Universidade Católica de Brasília

Programa de Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação (MGCTI)

Disciplina: Dissertação I
Orientador: Gentil José de Lucena Filho - Co-Orientador:João Souza Neto

Planejamento de Pesquisa: Fichamento 1

Nome do estudante: Jean Carlos Borges Brito

Tema: O Desenvolvimento de Competências Conversacionais na Governança de TI

Título: A Prática das Competências Conversacionais de Profissionais de Tecnologia da Informação e seu Nº 1

Impacto na Governança de TI.

KOFMAN, F. Metamanagement : Como fazer de sua vida profissional uma obra de arte : A nova consciência
dos negócios. 1.ed. São Paulo: Willis Harman House, 2002. v.1. 358 p.

Prólogo

“A ilusão de descrever ‘o que é’, de apresentar um objeto com independência do sujeito, é a causa de
enormes sofrimentos. Longe de ser um problema filosófico, a pretensão arrogante de se considerar o dono da verdade é
a principal barreira à comunicação respeitosa e à interação efetiva. Separados por visões irreconciliáveis, aqueles que
operam no paradigma do ‘eu tenho razão’ acabam se encontrando em guerras ‘santas’ contra os hereges que vêem as
coisas ‘de forma equivocada’.” (p.31)

“[...] tudo o que é dito é dito por alguém”. (p. 31)

“[...] saber que é bem diferente de saber como”. (p. 34)

“Um dos princípios fundamentais da teoria dos sistemas é que, para otimizar um sistema, é necessário
subotimizar os subsistemas e que, se você tentar otimizar os subsistemas, terminará subotimizando o sistema”. (p. 35)

“O problema é que tanto as pessoas que trabalham com qualidade quanto às pessoas que trabalham com
custos estão comprometidas com a sua meta setorial. O normal é apegar-se ao objetivo local e perder de vista o
objetivo global do sistema”. (p. 35) – Comentário: Nas empresas a relação TI-Negócio precisa avançar para um
equilíbrio no qual só é possível através do alinhamento destas duas áreas.

“[...] o paradoxo da racionalidade individual e da irracionalidade sistêmica é uma das principais fontes de
perdas e desperdícios nas organizações”. (p. 36) – Comentário: Autor se refere a brecha entre a inteligência individual
e a inteligência sistêmica.

“O paradoxo é que as diferenças são fontes potenciais de problemas ou de oportunidades. Quando nós
sabemos utilizá-las, elas se tornam um recurso muito poderoso”. (p. 41)

“[...] mediante o estudo da linguagem comecei a compreender como a subjetividade se transforma em

intersubjetividade; como o ‘eu’ se encontra com o ‘você’ e entre os dois aparece o ‘nós’”. (p.44)

“[...] 99% do tempo (pelo menos) está ocupado pela execução e (com sorte) sobra o 1% para a prática. Não
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causa surpresa que o rendimento das pessoas, das equipes e das organizações seja tão inferior ao seu potencial”. (p. 46)

“Toda representação é interpretação e, para ter sentido, depende de códigos geralmente implícitos. [...] o
significado da imagem não é algo ‘tido’ pela imagem e sim algo ‘feito’ pelo observador”. (p. 48)

“Quando não compreendemos de onde vêm as coisas, tendemos a vê-las como produtos e não como
conseqüência de processos. Isso faz com que nos aferremos a uma perspectiva superficial que impede a compreensão e
a comunicação efetivas.” (p. 49)

“Para ter efeito, toda a informação necessita ser digerida pela consciência do indivíduo. Mais ainda: os
diferentes indivíduos da organização devem encontrar uma interpretação coletiva que integre as interpretações
individuais”. (p. 49)

“Para operar de forma harmônica, os membros de uma empresa devem acordar objetivos comuns (a leitura da
situação). Essa realidade comum se constrói mediante o processo de comunicação. A comunicação efetiva se baseia em
informação factual que legitima as interpretações”. (p. 50)

A linguagem tem um papel fundamental na coordenação efetiva das ações. “Não só porque ela permite passar
da subjetividade (idéias na minha mente) para a intersubjetividade (idéias compartilhadas).” (p. 51)

“O conhecimento não é informação e sim capacidade para ação”. (p. 60)

