresas façam uma gestão estratégica de seu acervo
intelectual. Dentro deste contexto, verifica-se que a gestão da inovação a partir da gestão
estratégica do capital intelectual na empresa ampliada, se constitui em uma ferramenta
de grande importância para a capacidade de inovar.
Trata-se da competência sistematizada, organizada e codificada da organização, assim

como os sistemas que alavancam esta competência. O capital de inovação refere-se à
capacidade de renovação e os resultados da inovação sob a forma de direitos comerciais
amparados por lei, propriedade intelectual e outros ativos intangíveis utilizados para criar
novos produtos e serviços e colocá-los no mercado. Já o capital de processos contempla
processos, técnicas e programas utilizados pelos funcionários da organização com o
16
STEWART, Thomas A. A riqueza do conhecimento: o capital intelectual e a organização do século XXI. Rio de
Janeiro: Campus, 2002.
17
Tidd, J., Bessant, J., &Pavitt, K. (2005). Managing Innovation: integrating technological, market and
organizational change. 4.ed. John Wiley& Sons, Ltd: Chicester.
18
Jersey.USA: John Wiley & Sons, 1995
19
DRUCKER, Peter F. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo : Pioneira, 1993.
20
ALMEIDA, Paulo Nunes de. Educação lúdica: técnicas e jogos pedagógicos. São Paulo, SP: Loyola, 2008.
21
STOECKICHT , Ingrid Paola, SOARES, Carlos Alberto Pereira. A importância da gestão do capital social para o
desenvolvimento da
capacidade de inovar em empresas brasileiras . INGEPRO. 2010.

29
objetivo de aumentar a eficiência da produção ou prestação de serviços. É o conhecimento

prático empregado na criação contínua de valor.
A taxonomia utilizada por grande parte dos teóricos e pesquisadores na área de gestão do
capital intelectual para representar estes elementos tem sido: capital humano, capital
estrutural (ou organizacional), capital de clientes (ou de relacionamento) e capital
ambiental. Estes quatro capitais são importantes fontes para a criação de valor e inovação
na organização, especialmente em ambientes em constante mudança.
McElroy (2002)22, defende a necessidade de inserir o capital social como dimensão de

recursos intangíveis estratégicos para a inovação no modelo tradicional do capital
intelectual.
Capital ambiental
O capital ambiental, conforme apresentado na Figura 2, se refere ao conjunto de fatores

que descrevem o ambiente onde a organização está inserida, a saber:
▪ fatores socioeconômicos da região, tais como o nível de escolaridade, distribuição

de renda, taxa de natalidade etc.;
▪ aspectos legais: normas e padrões, regulamentações para determinado setor de
atividade e outras questões previstas em lei;
▪ valores éticos e culturais;
▪ aspectos governamentais: grau de participação/intervenção do governo na
economia, estabilidade política etc., tendo em vista avaliar em que medida as
diretrizes do governo podem influenciar os rumos do negócio. A análise das
políticas do governo voltadas para a inovação é importante, pois pode haver
maiores incentivos à inovação através de políticas governamentais, apoio de
instituições específicas, dentre outros; e
▪ aspectos financeiros, como, por exemplo, a taxa de juros, a inflação e as condições
de financiamento para determinado setor.
Figura 2 - Variáveis para o monitoramento do capital ambiental.
22
McELROY, M. W. The New Knowledge Management: Complexity, Learning, and Sustainable Innovation.
Amsterdam: MCI/Butterworth-Heinemann, 2002.

30
Variáveis Variáveis
Sociais Tecnológicas
Competidores Clientes
Instituições Empregados Fornecedores

Financeiras
A Organização
Sindicatos Acionistas e o Board Governo
Meios de Grupos de
Comunicação Interesses
Variáveis Variáveis
Econômicas Políticas
Fonte: Centro de Referência em Inteligência Empresarial (CRIE). COPPE/UFRJ,

2001.
O desempenho de uma organização é afetado pela estabilidade ou instabilidade política de

um país ou região, sua situação econômica, índice de desemprego, características
específicas do público consumidor, renda per capita, idade, dentre outros fatores. Além
disto, para cada uma dessas variáveis, os autores especificam que é necessário analisar
os diversos atores, a saber: concorrentes, novos entrantes, clientes, fornecedores,
agências governamentais reguladoras e produtos/serviços substitutos, pois estes podem
se tornar importantes fontes de conhecimento sobre o mercado, seus produtos e serviços
e modelos de negócios. O gestor deve, então, ter profundo conhecimento do ambiente no
qual sua empresa está inserida.
Importa, aqui, assinalar o modelo denominado de “Diamante da Inovação”, de Porter

(1986)23, que se propõe auxiliar o empreendedor a escolher em que região uma empresa
deverá se estabelecer e quais as características regionais que irão determinar a sua
localização. Através do modelo citado, o autor sugere que sejam levados em conta quatro
fatores primordiais ao se estudar o ambiente onde a empresa irá se estabelecer: (1)
contexto para a estratégia da empresa e da concorrência; (2) condições de insumos; (3)
condições de demanda; e (4) setores correlatos e de apoio.
Segundo o autor, estes fatores não devem ser analisados isoladamente, considerando que
a empresa aprende e consegue ter uma melhor compreensão do ambiente, caso faça uma
análise cruzada da importância de cada um deles, ou seja, averigue em que medida a
existência ou inexistência de um dado fator provoca impacto nos demais.
O potencial de inovação de uma organização está intimamente relacionado ao ambiente

no qual está inserida (Tidd et al., 2006)24. Desse modo, os gestores deverão avaliar,
regularmente, o ambiente de negócios de sua empresa para que possam identificar não só
23
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. São Paulo: Elsevier, 1989.
24

31
as forças restritivas como as impulsionadoras dos processos, sistemas e práticas de

inovação que desejam implantar ou fomentar dentro de sua organização.
Ao formular e executar as suas estratégias de inovação as organizações não podem ignorar

os sistemas nacionais de inovação nos quais estão inseridos. Estes sistemas podem gerar
oportunidades ou colocar restrições às inovações através da influência que exercem sobre
a demanda de mercado, o estabelecimento de condições competitivas, os recursos
tecnológicos e humanos que provêm, e as formas de governança corporativa que
viabilizam. Entretanto, devemos lembrar que os sistemas nacionais de inovação podem
influenciar, porém, não necessariamente, determinar os rumos estratégicos adotados pela
empresa.
Drucker, desde 1996, defende que a inovação sistemática requer o monitoramento de sete
fontes para oportunidades inovadoras. Ele menciona que as primeiras quatro fontes estão
dentro da instituição, seja esta de caráter privada ou pública, do setor industrial ou de
serviços, estando assim, visíveis, principalmente para quem encontra-se dentro destes
setores. Ele cita estas quatro fontes como sendo:
1. o inesperado – o sucesso inesperado, o fracasso inesperado, o evento externo

inesperado;
2. a incongruência – entre a realidade como ela é e a realidade como deveria ser;
3. a inovação baseada na necessidade do processo; e
4. mudanças inesperadas nas estruturas do setor industrial ou de mercado.
O segundo grupo de fontes para oportunidades inovadoras, Drucker (1996)25, implica em

mudanças fora da empresa ou do setor e se resumem às:
1. mudanças demográficas;
2. mudanças em percepção, disposição e significado; e
3. conhecimento novo, tanto científico quanto não-científico.
Por fim, o autor alerta que as linhas que delimitam essas sete áreas de fontes de
oportunidades inovadoras são nebulosas e existe uma considerável sobreposição entre
elas, demandando do gestor uma análise criteriosa das reais oportunidades que delas
advêm.
Outra importante razão para que haja um monitoramento sistemático do ambiente no qual
a empresa está inserida, é que com o crescimento da gestão do conhecimento, as
empresas passaram a se preocupar com o que sabem, o que precisam saber, e com o que
a concorrência sabe.
O estudo da concorrência adquire uma grande importância na análise do capital ambiental.

Este estudo visa determinar o que os demais atores do mercado estão realizando, o que
pretendem realizar, e de que forma as suas ações podem afetar a organização. Além disto,
deve-se proceder à identificação dos pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças
– análise Innovation SWOT – da concorrência, seus propósitos (missão, visão, metas e
25
DRUCKER, Peter F. O líder do futuro. São Paulo : Futura, 1996.

