Open Innovation The New Imperative For Creating and Profiting From Technology Portugues

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INOVAÇÃO
O Novo Imperativo
para a Criação e Lucro
de Tecnologia
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Inovaçã
o Aberta
Inovação
Aberta
O Novo Imperativo
para a Criação e
Profiting
de Tecnologia
Henry W. Chesbrough
imprensa da escola de negócios de harvard

Boston, Massachusetts
Copyright 2003 Harvard Business School Publishing Corporation
Todos os direitos reservados
Impresso nos Estados Unidos da América
07 06 05 04 035 4 3 2 1
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Boston, Massachusetts 02163.
Biblioteca do Congresso - Dados de Catalogação-em-
Publicação
Chesbrough, Henry William.
Open innovation : o novo imperativo para criar e
profiting da tecnologia / Henry W. Chesbrough.
p. cm. Inclui
índice.
isbn 1-57851-837-7
1. Inovações tecnológicas - Gestão. 2. Investigação, Gestão Industrial. 3.
Difusão das inovações.
4. Indústrias de alta tecnologia - inovações tecnológicas - Estados
Unidos - estudos de caso. I. Título.
hd45 .c469 2003
658.5'14-dc21
2002151060
O artigo utilizado nesta publicação cumpre os requisitos do American
National Standard for Permanence of Paper for Publications and
Documents in Libraries and Archives z39.48-1992.
Para Katherine
Conteúdos
Prefácio ix
Agradecimentos xiii
Introdução xvii
1. PARC da Xerox 1
As Conquistas e os Limites da Inovação Fechada
2. O Paradigma da Inovação Fechada 21
3. O Paradigma da Inovação Aberta 43
4. O Modelo de Negócio 63
Conectando Inovação Interna e Externa
5. De Fechado para Inovação Aberta 93

A Transformação da IBM Corporation
6. Inovação Aberta @ Intel 113
7. Criação de Novos Empreendimentos a partir de Tecnologias

Internas 135
Lucent's New Ventures Group
8. Modelos de Negócio e Gestão da Propriedade Intelectual155
9. Fazendo a Transição 177

Estratégias e Tácticas de Inovação Aberta
Notas 197
Índice 217
Sobre o Autor 227
Prefácio
Inovação Inovadora
A s um estudante de inovação há mais de vinte anos, continuo a

find espantar como o difficult inovação continua a ser. Mas hoje
estamos confrontados com o problema extra de que as nossas ideias de
inovação se tornaram obsoletas. Portanto, precisamos de ser
inovadores na própria área da inovação, que é o que este livro nos
ajudará a fazer e o que eu quero dizer ao chamar este prefácio de
"Inovação Inovadora". Por inovação quero dizer algo bem diferente de
invenção. Para mim, inovação significa invenção im- plentada e levada
ao mercado. E além da inovação está a inovação disruptiva, que na
verdade muda as práticas sociais - a forma como vivemos, trabalhamos
e aprendemos. A inovação realmente substantiva - o telefone, a
copiadora, o automóvel, o computador pessoal ou a Internet - é
bastante perturbadora, alterando drasticamente as práticas sociais.
A inovação disruptiva apresenta alguns grandes desafios. Primeiro,
embora possa ser relativamente fácil prever as capacidades potenciais
de um avanço tecnológico em termos dos produtos que permite, é
quase impossível prever a forma como esses produtos ou ofertas irão
moldar as práticas sociais. A surpreendente ascensão do e-mail é
apenas um exemplo. Não é a tecnologia em si que importa, mas a
tecnologia em uso, e é precisamente isso que é tão difícil de prever
antes do tempo. No entanto, os avanços tecnológicos e tecnológicos que
acabam por moldar as nossas práticas sociais podem produzir enormes
benefícios, tanto para o inovador como para a sociedade. 1
Um segundo grande desafio é que uma inovação bem sucedida muitas
vezes exige um modelo de negócio inovador, pelo menos tanto quanto
exige uma oferta de produto inovadora. Esta é uma dura lição para os
departamentos de pesquisa de grandes corporações aprenderem. É
também por isso que tantas inovações de grande repercussão no
laboratório de pesquisa não conseguem ver a luz do dia. No laboratório,
nós concebemos muitas maneiras de rapidamente prototipar uma idéia,
explorar suas capacidades, e até
ix
x Prefácio: Inovação Inovadora
testar as reacções dos clientes ao mesmo. Mas as inovações que

intrigam os clientes - e não necessariamente apoiam modelos de
negócios sérios - como o "ponto com boom" e o "busto", que aparecem
repetidamente - e mesmo aquelas que o fazem podem apoiar um modelo
que ameaça canibalizar as corporações patrocinadoras - os modelos de
negócios existentes. Portanto, como um dos aspectos da inovação,
precisamos find maneiras de experimentar não apenas o produto em si,
mas também novos modelos de negócios. A prototipagem rápida de
modelos de negócio é, portanto, de importância crítica para o futuro da
inovação tecno-nológica, e Henry Chesbrough faz dela uma peça central
do esquema de "inovação aberta" deste livro.
Existem razões adicionais para inovar. A maior parte dos anteriores
mod- els voltaram-se para a criatividade dentro do firm; no mundo de
hoje estamos confrontados com duas novas realidades. O first é que
agora existem formas poderosas de ultrapassar as fronteiras
convencionais do firm e de explorar as ideias dos clientes e
utilizadores. De facto, o mundo em rede permite-nos, essencialmente,
trazer clientes para o laboratório como co-produtores. Podemos
aproveitar não só o conhecimento explícito dos clientes, mas também o
seu conhecimento tácito que se manifesta à medida que eles começam a
utilizar um protótipo. Protótipos usados por usuários reais que estão
trabalhando em seus próprios problemas permitem uma espécie de
reflection na prática que ajuda a flush sério flaws, instruções
enganosas, e falta de funcionalidade antes que o produto seja trazido ao
mercado.
A segunda realidade tem a ver com o fato de que hoje a maioria das
pessoas realmente inteligentes do mundo não são membros de uma única
equipe, mas são des- tribuídos por toda parte em múltiplas instituições.
Da mesma forma, estamos agora à procura de inovações nos
interstícios entre diferentes disciplinas - por exemplo, entre bio e
nanotecnologias. Qualquer novo modelo de inno- vação deve find
maneiras de alavancar os díspares ativos de conhecimento das pessoas
que vêem o mundo de forma bem diferente e que usam ferramentas e
métodos estranhos àqueles com os quais estamos familiarizados. É
provável que essas pessoas trabalhem tanto em diferentes disciplinas
como em diferentes instituições. Encontrar formas bem sucedidas de
trabalhar com elas estará no cerne da inovação inovadora.
A nova tecnologia oferece-nos novas ferramentas para ajudar nesta
meta-inovação. Já mencionei o uso da Rede para levar as práticas dos
clientes (e não apenas a voz do cliente) a moldar um protótipo. Até
mesmo os carros são first renderizados em software antes de serem
realmente construídos, e como tal podem ser experimentados
directamente (e, em alguns casos, conduzidos) como um protótipo
macio e altamente maleável e podem evocar os iões de opinião
tacitamente detidos por um cliente. Com o poder dos computadores de
hoje em dia para simular complexos massivos
Prefácio: Inovação Inovadora xi
e sistemas não lineares acoplados a técnicas de visualização

fenomenais, o cliente pode ser trazido cada vez mais perto do processo
de design.
Há um outro conjunto de ferramentas que pode moldar
profundamente as práticas de inovação e, em particular, trabalhar nos
modelos de negócio que a inovação também precisa. São as
ferramentas financial que constroem pontes entre o flexibilities do
mundo do empreendimento e as previsíveis con- straints financial de
uma empresa pública. Estas ferramentas utilizam a teoria das opções
reais para a gestão do dinheiro flow decisões em um processo de
inovação. Ao contrário do uso de cálculos de valor presente líquido
(VPL), que vêem inerentemente o processo de inovação como estático,
as opções reais compostas honram sua natureza inerentemente
dinâmica. Estas opções fornecem uma forma de dobrar nos processos
de decisão duas fontes de aprendizagem, uma envolvendo aprender
fazendo (o que é aprendido sobre a tecnologia enquanto se desenvolve
o produto), a outra envolvendo aprender enquanto se espera (o que é
descoberto no mercado enquanto o produto está sendo desenvolvido).
Em cada fase de potencial escalada ou saída do projeto, ambas as fontes
de informação entram em jogo. Além disso, uma abordagem de opções
nos move de ver o pur- suit de uma inovação como fazendo uma aposta
para vê-la como uma possibilidade de compra para o futuro, enquanto
ainda atrasa o dinheiro substancial flow. Embora este seja um tópico
complexo, menciono-o aqui porque fornece uma grande variedade de
ferramentas para modelar muitas das ideias de inovação aberta, como a
captura de algumas das melhores propriedades do mundo do capital de
risco, só agora pode ser feito dentro da corporação.
O modelo de inovação aberta que Chesbrough descreve mostra o
necessidade de deixar as idéias tanto flow fora da corporação a fim de
find melhores sites para sua monetização, e flow dentro da corporação
como novas ofertas e novos modelos de negócios. Encontrar o
equilíbrio certo e os anismos mecânicos para que esta situação ocorra é
fundamental. Se uma estrela corporativa em ascensão traz uma
inovação arriscada que acaba falhando, sua carreira está apta a ser
prejudicada consideravelmente mais do que a do executivo que esmaga
uma inovação que poderia ter sido uma vencedora. Um modelo de
inovação aberta diminui tanto o erro de esmagar um vencedor quanto o
de apoiar um perdedor, e nos aproxima de um mundo onde
movimentos de proteção e mecanismos de salvamento de rosto não
causam mais a anulação de inovações potencialmente grandes. A
inovação é demasiado importante para deixar que a política
corporativa ou pressupostos ultrapassados levem o dia. Sejamos
cautelosos com a velha sabedoria conser- vativa, mas ainda assim
muito poderosa que pode sempre find razões ou ex amples do passado
para provar que qualquer inovação em particular é imprudente.
xii Prefácio: Inovação Inovadora
Ao invés disso, vamos todos nos engajar no trabalho de vital

importância da inovação inovadora. A Inovação Aberta é um esforço
oportuno, cuidadosamente pesquisado e pensado - um esforço totalmente
articulado para esse fim.
-John Seely Brown

Director Emeritus,
Centro de Pesquisa Xerox Palo Alto
(PARC)
Agradecimentos
T seu livro resulta de um ex-gerente do Vale do Silício, reflec- tions

sobre sua própria experiência na gestão de tecnologia na indústria e
depois considerando o processo de inovação de forma mais geral
dentro da academia. Espero que este livro combine o prático com o
teórico...
ical, para que tanto os gestores como os académicos find seja de valor.
Muitos dos meus colegas da Harvard Business School fizeram
contribuições sub-estatais para o trabalho contido neste livro. O mais
importante entre eles é Richard Rosenbloom. Suas muitas décadas de
bolsa de estudos cuidadosa e atenciosa aumentaram muito minha
compreensão do processo de inovação. Dick também trabalhou de
perto com líderes seniores da Xerox Corporation, e sua visão dos
processos internos dessa empresa adicionou imensamente à minha
pesquisa sobre as compa- nhas spin-off que deixaram o ninho da Xerox.
Clayton Christensen e Dorothy Leonard também me ensinaram muito
sobre os problemas da inovação. Cada um leu um rascunho inicial de
todo o manuscrito e ofereceu-me críticas úteis. Outros estudiosos da
inovação em Harvard que acrescentaram ao pensamento deste livro
incluem Mary Tripsas, Stefan Thomke, e Josh Lerner. A Divisão de
Pesquisa de Harvard forneceu apoio generoso a esta pesquisa em
financial. Edward Smith ajudou com muitas das entrevistas da empresa
spin-off da Xerox field, enquanto Anthony Massaro e Clarissa Ceruti
também forneceram apoio útil à pesquisa. Também estou grato ao meu
editor da HBS Press, Jeff Kehoe, pelo seu apoio e orientação através do
processo de desenvolvimento e edição do manuscrito.
Uma vez que este livro destaca a importância das fontes externas
de conhecimento para o processo de inovação, não é surpresa que a
minha própria incompreensão tenha avançado por causa do trabalho e
das ideias dos outros, para além da minha própria instituição
académica. David Teece, David Mowery e Bronwyn Hall aprofundaram
o meu apreço pelo processo de inovação e pela riqueza da bolsa de
estudos anterior na área. Richard Nelson, Steven
xiii
xiv Agradecimentos
Klepper e Keith Pavitt fizeram críticas oportunas à medida que o

projeto avançava. Outros, incluindo Brian Silverman, Fiona Murray,
Kwanghui Lim, Annabelle Gawer, Andrea Prencipe e Arvids Ziedo- nis,
ajudaram-me a refine numerosos pontos deste livro.
Uma terceira fonte de informação crítica para este livro veio de
gestores de empresas que lutam com o processo de inovação no seu
próprio firms. Na Xerox, tenho benefited tremendamente de
discussões com John Seely Brown, Mark Myers, Herve Gallaire, Mark
Bernstein, Richard Bruce, Ramana Rao, William Spencer e muitos
outros ex-funcionários da Xerox que migraram para uma das trinta
e seis empresas spin-off que estudei. Na IBM, tive intercâmbios úteis
com Nicholas D'Onofrio, Paul Horn, Philip Summers, John Wolpert, e
John Patrick. Na Intel, Leslie Vadasz, Sun-Lin Chou, Keith Larson,
Howard High, David Tennenhouse, e o falecido Sandy Wilson
generosamente partilharam o seu tempo comigo. Em Lucent, Andrew
Garman, Tom Uhlman, Ralph Faison e Stephen Socolof discutiram
comigo as suas experiências. Na Procter & Gamble, Larry Huston e
Scott Cook delinearam a sua nova estratégia de inovação, focada
externamente. Espero que este livro seja digno do tempo e da
candura destes gestores.
Outros observadores atenciosos dos problemas da inovação
industrial partilharam comigo as suas perspectivas. Eles incluíam Arati
Prabhakar, Pat Windham, Jerry Sheehan, Nancy Confrey, o capitão da
Marinha dos EUA Terry Pierce e Cameron Peters. Meus amigos íntimos
Ken Novak, Rich Mironov e Rudy Ruggles suportaram pacientemente as
primeiras articulações de conceitos do livro.
Os alunos da minha sala de aula têm sido parte vital do meu
próprio processo de reflection sobre inovação industrial. Embora eles
ainda não tenham os anos de experiência que minhas fontes gerenciais
possuem, eles trazem uma nova perspectiva que desafia a sabedoria
convencional que muitas vezes acompanha a experiência profunda.
Suas perguntas, argumentos e conclusões têm me ajudado a testar e
revisar meu próprio pensamento sobre inovação.
Eu também estou em dívida com meus pais, Richard e Joyce
Chesbrough, pelo apoio moral unflagging enquanto escrevi este livro.
Minhas filhas, Emily e Sarah, me ajudaram a manter a perspectiva
durante o processo de escrita e foram (geralmente) compreensivas em
me deixar escrevê-lo finish. Minha profunda gratidão, no entanto, vai
para minha esposa, Katherine. Desde o início da pesquisa field, até à
concepção do livro itself no ar fresco da Serra Nevada, até às
numerosas revisões de
Agradecimentos xv
o manuscrito resultante, ela tem dado apoio incondicional e críticas de

vista em todo o processo. Este livro é muito melhor como resultado do
seu compromisso com a sua realização. Com meu profundo apreço e
amor, eu dedico este livro a ela.
-Henry Chesbrough
henry@chesbrough.com
1
PARC da Xerox
As Conquistas e os Limites da
Inovação Fechada
T corporação xerox, a principal empresa de copiadoras, tem uma

história de inovação. Grande parte dessa inovação surgiu do Centro de
Pesquisa de Palo Alto da Xerox (PARC), que se destinava a um novo
mercado para a Xerox, a indústria de computadores. Embora os
problemas da Xerox em capturar valor de seus investimentos em
inovação no PARC estejam bem
conhecidos, poucos sabem a história toda.
A experiência da Xerox com o PARC representa um desafio: como
poderia uma empresa que possuía os recursos e a visão para lançar um
brilhante centro de pesquisa - sem mencionar a paciência para
financiar o center por mais de trinta anos, e o conhecimento para
incorporar tecnologias importantes a partir dele - permitir que tantas
boas idéias escapassem? A Xerox geriu mal o PARC? O PARC perseguiu
os projetos errados? Abandonou os projetos errados? Por que tantas
inovações do PARC na indústria de computadores renderam tão pouco
para a Xerox e seus acionistas?
As respostas a estas questões apontam tanto para as realizações
como para os problemas associados à forma como a Xerox geriu a sua
repesquisa e tecnologia. A abordagem da Xerox foi consistente com as
melhores práticas da maioria das corporações industriais líderes no
vigésimo cen- tury. Uma breve história da Xerox ilustra os muitos
benefits desta pesquisa e o crescente difficulties que ela encontrou
recentemente.
Realizações de Inovação da Xerox

Em 1970, a Xerox Corporation estava em alta. Ela havia crescido de
uma pequena empresa chamada Haloid nos anos 50 para um colosso
da Fortune 500.
1
2 Inovação Aberta
Com uma quota dominante no florescente mercado das fotocopiadoras

office, a Xerox estava a crescer rapidamente e era muito profitable. As
suas acções eram uma querida em Wall Street, uma das chamadas Nifty
Fifty.
Para o crédito da empresa, a Xerox percebeu que essa boa sorte não
continuaria indefinitely. Se a empresa quisesse garantir o seu futuro,
percebeu que precisaria fazer investimentos importantes para se
posicionar para esse futuro. Em 1969, seu chefe executivo, Peter Mc
Colough, encarregou Jacob Goldman, que era então o chefe de pesquisa
da Xerox, de construir um novo laboratório dentro da organização de
pesquisa corporativa. Esse novo laboratório forneceria à empresa a
tecnologia necessária para realizar a visão de McColough sobre "a
arqui-tecnologia da informação". A visão de McColough era que a Xerox
transcenderia seus negócios atuais de ser a líder office copier com-
pany para se tornar o fornecedor líder office de equipamentos de
produtos intensivos em informação.
Goldman avidamente aceitou a missão. Ele sentiu fortemente que
tais investimentos eram necessários se a Xerox quisesse evitar o
destino de companies como o RCA. A RCA tinha sido pioneira na
electrónica de consumo, tanto no rádio como mais tarde na televisão. A
empresa tinha desenvolvido fortes capacidades na tecnologia de tubos
de vácuo para dar aos seus produtos a melhor qualidade a baixo custo.
Quando William Shockley e seus colegas da Bell Laboratories
produziram o transistor, a RCA respondeu aprofundando seus
investimentos na tecnologia de tubos de vácuo. Embora a RCA tenha
conseguido melhorias adicionais, ela não conseguiu prever o tremendo
potencial da tecnologia eletrônica de estado sólido. 1 Nos anos 60, a RCA
havia perdido toda a sua vantagem tecnológica no mercado e havia se
tornado uma casca oca de sua antiga grandeza. Na opinião do Goldman,
só um investimento vigilante em tecnologias de ponta poderia proteger
a Xerox de um destino similar em seus próprios negócios. 2
A Criação do PARC
O Goldman recrutou o cientista da Xerox, George Pake, para liderar
esta nova instalação de repesquisa. Pake recebeu sua tarefa em uma
época fortuita, quando os gastos do governo com pesquisa em
tecnologia de computador estavam diminuindo. Como resultado, Pake e
sua equipe foram capazes de recrutar muitos dos melhores
pesquisadores do mundo no site field. Em 1970, Pake estabeleceu o
Centro de Re-pesquisa de Palo Alto, em Palo Alto, CA, para abrigar este
PARC da 3
grupo. Xerox
4 Inovação Aberta
O PARC acabaria por ser um verdadeiro sucesso de pesquisa.

Liderou a descoberta de uma variedade de inovações importantes que
hoje são uma parte crítica da revolução do computador pessoal e das
comunicações. A interface gráfica do usuário teve origem no PARC. A
tela bit-mapped, que re-posiciona os caracteres ASCII verdes nos
terminais, também nasceu lá. O protocolo de rede Ethernet foi
desenvolvido ali, assim como outros protocolos de rede de maior
velocidade. A fonte principal de renderização program, PostScript,
descende diretamente do PARC. Posteriormente os projectos PARC
incluíram software de gestão documental, tecnologias de pesquisa e
indexação Web, e tecnologias de conferência online.
O PARC também fez importantes contribuições de pesquisa em
lasers de diodos semicondutores e na impressão a laser,
desenvolvimentos que se revelariam altamente importantes para os
negócios de copiadoras e impressoras da Xerox. Mas, com o benefit de
retrospectiva, grande parte da pesquisa e tecnologia da PARC criaria
um tremendo valor econômico para a sociedade, mas ainda assim
renderia pouco valor para sua empresa matriz.
A incapacidade do PARC de capturar valor da sua tecnologia para
a Xerox foi amplamente debatida. Alguns relatos apontam falhas na
gestão corporativa da Xerox em Stamford, CT, por não perceber o
valor da tecnologia que está sendo criada em seu laboratório na Costa
Oeste. Outras contas criticam a política e infighting dentro das
instalações do PARC, além de erros na sede corporativa, pelos
problemas de captura de valor da tecnologia PARC. 3
Estas razões parecem insatisfatórias. A Xerox Corporation teve a
visão de criar e apoiar generosamente o PARC durante mais de trinta
anos. Se a corporação realmente desconhecesse o valor do laboratório,
é difícil acreditar que esse suporte deveria ter continuado por tanto
tempo. E os cientistas da PARC não estavam simplesmente criando
tecnologia. Eles estavam construindo sistemas altamente avançados
que integravam muitos tipos diferentes de hardware e que rodavam
aplicações de software muito complexas. A realização dessa integração
exigiu cooperação e conexão através de uma variedade de disciplinas
scientific, o que parece estar em desacordo com a noção de um centro
de repesquisa, que se encontrava dividido por um infighting
disfuncional.
Estes relatos falham a causa raiz dos problemas do PARC. O centro
de pesquisa não foi mal administrado; ao contrário, foi administrado de
acordo com as melhores práticas dos principais laboratórios de
pesquisa industrial. Os líderes do PARC também não eram ignorantes;
PARC da 5
eles eram pessoas inteligentes,Xerox
capazes de raciocinar e atualizadas
sobre as boas práticas de gestão de P&D.
6 Inovação Aberta
E o PARC não foi ineficaz; de fato, contribuiu muito da arquitetura e

tecnologia do sistema por trás dos computadores pessoais e das
indústrias de comunicação. O centro de pesquisa também não era
irrelevante para o resto da Xerox; as impressoras a laser e copiadoras
avançadas vendidas pela Xerox saíram diretamente dos avanços da
pesquisa PARC.
Podemos aprender muito identificando a causa raiz dos problemas
da Xerox com o PARC, porque ele determina as lições que aprendemos
com a experiência da Xerox. Alguns observadores atribuem os problemas
da Xerox à ignorância da gerência de taxa de corpo ou à política interna.
As implicações são que o resto de nós tem pouco a aprender com a
experiência da Xerox. Se, como - sempre, a Xerox gerenciou sua P&D de
acordo com as melhores práticas típicas da maioria das principais
organizações industriais, então as lições da Xerox difficulties são de
vital importância para que cada organização inovadora - possa
entender. A compreensão mais profunda da situação do PARC pode
iluminar uma maneira diferente de gerenciar as atividades de inovação
no futuro.
A Causa Raiz do "Problema PARC" da Xerox
Depois de analisar cuidadosamente muitos projetos dentro da

Xerox e de visualizar entre quase cem gerentes atuais e antigos, eu
concluí que os problemas da Xerox com o PARC surgiram da maneira
como a Xerox gerenciou seu processo de inovação. A Xerox gerenciou o
PARC através de um paradigma de inovação fechada: A empresa
procurou descobrir novos avanços; desenvolvê-los em produtos;
construir os produtos em suas fábricas; e distribuir, finance, e prestar
serviços a esses produtos - tudo dentro das quatro paredes da empresa.
Esse paradigma dificilmente foi exclusivo da Xerox; ele foi usado para
gerenciar todas as principais instalações industriais de P&D em
operação na economia dos EUA após a Segunda Guerra Mundial.
As maiores conquistas tecnológicas que emergiram do PARC, pelo
contrário, só poderiam criar raízes - e criar valor econômico real -
quando buscadas em um contexto muito diferente, um contexto de
Inovação Aberta. A maioria dessas conquistas só foi realizada quando
os principais pesquisadores do PARC deixaram a Xerox e foram para
outras empresas menores ou saíram por conta própria para criar novas
empresas. Essas empresas não podiam... buscar o modelo de integração
vertical profunda que a Xerox dobrou. Em vez disso, elas tinham que
define um modelo de negócios para comercializar suas próprias
PARC da 7
tecnologias. Eles tinham que Xerox
criar sistemas e arquiteturas que
permitissem que seus produtos funcionassem com os produtos de
outras empresas para construir um sistema. Os start-ups que
alcançaram sucesso comercial o fizeram
8 Inovação Aberta
aplicando a sua tecnologia de forma bastante diferente da que os

investigadores tinham inicialmente imaginado quando deixaram a
Xerox.
Algumas das tecnologias se enraizaram através da saída de
funcionários-chave para a Apple, onde o computador Macintosh
incorporou muitos dos conceitos de design da interface do usuário
criados no PARC. Outras tecnologias foram comercializadas na
Microsoft. Por exemplo, o Bravo word proces- sor foi o precursor do
Microsoft Word. Apesar do seu tamanho atual, tanto a Apple quanto a
Microsoft eram empresas muito jovens quando absorveram algumas
das tecnologias do PARC, e nenhuma delas tinha qualquer capacidade
de pesquisa inter nal na época. 4
A maioria das tecnologias que saíram do PARC, porém, o fizeram
através de empresas recém-formadas e independentes, que eram
equipadas por pesquisadores que saíam do PARC e financiadas por
capitalistas de risco. 5 A Tabela 1-1 mostra vinte e quatro dessas
"empresas spin-off" do PARC que foram criadas para comercializar uma
das tecnologias da Xerox de 1979 a 1998. Como seria de se esperar,
muitas dessas empresas logo murcharam e morreram. Algumas
empresas, porém, conseguiram prosperar. Dez se tornaram públicas e
algumas (como a 3Com, Adobe e Documentum) ainda estavam
operando como empresas independentes em 2002.
A tabela 1-1 também desmistifica outro mito que tem crescido em
torno da gestão da Xerox das suas tecnologias de spin-off. A maioria
dessas tecnologias não "vazou" da Xerox por inadvertência e
negligência por parte dos gerentes de pesquisa da Xerox. Em vez disso,
a Xerox deu sua permissão explícita para que a maioria dessas
tecnologias deixasse - através de uma licença de tecnologia não
exclusiva da Xerox - e a Xerox manteve uma participação acionária em
muitas delas em troca dessa licença.
Se a Xerox não atrapalhou estes spin-offs, então porque é que
permitiu que eles saíssem? Embora a resposta specific varie com cada
empresa spin-off, a resposta geral é que a Xerox viu pouco mais
potencial para cada tecnologia dentro da Xerox. Continuar a
desenvolver cada tecnologia foi caro e tirou dinheiro de outras novas
iniciativas que poderiam ser mais importantes para a Xerox. Quando os
gerentes de pesquisa da Xerox julgaram que um projeto de pesquisa
tinha pouco mais a contribuir para o conhecimento de fundo da Xerox -
mental ou para seus negócios - eles cortaram mais fundos para a
pesquisa. Em muitos casos, os pesquisadores optaram por trabalhar em
novos projetos de repesquisa com maior potencial de descoberta ou
PARC da 9
Xerox porém, os pesquisadores quiseram
valor para a Xerox. Algumas vezes,
continuar com o projeto. A Xerox optou por permitir que esses
pesquisadores saíssem graciosamente do company e levassem o
projeto com eles. 6
T ABLE 1 - 1
Empresas Xerox PARC Spin-Off de 1979 a 1998
A Xerox
concedeu
Nome da uma Data de Evento de Data da Descrição da CEO original ou
Empresa licença Spin-Off Disposição Disposição Tecnologia Gerente Geral
para
rodar?
3Com Y 6/79 IPO 3/84 Hardware, rede Robert Metcalfe
VLSI N 8/79 IPO 3/83 Outros Jack Balletto
GRiD N 12/79 Adquirido 7/88 Hardware, software John Ellenby
Aurora Y 2/80 Capítulo 11 12/88 Hardware, software Richard Shoup
Optimem Y 6/80 Vendido 6/91 Hardware George Sollman
Metáfora N 10/82 Vendido 10/91 Hardware, software, Don Massaro

rede
Komag Y 6/83 IPO 3/87 Hardware, outros Tu Chen,

Steve Johnson
SDLI Y 6/83 IPO 3/95 Outros Donald R. Scifres
Adobe N 11/83 IPO 8/86 Software John E. Warnock
Microlíticos Y 3/85 Capítulo 11 11/96 Software, outros Michael Weiner
SynOptics Y 10/85 IPO 10/88 Rede Andy Ludwick...
StepperVision Y 4/87 Licenciado 10/88 Hardware, software Vale a pena

Ludwick
A Xerox
concedeu
Nome da uma Data de Evento de Data da Descrição da CEO original ou
Empresa licença Spin-Off Disposição Disposição Tecnologia Gerente Geral
para
rodar?
ParcPlace Y 3/88 IPO 2/94 Software Adele Goldberg
AWPI Y 6/89 Comprado de 1/91 Hardware, software Tony Domit

volta
Documentum Y 1/90 IPO 1/96 Software Howard Shoa
Semáforo Y 10/90 Adquirido 4/98 Hardware, software, Charles Hart

outros
Ciências Y 10/91 IPO 9/96 Software Tony Domit

Document
ais
LiveWorks Y 8/92 Encerrar 7/97 Rede Richard Bruce
CTI N 5/94 Preocupação de ir Software, outros Henry Sang
X ColorgrafX Y 10/94 Preocupação de ir Impressora Barry Lathan
DpiX Y 3/96 Vendido 7/99 Diodo, outro Malcolm Thompson
PlaceWare Y 11/96 Preocupação de ir Software Richard Bruce
Inxight Y 12/96 Preocupação de ir Software Mohan Trikha
Caixa alta Y 1/98 Preocupação de ir Hardware, software Frank Halasz

8 Inovação Aberta
Embora algumas destas tecnologias que partem mais tarde se

tenham tornado altamente valiosas, elas não começaram como
vencedores claros. O sucesso de alguns desses spin-offs de partida foi
em grande parte imprevisível e imprevisível. Quando eles partiram,
esses spin-offs eram muito mais parecidos com patinhos feios do que
com cisnes elegantes. Os projetos passaram pelo desenvolvimento de
significant - e até mesmo pela transformação - em sua jornada para o
mercado após a saída da Xerox. Se eles tivessem ficado dentro da Xerox,
essa transformação nunca teria ocorrido e o valor desses spin-offs
provavelmente nunca teria se matado- rializado. O seu sucesso surgiu
mais da sua resposta a eventos externos subsequentes do que da
promessa inicial da tecnologia ou das pessoas. O caminho desta
transformação é ilustrado na evolução da SynOptics, uma empresa
spin-off bem sucedida, embora menos conhecida, a Xerox PARC.
A Transformação dos SynOptics