“Os generais não ganham a guerra sem soldados e os soldados não ganham a guerra sem os generais. O
esforço e cooperativo e cada um deve cumprir a sua missão” (p. 66)

“Talvez o talento mais importante do ser humano seja a sua plasticidade, a fluidez da sua mente para
reconfigurar padrões de pensamento, sentimento e comportamento segundo as exigências do ambiente. Esse é um
metatalento, pois dá à pessoa a capacidade de adquirir os talentos necessários para enfrentar os desafios que se
apresentam em diferentes momentos da vida”. (p. 73)

“O visível (o efeito) chama a atenção e oculta a importância do invisível (a causa). Por isso, desde que o
mundo é mundo, as pessoas, seduzidas pelo resultado, perdem de vista a infra-estrutura e o processo, que são a
precondição para obtê-lo.” (p. 77)

“Meu argumento é que as pessoas, as equipes e as empresas não estão desenvolvendo hoje as
metacompetências (competências de segunda ordem ou competências de contexto que possibilitam o surgimento de
competências de conteúdo) que lhes permitirão se adaptar, sobreviver e prosperar no mundo que vem aí; ou, melhor
dizendo, no mundo que vem em cima delas.” (p. 79)

“Para completar o processo de aprendizado, é necessário passar da informação para a ação. E para fazer do
aprendizado um processo contínuo, é necessário refletir sobre as conseqüências da ação e descobrir desvios entre o
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planejado e o produzido. Esses desvios se transformam no novo problema a ser resolvido.” (p. 105)

“Conhecimento é a capacidade de agir efetivamente para produzir os resultados que se persegue.

Aprendizado é o processo de incorporação de novo conhecimento. Em conseqüência, aprender é aumentar a
capacidade de produzir os resultados que se deseja”. (p. 107)

“Para transformar o ‘saber que’ em ‘saber como’, é necessário que o gerente e o empregado trabalhem em
equipe.” (p. 108)

“A essência da ação é a aplicação de energia no presente para modificar a marcha do passado para um
objetivo futuro”. (p. 110)

“Na bibliografia sobre management, há uma grande quantidade de exemplos da miopia de pessoas e
organizações que escolhem – sem muita reflexão – concentrar seus esforços no urgente, enquanto negligenciam o
importante. A tendência à gratificação imediata, a cegueira acerca das conseqüências a longo prazo ou a incapacidade
de considerar os efeitos sistêmicos das ações geralmente fazem as pessoas destinarem seus escassos recursos (atenção,
pensamento, esforço, energia) a atividades de baixa prioridade.” (p.112)

“O grupo não tem a mesma capacidade de ação que o indivíduo. De certo modo, o grupo é mais do que o
indivíduo; mas, de outro ponto de vista, é menos do que o indivíduo. Um grupo é capaz de fazer coisas impossíveis
para qualquer um dos seus membros individualmente.” (p. 114)

“Uma equipe, uma empresa ou qualquer grupo organizado em torno de um propósito é um sistema que
oferece coerência às interações dos seus membros. É esse padrão de coerência que nos permite falar de percepção e
ação coletivas”. (p. 115)

“O indivíduo não é uma ‘peça inerte’, não é ‘propriedade’, não é um ‘componente mecânico ou orgânico’ do
grupo. O indivíduo é um ‘membro autônomo’ que ‘participa’ do espaço de relações interpessoais estabelecidas pelo
grupo.” (p. 116)

“Para operar em harmonia, os membros da equipe devem compartilhar a visão comum de um futuro desejável
e a compreensão comum de uma realidade que não corresponde a esses desejos. Assim como a ação individual, a ação
coletiva exige um diferencial entre a perspectiva comum de cada um dos membros sobre o estado presente e a
perspectiva comum de cada um dos membros sobre a visão de futuro. Para agir com coerência, os integrantes do grupo
devem compartilhar os três elementos básicos da ação humana: sua situação presente, sua visão e a responsabilidade
consensual por controlar seu destino traçando (e trilhando ativamente) um caminho que vai desde sua situação presente
até sua visão do futuro. [...] (dia-logos, em grego, significa “sentido compartilhado”). Intercambiar informação,
raciocinar sobre os conteúdos dessa informação, montar cadeias lógicas dos meios aos fins e, fundamentalmente,
acordar um objetivo comum são movimentos básicos desse diálogo. Sem uma visão compartilhada, é impossível
avaliar a situação presente ou especular sobre estratégias de ação. O diálogo sobre a visão compartilhada é a raiz de
todo comportamento orgânico coletivo”. (p. 117)
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“Para se manter viva, uma organização precisa integrar em sua visão compartilhada as visões individuais de
seus membros. Se estes não vêem o seu trabalho como uma forma de alcançar o futuro que cada um deles deseja, a
organização rapidamente entrará no caminho da dissolução. Por isso é fundamental que na agenda organizacional haja
sempre espaço para o diálogo que integre as aspirações individuais em uma aspiração compartilhada.” (p. 118)