32
objetivos estratégicos), suas estratégias e a forma como as implementa, sob a ótica da

inovação.
Para o autor, é fundamental realizar uma análise SWOT relacionada às ações de inovação
da concorrência; fazer um benchmarking de suas atividades na área de inovação;
determinar quais são as estratégias voltadas para a inovação que estão sendo adotadas e
a maneira como as implementam; e identificar seus sucessos, isto é, quais produtos,
serviços ou processos novos resultaram do processo de inovação do concorrente. Uma
análise dos possíveis subprodutos deve também ser realizada. Sinais de rápidos avanços
tecnológicos devem ser igualmente monitorados. A empresa deverá, então, realizar uma
análise das informações obtidas para identificar quais os pontos fracos existentes nas
estratégias de inovação da concorrência e verificar de que forma pode obter vantagem
competitiva.
O já citado Manual de Oslo constata que a propensão de uma empresa para inovar depende
das oportunidades tecnológicas que ela tem. As empresas diferem em sua capacidade de
reconhecer e explorar as oportunidades tecnológicas. Segundo o Manual, para que uma
empresa possa inovar precisa descobrir quais são essas oportunidades, estabelecer uma
estratégia apropriada, e ter a capacidade de transformar esses insumos em inovação,
fazendo-o mais rápido do que seus concorrentes. O Manual alerta que diversas
oportunidades tecnológicas não surgem por si só, mas são vislumbradas pela empresa para
atender determinado objetivo estratégico, tal como, atender determinada demanda de
mercado.
Assim, a capacidade de inovação consiste em um conjunto de fatores que a empresa possui

ou não, e nos modos de combiná-los de modo eficiente. Em suma, as empresas que
desejam tornar-se inovadoras devem estar atentas às condições em que se encontram
seus ambientes interno e externo, buscando identificar ameaças e novas oportunidades de
negócios. É fundamental que o conjunto de fatores que caracterizam o ambiente externo
da empresa estejam alinhados à realidade interna da organização, sua missão, visão e
seus objetivos estratégicos.
Capital estrutural
O capital estrutural, conforme apresentado na Figura 3, é toda a infraestrutura necessária

para fazer a organização funcionar, ou seja, todo um conjunto de sistemas administrativos,
conceitos, modelos, controles, procedimentos, rotinas, marcas registradas, franquias,
patentes, softwares, equipamentos, instalações e tecnologias. Inclui invenções, dados,
publicações e processos que podem ser patenteados, ter direitos autorais registrados ou
serem protegidos por leis de comércio e, consequentemente, serem vendidos, licenciados
ou comercializados de alguma forma.
Também contempla a própria cultura organizacional, seus valores e seu modus operandi -
a forma como a empresa produz e realiza as coisas, isto é, suas rotinas.

33
Figura 3 - Propriedades do capital estrutural.

Variáveis
Tecnológicas
Sistemas
Cultura Administrativos
Organizacional e de Gestão
Produtos e
Instituições Empregados Procedimentos,
Fornecedores
serviços,
Financeiras processos, rotinas
patentes,
Capital
A Organização
marcas, Estrutural Instalações /
Sindicatos
propriedade Acionistas e oBoard Governo
infra-
intelectual estrutura
Meios de Grupos de
Comunicação
Tecnologias Equipamentos
Interesses
Variáveis
Fonte: Desenvolvido pelos autores.
Neste sentido, deve-se distinguir entre processos que se referem aos elementos estruturais
e aos elementos de infraestruturas. Os elementos estruturais abarcam, por exemplo, o
número de funcionários, localização, tamanho, tipos e capacidade dos recursos
tecnológicos disponíveis, os tipos de processos adotados em produção, marketing, gestão
organizacional e pós-venda, a rede de distribuição, dentre outros.
Os elementos infra estruturais referem-se aos sistemas de controle e de gestão da

qualidade, sistemas de introdução no mercado de novos produtos ou serviços, sistemas de
informação, e outros aspectos menos tangíveis que englobam dimensões de recursos
humanos, tais como a idade média dos funcionários, qualidade, experiência, conhecimento
tácito, flexibilidade, organização social do trabalho, padrões de comunicação e de
integração interdepartamentais, e as culturas e subculturas organizacionais, constituídas
pelas crenças e valores que, por sua vez, determinam o comportamento dos funcionários
dentro da organização.
O capital estrutural é o único, dentre os demais capitais do conhecimento, que pertence à

empresa e está a serviço de compartilhar e transmitir conhecimento do capital humano
através de seus sistemas de informação, inteligência competitiva, laboratórios etc.
Contempla as estratégias, procedimentos e competências organizacionais que necessitam
ser armazenados adequadamente em manuais, redes, descrições de processos, banco de
dados de conhecimento, banco de talentos, mapas de conhecimento etc., com o auxílio de
recursos tecnológicos diversos para que possam ser compartilhados e disseminados. Para
tal, várias empresas implantaram sistemas de páginas amarelas, melhores práticas,
memória organizacional, inteligência competitiva, dentre outras.
O papel do capital estrutural é reunir, testar, organizar, codificar, refinar e distribuir o

conhecimento da forma mais eficaz para garantir que conhecimento estratégico ao negócio
não se perca, ligando as pessoas aos conjuntos de conhecimento organizacional
necessários ao desempenho mais eficaz de suas tarefas.
Desta forma, o capital estrutural deve melhorar o fluxo de conhecimento e aumentar a

velocidade da movimentação do conhecimento, através de sistemas que sejam de fácil uso
e acesso em todos os níveis funcionais na empresa para que funcionários e colaboradores
possam promover melhorias e inovações.

34
Muitas iniciativas nas áreas de gestão do conhecimento e da inovação que contemplam o

capital estrutural fracassam, pois, a organização foca a sua atenção unicamente no
desenvolvimento de sistemas tecnológicos – TI - que possam capturar e disseminar o
conhecimento. Não desenvolve, porém, uma estratégia e cultura organizacional focadas
no conhecimento; não desenvolve sistemas de incentivo, reconhecimento e remuneração
que fomentem a aprendizagem, a criação de novos conhecimentos e a inovação. Além
disso, o sucesso da gestão do capital estrutural depende da liderança. Assim, as estruturas
e infraestruturas para gerenciar o conhecimento devem servir a um objetivo estratégico
claro.
Quanto à arquitetura organizacional, não é funcional que a empresa seja altamente

hierarquizada e rígida, dividida em departamentos e setores estanques, pois este tipo de
estrutura poderá fazer com que a organização perca sua capacidade de inovação e de
responder com presteza às exigências do mercado.
Em última instância, é importante criar um ambiente que estimule a inovação através da

disseminação de uma cultura organizacional que valorize o compartilhamento do
conhecimento e a inovação.
Capital de relacionamento
O capital de relacionamento, conforme apresentado na Figura 4, refere-se à toda a rede

de relacionamentos de uma organização com seus clientes, fornecedores e parceiros;
relacionamentos estes que podem ocorrer tanto em termos individuais quanto
institucionais. Considerando que a empresa deve abrir-se, tanto interna como
externamente, estabelecendo uma vasta rede de conexões estratégicas, não há dúvida
que ambas as formas de relacionamento são importantes, devendo, portanto, ser
eficientemente gerenciadas.
Empresas de qualquer porte adquirem uma propensão de fazer alianças e uma ampla
variedade de esquemas de colaboração tem se tornado uma norma em grande parte dos
setores. Assim, a partir de sua visão estratégica, a empresa deve identificar quais são os
relacionamentos-chave indispensáveis para o sucesso do negócio e estabelecer uma
estratégia de relacionamento para cada um deles, avaliando como estes podem agregar
valor ao próprio negócio.

35
Figura 4 – Propriedade do capital de relacionamento
Variáveis
Tecnológicas
colaboradores
Competidores clientes
Clientes
internos
Instituições
stakeholders Empregados Fornecedores
fornecedores
Financeiras Capital de
A Organização
Relacionamento
Clientes
Sindicatos Acionistas e oBoard Governo
parceiros
externos
Meios de de
Instituições Grupos de
Comunicação
pesquisa e concorrentes
Interesses
ensino Fonte: pró
Fonte: Desenvolvido pelos autores.
O desafio da organização é conhecer os colaboradores diretos e indiretos de sua rede de

valor e aprender com eles. Os gestores devem procurar informações em qualquer parte da
rede de valor, e aprender a colocá-las onde possam gerar maior retorno. É necessário se
perguntar:
1. Que informações impulsionam o negócio?
2. Quem as têm?
3. Para quem elas valem mais?
A empresa deve trabalhar colaborativamente com clientes, fornecedores, distribuidores e

até com os concorrentes, para desenvolver novas soluções, em um relacionamento onde
todos possam ter seus interesses atendidos. Trata-se da abordagem de inovação
cooperativa ou coinovação (Terra, 2001)26, cooptação (Bukowitz & Williams, 2002)27 e
cocriação de valor (Prahalad e Ramaswamy, 2004)28. Um elemento fundamental deste
trabalho colaborativo é a divisão dos ganhos provenientes desta abordagem de inovação
colaborativa.
As organizações colaboram por diversos motivos de ordem tecnológica, mercadológica e

organizacional na busca da vantagem competitiva, a saber: obter maior flexibilidade e
eficiência na resposta rápida às novas demandas do mercado; facilitar o acesso às
tecnologias e competências complementares às suas; ter acesso aos novos mercados;
reduzir os custos e riscos relativos ao desenvolvimento tecnológico e de entrada em novos
mercados; obter economia de escala em produção; reduzir o tempo de desenvolvimento
26
TERRA, J.C.C.; Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial – uma abordagem baseada no
aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio Editora, 2000.
27
BUKOWITZ, W.R.; WILLIAMS, R.L. Manual de Gestão do Conhecimento.Tradução Carlos Alberto Silveira Netto
Soares. Porto Alegre. 2002
28
PRAHALAD, C.K. & RAMASWAMY, V. The Future of Competition: Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts, 2004