A tecnologia SynOptics cresceu dentro do PARC com o objetivo de fazer
uma versão rápida de Ethernet funcionar sobre cabos ópticos em meados
dos anos 80. O projeto deu continuidade à pesquisa Ethernet que Robert
Metcalfe havia comercializado fora do PARC com seu lançamento da
3Com five anos antes. Mas a comercialização dessa tecnologia exigiu que
outras tecnologias, que estavam a muitos anos de serem amplamente
disponíveis, como cabos ópticos para redes de computadores, fossem
instaladas nos locais dos clientes. Para utilizar a tecnologia SynOptics,
os clientes teriam que instalar redes com cabos inteiramente novos para
conectar os computadores, impressoras e outros dispositivos, tornando
muito caro o custo de instalação e uso da tecnologia. A Xerox decidiu que
esta era uma tecnologia que não precisava de prosseguir internamente -
estava muito à frente das necessidades dos clientes no mercado de
computadores mainstream.
Andy Ludwick e Ronald Schmidt decidiram levar esta tecnologia
para fora para ver se conseguiam entrar numa empresa. Eles podiam
dar-se ao luxo de ter paciência para que os meios de cabos ópticos se
estabelecessem na mar- ket, e pensaram que poderiam distribuir os
seus produtos através de distribuidores de valor acrescentado que
estivessem a vender e a instalar equipamentos ópticos. Poderia levar
algum tempo e inicialmente poderia ser caro para os clientes
comprarem redes completas, com fios ópticos, mas uma vez que o
mercado começasse a funcionar, eles estariam bem posicionados para
participar do crescimento que se seguiria. Uma saída graciosa da Xerox
PARC da 9
Xerox
se seguiu, com Ludwick e Schmidt levando a tecnologia para fora, e a
Xerox mantendo uma participação de 15 por cento no capital da
empresa.
10 Inovação Aberta
Uma vez por conta própria, porém, Ludwick e Schmidt logo

perceberam que tinham uma oportunidade ainda mais valiosa: O
software e as ferramentas que eles estavam a escrever para conduzir
pacotes Ethernet sobre cabos ópticos podiam ser aplicados a redes de
fios de cobre. Os seus esforços ali, também podiam fazer com que a
Ethernet funcionasse mais rapidamente sobre redes de cobre-fios. (A
aceleração das velocidades de transmissão Ethernet possibilitada pela
SynOptics só foi válida inicialmente para a topologia específica da
fiação conhecida como anel de fichas da IBM, embora em breve
migrasse para outros tipos de redes de área local). Em vez de continuar
a perseguir os aspectos técnicos de fazer Ethernet de alta velocidade
funcionar em um novo meio trans- missão (cabos ópticos), a empresa
optou por enfatizar a abordagem mais tecnicamente mundana de usar
sua tecnologia em redes de fios de cobre que já estavam instaladas e em
operação.
Esta percepção mudou as perspectivas comerciais da empresa... Em
vez de vender seus produtos em futuras redes que ainda não tinham
sido instaladas, SynOptics poderia atualizar a velocidade e o
desempenho de milhares de redes já instaladas e em funcionamento. Os
clientes podiam gastar uma pequena fração dos custos de compra de
novas redes com fio óptico e obter velocidades de transmissão five ou
dez vezes mais rápido nas redes pelas quais já tinham pago. Esta era
uma proposta de valor convincente.
A SynOptics fez muito bem em comercializar esta abordagem.
Tornou-se público em Outubro de 1988, apenas três anos após a sua
fundação. Um pequeno projeto de desenvolvimento que começou
dentro do PARC, com um orçamento de um bilhão de dólares, logo se
tornou uma empresa bilionária. Mais tarde fundiu-se com uma empresa
da Costa Leste, firm, Wellfleet, para criar a Bay Networks. (Mais tarde, a
Bay foi adquirida pela Nortel).
É demasiado glib e simplista para atribuir o eventual sucesso da
Syn- Optics ao trabalho de laboratório precoce na Xerox. A fonte do
valor realizado pelo SynOptics não foi simplesmente incorporada no
software inicial e nos artigos difíceis criados dentro do PARC e deixados
pela Xerox. Foi a combinação criativa dessa tecnologia, usando um tipo
diferente de cabeamento e unido a um tipo diferente de rede, que
produziu tal aumento de valor. Em vez de ajudar os produtos dos
sistemas Xerox a funcionarem mais rapidamente no distante future,
SynOptics aprendeu como fazer a IBM e outras redes funcionarem mais
rapidamente hoje em dia. Em vez de se concentrar em redes totalmente
novas, SynOptics agregou valor às redes já instaladas. Isso só aconteceu
PARC da 11
Xerox
depois que a empresa deixou o aconchegante confines do laboratório
PARC dentro da Xerox, o que levou a SynOptics a conceituar uma forma
alternativa de aplicar sua tecnologia.
É claro que muitos projetos que saíram do PARC nunca foram nada.
Para esses projetos, a busca de uma abordagem alternativa para a
construção de valor não deu em nada. Mas as empresas que
prosperaram conseguiram fazer muito bem para si próprias e para os
seus accionistas. As suas tecnologias ajudaram a alimentar a revolução
dos computadores pessoais e também contribuíram para a indústria
complementar das redes e comunicações informáticas. A Figura 1-1
mostra o valor de mercado dessas empresas quando elas se tornaram
públicas. 7 Para comparação, o próprio valor de mercado da Xerox
também está incluído. Como mostrado, as ações da própria Xerox se
saíram muito bem nos anos 90 e caíram muito em 2000 e 2001. O spin-
off companies da Xerox, no entanto, fez ainda melhor nos anos 90,
ultrapassando a Xerox em 1995 e novamente em 1999. Embora
também tenham caído acentuadamente em 2000 e 2001 como
resultado do colapso dos preços das acções de tecnologia, o valor de
mercado destas empresas spin-off no final de 2001 excedeu
colectivamente o da sua empresa-mãe, a Xerox, por um factor de dois.
FIGURA 1-1
O Valor de Mercado dos Spin-Offs PARC da Xerox, em Relação à Xerox
40,000
35,000
Soma de 10 Spin-
offs
30,000
Dó
lar 25,000
es Xerox
a
20,000
m
eri
ca 15,000
no
s
Adobe
(m 10,000
3Com
ilh
õe
s) 5,000 SLDI
0
1981 1986 1991 1996 2001
Ano
PARC da 13
Xerox
O sucesso de financial dos spin-offs da Xerox parece espantoso em
retrospectiva e foi certamente inesperado pelos gestores de pesquisa e
tecnologia dentro da Xerox. No entanto, como demonstrado pela
SynOptics, estas tecnologias não pareceram particularmente
importantes para a Xerox, ou promissoras por direito próprio, quando
eles first deixaram a empresa. Como as inovações tecnológicas da
SynOptics, as outras tecnologias spin-off só mudaram muito depois de
deixarem o laboratório interno da Xerox. Em conjunto, as empresas
spin-off desconstruíram coletivamente a cadeia de valor verticalmente
integrada da Xerox para suas copiadoras e impressoras em tecnologias
individuais com-ponentes. Em seguida, eles projetaram essas
tecnologias em arquiteturas de sistema que estabeleceram negócios
horizontais para essas tecnologias, principalmente nos setores de
computação pessoal e comunicações. Nessas indústrias, as tecnologias
poderiam estar ligadas a muitas outras tecnologias de empresas, em
vez de apenas aquelas encontradas dentro das copiadoras e
impressoras Xerox.
Estas novas oportunidades foram difíceis de prever a partir do con-
fines do laboratório corporativo, apesar dos consideráveis recursos da
Xerox Corporation, que diminuem os recursos destas spin-offs. Algo no
processo que estas empresas fledgling seguiram levou-as a uma forma
mais poderosa, mais útil de comercializar a sua nologia técnica - e
permitiu-lhes abordar novos mercados em crescimento. É neste
processo, nesta jornada de uma tecnologia para um novo mercado, onde
reside a causa raiz do problema da Xerox. Embora as capacidades e a
visão da Xerox tenham permitido superar muitas incertezas técnicas
para seus negócios atuais, seus processos de novação não foram
adequados para lidar com a combinação de incertezas técnicas e de
mercado para um novo negócio em potencial.
Gestão da Incerteza Técnica e de Mercado

Como o exemplo do SynOptics ilustra, a comercialização bem sucedida
de uma nova tecnologia envolve a gestão tanto da incerteza técnica
como do mercado. A capacidade e desempenho da tecnologia fledgling
envolvida ainda não é bem compreendida, nem a sua relação - navios
com outras partes de um sistema bem caracterizado. Esta incerteza
técnica é agravada pela incerteza do mercado, quando projetos de
tecnologia em estágio inicial também abordam um mercado incerto.
Como um technology pode ser usado pelos clientes, e o que benefits
pode fornecer-lhes, também não são bem compreendidos. 8
A aplicação de uma nova tecnologia é melhor entendida quando ela

se dirige a um mercado atual com um conjunto conhecido de clientes.
Embora a tecnologia em si possa permanecer tecnicamente muito
assustadora, a sua utilização e o seu benefits são em grande parte
defined pela experiência que estes clientes tiveram neste mercado com
as versões anteriores da tecnologia. A Xerox tinha pouco aparentado
difficulty lidando até mesmo com altos graus de incerteza técnica
quando, por exemplo, os frutos de seus projetos podiam ser
diretamente ap-entados aos seus mercados de copiadoras e
impressoras. A empresa conseguiu construir toda a sua base
tecnológica desde uma base mecânica nos seus primeiros anos,
passando por uma base eletromecânica nos seus anos de grande
crescimento, até uma plataforma totalmente eletromecânica e digital
nos anos 90. Ela foi pioneira no uso de diodos laser semi-condutores
em sua copiadora de alta tecnologia e também no busi-nós da
impressora. Ao fazer isso, a Xerox conseguiu evitar a obsolescência
técnica que afundou a RCA em um período anterior.
Onde o desafio frustrou a Xerox foi onde a empresa teve que aplicar
suas tecnologias promissoras fora de seus mercados e consumidores
atuais. Aqui, a incerteza técnica com a qual a empresa teve que lidar foi
unida a uma nova incerteza do mercado: quais clientes e quais usos de
sua tecnologia seriam os mais valiosos.
Lidar com a incerteza do mercado complica muito o já difficult
desafio de gerir a incerteza técnica, pois a resolução da incerteza
técnica depende de qual mercado a tecnologia se destina a servir.
Escolher onde focar sua tecnologia, e para qual aplicação para otimizar
essa tecnologia, significa efetivamente escolher um mercado. A
tecnologia que acabou por se tornar SynOptics foi originalmente criada
dentro do PARC para que as copiadoras Xerox funcionassem mais
rapidamente. Tal tarefa é totalmente diferente de executar redes
externas como a rede de token ring da IBM, que liga a IBM e os
colocadores pessoais compatíveis às impressoras Hewlett-Packard e
outros componentes compatíveis. Até que alguém conheça os usos mais
valiosos de uma tecnologia e os melhores mercados a visar, ele ou ela
não sabe onde focar a atividade de desenvolvimento de tecnologia e
nologia.
Quando a comercialização de uma nova tecnologia requer a
resolução de incertezas técnicas e de mercado, não se pode antecipar o
melhor caminho a seguir desde o início. Você simplesmente não
conhece todas as possibilidades com antecedência. Não só o futuro é
desconhecido, como é incerto. Nenhum planejamento e pesquisa pode
PARC da 15
Xerox
revelar os fatos, porque eles simplesmente ainda não existem. Em vez
disso, você deve fazer um produto inicial para aprender o que alguns
clientes gostam e não gostam sobre ele. Então você deve
adapte os seus planos em resposta ao feedback à medida que vai

avançando, e faça ajustes à medida que mais informação fica disponível.
Nestas circun- posições, também é uma boa idéia tentar usar essa
tecnologia em mais de um mercado possível e em mais de um
configuration. A variedade de ap-proaches aumenta suas chances de
finding um uso altamente valorizado para a tecnologia. A história da
inovação está cheia de exemplos em que a eventual melhor utilização
de um novo produto ou tecnologia foi muito diferente do objectivo
inicial da ideia. 9
Esta experimentação de mercado é algo que as grandes empresas
tipificam - icamente find difícil de fazer. Embora as empresas tenham
processos bem desenvolvidos para testar novas tecnologias de diversas
maneiras em seus negócios atuais, elas geralmente não têm processos
para experimentar tecnologias iniciais em uma variedade de mercados
diferentes que podem se tornar um novo negócio. As empresas também
voltam a fazer experiências como um desperdício de dinheiro, já que
muitas das primeiras experiências não serão bem sucedidas e terão de
ser descontinuadas. 10 Esta afirmação de inefficiency não é pertinente,
pois pressupõe falsamente que se pode saber com antecedência onde
aplicar uma tecnologia. Como você não sabe - e não pode - saber o
melhor caminho a seguir, é melhor tentar uma série de experimentos, ao
invés de confiar em um único esforço. 11
Em resumo, a melhor maneira de desenvolver novas tecnologias
em novos mercados é seguir algumas diretrizes importantes: Primeiro,
procure explorar uma variedade de possibilidades, para as quais você
deve procurar um feedback rápido a um custo tão baixo quanto
praticável. Em segundo lugar, procurar testes que sejam altamente fiéis
ao eventual mercado, para que o sucesso inicial com o teste esteja
altamente relacionado com o sucesso posterior do mercado.
Finalmente, em vez de um planejamento detalhado, minucioso e
cuidadoso, você deve instigar algumas sondas iniciais e então reagir
rapidamente às novas informações que essas sondas revelam.
Jogar Xadrez, Jogar Poker
O desenvolvimento de tecnologias nascentes em novos mercados é

muito diferente do avanço das tecnologias nos mercados atuais. Um
processo é totalmente diferente do outro; é como a diferença entre
jogar xadrez e jogar poker. Este contraste foi first descrito para mim
pelo antigo diretor de pesquisa da IBM, James McGroddy:
PARC da 17
Xerox
Quando estás a apontar a tua tecnologia para o teu negócio actual, é
como um jogo de xadrez. Você conhece as peças, você sabe o que
elas podem e não podem fazer. Você sabe o que a sua concorrência
vai fazer, e você
saber o que o seu cliente precisa de si para ganhar o jogo. Você

pode pensar em muitas jogadas com antecedência e, na verdade,
você tem que saber, se você vai ganhar.
Em um novo mercado, você tem que planejar sua tecnologia de
forma totalmente diferente. Você não está mais jogando xadrez;
agora você está jogando pôquer. Você não sabe toda a informação
com antecedência. Em vez disso, você tem que decidir se vai gastar
dinheiro adicional para permanecer no jogo e ver a próxima carta.
12
A analogia de McGroddy fornece uma valiosa visão sobre o

comportamento humano da Xerox em relação à sua tecnologia PARC.
Os processos de inovação da Xerox eram bons para jogar xadrez, mas
eram pouco adequados para jogar poker.
Os projetos de pesquisa dentro do PARC geralmente começaram
através da iniciação de um pesquisador individual, que estava fascinado
com alguma nova possibilidade técnica - nical. Este entusiasmo
individual foi considerado crítico para o processo de inovação, porque a
iniciativa pessoal infundiu paixão e compromisso no projeto. Muitos
investigadores internos foram cele-riados pela sua inspiração inicial e
subsequente persistência na prossecução da sua visão de uma futura
oportunidade tecnológica. Este foi o teste first que todo projeto de
pesquisa teve que passar.
O segundo teste para um projeto foi se outros pesquisadores do
laboratório estavam interessados em participar do projeto. Em vez de
os gestores ditarem que os investigadores teriam de se juntar a um
projecto, prevaleceu um processo informal de baixo para cima, em que
os investigadores individuais decidiram onde queriam trabalhar a
seguir. Essa política informal alocou pesquisadores novamente para
projetos de maior interesse para eles e sinalizou para a Xerox quais
projetos eram vistos como "quentes" dentro do laboratório.
Nem todos os projectos passaram neste teste. Os gerentes da Xerox
teriam então que intervir, terminar o trabalho adicional no projeto
inicial e orientar os pesquisadores para outros projetos. Como o
espírito e a criatividade dos pesquisadores foi tão crítico para este
processo, o término de novos financiamentos teve que ser feito de
forma suave. John Seely Brown, que geriu o PARC durante a maior
parte da década de 1990, disse-me: "Eu nunca, jamais matei um
projecto de investigação. Mas eu freqüentemente me reunia com
pesquisadores para sugerir que talvez houvesse uma oportunidade de
pesquisa ainda melhor, mais excitante e mais importante que
PARC da 19
Xerox
precisasse de seus talentos "13.
Uma vez formado um pequeno grupo para impulsionar uma
iniciativa tecnológica, o projeto começou a exigir mais recursos para
continuar seu progresso. Neste ponto do projeto, a gestão da pesquisa
de
A Xerox começou a aplicar testes mais formais. A um nível, os gerentes

avaliaram o potencial técnico do projeto: o desafio técnico da equipe, a
qualidade da equipe, o progresso realizado até agora e o potencial de
progresso contínuo. Em outro nível, eles tiveram que fazer julgamentos
sobre o valor econômico do projeto para a empresa. Para isso, eles
procuraram se envolver com as unidades de negócios da Xerox para
reunir seu senso sobre o valor potencial do projeto.
Os negócios da Xerox estavam focados no crescimento de suas
receitas e pro - é dentro do mercado de reprografia geral - copiadoras,
impressoras e suprimentos associados da Xerox. Ansiosos por obter
tecnologias para os seus negócios actuais, convidaram frequentemente
os seus principais clientes a visitar os laboratórios da Xerox para pré-
visualizar as tecnologias em desenvolvimento. Essas visitas foram uma
poderosa ferramenta de vendas, ajudando a persuadir os clientes de que
a Xerox tinha um compromisso de atendê-los no futuro, bem como no
presente.
Os clientes, por sua vez, forneceram feedback aos gerentes da
Xerox sobre quais tecnologias pareciam mais promissoras a partir de
sua perspectiva. Este feedback tornou-se um contributo importante para
o processo de orçamentação anual, onde os recursos foram atribuídos a
projectos tecnológicos e onde as empresas se comprometeram a
transferir tecnologias do laboratório para os seus próprios P&L. Essas
empresas teriam que prever as receitas esperadas da incorporação da
nova tecnologia, seja através de novas versões de suas ofertas, melhores
preços para suas ofertas ou redução de custos de fornecimento de suas
ofertas. Naturalmente, estas previsões tenderam a reflect a resposta do
mercado atual e dos clientes atuais e tenderam a descontar a possível
resposta de outros mercados e clientes. 14
À medida que os projetos foram crescendo e consumindo mais
recursos, eles fizeram uma revisão mais intensiva a partir de dentro da
empresa. Os projetos que estavam próximos de serem comercializados
poderiam ser revistos até o CEO quando investimentos
multimilionários estivessem envolvidos. Essas revisões em ternal
levaram tempo, mas garantiram que as muitas ramifications de grandes
decisões - como o impacto do projeto financial, o im-pacto do projeto
na qualidade dos produtos da empresa, a distribuição do projeto e as
implicações internacionais do projeto - fossem consideradas em toda a
empresa.
A Figura 1-2 ilustra como as ideias progrediram dentro da Xerox
através deste processo de revisão. Cada linha vertical tracejada indica
um ponto de revisão, onde os projetos de pesquisa foram avaliados.
PARC da 21
Xerox
Conforme os projetos passavam da esquerda para a direita, eles
usavam mais recursos e se tornaram em menor número. Eles também
se aproximaram do mercado e receberam mais exposição do cliente. No
lado direito deste processo, os projetos foram direcionados aos grupos

empresariais da Xerox (BGs), incubados como uma nova empresa (NE),
ou foram licenciados ou spun out. 15
Este processo foi uma forma eficaz de jogar xadrez. Os testes deram
um feedback claro sobre cada projeto e não incorreram em altos custos.
(Testes como as visitas dos tomadores de cúspide realmente ajudaram
a vender produtos, reduzindo ainda mais o custo efetivo dos testes). O
fidelity dos testes foi alto; os projetos que os cus- tomers gostaram
tenderam a se sair muito bem mais tarde no mercado. O processo criou
uma série de projetos úteis para os BGs da Xerox.
Este processo era pouco adequado, no entanto, para jogar poker
fora dos seus negócios actuais. Este caminho direcionava os projetos
para as novas empresas ou para os caminhos de licenciamento/spin-
out, como mostrado em figure 1-2. Aqui, o processo para avaliar a
oportunidade de mercado e o valor econômico potencial do projeto
quebrou-se.
Muitas vezes os clientes não sabiam o que fazer com uma nova
tecnologia que estavam vendo no PARC. Eles podem ficar intrigados
com a sua "di- mension" técnica, mas não têm sentido de como fazer
uso dela. A própria força de vendas da Xerox também pode ter
dificuldades para find, uma proposta de valor para um fledgling.
FIGURA 1 - 2
O Processo de Inovação da Xerox, Circa 1996
Fase Conselho de Inovação
I
Oportunidades II
nos mercados III
emergentes Selecione as opções
de mercado
BGs
Licenciamento/spin-out
NE
Selecione
opções de
tecnologia Incubação
Oportunidades
de
tecnológicas Vaivéns Negócios
emergentes Estratégic
Desenvolvime
nto de os
Exploração Conceito de Empresari
de Negócio ais
Oportunida
des
23
PARC daa Xerox Technology Spinout," Case no 9-699-001.
Fonte: H. Chesbrough, "PlaceWare: Issues in Structuring
Boston: Harvard Business School, 1999. Copyright © 1999 pelo Presidente e Fellows da Faculdade de
Harvard. Reproduzido com Permissão.
Xerox
tecnologia. 16 Como resultado, o PARC teve que desenvolver formas ad

hoc de testar o potencial do mercado e as necessidades dos clientes,
utilizando consultores, pesquisas externas e sua própria intuição. Mas
essas formas não compartilharam os at- tributos de boas experiências.
Eles não foram rápidos em produzir resultados, os resultados muitas
vezes não eram claros e os resultados obtidos tinham pouca relação
com o sucesso no mercado. Não surpreendentemente, estes projectos
não se saíram bem no processo de orçamentação anual, quando
tiveram de competir com outros projectos que tinham passado testes
muito mais claros para aplicação dentro dos negócios da Xerox. Por fim,
muitos projetos foram cortados de mais fundos internos, o que levou ao
abandono de tecnologias que se tornaram as empresas spin-off
mostradas na tabela 1-1.
PARC Technologies Conheça o Capital de Risco do Vale do

Silício
A saída de empresas spin-off da Xerox é apenas metade da história, pois
omite a jornada desses projetos uma vez que elas partiram da Xerox.
Quase todas as empresas listadas na tabela 1-1 financiaram seu
desenvolvimento adicional através de um processo muito diferente
daquele que suportou os projetos dentro da Xerox. Estas tecnologias
eram financiadas por capital de risco externo (VC). O PARC, afinal de
contas, foi criado em Palo Alto, no meio do Vale do Silício, e suas
tecnologias mais importantes saíram do PARC quando a indústria de
capital de risco estava acelerando seu tamanho, presença e alcance no
Vale.
O capital de risco foi uma indústria caseira durante os anos 70, mas
estava se tornando uma poderosa força institucional em meados da
década de 80 no Vale do Silício. E esta força não era simplesmente mais
uma fonte de dinheiro para ideias de baile de finalistas. Ao contrário,
era um novo processo para criar novas empresas para comercializar
novas descobertas. Este processo contrasta fortemente com a forma
como a Xerox e a maioria das outras grandes empresas avaliaram
internamente seus projetos de pesquisa, como outros estudos sugerem.
17
Em muitos aspectos, o processo VC é inferior ao processo que as

grandes empresas utilizam para rever seus projetos tecnológicos.
Menos entradas são introduzidas no processo. A empresa VC realiza
menos análises sobre o projeto, e a revisão técnica é mais rasa. Muito
menos pessoas estão envolvidas: A entrada de clientes é normalmente
PARC da 25
Xerox
menos extensa, e poucos outros gerentes seniores revisam o projeto.
Em geral, o processo VC para revisão de projetos tecnológicos não é
uma boa maneira de jogar xadrez.
Mas o processo VC tem atributos que o tornam bom para jogar
poker. Se parecer que a mão é uma mão vencedora, esta realização
desencadeia
investimento adicional em um curto período, com um único nível de

revisão, pelo conselho de administração do empreendimento. Se a mão
parece ser uma mão perdedora, isso desencadeia uma rápida
reconsideração e pode resultar em dobrar a mão (ou seja, fechar o
empreendimento). Novamente, a decisão do conselho de administração
de encerrar o empreendimento é final, sem mais revisão por outra
parte da organização. O processo de estabelecer e, em seguida, atender
a milha - pedras força a responsabilidade pelos compromissos
existentes e facilita a adaptação a novas informações. As decisões são
tomadas rapidamente, e as ações se sucedem rapidamente.
A qualidade dos testes também é melhor, em termos de busca de
op- portunidades com novas tecnologias em mercados nascentes. As
jovens tures estimam as necessidades do mercado e dos clientes, com
produtos reais sendo vendidos a empresas reais, em vez de confiar em
pesquisas de mercado conduzidas por empresas maiores, nas quais os
possíveis clientes são questionados sobre possíveis ofertas. Embora a
profundidade técnica do projecto seja superficial, esta fraqueza é gerida
através do uso criativo das tecnologias disponíveis para se ligar e
construir sobre a tecnologia dos outros e através de um rápido
ajustamento a novas informações.
As tecnologias que deixaram a Xerox e se tornaram valiosas
empresas spin-off passaram todas por este segundo processo. A sua
subsequente sucessão deve-se menos ao talento fundamental dos
investigadores que partiram ou à qualidade inerente ao seu trabalho e
mais às virtudes do processo de CV exter- nal que converteu ideias de
pesquisa vagas e ambíguas em tecnologias poderosas e valiosas. Este
processo foi muito mais eficaz do que o processo usado dentro da Xerox
para explorar tecnologias fora dos mercados tradicionais da Xerox. 18
Esta, então, é a lição da experiência do PARC. Os sucessos do PARC
e seus fracassos derivam da mesma causa raiz: a abordagem da Xerox
para gerir os seus resultados de pesquisa fora do seu próprio negócio.
Os sucessos da PARC ilustram os pontos fortes do que eu chamo de
Inovação Fechada, ou um paradigma interno de P&D industrial, no qual
jogar xadrez é fundamental para o sucesso na expansão dos negócios
atuais. Em Closed Innovation, a Xerox ap- plied testes úteis e válidos. Os
fracassos do PARC, por outro lado, mostram os limites do modelo de
Closed Innovation. Para identificar e explorar novos markets, o
sucesso requer habilidades de jogo de poker. Nessas circunstâncias, a
Xerox não possuía testes eficazes e a capacidade necessária para se
adaptar rapidamente a novas informações.
Por outro lado, os testes e a adaptabilidade do VC são mais
PARC da 27
Xerox
adequados para a prossecução de negócios nascentes. Processos de
capital de risco - os mesmos
necessárias para jogar poker - são de facto uma nova e diferente forma
de inno- vate. Os capitalistas de risco esperam que a maioria das novas
ideias e conhecimentos surjam de fora de uma empresa. Eles entendem
que as pessoas de uma empresa podem e vão embora se houver
insufficient oportunidades de crescer e aplicar seus talentos dentro do
firm. A rápida obsolescência das idéias inter-nacionais é esperada no
VC firms, que busca maneiras de explorar novas idéias mais
rapidamente e de forma mais ampla. O capital de risco frequentemente
envolve uma nova maneira de pensar sobre tecnologia, sobre
propriedade intelectual e sobre a escolha do modelo de negócio para
uma empresa.
Num mundo de rápidas mudanças que conduzem a novos
mercados potenciais, as empresas de inno- vating terão de aprender a
jogar poker, bem como xadrez. Estas empresas não podem captar o
valor potencial latente nas suas ideias a menos que mudem a forma
como pensam em levá-las ao mercado. Nenhuma empresa pode mais
confiar inteiramente em suas próprias idéias e nenhuma empresa pode
restringir o uso de suas inovações a um único caminho para o mar- ket.
Todas as empresas terão de melhorar a sua capacidade de
experimentar novas tecnologias em novos mercados. À medida que as
empresas desenvolvem suas habilidades de jogo de pôquer, elas vão
ver os capitalistas de risco, start-ups e spin-offs sob uma nova luz. Ao
invés de considerá-los como problemas que complicam seu jogo de
xadrez, eles verão os recém-chegados como experimentos que podem
levar a novas fontes de tecnologia e crescimento.
As empresas que não aprendem essas habilidades podem sofrer o
destino da Xerox: um inventor orgulhoso e capaz de descobertas
promissoras, que luta poderosamente para capturar o benefits de sua
visão para seus proprietários. A Xerox estava jogando xadrez com suas
tecnologias, enquanto o Silicon Valley estava jogando pôquer com eles.
E os accionistas da Xerox não chegaram a descontar as fichas geradas
por esta última abordagem à inovação.
PARC da 29
Xerox
2
O Fechado
Paradigma da Inovação
T paradigma fechado da inovação e a mentalidade associada à

organização de P&D industrial levou a muitas realizações importantes e
muitos sucessos comerciais. É o modelo mental que a gerência da Xerox
utilizou para administrar suas instalações de pesquisa PARC. Na
verdade, é o modelo usado pela maioria das grandes corporações
americanas para administrar seus laboratórios.
durante a maior parte do século XX.
O sucesso passado do paradigma da Inovação Fechada é
responsável pela sua persistência face à mudança do panorama do
conhecimento. Trata-se de uma abordagem fundamentalmente
centrada no interior, que, como veremos, fit bem com o ambiente do
conhecimento do início do século XX. No entanto, o paradigma está
cada vez mais em desacordo com a paisagem do conhecimento no início
do século vinte-first.
Como Aceder ao Conhecimento Útil:

Uma Experiência do Pensamento
Vamos começar com uma experiência de pensamento. Suponha que
você esteja dirigindo uma empresa bem sucedida e em crescimento no
início do século XX. Seus produtos estão vendendo bem, e você se
tornou um líder firm na sua indústria. Percebendo que esta feliz
situação não vai durar para sempre, você determina que a melhor
maneira de garantir a liderança contínua na indústria é criar produtos
novos e melhorados para vender para a mar- ket no futuro. 1 Qual é a
melhor forma de prosseguir com a criação destes novos produtos e
serviços? Onde está o conhecimento útil que você precisa, e como você
pode incorporá-lo ao seu negócio?
Você pode começar por avaliar qual é o estado do conhecimento
para a sua indústria fora do seu próprio firm. O estado do conhecimento
externo scientific
21
tinha-se expandido enormemente durante o século XIX. No início dos

anos 1900, tínhamos aprendido sobre micróbios, raios X, o átomo,
eletricidade e relatividade. Tínhamos também aprendido sobre uma
forma mais sistemática de conduzir a pesquisa scientific. Como Alfred
North Whitehead observou uma vez, a invenção da grande-est do
século dezenove foi o método de invenção.
Não obstante os avanços realizados em scientific no século nove da
adolescência, para a maioria das indústrias por volta de 1900, é
provável que você con- clude que não havia muito conhecimento
externo para construir a sua indústria. Embora a ciência estava
entrando em uma era de enorme fermentação (este é o período de
Einstein, Bohr, Roentgen, Maxwell, Curie, Pasteur e Planck), grande
parte da ciência estava apenas começando a não ser compreendida, e
seus eventuais usos comerciais estavam longe de ser aparentes.
Além disso, as normas da ciência da época sugeriam que qualquer
uso prático desta ciência viria sem muita ajuda dos próprios cientistas.
Emulando as normas da ciência "pura", que se aplicam às universidades
alemãs, os cientistas norte-americanos consideravam a busca do
conhecimento prático como "ciência prostituída". Considere o amargo
protesto de Henry Rowland, que lamentava a fama de "funileiros" como
Edison em relação a homens da ciência como ele. Dirigindo-se à
Academia Americana para o Avanço da Ciência em 1883, ele
proclamou: "O curso adequado de um na minha posição é considerar o
que deve ser feito para criar uma ciência da física neste país, em vez de
chamar de telégrafos, electric lights, e tais conveniências, pelo nome
de ciência. Quando a
O tom médio da sociedade [scientific] é baixo, quando as honras mais
altas são dadas aos medíocres, quando os homens de terceira classe são
mantidos como examinadores, e quando trifling invenções são
magnified em scientific discover- ies, então o influence de tais
sociedades é prejudicial". 2
Nessa época, muitos líderes altamente respeitados na ciência
argumentaram que os cientistas não tinham lugar para aplicar seus
talentos e treinamento a problemas comerciais. Para isso, eles
acreditavam, colocariam em perigo o valor e a qualidade da própria
ciência. Eles olhavam para pessoas como Thomas Edison como
cientistas de menor habilidade, que tinham se comprometido e
corrompido o processo de descoberta da scientific ao fazê-lo.
Sem surpresas, as pessoas que foram treinadas como cientistas
neste p- riod estavam dominando os tremendos avanços intelectuais
em não compreender o mundo físico, mas estavam em grande parte
O Paradigma da Inovação 23
Fechada
desinteressadas em aplicar esses conhecimentos a problemas práticos.
Havia um grande vazio entre a ciência encarnada nas aulas de sala de
aula da universidade e o uso desses conhecimentos na prática
comercial beneficial. Embora o conhecimento
Sendo criado dentro das universidades parecia ser uma grande

promessa, sua empresa em crescimento não podia confiar que esse
conhecimento fosse colocado em uso em sua indústria por conta própria.
Além disso, as universidades não dispunham do financial para se
submeterem e conduzirem as próprias experiências. Também não se
podia esperar que o governo fosse de grande ajuda. O tamanho total do
governo na economia foi muito menor durante este período na história
do que é hoje. E o governo não desempenhou um grande papel no
sistema de pesquisa na época. Ele perseguiu algumas iniciativas, tais
como a criação de um sistema de patentes, e forneceu financiamento
limitado para inquéritos par ticular em pesos e medidas e em materiais
militares, tais como melhores pólvoras. Nos Estados Unidos, o governo
também forneceu algum financiamento criativo para as universidades de
concessão de terras para estudos agrários e turais. E as ações antitruste
do governo acabaram com os maiores monopólios. Mas, em geral, o
governo jogou um jogo muito limitado
papel na organização ou no financiamento da ciência.
Se as universidades e o governo não estivessem liderando a
aplicação comercial da ciência, o que estava impulsionando esses
avanços técnicos? A Indus - tentativa era a principal fonte de
financiamento da pesquisa para o uso comercial da ciência, e os
laboratórios de P&D da indústria eram o principal local desta pesquisa
industrial.
Ponderando os custos e benefits desses desafios, você
provavelmente concluiria que a busca da descoberta e
desenvolvimento comercial de scientific conhecimento dentro do seu
próprio firm era a única escolha que você poderia realmente fazer. Você
não poderia esperar indefinitely para que a comunidade externa
scientific se interessasse pelas aplicações práticas da ciência. Nem
podia esperar que outras empresas começassem a operar para fornecer
peças críticas do produto final que estava a produzir. Após uma
cuidadosa con- sideração, você decide criar sua própria organização
interna de P&D.
Quando você começou a fazer a sua escolha, você aprendeu que
teria de envolver a sua organização numa vasta gama de tópicos, desde
a ciência dos materiais básicos subjacentes aos seus produtos, às suas
muitas aplicações, aos processos industriais que os fabricam, até aos
meios de os utilizar. O seu laboratório deve, portanto, ir até aos
materiais básicos e chegar até aos produtos final. Você deve - treinar
pessoas altamente treinadas fora das universidades e oferecer-lhes um
emprego duradouro como cientistas e engenheiros na sua empresa.
Fechada
Você deve criar um ambiente interno de fermento intelectual e uma
comunidade de repesquisa que estimule o pensamento criativo e a
excelência na condução da pesquisa.
Você pode olhar à sua volta para outras empresas líderes e ver o
que elas estavam fazendo para avançar seus conhecimentos. Você find
que a indústria - experimentalistas das indústrias líderes daquele
tempo químico e petrolífero, por exemplo - chegou à mesma conclusão
que você chegou: buscar inovação através de uma organização interna
de P&D. Os químicos alemães firms estavam sistematicamente
expandindo suas ofertas de produtos através de investigações cada vez
mais avançadas sobre as propriedades dos materiais que estavam
usando para criar novos corantes. 3 As empresas petrolíferas estavam
melhorando rapidamente seus rendimentos em refining através do
conhecimento das propriedades do petróleo bruto. No processo, elas
estavam inovando os novos produtos aditivos desta matéria-prima
também.
O historiador Alfred Chandler documentou as escolhas de muitas
das principais empresas industriais durante este período. 4 Entre as
suas descobertas importantes estava o papel das funções internas de
I&D das empresas na criação de economias de escala nos seus negócios.
Essas instalações de P&D foram tão bem sucedidas na extração de mais
efficiency por causa do aumento da compreensão que criaram
monopólios naturais em muitas indústrias líderes, ou economias de
escala. Esses laboratórios também geraram a descoberta de novas
áreas de produção de materiais. As novas possibilidades resultantes
nos produtos levaram à criação de novas oportunidades de negócios, ou
economias de escopo.
A instituição do laboratório central de pesquisa e desenvolvimento
interno de produtos foi assim um elemento crítico para a ascensão da
moderna corporação industrial. A pesquisa e o desenvolvimento
organizados centralmente eram centrais para as estratégias das
empresas e eram considerados como investimentos comerciais críticos.
As funções de P&D eram uma característica marcante no cenário do
conhecimento da economia, relativamente isoladas das universidades e
pequenas empresas, relativamente desconectadas do governo e, em
grande parte, auto-contidas.
Pode-se, portanto, considerar a paisagem do conhecimento no
início do século XX como uma série de fortified castelos localizados
numa paisagem de outro modo empobrecida. Dentro das paredes do
castelo da organização de P&D central de cada empresa havia
profundos repositórios de entendimento baseados em investigações
minuciosas e detalhadas de uma ampla gama de fenômenos. 5 Cada
castelo foi relativamente auto-COPY17, recebendo visitas ocasionais de
pessoas de fora, e seus habitantes se aventuraram ocasionalmente na
Fechada
paisagem de sur-redonda para visitar universidades ou exposições de
scientific. Mas a maior parte da ação ocorreu dentro das muralhas do
castelo, e aqueles fora do castelo só podiam se maravilhar com as
maravilhas produzidas a partir de dentro.
Mudanças na Paisagem do Conhecimento

Uma mudança importante neste cenário do conhecimento foi a relação
única entre o sistema universitário público e as corporações que se
desenvolveu nos Estados Unidos, na metade do século XX, em first. Ao
contrário do sistema de ensino superior nas nações européias, o
sistema americano era altamente descentralizado, mesmo entre as
universidades públicas. As escolas estatais eram financiadas pelos
governos estaduais e, portanto, respondiam às necessidades comerciais
locais em maior escala do que seus pares em toda a At- lantic.
Indústrias como mineração, agricultura e engenharia profited, em
grande parte com o foco na ciência e na tecnologia no sistema público
universitário. As universidades privadas não eram responsáveis
perante uma autoridade nacional nem mesmo perante uma autoridade
estatal e, portanto, eram livres de prosseguir as suas próprias agendas
científicas e tecnológicas.
O snobismo anterior de Henry Rowland, importado das próprias
atitudes da Alemanha em relação à comercialização da ciência,
começou a ser fermentado pela utilidade óbvia dessa comercialização.
Fora da P&D experimental da indústria, funileiros como Edison
estavam criando produtos blockbuster que levaram a enormes
vantagens comerciais, como o trabalho de Chandler demonstrou. Como
resultado do financiamento descentralizado e local e do foco do ensino
superior, o aumento do número e da qualidade das universidades
americanas ampliou o pool de engenheiros e cientistas do qualified, a
partir do qual as porções de cor podiam fazer uso de seus próprios
laboratórios internos de pesquisa industrial.
Dois desenvolvimentos exemplificam o funcionamento deste
sistema descentralizado. Primeiro, o governo federal estabeleceu um
programa de concessão de terras para universidades estaduais que se
concentraram em ciência e tecnologia após a Guerra Civil. As atuais
"Dez Grandes" universidades cresceram em grande parte a partir
dessas concessões de terras. Mais importante ainda, essas escolas eram
start-ups, sem limitações históricas e sem uma abordagem prévia da
sua missão. Elas foram rápidas em abraçar as disciplinas de engenharia
como dignas de estudo, ao contrário das universidades estabelecidas,
como Harvard e Yale, que adotaram ini- tially uma atitude em relação a
esta aplicação prática da ciência que era semelhante à de Rowland.
Em segundo lugar, o governo federal estabeleceu financiamento
para iniciativas de extensão agrícola com a Lei Morrill de 1862 e atos
sucessivos em 1887 e 1906.6 Esta legislação criou uma rede de pesquisa
Fechada
financiada pelo governo, com base local offices, para disseminar novas
idéias na agro-cultura (algumas das quais saíram destas dez grandes
escolas!). Este sistema
aumentou drasticamente a produtividade das fazendas americanas,

com inovações como sementes híbridas, rotação de culturas e controle
de pragas.
Juntas, essas iniciativas de pesquisa solidified são as ligações
nascentes entre o governo federal, o ensino superior e a indústria. E
essas ligações seriam reforçadas substancialmente com o advento da
Segunda Guerra Mundial.
Segunda Guerra Mundial:

Mobilização do Conhecimento Científico na Sociedade
Americana
Os esforços de produção da Segunda Guerra Mundial foram um
catalisador para uma nova ênfase em efficiency, produção e inovação
na indústria dos Estados Unidos. O presidente Franklin D. Roosevelt
percebeu que o sistema de tempo de guerra que teve sucesso - criou
totalmente a bomba atômica e o computador first pôde ser aplicado
também às inovações em tempo de paz: "Novas fronteiras da mente
estão diante de nós, e se elas forem pioneiras com a mesma visão,
ousadia e impulso com que temos travado esta guerra, podemos criar
um emprego mais pleno e frutífero e uma vida mais plena e frutífera."7
Perto do fim da guerra, em 17 de novembro de 1944, com a declaração
anterior, Roosevelt encarregou Vannevar Bush, diretor do Office de
Scientific Pesquisa e Desenvolvimento (que supervisionou os
programas de pesquisa militar durante a guerra), de estudar as formas
pelas quais os Estados Unidos poderiam capitalizar seus militares e
scientific avanços em tempo de paz. Roosevelt perguntou a Bush como
o governo poderia traduzir a ciência militar em melhorias civis,
aumentar o número de cientistas americanos treinados e ajudar nas
atividades de pesquisa no setor público e privado. O relatório resultante
de Bush, intitulado Science: A Fronteira do Fim, tornou-se a pedra angular
da política americana do pós-guerra para a ciência e tecnologia.
Para Bush era fundamental a necessidade de um aumento do fundo
federal...
de investigação de base a nível universitário. Embora os Estados Unidos
tivessem feito progressos consideráveis em P&D aplicada (evidenciados
por tecnolo- gies como o avião, o rádio e o radar), essas inovações
tinham sido dependentes da pesquisa básica importada da Europa.
Mesmo a bomba atômica tinha dependido criticamente do conhecimento
de cientistas que tinham sido treinados na Europa. Esta dependência já
não podia continuar, argumentou Bush: "[Uma] nação que depende de
Fechada
outros para a sua nova ciência básica - entific conhecimento será lento
no seu progresso industrial e fraco na sua posição competitiva no
comércio mundial, independentemente da sua habilidade mecânica." 8
Para abordar esta questão deficiency, Bush propôs a formação de uma
Na- tional Research Foundation, que seria responsável pela coordenação
esforços entre os ramos do governo, as universidades, as mili- tárias e a

indústria. O governo distribuiria fundos diretamente às universidades
para aumentar as iniciativas de pesquisa básica; esses desenvolvimentos
seriam benefit tanto a indústria quanto as forças armadas. Por sua vez,
o comércio e a mili- tária seriam então capazes de se concentrar
principalmente na tecnologia aplicada.
Embora Bush tenha resistido ao mecanismo central de
coordenação, foi adotada a abordagem descentralizada que ele
defendia para usar o dinheiro federal para estimular mais P&D nas
universidades e na indústria. A tabela 2-1 mostra tanto o rápido
aumento do financiamento governamental para P&D, como os
diferentes atores do sistema de P&D. Este sistema caracterizou o
Sistema de inovação dos EUA para os próximos quarenta anos. Observe
que a quantidade de financiamento para P&D do governo excedeu a
da indústria durante a maior parte do período pós-guerra até 1985.
Desde então, a indústria tem fornecido a maior parte do
financiamento para P&D.
T ABLE 2 - 1
Fontes de Financiamento para P&D dos EUA por Setor (1992

dólares em milhões)
Universidades, Outras
Ano Governo Indústria Faculdades organizaçõ Total
es sem fins
lucrativos
1930 248 1,195 210 59 1,712
1940 614 2,077 280 94 3,063
1955 17,977 12,902 453 318 31,650
1960 39,185 20,281 666 538 60,670
1970 53,559 26,944 1,099 894 82,498
1975 49,534 34,543 1,544 1,122 86,743
1980 43,070 37,084 1,810 1,273 83,237
1985 48,022 50,133 2,175 1,469 101,799
1991 63,035 95,030 3,505 3,372 164,942
1995 59,375 102,994 3,816 3,679 169,864
1998 59,083 125,469 4,342 3,717 192,611
Fontes: Anos 1930 e 1940: Vannevar Bush, Science: The Endless Frontier (Washington, DC: Gabinete de
Impressão do Governo dos EUA, 1945); anos 1955-1985: Richard Nelson, ed., National Innovation Systems
Fechada
(Oxford: Oxford University Press, 1993); e anos 1991-1998: National Science Foundation, National Patterns of
R&D Resources (Washington, DC: National Science Foundation, março de 1999).
Para que esta coordenação tivesse sucesso, Bush reconheceu que a

qualidade e a quantidade do pessoal da scientific tinha de ser
dramaticamente aumentada. Para remediar esta situação, o Setenta e
Oitavo Congresso aprovou a Lei Pública 346. Esta lei, "comumente
conhecida como GI Bill of Rights, prevê a educação de veteranos desta
guerra sob certas condições, às custas do Governo Federal".9 Além
disso, os soldados com talento científico - tific - eram elegíveis para
novas bolsas de estudo que os encorajariam a buscar diplomas
avançados em ciências. O Projeto de Lei da IG estendeu o papel do
governo federal de financiar a pesquisa acadêmica para financiar a
matrícula de estudantes merecedores.
Essa carta expandida e o aumento do financiamento expandiram
enormemente o papel das universidades no sistema de inovação dos
EUA. Os processos que a office de Bush usou durante a guerra levaram ao
sucesso da implantação do radar, da bomba atômica, dos fusíveis
cronometrados e da criptografia. Esses mesmos processos agora
profundamente influenced seu modelo proposto de inovação em tempo
de paz. De fato, a virtude do modelo de Bush não era simplesmente que
mais dinheiro estava sendo gasto; ao contrário, era como o dinheiro era
gasto. A visão de Bush de uma "fronteira sem fim" elevou a ciência
acadêmica para se tornar um parceiro igual ao governo e à indústria na
missão de aplicar a ciência às necessidades militares e sócio-
econômicas. O governo financiaria a pesquisa básica scientific, mas a
maior parte dessa pesquisa não seria conduzida por laboratórios do
governo; em vez disso, seria alojada nas principais universidades
acadêmicas, governadas por normas de investigação e publicação
científicas - tific. Este arranjo expandiria grandemente o pool de
conhecimento disponível para a sociedade e para a indústria,
particularmente através da crescente maré de graduados universitários
e pós-graduados.
Este conjunto de conhecimentos ampliado, mas descentralizado,
inspirou na dustrial firms a aumentar a quantidade de recursos que
dedicaram à sua própria P&D. Isto levou à expansão de muitos
laboratórios corporativos que tinham sido formados antes da
guerra, como os Laboratórios Bell e os laboratórios da General
Electric e da DuPont. Isso também levou à formação de novos
laboratórios, como os Laboratórios T. J. Watson da IBM, os
Laboratórios Sarnoff da RCA e, posteriormente, os Laboratórios HP
e o PARC da Xerox.
Algumas enormes realizações comerciais scientific foram
realizadas como resultado destes laboratórios industriais internos. Os
Fechada
cientistas da Bell Labs que estavam explorando a fonte da estática de
fundo nas transmissões de satélite de microondas descobriram que a
fonte dessa estática estava enraizada em um fenômeno pré - vilmente
desconhecido. Eles eventualmente receberam o Prêmio Nobel pela
descoberta da matéria negra no universo. Os cientistas da IBM
receberam outro Prémio Nobel pela sua descoberta da
supercondutividade.
A DuPont descobriu e inovou uma série de novos produtos químicos

fibers e novos materiais. Uma jovem empresa em rápido crescimento, a
Xerox, explorou a descoberta do uso de cargas eletrostáticas para fix
toner em papel e gato- se apaixonou pela Fortune 500 através de sua
bem sucedida comercialização- tion de xerografia.
As empresas que fizeram os investimentos que levaram a estas
descobertas manifestam-se em benefited a partir delas. Com o
monopólio legal das telecomunicações, a AT&T poderia introduzir
novos produtos que incorporassem a aplicação da sua ciência nos Bell
Labs sem medo de apropriação indevida. A IBM tinha um quase
monopólio no seu negócio de computadores mainframe. A empresa
dominava a arte de encenar a introdução de novos avanços
tecnológicos de forma a maximizar o seu próprio profits e maximizar as
sondagens dos seus concorrentes que tentavam seguir a liderança da
IBM. A Xerox simi- larly detinha uma quota de comando do seu
mercado com as copiadoras mais avançadas, capaz de copiar os
volumes mais altos e de executar as funções de alimentação,
classificação e encadernação mais elabo- taxa. Estes e muitos outros
casos de sucesso levaram as empresas a seguir estratégias de
investimento da significant em pesquisa básica, organizada através de
laboratórios centrais de pesquisa.
O resultado foi uma era de ouro para a P&D interna. As
organizações de P&D corporativas estavam trabalhando na vanguarda
da pesquisa scientific. Ao lado de suas quatro paredes, elas
apresentavam o melhor equipamento, com pessoal das melhores
pessoas e se concentravam em programas de P&D de longo prazo que
eram financiados nos níveis de significant. Também parecia haver
fortes economias de escala em P&D: As maiores empresas do setor
foram capazes de financiar a maior parte da pesquisa e, em geral,
desfrutaram dos mais avançados tecnolo- gies como resultado. A
liderança dessas empresas em pesquisa e tecnologia ajudou-as a
alcançar o maior profits de todos os firms do setor. E este compromisso
com a I&D interna foi visto como uma barreira à entrada dos seus
concorrentes: Qualquer empresa que quisesse entrar na indústria teria
de fazer investimentos semelhantes, a longo prazo, para poder
competir. Era preciso pensar adiante muitas jogadas para ganhar este
jogo de xadrez. A lógica subjacente a esta abordagem à inovação era
uma lógica de P&D fechada, centralizada e interna. Na sua raiz, a lógica
implica uma necessidade de integração vertical profunda. Em outras
palavras, para fazer qualquer coisa, é preciso fazer tudo internamente,
desde ferramentas e materiais, até o design e fabricação de produtos,
Fechada
vendas, serviços e suporte. Fora dos castelos centrais de P&D de
fortified, o cenário do conhecimento foi assumido como bastante árido.
Consequentemente, o firm deve confiar em si mesmo - e não em vão.
fornecedores externos - pelas suas tecnologias críticas.
Isto foi quando o termo não inventado aqui foi first cunhado. O
termo originalmente tinha um significado negativo. Se uma tecnologia
não fosse produzida ao lado de uma empresa (ou seja, não inventada
aqui), a empresa não poderia ter certeza da qualidade, desempenho e
disponibilidade da tecnologia em questão. A IBM, por exemplo,
começou a fazer suas próprias cabeças e mídias em seu negócio de
drive de disco nos anos 60, porque não conseguia fazer com que esses
componentes críticos atendessem a seus requisitos de fornecedores
externos em tempo hábil. Desenvolveu os componentes básicos,
montou-os em subsistemas, projetou sistemas a partir desses
componentes, fabricou os sistemas em suas próprias fábricas,
distribuiu e fez a manutenção dos próprios sistemas, e até mesmo
cuidou do financing dos sistemas. 10
Da mesma forma, a Xerox precisava de fazer o seu próprio toner, a
sua própria copiadora, a sua própria lente de luz e os seus próprios
subsistemas de alimentação e classificação, a fim de fornecer xerografia
de alto volume e alta qualidade aos seus clientes. Como a Xerox estava
empurrando os sistemas mecânicos e elétricos mais do que qualquer outro
em suas aplicações, não havia uma base de fornecedores disponível
com a qual trabalhar. Durante os primeiros anos, a Xerox descobriu que
precisava mesmo de fazer o seu próprio papel, para obter as
características ideais de papel que se alimentariam bem através dos
seus sistemas de fotocopiadoras. A era dourada da P&D foi uma era de
integração vertical profunda, nascida da necessidade (uma vez que havia
poucas alternativas exter- nal capazes) e da virtude (uma vez que era fácil
capturar valor da P&D quando se controlava toda a cadeia de valor das
atividades comerciais, graças às posições dominantes nos mercados de
produto).
A Figura 2-1 mostra este paradigma de Inovação Fechada para a
gestão de I&D. As linhas sólidas mostram os limites de cada firm, A e B.
Ideias flow para cada firm, à esquerda, e flow para o mercado, à direita.
Elas são rastreadas e filtered durante o processo de pesquisa, e as sur-
viving são transferidas para o desenvolvimento e depois levadas para o
mercado. A figura 2-1 também mostra o cenário do conhecimento que
surgiu do padrão de organizações de P&D profundas e verticalmente
integradas, como firm A e firm B, e a paisagem empobrecida que as
rodeava. Embora houvesse muitas idéias, poucas delas estavam
disponíveis fora do
paredes destes firms.
Estes conceitos pressupõem implicitamente que todas estas
actividades são con- ducted dentro do firm. Não há outro caminho para
Fechada
as idéias entrarem no firm, nem há outro caminho para os produtos e
serviços saírem do firm. Este acoplamento estanque também não
pressupõe nenhum vazamento para fora do sistema. Desde que a
empresa mantenha um flow de novas idéias em seu pipeline de P&D,
ela transformará muitas dessas idéias em novos produtos e captará
FIGURA 2-1
A Paisagem do Conhecimento em Inovação Fechada
Empresa A
Mercado
atual
Empresa B
Mercado
atual
o valor destas ideias. Este flow permitirá à empresa reinvestir em mais

pesquisas, o que, por sua vez, levará a futuros produtos profitable.
Assim, o sistema de P&D da empresa é sustentável ao longo do tempo.
A Tensão entre Pesquisa e Desenvolvimento
Isto não quer dizer que este período de inovação industrial não
tenha tido problemas. Uma das tensões foi a dos diferentes incentivos
da investigação e do desenvolvimento na resposta a um determinado
projecto tecnológico. A pesquisa é fundamentalmente sobre a
exploração de novas fronteiras, pontuada por ocasionais flashes de
insights que levam a novas descobertas excitantes. Essas descobertas
não podem ser previstas com antecedência; nem podem ser
programadas para chegar a determinadas datas. Nem as pessoas
recrutadas para a investigação ou - ganizações consideram os horários
como estruturas particularmente valiosas para ajudar em
Fechada
as suas descobertas. A maioria dos pesquisadores corporativos são
cientistas e engenheiros altamente treinados, frequentemente com
Ph.D.'s em seu fields. As empresas recrutam esses indivíduos
oferecendo-lhes salários atraentes, significant discreta sobre a escolha
dos projetos em que trabalham e considerável liberdade para publicar
seus resultados. As habilidades desses pesquisadores são altamente
especializadas para estreitar os domínios de pesquisa do scientific, o
que os torna difíceis de re-treinar se e quando as condições comerciais
mudam.
Estes profissionais altamente treinados são capazes de monitorar
os desenvolvimentos da pesquisa significant em suas comunidades
profissionais e depois aplicá-los aos negócios da empresa. Eles
normalmente trabalham em projetos que têm um longo caminho a
percorrer antes que os resultados estejam prontos para ir ao mercado.
Na verdade, a maioria das organizações de pesquisa não leva as suas
ideias até ao mercado. Em vez disso, as empresas restringem sua
função de pesquisa à descoberta e exploração precoce de idéias, e
depois entregam a tarefa de desenvolvê-las em produtos para a
organização de desenvolvimento.
A função de pesquisa é quase sempre estruturada como um centro
de custo. Seu objetivo a cada ano em financial é ficar dentro do
orçamento. Ao longo do tempo, o homem-ager da função de pesquisa
quer expulsar os projetos de pesquisa maduros e estabelecidos, nos
quais a maior parte do aprendizado conceitual já ocorreu. O gerente
também quer tirar os pesquisadores mais velhos graciosamente, para
dar espaço aos jovens talentos da pesquisa. Essa rotatividade faz com
que o gerente baixe o nível de atividade para iniciar novos projetos e
infundir novas idéias e energia na organização da pesquisa. Este
processo de renovação torna os laboratórios mais atraentes como um
local de trabalho para os aspirantes a pesquisadores.
O desenvolvimento, pelo contrário, toma o resultado da pesquisa
como um input para o seu próprio processo. Esta função é liderada por
engenheiros, que são treinados para resolver problemas dentro de
certas restrições, tais como tempo e orçamento. Ele produz produtos e
serviços que incorporam as idéias da pesquisa para que elas possam
ser vendidas no mercado. Tal desenvolvimento envolve um horizonte
temporal mais previsível do que o do processo de pesquisa. Os gerentes
de desenvolvimento procuram identificar, caracterizar e depois
minimizar os riscos na criação de novos produtos e serviços. Ao
contrário do "céu azul" da pesquisa, o desenvolvimento é
fundamentalmente sobre fazer e acertar metas e orçamentos, para
converter as descobertas em novos produtos e serviços.

