Gestão da Inovação

Gerenciamento da Inovação
 Inovações e Serviços
• A vantagem
competitiva
pode advir
da inovação
nos serviços.
 Inovações e Serviços
• A inovação em serviços pode parecer diferente, porque normalmente
eles são menos tangíveis. Entretanto, o mesmo modelo básico é
aplicável. O processo por meio do qual uma seguradora ou financeira
lança um novo “produto” seguirá um curso de busca de sinais,
conceito estratégico, desenvolvimento de “produto” e de mercado e
lançamento.
 Inovações e Serviços
• No contexto da inovação de serviços, a busca e o uso do
conhecimento dos clientes são intensos – muitos serviços são criados
e consumidos simultaneamente, e o entendimento e a empatia do
consumidor final são essenciais para o sucesso.
 Inovação e a Terceirização
• Neste caso, o desafio é a inovação de processo – como desenvolver
suas capacidade de executar processos com mais eficiência (de forma
mais barata, mais rápida, com mais qualidade, etc.) e como manter a
habilidade de continuar inovando ao longo da trajetória.
 Inovação no Setor Público
• A inovação no setor publico possui condutores diferentes da inovação
no setor privado, mas ambos estão preocupados com o processo de
inovação (o desafio de usar recursos normalmente escassos de forma
mais eficaz ou de se tornar mais ágil e flexível em resposta a um
cenário diverso ou novo) e com inovação de produto – usando
combinações de conhecimento existentes e novos para prover o
público com “conceitos de produtos” melhorados ou novos –, como
saúde descentralizada, policiamento comunitário ou banco de
microcrédito.
 Inovação em Pequenas Empresas
• O tamanho da empresa influencia a maneira pela qual a inovação é
gerenciada.

• As pequenas empresas possuem uma série de vantagens – como

agilidade e rapidez na tomada de decisões –, mas também têm
algumas limitações, como escassez de recursos.
Inovação em Pequenas Empresas
 Inovação em Redes
• A inovação não ocorre no isolamento e para gerenciá-la efetivamente
é necessário desenvolver a habilidade de pensar a partir de uma
perspectiva multiplayer.

• Sistemas de inovação: infraestrutura governamentais, financeiras,

educacionais, científico-tecnológicas e de mão de obra ...
Inovação como processo
 Evolução dos Modelos de Processo
• Entender a inovação como um processo é importante, pois modifica a
forma como ela é gerenciada.

• Os modelos mentais moldam nossas ações, prestamos atenção nas

coisas, alocamos recursos e tomamos decisões de acordo com a
maneira como pensamos sobre elas.
 Evolução dos Modelos de Processo
• Utterback (1970) foi um dos primeiros pesquisadores a tentar
representar em um modelo o processo de geração de inovações. Seu
modelo é composto por três etapas: (I) geração de ideias, na qual
ocorre a geração de um conceito de projeto ou proposta técnica,
muitas vezes via combinação de informações existentes; (II) solução
de problemas, pelo desenvolvimento de uma solução original
(invenção); e (III) implementação (introdução na engenharia e/ou
mercado) e difusão (comunicação e uso de modo a gerar impacto
econômico e social) da solução delineada.
 Problemas de visões parciais sobre inovações
• Os modelos mentais são importantes porque ajudam a configurar os
fatores que precisam de gestão; no entanto, também oferecem riscos.
Se o modelo mental for limitado, a gestão também será restrita.
Problemas de visões parciais sobre inovações
Problemas de visões parciais sobre inovações
 Funil de desenvolvimento
• A ideia do funil é mostrar que opções são descartadas na medida em
que ideias convergem perfazendo uma redução contínua de
incertezas em um projeto.

• O modelo mostra que, dentre as várias possibilidades de

desenvolvimento, poucas de fato alcançarão espaço no portfólio de
produtos correntes de uma organização.
Funil de desenvolvimento
 Funil de desenvolvimento
• A lógica de um funil é eficaz em demonstrar que o processo de
desenvolvimento de inovações ocorre em ambientes de recursos
escassos nos quais normalmente há mais ideias nas fases iniciais do
que a organização pode ou deva levar a estágios mais avançados. A
captação de um grande volume de ideias e de fontes diversificadas,
associada a critérios adequados de escolha e decisão coerentes com a
maturidade das oportunidades em cada fase, é um ponto chave para
a construção do processo de inovação.
Stage-gate
 Stage-gate
• Centrado no desenvolvimento de novos produtos (NPD).