36
e comercialização de novos produtos; ampliar a sua carteira de produtos; aumentar a

curva de aprendizagem organizacional; estabelecer padrões internacionais, dentre outras
razões.
Para tanto, as empresas podem adotar várias formas de colaboração, tais como: alianças
estratégicas regionais, nacionais e internacionais, joint ventures, consórcios em pesquisa,
licenciamento, acordos cooperativos com os concorrentes que dispõem de tecnologias e
know-how complementares, terceirizações, alianças estratégicas com fornecedores ou
clientes, teias de fornecedores de soluções voltadas para atender determinada demanda
de mercado e, ainda, acordos feitos com universidades voltados para o desenvolvimento
de pesquisas e de aprendizagem.
É importante avaliar os motivos pelos quais a organização constrói alianças estratégicas e

de que forma o faz. Uma aliança estratégica é um acordo entre duas organizações visando
desenvolver uma nova tecnologia ou produto adotando uma estratégia conjunta. O tipo
mais comum de aliança estratégica é a joint venture, que é basicamente uma parceria
entre duas corporações cujo propósito é realizar objetivos específicos e de escopo limitado.
Uma outra forma de parceria é a aliança estratégica transnacional (transnational strategic
alliance), caracterizada pelo compartilhamento de recursos transnacionais e o
compartilhamento de custos e riscos. Os objetivos compartilhados pelas empresas aliadas
são bem mais amplos do que nas joint ventures, como, por exemplo: a racionalização da
produção de marketing conjunto; compras (procurement) realizadas em âmbito global;
coprodução e compartilhamento de tecnologias; e o aumento das possibilidades de
aproveitamento de uma oportunidade de mercado mais específica.
Outra modalidade de aliança estratégica bastante usual na Europa é a resolução de

problemas de inovação interempresarial (intercompany innovation problem-solving), na
qual várias empresas se unem para financiar pesquisas ou explorar novas tecnologias. A
terceirização é uma forma de colaboração que usualmente tem como base o potencial de
redução de custos e riscos. O licenciamento oferece à empresa a oportunidade de
aprendizagem de tecnologias externas, que ela própria não tem condições de desenvolver
internamente. Os consórcios em pesquisas consistem em uma rede de organizações que
trabalham conjuntamente em um projeto específico, e têm como objetivos a redução dos
custos e riscos em pesquisa. Por fim, uma outra forma de colaboração entre empresas é a
rede ou teia, que consiste em uma série de fornecedores que se apresentam sob a forma
de empresas, unidades de negócios, universidades, agências do governo, clientes ou
outros, cujo objetivo é, muitas vezes, simplesmente atender uma demanda específica e
pontual do mercado.
É fundamental que o processo de estabelecimento de alianças seja realizado de forma

estratégica, e não como uma busca de relacionamentos ad hoc. Para estes autores o
sucesso de uma aliança é determinado tanto por aspectos mais tangíveis, como, por
exemplo, a natureza das tecnologias e dos mercados em questão, quanto por aspectos
menos tangíveis, como a capacidade de aprendizagem organizacional resultante das
competências e cultura organizacionais, do nível de confiança e da comunicação entre as
partes.

37
Muitas alianças têm caráter temporário e seu nível de importância para o negócio muda
na medida em que as estruturas de determinado setor no qual a empresa está inserida se
modifica e evolui. Formar alianças, aprender como elas e se desfazer daquelas que não
são mais estratégicas ao negócio é uma habilidade organizacional em si.
Resumindo, o estabelecimento de alianças e acordos colaborativos é fundamental,

especialmente em ambientes em rápida transformação e em situações em que o
conhecimento e a inovação são fatores críticos na obtenção da vantagem competitiva. Os
parceiros podem compartilhar conhecimento tecnológico e mercadológico, a aliança poderá
promover a entrada em novos mercados e, em muitas ocasiões, permitir que pequenas e
médias empresas se tornem grandes organizações globalizadas. Uma aliança estratégica
pode, ainda, ser estabelecida para desenvolver melhorias em um determinado produto,
serviço ou processo, na qual as aliadas trabalham de forma a criar inovações que serão
benéficas para o conjunto das empresas parceiras.
Capital humano
O capital humano, conforme apresentado na Figura 5, apareceu pela primeira vez em

1971 em um artigo de T.W. Schultz intitulado “Investment in Human Capital” (1971)29, e
tornou-se uma expressão corriqueira nas organizações de todos os tipos.
O capital humano é um ativo intangível pertencente ao próprio indivíduo, isto é, seus

conhecimentos, experiências, habilidades, aptidões, expertise, e outros bens intelectuais
de cada empregado e colaborador, constituindo, portanto, todo um cabedal das mais
diversas competências, manifestas ou potenciais, das diferentes pessoas que integram
uma organização em sua dimensão ampliada.
Figura 5 - Propriedades do Capital Humano.

Variáveis
Tecnológicas
Valores -
Talentos
cultura
Instituições Empregados Fornecedores

Habilidades
Financeiras
Conhecimento Capital
s A Organização
tácito e
explícito
Humano
Sindicatos Acionistas e oBoard Expertise
Governo
experiências
Meios de Grupos de
Comunicação
Competências Interesses
Comprometimento
Fonte: Schultz, T.W. Investment in Human Capital. USA: Free Press, 1971
Apesar das organizações reconhecerem a importância deste ativo, o gerenciam, muitas

vezes, de forma aleatória. Isto se traduz em um fenômeno no qual não necessariamente
uma força de trabalho inteligente – seu conhecimento - se traduz em inteligência
29
SCHULTZ, T. W. Investment in Human Capital. USA: Free Press, 1971.

38
organizacional, pois o desenvolvimento do capital humano é visto mais como custo e não
um investimento que trará retorno para a empresa.
Stewart (1997)30, já afirmava que o capital humano é formado e empregado quando uma
maior parte do tempo e do talento das pessoas que trabalham em uma empresa é dedicada
a atividades que resultam em algum tipo de inovação. Diz que o capital humano cresce de
duas formas:
▪ quando a empresa utiliza mais o que as pessoas sabem, e

▪ quando um número maior de pessoas sabe mais coisas úteis para a organização.
Assim, para libertar o capital humano que já existe na organização é necessário minimizar
tarefas burocráticas e automatizar tarefas repetitivas. O capital humano se dissipa com
facilidade e para evitar que isto aconteça é necessário gerenciá-lo de acordo com uma
estratégia e visão organizacional claramente definidas, de forma a transformá-lo em ações
que agreguem valor ao negócio da empresa.
As empresas inteligentes investem o menos possível nos trabalhos que os clientes não
valorizam e cujas habilidades dos funcionários podem ser facilmente substituídos ou
automatizados.
As formas como as organizações se estruturam - adotando composições mais

horizontalizadas ou verticalizadas - também têm forte influência na capacidade da
organização de gerir e desenvolver o seu capital humano. As organizações que contam
com estruturas mais flexíveis e fluidas são capazes de se adaptar à maneira específica
como o intelecto de seus profissionais cria valor, mediante a inversão de estruturas
hierárquicas tradicionais, a criação de redes e/ou equipes autogerenciadas, onde há
predominância de autonomia e empowerment dos colaboradores, o estímulo aos valores
comuns, aos interesses e às soluções compartilhadas.
É importante assinalar que o capital humano, embora possa ser potencializado e utilizado
pela organização na consecução de seus objetivos, não é de propriedade da empresa.
Como Stewart (1997, p.90) diz “(...) podemos alugar as pessoas, mas não podemos
possuí-las.” Nas empresas baseadas em conhecimento, este capital é devidamente
valorizado e o seu compartilhamento é estimulado para que possa se multiplicar.
Capital social
Conforme a Teoria do Capital Social descrita por Putnam (2001)31 e Coleman (1990)32, o
capital social refere-se ao valor que os relacionamentos individuais intra e inter
organizacionais agregam à organização por meio da transferência e criação de
conhecimentos. A literatura sobre capital social define este capital como redes de
relacionamentos baseadas na confiança, cooperação e inovação que são desenvolvidas
pelos indivíduos dentro e fora da organização, facilitando o acesso à informação e
30
31
Putnam RD. Social Capital: Measurement and Consequences. Isuma: Canadian Journal of Policy Research.
2001;2 (Spring 2001) :41-51. Publisher's Version.
32
Coleman, J. S. 1990. Foundations of social theory. Cambridge, MA: Harvard University Press.

39
conhecimentos acerca de mudanças mercadológicas, tecnológicas, regulamentações e

oportunidades necessários à criação de novas competências para sustentar a capacidade
de inovação de uma organização.
Tais redes podem adotar um caráter formal (determinadas pelos laços hierárquicos,
próprios do organograma formal), mas, sobretudo, são de natureza informal, envolvendo
laços horizontais (entre pares) e diagonais (entre colaboradores de distintas áreas e
stakeholders). Trata, portanto, das formas das interconexões entre as várias formas do
capital humano, criando um ativo intangível valioso das organizações: a redes humanas
de trabalho.
Diversos estudos demonstram que inovações bem-sucedidas são caracterizadas pelo

rápido intercâmbio de ideias e tecnologias para além das fronteiras organizacionais. Sem
o capital social, o compartilhamento de conhecimentos, a produtividade e a capacidade de
inovação podem ser dramaticamente reduzidas, uma vez que é o capital social que
estimula comportamentos e regras organizacionais para promover cooperação, e reduzir o
nível de retrabalho e os custos operacionais. Estas características do capital social apoiam
a necessidade de inserir esta dimensão de recursos intangíveis no modelo tradicional do
capital intelectual.
Dentro deste contexto, no qual a criação e intercâmbio de conhecimentos, competências e

tecnologias tornam-se a principal ferramenta para alavancar o desenvolvimento de
inovações; os modelos de gestão do capital intelectual e dos ativos intangíveis da
organização, em sua dimensão ampliada, precisam ser repensados.
O capital social é tão importante como o capital estrutural e humano para alavancar a
capacidade de inovação e o crescimento de organização e, portanto, merece um lugar
diferenciado na taxonomia tradicional do capital intelectual. Diante da ausência de uma
ênfase diferenciada aos recursos e processos geradores de inovação, McElroy (2002)33
propõe uma taxonomia revisada dos modelos de capital intelectual de Edvinsson e Malone
(1997)34, e de Stewart (1997), de forma a incluir os conceitos de capital social e de capital
social para a inovação (Social Innovation Capital).
Conforme esse autor, existem duas principais escolas de pensamento contempladas pela
Teoria do Capital Social. A primeira trata de uma perspectiva de caráter “egocêntrico”, na
qual o capital social é circunscrito ao valor dos relacionamentos interpessoais que um
indivíduo tem com outro, com o objetivo de realizar tarefas organizacionais. A outra escola
apresenta um modelo “sociocêntrico”, no qual o capital social pertence aos indivíduos, mas
seu valor agregado encontra-se relacionado à posição que o indivíduo detém na estrutura
organizacional. McElroy defende a existência de uma terceira forma de capital social, o
capital social para a inovação (Social Innovation Capital - SIC), que se refere à maneira
pela qual um sistema social - a organização - se estrutura e se organiza para integrar, criar
e difundir novos conhecimentos.
33
McELROY, M. W. The New Knowledge Management: Complexity, Learning, and Sustainable Innovation.
Amsterdam: MCI/Butterworth-Heinemann, 2002.
34
EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Capital intelectual. São Paulo: Makron Books, 1997.