A função de desenvolvimento é geralmente parte de uma unidade
de negócios, que está estruturada como um centro profit, com seu
próprio profit-e--estado-e-perda (P&L). Os gestores de
desenvolvimento querem incorporar novos inputs de pesquisa quando
estes são tão bem caracterizados e compreendidos quanto possível.
Fechada
Desta forma, os gestores podem utilizar as novas entradas de pesquisa
com poucas despesas adicionais. Os insumos que não são bem
compreendidos requerem mais des velopment antes que possam ser
usados em novos produtos. Este trabalho de desenvolvimento adicional
é dispendioso e prejudica o P&L da empresa. Pior, insumos mal
compreendidos representam um risco maior de que o grupo de
desenvolvimento perca o cronograma de introdução do produto. Como
a organização de desenvolvimento deve integrar os novos insumos de
pesquisa com muitas outras tecnologias, as interações da nova
tecnologia com o resto do sistema fazem com que seja extremamente
difícil executar programas complexos em difficult. 11
Os objectivos de investigação e desenvolvimento conflicting criam
uma desconexão orçamental entre os dois. O centro de custos de
pesquisa quer avançar para uma nova idéia, enquanto o centro de
desenvolvimento profit quer mais trabalho feito na idéia de pesquisa
atual antes de assumir o seu financiamento adicional:
Organização de Pesquisa Organização para o

Desenvolvimento
• Centro de custos - Profit centro
• Descoberta: Porquê? - A execução: Como?
• Difícil de prever - Atingir alvos

• Difícil de programar - Horários de atendimento
• Criar possibilidades - Minimizar o risco
• Identificar problemas e como -Resolver problemas

internos para pensar sobre elesconstraints
Uma forma de muitas empresas acabarem por gerir esta

desconexão foi criar um buffer que separasse os dois processos, de
modo a que o desenvolvimento não estivesse fortemente ligado à
investigação. Esse buffer efetivamente colocou as idéias de pesquisa
"na prateleira" até que a organização de desenvolvimento estivesse
pronta para trabalhar nelas. O centro de pesquisa diria essencialmente:
"Já terminamos com isso", enquanto as pessoas de desenvolvimento
responderiam: "Achamos que ainda não está pronto". Assim, os
projetos deixariam de receber financiamento da pesquisa, enquanto o
desenvolvimento adiaria o financiamento de seu desenvolvimento
futuro. Os projetos ficariam no buffer, na prateleira, esperando que a
organização fizesse uso deles. Muitas organizações descobriram que

tinham inúmeras descobertas de pesquisa amontoadas na prateleira
dessa forma.
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34 Inovação aberta
Isso caracterizou o sistema de inovação de muitas das principais empresas

americanas durante a era de ouro do pós-guerra. As grandes empresas
investiram em grandes laboratórios centrais de pesquisa e desfrutaram de
posições significativas no mercado a jusante que lhes permitiram capturar uma
parcela significativa do valor que criaram com a tecnologia em seus laboratórios.
As empresas puderam controlar a produção de seu conhecimento e criar
produtos de valor agregado com sua tecnologia. Eles poderiam reinvestir esses
retornos em mais pesquisas e criar um ciclo virtuoso. Essa produção de
pesquisa foi gerenciada como um banco de conhecimento, no qual as ideias
foram mantidas na prateleira até que um negócio a jusante estivesse pronto e disposto a usá-l
Em certos setores, a era de ouro continua, e essa abordagem de P&D com
foco interno continua adequada para o gerenciamento da inovação.
Nessas indústrias, a proteção da propriedade intelectual é muito rígida, ou as
restrições regulatórias são muito altas, ou ambos; start-ups raramente surgem;
e VC faz pouco investimento. As empresas têm a capacidade de armazenar
suas tecnologias na prateleira até que estejam prontas para levar suas
descobertas ao mercado, sem medo de vazamento significativo dessa tecnologia
da empresa para uma start-up ou outra empresa rival.12 Em muitos outros
indústrias, porém, a lógica subjacente ao paradigma da Inovação Fechada
tornou-se fundamentalmente obsoleta. Vários fatores corroeram esse paradigma.
Fator de erosão 1:
A crescente disponibilidade e mobilidade de trabalhadores qualificados

Um fator de erosão que levou ao fim do paradigma da Inovação Fechada é a
crescente disponibilidade e mobilidade de trabalhadores qualificados.
Este fator tem muitas causas. Entre eles estava a explosão de graduados
universitários e estudantes de pós-graduação fomentados pelo GI Bill e outros
programas para estimular a expansão do ensino superior. A oferta de pessoas
bem treinadas e conhecedoras expandiu-se tremendamente durante o período
pós-guerra. O crescimento dessa população representou um grande aumento
da “matéria-prima” capaz de produzir conhecimento útil.
Outras tendências do mercado de trabalho aumentaram a mobilidade
desses trabalhadores altamente qualificados, difundindo o conhecimento que
possuíam das torres fortificadas das organizações internas de P&D para
fornecedores, clientes, parceiros, universidades, start-ups, consultores e outros
terceiros. Com informações mais difundidas, novas empresas puderam acessar
conhecimentos úteis que antes não podiam. Uma empresa poderia lucrar com a
O Paradigma Fechado da Inovação 35
formação e experiência de outra empresa através da contratação de alguns dos

trabalhadores desta última, ou através da contratação de consultores que trabalhavam
noutra empresa, sem pagamento de qualquer compensação.
Essa mobilidade de trabalhadores bem treinados criou uma espécie de mercado
de leilão para talentos altamente qualificados. Engenheiros talentosos poderiam “surfar”
de empresa em empresa, vendendo seus talentos para o lance mais alto. Um mercado
de trabalho fluido permitiu que até empresas iniciantes fossem pioneiras na
comercialização de novas oportunidades tecnológicas promissoras. Para empreendedores
individuais, esse mercado fluido criou uma atração poderosa para sair da empresa maior
pela oportunidade de ganhar uma recompensa significativa. Também criou fortes motivos
para os indivíduos investirem em sua própria educação, para aprender o máximo que
pudessem para que pudessem aumentar seu valor no mercado de leilões de talentos.
Um exemplo particularmente dramático desse “aprender contratando” ocorreu na

indústria de discos rígidos. A IBM por muitos anos foi o inovador dominante na indústria,
ganhando a maior parte dos lucros da indústria, realizando a maior parte da pesquisa de
longo prazo que impulsiona a tecnologia e obtendo a maioria das patentes na indústria.
Apesar do domínio da empresa, a mobilidade dos engenheiros de drives de disco

fez com que a liderança da IBM se desgastasse com o tempo. Um engenheiro chamado
Al Shugart deixou a IBM para ir para a Memorex, onde ajudou a Memorex a melhorar
suas unidades de disco rígido conectadas a computadores mainframe da IBM. Então ele
deixou a Memorex para abrir uma empresa chamada Shugart Associates, buscando um
novo tipo de unidade de disco rígido, a unidade de disco de 8 polegadas, destinada a
minicomputadores e estações de trabalho. Eventualmente, quando ele se desentendeu
com os financiadores da Shugart, ele saiu para abrir outra nova empresa, chamada Sea
gate, que fabricava drives de 51ÿ4 polegadas ainda menores para computadores pessoais.
A cada mudança de emprego que fazia, Shugart levava consigo um número
substancial de pessoas para a nova empresa. Cada uma das novas empresas start-up
de Shugart foi, portanto, capaz de começar a funcionar, com pessoal altamente experiente
que foi treinado com o dinheiro de outra pessoa. Shugart também não é o único nessa
abordagem. Das 99 empresas iniciantes sediadas nos Estados Unidos que entraram no
setor de drives de disco rígido, 21 tiveram ex-funcionários da IBM em suas equipes
fundadoras.13 A Figura 2-2 mostra uma genealogia parcial de empresas de drives de
disco rígido de 1973 a 1996. Ele mostra a diáspora de empresas com ex-funcionários da
IBM em suas principais equipes de gerenciamento na época em que foram fundadas. As
empresas sombreadas ainda estavam em operação em dezembro de 1996. A maior
parte da prole, porém, faliu. Em 2002, a própria IBM vendeu sua
unidade de disco rígido para a Hitachi, culminando quase cinquenta anos de inovação
em armazenamento magnético.
A política de imigração dos EUA também desempenhou um papel importante na
disponibilidade de profissionais qualificados, atraindo estudantes de pós-graduação
talentosos de outros países. Embora vista como uma “fuga de cérebros” pelos países
de origem desses alunos de pós-graduação, a migração dos alunos foi um “ganho de
cérebros” para muitas empresas e indústrias americanas. Um estudo de 1998 da
National Science Foundation descobriu que mais de 50% dos estudantes de pós-
doutorado no MIT e na Universidade de Stanford não eram cidadãos americanos e
que mais de 30% dos profissionais de computação no Vale do Silício nasceram fora
dos Estados Unidos.14 Novamente , as empresas americanas não pagaram nenhuma
compensação aos países de origem que educaram essas pessoas, que então se
mudaram para os Estados Unidos.15
O influxo de estrangeiros altamente talentosos e a alta mobilidade de outros

trabalhadores qualificados têm sido maravilhosos para a economia dos Estados Unidos.
As empresas americanas contratam algumas das melhores e mais brilhantes pessoas
trabalhando em problemas cujas soluções criam valor econômico real. Mas existem reais
FIGURA 2-2
IBM e suas empresas de discos rígidos descendentes, dezembro de 1996
IBM
Memorex Século
Sistemas Tecnologia de armazenamento
Indústrias
Pertec
Shugart
Associados micropolis
Tandon
Vértice
Seagate Computador
quântico Miniscrito
Tecnologia Recordações
direto
maxtor Ocidental Marca

Syquest Conner Digital Coelho
tecnologias
orca
É claro Pradaria
Tecnologia
Apenas
Eco. 2 JTS
Integrante
Ainda fabricando unidades de disco rígido em dezembro de 1996.

problemas criados por mercados de trabalho de alta mobilidade para as empresas com
investimentos de ponta em P&D acumulados durante a era de ouro da P&D interna.
Empresas rivais podem acessar sua vasta experiência e capacidades por uma fração de
seu custo real, simplesmente contratando “os melhores e mais brilhantes”. Isso cria um
risco para o empregador anterior, o que põe em risco a capacidade dessa empresa de
continuar investindo em P&D.
Fator de erosão 2: o mercado de capital de risco

Antes de 1980, pouco VC estava disponível nos Estados Unidos. Embora houvesse
empresas iniciantes que surgiram de pessoas que migraram de grandes empresas, essas
novas empresas tiveram que lutar para encontrar capital. A capacidade das empresas de
atrair outros funcionários talentosos para o novo empreendimento também foi prejudicada
pela falta de capital adequado para justificar o risco de deixar uma empresa bem
capitalizada por uma nova empresa desconhecida. Embora as grandes empresas com
amplos investimentos em P&D não tenham ficado entusiasmadas com a saída de alguns
de seus funcionários, elas não estavam particularmente preocupadas com a forma como
esses funcionários que partiriam afetariam suas próprias perspectivas futuras de negócios.
FIGURA 2-3
Investimento total em capital de risco dos EUA, 1980–2001
90.000
80.000
70.000
60.000
americanos
(milhões)
Dólares
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
Ano
Fontes: Paul Gompers e Josh Lerner, The Money of Invention (Boston: Harvard Business School Press,
2001), 72–73; e Venture Economics para 2001, <http:www.ventureeconomics.com/vee/news_ve/2002VEpress/
VEpress02_04_02.htm>.
Como outros já discutiram, houve uma enorme expansão de 16. Cerca de $

700 milhões em VC foram investidos no United VC desde 1980.
Unidos em 1980, e o número subiu para mais de US$ 80 bilhões em 2000 (figura
2-3). Embora o número tenha caído para mais de US$ 36 bilhões em 2001, ainda
é uma quantia enorme, mesmo quando comparado aos dólares investidos apenas
três anos antes.
Esse grande e crescente pool de VC criou riscos reais para as empresas que
assumiram compromissos significativos com P&D interno. O conhecimento que
eles criaram dentro de seus próprios silos de conhecimento e armazenados em
seus buffers entre pesquisa e desenvolvimento agora corria um risco muito maior.
O pessoal individual de seus laboratórios pode ser atraído por atraentes pacotes
de compensação de risco/recompensa para ingressar em novas empresas
iniciantes. Essa atração foi exacerbada pelo mercado de ações em expansão
durante o mesmo período. As grandes empresas poderiam oferecer equipamentos
de classe mundial, uma enorme liberdade para escolher as próprias iniciativas de
pesquisa e um ambiente intelectual estimulante. Eles não podiam, no entanto,
esperar igualar os pacotes de opções de ações dessas novas empresas iniciantes.
Fator de erosão 3:
Opções externas para ideias na prateleira
As tensões anteriores entre os incentivos do grupo de pesquisa e os do grupo de
desenvolvimento deram origem a um estoque intermediário de ideias na prateleira.
As tensões entre essas funções não são novas, mas agora há uma diferença
importante. Como resultado da combinação dos fatores de erosão 1 e 2 (mobilidade
e disponibilidade de trabalhadores e VC), existe um segundo caminho externo para
o mercado de muitas dessas ideias. Se deixadas sozinhas para esperar até que
um grupo de desenvolvimento trabalhe nelas, essas ideias podem sair por conta
própria (mostrado como a linha pontilhada na figura 2-4).
À medida que os ciclos de vida dos produtos diminuem e as opções externas

aumentam, torna-se cada vez mais importante para as empresas aumentar a taxa
metabólica na qual processam o conhecimento. Os clientes não esperarão
indefinidamente por produtos melhores, e os concorrentes não os farão esperar
por esses produtos. Se a organização interna de desenvolvimento de uma empresa
não estiver pronta para usar um novo resultado de pesquisa, ela não pode presumir
levianamente que o resultado permanecerá sempre na prateleira, disponível sempre
que o grupo de desenvolvimento decidir trabalhar com ele. Funcionários desiludidos,
possivelmente financiados por VC, têm outras formas de comercializar suas ideias. E
FIGURA 2-4
A opção externa para ideias na prateleira
Externo Novo
Comece Mercado
Pesquisar Desenvolvimento Atual

Amortecedor
Organização Organização Mercado
pode haver novos mercados para explorar com essas ideias, que a empresa estabelecida
pode não ser adequada para abordar.
Fator de erosão 4:
A capacidade crescente de fornecedores externos
Quando empresas como a IBM quiseram aumentar o desempenho de seus primeiros
sistemas de armazenamento em massa, descobriram que não podiam confiar em
fornecedores externos para fornecer componentes de capacidade técnica suficiente em
volume suficiente com alta qualidade. De maneira mais geral, as empresas que buscavam
criar novos produtos e serviços em meados do século XX descobriram que o ambiente ao
seu redor carecia do conhecimento necessário, da experiência de produção e do capital
financeiro para servir como parceiros confiáveis na construção de materiais, componentes
e sistemas. necessários para atender o mercado.
Graças à confluência de muitos dos fatores já apontados, como a expansão das

universidades e matrículas universitárias, a disponibilidade de trabalhadores bem treinados
para empresas de todos os portes e o aumento da presença de VC, a base de fornecedores
externos é muito desenvolvido mais extensivamente na maioria das indústrias hoje do que
após a Segunda Guerra Mundial.
As ofertas desses fornecedores agora são frequentemente de qualidade igual ou superior
ao que uma empresa pode alcançar internamente.
A presença de fornecedores externos capazes é uma faca de dois gumes

para grandes empresas com amplos investimentos internos em P&D. Por um
lado, suporta a capacidade de aplicar esses investimentos em P&D em uma
ampla variedade de áreas em menos tempo do que levaria se a empresa
tivesse que realizar todas as funções da cadeia de valor por conta própria. As
grandes empresas podem, assim, mover-se mais rapidamente e cobrir mais
oportunidades de mercado potenciais. Por outro lado, esses fornecedores
externos estão disponíveis para todos, o que pressiona as empresas que
acumularam estoques substanciais de projetos de P&D atualmente parados.
Esses fornecedores externos permitem que outras empresas se movam mais
rapidamente e também atendem a uma gama mais ampla de mercados. Isso
poderia permitir que o estoque não utilizado de ideias e tecnologias que estão
na prateleira entre a pesquisa e o desenvolvimento saísse da empresa e
entrasse no mercado, com ou sem a participação da empresa que financiou a P&D original.
A erosão do paradigma fechado da inovação

Esses fatores de erosão afrouxaram a ligação entre pesquisa e desenvolvimento
no paradigma da Inovação Fechada. As ideias não podem mais ser
inventariadas na prateleira, porque vazarão para um ambiente mais amplo com
o tempo. Uma empresa que falha em utilizar sua tecnologia pode mais tarde
ver variantes dessas ideias exploradas por outras empresas.
Ao mesmo tempo, esses fatores de erosão criam coletivamente uma rica
variedade de possíveis insumos de pesquisa disponíveis fora da empresa.
Esses resultados externos poderiam ser trazidos para dentro da empresa e
transformados em novos produtos e serviços. O que antes era um ambiente
interno fundamentalmente fechado (onde a empresa tinha que criar ideias para
usá-las) se transformou em um ambiente aberto (onde a empresa pode criar
ideias para uso externo e interno, e a empresa pode acessar ideias de tanto do
lado de fora quanto do lado de dentro).
Mais sutilmente, esses fatores de erosão reorganizaram a paisagem do
conhecimento. A distribuição do conhecimento mudou das altas torres das
instalações centrais de P&D para conjuntos variados de conhecimento
distribuídos pela paisagem. As empresas podem encontrar conhecimento vital
em clientes, fornecedores, universidades, laboratórios nacionais, consórcios,
consultores e até mesmo empresas iniciantes. As empresas devem se estruturar
para alavancar esses pools distribuídos, em vez de ignorá-los na busca de suas
agendas internas de P&D. Cada vez mais, as empresas não podem esperar
armazenar suas tecnologias até que seus próprios negócios
fazer uso deles. Se uma empresa não usar suas ideias com entusiasmo, pode perdê-
las para organizações externas.
Essa mudança no panorama do conhecimento é perturbadora para as pessoas
familiarizadas com o paradigma anterior. Não é problemático que as ideias comecem
na empresa, mas depois vazem para fora? Se a empresa investe em pesquisa, mas
os resultados vazam para outras empresas, que pegam carona nos esforços da
empresa investidora, como a empresa original pode continuar a investir em pesquisa no futuro?
De onde virão as descobertas e descobertas vitais? Vistas sob a ótica do paradigma
da Inovação Fechada, essas são questões válidas e até mesmo urgentes. Vistos da
perspectiva de um cenário de conhecimento mais amplo, porém, eles enfatizam as
questões erradas e distraem as empresas de como elas podem lucrar com um cenário
de conhecimento diferente. Como as empresas podem se beneficiar de um modelo de
inovação diferente será o foco do capítulo 3.
A abertura
Paradigma de Inovação
Neste capítulo, exploraremos um paradigma emergente que está sendo

colocando o paradigma anterior de Inovação Fechada. Essa nova abordagem
é baseada em uma paisagem de conhecimento diferente, com uma lógica
diferente sobre as fontes e usos das ideias. Inovação Aberta significa que ideias
valiosas podem vir de dentro ou de fora da empresa e também podem ir para o
mercado de dentro ou de fora da empresa. Essa abordagem coloca ideias
externas e caminhos externos para o mercado no mesmo nível de importância
que aquele reservado para ideias internas e caminhos para o mercado durante a
era da Inovação Fechada.
A Figura 3-1 descreve o panorama do conhecimento resultante do fluxo de
ideias internas e externas para dentro e para fora das empresas A e B. As ideias
abundam nesse ambiente, não apenas dentro de cada empresa, mas também
fora delas. Essas ideias estão disponíveis para serem usadas e, muitas vezes,
as pessoas que as criaram também estão disponíveis para contratação. A
disponibilidade e a qualidade dessas ideias externas mudam a lógica que levou
à formação dos silos centralizados de P&D do paradigma da Inovação Fechada.
Como acessar o conhecimento útil:

O experimento mental cem anos depois
Voltemos ao experimento mental do capítulo 2. E se você tivesse se tornado
uma empresa líder em seu setor em 2000, em vez de em 1900?
Como você criaria um mecanismo para gerar conhecimento útil, para continuar
avançando nas tecnologias que dão suporte ao seu negócio em crescimento?
Você escolheria criar uma organização central de P&D interna, responsável por
investigar todas as áreas importantes da ciência por trás da tecnologia que
planeja usar?
43
FIGURA 3-1
O Panorama do Conhecimento no Paradigma da Inovação Aberta
Novo
Mercado
Empresa A
Atual
Mercado
Novo
Mercado
Empresa B
Atual
Mercado
O cenário do conhecimento em que você opera faz uma grande diferença

em como você responderia a essa pergunta. Hoje, existe uma abundância de
conhecimento em praticamente todos os campos ao seu redor. A proliferação de
bancos de dados científicos públicos e periódicos e artigos on-line, combinados
com acesso de baixo custo à Internet e altas taxas de transmissão, pode dar
acesso a uma riqueza de conhecimento que era muito mais caro e demorado para
alcançar tão recentemente quanto o início 1990.
As universidades estão cheias de professores com profundo conhecimento.
Melhor ainda, esses professores estão cercados por alunos de pós-graduação,
que se tornam aprendizes desses professores. Embora a ciência que eles fazem
seja excelente, muitos professores e seus alunos de pós-graduação estão
claramente ansiosos para aplicar essa ciência a problemas de negócios. As
normas da ciência e da engenharia também mudaram: não há mais muitos Henry
Rowlands nos departamentos de ciências das universidades.
O Paradigma da Inovação Aberta 45
À medida que o financiamento do governo para a pesquisa científica básica

diminui em termos reais na maioria dos campos científicos, os professores
aprenderam até mesmo a buscar apoio da indústria para suas pesquisas. Sua
pesquisa os ajudou a se tornarem mais astutos sobre as necessidades e os
problemas da indústria. Suas futuras agendas de pesquisa estão refletindo
problemas importantes que estão sendo enfrentados na indústria.1 Essa abundância
de conhecimento não se limita apenas às melhores universidades. Literalmente
dezenas de universidades possuem capacidades de pesquisa de classe mundial
em pelo menos algumas áreas (embora apenas as melhores universidades possam
manter a excelência científica em uma ampla gama de áreas). Além disso, o
sucesso comprovado do ensino superior nos Estados Unidos levou à imitação
desse modelo em muitas outras áreas do mundo. Sejam os principais institutos de
tecnologia da Índia, a Universidade de Ciência e Tecnologia de Hong Kong, a
Universidade Nacional de Cingapura ou o Technion em Israel, a qualidade do
conhecimento científico se espalhou muito além das costas dos Estados Unidos
para alcançar grande parte do mundo. o mundo desenvolvido. No mundo da
Internet, os principais estudiosos de todo o mundo contribuem com novos artigos
para arquivos on-line, criando uma comunidade global de estudiosos.
O Fim dos Monopólios do Conhecimento
A ascensão da excelência na pesquisa científica universitária e a distribuição

cada vez mais difusa dessa pesquisa significa que os monopólios do conhecimento
construídos pelas organizações centralizadas de P&D do século XX acabaram. O
conhecimento é muito mais amplamente distribuído hoje, quando comparado a,
digamos, a década de 1970. E essa difusão muito maior de conhecimento muda a
viabilidade e o desejo de uma abordagem de Inovação Fechada para acessar e
levar novas ideias ao mercado.
Outro exemplo da maior distribuição de conhecimento no cenário do
conhecimento é a mudança na distribuição de concessões de patentes.
As patentes são um resultado de um processo de geração de conhecimento e,
graças ao US Patent and Trademark Office (USPTO), há bons dados disponíveis
sobre quem recebe as patentes dos EUA. A Tabela 3-1 mostra quais empresas
foram as vinte principais receptoras de patentes dos Estados Unidos durante a
década de 1990. Das 153.492 patentes emitidas pelo USPTO em 1999, essas
vinte principais empresas receberam 17.842 patentes naquele ano, apenas 11,6%
de todas as patentes concedidas. Em uma questão relacionada, o número de
patentes detidas por indivíduos e pequenas empresas aumentou de cerca de 5%
2
em 1970 para mais de 20% em 1992.
12.
Siemens
Aktiengesellschaft
11.
Mitsubishi
Denki
Kabushiki
Kaisha 10.
Motorola,
Inc. Companhia Lista
das
vinte
principais
organizações
detentoras
de
patentes
nos
EUA
(classificadas
por
patentes
cumulativas
mantidas) TABELA
3-1
9.
EI
du
Pont
de
Nemours
and
Co. 8.
US
Philips
Corporation 7.
AT&T
Corp. 6.
Eastman
Kodak
Company 5.
Toshiba
Corporation 4.
Canon
Kabushiki
Kaisha 3.
Hitachi,
Ltd. 2.
General
Electric
Company 1.
Máquinas
de
Negócios
Internacionais
Pré-1986 NÚMERO
DE
PATENTES
14.763
6.388 1.619 3.244 7.560 6.519 9.213 5.780 3.598 3.067 5.957 9.078
410 360 334 329 503 437 229 694 523 731 714 598 1986
508 868 394 481 637 430 721 893 870 908 787 609 1990
1.012 1.087 1.383 1995
419 973 441 504 638 772 969 910 758
1.054 1.192 1.200 1.795 1.008 2.756 1999
722 338 735 278 992 699
13.324 13.408 13.682 13.735 14.575 14.837 16.032 16.881 18.784 19.055 25.868 26.342 Total
Das
153.492
patentes
concedidas
nos
Estados
Unidos
em
1999
(contra
270.000
pedidos),
empresas
e
indivíduos
estrangeiros
detinham
45%.
Indivíduos
e
empresas
detinham
japonesas
20%
de
todas
as
patentes
americanas
emitidas
em
1999,
tornando-
as
o
maior
proprietário
estrangeiro
individual,
e
as
empresas
ocupavam
japonesas
oito
dos
doze
primeiros
lugares
para
novas
patentes
americanas
concedidas
a
empresas
em
1998,
recebendo
10.438
naquele
ano.
Em
todo
o
mundo,
Escritório
de
Patentes
do
Japão
teve
a
maior
proporção
de
pedidos
domésticos
para Fonte:
US
Patent
and
Trademark
Office,
“Technology
Assessment
and
Forecast
estrangeiros,
90
por
cento,
enquanto
os
Estados
Unidos
e
o
Japão
tiveram
proporções
altas
quando
comparadas
com
os
sistemas
europeus
(a
Alemanha
teve
45
por
cento
ea
Grã-
Bretanha
29
por
cento).
USPTO,
1999),
B1–
B2. Report,
August
1999,”
no
All
Technologies
Report
de
1º
de
janeiro
1963
a1º
de
junho
1999
(Washington,
DC: 20.
Fuji
Photo
Film
Co.,
Ltd. 19.
Corporação
Xerox 18.
General
Motors
Corporation 17.
Marinha
dos
EUA 16.
Matsushita
Electric
Industrial
Co.,
Ltd. 15.
Westinghouse
Electric
Corp. 14.
Empresa
Aberta
Bayer 13.
Corporação
NEC Companhia
Total
de
patentes
concedidas,
todas
as
empresas Total
de
patentes
concedidas,
20
principais
empresas
Pré-1986 NÚMERO
DE
PATENTES
3.092 5.106 6.781 7.820 3.193 7.896 6.541 1.601
448 219 294 216 224 398 389 234 1986
768 252 379 265 343 436 499 437 1990
1.005 1995
504 551 282 330 854 170 327
153.492
17.842
1.052 1.842 1999
539 665 275 348 341
11
11.401 11.638 11.660 11.691 11.782 11.970 12.189 12.464 Total
Um segundo indicador do aumento da difusão do conhecimento é quantas

patentes americanas as empresas não americanas agora detêm. Como mostra a
tabela 3-1, 45% dessas patentes foram detidas por empresas sediadas fora dos
Estados Unidos. Algumas dessas empresas estrangeiras estão agora entre os vinte
maiores recipientes de patentes dos Estados Unidos. Esta é uma segunda indicação
de difusão de conhecimento, uma difusão além das fronteiras dos Estados Unidos.
Um terceiro indicador dessa difusão é refletido nas estatísticas do governo dos
Estados Unidos sobre P&D por tamanho de empresa nos Estados Unidos. De 1981
a 1999, a parcela de P&D industrial aumentou muito para empresas com menos de
mil funcionários (tabela 3-2). Embora P&D de grandes empresas continue sendo
uma fonte importante de gastos com P&D, sua participação nos gastos industriais
totais com P&D caiu para 41%. A partir de 1999, a maior parte dos gastos com P&D
nos Estados Unidos é feita por empresas com menos de 25 mil funcionários — uma
mudança marcante desde 1981, quando as maiores empresas faziam mais de 70%
dos gastos industriais com P&D. E a maior parte dessa mudança ocorreu nos
últimos dez anos descritos na tabela, entre 1989 e 1999. Parece haver menos
economias de escala em P&D atualmente.3 Um quarto indicador da difusão do
conhecimento é o aumento de graduados universitários e graduados pós-
universitários nos Estados Unidos. Essa ascensão reflete o investimento social
no capital humano, que cria a matéria-prima para descobrir e desenvolver ideias. A
abundância de trabalhadores bem-educados
TABELA 3-2
Porcentagem de P&D industrial dos EUA por tamanho da empresa
Tamanho da empresa 1981 1989 1999
< 1.000 funcionários 4.4 9.2 22,5
1.000 - 4.999 6.1 7.6 13.6
5.000 - 9.999 5.8 5.5 9,0
10.000 – 24.999 13.1 10,0 13.6
25.000 + 70,7 67,7 41.3
Fontes: National Science Foundation, Science Resource Studies, “Survey of Industrial Research
Development, 1991” (Washington: National Science Foundation) e National Science Foundation, Science
Resource Studies, “Research and Development in Industry: 1999,” <http:www .nsf.gov/sbe/srs/nsf02312/pdf/
secta.pdf> (acessado em 9 de outubro de 2002).
é um grande sucesso da política pública dos Estados Unidos após a Segunda Guerra Mundial,
embora se leia pouco sobre esse triunfo.
Há também uma dimensão internacional nessa difusão do capital humano. Na
Universidade de Stanford e no Instituto de Tecnologia de Massachusetts, por exemplo, mais da
metade dos cientistas e engenheiros com pós-doutorado vêm de fora dos Estados Unidos.4
Essas forças de difusão provavelmente persistirão. Nos Estados Unidos, é improvável que o
padrão de alta mobilidade da mão de obra retorne ao padrão anterior de emprego de
longo prazo ou “vitalício” . do que com o trabalho, promovendo ainda mais a mobilidade.
Embora o VC tenha recuado dos dias inebriantes da bolha pontocom, continua sendo uma
realidade que não vai desaparecer, permitindo assim que empresas iniciantes explorem a
difusão do conhecimento.6 Sabendo de tudo isso, que mecanismos você criaria para acessar
essa abundância de conhecimento? Esses mecanismos teriam alguma semelhança com
o laboratório central de P&D do capítulo 2?
A resposta é não. O laboratório central de P&D é baseado em uma lógica de profunda

integração vertical, por meio da qual uma única empresa conduz internamente todas as
vertentes de um negócio. Mas essa abordagem do tipo "faça você mesmo" só faz sentido em
um mundo de escasso conhecimento externo. Se, em vez disso, uma empresa líder desejar
desenvolver sua tecnologia em um mundo de conhecimento e competência abundantes,
encontrará muito valor do lado de fora.
A especialização está prontamente disponível para contratação e não requer treinamento
interno extensivo ou a indução de emprego vitalício. Pode-se também escolher ideias de um
cardápio variado de descobertas em diversas universidades. Uma riqueza de fornecedores
capazes aplicando sua própria experiência impressionante em vários negócios é outro recurso
pronto para ser aproveitado para aproveitar e desenvolver essas ideias. Startups de capital de
risco estão desenvolvendo tecnologia útil, que estava na prateleira de outra empresa ou está
saindo de uma universidade.
A lógica subjacente ao processo de inovação está agora completamente invertida. Mesmo

a expressão não inventada aqui (NIH), descrita no capítulo 2 como tecnologia externa da qual
uma empresa deve se preocupar, hoje tem um significado totalmente diferente. Hoje, o NIH
significa que as empresas não precisam reinventar a roda, pois podem contar com fontes
externas para fazer o trabalho com eficiência. De fato, fontes internas podem fornecer rodas
com menor volume e custo mais alto, em relação ao que um fornecedor externo de classe
mundial, atendendo a um mercado mundial, pode fornecer. De forma abundante
paisagem do conhecimento, pode-se agora fazer muito concentrando-se em uma

