ARTIGOS PUBLICADOS DE

OSCAR MOTOMURA

ARTIGOS PUBLICADOS DE

OSCAR MOTOMURA

N 47 | JAN 2011

MeNTe De fUTURiSTA Qual o modelo mental de quem est o tempo todo perscrutando o futuro? E o modo de pensar de um executivo visionrio e estrategista?
Oscar Motomura

Entre os futuristas que conheo, um se destaca pelo ndice de acertos: John Naisbitt (autor de Megatendncias), que enxergou dcadas antes o mundo em que vivemos hoje. Previu inclusive a ascenso da China. Mas como acerta tanto? Como ouviu muito isso, acabou escrevendo um livro sobre o prprio modelo mental, em que expe suas principais premissas para prever o futuro. Primeira: muitas coisas mudam, mas a maioria permanece constante. As mais importantes so constantes fundamentais na vida (famlia, escola, trabalho, religio, esportes) e precisam estar no tabuleiro o tempo todo. Na dimenso empresarial, que constantes devem-se levar em conta ao se projetar o futuro? Segunda: o futuro est embutido no presente. Est conosco hoje e em todo lugar. Segundo Naisbitt, os jornais so o primeiro rascunho da Histria. Na sua empresa se conversa sobre os sinais do futuro j evidentes hoje? Terceira: concentre-se no placar do jogo para distinguir fatos de aparncias. O placar fato. O que se diz sobre ele j interpretao. Ao fazer previses, voc sabe distinguir fatos de opinies? Quarta: compreenda o poder de no ter de estar certo o tempo todo. Nesse estado mental, ficamos livres para pensar e entender o mundo e sua direo. Na sua empresa, todos so livres para usar a imaginao ou sentem-se obrigados a estar sempre certos?

Quinta: veja o futuro como um quebra-cabea. Conecte, digamos, algo vivido no trabalho com algo lido no jornal. Veja como as peas formam uma nova imagem. O futuro no linear. Sua empresa faz planos lineares ou prepara-se para incertezas e surpresas? Sexta: no se antecipe demais ao desfile para no parecer que no faz parte dele. O momentum para um novo projeto j existe ou uma possibilidade ainda remota? Stima: quando os benefcios so reais, as mudanas pegam. Resistncia a mudanas mito. Que benefcios reais seus clientes, o mercado e a sociedade buscam? Oitava: as mudanas que mais esperamos sempre acontecem mais lentamente. Por impacincia, sua empresa assume riscos excessivos e at abandona projetos prematuramente? Nona: o futuro moldado buscando-se oportunidades, no solucionando problemas. Seus planos incluem oportunidades inditas? Ou foca a resoluo de problemas do passado? Dcima: no acrescente sem subtrair. Para detectar megatendncias, foque as principais. Se surgir mais um fator importante, elimine um dos outros. Ao decidir por um novo negcio, produto ou servio, quais dos antigos deve-se suprimir? Uma 11 premissa que Naisbitt adicionou: no esquea a ecologia da tecnologia. A internet e o celular so um fenmeno tecnolgico ou social? O que as novas tecnologias podem trazer sua empresa, clientes, funcionrios, acionistas, fornecedores e comunidade? At que ponto seus planos para o futuro colocam essas questes no centro de tudo? Boas previses. Bons planos. Excelente Ano. Para todos. E para o todo.

Veja o futuro como um quebra-cabea. Conecte a sua exper incia no trabalho com algo que voc leu no jornal.

N 48 | FEV 2011

AMPlie SUA ViSAO Ao planejar, tendemos a ver o futuro sempre pelas mesmas lentes. Mas que tal experimentar outras maneiras de antecip-lo?
Oscar Motomura