40
Como afirmam Thomas & Cross (2009)35, embora a maioria dos gestores reconheça que o
capital social trata de um ativo intangível estratégico para alavancar a capacidade de
inovação, poucas ações são implementadas no sentido de gerir este recurso para gerar
inovações.
Para McElroy (2002), sob a perspectiva da gestão do capital intelectual, considerar a

inovação como resultante de um processo social tem dois desdobramentos gerenciais
importantes. O primeiro é a possibilidade de se avaliar a capacidade social que uma
organização tem para inovar a partir da análise dos sistemas e práticas de integração de
competências e criação de novos conhecimentos que adota para fomentar a inovação.
Estes sistemas se sustentam no nível de confiança, reciprocidade e valores

comportamentais de compartilhamento existentes nos participantes das redes de
relacionamentos e alavancam a capacidade coletiva da organização de produzir novos
conhecimentos. O segundo desdobramento trata da possibilidade de se gerenciar estes
processos de socialização do conhecimento e desenvolver sistemas que possam fortalecer
a cooperação, facilitar o intercâmbio e difusão dos conhecimentos acerca do mercado,
novas tecnologias e oportunidades visando desenvolver novas competências para atender
os mercados em rápida transformação.
Além de alavancar a capacidade de inovar da organização, Thomas & Cross (2009)

demonstram em seu livro “Redes Sociais” como a análise e gestão das redes internas e
externas pode criar grande valor para diversos processos organizacionais, promovendo
crescimento de receitas, maior conectividade com os clientes e usuários, redução de
custos, maior eficácia da força de vendas, maior integração nos processos de
reestruturações e pós-fusões, o alinhamento e execução estratégica, maior integração de
competências interdepartamentais e organizacionais, além da gestão destas competências
por projetos, a transferência de boas práticas, lições aprendidas e pontos de alertas, e a
identificação de obstáculos e gargalos no fluxo de conhecimento necessário para dar maior
agilidade aos processos decisórios e de solução de problemas.
No que tange a inovação, de acordo com os autores, um dos grandes benefícios de se

mapear estas redes é a maior agilidade na identificação de oportunidades de mercado e o
rápido mapeamento, mobilização e reconfiguração de recursos humanos, tecnológicos e
financeiros existentes no ecossistema de negócios da organização para atender estas
demandas. Assim sendo, mesmo que estas redes tenham se formado inicialmente de
maneira informal e assistemática, estes autores alegam ser fundamental que os gestores
passem a gerenciar e cultivá-las de maneira direcionada.
Ressaltando a importância da interação dos capitais do conhecimento na gestão da

inovação, entendemos que a interação entre esses capitais é a fonte de riqueza das
organizações: é o mapa da mina. A interação entre estes capitais é a fonte de riqueza nas
organizações. O capital intelectual não é criado a partir de partes distintas de capital
humano, capital estrutural e de cliente, mas do intercâmbio entre eles. A empresa deve
focalizar no fluxo de informação, analisando o capital humano, estrutural e do cliente e
35
CROSS, Rob ; THOMAS ,Robert J. Redes Sociais. São Paulo: Gente, 2009.

41
suas interações, pois estes trabalham juntos. Portanto, não basta que a empresa invista
em pessoas, sistemas e clientes separadamente.
2.3 Gestão da Inovação

Não é preciso ir muito longe para perceber a necessidade de inovação. Ela fica evidente
nas milhares de declarações de missão empresarial e documentos sobre estratégia, cada
qual enfatizando o quão importante é a inovação para “nossos clientes/nossos
acionistas/nosso negócio/nosso futuro” e, mais comumente, para “nossa sobrevivência e
nosso crescimento”. A inovação aparece em diferentes anúncios de produtos, desde spray
de cabelo até serviços de saúde. É presença marcante nos nossos livros de história,
mostrando até que ponto e há quanto tempo influencia nossas vidas. Também está nas
declarações dos políticos, ao reconhecer que nosso estilo de vida é constantemente
moldado e remoldado pelo processo de inovação.
A inovação realmente faz uma grande diferença para empresas de todos os tipos e
tamanhos. A explicação é bastante simples: se não mudarmos o que oferecemos ao mundo
(bens e serviços) e como os criamos e ofertamos, correremos o risco de sermos superados
por outros que o façam. Em última instância, é uma questão de sobrevivência, e a história
é bastante clara a esse respeito; a sobrevivência não é compulsória!
2.3.1 Inovação e ambidestria organizacional: Exploitation e Exploration

Ambidestria organizacional é a capacidade de um negócio de balancear o foco na eficiência
operacional, na mesma medida que olha e se atualiza para o futuro. Para March (1991)36,
um fator primordial na sobrevivência e prosperidade dos sistemas de produção é a
manutenção do equilíbrio entre exploration e exploitation. A explotação ou exploitation tem
seu foco voltado ao desenvolvimento de atividades e estratégias relacionadas à eficiência,
otimização e implementação, o que pode melhorar o desempenho em curto prazo, mas
também representar um desafio à organização, frente a responder adequadamente às
mudanças ambientais.
Já a exploração ou exploration volta-se a pesquisa, assumir riscos, flexibilidade e inovações

de cunho radical, que podem propiciar novos conhecimentos e direcionamentos, mas
também representar um ciclo interminável de busca e mudança não recompensadora e
com grande dispêndio de capital. March (1991) ainda destaca que tais atividades
demandam estratégias, contextos e estrutura organizacional diferentes e ressalta que o
grande desafio, é alinhar a capacidade de uma organização explorar novos negócios, e, ao
mesmo tempo, valer-se das competências já existentes.
Pesquisadores sobre este tema têm observado diferentes formas com que as empresas
praticam a ambidestria. A primeira delas é chamada “separação estrutural”, onde existe a
36
Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Author(s): James G. March Source: Organization
Science, Vol. 2, No. 1, Special Issue: Organizational Learning: Papers in Honor of (and by) James G. March
(1991), pp. 71-87

42
divisão entre exploration e exploitation em unidades organizacionais estruturalmente e

espacialmente distintas conforme TUSHMAN e O'REILLY (1996)37, e BENNER e TUSHMAN
(2003)38.
Deste modo, cada unidade tende a apresentar características mais condizentes aos seus
objetivos e ambientes onde estão inseridas de acordo com LAWRENCE e LORSCH (1967)39.
As unidades que desenvolvem exploration tendem a ser menores, mais flexíveis e
descentralizadas, opostamente às centradas em exploitation como apontam BENNER e
TUSHMAN (2003), e TUSHMAN e O'REILLY (1996).
Alternativa à separação estrutural, as denominadas “estruturas paralelas” são uma

abordagem onde se tem exploration e exploitation dentro da mesma unidade espacial,
permitindo assim que as organizações e as pessoas alternem entre as duas estruturas
organizacionais conforme as necessidades de exploração ou explotação, além de solucionar
o problema de um possível distanciamento que possa ocorrer em unidades estruturalmente
separadas, como mostram RAISCH e BIRKINSHAW (2008)40, e DEVINS e KÄHR (2010)41.
A abordagem da integração ou ambidestria contextual baseia-se em mecanismos

comportamentais para superar as tensões e viabilizar dentro de uma mesma unidade e
estrutura organizacional as atividades de exploração e explotação, conforme RAISH et al.
(2009)42.
Por fim, a abordagem do balanceamento temporal, como o próprio nome sugere, trata-se
de uma separação temporal entre fases de exploration e exploitation, que pode partir de
demandas externas, fatores situacionais, ou mesmo de acordo com a estratégia da
organização de JANSEN et al. (2005)43. Ainda segundo o autor, o comportamento das
organizações conforme explicado acima pode ser considerado dinâmico, no entanto, as
organizações podem apresentar uma configuração estática com o passar do tempo, com
predefinições das proporções de atividades e projetos dedicados exploration e exploitation,
por exemplo.
37
Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. Tushman, Michael L; O Reilly,
Charles A III. California Management Review; Summer 1996; 38, 4; ABI/INFORM Global
38
Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited. Mary J. Benner, M.
Tushman. Published 1 April 2003. Business Academy of Management Review
39
Lawrence, Paul R., and Jay W. Lorsch. “Differentiation and Integration in Complex Organizations.”
Administrative Science Quarterly, vol. 12, no. 1, [Sage Publications, Inc., Johnson Graduate School of
Management, Cornell University], 1967, pp. 1–47, https://doi.org/10.2307/2391211.
40
Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators. March 2008Journal of Management
34(3):375-409
41
RAISCH, Sebastian; BIRKINSHAW, Julian. Organizational ambidexterity: Antecedents, outcomes, and
moderators. Journal of management, [S.l.], v. 34, n. 3, p. 375-409, 2008.
42
RAISCH, Sebastian et al. Organizational ambidexterity: Balancing exploitation and exploration for sustained
performance. Organization Science, [S.l.], v. 20, n. 4, p. 685-695, 2009.
43
JANSEN, Justin JP; VAN DEN BOSCH, Frans AJ; VOLBERDA, Henk W. Exploratory innovation, exploitative
innovation, and ambidexterity: The impact of environmental and organizational antecedents. Schmalenbach
Business Review, [S.l.], v. 57, n. 4, p. 351-363,
2005.