área específica, sem ter que fazer tudo.
Se você estivesse tentando desenvolver mecanismos para acessar
conhecimento útil hoje, começaria pesquisando o cenário de conhecimento
circundante. Você gostaria de usar o máximo possível do conhecimento circundante
e financiar a criação do mínimo de novos conhecimentos necessários para obter o
conhecimento de que precisa em tempo hábil. Além do conhecimento especializado
que seus pesquisadores desenvolveram para implementar uma estratégia de
profunda integração vertical, seus pesquisadores também precisarão examinar e
compreender uma ampla gama de ciência e tecnologia. Em seguida, eles devem
usar esse entendimento para imaginar como integrar descobertas promissoras em
novos sistemas e arquiteturas.
O que você faria para acessar o conhecimento externo? No nível mais simples,
você pode contratar professores universitários por um verão para trabalhar ao lado
de seu próprio pessoal. Uma ideia ainda mais barata seria contratar alguns alunos
de pós-graduação de um professor para trabalhar com você. Se você quiser levar
isso adiante, pode até optar por financiar pesquisas externas em uma universidade
próxima. Embora você não possa esperar possuir os resultados desta pesquisa,
pode esperar obter acesso antecipado a quaisquer resultados promissores e, talvez,
obter uma vantagem inicial na aplicação desses resultados ao seu setor.
Se você financiou vários projetos, pode esperar receber propostas de
pesquisadores em busca de fundos. Esta é uma maneira de baixo custo para
explorar o horizonte de oportunidades nas áreas científicas e de engenharia nas
quais você está interessado. Antes de gastar qualquer dinheiro, você pode revisar
uma variedade de propostas de pesquisa de estudiosos que conhecem muito sobre
o estado da arte nessa área.
Você pode explorar as atividades de empresas iniciantes que trabalham em
áreas de seu interesse. Você pode aprender sobre seus esforços de várias
maneiras, desde discussões ocasionais de desenvolvimento de negócios até
alianças estratégicas, dando dinheiro a capitalistas de risco interessados para
investir em áreas de valor para você, investindo diretamente você mesmo em uma
startup promissora. empresas.
Como veremos no capítulo 6, algumas empresas como a Intel realmente
conduziram nosso experimento mental. A Intel é uma empresa bastante jovem,
fundada em 1968. Apesar de seu tamanho impressionante, ela só iniciou uma
estratégia avançada de P&D verdadeiramente formal em 1989. A empresa dependia
quase inteiramente de pesquisa externa até então. Hoje, embora a Intel tenha
criado uma capacidade de pesquisa interna até certo ponto, ela planeja seus
esforços de pesquisa avaliando o que está disponível externamente antes de mapear sua
próprio curso dentro. A Intel tem um programa muito bem elaborado de financiamento
de projetos de pesquisa universitária, gastando mais de US$ 100 milhões por ano.
A empresa também acompanha de perto as atividades de start-ups nos setores de
computação e comunicações, por meio de uma variedade de meios que variam de
alianças informais a investimentos corporativos de capital de risco.
Nas ciências da vida, outra indústria cientificamente intensiva, várias empresas
ainda mais jovens, como a Millennium e a Genzyme, estão pensando seriamente
em suas próprias estratégias de inovação. No entanto, como o capítulo 8 mostrará,
suas soluções para gerenciar a inovação também se afastam significativamente do
paradigma tradicional de P&D. Mesmo empresas grandes e bem-sucedidas, como
a IBM e a Merck, que prosperaram no regime de Inovação Fechada, estão ampliando
sua abordagem de pesquisa. Eles estão indo além de seus programas internos, em
direção à construção de mecanismos de acesso para aproveitar a riqueza do
conhecimento externo ao seu redor.
Rumo a uma nova lógica de inovação
Alguns observadores de longa data observam essas tendências e levantam as

mãos em desespero. O jogo de pesquisa acabou, eles lamentam. De onde virá a
semente de milho que alimentará a próxima geração de descobertas? é outra
preocupação freqüentemente expressa. Trabalhos publicados ainda mais medidos
concluíram que a pesquisa industrial está “no fim de uma era”. 7
O paradigma tradicional que as empresas usavam para gerenciar P&D industrial
acabou na maioria das indústrias. Mas isso não significa que a própria P&D interna
tenha se tornado obsoleta. O que precisamos é de uma nova lógica de inovação
para substituir a lógica do período anterior. As empresas devem se estruturar para
alavancar esse cenário distribuído de conhecimento, em vez de ignorá-lo na busca
de suas próprias agendas de pesquisa interna. Cada vez mais as empresas não
podem esperar armazenar suas tecnologias, esperando até que seus próprios
negócios façam uso delas.
A nova lógica explorará essa difusão de conhecimento, em vez de ignorá-la. A
nova lógica vira as velhas suposições de cabeça para baixo. Em vez de ganhar
dinheiro acumulando tecnologia para seu próprio uso, você ganha dinheiro
alavancando vários caminhos de mercado para sua tecnologia. Em vez de restringir
a função de pesquisa exclusivamente à invenção de novos conhecimentos, a boa
prática de pesquisa também inclui o acesso e integração de conhecimento externo.
Em vez de gerenciar a propriedade intelectual (PI) como forma de excluir qualquer
outra pessoa do uso de sua tecnologia, você gerencia a propriedade intelectual para
promover seu próprio modelo de negócios e lucrar com seus
uso dos rivais. Sua própria estratégia de P&D deve se beneficiar das habilidades de
empresas iniciantes externas para iniciar vários experimentos organizacionais para
comercializar tecnologias. Você pode até mesmo ocasionalmente ajudar a financiar
uma jovem startup para explorar uma área de potencial interesse futuro.
Isso não quer dizer que as empresas devam interromper todas as atividades de
pesquisa interna (ver caixa 3-1). No entanto, qualquer pesquisa feita internamente
deve levar em conta a riqueza da atividade fora da empresa. A nova lógica também
não sustenta que todas as saídas doravante se ajustarão aos negócios atuais da
empresa. Alguns resultados da pesquisa não serão bem utilizados pelos próprios
negócios da empresa. No entanto, essas saídas subutilizadas não durarão muito na
prateleira e devem ser gerenciadas de acordo.
Os projetos que ficavam na prateleira entre os grupos de pesquisa e os grupos de
desenvolvimento faziam parte do “custo de fazer negócios” no velho paradigma. Eles
se tornam oportunidades de receita e novas plataformas de negócios em potencial
no novo paradigma.
Os fatores que promovem a difusão do conhecimento criam novas oportunidades.
A difusão do conhecimento recompensa a execução focada: você não precisa inventar
o conhecimento mais novo ou o melhor conhecimento novo para vencer. Em vez
disso, você ganha fazendo o melhor uso do conhecimento interno e externo em
tempo hábil, combinando criativamente esse conhecimento de maneiras novas e
diferentes para criar novos produtos ou serviços.
O novo papel da pesquisa:
Além da Geração de Conhecimento para a Conexão
O pensamento de Inovação Aberta muda o papel da função de pesquisa. Ele expande

o papel dos pesquisadores internos para incluir não apenas a geração de
conhecimento, mas também a intermediação de conhecimento. Anteriormente, os
pesquisadores simplesmente acrescentavam conhecimento aos silos. Hoje, eles
também são encarregados de mover o conhecimento para dentro e para fora dos
silos. Nessa nova função, o conhecimento localizado de fora pode ser tão útil quanto
o conhecimento criado de dentro — e deve ser recompensado de forma semelhante.
O papel adicional de identificar e acessar o conhecimento externo, além de
gerar conhecimento interno, muda a trajetória de carreira dos pesquisadores dentro
das empresas de P&D. Embora a compreensão profunda permaneça valiosa, sua
utilidade é multiplicada quando vinculada e construída sobre as investigações e
realizações de outros. Com essa abordagem de Inovação Aberta ao conhecimento,
os gerentes de pesquisa devem avaliar o desempenho dos pesquisadores de
diferentes maneiras. Os gerentes podem aplicar diferentes caminhos de
Caixa 3-1—A nova justificativa para P&D interno
Em um cenário abundante de conhecimento, uma empresa organiza seu

P&D pelos seguintes motivos:
• Para identificar, entender, selecionar e conectar-se à riqueza de conhecimento externo

disponível
• Para preencher as peças de conhecimento que faltam não sendo externamente

desenvolvido
• Integrar conhecimento interno e externo para formar combinações mais complexas de

conhecimento, para criar novos sistemas e arquiteturas
• Para gerar receitas e lucros adicionais com a venda de resultados de pesquisa para
outras empresas para uso em seus próprios sistemas
A empresa também precisará de tecnologias que sua organização interna de pesquisa

não criará. A pesquisa leva muito tempo para fornecer resultados úteis, e as estratégias da
empresa mudam em um ritmo muito mais rápido do que o ritmo da pesquisa básica. No novo
paradigma, os negócios da empresa não podem (nem devem) esperar a chegada das
tecnologias internas; em vez disso, eles devem acessar o que precisam, assim que precisam
— de dentro dos próprios laboratórios de pesquisa da empresa ou do conhecimento criado
no laboratório de outra pessoa.
promoção e pode dar a seus pesquisadores atribuições rotativas em áreas

que interagem com participantes externos fora da empresa, como
desenvolvimento de negócios.
Um exemplo desse novo papel vem da Merck, talvez a empresa
farmacêutica líder mundial em termos de pesquisa própria.
A Merck é bem conhecida por seu compromisso com pesquisas científicas
internas significativas e tem orgulho das descobertas de pesquisa que seus
cientistas fizeram no século XX. Mas seu relatório anual de 2000 observou
que “a Merck é responsável por cerca de 1% da pesquisa biomédica no
mundo. Para aproveitar os 99 por cento restantes, devemos buscar
ativamente universidades, instituições de pesquisa e empresas em todo o
mundo para trazer o melhor da tecnologia e produtos potenciais para a
Merck. A cascata de conhecimento que flui da biotecnologia e o
desvendamento do genoma humano – para citar apenas dois
desenvolvimentos recentes – é muito complexo para qualquer empresa lidar sozinha.” 8
Para isso, a Merck agora encarregou seus cientistas internos de uma nova
tarefa: criar um laboratório virtual em sua área de pesquisa. Isso significa que os
cientistas da Merck não apenas criam ciência excelente em seu próprio laboratório;
em vez disso, eles identificam e constroem conexões com ciência excelente em
outros laboratórios, onde quer que esses laboratórios estejam. Nas palavras do
chefe de P&D da Merck, “Todo cientista sênior aqui executando um projeto deve
pensar em si mesmo como responsável por toda a pesquisa nesse campo. Não
apenas as 30 pessoas que trabalham em nosso laboratório, mas as 3.000 pessoas,
digamos, no mundo trabalhando nessa área.” 9 Este é um caso em que o
mensageiro é tão importante quanto a mensagem.
Poucos contestariam que a Merck está entre as empresas farmacêuticas mais
capacitadas cientificamente do mundo. Quando uma empresa com a reputação da
Merck pela excelência de sua própria ciência determina que precisa se conectar
profundamente com a base de conhecimento externa para ser bem-sucedida, outras
empresas fariam bem em seguir o exemplo da Merck.
Uma nova perspectiva para o capital de risco

O capital de risco é uma realidade que não vai desaparecer. Embora os retornos de
capital de risco tenham sido terríveis em 2001 e 2002 e o volume de financiamento
de capital de risco tenha caído mais de 70% desde seu pico em 2000, a quantidade
de dinheiro disponível para investimento permanece em níveis considerados 10 A
recentemente, em 1998, alguns dos excessos
quedanarecente
indústria
torceu
de capital
recordes
de risco
históricos
e
eliminou muitos dos participantes marginais. Mas as empresas líderes têm bilhões
de dólares em capital sob gestão e estão fazendo novos investimentos em várias
áreas promissoras.
As empresas de inovação aberta aceitam que o capital de risco e as inúmeras

empresas iniciantes que ele financia serão uma parte duradoura do cenário da
inovação. As empresas presas no paradigma da Inovação Fechada veem os
capitalistas de risco como piratas e parasitas - pessoas a serem punidas, se
possível, e evitadas, se não. Mas as empresas de Inovação Aberta superaram em
dez as consequências negativas do capital de risco. Eles entenderam que existem
alguns benefícios notavelmente positivos em ter uma comunidade vibrante de VC
ao seu redor.
Os mesmos grupos de capital de risco que ameaçam extrair pessoal e
tecnologia chave de dentro também constituem uma sementeira de novas
organizações experimentando novas combinações de tecnologias. Os grupos
muitas vezes aplicam novas combinações tecnológicas a mercados nascentes que são
negligenciado pelas grandes empresas. Essas start-ups funcionam como uma série
de pequenos laboratórios que podem orientar as estratégias tecnológicas e os rumos
de mercado das grandes empresas. As empresas de inovação aberta consideram as
empresas financiadas por VCs como peixes-piloto para oportunidades de mercado
em potencial, porque essas empresas iniciantes estão vendendo produtos reais para
clientes reais, que pagam com dinheiro real. Esses peixes-piloto fornecem a pesquisa
de mercado mais válida e útil sobre tecnologias futuras e oportunidades de mercado
futuras que o dinheiro pode comprar.
Essas novas combinações fornecem oportunidades de aprendizado para
empresas estabelecidas monitorarem e potencialmente alavancarem, se e quando
elas se mostrarem valiosas. À medida que surgem evidências da viabilidade dessas
“lições”, as empresas de Inovação Aberta podem realmente mudar suas próprias
estratégias de tecnologia como resultado. Eles aprendem mais rápido e adaptam
suas próprias estratégias mais rapidamente, como resultado da convivência com um
ambiente repleto de capitalistas de risco e suas empresas iniciantes. Desconsiderar
esses grupos como piratas e parasitas perde importantes oportunidades de
aprendizado ao observar as empresas do portfólio que eles financiam.
Algumas empresas de Inovação Aberta levam essa lógica ainda mais longe. Eles
podem optar por promover a criação de empresas iniciantes úteis, investindo em
alguns desses experimentos desde o início ou formando parcerias e alianças com
elas mais tarde.11 Ocasionalmente, podem até adquirir algumas das empresas
iniciantes mais promissoras. As empresas de Inovação Aberta consideram a
comunidade de VC e as startups financiadas pela comunidade como participantes
mutualistas em um ecossistema complexo de empresas que criam, recombinam,
competem, imitam e interagem umas com as outras.12
Outras empresas de Inovação Aberta realmente utilizam VC internamente para
catalisar seu próprio processo de inovação. O Capítulo 7 mostra como a Lucent
investe em capital de risco corporativo para criar novas empresas de tecnologia a
partir de sua tecnologia subutilizada nos Laboratórios Bell. A criação desses spin-offs
afeta o P&D interno da Lucent de pelo menos três maneiras importantes:
• Fornece um caminho externo para o mercado de tecnologias que, de outra

forma, poderiam ficar paradas nas prateleiras dos laboratórios. Isso traz
dinheiro adicional para a Lucent, cria opções adicionais para sua equipe de
pesquisa e libera recursos para contratar novos pesquisadores.
• Força a tecnologia a sair mais rapidamente do laboratório. Sempre que o NVG

identifica uma tecnologia candidata para spin-off, isso inicia um relógio dentro
dos negócios da empresa. Se a empresa não se comprometer a usar essa
tecnologia, o NVG terá a oportunidade
para transformá-lo em um novo empreendimento. Isso cria uma função de força para
retirar as tecnologias do laboratório em um ritmo mais rápido.
• Os empreendimentos NVG da Lucent fornecem um cenário experimental para a

observação das tecnologias da Bell Labs em diferentes usos em diferentes mercados.
Como resultado, a Lucent obtém um feedback valioso que não estaria disponível se a
tecnologia tivesse permanecido engarrafada no laboratório. Ao colocar a tecnologia
no mercado mais cedo, a Lucent aprende mais rapidamente sobre as necessidades,
tendências e novas oportunidades do cliente.
Os clientes também têm informações importantes que podem ser vitais para a inovação
aberta. Os clientes mais avançados e exigentes geralmente levam seus produtos e serviços
ao extremo. Ao fazer isso, eles próprios tentam criar novas combinações com suas ofertas
como parte dos blocos de construção. Na verdade, eles próprios são inovadores, o que Eric
von Hippel chama de usuários líderes.13 Esses experimentos podem novamente produzir
novos conhecimentos. As pessoas podem usar sua tecnologia de maneiras que você nunca
esperou. No processo, os experimentos dos clientes geralmente geram novos recursos ou
requisitos para o que você mesmo constrói. Se você responder a essas mudanças necessárias,
uma nova rodada de aprendizado pode começar.
Esse processo de inovação e descoberta busca esses ciclos iterativos de aprendizado.

Antes, as empresas optavam por esperar até que a tecnologia estivesse “pronta” para enviar
aos clientes. A mentalidade era “Sabemos o que eles querem e eles vão esperar até que
digamos que está pronto”. As empresas de Inovação Aberta convidam o cliente para o processo
de inovação como parceiro e coprodutor. Aqui, a mentalidade muda para “Aqui estão alguns
de nossos pensamentos e aqui está um produto que os apresenta. O que você pode fazer de
útil com isso? O que podemos fazer para ajudá-lo a fazer algo ainda mais útil?”
Inovação Aberta e Gestão da Propriedade Intelectual (PI)

Muitas empresas relegam as decisões de licenciamento e proteção de patentes para seu
departamento jurídico. Na medida em que a PI faz parte da estratégia de tecnologia de uma
empresa, ela geralmente é gerenciada de forma a preservar a liberdade de design da equipe
interna da empresa. As empresas de Inovação Aberta consideram a PI como parte integrante
da estratégia de tecnologia e insistem em gerenciá-la em um nível estratégico dentro da
empresa. Essas empresas não estão apenas interessadas em vender propriedade intelectual;
eles também são compradores de propriedade intelectual motivados e informados.
Essas empresas aceitam que raramente uma empresa pode controlar exclusivamente
uma tecnologia importante por um período prolongado. As forças que se difundem
conhecimento são tantos e tão fortes, que o mais sensato é planejar sua estratégia de
tecnologia sob a suposição de que ela será rapidamente difundida e imitada.
Em um mundo de forças poderosas que rapidamente dissemina conhecimento útil, a

mentalidade em relação à PI muda muito. Uma implicação da inovação aberta é que as
empresas devem aumentar a “taxa metabólica” na qual acessam, digerem e utilizam o
conhecimento. As empresas não podem tratar seu conhecimento como estático; eles devem
tratá-lo como fundamentalmente dinâmico. Uma empresa não pode inventariar os avanços
tecnológicos na prateleira, para o dia em que eles possam ser valiosos. As empresas de
Inovação Aberta usam extensivamente o licenciamento para criar e ampliar mercados para
sua tecnologia. E quanto mais rápido a tecnologia sair do laboratório, mais cedo os
pesquisadores aprenderão novas maneiras de aplicar, alavancar e integrar essa tecnologia
em novas ofertas.
Mas isso não corre o risco de canibalizar seu próprio negócio?

Esse medo se baseia em uma premissa falsa: se você não tornar seus produtos obsoletos,
ninguém mais o fará. Embora esta premissa possa ser verdadeira em algumas ocasiões,
será mais frequentemente falsa em um mundo de conhecimento e competência amplamente
distribuídos. Os concorrentes muitas vezes encontram maneiras de inventar em torno da
propriedade intelectual de uma empresa, o que lhes permite entrar no mercado muito
rapidamente, mesmo quando a empresa procura impedir que os rivais usem suas ideias.
Os custos de mudar tarde demais são muito maiores do que os de mudar cedo demais.
Se você errar do lado da canibalização prematura, perderá algum lucro potencial que poderia
obter de outra forma. Se você errar do lado do atraso, os custos são mais profundos e
duradouros. Você perde participação de mercado entre seus clientes e agora deve enfrentar
concorrentes mais fortes, que agora recebem recursos adicionais de seus antigos clientes.
Há também um custo interno sutil. Pense em seus pesquisadores que trabalharam duro
para trazer a tecnologia através de muitos obstáculos difíceis e deixá-la pronta para ir ao
mercado. Eles então observam como alguém do lado do negócio desperdiça seus esforços,
mantendo-o fora do mercado para que as vendas e as margens atuais sejam maximizadas.
Quão motivados estarão esses pesquisadores para o próximo grande impulso? Eles estarão
dispostos a fornecer munição para recuperar o terreno perdido para empresas que não
atrasaram a implantação de sua nova tecnologia? Se você fosse um desses pesquisadores,
não ficaria tentado a mudar para uma empresa que fizesse uso ativo de suas ideias assim
que as tivesse disponíveis? A maioria dos pesquisadores fica emocionada ao ver suas ideias
em ação e aprender com o uso que outros fazem delas.
Competição Interna:
Aumentando o Metabolismo do Conhecimento
Conforme descrito no capítulo 2, houve um descompasso entre os incentivos de
um laboratório, operando como um centro de custo, e os incentivos de um grupo
de desenvolvimento, operando como um centro de lucro. As empresas de Inovação
Aberta tentam superar essa incompatibilidade fornecendo canais adicionais para
comercializar a tecnologia e permitindo que as unidades de negócios obtenham
conhecimento de lugares além do laboratório interno.
Sujeitar o caminho interno para o mercado (ou seja, a unidade de negócios
que espera receber a tecnologia) a alguma competição de outros caminhos para o
mercado é uma excelente maneira de aumentar o metabolismo de novos
conhecimentos. Só porque sua equipe de pesquisa criou uma ratoeira melhor não
significa que sua equipe de vendas é a melhor maneira de vender essa ratoeira.
Sua equipe de vendas pode se distrair vendendo inovações anteriores bem-
sucedidas que você fez, enquanto alguma outra organização pode estar ansiosa
para explorar sua descoberta de uma maneira nova e interessante.
A maioria das empresas se recusa a autorizar o licenciamento para uma
empresa externa ou se recusa a participar de uma nova empresa iniciante para
buscar a tecnologia, por causa do risco de concorrência interna que resultaria. As
empresas de inovação aberta acham que um pouco de concorrência pode não ser
uma coisa ruim. Eles também sabem que seu grupo interno de marketing e vendas
pode prestar mais atenção e avançar mais rapidamente para a adoção de uma
nova tecnologia se um grupo externo começar a ter sucesso com a tecnologia.14
Definindo e avançando a arquitetura com P&D interno

O paradigma da Inovação Aberta não é simplesmente uma abordagem que
depende de tecnologias externas para a inovação. Resta um papel crítico para
P&D interno nessa abordagem: a definição de uma arquitetura para organizar as
várias partes de um novo sistema. Uma arquitetura, uma hierarquia de conexões
entre funções díspares dentro de um sistema, une as tecnologias em um sistema
útil. Em qualquer estágio inicial da evolução de uma tecnologia, há muitas maneiras
possíveis pelas quais as diferentes tecnologias de componentes podem se
relacionar umas com as outras. Quanto maior o número de componentes, maior o
número de interconexões possíveis entre eles.
A utilização de P&D interno permite que a empresa crie uma nova arquitetura
quando as muitas conexões possíveis dentro de um sistema não são conhecidas.
No início da vida de uma nova tecnologia promissora, suas características e

capacidades podem ser mal compreendidas. As complexidades da nova abordagem
criam muitas ambiguidades sobre a melhor forma de incorporá-la aos sistemas.
Nesse estágio, é difícil especificar as interconexões entre a nova tecnologia e o
sistema maior.15 Há muitas maneiras possíveis de particionar o sistema para
reduzir sua complexidade geral e pode não haver uma maneira óbvia de proceder.
A confiança total em tecnologias externas para determinar essas interconexões

em circunstâncias tão incertas e complexas está fadada ao fracasso, uma vez que
as empresas que fabricam essas tecnologias diferem na melhor maneira de utilizar
sua tecnologia. Na verdade, cada fabricante de componentes desejará que sua
tecnologia sirva como tecnologia crítica no sistema, para permitir que seu fabricante
obtenha mais lucros e mais controle sobre o sistema. Eles podem até atrasar o
desenvolvimento do sistema geral, para garantir seu controle sobre uma parte
fundamental do sistema. Mover a resolução desse problema de interconexão para
dentro da empresa permite que a empresa contorne as possíveis táticas de assalto
por empresas externas que percebem que obtiveram o controle de uma parte chave
do sistema, devido à forma como as relações entre suas partes são definidas.
Para coordenar as complexidades e resolver as ambigüidades, as empresas

devem desenvolver profundo conhecimento em muitas áreas — expertise em nível
de sistemas — para entender como uma tecnologia realmente funciona. Ao fazer
isso, eles avaliam quais aspectos da nova tecnologia têm quais consequências
para o sistema maior. As atividades em uma área funcional influenciam o trabalho
de outra área funcional, de modo que há intensa troca de informações tanto dentro
de uma função quanto entre funções. À medida que essas influências se tornam
mais claras com o tempo, as empresas são capazes de particionar tarefas para
resolver a ambiguidade anterior que enfrentavam.
As interdependências resultantes entre as partes do sistema são mostradas na
figura 3-2. Nesta figura, os componentes A, B e C constituem o sistema e todos se
inter-relacionam. A alteração de um componente requer alterações em todas as
outras partes do sistema, porque as relações entre as partes não são claramente
compreendidas.
Desenvolver esse entendimento das relações entre as partes de um sistema e
o sistema como um todo é um papel crítico para o sistema de inovação de uma
empresa. Tecnicamente, os pesquisadores precisam experimentar muitos
parâmetros variados da tecnologia para mapear como as mudanças em uma parte
do sistema afetam a resposta de outras partes do sistema. Na figura 3-2, se alguém
mudar o componente A no
FIGURA 3-2
Uma Arquitetura Interdependente
Sistema
Componente Componente
UMA C
Componente
B
sistema altamente simplificado mostrado, os componentes B e C também devem mudar.

Em sistemas reais de milhares de partes constituintes, as possíveis interações entre os
componentes do sistema podem chegar a milhões. Mapear as interações e, em
seguida, criar arquiteturas para vincular essas interações, sem ter que se preocupar
com quais partes são vantajosas na luta por lucros e controle, é melhor feito por meio
de um processo interno de P&D.
O uso de arquiteturas para reduzir as interdependências e limitar a complexidade é

apenas um elemento do valor agregado pela P&D interna.
As arquiteturas das empresas também têm implicações poderosas sobre como a cadeia
de valor e o ecossistema circundante serão estruturados. Uma arquitetura valiosa não
apenas reduz e resolve interdependências técnicas, mas também cria oportunidades
para que outros contribuam com seus conhecimentos para o sistema que está sendo
construído. Uma boa arquitetura faz isso ao mesmo tempo em que reserva oportunidades
para que a empresa esculpa um pedaço da cadeia para lucrar com a pesquisa que levou
à criação da nova tecnologia.
Mesmo tecnologias muito boas fracassarão se não se conectarem efetivamente a
tecnologias complementares externas, enquanto tecnologias aparentemente inferiores
podem superá-las se estiverem melhor conectadas. A necessidade de conexões efetivas
exige que as empresas colaborem com outras em seu ecossistema, bem como compitam
com elas.16
Com o tempo, à medida que a tecnologia amadurece, as interdependências se
tornam mais claras e gerenciáveis. As empresas podem especificar o que desejam,
FIGURA 3-3
Uma Arquitetura Modular
Sistema
Componente Componente
UMA C
Componente
B
eles podem verificar o que obtêm e podem adicionar ou descartar fornecedores

para recompensar ou punir a conformidade. Mercados intermediários podem
agora surgir nas interfaces da arquitetura, e firmas especializadas podem
entrar para atender a uma camada dentro da arquitetura. O caráter vertical
anterior da competição tecnológica na fase imatura da tecnologia, na qual a
P&D interna era crítica para resolver as complexidades, dá lugar a uma fase
mais horizontal da competição tecnológica, na qual as tecnologias externas
competem dentro das partições de uma arquitetura estabelecida.17
A Figura 3-3 mostra o sistema com as interdependências de componentes

agora bem compreendidas. Nesse sistema, os componentes A, B ou C podem
mudar sem causar nenhuma mudança nos outros componentes. As empresas
agora podem competir para produzir o melhor componente A, sem ter que se
preocupar com o impacto potencial de seu melhor produto em outras partes
do sistema. Esse modo modular permite que as empresas montem sistemas
com mais facilidade, pois podem “plugar e usar” componentes cujas
características de interface já são bem compreendidas. Em uma arquitetura
bem estabelecida, centenas e até milhares de empresas podem inovar em
tecnologias de componentes melhores sem se preocupar com o possível
impacto de suas melhorias em outras partes do sistema.
As empresas de Inovação Aberta devem ser hábeis o suficiente para
mudar sua abordagem quando surgir essa transição para uma arquitetura
modular. Integração profundamente vertical, que foi vital para resolver os meandros do
tecnologia imatura na fase inicial, agora se torna uma pedra de moinho em

torno do pescoço de uma empresa. As empresas devem se abrir
horizontalmente participando dos mercados intermediários dentro da
arquitetura. Isso pode envolver a compra externa de algumas peças que
economizam dinheiro, reduzem o tempo de desenvolvimento ou fornecem
recursos desejados ao sistema. Pode envolver a oferta externa de componentes
para empresas que competem no nível de sistemas.
Criando uma arquitetura para o negócio

Criar conexões entre tecnologias dentro de um sistema é necessário para
gerenciar a enorme complexidade dos produtos e serviços modernos. Por
mais desafiador que seja, é apenas uma parte da tarefa da empresa inovadora.
É pelo menos tão importante identificar como a empresa vai criar e capturar
valor de suas atividades de inovação. No capítulo 4, exploraremos o modelo
de negócios como uma construção que cria uma arquitetura para o negócio
por meio de uma mistura de atividades internas e externas. Como veremos,
as atividades de empresas externas podem ajudar a criar valor significativo
para uma empresa e seus clientes, enquanto as próprias atividades da
empresa são fundamentais para reter uma parte desse valor para si mesma.
4
O modelo de negócios
Conectando inovação interna e externa
Nem tudo que começamos acaba se encaixando em nossos negócios

mais tarde. Muitas das ideias com as quais trabalhamos aqui envolvem
uma mudança de paradigma para agregar valor. Então, às vezes,
devemos trabalhar muito para encontrar a “arquitetura das receitas”. . .
Aqui na Xerox, tem havido uma valorização crescente da luta para
criar uma proposta de valor para nossa produção de pesquisa e do
fato de que essa luta é tão valiosa quanto inventar a própria tecnologia.
—John Seely Brown
No capítulo 3, argumentei que as empresas de Inovação Aberta precisavam

combinar pesquisa interna com ideias externas e, em seguida, precisava
empregar essas ideias em seus próprios negócios e também por meio dos
negócios de outras empresas. A chave para essas empresas é descobrir quais
peças necessárias que faltam devem ser fornecidas internamente e como integrar
peças internas e externas em sistemas e arquiteturas.
O modelo de negócios é uma estrutura útil para vincular essas decisões
técnicas a resultados econômicos. Embora o termo modelo de negócios seja
geralmente aplicado no contexto de empresas empreendedoras, ele também tem
valor para entender como empresas de todos os portes podem converter potencial
tecnológico em valor econômico. As empresas podem criar e capturar valor de
sua nova tecnologia de três maneiras básicas: por meio da incorporação da
tecnologia em seus negócios atuais, por meio do licenciamento da tecnologia
63
para outras empresas, ou através do lançamento de novos empreendimentos que exploram a

tecnologia em novas arenas de negócios.
Um aspecto crítico desse processo é que a tecnologia por si só não tem valor objetivo
único. O valor econômico de uma tecnologia permanece latente até que seja comercializada de
alguma forma, e a mesma tecnologia comercializada de duas maneiras diferentes trará retornos
diferentes. Em alguns casos, uma inovação pode empregar com sucesso um modelo de
negócios já familiar à empresa. Outras vezes, outra empresa terá um modelo de negócios que
pode fazer uso da tecnologia por meio de licenciamento e “contrata” a tecnologia que por sua
vez comercializará.
Em outros casos, porém, uma possível nova tecnologia pode não ter um modelo de
negócios óbvio. Aqui, os gerentes de tecnologia devem expandir suas perspectivas para
encontrar um modelo de negócios apropriado ou “a arquitetura da receita” para capturar o valor
dessa tecnologia. Se os gerentes não o fizerem, essas tecnologias renderão menos valor para
a empresa do que poderiam render de outra forma. Se outros de fora da empresa descobrirem
um modelo de negócios melhor, eles podem obter mais valor do que a empresa que originalmente
descobriu a tecnologia. Em outras palavras, uma tecnologia medíocre buscada dentro de um
ótimo modelo de negócios pode ser mais valiosa do que uma ótima tecnologia em um modelo
de negócios medíocre.
O termo modelo de negócios é frequentemente usado, mas nem sempre claramente definido.
Meu colega Richard Rosenbloom e eu desenvolvemos uma definição de trabalho específica e
útil.1
As funções de um modelo de negócio são as seguintes:
1. Articular a proposta de valor, ou seja, o valor criado para os usuários pela oferta
baseada na tecnologia
2. Identificar um segmento de mercado, ou seja, os usuários para os quais a tecnologia