“Se o desafio é maior que a capacidade, o resultado será negativo. Se a capacidade é maior que o desafio, o
resultado será positivo. Para transformar um resultado negativo em um positivo é necessário reduzir o desafio do
ambiente ou aumentar a capacidade de resposta.” (p. 124)

“O fundamental não são as palavras, mas a maneira de pensar que elas refletem. Ao falar na primeira
pessoa, você se coloca no papel de protagonista.” (p. 130)

“Para operar dignamente em meio ao caos, precisamos manter a consciência dos valores. Se a perdermos,
começaremos a tremer como uma roda descentrada, agindo de maneira lamentável e plantando as sementes amargas do
remorso futuro.” (p. 146)

“Liberdade não significa fazer o que queremos; a liberdade significa escolher, diante de uma situação dada, a
resposta mais coerente com os nossos valores e interesses.” (p. 157)

“Aprender é incorporar novas habilidades que possibilitam alcançar objetivos que até o momento estavam
fora de alcance. O núcleo de todo o processo de aprendizado é a transformação de ações inefetivas em ações efetivas.”
(p. 169)

“É impossível construir um edifício sem planos, é impossível fabricar um carro sem um projeto, é impossível
escrever um livro sem um esquema conceitual. Esses planos, projetos e esquemas nascem como entidades ideais,
visões de possibilidades. Sem visão não há realidade; por isso, o primeiro passo do aprendizado proativo é estabelecer
uma visão pessoal.” (p. 180)

“É impossível administrar racionalmente uma empresa sem ter uma aspiração conjunta.” (p. 181)

“Todo trabalho exigente requer um alto coeficiente de tempo de treinamento sobre o tempo total.” (p. 191)

“A capacidade de uma organização para aprender mais rápido do que seus concorrentes é a única fonte segura
de vantagens competitivas duradouras.” (p. 202)

“Um problema é sempre um juízo, feito por uma pessoa, sobre a existência de uma brecha entre o que ela quer
e o que ela experimenta. É por isso que os problemas nunca são externos ou independentes da pessoa para quem
constituem problemas.” (p. 206)
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“Uma situação pode aparecer como um problema para um indivíduo e como uma oportunidade para outro.”
(p. 207)

“[...] um defeito é um problema, mas, ao mesmo tempo é um tesouro: uma oportunidade para melhorar o
processo.” (p. 207)

“[...] o preço da inocência é a impotência, já que quem não se vê como parte do problema tampouco poderá
ver-se como parte da solução.” (p. 213)

“A orientação para o futuro nos permite pensar sem limitações. ‘E o que aconteceria se começássemos a partir
do zero? ’ é uma grande pergunta. Ela liberta a mente do passado e dá asas à imaginação. Começar do zero é
extremamente estimulante e abre conversações que geram soluções ideais. As maneiras tradicionais de resolução de
problemas geralmente selecionam a primeira idéia que funciona (mesmo que ela seja bem menos que ótima). O
princípio da solução visionária gera perguntas que levam não a uma, mas a muitas soluções. Essas soluções são
extremamente criativas, porque não se atêm às pretensas restrições que poderia, condicioná-las no presente.” (p. 224)

“Os problemas convergentes se dividem naqueles já resolvidos e nos que ainda não o foram – por simples falta
de tempo ou de ferramentas - , uma vez que não existe a categoria dos ‘insolúveis’.
Os problemas divergentes são aqueles que, ao ser estudados por uma grande quantidade de pessoas hábeis e
inteligentes, geram repostas contraditórias, que não convergem.” (p. 240)