43
2.3.2 Gestão da inovação e diferenciais competitivos: capacidade

dinâmica; fontes de inovação; redes de inovação e cultura de
aprendizagem
Praticamente todas as inovações – incluindo as grandes inovações tecnológicas, como as
dos setores farmacêutico e automotivo – ocorrem dentro de empresas. O estudo das
organizações e sua administração é um assunto muito abrangente, de forma que nenhuma
abordagem unidirecional é capaz de responder a todos os questionamentos.
No lado positivo, a inovação está fortemente associada ao crescimento. Novos negócios

são criados a partir de novas ideias, pela geração de vantagem competitiva naquilo que
uma empresa pode ofertar. Há décadas que os economistas debatem sobre a natureza
exata dessa relação, mas em geral concordam que a inovação responde por uma
considerável proporção do crescimento econômico.
No século XXI, a gestão empreendedora e a gestão da inovação nas organizações estão se

tornando ferramentas de fundamental importância nos novos modelos administrativos, e
têm como base a gestão do conhecimento.
É importante ressaltar que estes modelos de gestão se aplicam tanto às grandes e médias
empresas, assim como às startups que dispõem de recursos financeiros e humanos,
tecnológicos limitados. Tornam-se, desta maneira, importantes ferramentas de
competitividade tanto para a sobrevivência organizacional, assim como para a manutenção
de uma vantagem competitiva sustentável.
A literatura, no entanto, destaca casos de inúmeras empresas de grande porte que

implementaram projetos bem-sucedidos de gestão do conhecimento, gestão
empreendedora e da inovação; empresas estas que dispõem de recursos humanos,
financeiras e tecnológicos abundantes, dando a impressão de que estes modelos de gestão
estão ao alcance de poucos.
Segundo diversos autores, como Tidd et al. (1997)44; Higgins (1995)45; Stewart (1997 e
2002)46; Drucker (1995)47; Terra (2001)48; Peters (1987)49, a vantagem competitiva
sustentável, a longo prazo, ocorre quando a empresa consegue desenvolver sua
capacidade de inovar, isto é, quando a empresa utiliza o conhecimento e suas
competências tecnológicas para criar novos produtos, processos e serviços.
Desde 1970 o tema da inovação tem atraído o interesse de pesquisadores, acadêmicos e

empresários. Na última década, a inovação passou a ser reconhecida como um fator
essencial para a competitividade das organizações, tendo sido incluída em suas agendas
44
45
Jersey.USA: John Wiley & Sons, 1995.
46
47
DRUCKER, Peter F. O líder do futuro. São Paulo : Futura, 1996.
48
TERRA, J.C.C.; Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial – uma abordagem baseada no
aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio Editora, 2000.
49
A DESIGN PERSPECTIVE ON POLICY IMPLEMENTATION: THE FALLACIES OF MISPLACED PRESCRIPTION.
Stephen H. Linder and B. Guy Peters. Review of Policy Research, 1987, vol. 6, issue 3, 459-475

44
estratégicas. Existe uma clara distinção entre criatividade e inovação, sendo a primeira a
capacidade de idealização, isto é, conceber novas ideias, e a segunda, a implementação
destas. Assim, criatividade é o conceito, e inovação, o processo de selecionar a ideia e
traduzi-la em realidade.
É fundamental compreender que a uma ideia criativa somente poderá redundar em uma
inovação, caso passe por um processo de gestão sistematicamente conduzido.
CRIATIVIDADE + GESTÃO = INOVAÇÃO torna-se, portanto, a nova equação gerencial,

demandando que os gestores conheçam e compreendam a dinâmica dos processos da
gestão da inovação dentro de suas organizações e realidades específicas.
A gestão, sob a perspectiva da inovação, demanda que a organização reformule os

pressupostos básicos e tradicionais sobre seus negócios e explore as necessidades dos
clientes e mercados, de forma a reinventar, constantemente, o próprio negócio, com base
no processo de aprendizagem organizacional, o conhecimento coletivo e individual de seus
funcionários e colaboradores pertencentes à sua rede de valor considerando a empresa
ampliada , composta por seus clientes internos e externos, fornecedores, colaboradores
diretos e indiretos, concorrentes e parceiros.
2.3.3 Inovação e processos de mudança

A importância da inovação no ambiente competitivo é inquestionável e tem motivado
inúmeras pesquisas. Entretanto, os estudos sobre a dinâmica dos processos de inovação
são majoritariamente limitados à indústria manufatureira, enquanto os serviços,
responsáveis pela maior parte de geração da riqueza em muitos países, ainda são pouco
investigados sendo, portanto, os processos de gestão de serviços gerenciados de forma
inadequada.
A necessidade de pesquisar um setor de importância crítica para a economia global motivou

iniciativas como as da IBM e Oracle que criaram em 2007, a Service Research and
Innovation Institute, uma organização sem fins lucrativos cuja missão é interligar a
indústria, academia e instituições governamentais na realização de pesquisas no setor de
serviços.
Para lidar com o desafio de inovar no setor de serviços os gestores devem se perguntar:
Que tipo de necessidades de clientes devemos identificar para orientar o desenvolvimento
da próxima geração de serviços nos setores de educação, saúde, transporte, segurança
etc.?
A empresa poderá também identificar ameaças oriundas de serviços concorrentes e

substitutos, uma vez que serviços não competem com outros serviços parecidos, mas com
qualquer outra solução que possa ajudar o cliente a realizar suas tarefas com mais
agilidade, conveniência, qualidade e a um menor preço.
Em seu livro, Jobs-to-be-done, Ulwick (2017)50 enfatiza que a abordagem de inovação de

serviços baseado em tarefas a serem realizadas pode abrir novas oportunidades de
50
ULWICK, Anthony W. Jobs to be Done: Theory to Practice. USA: IDEA BITE PRESS, 2016.

45
negócios e linhas de serviços visando atender potenciais e futuros usuários. Na medida em

que a empresa consiga identificar tarefas correlatas que os usuários precisam realizar para
atender suas necessidades, esta poderá desenvolver serviços suplementares e novas
formas de entregá-los.
2.3.4 Inovação Aberta

A inovação é uma atividade complexa constituída por diversas etapas, das quais participam
vários agentes com papéis diferentes. Trata-se de um processo constituído por atividades
relacionadas a três etapas fundamentais: geração e seleção de ideias, desenvolvimento e
implementação das ideias selecionadas e obtenção e sustentação dos resultados.
O potencial para inovar de uma empresa depende de sua capacidade de criar

conhecimentos, disseminá-los pela organização e incorporá-los na forma de novos
produtos, processos e serviços. Reconhece-se que empresas inovadoras desenvolvem
novas tecnologias através de vários processos de aprendizado, e que a gestão deste
processo é fator crítico para a sustentabilidade dos negócios da organização.
O modelo de gestão da inovação de geração mais avançado
O modelo de inovação de geração mais avançado é descrito por Jonash e Sommerlate

(2001)51 em seu livro “O Valor da Inovação”. Neste livro os autores apresentam os
princípios administrativos do modelo de gestão da inovação de geração mais avançada,
princípios estes amplamente testados por algumas empresas como Alcoa, Cânon, Daimler-
Chrysler, Nokia, BP e Sun Microsystems. Estes autores fundamentaram o que,
posteriormente, veio a ser conhecido como o Modelo de Gestão de Inovação Aberta.
De acordo com os cases citados pelos autores, estas empresas se caracterizam por uma
grande flexibilidade diante das adversidades de mercado, reconhecem a inovação como o
“impulso fundamental para o crescimento sustentável do lucro e da receita” e demonstram
uma atitude positiva no apoio à criatividade e à invenção.
Os autores apresentam os princípios administrativos do modelo de gestão da inovação de

geração mais avançada. Neste modelo, o foco muda da gerência de pesquisa e
desenvolvimento dentro da empresa ou unidade de negócios para a gestão da inovação
dentro do conceito da empresa ampliada, conceito este que abarca todos os colaboradores
da organização, incluindo clientes, fornecedores e sócios estratégicos.
O foco principal dos processos de inovação de empresas que adotam o modelo mais
avançado de gestão da inovação é criar valor junto aos acionistas e stakeholders, sejam
estes colaboradores diretos ou indiretos como funcionários, clientes, fornecedores,
distribuidores e, até mesmo, concorrentes, impulsionados pelas suas estratégias, recursos,
estrutura e infraestrutura organizacional e capacidade de aprendizagem.
Estas empresas criam e capturam novos valores de novas maneiras ao longo de toda sua
rede de valor, e fomentam o desenvolvimento de novos produtos, serviços, processos e
negócios, utilizando-se de todos os recursos existentes na empresa ampliada. Os recursos
51
JONASH, R.S.; SOMMERLATE, T. O valor da inovação: como as empresas mais avançadas atingem alto
desempenho e lucrativi. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