é útil e a finalidade para a qual será utilizada
3. Definir a estrutura da cadeia de valor da empresa, necessária para criar e distribuir a

oferta, e determinar os ativos complementares necessários para sustentar a posição
da empresa nessa cadeia
4. Especificar o(s) mecanismo(s) de geração de receita para a empresa e estimar a

estrutura de custos e as margens-alvo da produção da oferta, dada a proposta de
valor e a estrutura da cadeia de valor escolhida
O modelo de negócios 65
5. Descrever a posição da empresa dentro da rede de valor que liga fornecedores

e clientes, incluindo a identificação de potenciais empresas complementares e
concorrentes
6. Formular a estratégia competitiva pela qual o inovador

a empresa ganhará e manterá vantagem sobre os rivais
Proposta de valor
O processo começa com a articulação de uma proposta de valor latente na nova
tecnologia. Isso requer uma definição preliminar de qual será a oferta do produto e de que
forma o cliente poderá usá-lo. Uma maneira útil de pensar sobre uma proposta de valor é
do ponto de vista do cliente pretendido: qual problema do cliente você está resolvendo? E
qual é o tamanho do problema para o cliente?
É útil distinguir entre pequenos problemas e grandes problemas, por meio da

metáfora de comparar vitaminas com analgésicos.
Todos nós sabemos que as vitaminas são boas para nós e que devemos tomá-las.
A maioria de nós, no entanto, não toma vitaminas regularmente, e quaisquer benefícios
que as vitaminas forneçam não parecem fazer muita falta a curto prazo. As pessoas,
portanto, pagam relativamente pouco pelas vitaminas. Em contraste, as pessoas sabem
quando precisam de um analgésico. E eles sabem que precisam disso agora, não depois.
Eles também podem dizer prontamente se o calmante está funcionando. As pessoas
estarão dispostas a pagar muito mais por um analgésico do que por uma vitamina. Nesse
contexto, o analgésico oferece uma proposta de valor muito mais forte do que uma
vitamina - porque a necessidade é sentida de forma mais aguda, o benefício é maior e é
percebido muito mais rapidamente.
Em outros casos, um avanço tecnológico aparentemente modesto pode fornecer

uma proposta de valor poderosa. Quando empresas japonesas como a Canon e a Ricoh
começaram a fabricar copiadoras pequenas em 1976, a Xerox zombou de sua tecnologia.
E bem que poderia, pois as máquinas pequenas e baratas não podiam fazer muitas cópias
por minuto. Além disso, as máquinas não podiam alimentar várias folhas automaticamente,
agrupar cópias ou expandir ou reduzir o tamanho da imagem da cópia. O que a Xerox
perdeu, porém, foi a proposta de valor muito diferente que essas máquinas menores
ofereciam: em vez de ir a um centro de cópias para fazer suas cópias, você poderia ter
uma em seu próprio escritório — uma verdadeira conveniência.2
Segmento de mercado
É claro que definir a proposta de valor depende de qual cliente você almeja, que
é o segundo atributo da definição do modelo de negócios. O modelo de negócios
deve ter como alvo um grupo de clientes, ou um segmento de mercado, para
quem a proposta será atraente e de quem serão recebidos os recursos. Um
cliente pode avaliar uma tecnologia de acordo com sua capacidade de reduzir o
custo de uma solução para um problema existente ou de criar novas
possibilidades e soluções. Além do mais, diferentes clientes em potencial podem
desejar diferentes atributos latentes da tecnologia. Os grandes clientes
corporativos da Xerox não viam muito valor nas copiadoras de primeira geração
da Canon, Ricoh e outras concorrentes japonesas, embora indivíduos e
pequenas empresas vissem muito valor.
As empresas precisam definir um conjunto de clientes para que possam
decidir quais atributos tecnológicos visar no desenvolvimento. Em qualquer
mercado de tamanho razoável, provavelmente haverá muitas alternativas
técnicas, mercados-alvo e possíveis concorrentes a serem considerados pelos
desenvolvedores. Visar um mercado específico com uma proposta de valor clara
informa as escolhas do que deve ser feito – e o que pode ser omitido – no
domínio técnico. Essa segmentação dá aos cientistas e engenheiros sinais de
onde devem concentrar suas atividades. Com esse foco, as empresas podem
resolver as muitas compensações que surgem no decorrer do desenvolvimento
(por exemplo, custo versus desempenho ou peso versus potência). Até saber
quem são seus clientes e o que eles valorizam em sua oferta, você não sabe o
que deve fornecer e o que pode deixar de fazer. Se uma empresa não consegue
focar suficientemente seu projeto, corre o risco de sobrecarregar a oferta
resultante com muitos recursos de benefício duvidoso: resultando em vitaminas, não em analg
Cadeia de valor
Só agora estamos prontos para o terceiro atributo, a posição da empresa na

cadeia de valor, que é o atributo que a maioria das pessoas associa ao modelo
de negócios. Conhecendo o mercado pretendido, a proposta de valor pretendida
e a especificação pretendida da oferta, você pode construir a cadeia de valor
que entregará esses elementos. A cadeia de valor deve atingir dois objetivos:
deve criar valor ao longo da cadeia (entregar esse valor ao cliente no final da
cadeia),
e deve permitir que a empresa reivindique uma porção suficiente de valor da cadeia
para justificar sua participação. A cadeia de valor coordena as muitas atividades
necessárias para criar e entregar o analgésico ao cliente pretendido.
Observe que a criação de valor é necessária, mas não suficiente, para que uma
empresa lucre com sua cadeia de valor. Uma vez que a empresa tenha identificado a
cadeia de valor necessária para entregar sua oferta, ela deve abordar como se
apropriará de parte desse valor para si mesma. Como Michael Porter demonstrou
plenamente, a capacidade de reivindicar valor dependerá do equilíbrio de forças entre
a empresa, seus clientes, fornecedores e concorrentes.3 Outra pesquisa mostrou que
reivindicar valor também depende da disponibilidade de recursos complementares
bens e serviços, que aumentam o valor das próprias ofertas de uma empresa. E
dentro da empresa, a presença de ativos complementares, como manufatura,
distribuição e marca, ajuda a empresa a manter parte do valor que cria.4
Estrutura de Custo e Margens Alvo

Agora estamos prontos para definir a arquitetura das receitas - como um cliente
pagará, quanto cobrará e como o valor criado será distribuído entre os clientes, a
própria empresa e seus fornecedores. Existem muitas opções aqui, incluindo venda
direta, aluguel, cobrança por transação, modelos de publicidade e assinatura,
licenciamento e até doação do produto e venda de suporte e serviços pós-venda.
Uma empresa também pode empregar mais de um mecanismo de pagamento, como

fazem os jornais quando cobram dos leitores pela circulação e dos anunciantes pela
colocação de anúncios.
Depois de conhecer as especificações gerais da oferta e os contornos gerais da
cadeia de valor, você pode desenvolver uma compreensão de sua provável estrutura
de custos. Essa noção preliminar de preço e custo produz as margens-alvo. As
margens-alvo fornecem a justificativa para os ativos reais e financeiros necessários
para realizar a proposição de valor.
As margens e os ativos juntos estabelecem o limiar para a escalabilidade financeira
da tecnologia em um negócio viável: para que o negócio atraia capital suficiente para
crescer, ele deve oferecer aos investidores a perspectiva confiável de um retorno
atraente sobre os ativos necessários para criar e expandir o modelo.
Rede de valor
A criação e apropriação de valor também envolvem terceiros fora da cadeia de
valor imediata. Juntas, essas partes externas formam uma rede de valor.5 A rede
de valor criada em torno de um determinado negócio molda o papel que
fornecedores, clientes e terceiros desempenham ao influenciar o valor capturado
da comercialização de uma inovação.
Além de aumentar a oferta de bens complementares do lado da oferta, a rede de
valor pode aumentar os efeitos de rede entre os consumidores do lado da
demanda. Construir fortes conexões com uma rede de valor pode alavancar o
valor de uma tecnologia. A falha em construir tal rede de valor pode diminuir o
valor potencial de uma tecnologia, especialmente se essa tecnologia competir com
uma tecnologia rival que desfruta de uma forte rede de valor.
Estratégia competitiva
Agora estamos prontos para a função final do modelo de negócios: como a
empresa formula sua estratégia competitiva para o mercado escolhido. A pesquisa
de Porter no início da década de 1980 nessa área enfatizou a necessidade de
competir em custo, diferenciação ou em nichos. Trabalhos mais recentes
examinaram os fundamentos do que permite a uma empresa sustentar uma
posição lucrativa no mercado. Os fatores-chave para sustentar o sucesso
competitivo incluem a capacidade de obter acesso diferencial a recursos-chave, a
criação de processos internos valiosos para os clientes e difíceis de imitar pelos
concorrentes, além da experiência passada e do momento futuro da empresa no
mercado. 6
As implicações cognitivas do modelo de negócios

Como revela a explicação que acabamos de observar, há muito a considerar ao
construir um modelo de negócios. E é essa mesma complexidade que leva a um
aspecto muito importante e menos discutido de um modelo de negócios: suas
implicações cognitivas.
Conforme observado no capítulo 1, uma empresa geralmente deve buscar
oportunidades de inovação em um ambiente de alta incerteza técnica e de mercado.
É extremamente difícil para os gerentes entender a miríade de escolhas possíveis
que devem fazer para conectar novas tecnologias a novos mercados. E o mundo
das escolhas técnicas difere muito do mundo
das escolhas económicas e sociais. Como cada domínio é rico e complexo

por si só, as empresas geralmente têm pessoal especializado para se
concentrar em cada domínio. Mas definir o modelo de negócios exige que os
gerentes conectem o domínio físico de insumos técnicos (capacidade,
velocidade, funções etc.) a um domínio econômico de resultados (valor para
os consumidores, preço, garantias, suporte, canais de distribuição etc.) face a
uma grande incerteza técnica e de mercado. Na verdade, nenhuma pessoa
compreende totalmente a totalidade da tarefa que a organização está realizando.
Este é o papel mais importante de um modelo de negócios: criar uma
heurística, um mapa cognitivo simplificado, do domínio técnico de insumos
para o domínio social de produtos, conforme representado na figura 4-1.
Como mostra a Figura 4-1, o modelo de negócios serve como uma
construção intermediária que liga os domínios técnico e econômico. Embora
os gerentes técnicos possam não entender o benefício para os consumidores
de aumentar a capacidade e o desempenho de sua tecnologia, eles podem ser
capazes de compreender como suas decisões afetarão uma proposta de valor
definida para um grupo escolhido de clientes. E os gerentes de marketing não
conhecerão as preferências de seus clientes em muitos tópicos técnicos, mas
terão uma boa ideia de como melhorias específicas na proposta de valor podem
ser convertidas em preços mais altos, maiores participações de mercado e
maiores lucros. Na Figura 4-1, a realização do valor econômico da empresa a
partir de sua tecnologia depende de sua escolha de modelo de negócios, e não
de alguma característica inerente da própria tecnologia.
FIGURA 4-1
O modelo de negócios como um mapa cognitivo entre domínios
Modelo de negócios
Técnico • Mercado alvo Econômico

Insumos • Proposta de valor Saídas
• Viabilidade • Cadeia de valor • Valor
• Atuação • Como pago • Preço
• Outro • Custos/margens • Lucro

medidas
• rede de valor • Outro
medidas
• Estratégia
competitiva
Medido no domínio técnico Medido no Domínio Social

A construção de um modelo de negócios exige que os gerentes lidem com

significativa complexidade e ambiguidade. Sabemos por pesquisas anteriores que os
gerentes não podem — e não o fazem — avaliar exaustivamente todas as alternativas
quando confrontados com tais situações. Em vez disso, eles aplicam filtros cognitivos
para reduzir essa complexidade a níveis administráveis.7 Os gerentes incluem
informações que se ajustam à lógica de seu modelo de negócios atual e filtram as
informações divergentes desse modelo. Essa seleção é útil e até necessária para dar
sentido à enorme quantidade de informações que chega a cada dia. Mas, no processo
de uso desses filtros, vieses se insinuam nas decisões dos gerentes, precisamente
porque filtram informações conflitantes com seu modelo de negócios atual.
Esse viés pode levar a uma armadilha cognitiva, na qual a empresa perde um modelo
de negócios melhor porque entra em conflito com o modelo atual da empresa.
Esse processo está intimamente relacionado a outro conceito, a lógica dominante
de uma empresa.8 A lógica dominante é a sabedoria predominante dentro da empresa
sobre como o mundo funciona e como a empresa compete nesse mundo para ganhar
dinheiro. Isso é facilmente visto nos materiais de orientação que muitas empresas
fornecem aos novos funcionários. Essa lógica ajuda a reduzir a ambigüidade e a
compreender as escolhas complexas enfrentadas pelas empresas, além de ajudar os
novos funcionários a aprender como a empresa opera. Como o termo indica, a lógica
domina formas alternativas de lógica que adotam uma visão diferente do mundo. As
pessoas dentro das empresas não reavaliam sua abordagem lógica toda vez que
novas informações chegam. Pelo contrário, elas buscam maneiras de aplicar a lógica
dominante para interpretar os novos dados. As suposições compartilhadas por trás
da lógica dominante também ajudarão a disseminar o significado da nova informação
para outros.
Embora a lógica dominante seja útil e benéfica na coordenação das ações dos
funcionários em diversas situações, ela tem um custo. A escolha do modelo de
negócios restringe outras escolhas, removendo certas possibilidades de consideração
séria. Com o tempo, o negócio fica mais arraigado em seu modelo atual e não
consegue reconhecer as informações que podem apontar o caminho para um modelo
diferente e talvez melhor. Esta é a armadilha potencial.
Para empresas iniciantes recém-formadas, os seis atributos acima fornecem

uma perspectiva sobre o modelo de negócios que deve ser forjado no lançamento do
empreendimento. As startups devem criar uma lógica interna para dar sentido ao
caos que vivenciam. Eles devem, então, se esforçar para transmitir essa lógica por
toda a empresa, para que a empresa possa crescer além de um pequeno número de
pessoas em um único local.
71
Para empresas estabelecidas, porém, o modelo de negócios não surge de uma

folha de papel em branco. Em vez disso, o modelo que será aplicado a uma nova
oportunidade terá uma forte semelhança com o modelo de negócios estabelecido e
já em uso. E quanto mais bem-sucedido for o modelo de negócios atual ao longo do
tempo, mais forte será sua influência sobre como comercializar a nova oportunidade
que surgir. Isso significa que o futuro desenvolvimento comercial da tecnologia de
uma empresa dependerá da história e experiência anteriores da empresa. E quanto
mais bem-sucedida a empresa tiver com seu modelo de negócios, mais apegada a
ele estará à medida que novas oportunidades surgirem. Veremos esse efeito
claramente na experiência da Xerox Corporation.
A copiadora modelo 914 da Xerox:

Uma tecnologia em busca de um modelo de negócios
A copiadora original da Xerox, o Modelo 914, oferece uma excelente ilustração

do valor de um modelo de negócios e de como pode ser difícil para as empresas de
sucesso identificar um bom modelo. A história começou em meados da década de
1950, quando Joe Wilson, então presidente da Haloid Corporation, conheceu Chester
Carlson, que havia desenvolvido uma nova tecnologia fascinante.
Carlson descobriu como usar uma carga eletrostática para fixar um toner em pó em
um pedaço de papel, uma tecnologia que ele chamou de xerografia.
A partir de uma imagem original, a tecnologia de Carlson podia produzir uma cópia
rudimentar, mas que parecia prometer maior clareza, sem a confusão dos métodos
de cópia anteriores.
Naquela época, as cópias eram feitas para uso comercial por métodos
fotográficos “úmidos” ou por processos térmicos secos. Cada método produziu
imagens de baixa qualidade que não envelheceram bem. Os modelos de negócios
predominantes para cada processo envolviam cobrar pelo equipamento com uma
margem modesta sobre o custo e cobrar separadamente por suprimentos e
consumíveis, geralmente com uma margem muito maior sobre o custo - um modelo
de negócios de “navalha e lâmina de barbear”. Ambas as tecnologias de copiadora
exigiam papel e suprimentos especiais, criando um fluxo de receita de pós-venda
para os fornecedores. Máquinas típicas de escritório são vendidas por US$ 300. A
máquina média em uso produzia de quinze a vinte cópias por dia, e 90 por cento
dessas máquinas eram usadas para menos de cem cópias por mês.
Qual seria o melhor uso econômico das capacidades promissoras inerentes à
tecnologia da xerografia? Wilson viu o potencial de enormes receitas desta nova
tecnologia em cópias de escritório. Como
Carlson e Wilson perseguiram a tecnologia, eles desenvolveram um protótipo

de máquina que usava xerografia para fazer cópias. Em contraste com as
tecnologias predominantes da época, essa tecnologia produzia cópias secas
de alta qualidade sem a necessidade de papel térmico. No entanto, Wilson
estimou que o custo de fabricação da máquina seria de cerca de US$ 2.000. E
ele estimou que seus custos variáveis por cópia estavam quase no mesmo
nível dos métodos anteriores.
Isso criou um problema para a comercialização da tecnologia.
Os custos de fabricação da máquina eram muito mais altos do que as
tecnologias de cópia predominantes, enquanto seus custos de suprimentos
eram quase os mesmos dessas tecnologias rivais. Como essa nova tecnologia
poderia penetrar no mercado, dada essa economia? A “navalha” era muito,
muito mais cara, e a “lâmina” não era mais barata. Como os clientes poderiam
ser induzidos a pagar os custos iniciais muito maiores da nova tecnologia de
maior qualidade?
Como sabiam que precisariam de recursos significativos para superar
essas barreiras, Wilson e Haloid procuraram encontrar um forte parceiro de
marketing para o 914. Eles abordaram algumas das principais empresas da
época com sua tecnologia, oferecendo-se para fornecer a tecnologia em troca
do parceiro fornecer a fabricação e comercialização.
Eles foram rejeitados pela Kodak, General Electric e IBM. Antes de tomar sua
decisão, a IBM encomendou uma análise de mercado cuidadosa e altamente
profissional à Arthur D. Little and Co. (ADL), uma empresa de consultoria
respeitada. Felizmente, Richard Rosenbloom posteriormente obteve uma cópia
do relatório da ADL para a IBM, escrito em 1959. A partir desse relatório,
podemos reconstruir grande parte da avaliação da IBM sobre o 914.
Arthur D. Little não conseguiu conceber um modelo de negócios bem-
sucedido para a tecnologia xerográfica, em parte porque a ADL não conseguiu
identificar uma proposição de valor saliente: embora a tecnologia xerográfica
fosse boa em muitas coisas, não era excelente em nenhuma em particular. E
“melhor qualidade a um custo muito mais alto” não parecia ser uma proposta
de valor vencedora. Conforme relataram: “[Porque] o Modelo 914 . . . tem uma
versatilidade considerável, tem sido extremamente difícil identificar aplicações
específicas para as quais é excepcionalmente adequado em comparação com
outros equipamentos disponíveis. . . . [T]alvez a própria falta de um propósito
ou propósitos específicos seja a maior fraqueza do Modelo 914.” 9 Os analistas
da Arthur D. Little presumiram que o 914 seria oferecido dentro do modelo
de negócios de barbear e lâmina de barbear, a lógica dominante então
existente na indústria de copiadoras de escritório. Este modelo cobrado
clientes o preço total do equipamento inicial e cobrava novamente pelos

suprimentos conforme necessário. Os analistas duvidavam que os clientes
investissem milhares de dólares para adquirir uma copiadora (que era usada
apenas para fazer algumas centenas de cópias por mês naquela época): “Embora
possa ser admiravelmente adequado para algumas aplicações de cópia
especializadas, o Modelo 914 não tem futuro no mercado de equipamentos
cópiade
para
escritório.” 10 Embora essa conclusão possa parecer bastante míope hoje, lembre-
se de que a Kodak e a GE chegaram independentemente a uma conclusão
semelhante. Nenhuma dessas três empresas líderes viu muito valor econômico na xerografia.
Wilson percebeu que eles estavam errados. Em 26 de setembro de 1959, a
Haloid trouxe o 914 ao mercado por conta própria, superando os obstáculos de
seu alto custo de equipamento usando um modelo de negócios diferente. Em vez
de vender o equipamento, a Haloid oferecia um aluguel aos clientes. Um cliente
precisava pagar apenas $ 95 por mês para alugar a máquina, prometendo pagar
quatro centavos por cópia além das primeiras duas mil cópias feitas com a
máquina a cada mês. A Haloid (que logo seria renomeada como Xerox) forneceria
todo o serviço e suporte necessários, e o aluguel poderia ser cancelado com
apenas quinze dias de antecedência.
Essa proposta de aluguel superou o problema do barbeador e da lâmina de
barbear e forneceu uma proposta de valor atraente para os clientes. O novo
modelo de negócios impunha a maior parte do risco à minúscula Haloid
Corporation: os clientes só se comprometiam com o pagamento mensal do aluguel
e não pagavam mais, a menos que a qualidade e a conveniência do 914 os
levassem a fazer mais de duas mil cópias por mês.11 Somente se o 914 levasse
a volumes muito maiores de cópias, esse modelo de negócios valeria a pena para
a Haloid. O modelo essencialmente reconheceu que a análise de AVD estava
correta, mas estava incompleta. Wilson apostou que havia maior valor potencial
na xerografia do que a ADL julgara, mas que seria necessário um modelo de
negócios diferente para liberar esse valor.
Provou ser uma aposta inteligente. Uma vez que o 914 foi instalado nas
instalações dos clientes, o apelo da máquina foi intenso; os usuários tiravam em
média duas mil cópias por dia (não por mês), por causa da alta qualidade da
imagem e da conveniência (sem impressões digitais borradas dos processos de
cópia úmida e papel térmico amarelado e enrolado). Esse tremendo aumento no
uso significava que a maioria das máquinas estava gerando receitas incrementais
por cópia para a Haloid no segundo dia do aluguel mensal. Esse modelo de
negócios gerou receitas muito além das expectativas mais otimistas de Wilson,
impulsionando o crescimento da receita composta a uma taxa surpreendente de
41% em doze anos. Como um
Como resultado, a pequena Haloid Corporation de $ 30 milhões se transformou em

uma empresa global (rebatizada de Xerox) com $ 2,5 bilhões em receitas em 1972.
Assim, a mesma tecnologia que a IBM, ADL, Kodak e GE rejeitaram como uma
oportunidade de nicho criou uma oportunidade multibilionária empresa - por meio do
uso de um modelo de negócios diferente.
Os efeitos cognitivos do modelo de negócios da Xerox
Esse enorme sucesso teve efeitos duradouros na Xerox. O enorme sucesso do

modelo de negócios do 914 – que gerava mais receita quando mais cópias eram feitas
– estabeleceu a lógica dominante para o negócio posterior de copiadoras da Xerox. O
modelo de negócios da Xerox motivou a empresa a desenvolver máquinas cada vez
mais rápidas que pudessem lidar com volumes de cópias muito altos, com máximo
tempo de atividade e disponibilidade da máquina. Isso resultou em um forte viés
cognitivo dentro da Xerox, porque o modelo desencorajava o desenvolvimento de
copiadoras de baixa velocidade. Como observou um CEO posterior da Xerox: “[O]
nosso lucro veio de quantas cópias foram feitas nessas máquinas. Se uma copiadora
demorava a gerar cópias, era dinheiro tirado do nosso bolso.”12 Enquanto isso, o
monopólio da Xerox sobre a tecnologia de cópia em papel comum terminou
abruptamente. Uma ação antitruste movida pela Comissão Federal de Comércio
forçou a empresa a aceitar um decreto de consentimento exigindo que ela licenciasse
suas patentes de forma compulsória e oferecesse suas máquinas para venda, bem
como para locação. A Kodak e a IBM entraram no segmento superior do mercado,
com suas próprias copiadoras de alto volume e alta velocidade, usando modelos de
negócios muito semelhantes aos da própria Xerox. Mais desafiador para a Xerox,
porém, foi a entrada de uma série de fabricantes japoneses na extremidade inferior do
mercado. Eles empregaram diferentes estratégias de preços, configurações de
produtos e canais de distribuição para atingir um segmento de mercado diferente; em
outras palavras, eles entraram com um modelo de negócios diferente.
O modelo de negócios da Xerox no início da década de 1980 está resumido na

tabela 4-1 de acordo com os atributos do modelo de negócios que acabamos de
descrever. Ela direcionou seus produtos e esforços de vendas para grandes clientes
corporativos e organizações governamentais. Sua proposta de valor era “cópias de
alta qualidade em alto volume, com uma taxa de aluguel mensal baixa”. A Xerox
organizou sua cadeia de valor para fornecer sistemas de copiadoras totalmente
configurados, vendidos por meio de sua própria organização de vendas diretas e
serviços de manutenção abrangentes, fornecidos por seus próprios técnicos. A empresa precificou seu
serviços de modo que ganhasse algum dinheiro com seus equipamentos, mas ganhasse a
maior parte de seus lucros com vendas de serviços e suprimentos (por exemplo, toner e papel).
Esse modelo de negócios não exigia parcerias com organizações terceirizadas; de fato,
a Xerox optou por fornecer ela mesma os muitos elementos de seu modelo de negócios. A
Xerox realizou sua própria pesquisa, como vimos no Capítulo 1. Ela executou todas as
atividades de desenvolvimento de produto necessárias para lançar e dar suporte a novos
produtos. A Xerox fabricava seus produtos internamente. Distribuía todos os seus produtos por
meio de seus próprios canais de distribuição. A empresa forneceu seu próprio financiamento
aos clientes e seu próprio serviço e suporte. A Xerox até fabricava seu próprio papel, para
fornecer as características de alimentação ideais para suas máquinas, embora, a esse respeito,
a Xerox também tivesse que operar com papel de outras empresas.
TABELA 4-1
Modelo de negócios da Xerox em comparação com o modelo de baixo custo japonês

Modelo de copiadoras
xerox copiadoras japonesas
Segmento de mercado identificado mercado corporativo e governamental Mercados individuais e de

pequenas empresas
Proposta de valor Cópias de alta qualidade a uma Baixo custo de máquina, maior
taxa de locação mensal baixa acessibilidade de copiadoras
Elementos da Cadeia de Valor Desenvolvi todo o sistema de Máquina interna e cartucho;
copiadoras, incluindo suprimentos; distribuição terceirizada, serviço,

vendido através de uma força de vendas suporte e financiamento
direta
Custos e Margens Definidos Lucro modesto em equipamentos, “Custo de caixa” modesto para
alto lucro em suprimentos ou por copiadora, margens mais altas em

“clique” cartuchos – um modelo de “navalha
e lâmina de barbear”
Posicionado em valor Pioneira no processo de cópia Recrutar revendedores terceirizados

Rede seca; não exigiu ou buscou parceiros de equipamentos de escritório para
expandir a cobertura nacional;
cartucho que pode ser reparado pelo
usuário
Competitivo formulado Competiu em tecnologia, qualidade do Concorra com o menor custo de

Estratégia produto, capacidade do produto caixa, localizações de revendedores
convenientes, qualidade da máquina/
autoatendimento
Enquanto isso, os participantes japoneses identificaram um calcanhar de

Aquiles no modelo da Xerox. O modelo da Xerox teve um bom desempenho
quando aplicado às maiores corporações, que precisavam de grandes volumes de
cópias de alta qualidade. Porém, não se ajustava tão bem às necessidades de
pequenas empresas e indivíduos. Esses grupos não precisavam de grandes
volumes de cópias, eram muito mais sensíveis ao preço da copiadora e estavam
dispostos a comprometer a qualidade da imagem para economizar dinheiro.
Os entrantes japoneses atacaram esse segmento do mercado de copiadoras
com um modelo de negócios diferente (a coluna da direita da tabela 4-1).13 Eles
projetaram um produto que poderia receber manutenção sem um técnico treinado
da empresa. Eles conseguiram isso transformando as peças da copiadora que
falhavam com mais frequência em um cartucho substituível. Isso permitiu que as
empresas reaplicassem o modelo anterior de barbeador e lâmina de barbear,
porque as copiadoras poderiam ter preços com uma margem bruta mais modesta,
enquanto os cartuchos de reposição poderiam ter preços com margens brutas
muito altas. Eles então criaram um canal de distribuição indireta de revendedores
e distribuidores para vender esse equipamento e fornecer manutenção e
financiamento conforme necessário. Um canal de distribuição indireta economizou
às empresas japonesas o custo de criar uma força de vendas direta. Isso também
permitiu que eles construíssem uma capacidade de distribuição nacional muito
rapidamente e permitisse aos clientes em potencial a conveniência de entrar em
uma loja local para experimentar as novas máquinas antes de comprá-las.
A entrada japonesa provou ser um desafio assustador para a Xerox.
Os engenheiros da Xerox podiam projetar copiadoras muito mais elaboradas e
impressionantes, mas responder a esse desafio exigia que abandonassem a
lógica dominante da empresa extremamente bem-sucedida que haviam criado.
Isso significava que os engenheiros que anteriormente se destacavam em mover
papel mais rapidamente através de equipamentos mecânicos complexos agora
tinham que criar produtos muito mais simples, a custos muito mais baixos. O
departamento de vendas precisava determinar como gerenciar uma força de
vendas indireta juntamente com uma força de vendas direta e passava horas
incontáveis discutindo se e quando um cliente deveria ser atendido por meio de
canais diretos ou indiretos. E o marketing tinha de decidir como promover a marca
Xerox no segmento inferior do mercado (que obtinha margens brutas mais baixas
por máquina) enquanto ainda mantinha as vendas de alto padrão e margens altas
que catapultaram a Xerox para a proeminência. Demorou uma década para a
Xerox lidar com a ameaça da entrada japonesa no mercado de escritórios
domésticos e pequenas empresas. Em 2001, sob pressão em seus negócios de
copiadoras, a Xerox abandonou essa parte do mercado, decidindo que não valia a pena seus esf
Os efeitos do modelo de negócios da Xerox e a lógica dominante inerente a

ele lançariam uma segunda sombra também, uma sombra sobre a comercialização
de novas tecnologias em novas áreas de negócios para a empresa.14 Em 1968,
Peter McColough, que havia liderado a esforço de vendas e marketing do 914, foi
nomeado diretor executivo da Xerox. Como a rápida taxa de crescimento das
receitas das copiadoras começou a diminuir no final da década de 1960, Mc
Colough sabia que a Xerox precisaria expandir seus negócios para novas áreas
para manter sua taxa histórica de crescimento. Ele estabeleceu uma nova direção
para a arquitetura da informação. No entanto, mesmo quando McColough articulou
essa visão para o futuro da Xerox, sua gestão desse futuro seria limitada pela
lógica de seu modelo de negócios bem-sucedido de seu passado.
Comercialização de tecnologias PARC
Os primeiros passos de McColough para concretizar essa visão foram entrar

no negócio de computadores em 1969 por meio da aquisição bilionária da Scientific
Data Systems (SDS). Era uma quantia espantosa para pagar por uma aquisição
em 1969, e mais tarde provaria ser uma jogada desastrosa.
Como vimos no Capítulo 1, a Xerox estabeleceu o Palo Alto Research Center
(PARC) em 1970 para abrir caminho tecnologicamente para a indústria de
computadores e introduzir novas tecnologias na unidade SDS. Infelizmente, o SDS
logo entrou em colapso e foi fechado em 1975.
Apesar do fracasso do SDS, a comunidade de pesquisa dentro do PARC
floresceu durante a década de 1970, com orçamentos generosos e poucas
restrições à sua liberdade de explorar novos limites. O primeiro retorno comercial
da tecnologia PARC surgiu em 1977, quando a Xerox entrou no negócio de
impressão eletrônica com uma impressora a laser de alta velocidade. O modelo
comercial de copiadoras de alta velocidade da Xerox funcionou perfeitamente com
a nova tecnologia de impressora. A impressão a laser permitiu à Xerox fazer
copiadoras que copiavam ainda mais rápido, com qualidade de imagem ainda
maior. Essas tecnologias criaram um negócio novo, grande e lucrativo para a
Xerox. O modelo de negócios da empresa foi capaz de converter rapidamente
essas poderosas novas tecnologias em vendas adicionais e margens brutas aprimoradas.
No mesmo ano, a Xerox deu os primeiros passos para a construção de uma
importante linha de negócios destinada a atender o escritório do futuro. Uma
divisão de produtos de escritório, recém-estabelecida em Dallas, comercializou um
processador de texto eletrônico autônomo em 1977, mas levou esse produto
principalmente aos clientes atuais da Xerox e os atendeu por meio dos canais de
marketing atuais da Xerox. Em 1979, a Xerox ofereceu o primeiro “sistema de escritório”,
que usava a tecnologia Ethernet para conectar processadores de texto e impressoras.