Estamos o tempo todo tentando descobrir oportunidades de bons negcios. E quanto mais cedo descobrimos, melhor. Queremos nos antecipar aos acontecimentos, ao futuro. Em nosso planejamento, construmos cenrios, fazemos projees lineares, muitas vezes sem perceber que so simples extrapolaes do que conhecemos no passado. Imaginamos rupturas meio a contragosto. Buscamos sinais de mudanas no que se vive hoje. Mudamos... mas sempre em torno de um ncleo relativamente grande representado por tudo o que achamos que no vai mudar. Sim. Fazemos tudo isso e muito mais. Mas, com muita frequncia, somos surpreendidos: uma megacrise financeira mundial, tecnologias inclusive sociais que mudam a dinmica do mercado. E, cada vez mais, reaes da prpria natureza, enquanto no decidimos, globalmente, o que mudar em nosso modo de viver. Seria tudo isso consequncia de simples miopia? Ou trata-se de uma deficincia mais complexa que exige lentes multifocais? Eis algumas lentes diferentes para refletir sobre o futuro de forma mais ampla: 1) a lente das necessidades no atendidas que carregamos at hoje: at que ponto elas podero nos levar a uma megacrise no futuro?; 2) a lente das necessidades do futuro: o que no estamos conseguindo ainda enxergar?; 3) a lente dos servios crticos: at que ponto vamos precisar de mais solidariedade para ter mais equilbrio no mundo?; 4) a lente das possibilidades futuras: at que ponto a cincia e as novas tecnologias abriro possibilidades que no vemos hoje?; 5) a lente da diversidade: at que ponto a viso dos mundos dentro de mundos (di-

ferentes faixas etrias e classes sociais, por exemplo) nos far sair das solues pasteurizadas nos negcios e na gesto pblica?; 6) a lente dos jogos polticos, sociais e econmicos: as distores que causam tendero a piorar ou melhorar?; 7) a lente das megacrises anunciadas: at que ponto a deciso de ouvir, genuinamente, sem preconceitos e prejulgamentos, os alertas recorrentes dos cientistas poder nos ajudar a evit-las ou esvazilas?; 8) a lente do livre pensar: se projetarmos os tempos frente de forma mais solta, sem interesse utilitrio e sem a presso de estarmos sempre certos, o que poderemos enxergar?; 9) a lente do que as pessoas buscam como ideal de vida: at que ponto a busca de objetivos que transcendam o meramente econmico (de PIB para FIB, por exemplo) nos far prever um futuro muito diferente das projees tradicionais?; 10) a lente da evoluo da conscincia humana: at que ponto a busca de uma parcela cada vez maior da humanidade por significado ir moldar o futuro de todos?

Construmos cenrios sem perceber que so simples extrapolaes do que conhecemos no passado
E se, em nossas sesses de planejamento estratgico, imaginarmos o futuro atravs dessas lentes? Surgiro propostas que transcendero nosso core business atual? Constituiremos reservas para investir, no em reposio de ativos teis no passado, mas para testar de forma concreta, no s no papel, um futuro muito diferente e com mais possibilidades?

N 50 | ABR 2011

TeMPO De QUAliDADe e fUTURO O futuro nada mais do que a resultante do que vimos criando coletivamente. Muito do que estar acontecendo em 20 anos j vem sendo moldado h dcadas. Temos condies de mudar o curso dos acontecimentos?
Oscar Motomura

Sabemos que futuro esse, que vem sendo moldado? Na verdade, sim. Sabemos as condies em que o planeta se encontra. Sabemos que a violncia continua fragmentando a sociedade. Sabemos que o modo de vida e o tipo de consumo que se multiplica pelo mundo todo no so sustentveis. A mesma mente que sabe tambm racionaliza. Postergamos aes que curam. E justificamos. E todos fingimos acreditar. Num imenso jogo de iluses. O que est na base de tudo isso tambm sabemos: o egosmo e a falta de desprendimento dos que tm muito, a ganncia e a ambio desmedida de alguns, a manipulao das instituies, a deteriorao dos valores, a busca de crescimento ilimitado num mundo com recursos finitos... Mas por que racionalizamos e por que no agimos rapidamente na direo da cura? A resposta a essa questo pode estar muito perto de ns. Tudo isso que vemos no macro talvez esteja acontecendo no micro. Em nossa vida pessoal, insistimos num modo de vida no saudvel... Sabemos o que temos que fazer e no fazemos. Nas empresas, idem. Vamos nos acostumando com um jeito de atuar tambm no saudvel: muito estresse, excesso de competio, fragmentao de todo tipo, aes predatrias...