46
internos ou externos à organização contemplam todo o capital financeiro, tecnológico e

humano disponível dos participantes da rede de valor da empresa - conhecimentos,
competências e tecnologias. O papel dos gestores está em identificar estes recursos e
determinar se e como serão utilizados para fomentar a inovação.
A estratégia de inovação de empresas que adotam um modelo mais avançado de gestão

da inovação está inteiramente alinhada com a visão estratégica da empresa e é moldada
de acordo com as necessidades e recursos de inovação e tecnologias disponíveis na
empresa e em sua rede de relacionamentos e colaboradores.
Os gestores conduzem os processos de inovação na empresa inteira para criar valor e estes
processos incluem o desenvolvimento de uma inovação desde a concepção de uma ideia
ainda crua até o momento em que o produto ou serviço chega ao cliente final, que participa
do processo por meio de feedback ativo. Assim, estas empresas desenvolvem inovações
conjuntamente com seus clientes, criando produtos e serviços de alto valor agregado, forte
fidelidade e patrimônio da marca. Desenvolvem inovações junto com seus funcionários,
utilizando fortes práticas de recrutamento, seleção e retenção, e oferecendo um ambiente
propício à inovação. Desenvolvem inovações junto com parceiros, através de alianças com
fornecedores e complementadores.
Verifica-se, portanto, um forte foco no capital humano como fonte de criação de novos
conhecimentos e inovações nestas empresas, que consideram que uma ideia nova pode
advir de qualquer pessoa, de qualquer lugar ao longo da rede de valor da organização, de
concorrentes ou de outros setores que podem estar adotando tecnologias em contextos
mercadológicos diferentes.
Estas empresas estão voltadas para a geração de ideias e desenvolvimentos de conceitos

e contam com uma estrutura e infraestrutura organizacional flexível que permite reações
rápidas para atender os desafios econômicos. Aceleram o aprendizado organizacional,
constroem redes de comunicação entre pessoas e empresas, e desenvolvem soluções em
tempo real. Neste ambiente, as aptidões e capacidades individuais dos empregados são
alinhadas aos desafios específicos, sendo os talentos alocados em uma base projeto-a-
projeto. São formadas redes através das quais os participantes podem ser alocados para
trabalhar em projetos que se adaptem às suas aptidões e experiências.
Operam por meio de equipes multifuncionais, compostas por clientes, fornecedores e, até
concorrentes. O compartilhamento do conhecimento e o aprendizado que resulta deste
compartilhamento, se tornam a força que inspira todos os participantes da empresa, dos
fornecedores aos usuários finais.
Outro princípio fundamental do modelo de gestão da inovação de geração mais avançada

é alavancar tecnologia e competência para impulsionar a inovação sustentável e capturar
vantagem competitiva. Isto requer o desenvolvimento de plataformas de Tecnologia, de
Competências e de Talentos. Estas plataformas compostas por uma mistura de talentos
humanos, competências e tecnologias de ponta, visam acelerar o crescimento, alavancar
a aprendizagem organizacional, aperfeiçoar o desempenho organizacional e impulsionar o
crescimento de determinado portfólio de inovações.

47
Portanto, estas empresas criam regras e oportunidades para conseguir vantagem

competitiva e resultados pioneiros. Sua estratégia está calcada em conduzir o processo
de inovação de forma integrada junto aos clientes e fornecedores, e os esforços gerenciais
se concentram no alinhamento de todos os participantes da empresa para que estejam
envolvidos e comprometidos com seu programa de inovação.
O modelo de gestão da inovação de geração mais avançada requer a construção de uma

organização altamente colaborativa, horizontalmente e verticalmente, conectada em rede
para que as pessoas possam se comunicar rapidamente. As interações pessoais são
incentivadas com os vários participantes da rede de valor por meio de contatos formais e
informais, visando o compartilhamento e disseminação do conhecimento tanto tácito
quanto explícito; estratégicos para o desenvolvimento de inovações.
Para administrar esse processo de interação e enriquecimento mútuo, os gestores devem

inspirar, fomentar e gerir a inovação no âmbito da empresa como um todo, e construir
alianças com organizações e indivíduos inovadores de dentro e fora da empresa.
O conceito do modelo de gestão da inovação de geração mais avançada encontra-se

alinhado ao conceito de cocriação de valor apresentado pelo já citado Prahalad. Para este
autor o futuro da competição situa-se em uma nova abordagem, a cocriação de valor – na
qual o consumidor e a empresa interagem para criar valor conjuntamente. Ele enfatiza que
os gestores precisarão de uma abordagem radicalmente diferente para sustentar a
capacidade de crescimento e inovação.
O modelo de inovação aberta
Com base nos mais recentes modelos de gestão de geração mais avançada conforme
descritos acima, os gestores brasileiros começam a olhar para a adoção de um modelo da
inovação altamente colaborativo, a inovação aberta ou “open innovation”. Este modelo
pressupõe que o conhecimento para promover inovações encontra-se em qualquer lugar
da rede de valor da organização e no mundo globalizado. Portanto, qualquer empresa que
quiser se tornar inovadora deverá abrir as portas de sua organização para ideias que
venham de fora; de centros de pesquisa, universidades, outras empresas, mesmo que
concorrentes.
O enfoque das empresas que adotam este modelo é mais voltado para o exterior,
especialmente no que tange a atuação de seu P&D. Buscam usar tecnologia externa para
alavancar o próprio processo interno de pesquisa e desenvolvimento, e identificam
oportunidades em outras empresas para que usem sua própria tecnologia no
desenvolvimento de seus negócios. Portanto, a área de P&D interno destas empresas muda
de foco: tornam-se laboratórios de inovação aberta, que identificam e buscam tecnologias
promissoras para aplicação interna, e elaboram uma arquitetura capaz de integrar
facilmente essas tecnologias em seus sistemas. As equipes do P&D tornam-se integradoras
de tecnologias que possam surgir de fornecedores, distribuidores, clientes e outros atores
de sua rede de valor.
Empresas que adotam este modelo valorizam as contribuições intelectuais das pessoas de
dentro e fora da organização; buscam essencialmente lançar produtos que sejam
rentáveis, licenciam patentes para terceiros, franqueiam a troca de conhecimentos e

48
incorporam tecnologias de outros, dividindo riscos e benefícios. Há, portanto, uma clara
preocupação com o conceito de promover a gestão da inovação por meio de processos
sustentáveis à longo prazo e não somente em lançar produtos originais.
Em contrapartida, as empresas que adotam um modelo de inovação fechado, limitam-se

a utilizar seus recursos internos, investem apensas nos talentos de suas próprias
empresas, têm grande preocupação em ser pioneiros e com a originalidade de seus
lançamentos, e controlam suas patentes, impedindo que terceiros as utilizem.
Com base em uma gestão voltada para estimular a criatividade, ainda em 2004 a Braskem
lançou o “Programa de Inovação Braskem”, passando a adotar o conceito de inovação
aberta. Este programa trata de um banco de ideias aberto a sugestões de todos os cantos,
de dentro e fora da empresa, que se utiliza de um software criado para auxiliar na avaliação
das propostas.
A Recepta, empresa de biotecnologia que inaugurou seu primeiro laboratório no Brasil,

fechou uma parceria com o Instituto Butantan de São Paulo, na qual adotou o modelo de
inovação aberta, o que permitiu que o laboratório funcionasse na sede no instituto,
utilizando-se de sua mão-de-obra qualificada.
Parcerias semelhantes tendem a ser realizadas com países desenvolvidos como a Suécia,
Estados Unidos, Inglaterra e Austrália), sendo raramente fechados com países emergentes
como o Brasil.
Empresas internacionais como a Procter & Gamble, IBM, Novartis, Lilly, Boeing, Dupont,
Apple tornaram a inovação aberta parte de sua estratégia de inovação, abastecendo-se de
novidades no mercado de ideias criado pela globalização dos recursos tecnológicos e
científicos.
A P&G, rompendo com uma cultura de autossuficiência, explora mercados de P&D on-line,
lançando mão de uma rede mundial de milhões de pesquisadores de alto nível e outros
intermediários para buscar e adquirir tecnologias e ideias de inventores independentes.
A empresa tem aproximadamente 45% de seus produtos com elementos originados de

outras empresas, sendo que este percentual deverá subir gradativamente. Utilizando-se
de uma rede global de recursos e sites de troca de conhecimentos on-line, as receitas e o
lucro da empresa aumentaram exponencialmente.
No caso da P&G a conexão com a rede externa pode se dar de três formas diferentes,
adotadas simultaneamente. A empresa divulga em seu site de inovação aberta, como a
Innocentive o NineSigma, informações sobre suas necessidades técnicas e científicas e
aguarda respostas; posta pedidos de maneira anônima, oferecendo recompensas
financeiras, ou ainda utiliza sua própria rede de fornecedores.
O número de empresas que buscam inovação no mercado, sejam de conceitos

embrionários, ideias, patentes ou sejam de negócios já prontos vem crescendo. Empresas
como a Intel Capital, a fabricante de microprocessadores, investe em startups de
tecnologia e fomenta a inovação, enriquecendo seu ecossistema de negócios. Organizações