Em 1981, a estação de trabalho Star foi introduzida como a peça central de um
sistema integrado para automação de escritórios. A Xerox não oferecia essas
tecnologias como peças individuais; em vez disso, eram oferecidos exclusivamente
como um sistema integrado.15 A última ação estabeleceu um padrão para o modelo
de negócios que a Xerox usou para avaliar as inovações do PARC em
computação. A Xerox aplicou tecnologias PARC para criar sistemas de computação
completos, que constituíam uma cadeia de valor de tecnologias proprietárias, sem
opção de uso de equipamentos ou software de terceiros. A Xerox inicialmente
ofereceu a estação de trabalho Star para compra por $ 16.995; as instalações de rede
necessárias e a impressora compartilhada elevaram o custo total de um sistema de
três usuários para mais de US$ 100.000. Esses sistemas foram então vendidos
principalmente para empresas da Fortune 1.000 por meio de uma força de vendas
direta e com o suporte de uma organização de serviços de campo.16 A Xerox levou
essa tecnologia revolucionária ao mercado por meio do modelo de negócios que
funcionou tão bem para suas copiadoras.
É instrutivo comparar o modelo de negócios da Xerox com aquele empregado
pela IBM quando ela comercializou pela primeira vez um novo computador pessoal
(PC) baseado em microprocessador (tabela 4-2). O mercado-alvo era diferente para
as duas empresas. A Xerox restringiu seus sistemas de escritório Star à sua base de
clientes de grandes corporações e departamentos governamentais. Embora a IBM
também vendesse seus PCs para esse mercado, ela elaborou uma estratégia para
levar seus PCs muito além desses clientes tradicionais, também para indivíduos e
pequenas empresas. Ela criou uma campanha publicitária de muito sucesso no estilo
Charlie Chaplin para posicionar essas máquinas para o indivíduo. A IBM ofereceu
uma versão de seu PC por US$ 2.995 e criou um canal de distribuição de varejo de
mais de duas mil lojas por meio da Sears, ComputerLand e Businessland para atingir
indivíduos e pequenas empresas. Como sabemos agora, a IBM também criou uma
arquitetura técnica que terceirizava as partes do microprocessador e do sistema
operacional da cadeia de valor — para a Intel e a Microsoft, respectivamente. A
decisão mudaria o curso da indústria de computadores, e não para vantagem de longo
prazo da IBM.17 O ponto aqui, porém, é que a IBM não restringiu sua entrada na
indústria de PCs estendendo servilmente seu próprio modelo de negócios
extremamente bem-sucedido em sua negócio de mainframe. Por outro lado, a
comercialização de suas tecnologias PARC pela Xerox nunca escapou dos limites de
seu modelo de negócios de copiadora e da lógica de negócios associada.
Embora a Xerox tivesse algumas tecnologias incríveis em seus sistemas de

escritório Star net, essas tecnologias de computação superiores não eram
TABELA 4-2
Modelo de negócios da estação de trabalho Xerox Star versus IBM PC Business

Modelo, por volta de 1981
Xerox Star IBM PC
Mercado Identificado mercado corporativo e Mercados corporativos,

Segmento governamental governamentais, individuais e
de pequenas empresas
Proposta de valor Desempenho de ponta; documentos Computação pessoal acessível,

de alta qualidade na tela e do nome mais conhecido da
impressos; capacidade de indústria; capacidade de executar
compartilhar e enviar documentos; hardware e software de terceiros;
Estado da arte capacidade de comprar do varejista
local
Elementos da Cadeia de Valor Desenvolveu todo o sistema Projeto interno e fabricação de

Star, desde os chips básicos sistemas de PC; fornecimento
até a fabricação, distribuição, externo de microprocessador,
serviço, financiamento e suporte sistema operacional e software e
hardware de aplicativos de
terceiros; distribuição direta e
indireta
Custo e Lucro Definidos Volumes modestos, altas margens Volumes elevados, margens
Margens de lucro bruto unitário de lucro brutas moderadas
Posicionado em valor Para fazer qualquer coisa, Recrutar revendedores

Rede devemos fazer tudo terceirizados e desenvolvedores
de hardware e software; terceirizar
microprocessador e sistema
operacional; permitir que os
fornecedores vendam para
fabricantes “compatíveis”
Competitivo formulado Ganhe em engenharia, Ganhar participação de

Estratégia funcionalidade e desempenho de mercado líder, controle da
última geração arquitetura do PC; capacidade de
recrutar milhares de desenvolvedores
independentes para estender os
recursos do PC
compatível com o modelo de negócios muito superior do IBM PC. Por exemplo,
o Star tinha um excelente processador de texto; saída bonita e com qualidade de
laser; e uma capacidade de correio eletrônico muito melhor do que as disponíveis
no IBM PC. Mas a arquitetura de sistemas abertos da IBM permitiu que terceiros
desenvolvessem produtos de hardware e software que aumentassem muito o
valor dos sistemas da IBM. Por exemplo, a Xerox Star nunca desenvolveu um
pacote de planilha capaz, enquanto as vendas de PCs da IBM foram impulsionadas
tremendamente pela Lotus 1-2-3. Da mesma forma, o IBM PC podia rodar o

programa dBase de Ashton Tate, mas o Star não oferecia tal banco de dados.
Além do mais, os próprios recursos de hardware do IBM PC foram muitas
vezes aprimorados pela adição de hardware de terceiros. Esse hardware adicional
auxiliou muito o PC na execução de tarefas úteis e na execução de alguns softwares
de terceiros. Por exemplo, empresas como a Hercules ampliaram as habilidades
gráficas do PC, para que ele pudesse exibir gráficos do Lotus 1-2-3.
A Intel e outras, como AST e Quadram, comercializavam placas que expandiam a
memória de trabalho. A Plus Development, uma empresa com a qual estive envolvido
desde o início, até criou uma placa complementar com uma unidade de disco rígido
integrada que poderia facilmente aumentar o armazenamento em disco rígido em
um PC. O modem Hayes, a placa Ethernet da 3Com e a placa de emulação 3270
da IRMA permitiram que o PC se conectasse a uma variedade de outros
computadores. O sistema Star, por outro lado, só poderia se conectar a outro sistema Star.
As diferenças na cadeia de valor estenderam-se também à distribuição.
O Star estava disponível apenas por meio da força de vendas da Xerox, enquanto o
IBM PC podia ser obtido em mais de duas mil lojas de varejo nos Estados Unidos,
bem como da própria força de vendas da IBM. Esse canal de distribuição de varejo
também estava disponível para empresas que desejavam vender produtos de
hardware e software “compatíveis com IBM”. Não havia, no entanto, uma maneira
fácil para os desenvolvedores terceirizados alcançarem os clientes da estação de
trabalho da Xerox.
Enquanto os cientistas do PARC observavam essa competição, eles sentiram
que a Xerox poderia fazer mais com as tecnologias que estavam criando do que
simplesmente comercializá-las com a oferta Xerox Star. Eles questionaram o ritmo
em que a Xerox estava perseguindo a comercialização de suas invenções ou
discordaram do compromisso da empresa com padrões proprietários e marketing de
“sistemas”.
Alguns dos pesquisadores acabaram optando por deixar a Xerox para buscar
versões comerciais de suas ideias. Em vez de aplicar o modelo de sistemas da
Xerox para computação, porém, eles escolheram abrir novas empresas para explorar
tecnologias de componentes individuais, em uma arquitetura de computação
diferente e mais aberta. A saída de alguns desses funcionários criou uma situação
em que, durante as décadas de 1980 e 1990, várias novas tecnologias do PARC
estavam sendo exploradas simultaneamente pela Xerox em seus sistemas integrados
(geralmente em copiadoras e impressoras Xerox) e por empresas independentes.
empresas como inovações autônomas.
Esse experimento natural proporcionou uma oportunidade incomum de
comparar práticas de comercialização em um cenário onde tecnologias semelhantes
foram levados ao mercado com modelos de negócios nitidamente diferentes.

Esses modelos fornecem uma comparação entre um paradigma de Inovação
Fechada (dentro da Xerox) e um paradigma de Inovação Aberta (as empresas
spin-off). O Capítulo 1 discutiu alguns aspectos dessa coevolução, com o
exemplo do SynOptics. Aqui, examinaremos três outros spin-offs e os
compararemos explicitamente com o modelo de negócios da Xerox.
3Com
A 3Com Corporation foi a primeira de várias empresas spin-off de grande

sucesso baseadas em tecnologias criadas no Xerox PARC. Robert Metcalfe
era um jovem cientista da computação na Xerox PARC quando inventou a
tecnologia de rede local (LAN) Ethernet.18 Usada na PARC já em 1975, essa
tecnologia conectava diferentes partes dos computadores da Xerox e suas
copiadoras. Percebendo a oportunidade latente da Ethernet e impaciente com
a indecisão da Xerox em comercializar as tecnologias pioneiras do PARC,
Metcalfe deixou o PARC em janeiro de 1979. Ele formou a 3Com Corporation
(“computadores, comunicação, compatibilidade”) em junho daquele ano.
Enquanto perseguia sua visão para a 3Com, Metcalfe precisava encontrar
maneiras de se sustentar. Ele logo foi contratado como consultor de rede para
a Digital Equipment Corporation (DEC) por Gordon Bell, então a principal
figura técnica da DEC. Em 1980, com o incentivo de Bell, Met Calfe conseguiu
persuadir a Xerox a conceder-lhe uma licença não exclusiva para a tecnologia
Ethernet, da qual a Xerox detinha quatro fortes patentes, pelo valor de US$
1.000.
A concordância da Xerox com essa proposta refletiu uma escolha
estratégica, e não um descuido. A Xerox era uma grande usuária de
computadores DEC e estava ansiosa para promover uma tecnologia para
conectar impressoras e estações de trabalho Xerox a minicomputadores DEC.
A ajuda da DEC seria vital para conseguir isso.19 Ao licenciar a tecnologia
Ethernet, a Xerox poderia promover seus produtos de sistemas Star.
Estimuladas pelos esforços de Metcalfe, Digital, Intel e Xerox formaram uma
aliança (DIX) para definir um padrão para comunicação Ethernet LAN e
promover sua ampla adoção como um “padrão aberto” pela indústria de
computadores.20 Em comparação, o IBM PC não seria anunciado até agosto de 1981.
Armada com a aliança DIX, a 3Com começou a buscar capital de risco
em outubro de 1980 para começar a desenvolver produtos de hardware. Na
ausência de mercados estabelecidos para PCs ou estações de trabalho, o
plano de negócios da 3Com era necessariamente vago. A busca ainda assim pagou
lançado em fevereiro de 1981, com financiamento inicial de $ 1 milhão de VC em

investidores que olharam além do plano formal e foram atraídos pela visão e
carisma de Met Calfe, bem como pelos fortes talentos técnicos de sua equipe.
O empreendimento de Metcalfe dificilmente foi um sucesso instantâneo. Os
primeiros produtos da 3Com conectavam minicomputadores DEC a LANs Ethernet,
usando chips Intel. Este era um mercado no qual uma empresa vendia principalmente
para cientistas e engenheiros que usavam sistemas operacionais Unix e que faziam
grande parte de sua própria programação. A distribuição foi realizada por meio de
vendas diretas ou revendedores de valor agregado. A Ungermann-Bass era a líder
neste mercado, com a 3Com ficando para trás, em parte devido à força de vendas
diretas muito menor da 3Com.
A 3Com alcançou um sucesso muito maior no mercado de PCs IBM, vendendo
suas placas adaptadoras Ethernet para serem instaladas em PCs compatíveis com
IBM em redes corporativas executando o sistema operacional da Novell. A principal
proposta de valor tornou-se a capacidade de compartilhar arquivos e impressoras a
laser (que naquela época eram muito caras) por meio de um protocolo de rede
Ethernet compatível com o nascente padrão IBM PC. Mais tarde, a Ethernet também
permitiria que as empresas usassem e-mail em suas LANs e, ainda mais tarde, a
Ethernet ajudou as redes a se conectarem à Internet.
Depois que o negócio de PCs começou a crescer e a 3Com mudou de seu
foco inicial em estações de trabalho, a 3Com também começou a decolar.
As ações da 3Com foram vendidas ao público pela primeira vez em 1984, e a
empresa ainda operava como empresa independente em 2002, com um valor de
mercado no final de 2001 igual a um terço do valor de mercado da Xerox.
A Xerox cometeu um erro ao licenciar a Ethernet por apenas US$ 1.000?
Como mostra este relato, o potencial econômico latente da Ethernet estava longe
de ser óbvio na época em que a Xerox decidiu conceder a licença. Na verdade, a
Xerox estava avançando em sua própria estratégia para seus sistemas em rede
Star ao concordar com a licença, a fim de conectar seu equipamento com mais
eficiência aos minicomputadores DEC.
O valor da Ethernet surgiu porque a tecnologia foi comercializada em um novo
modelo de negócios fora das estações de trabalho Xerox, minicomputadores DEC
e sistema operacional Unix. Os principais ingredientes desse modelo contrastavam
fortemente com o modelo de negócios da Xerox, que explorava tecnologias
proprietárias exclusivas e as vendia por meio de um sistema de vendas diretas a
seus principais clientes de equipamentos de escritório (tabela 4-3). O valor latente
na tecnologia Ethernet não se materializou até que a tecnologia fosse direcionada
a um mercado diferente, que oferecesse uma proposta de valor diferente, utilizasse
uma plataforma de tecnologia aberta preenchida por
muitos terceiros e foi vendido por meio de um novo conjunto de canais de

distribuição. Parece razoável inferir que um modelo de negócios semelhante
ao da 3Com não teria evoluído se a tecnologia tivesse permanecido dentro
da Xerox. E a Xerox não poderia ter antecipado o valor latente na tecnologia,
a menos que tivesse concebido uma maneira radicalmente diferente de levar
essa tecnologia ao mercado.
TABELA 4-3
Avaliação resumida da Xerox e spin-offs selecionados na chave

Atributos do Modelo de Negócios
xerox 3Com Adobe Metáfora
Identificado mercado corporativo mercado de PCs Mercado de PC, Trabalhadores

Mercado e governamental corporativos MAC e impressoras do conhecimento
Segmento a laser nas corporações
Valor Cópias de alta Estabelece o Permite a saída de Habilita
Proposição qualidade a uma compartilhamento de tipos de documentos não técnico

taxa de locação arquivos e impressoras mais ricos consultas de
mensal baixa entre IBM bancos de
PCs dados corporativos
Elementos de Desenvolvi Focado em Focada no Desenvolveu e

Cadeia de valor todo o sistema Protocolo fornecimento de vendeu sistemas
de copiadoras, Ethernet e placas fontes para fabricantes inteiros, de hardware
incluindo adicionais de impressoras a a
suprimentos, laser e empresas de software para
vendidos por meio software distribuição
de vendas diretas
força
Custos e Lucro modesto Alto volume, baixo Custo fixo muito Altos custos
Margens Definidos em equipamentos, custo unitário alto, custo variável fixos, alta
lucro alto em muito baixo margem, baixo
suprimentos ou por volume unitário
“clique”
Posicionado em Pioneira no Defina o padrão Definiu o Nenhum

Rede de valor processo de cópia IEEE 802; canal Postscript terceiro ou
seca; não exigiu de distribuição de padrão para complemento
ou buscou parceiros PC utilizado fontes escalonáveis utilizado
Formulado Competiu em Competir em Fortes externalidades Competir em

Competitivo qualidade técnica novos canais padrão de rede, altos custos tecnologia
Estratégia do produto, de troca superior,
capacidade do usabilidade
produto
Adobe
A separação da Adobe da Xerox seguiu um caminho semelhante ao da 3Com.

Os fundadores da Adobe, Charles Geschke e John Warnock, deixaram o PARC em
1983 para comercializar uma linguagem de descrição de página que se tornou seu
primeiro produto, o PostScript. O PostScript permite que as impressoras usem fontes
digitais para reproduzir uma ampla variedade de caracteres gerados a partir de um PC.
A tecnologia incorporada ao PostScript veio da Interpress, um projeto de software
de descrição de página desenvolvido enquanto Warnock e Geschke estavam na
Xerox PARC. (O projeto baseou-se no trabalho anterior que eles haviam feito na
Evans and Sutherland - isso complicaria mais tarde a capacidade da Xerox de
controlar as ideias exclusivamente para si mesma.) Interpress era um protocolo
proprietário interno usado para imprimir fontes geradas nas estações de trabalho da
Xerox em impressoras Xerox. . Esse foi um uso eficaz da tecnologia, porque estava
fortemente vinculado ao próprio modelo de negócios da Xerox e deu aos produtos da
Xerox uma vantagem competitiva sobre outros sistemas. Mas o valor potencial da
tecnologia limitava-se a um importante componente proprietário em um sistema Xerox
maior.
Enquanto estavam no PARC, Warnock e Geschke discutiram repetidamente com
Robert Adams, então chefe da divisão de impressão da Xerox, sobre a possibilidade
de transformar a Interpress em um padrão aberto. Adams havia resistido fortemente,
afirmando que não via como a Xerox ganharia dinheiro se a empresa “entregasse” a
tecnologia de fonte e enfraquecesse uma das características mais distintivas dos
sistemas da própria Xerox. Depois de debater isso dentro da Xerox por mais de um
ano, eles concordaram em discordar, e Warnock e Geschke deixaram o PARC. Como
Geschke lembrou, “Certamente, dentro da Xerox, nada disso iria acontecer. Eles
queriam ter um padrão da indústria, mas queriam controlar tudo ao mesmo tempo.”
21 Indiscutivelmente, Adams estava pelo menos parcialmente certo: pode muito bem
ter acontecido que o modelo de negócios da Xerox nunca poderia ter se beneficiado
ao tornar a tecnologia um padrão aberto. O modelo de negócios que acabou
gerando um valor econômico significativo para a Adobe diferia substancialmente —
tanto do modelo de negócios da Xerox quanto das intenções originais de Warnock e
Geschke quando eles saíram. De fato, o modelo de negócios inicial da Adobe continha
muitos elementos semelhantes ao modelo então dominante na Xerox, mas eventos
subsequentes persuadiram os fundadores a mudá-lo. Como Geschke lembrou,
Nosso plano de negócios original era diferente. Iríamos fornecer uma solução
de sistemas chave na mão, incluindo hardware, impressoras, software, etc.
Com isso em mãos, iríamos construir um sistema de publicação chave na
mão. Acontece que outras pessoas estavam tentando fazer isso ao mesmo
tempo - haveria muita competição se tivéssemos feito isso
rota. . . .
Em muitos aspectos, Steve Jobs e Gordon Bell (meu professor na pós-

graduação) foram ingredientes-chave para fazer as coisas acontecerem do
jeito que aconteceram. Gordon disse: “não faça todo o sistema”, e Steve
veio até nós e disse: “não queremos seu hardware, apenas nos venda o
software”. Nós dissemos: “Não!” Mais tarde, Steve voltou e disse: “OK, então
licencie para mim”. Foi assim que o plano de negócios se formou. Não
22
estava lá no começo.”
Vender e dar suporte a um sistema de publicação pronto para uso, completo

com seu próprio hardware e software, exigiria uma força de vendas direta e uma
rede de serviço de campo muito parecida com a que a Xerox administrava em seu
negócio de copiadoras. Na opinião de Geschke, tal sistema levaria muito tempo
para ser desenvolvido e teria encontrado muita concorrência. A tecnologia de
fonte por si só pode não ter sido tão valiosa nessa configuração, já que era apenas
um componente de um sistema maior – já que a Ethernet originalmente estava
dentro da Xerox.
Em vez disso, a venda de bibliotecas de fontes para fabricantes de
equipamentos originais (OEMs) permitiu que a tecnologia de fontes capturasse
um valor significativo, alavancando os esforços de OEMs de computadores como
Apple e IBM e OEMs de impressoras como Canon e Hewlett-Packard (HP) para
criar uma nova rede de valor em torno editoração eletrônica. A Adobe ocupou uma
única peça importante dessa cadeia de valor, concentrando-se no fornecimento
de bibliotecas de fontes digitais para impressoras a laser e fabricantes de software.
À medida que os fabricantes de PCs, impressoras e software faziam produtos
mais rápidos e poderosos, a posição da Adobe tornava-se cada vez mais valiosa.
Essa abordagem muito diferente para comercializar sua tecnologia também
fez da Adobe uma empresa valiosa. A Adobe Systems tornou-se uma empresa
pública em 1987 e continuou a operar como uma empresa independente em 2002.
No final de 2001, seu valor de mercado era aproximadamente igual ao da Xerox.
Assim como na 3Com, o modelo de negócios que eventualmente criou um

valor econômico significativo a partir do PostScript for Adobe diferia muito do
o modelo de negócios da Xerox. Se a Adobe tivesse persistido em suas intenções

iniciais, que tinham fortes semelhanças com o modelo da Xerox, esse valor latente
poderia nunca ter se materializado.
Metáfora: uma spin-off da Xerox com um modelo de negócios da Xerox
A 3Com e a Adobe criaram valor a partir das tecnologias da Xerox somente

depois que transformaram substancialmente seus modelos de negócios daquele que
a Xerox geralmente empregava. Em contraste, os fundadores da Metaphor
comercializaram alguns conceitos promissores de interface de usuário e consulta de
banco de dados desenvolvidos na Xerox PARC por meio de um modelo de negócios
bastante semelhante ao da Xerox. A metáfora é, portanto, um importante caso
contrastante de como a Xerox teria sido eficaz se tivesse desenvolvido suas
tecnologias por meio de seu próprio modelo de negócios.
A Metaphor foi criada por David Liddle e Donald Massaro em 1982. Ela
desenvolveu uma série de tecnologias que permitiram que usuários não técnicos
criassem consultas sofisticadas de grandes bancos de dados. Isso permitiu que um
novo grupo de usuários extraísse dados corporativos para uma variedade de novos
propósitos, como pesquisa de mercado, análise de preços ou análise de
compensações entre possíveis novos recursos de produtos. Antes, os usuários
precisavam confiar em programadores corporativos para escrever geradores de
relatórios para extrair dados de um mainframe para obter os dados de que
precisavam. Como os programadores tinham muitos projetos para executar para
usuários de mainframe, essas solicitações normalmente chegavam a uma grande
fila. Os usuários ficaram frustrados com o longo tempo necessário para obter os
dados de mainframe necessários para realizar seus trabalhos, e a programação
técnica necessária para gerar os dados era muito misteriosa para eles acessarem
os dados diretamente. A tecnologia da Metaphor permite que os trabalhadores do
conhecimento utilizem uma interface gráfica do usuário de apontar e clicar para
construir suas próprias consultas de banco de dados diretamente ao banco de dados
corporativo. A capacidade de extrair dados corporativos úteis diretamente era uma
proposição de valor potencialmente poderosa. A tecnologia permitiria que os usuários
contornassem a fila de programação de geração de relatórios, criaria um acesso
mais rápido aos dados e capacitaria os usuários com a capacidade de experimentar
novas combinações de dados. Foi um dos primeiros verdadeiros aplicativos cliente-
servidor, empregando a tecnologia de interface gráfica do usuário do PARC para
construir consultas de banco de dados anteriormente misteriosas e complexas de maneira intuitiva.
A abordagem técnica ambiciosa da Metaphor foi acompanhada por um modelo
de negócios que teria sido familiar para a Xerox. Isso incluiu
o desenvolvimento de um produto de software proprietário e a venda desse software

junto com hardware proprietário como uma solução chave na mão para os clientes. A
Metaphor pretendia atingir os clientes por meio de sua própria força de vendas diretas.
Assim como o modelo de negócios da Xerox, a Metaphor tinha uma forte abordagem de
sistemas para comercializar sua tecnologia e uma abordagem semelhante em relação à
tecnologia proprietária. Essencialmente, construiu uma cadeia de valor interna e evitou
uma rede de valor externa. Liddle defendeu essa abordagem como o único meio viável
na época para implementar a estratégia de produto da empresa: “O problema não era de

modelo de negócios. Quando começamos a Metaphor, os padrões não estavam
disponíveis e a única opção era fazer o sistema inteiro - era assim que todo mundo fazia
na época. Não é como hoje. Além disso, esse tipo de produto não poderia ser vendido no
varejo. A única maneira de vendê-lo era com uma força de vendas experiente. .
. . Não havia software empacotado na época; nós tivemos que

fazer nosso próprio equipamento.” 23
Embora a defesa de Liddle pareça plausível, muitos aspectos das circunstâncias da
Metaphor parecem semelhantes aos enfrentados pela Adobe. Em 1983, quando Warnock
e Geschke deixaram o PARC (um ano após a saída de Liddle e Massaro), também não
havia padrões para fontes ou para gerar caracteres de computador matematicamente em
impressoras a laser. Tampouco havia uma maneira óbvia de distribuir tal produto. E,
como observado anteriormente, os planos iniciais da Adobe também eram desenvolver
todo o sistema. Sua rede de valor teve que ser construída de novo. Warnock e Geschke
acreditam que, em retrospectiva, não teriam conseguido se tivessem continuado com seu
plano de negócios inicial. Eles também estavam cientes da situação da Metaphor e
achavam que a Metaphor empregava essa abordagem como resultado direto de sua
experiência na Xerox. Nas palavras de John Warnock, “a Metaphor levou consigo o
modelo de negócios da Xerox”. 24
Isso provavelmente foi um erro. Apesar de sua tecnologia inovadora e sua proposição
de valor potencialmente poderosa, a Metaphor não foi um dos grandes sucessos
comerciais derivados do PARC. A empresa conseguiu sobreviver de 1982 até sua venda
para a IBM em 1991, mas seu desempenho financeiro era escasso e consumiu uma
grande quantidade de capital de risco. Embora o valor que a IBM pagou em 1991 fosse
confidencial, não atingiu o valor do capital investido cumulativamente na empresa.
Embora existam, sem dúvida, muitas explicações para o desempenho da Metaphor, seu
fracasso em explorar alternativas ao modelo de negócios da Xerox é uma explicação
plausível — especialmente em comparação com a rede de valor que a Adobe construiu
para sua tecnologia de fontes.
A falta de sucesso da metáfora não parece refletir as limitações de sua

tecnologia; em vez disso, seu destino decepcionante residia na incapacidade
de encontrar o modelo que revelaria o valor latente embutido nessa tecnologia.
Implicações do Modelo de Negócios para Inovação Aberta

O Capítulo 3 argumentou que as empresas que desejam empregar uma
abordagem de Inovação Aberta precisam de uma arquitetura para integrar
tecnologias internas e externas e preencher as peças que faltam. A análise
neste capítulo mostra que essa arquitetura se estende muito além dos limites
tradicionais do gerenciamento técnico para abranger marketing, vendas, suporte
e até finanças. O segmento de clientes escolhido e a proposta de valor oferecida
têm ramificações importantes para os atributos particulares de uma tecnologia
que está sendo desenvolvida. A cadeia de valor construída em torno da oferta
determina o valor que está sendo criado e a capacidade da empresa de
reivindicar uma parte desse valor para a empresa. A estrutura de margem
resultante lança uma longa sombra sobre iniciativas futuras, que são julgadas
em parte se podem continuar ou aumentar essas margens.
Essas questões implicam que os gerentes de P&D devem desempenhar
um papel importante no desenvolvimento e execução do modelo de negócios.
Como observou John Seely Brown na introdução deste capítulo, esses gerentes
devem considerar a “arquitetura das receitas” como um elemento vital para
capturar o valor da tecnologia. Essas questões também implicam que os
gerentes de P&D não podem abdicar de sua parte da responsabilidade de
elaborar um modelo de negócios eficaz. Assim como o próprio modelo de
negócios deve abranger os domínios técnico e econômico, os próprios gerentes
técnicos e de negócios devem ir além de suas áreas de responsabilidade para
trabalhar em direção a um modelo eficaz.
Os gerentes de tecnologia precisam incluir experimentos em modelos de
negócios alternativos. Isso é tão importante quanto os experimentos que eles
realizam dentro de seus laboratórios para avaliar os riscos técnicos. Embora
certamente seja válido considerar fazer todos os elementos da cadeia de valor
para entregar uma inovação internamente, é igualmente válido explorar as
possibilidades de focar em uma ou mais partes dessa cadeia e, possivelmente,
utilizar elementos externos para o resto da cadeia. Isso também exigirá que os
gerentes de tecnologia criem processos para explorar o domínio social de forma
muito mais completa, de clientes a terceiros, e os elementos circundantes da
rede de valor. É fundamental que os gestores empresariais criem mecanismos
expor tecnologias a empresas externas e imbuir os desenvolvedores de tecnologia

com maior compreensão e empatia pelo contexto social no qual suas ideias serão
aplicadas.
Capital de risco:
Uma referência para a inovação do modelo de negócios
Esse papel ampliado para gerentes de tecnologia pode parecer uma tarefa
irremediavelmente ambiciosa. Na verdade, porém, a busca por um modelo de negócios
viável ocorre com bastante regularidade em muitas empresas em estágio inicial no
processo de comercialização financiado por capitalistas de risco. Os capitalistas de
risco investem necessariamente para comercializar tecnologia em ambientes de
significativa incerteza técnica e de mercado. As empresas de seu portfólio também
implantam modelos de negócios que mapeiam implicitamente entre os domínios
técnico e social. De fato, o próprio termo modelo de negócios é lugar-comum naquela
25
comunidade. Muitos capitalistas de risco até concebem suas decisões
de investimento como investimentos em modelos de negócios. Em vez de operar sob
uma lógica dominante do modelo de negócios de uma corporação de sucesso, porém,
os capitalistas de risco consideram ativamente uma variedade de modelos possíveis e
trabalham com suas empresas de portfólio para adotar um que pareça se encaixar
bem em um empreendimento específico.
Uma vez investidos em um empreendimento, os capitalistas de risco não se
apegam necessariamente ao modelo de negócios inicial desse empreendimento. Eles
forçam uma mudança no modelo de negócios do empreendimento quando fica óbvio
que o modelo assumido não está funcionando. Eles então fornecem fortes incentivos
para motivar os empresários a correr os riscos envolvidos no desenvolvimento de um
novo modelo de negócios. E os capitalistas de risco fornecem governança e supervisão
cuidadosas para selecionar um modelo mais promissor, rejeitando modelos que não
parecem mais eficazes. Em contraste, a governança corporativa tende a reforçar o
modelo de negócios corporativo e inibir a capacidade de uma empresa se adaptar a
um modelo de negócios diferente, mesmo que funcione melhor para aquela situação específica.
As empresas fariam bem em entender esses processos de VC muito melhor do
que normalmente fazem. Embora os processos corporativos façam um trabalho eficaz
de alavancar o atual modelo de negócios da corporação, esses mesmos processos
impedem a capacidade da empresa de visualizar e executar diferentes modelos de
negócios. Em alguns casos, pode fazer sentido para uma empresa fazer parceria com
firmas de capital de risco se a empresa deseja comercializar tecnologias que não
parecem se encaixar em seu próprio modelo de negócios.
O modelo de negócios: uma faca de dois gumes