“A chave estratégica para triunfar está na região da divergência, a região que abarca os seres humanos, esses
seres misteriosos com consciência, liberdade e vida interior.” (p. 242)

“Os problemas interpessoais aparecem porque a realidade que um constrói pode ser antitética à realidade
construída pelo outro.” (p. 247)

“O contexto do mundo é o conjunto de objetos físicos, interpretações geralmente aceitas e práticas sociais que
rodeiam o elemento em questão. [...] O contexto mental é o conjunto de sentidos, pressupostos, regras de raciocínio,
inferências etc. que nos levam a fazer determinada interpretação. A esse contexto mental chamaremos de modelo
mental.
Os modelos mentais, como afirma Peter Senge, ‘são pressupostos profundamente arraigados, generalizações,
ilustrações, imagens ou histórias que influem na nossa maneira de compreender o mundo e nele agir. ’” (p. 250)

“As diferentes percepções, opiniões e ações não constituem um problema em si mesmas. Elas se tornam
conflituosas, na verdade quando cada pessoa acredita que a sua maneira de ver as coisas (de acordo com o seu modelo
mental) é a maneira de vê-las; pelo menos, a única ‘razoável’.” (p. 251)

“Os filtros através dos quais nós, seres humanos, organizamos e damos sentido às nossas experiências provêm
de quatro fontes: a biologia, a linguagem, a cultura e a história pessoal. Essas quatro fontes também determinam a
resposta ‘habitual’ a certas circunstâncias, programada no modelo mental.” (p. 254)
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“A impossibilidade de perceber implica impossibilidade de agir.” (p. 254)

“Mas, diferentemente dos computadores, os seres humanos não fazem intercâmbio de informação e sim de
sentido. Além de escutar as palavras do outro, para entender a mensagem pessoa precisa necessariamente dar sentido
àquilo que ouve. E esse sentido nunca está univocamente determinado pelo significado literal do dito. Por isso, convém
também verificar que o sentido daquilo que se escutou seja coerente com o sentido daquilo que o outro tentou dizer.
Essa técnica é fundamental para a indagação e a resolução de conflitos.” (p. 264)

“[...] a compreensão da oração depende do texto em que ela se encontra. E a compreensão do texto depende
do contexto em que ela aparece. Esse contexto, que interpretamos por meio dos nossos modelos mentais, determina o
significado das mensagens que recebemos.” (p. 266)

“[...] a pessoa presume imediatamente que quem se opõe às suas idéias tem um propósito oculto ou más
intenções. Em geral, ela assume que já possui toda a informação relevante, de modo que escutar os outros é uma perda
de tempo. A certeza impede a pessoa de considerar situações ou idéias radicalmente diferentes daquelas do seu modelo
mental. Se ela acredita que a sua verdade é a verdade (absoluta e certa), ela não consegue mudar quando o mundo
muda. Ela fica presa na sua (realidade), acreditando que é a realidade; fica estagnada nas velhas idéias que a impedem
de se adaptar.” (p. 269)

“Para poder redesenhar os processos, é preciso recordar que aquilo que hoje se faz (mesmo que ‘sempre’ se
tenha feito assim) é simplesmente a forma pela qual o desenhador original resolveu o problema de acordo com seu
modelo mental e suas possibilidades. Com a evolução da tecnologia e as mudanças nos mercados, é normal que esse
processo deixe de ser a melhor forma de operar nas novas circunstâncias. Mas, com a repetição, o processo vai
adquirindo ‘realidade’, até que se torna a forma ‘natural’ e ‘óbvia’ de fazer as coisas. Não causa surpresa que a
reengenharia mais difícil não seja a dos materiais e sim a dos modelos mentais. Enquanto as pessoas não saírem da sua
amnésia e abandonarem a ilusão de que o processo ortodoxo é o ‘verdadeiro’, será impossível induzir uma mudança na
organização.” (p. 274)

“A dinâmica grupal se tornará flexível ao mudar o enfoque do ‘ganhar e perder’ para o do ‘colaborar e
aprender’. Haverá companheirismo, confiança, comunicação aberta, iniciativa, inovação e compromisso pessoal com
os objetivos compartilhados.” (p. 307)