49
como Natura, Basf, IBM e até a NASA lançaram seus portais de projetos de inovação
aberta.
Em decorrência desta nova tendência na busca de recursos externos para a inovação na

organização, surge um novo profissional denominado do “Capitalista da Inovação”. Sua
atividade é buscar e avaliar conceitos e produtos na comunidade de inventores;
desenvolver e aprimorar tais conceitos para que sua viabilidade de produção e potencial
comercial possam ser avaliados; e oferecer os resultados almejados pelas empresas para
as quais presta seus serviços.
Outros profissionais, também conhecidos como intermediários da inovação, atuam na

busca de fontes e recursos externos para a inovação – são os chamados agentes de
licenciamento, corretor de patentes, olheiro de ideias e capitalistas de invenção, que
identificam ideias ainda em estado bruto; enquanto os capitalistas da inovação buscam
ideias prontas para o mercado. Os capitalistas de risco e incubadoras de negócios já focam
sua atuação em produtos prontos para lançamento.
O principal desafio na adoção do modelo de inovação aberta está em encontrar as pessoas

certas e fomentar o trabalho colaborativo entre elas; e buscar integrar descobertas
científicas de forma inovadora, na forma de uma nova experiência de consumo. As
síndromes do “Não Inventado Aqui”, na qual a organização descarta produtos que não
sejam desenvolvidos internamente, e do “Não Vendido Aqui”, na qual a organização se
recusa a adotar ideias que sejam originadas externamente ou insiste em ter exclusividade
no uso de sua tecnologia restringindo este uso aos seus próprios canais de venda, são
fatores impeditivos à adoção de uma estratégia de inovação aberta.
2.4 Modelos de Negócios
2.4.1 Modelagem de Negócios

Para atender a esses empreendedores preocupados com o futuro de suas organizações,
diversas metodologias surgiram com o objetivo de facilitar ou de sistematizar a análise das
informações presentes para obter como resultados tendências futuras. A palavra estratégia
deixou de frequentar o campo militar e passou para o campo empresarial. Estratégia
significa a arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos
específicos. Por essa definição, pode-se concluir que uma empresa conseguirá construir
seu futuro se foi capaz de identificar os melhores caminhos para alcançar seus objetivos.
A busca pelo melhor caminho está relacionada ao comportamento estratégico da

organização, que é o processo de interação entre a organização e o ambiente em que ela
está inserida, envolvendo as mudanças e o dinamismo desse ambiente. Essa interação
ambiental é o principal objetivo de estudo da administração estratégica.
Com o advento da administração estratégica, surgiram várias ferramentas para

sistematizar o estudo do ambiente, porém a grande maioria delas foi desenvolvida para a
elaboração de uma análise estratégica do ambiente, tendo como ponto de partida o
mercado, contemplando somente questões relacionadas a ele, como vida do produto,
capacidade de penetração no público consumidor e definição dos objetivos da empresa.
Não que os resultados dessas análises possam ser desprezados ou mesmo ignorados pela

50
direção empresarial, mas uma empresa não é constituída apenas pelo mercado, e sim por
uma série de atividades integradas.
Por outro lado, as metodologias de análise ambiental, principalmente quando se trata de

fatores intangíveis, em que se necessita de grande dose de bom senso para a efetiva
aplicação, foram desenvolvidas para serem aplicadas em grandes ou médias organizações,
nas quais é possível realizar reuniões de brainstorm com a participação de vários
executivos especializados em determinados assuntos de interesse estratégico. As micro e
pequenas empresas acabaram ficando isoladas desse processo, uma vez que, nesse tipo
de empresa, as análises são desenvolvidas por uma ou, no máximo, duas pessoas que, em
geral, não possuem um perfil especialista sobre todos os assuntos da análise estratégica.
2.4.2 Inovação tecnológica e novos negócios

A inovação importa, mas não acontece automaticamente. Ela é movida pelo
empreendedorismo, uma mistura potente de visão, paixão, energia, entusiasmo, insight,
bom senso e o bom e velho esforço, que permite que ideias se transformem em realidade.
O poder por trás da modificação de produtos, processos e serviços vem dos indivíduos,
estejam eles agindo sozinhos ou inseridos dentro de organizações. São eles que fazem a
inovação acontecer. Como disse Peter Drucker, o famoso pensador da administração:
A inovação é a ferramenta-chave dos gestores, o meio pelo qual exploram a mudança

como uma oportunidade para um negócio ou serviço diferente. É passível de ser
apresentada como uma disciplina, de ser ensinada e aprendida, de ser praticada.
Condições para inovar:
1. Novidade na empresa ou no mercado (não precisa ser nova para o mundo). Deve-
se pensar em algo novo nos negócios, que gere resultados positivos para empresa,
no mercado em que atua;
2. Planejada de forma sistemática e intencional;
3. Conhecer o problema e ter novas ideias, selecionar a ideia mais viável e
implementá-la em sua empresa pelo funil da inovação;
4. Pode-se inovar em vários aspectos diferentes, simultaneamente ou não (existem
vários tipos de inovação);
5. Utilizar design thinking.
Na prática, o empreendedorismo ocorre em diferentes estágios. Um exemplo óbvio é a

startup, na qual um empreendedor solitário corre um risco calculado e tenta criar algo de
novo. Mas o empreendedorismo é igualmente importante para as organizações
estabelecidas, que precisam renovar suas ofertas e o modo como as cria e entrega. Os
empreendedores internos, também chamados de intrapreneurs, ou que trabalham em
departamentos de empreendedorismo corporativo ou empreendimento corporativo,
trazem a motivação, energia e visão para levar adiante novas ideias arriscadas dentro
desse contexto.
E, obviamente, a paixão por mudar pode não estar concentrada em criar valor comercial,
mas sim em melhorar condições ou potencializar mudanças na esfera social mais ampla,

51
ou então na direção da sustentabilidade ambiental. Esse campo é conhecido pelo nome de

empreendedorismo social.
Ter boas ideias é o que os seres humanos fazem de melhor. Essa capacidade é parte do
equipamento padrão dos nossos cérebros! Mas levar essas ideias adiante não é tão simples,
e a maioria das novas ideias fracassa. É preciso uma mistura especial de energia, insight,
fé e determinação para fazer essa aposta, além de bom senso para saber quando parar de
bater a cabeça contra a parede e pular para outra. É importante lembrar uma questão
importante: muitos novos empreendimentos dão errado, mas são os empreendimentos
que fracassam, não as pessoas que os criaram.
Os empreendedores de sucesso reconhecem que o fracasso é uma parte intrínseca do

processo. Eles aprendem com os seus erros e entendem onde e quando o tempo, as
condições do mercado, as incertezas tecnológicas e outros fatores significam que até uma
grande ideia não vai funcionar. Porém, também reconhecem que a ideia talvez tivesse seus
pontos fracos, mas que eles não fracassaram pessoalmente; pelo contrário, eles
aprenderam lições úteis que poderão ser aplicadas no próximo empreendimento.
Se estrada do empreendedor individual pode ser acidentada, com um alto risco de passar
por buracos no asfalto, esbarrar em barreiras e até derrapar para fora da pista, a situação
não é mais fácil para as grandes empresas tradicionais. A ideia é perturbadora, mas a
maioria das empresas tem uma expectativa de vida significativamente menor que a de um
ser humano. Até as maiores empresas podem demonstrar sinais preocupantes de
vulnerabilidade, e as estatísticas de mortalidade das empresas de menor porte são
horríveis.
Muitas pequenas e médias empresas vão à falência porque não veem ou não reconhecem
a necessidade de mudança. Elas são introspectivas, ocupadas demais em apagar seus
próprios incêndios e lidar com a crise atual para se preocuparem com as nuvens negras no
horizonte. Mesmo que falem com outros sobre assuntos mais amplos, esse contato fica
normalmente restrito a pessoas de sua própria rede ou àqueles com perspectivas
semelhantes, como fornecedores de bens e serviços ou clientes imediatos.
O problema é que, quando chegam a entender que é preciso mudar, já é tarde demais. E
isso não se restringe a pequenas empresas. Nem tamanho nem sucesso tecnológico
anterior garantem segurança. Vejamos o caso da IBM: uma empresa gigantesca que pode
ser considerada responsável pelo estabelecimento de fundamentos da indústria de
tecnologia da informação, que conseguiu dominar a arquitetura de hardware e software e
a forma como os computadores eram comercializados. Entretanto, tal capacidade pode, às
vezes, tornar-se um obstáculo para a detecção da necessidade de mudanças, como
comprovou-se quando, no início dos anos 1990, a empresa reagiu devagar demais contra
a ameaça de tecnologias de rede, quase desaparecendo nesse processo. Milhares de
empregos e bilhões de dólares foram perdidos, e outros dez anos foram necessários para
restaurar o preço das suas ações ao patamar anterior, voltando aos altos níveis com que
seus investidores estavam acostumados. Um problema para empresas de sucesso ocorre
quando os mesmos elementos que as ajudaram a ter sucesso, as suas competências
fundamentais ou “core competencies”, não as deixam enxergar ou aceitar a necessidade
de mudança.

52
2.4.3 Validação e Inovação em modelos de negócio

As dez características mais presentes nos empreendedores, chamadas de CCEs –
Características do Comportamento Empreendedor para validação em modelos de negócios
são as seguintes:
1. Estabelecimento de metas;
2. Busca de oportunidades e iniciativa;
3. Busca de informações;
4. Persuasão e rede de contatos;
5. Exigência de qualidade e eficiência;
6. Planejamento e monitoramento sistemáticos;
7. Comprometimento
8. Persistência;
9. Disposição para correr riscos calculados, e
10. Independência e autoconfiança.
As dezesseis questões relacionadas ao tipo de inovação para Inovação em modelos de

negócio são as seguintes:
1. Como vou inovar? Vendendo pacotes ou kits?