• Cooper defende que o NPD seja quebrado em uma lista de estágios

predeterminados, cada um consistindo de uma lista de atividades
prescritas, interfuncionais e paralelas. A entrada para cada estágio é
um gate, os quais controlam o processo e servem como pontos para
avaliação e checagem. Possíveis decisões gerenciais em cada gate
seriam continuar, cancelar, pausar ou recomeçar o estágio. A seleção
de projetos ocorre ao longo de todo o processo, uma vez que cada
gate é uma oportunidade de revisão do portfólio.
Cadeia de Valor da Inovação
 Cadeia de Valor da Inovação
• Segundo este modelo, é necessário que as organizações avaliem seus
esforços de inovação a partir de uma visão expandida da cadeia, em
busca de suas forças e fraquezas em relação às competências
necessárias em cada fase do processo. Essas sucessivas avaliações
promovem oportunidades de aprendizagem e geração de
conhecimento, com vistas à melhoria do processo de inovação.
 Modelo da Inovação Avançada e de Alto
Desempenho
• Jonash & Sommerlatte defendem que a inovação deva ser uma
estratégia de toda a empresa e não deve ficar limitada aos
departamentos de P&D. Para isso, a estratégia, recursos, processos,
métodos de gestão e, principalmente, tecnologia são elementos que
devem ser orientados para o desenvolvimento de inovações.

• Defendem que haja uma evolução contínua do processo de inovação

na empresa, resultante de reflexão, mudança e aprendizado
contínuos.
Modelo da Inovação Avançada e de Alto Desempenho
 É possível gerenciar a inovação?
• Apesar da natureza aparentemente incerta do processo de inovação,
é possível encontrar um padrão básico de sucesso.

• O sucesso da inovação parece depender de dois ingredientes básicos:

fontes técnicas (pessoal, equipamento, conhecimento, dinheiro, etc.)
e competências na organização para gerenciá-las.

• Gerenciar = criar condições que facilitem a resolução eficaz de

desafios múltiplos sob altos índices de incerteza.
 Rotinas na Gestão da Inovação
• Rotinas: resultado da repetição de experiências em torno do que
parece funcionar bem.

• As organizações desenvolvem formas particulares de comportamento

que se tornam o “jeito de fazer aqui”. Com o passar do tempo, o
padrão torna-se uma resposta automática a determinadas situações,
e o comportamento passa a ser o que se pode chamar de “rotineiro”.
 Rotinas na Gestão da Inovação
• As rotinas são o que tornam uma empresa diferente de outra na
forma como conduzem a mesma atividade básica. Seria possível dizer
que elas representam a “personalidade” específica da organização.
Rotinas na Gestão da Inovação
Rotinas na Gestão da Inovação
Rotinas na Gestão da Inovação
Modelo Genérico – Gestão da Inovação
 Empresa Inovadora
• Visão compartilhada, liderança e desejo de inovar;
• Estrutura adequada;
• Trabalho em equipe eficaz;
• Inovação de alto envolvimento;
• Clima criativo; e
• Foco externo.
 Estratégia de Inovação
• Necessidade de alinhamento.

• Rotinas estratégicas:
• Análise estratégica;
• Escolha estratégica; e
• Monitoramento estratégico.
 Busca
• Como podemos encontrar oportunidades de inovação?

• A primeira fase da inovação envolve detectar sinais no ambiente

sobre potencial de mudança. Esses sinais podem ser apresentar sob a
forma de novas oportunidades tecnológicas ou necessidades
impostas por mercados; podem ser resultantes de pressões políticas
ou de ações de concorrentes.
 Seleção
• O que iremos fazer e por quê?
 Implementação
• Como faremos a ideia acontecer?

• Subdividida em três etapas:

• Aquisição de conhecimento;
• Execução do projeto; e
• Lançamento e sustentação da inovação.
 Captura de Valor
• Como iremos obter benefícios?

• O propósito de inovar raramente é criar inovações simplesmente por

querer fazer algo novo, mas, antes disso, é capturar algum tipo de
valor a partir delas – seja sucesso comercial, fatia de mercado,
redução de custos ou – como nas inovações sociais – uma mudança
no mundo.
 Ferramentas
• Design Thinking
• Business Model Canvas
• Estratégia do Oceano Azul
• https://www.youtube.com/watch?v=ygElODwFsHU

• https://www.youtube.com/watch?v=dkx4nb92P0c