Para agir antes do ponto de colapso, ser preciso romper algumas barreiras muito poderosas. A mais relevante delas a do piloto automtico. Tudo em nossa vida est em marcha. H uma rotina, os tempos esto alocados, as pessoas atuam dentro de processos estabelecidos. No sobra quase tempo de qualidade para o diferente. O mesmo acontece em nossas empresas e na sociedade. Fazer toda a rotina estabelecida mudar e dar uma guinada requer energia. Em certos casos, muita energia, tempo, recursos. Energia extra. Ou seja, em adio a toda energia e recursos que alocamos ao piloto automtico da vida cotidiana. Tudo o que preciso para curar nosso modo de viver exige doses macias de investimento, a dedicao integral de nossos melhores talentos. E principalmente: tempo de qualidade. Sem essa dose macia de energia, o transatlntico no mudar seu curso e continuar no piloto automtico, rumo a um futuro que ningum deseja. Quando voc far seu sabtico para repensar seu modo de vida e dar a guinada necessria? Sua empresa estaria disposta a investir um grande volume de recursos extras e formar uma superequipe de talentos snior para ficar seis meses, dez horas por dia, focado na reinveno do transatlntico? Os mais de duzentos pases do mundo esto a fim de alocar centenas de bilhes e at trilhes em recursos e seus melhores lderes e crebros por alguns anos em tempo integral, para idealizar e fazer acontecer a guinada que o mundo precisa dar...? Na cultura que criamos em nossas organizaes, tudo precisa ser resolvido em breves reunies ou em retiros de poucos dias... Estamos nos enganando. Nossos maiores desafios jamais sero superados se no houver energia em quantidade proporcional magnitude dos problemas que queremos resolver...

Nesse tipo de reflexo, a questo que est sempre presente seria: Precisamos chegar ao fundo do poo para, s ento, fazer o que preciso...?.

N 51 | MAI 2011

iMiTAO DA ViDA Seria possvel desenvolver lderes da maneira como se formam pilotos? E tambm prever as situaes que deveriam estar nos simuladores?
Oscar Motomura

A ideia de imitar a vida para entreter (teatro, jogos), educar (estudo de casos) e planejar (simuladores) muito antiga. O que fascina a sensao de se estar vivendo as situaes imitadas, algo difcil de conseguir em aulas expositivas e apresentaes tradicionais. Simuladores so em geral eficazes no desenvolvimento de habilidades mais tcnicas, como no caso de treinamento de pilotos ou operadores da bolsa. Mas tm limitaes quando se trata do desenvolvimento de profissionais em reas menos tcnicas, como na preparao de lderes. Eles podem ajudar a trabalhar os referenciais (assegurar uma melhor viso do todo) ou a dar fluncia em competncias durveis, como a de pensar sistemicamente, se relacionar, negociar. Podem acelerar a evoluo e gerar conhecimento tcito, amadurecendo as pessoas pela prtica em laboratrio. Essas so algumas das vantagens. Mas os simuladores nem sempre resolvem. Em reas menos logicorracionais e menos dependentes do passado, eles ajudam pouco. E, por vezes, atrapalham. Podem nos prender a modelos mentais do passado. A propsito: que teorias de liderana, gesto e estratgia so embutidas neles? So teorias vlidas ou superadas? Superficiais ou profundas? Imitam que tipo de lder ao prever alternativas de deciso e as consequncias delas? Simulam algum gnio do ramo (por exemplo, o empreendedor e mago do mundo das aes Warren Buffett) e seu processo de pensar e decidir? Mesmo que o designer estude todas as decises geniais de Buffett, o simulador que ele criar pode no cumprir o prometido (atuar na bolsa como Buffett faria). Uma coisa ter domnio das leis da fsica e da matemtica. Outra resolver problemas complexos e

criar solues inditas no mundo real. Uma coisa aprender a pensar e agir como Buffett por meio de simuladores. Outra atuar efetivamente na bolsa e acertar todas. Imitar o que j passou uma coisa. Imitar o futuro outra.