2. Como vou inovar? Vendendo barato o básico e caro os adicionais?
3. Devo fazer tudo sozinho ou posso fazer parceria com alguém?
4. Conheço tudo que preciso ou devo me capacitar para fazer melhor?
5. Devo contratar alguém para me ajudar?
6. Posso melhorar comprando um equipamento ou computador?
7. Como posso fazer + rápido + barato e melhor?
8. Inovo utilizando um sistema de produção tipo fábrica?
9. Consigo criar uma rotina mais eficiente para produzir ou vender?
10. Como deve ser meu produto? Ofereço mais variedades? Melhor embalagem?
11. Torno-o mais fácil de usar?
12. Como devo prestar meus serviços?
13. Ofereço produtos/serviços complementares?
14. Tenho uma marca própria ou seria bom criá-la?
15. Poderia inovar na forma de entregar os produtos/serviços aos consumidores?
16. Como poderia inovar envolvendo mais os clientes?
A inovação não acontece por acaso. Ela é motivada pelo empreendedorismo. Essa mistura
poderosa de energia, visão, paixão, comprometimento, bom senso e aceitação de riscos é
a força motriz por trás do processo de inovação. Ela é a mesma quer estejamos falando
de um novo empreendimento individual ou de um grupo tentando renovar os produtos ou
serviços de uma organização estabelecida.
A inovação não ocorre simplesmente porque a desejamos. Ela é um processo complexo

que envolve riscos e exige gerenciamento cuidadoso e sistemático. A inovação não é um
evento único, como uma lâmpada que acende sobre a cabeça de um personagem de
desenho animado. É um processo ampliado de busca e seleção de ideias de mudança e de
sua respectiva viabilização e concretização. O processo fundamental envolve quatro

53
passos: (reconhecer oportunidades; encontrar recursos; desenvolver o empreendimento e

capturar valor).
Esse processo básico não ocorre no vácuo. Também sabemos que ele é altamente
influenciado por inúmeros fatores. Em especial, a inovação requer:
▪ direção e liderança estratégicas claras, além de emprego de recursos que a

viabilizem;
▪ uma organização inovadora em que a estrutura e o ambiente estimulem as pessoas
a aplicarem sua criatividade e compartilharem seus conhecimentos para promover
mudanças;
▪ conexões proativas entre os setores ou departamentos dentro da organização e
entre ela e muitos agentes externos que possam contribuir com o processo de
inovação (fornecedores, clientes, fontes de financiamento, de recursos
especializados e de conhecimento.
A inovação pode assumir diferentes formas, mas podemos reduzi-la a quatro direções de
mudança:
▪ Inovação de produto: mudanças nas coisas (produtos/serviços) que uma

organização oferece;
▪ Inovação de processo: mudanças nas formas em que são criadas e disponibilizadas;
▪ Inovação de posição: mudanças no contexto em que produtos/serviços são
introduzidos;
▪ Inovação de paradigma: mudanças nos modelos mentais subjacentes que orientam
o que a organização realiza
Desenvolver uma capacidade de organizar e gerenciar a inovação é uma grande conquista,

mas também é preciso considerar onde e como a inovação pode ser usada para se obter
vantagens estratégicas. Montar uma estratégia de inovação envolve três passos principais,
reunindo ideias em torno de temas centrais e incentivando conversas e debates para
refiná-las. São eles:
▪ Análise estratégica: o que poderíamos fazer?

▪ Seleção estratégica: o que vamos fazer e por quê?
▪ Implementação estratégica: como vamos fazer isso acontecer?
Qualquer organização pode ter sorte uma vez, mas a verdadeira habilidade de gestão da
inovação reside na capacidade de repetir o feito. Assim, se realmente queremos gerenciar
o processo de inovação, devemos nos fazer as seguintes perguntas:
▪ Dispomos de mecanismos de capacitação eficientes para o processo central?

▪ Temos direcionamento estratégico e comprometimento em relação à inovação?
▪ Temos uma organização inovadora?
▪ Construímos conexões ricas e proativas?
▪ Estimulamos e desenvolvemos nossa capacidade de inovação?

54
Na maior parte do tempo, a inovação ocorre dentro de um conjunto de regras do jogo já

conhecidas, envolvendo participantes que tentam inovar fazendo exatamente aquilo que
já fazem (produtos, processos, posições etc.), só que melhor. Às vezes, porém, ocorre algo
que muda as regras do jogo, como quando surge uma mudança radical na fronteira
tecnológica ou um mercado completamente diferente.
Quando isso acontece, precisamos de abordagens diferentes para organizar e gerenciar a

inovação. Se tentarmos utilizar os modelos convencionais que funcionam em condições de
estabilidade, descobriremos que estamos fora do nosso elemento e correremos o risco de
sermos superados por participantes novos e mais ágeis.
Por esse motivo, uma habilidade crucial está no desenvolvimento de “capacidades

dinâmicas” (a competência para revisar e reconfigurar a abordagem que a organização
adota para gerenciar a inovação perante um ambiente em mutação constante)
2.5 Conclusão
É sempre desafiador empreender e inovar, porém isso está acessível a todas as pessoas
mediante conhecimento técnico, disposição e perseverança.
As ações empreendedoras e de inovação são necessárias para o desenvolvimento da

economia e da sociedade e as ofertas decorrentes desses atos são importantes meios de
melhoria na vida das pessoas em geral. Vale a pena se arriscar, vale a pena “sair da caixa”,
vale a pena ousar, vale a pena seu autor e deixar o seu legado! Sobre isso trata o
empreendedorismo e a inovação.

FGV - EMPREENDEDORISMO E GEST AMM-O DA INOVA AMcAww-O MX

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A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),

não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

2. TEXTOS PARA ESTUDO .................................................................................... 6

1.2 Carga horária total

Empreendedorismo e Gestão da Inovação

1.4 Conteúdo programático

Empreendedorismo e Gestão da Inovação

4. Modelos de negócio ▪ Estruturar a lógica de criação,

1.6 Critérios de avaliação

A2 Nota de participação, que abrange os trabalhos 3

Nota Final = [(A1*0,7) + (A2*0,3)]

Empreendedorismo e Gestão da Inovação

1.7 Bibliografia recomendada

1.7.1 Bibliografia Básica

FIGUEIREDO, P. Gestão da inovação: conceitos, métricas e experiências de empresas no

ALMEIDA, A. BASGAL, D. RODRIGUEZ, M. PADUA FILHO, W. Inovação e gestão do

1.7.2 Bibliografia Complementar

BLANK, S. G. Do sonho à realização em 4 passos. São Paulo: Évora, 2012.

CHESBROUGH, Henry; VANHAVERBEKE, Wim; WEST, Joel. Novas fronteiras em inovação

CHRISTENSEN, Clayton. M. O dilema da inovação: quando as novas tecnologias levam

REILLY, Charles A.; TUSHMAN, Michael L. The ambidextrous organization. Harvard

RIES, E. A startup enxuta. Rio de Janeiro, Editora Sextante, 2019.

SARASVATHY, S. D. What makes entrepreneurs entrepreneurial? 2001. Disponível em

Empreendedorismo e Gestão da Inovação

Curriculum vitae do professor

Empreendedorismo e Gestão da Inovação

2. TEXTOS PARA ESTUDO

2.1 Conceitos e abordagens do empreendedorismo

2.1.1 Conceitos e fundamentos do empreendedorismo

Por sua vez a gestão intraempreendedora trata do empreendedorismo aplicado dentro de

Empreendedorismo e Gestão da Inovação

O que é ser empreendedor?

Ao se comparar o perfil de gestores dentro de empresas mais tradicionais com aquelas

TABELA 1 - Comparação das posturas dos gestores do século XX para o século

Considerando a importância das características do indivíduo empreendedor, a viabilidade

Empreendedorismo e Gestão da Inovação

Para Schumpeter (1939)1, o empreendedor é aquele capaz de visualizar uma realização

Drucker (2016)2, apresenta a seguinte definição para empreendedor:

No Dicionário da Língua Portuguesa Aurélio (1999)3, empreendedor é aquele que

2.1.2 Effectuation x Causation

Saras Sarasvathy, professora da Universidade de Virgínia (EUA), realizou uma ampla

Esse é um processo de autoconhecimento que começa com três perguntas básicas:

Na abordagem causal (que Sarasvathy denominou raciocínio causation), ensinada na maior

Empreendedorismo e Gestão da Inovação

um plano de negócios para desenvolver uma oportunidade de mercado, definir um público

Já a teoria de effectuation propõe uma combinação de “aprenda fazendo” com “tentativa

Os empreendedores aprendem da maneira difícil, que os empreendimentos mais

Os cinco princípios listados abaixo compõem a lógica do effectuation:

No modelo effectuation o raciocínio não começa com um objetivo estabelecido, e é

Considerando um exemplo prático, imagine que um empreendedor quer abrir um

No processo causation a linha de raciocínio seria bem linear: pesquisa de mercado na

Empreendedorismo e Gestão da Inovação

Já no processo effectuation o empreendedor poderia começar a levar amostras de sua

Por fim se entende que na forma de pensar tipo causation há um planejamento e um

Diferentemente da abordagem causal, o empreendedor que trabalha com a abordagem

Em síntese, o effectuation propõe uma combinação de learning by doing (conceito dentro

Possivelmente uma combinação dessas duas abordagens, pode dar o direcionamento e o

2.1.3 Tipos de empreendedorismo

A maior parte das peculiaridades da personalidade do intraempreendedor podem ser

Empreendedorismo e Gestão da Inovação

Vale a pena observar quem já empreendeu. Muitos empreendedores iniciaram seus

Como exemplos de empreendedores que começaram a empreender após os 50 anos temos

Identificando oportunidades de negócios

Nota Final = [(A10,7) + (A20,3)]