Mesmo que o designer estude todas as decises geniais de Buffett, seu simulador pode no atuar na bolsa como ele.
Lidar com o desconhecido, o impondervel, e criar solues geniais ainda est longe do mundo dos simuladores. Eles podem at propiciar um contexto para o exerccio da intuio, da gerao de insights, de julgamentos sbios em situaes com reas cinzentas (no campo da tica, dos valores, da subjetividade, da conscincia). Mas no conseguem funcionar to bem como no treinamento de pilotos. Conseguem, no mximo, ajudar a decidir cada vez melhor pela letra da lei. Mas no pelo esprito da lei. O impressionante avano da tecnologia pode nos aproximar cada vez mais do jogo da vida e at nos ajudar a incorporar nos simuladores seus aspectos mais subjetivos. Mas mais relevante do que a tecnologia ser nossa humildade diante dos grandes problemas da Humanidade (que ainda no conseguimos resolver) e dos mistrios que nos cercam (que ainda no conseguimos desvendar). O verdadeiro jogo da vida talvez nunca venha a ser simulado. Porque ele s pode ser vivenciado. Como dizem os taoistas: O Tao que pode ser explicado em palavras no o verdadeiro Tao.

N 52 | JUN 2011

SeMeNTeS DO fUTURO Muitos dos embries que criaro o futuro j esto aqui conosco no presente. Quais deles devemos focar? Que outros deveremos criar? O que definir nossas escolhas?
Oscar Motomura

As sementes do futuro j esto conosco hoje. As sementes da prxima crise financeira mundial, as que podero deflagar guerras de grandes propores ou mesmo um colapso global j esto todas por aqui. Por outro lado, as sementes de um mundo financeiro mais saudvel e benfico, de uma cultura de paz e de prosperidade global, tambm j esto presentes hoje, embora de forma mais silenciosa, fora dos noticirios. O futuro que efetivamente ir emergir depender do que ns todos (como banqueiros, empresrios, lderes de governo, cidados) faremos com as sementes que temos hoje ao nosso redor. Mas quais as conexes disso tudo com os cenrios do futuro que levamos em conta em nosso planejamento estratgico? Um jeito nuetro de ler os cenrios seria: Se as sementes do tipo X germinarem e prevalecerem, emergir l adiante um futuro sombrio, um futuro X. Entretanto, se as sementes tipo Y prevalecerem, teremos um futuro mais promissor. Mas, na prtica, por trs de cada leitura h um juzo de valor. Compare a frase acima com estas: Como acreditamos que as sementes X iro prevalecer, o cenrio X o mais provvel.... Ou ainda: Como acreditamos que ser muito difcil reverter o quadro atual, aparentemente mais X do que Y, mais provvel que emerja l adiante um cenrio X. E nesse cenrio que apostaremos.... O que est faltando nesse jeito de lidar com as tendncias e com os cenrios? Uma reflexo mais profunda nos leva a concluir que falta algo que transcenda essa anlise fria de um observador externo. Est faltando o posicionamento do protagonista, de algum que no aceita passivamente as sementes X que v ao seu redor como a cor-

rupo, as manipulaes financeiras, violncia, injustia et cetera e quer investir nas sementes Y...

Indo alm, talvez tenhamos de parar de pensar no futuro e fazer a nica coisa que verdadeiramente real, e no especulativa, ilusria: fazer com que o dia de hoje seja tudo aquilo que ele deveria ser
Se sua empresa j est num estgio mais avanado de pensar estratgias, deve estar investindo em embries de negcios do futuro. Mas, como lder e protagonista, voc est consciente da plataforma sobre a qual est desenvolvendo esses embries? Sobre sementes X ou Y? Est buscando trabalhar o solo de forma imaginativa, critativa e triplamente estratgica, visando erradicar tudo o que poder comprometer o futuro do todo? Est assegurando cuidados refinados e sob medida s sementes Y, que o levaro no s a perpetuar a empresa, mas a fazer com que o mundo se torne mais saudvel a cada dia? Indo alm, talvez tenhamos de parar de pensar no futuro e fazer a nica coisa que verdadeiramente real, e no especulativa, ilusria: fazer com que o dia de hoje seja tudo aquilo que ele deveria ser. Um hoje que seja a melhor expresso de cada um de ns. Assim, ao levar em considerao as sutilezas do diferente no dia a dia, de forma autntica e natural, estaremos atendendo s necessidades futuras j embutidas nesse hoje. No estaramos, dessa forma, cuidando, sem esforo, somente das sementes Y?

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