Um modelo de negócios é uma faca de dois gumes para a corporação. Ele libera o
valor potencial de uma inovação, mas seu próprio sucesso pode criar uma armadilha
cognitiva sutil para a empresa mais tarde. Um modelo de negócios eficaz cria uma
lógica interna própria de como o valor é criado e reivindicado. Cada oportunidade
subsequente é avaliada no contexto dessa lógica dominante: seu mercado-alvo, seu
tamanho de mercado, suas margens, sua cadeia de valor, seus canais de distribuição,
seu uso ou negligência de terceiros.
O modelo de negócios tremendamente bem-sucedido da Xerox para sua copiadora
Modelo 914 mais tarde impediu sua resposta aos fabricantes japoneses de copiadoras.
A forte lógica interna de profunda integração vertical, que funcionou tão bem para a
Xerox no negócio de copiadoras e impressoras, lançou uma longa sombra sobre as
tecnologias de computador desenvolvidas no PARC. A Xerox comercializou suas
tecnologias PARC por meio de seu modelo de negócios de copiadoras e impressoras
e carecia de processos eficazes para criar diferentes modelos de negócios para
tecnologias que não se encaixavam nesse modelo de negócios.
Os exemplos separados de spin-off analisados aqui, com exceção da Metaphor,
evoluíram seu modelo de negócios das cadeias de valor proprietárias da Xerox para
modelos que fizeram um uso muito maior de participantes externos e padrões
técnicos. Claro, as empresas spin-off tiveram que preencher muitas peças que
faltavam para fazer suas tecnologias funcionarem efetivamente como parte de
sistemas gerais, mas não se esforçaram para ter controle exclusivo sobre todo o
sistema.
O sucesso da 3Com e da Adobe é irônico, porque ambas as empresas derivadas
tinham muito menos recursos do que a Xerox para comercializar suas tecnologias.
No entanto, eles buscaram modelos de negócios que criaram muito mais valor a partir
dessas tecnologias do que a Xerox poderia. A 3Com e a Adobe criaram mais valor
porque encontraram uma maneira de alavancar esses recursos externos. E o modelo
de negócios de cada empresa determinava quais elementos internos eram necessários
para se conectar com tecnologias externas para capturar uma parte desse valor e
qual mecanismo de receita geraria retornos atraentes para a comercialização das
tecnologias.
A metáfora serve como uma falha ilustrativa neste contexto. O empreendimento
foi construído em uma tecnologia que parecia incorporar uma proposta de valor
atraente. Os líderes dessa empreitada, porém, não conseguiram descobrir um modelo
de negócios adequado, capaz de realizar o valor latente da tecnologia. Como os
gerentes da Xerox, os líderes da Metaphor achavam que, para fazer qualquer coisa,
tinham de fazer tudo. Eles não poderiam
91
vislumbrar um modelo de negócios para sua oferta que aproveitaria as

inovações de outras empresas, bem como as próprias.
Criando o modelo de negócios

certo para tecnologias promissoras
A Xerox, ao gerir os seus próprios laboratórios, procurou alargar o seu atual
modelo de negócio em vez de criar um diferente para responder às latentes
oportunidades de mercado nas tecnologias PARC. Mas uma empresa como a
Xerox não perceberá o valor de seus investimentos em inovação em lugares
como o PARC até que aprenda a elaborar modelos de negócios para explorar
o potencial das tecnologias que cria.
Elaborar um modelo de negócios apropriado pode parecer uma tarefa
assustadora para os gerentes corporativos, e a equipe de gerenciamento
competente da Xerox nunca “entendeu”. No entanto, embora seja realmente
desafiador, exploraremos no capítulo 5 como uma empresa muito grande e
muito bem-sucedida — a IBM Corporation — conseguiu transformar sua
abordagem à inovação. A IBM agora inova com um modelo de negócios muito
diferente daquele que costumava seguir. Embora costumava depender
inteiramente de sua própria P&D interna, a IBM hoje faz uso extensivo de
tecnologias de terceiros em seus negócios. Sua evolução aponta o caminho a
seguir para muitas empresas que buscam lidar com as questões e oportunidades
apresentadas pela Inovação Aberta.
De fechado a
Inovação aberta
A transformação da IBM Corporation
O modelo muito bem-sucedido

gradualmente deu lugar ade Inovação
uma maneiraFechada em e
mais difusa grandes empresas
mais voltada
para o exterior de organizar a inovação. Empresas mais jovens e start-ups
têm evitado a abordagem fechada desde o momento de sua fundação, mas a
questão permanece se ou como uma empresa estabelecida pode mudar de
uma mentalidade de Inovação Fechada para uma mentalidade de Inovação Aberta.
A IBM Corporation fez essa transformação. Devido à longa e histórica
história da empresa, a conta aqui será necessariamente seletiva e organizada
em torno dos temas Inovação Fechada e Inovação Aberta. A transição da
IBM estava longe de ser fácil. Na verdade, foi necessária uma experiência
de quase morte para forçá-lo a fazer a mudança. E muitos milhares de
pessoas tiveram que ser demitidas no meio do caminho, então nem todos da
empresa conseguiram fazer esse deslocamento. No entanto, apesar das
demissões e cancelamentos, a experiência da IBM mostra que mesmo
organizações grandes e bem-sucedidas da época da Inovação Fechada
podem (a algum custo) tornar-se muito mais abertas em sua abordagem à
inovação. Além disso, as grandes empresas podem continuar a lucrar com
seus investimentos em inovação, embora de maneiras diferentes das anteriores.
Sucesso de inovação fechada na IBM: 1945–1980

Seria difícil exagerar o impacto que a IBM teve na indústria de
computadores. Desde o início dos computadores durante a Segunda
Guerra Mundial até 1980, a IBM foi um jogador central - na verdade, o jogador central -
93
a industria. Até a revolução da indústria de PCs na década de 1980, a IBM era de

longe a empresa mais bem-sucedida do setor. Ela liderou o setor em praticamente
qualquer categoria que você possa imaginar: teve as maiores vendas, os maiores
lucros, a maior capitalização de mercado, o maior orçamento de pesquisa e o maior
número de patentes de qualquer empresa do setor. Não é exagero dizer que, para
muitos segmentos da indústria de computadores, a IBM definiu a indústria e seu
ambiente.
A IBM exerceu sua liderança nesse período pelos méritos do modelo de Inovação
Fechada. Em 1945, a IBM dedicou seu primeiro centro de pesquisa, localizado ao
lado da Universidade de Columbia, na cidade de Nova York. Em um acordo especial
com a universidade, a IBM contratou a Columbia e seu corpo docente na operação
do centro de pesquisa.
A equipe de pesquisa da IBM colaborou com os professores da Columbia em projetos
de pesquisa e ministrou algumas das primeiras aulas de informática a serem
oferecidas nos Estados Unidos na Columbia. O esforço colaborativo deu origem a
um campo que mais tarde seria conhecido como ciência da computação.
Na década seguinte à Segunda Guerra Mundial, a base tecnológica da indústria
de processamento de dados mudou drasticamente. Contadores mecânicos e
eletromecânicos e máquinas de somar foram substituídos por eletrônicos de tubo de
vácuo. Pouco depois, o transistor foi inventado nos Laboratórios Bell, e os tubos de
vácuo logo foram substituídos pela eletrônica de estado sólido.
A IBM esteve diretamente envolvida em muitas invenções importantes durante
esse período. Foi a primeira empresa a fabricar os principais produtos de memória
inventados por Jay Forrester no Instituto de Tecnologia de Massachusetts. Essas
memórias centrais criaram as primeiras formas de memória eletrônica. Eles levaram
a uma inovação de novos sistemas, o sistema Sage para rastreamento de aeronaves
militares e civis.1 A própria IBM foi pioneira em inovações importantes, como a
primeira linguagem de programação de alto nível, FORTRAN, a unidade de disco
RAMAC e a fita magnética. Essas inovações prometiam introduzir ainda mais avanços
no que estava se tornando conhecido como a indústria de computadores.
Em 1956, Thomas Watson, Jr., assumiu o comando da IBM de seu pai. O

recente ritmo acelerado do avanço técnico no computador na indústria o convenceu
de que a IBM precisava da capacidade de monitorar, descobrir e introduzir novas
descobertas de pesquisa. Até então, a IBM acompanhava os avanços técnicos em
seu setor, mas grande parte da pesquisa principal fora realizada fora da IBM. Watson
sentiu que seria arriscado deixar esse estado de coisas continuar. Se os avanços
técnicos na indústria continuassem e a IBM não tivesse essa capacidade de pesquisa
tecnológica,
De inovação fechada para inovação aberta 95
a empresa poderia ser ultrapassada por outras empresas que dominassem essa
nova tecnologia, como havia acontecido com a RCA. Se, por outro lado, a IBM
pudesse liderar a indústria no desenvolvimento de novas tecnologias, poderia
criar uma vantagem para seus produtos. Assim, a pesquisa era tanto um
investimento no futuro quanto uma apólice de seguro contra suas muitas incertezas.
Para a IBM nessa época, pesquisa significava pesquisa interna, e o caminho
para o mercado para o produto dessa pesquisa deveria estar inteiramente dentro
da empresa. A IBM estabeleceu laboratórios de pesquisa corporativos dedicados
em Nova York e Zurique, modelados de perto como os Laboratórios Bell foram
organizados. Esses laboratórios buscavam os melhores graduados das melhores
escolas de física, matemática e ciências da computação. A IBM competiu com o
Bell Labs, o National Weapons Labs e as universidades de maior prestígio pelos
melhores Ph.D. nessas áreas. A empresa forneceu a esses graduados
equipamentos de última geração e prometeu liberdade substancial em suas
atividades de pesquisa.
A filosofia de inovação da IBM nessa época era separar sua pesquisa de
seu desenvolvimento. O medo era que, se o desenvolvimento fosse o foco
principal dos cientistas, eles ficariam presos na solução de problemas de curto
prazo e correriam o risco de serem pegos de surpresa por novos desenvolvimentos
impulsionados por novas bases da ciência. Por exemplo, já em 1961, a divisão
de pesquisa da IBM concentrou seu trabalho em materiais alternativos ao silício,
como germânio e arsenieto de gálio. O grupo de desenvolvimento de
semicondutores da IBM foi responsável por todo o trabalho da IBM no silício
daquela época em diante.
Em 1964, a IBM anunciou uma classe revolucionária de produtos, sua
família de computadores System 360. O System 360 foi um enorme esforço de
desenvolvimento de produto dentro da IBM, que exigiu mais de $ 4 bilhões e
efetivamente “apostou a empresa” em seus resultados.2 O 360 continha muitas
inovações e se tornaria o projeto dominante para computação de mainframe para
geração. Também era um produto altamente integrado verticalmente, com a IBM
produzindo os principais componentes, os principais subsistemas, os periféricos,
o sistema operacional, os aplicativos de software, bem como o sistema geral. A
IBM até produziu partes aparentemente improváveis do 360 como o teclado, os
cartões perfurados e as fontes de alimentação. E a IBM vendeu o 360 para
empresas americanas por meio de sua organização de vendas diretas e ofereceu
financiamento, serviço e suporte a seus clientes por meio de sua própria equipe.
Essa extensa integração vertical em quase todas as facetas do

desenvolvimento e marketing do System 360 não foi uma escolha casual da IBM.
papel. O design do 360 foi baseado em uma nova arquitetura desenvolvida pelos
engenheiros da IBM. Essa arquitetura era diferente da de outras empresas e
também diferente (e incompatível com) dos sistemas anteriores da própria IBM.
Levaria tempo e recursos para ensinar essa arquitetura para empresas externas,
e as capacidades dos fornecedores externos eram decididamente escassas neste
momento - especialmente em comparação com as próprias capacidades da Big
Blue.
O 360 resultou em um enorme sucesso para a IBM, cujas vendas aumentaram
de US$ 2,86 bilhões em 1963 para US$ 11 bilhões em 1973. Seu lucro líquido
passou de US$ 364 milhões para US$ 1,58 bilhão durante o mesmo período.
Talvez no aspecto mais revelador do sucesso dessa iniciativa, o Departamento de
Justiça dos EUA iniciou um processo antitruste contra a IBM em 1968. A empresa
havia se tornado tão dominante que o Departamento de Justiça agora argumentava
que a IBM detinha um monopólio efetivo no setor de computadores. indústria.
O sucesso do 360 marcou o início de uma era de ouro para a P&D da IBM. A
filosofia da empresa era encorajar seus pesquisadores a perseguir suas próprias
agendas intelectuais, porque a IBM acreditava que essa era a melhor maneira de
obter excelência em pesquisa. A divisão de pesquisa da IBM realizou enormes
descobertas científicas, incluindo cinco prêmios Nobel e seis medalhas nacionais
de ciência. A IBM também detinha as patentes resultantes de suas pesquisas, e
essa era outra fonte de valor para a corporação. A divisão de pesquisa contribuiu
diretamente com cerca de um terço das patentes da IBM e influenciou cerca de
metade das patentes da IBM. Conforme mencionado no capítulo 3, a IBM tornou-
se a maior detentora de patentes de qualquer empresa no mundo.
Nesses anos, a IBM administrou suas patentes com o objetivo de proteger

suas descobertas de serem usadas por outras empresas. Ela licenciou pouco de
sua tecnologia, preferindo trabalhar sozinha. Em alguns casos, a IBM optou pelo
licenciamento cruzado de uma tecnologia, mas o fez para permitir que seus
desenvolvedores tivessem mais liberdade de design para buscar novos avanços na tecnologia.
Como a IBM tinha bolsos cheios, ela sabia que seria um alvo atraente para outra
empresa processar, se esta última pudesse alegar plausivelmente que a IBM havia
se apropriado indevidamente de sua tecnologia. Uma licença cruzada removeria
essa ameaça ao tesouro da IBM.
O modelo de negócios da IBM foi construído com base em inovação interna,
controle proprietário sobre a arquitetura e todos os seus elementos-chave e custos
de troca extremamente altos para seus clientes. O modelo também prometia aos
clientes uma solução completa para suas necessidades. Integração interna da IBM
garantiu aos clientes que a empresa poderia ser confiável com suas informações comerciais
mais preciosas e poderia processar essas informações para o cliente sem perder dados. A
insistência da IBM em controlar cada elemento de seus produtos traduziu-se em tranquilidade
para os clientes da IBM. Essa confiabilidade percebida foi um grande benefício para a IBM
e uma parte importante de sua proposta de valor para seus clientes. Essa confiabilidade foi
bem expressa no ditado “Você nunca será demitido por comprar a IBM”. Esse modelo
permitiu que a IBM investisse em P&D com confiança, sabendo que capturaria uma parcela
significativa do valor criado por sua P&D.
Areias movediças para a inovação da IBM: 1980–1992
À medida que a IBM alcançou um domínio tremendo em seu setor, algumas indicações do
que mais tarde provariam ser os principais fatores de erosão começaram a aparecer no
horizonte. Uma tendência foi a crescente aceitação da ciência da computação como uma
disciplina acadêmica legítima. Isso foi um reflexo em parte do sucesso da IBM e seu impacto
no campo. Como observado anteriormente, a IBM ajudou a Columbia a criar o primeiro
programa de ciência da computação em uma universidade, e a empresa estruturou seus
próprios laboratórios como entidades acadêmicas. Os pesquisadores da IBM participaram
ativamente de conferências acadêmicas em todo o mundo e até ministraram cursos em
muitas universidades, auxiliando assim na criação da disciplina acadêmica de ciência da
computação.
À medida que os departamentos de ciência da computação proliferaram, a paisagem
do conhecimento a partir da qual a inovação poderia surgir na computação foi transformada.
A IBM continuou a deter um quase monopólio no mercado de computadores, mas seu
quase monopólio sobre ideias que poderiam fazer avançar a indústria começou a se desgastar.
Em outras palavras, a capacidade de outras empresas de acessar ideias importantes e
comercializar novas tecnologias começou a crescer significativamente. Os fatores de erosão
discutidos no capítulo 2 começaram a impactar a poderosa IBM.
Esses departamentos acadêmicos de ciência da computação começaram a se afastar
da arquitetura System 360 oferecida pela IBM. O controle de ponta a ponta do 360 não era
necessário para muitos departamentos, que preferiam experimentar várias maneiras de
utilizar o poder da computação. Esses departamentos foram capazes de construir seus
próprios sistemas primitivos e escrever seu próprio software e ferramentas de
desenvolvimento para utilizar esses sistemas. Eles também provaram ser importantes
adotantes iniciais de tecnologias incipientes de empresas iniciantes, como a Digital
Equipment Corporation (DEC). A Digital Equipment Corporation começou oferecendo
equipamentos de teste para clientes acadêmicos e comerciais, mas logo lançou o que seria
chamado de
minicomputador. Os departamentos acadêmicos de ciência da computação e

os departamentos de engenharia eram compradores ávidos desse novo tipo
de computador, porque os libertava da tirania da organização central de
computação da universidade e da fila de outros projetos aguardando tempo de
computador no computador mainframe.
Esse segmento de mercado de clientes deu mais impulso a um segundo
fator de erosão, a indústria de VC. A Digital Equipment Corporation se tornaria
uma empresa extremamente valiosa por si só. Tornou-se pública em agosto de
1966 e se tornaria a segunda maior empresa de computadores do mundo em
1980. A Digital Equipment Corporation foi apoiada pela primeira organização
de capital de risco, a American Research and Development Corporation (ARD),
liderada por Georges Doriot. O investimento de $ 70.000 da ARD na DEC em
1957 se transformaria em um ganho de $ 350 milhões em 1971, o que
certamente aumentou o interesse de outros capitalistas de risco na crescente
indústria de computadores.3 Outros novos entrantes no mercado de
minicomputadores também se tornaram lucrativos, valiosos empresas,
como Data General, Prime, Wang Labora tories, Datapoint, Four Phase,
Pyramid, General Automation e Computer Automation. Essas empresas também
obtiveram retornos significativos para seus investidores. Embora os retornos
dos investidores posteriores não tenham alcançado as alturas que a DEC
alcançou para a ARD, a indústria de capital de risco obteve um grande impulso
com seus investimentos na indústria de computadores.
A combinação de maior conhecimento externo e tecnologia e a crescente
disponibilidade de VC estimulou o surgimento de um terceiro fator de erosão: a
mobilidade de engenheiros e gerentes que foram treinados na IBM, mas
atraídos para empresas iniciantes apoiadas por VC. O Capítulo 2 mostrou o
efeito dessa atração na indústria de drives de disco. A diáspora de funcionários
que estavam saindo da IBM também se manifestou em empresas iniciantes em
muitas outras áreas da indústria de computadores, desde sistemas de hardware,
unidades de fita, semicondutores e impressoras até áreas de software como
sistemas operacionais, bancos de dados, linguagens de programação e
ferramentas. , e aplicações.
A crescente base de conhecimento externo, o crescente número de
empresas iniciantes em vários segmentos da indústria de computadores e a
saída de muitos funcionários da IBM combinaram-se para aumentar a pressão
sobre o processo de inovação da IBM. A IBM começou a buscar maior relevância
em suas pesquisas (relevância, isto é, para os negócios da IBM) e queria obter
os resultados de suas pesquisas no mercado mais rapidamente.
Programas conjuntos:
Um Mecanismo de Financiamento para Maior Relevância
A pressão por maior relevância e menor tempo de lançamento no mercado para seus
esforços de pesquisa fez com que a IBM alterasse a forma como financiava suas
atividades de pesquisa.4 Historicamente, a pesquisa era financiada por uma alocação
central da IBM corporativa. Para as unidades de negócios da IBM, isso era visto como
um imposto sobre seus negócios, usado para financiar novas inovações. Diante das
crescentes pressões, a IBM decidiu instituir um segundo mecanismo de financiamento
para sua pesquisa, juntamente com a alocação central. A IBM criou o que chamou de
Programas Conjuntos, financiados por projetos de P&D patrocinados diretamente por
grupos de negócios individuais da IBM. O termo Programa Conjunto refletia a
participação conjunta da divisão de pesquisa com um dos grupos de desenvolvimento
no financiamento e desenvolvimento de uma tecnologia. Em contraste com um
imposto, esse era mais um contrato interno entre grupos de pesquisa e grupos de
desenvolvimento dentro da IBM.
A ideia era vincular o financiamento de um projeto de pesquisa diretamente a um
grupo de negócios específico dentro da IBM. Ou seja, esse grupo empresarial
realmente pagou pelo trabalho de pesquisa. Nesses Programas Conjuntos, equipes
de pesquisadores de um laboratório e engenheiros de uma divisão de desenvolvimento
de produto foram reunidas para trabalhar em um projeto a quatro ou cinco anos da
produção. Durante o período em que os pesquisadores estiveram alocados junto aos
engenheiros, seus salários foram pagos diretamente pela unidade de negócios.
O uso de um link de financiamento direto do grupo empresarial criou algumas
mudanças importantes em como as pessoas dentro da IBM abordaram o problema de
transferência de tecnologia, de acordo com James McGroddy, ex-diretor de pesquisa
da IBM: “Os Programas Conjuntos fizeram com que os pesquisadores levassem os
problemas dos negócios mais a sério por um lado, porque esta era uma nova fonte de
fundos de pesquisa. Por outro lado, também forçou as empresas a não tratar a
pesquisa como um 'bem gratuito' e a trabalhar com a divisão de pesquisa desde o

início do projeto, já que eles estavam pagando por isso.” 5 Apesar de iniciativas como
Joint Programs, a questão de obter mais rapidamente as descobertas de pesquisa do
laboratório para os produtos da IBM permaneceu significativa para a IBM. Parte
desse problema estava relacionado às pessoas que a IBM empregava em seu
processo de inovação. A empresa tentou contratar os melhores e mais brilhantes
Ph.D. disponíveis, competindo com universidades e outros laboratórios industriais
importantes para conseguir essas pessoas. Esses talentos vieram em um
custo, no entanto. Os pesquisadores da IBM eram pessoas altamente treinadas e altamente

qualificadas, mas essas habilidades geralmente eram inflexíveis. Se a IBM não pudesse
prever com precisão as futuras inovações de que necessitaria, seus pesquisadores talvez
não fossem capazes de mudar para áreas mais promissoras em tempo hábil.
A questão de maior relevância para a pesquisa da IBM implicava a longa história da
IBM de separar pesquisa de desenvolvimento, um fenômeno discutido anteriormente no
capítulo 2. No setor de tecnologia, por exemplo, onde Paul Horn fora diretor de tecnologia
de semicondutores de silício, havia problemas recorrentes com a transferência dos
resultados da pesquisa para a produção. Como Horn lembrou:
Nós da pesquisa pensávamos que nosso trabalho era solucionar problemas

difíceis e depois compartilhar nossas descobertas com o grupo de
desenvolvimento. Eles também tinham pessoas inteligentes e sabiam coisas
que não sabíamos sobre como construir chips. E também tivemos um pouco
de atitude. Havia um sentimento de que “não vim para o Watson Labs para
combater incêndios em Fishkill” [onde a IBM tinha uma fábrica de
semicondutores]. Como resultado, às vezes acabaríamos com esforços
concorrentes para fazer a mesma coisa. Na tecnologia bipolar, por exemplo,
tínhamos uma equipe de pesquisa trabalhando em protótipos de peças,
utilizando algumas descobertas revolucionárias que haviam feito e que eram
rejeitadas pela organização de desenvolvimento. Ao mesmo tempo, uma
equipe de desenvolvimento separada estava tentando construir as mesmas
peças usando suas tecnologias de processo de produtos anteriores.6
Na área de software, voltou a haver uma sensação de oportunidade perdida.

“Estávamos inventando uma ótima tecnologia”, disse Ambuj Goyal, então gerente de
software de computação de processo paralelo, “mas não estava se convertendo em um
novo negócio para a IBM. Por exemplo, a IBM inventou o banco de dados relacional, mas
empresas como a Oracle estavam avançando sobre nós no mercado e assumindo a maior
parte do crescimento, a ponto de, em 1992, se tornarem líderes em participação de
mercado.” 7
A experiência de quase morte da IBM
Em 1992, os negócios da IBM enfrentavam tremendas pressões competitivas em muitas

frentes. Seus computadores mainframe de ponta serviam a um mercado em amadurecimento,
e a alta participação de mercado da IBM significava que suas receitas nesse segmento
provavelmente diminuiriam com o tempo. Seus PCs estavam lutando para obter lucratividade,
e a participação da IBM havia ficado para trás de outras empresas especializadas.
fabricantes de PCs como a Compaq. Enquanto isso, a maior parte dos lucros do
negócio de PCs parecia estar indo para a Intel e a Microsoft, não para os fabricantes
de computadores. O negócio de estações de trabalho da IBM, embora lucrativo,
enfrentava forte concorrência da Sun, Hewlett-Packard, DEC e outras. Seus produtos
de armazenamento continuaram a liderar o setor em termos de desempenho, mas
perderam participação de mercado para fornecedores OEM dedicados de unidades
de disco e armazenamento em fita. O negócio de semicondutores da IBM estava
ficando para trás de seus concorrentes, apesar do fato de a IBM liderar o setor em
gastos com pesquisa e desenvolvimento de semicondutores. E a IBM estava perdendo
força em muitas áreas de software, como seu negócio de banco de dados e sua iniciativa OS/2 em PC
Como resultado dessa miríade de pressões, a IBM considerou cuidadosamente
a ideia de dividir a empresa em empresas menores e mais focadas. Muitos
observadores sentiram que a sinergia técnica que unia os negócios da IBM estava
enfraquecendo, enquanto as pressões de mercado que cada negócio enfrentava eram
diferentes. A IBM era considerada lenta e burocrática demais para responder em
tempo hábil a cada um de seus muitos negócios.

Somente se a IBM liberasse cada negócio por conta própria, cada um deles poderia
continuar a competir contra concorrentes mais focados.
Essa consideração foi muito longe em certas áreas. Dentro do armazenamento,
a IBM recrutou o fundador da Systems Industries, ex-congressista e capitalista de
risco Ed Zschau para se tornar o gerente geral do negócio de armazenamento. A IBM
renomeou o negócio como Ad*Star e contratou banqueiros de investimento para
explorar a oportunidade de desmembrar a empresa.
Essas pressões culminaram no que só pode ser visto como uma experiência de
quase morte para a IBM. No final do ano civil de 1992, a IBM registrou o que era então
o maior prejuízo trimestral e anual da história corporativa dos Estados Unidos, um
prejuízo de US$ 4,96 bilhões após impostos, resultante de uma cobrança de US$ 7,2
bilhões para reestruturação. A IBM teve de fazer as primeiras demissões em grande
escala de sua história (totalizando 25 mil funcionários), levando sua tradição de
emprego vitalício a um fim brutal e abrupto.8 Um estranho à indústria, Lou Gerstner,
foi contratado para liderou a IBM em abril de 1993 - a primeira vez que um estranho
foi escolhido para chefiar a corporação.
Surpreendentemente, Gerstner optou por não dividir a IBM. Embora tenha

aceitado cortes significativos em vários negócios da IBM e na organização central de
pesquisa da IBM, ele decidiu manter a empresa unida como uma corporação integrada.
Para manter a IBM como uma organização integrada, Gerstner e seus

subordinados precisavam de uma visão para a empresa, uma nova lógica que conectasse
as muitas partes diferentes, mas escapariam da lógica de controle total que

permeava a organização. Como ele explicou mais tarde, a IBM “ deveria ser uma
organização
fechada e introspectiva”. Minou que a lógica dominante da IBM daqui para frente
teria que se concentrar nos clientes da IBM, passando de uma abordagem “para
fazer qualquer coisa, temos que fazer tudo” para uma abordagem “fazer tudo o
que o cliente precisa que façamos e trabalhar com o que o cliente já tem”
abordagem. Como ex-cliente da IBM, Gerstner entendeu intuitivamente que os
clientes precisavam de ajuda para incorporar as muitas tecnologias disponíveis
no setor e criar soluções eficazes a partir dessas peças díspares.
Se a IBM pudesse ajudar os clientes a resolver esses problemas, ela teria uma
forte proposta de valor a oferecer.
Essa nova lógica foi reforçada pelas interações com os clientes da IBM.
McGroddy se lembra bem de uma reunião importante que teve com um
funcionário técnico sênior do Citicorp, um dos maiores clientes da IBM. O
funcionário desenhou um gráfico de barras empilhadas da cadeia de valor em
tecnologia e serviços bancários no Citicorp (figura 5-1). O gráfico começava com
átomos na parte inferior, depois colocava chips e dispositivos no próximo nível,
depois colocava os computadores acima deles, depois o software do sistema
operacional, depois o software de produtividade e os aplicativos bancários, como
caixas eletrônicos, no topo. Ele desafiou McGroddy, perguntando: “Em quanto
dessa cadeia de valor você está me ajudando? A empresa que vai manter meu
negócio é a empresa que me ajuda a competir em minha parte da cadeia de
valor.”10 Essa foi uma reunião reveladora para McGroddy. Ao olhar para a
cadeia de valor do Citicorp, ele percebeu imediatamente que a maior parte da
cadeia de valor do Citicorp estava no meio e no topo do gráfico de barras,
enquanto a maior parte dos gastos com pesquisa da IBM estava na parte inferior.
Os compromissos de pesquisa, recursos especializados e capital humano da
IBM foram mal alocados. Embora a IBM pudesse oferecer ao Citicorp alguns
blocos de construção impressionantes para o futuro na parte inferior da pilha,
surpreendentemente tinha pouco a oferecer ao banco no topo da pilha.
Essa revelação apontou o caminho a seguir para o sistema de inovação da
IBM. Embora continuasse a abordar os blocos de construção da cadeia de valor
(por exemplo, semicondutores), a IBM ganharia cada vez mais apenas se
pudesse criar novos produtos e serviços no meio e no topo da cadeia de valor.
Isso exigia que McGroddy e seu sucessor, Paul Horn, administrassem uma
mudança drástica na Divisão de Pesquisa da IBM. Simplesmente não haveria
tanta necessidade de físicos de dispositivos e físicos químicos. Haveria uma
necessidade muito maior de tecnologias que
FIGURA 5-1
Citicorp Cadeia de Valor de Tecnologia da Informação
Soluções
Aplicativos bancários
software de produtividade
Sistemas operacionais
Atividades
agregado
valor
de
Computadores
chips, dispositivos
Materiais
átomos
Cadeia de valor
poderia fornecer recursos de integração de sistemas para clientes, produtos e

serviços da IBM que poderiam permitir que as empresas fizessem mais com sua
infra-estrutura de computadores.
A Internet para a IBM: caos ou oportunidade?

À medida que a IBM recuou de átomos e moléculas e avançou para software e
soluções em meados da década de 1990, ela teve que enfrentar a Internet.
Qual deve ser a estratégia de P&D da IBM com a Internet? A primeira coisa que a
IBM notou foi que quase nenhuma das principais tecnologias da Internet que
revolucionaram a indústria de computadores saía dos laboratórios de P&D
corporativos. Na opinião de Horn, por exemplo, a Netscape desempenhou um
papel crítico na comercialização da linguagem de marcação de hipertexto (HTML)
e dos protocolos de transferência de hipertexto (http) para o navegador, mas fez
poucas pesquisas nessa área. A pesquisa adaptada do Netscape foi conduzida
principalmente na Universidade de Illinois, no Centro Nacional de Aplicações de
Supercomputação (NCSA) da universidade. O governo dos EUA, principalmente
por meio de sua Agência de Projetos de Pesquisa Avançada de Defesa (DARPA),
por sua vez, financiou o NCSA. Tim Berners-Lee criou os protocolos HTML e http
enquanto trabalhava no CERN, um laboratório de física de partículas na Suíça.
A Microsoft também se tornou bastante ativa comercialmente na Internet. Ela

estava contratando ativamente pessoas de universidades, bem como
redirecionando sua própria equipe para abordar as tecnologias da Internet para seu
próprio produto de navegador para competir com o Netscape. Mas, novamente, a
Microsoft estava publicando poucas pesquisas próprias nessa área; ao contrário, estava
absorvendo e comercializando os frutos da pesquisa de outros.
Havia projetos de pesquisa interessantes em andamento em várias universidades
de pesquisa nos Estados Unidos. Horn e a IBM estiveram envolvidos com esses projetos
de várias maneiras, desde a provisão de financiamento, a colaborações entre

pesquisadores da IBM e professores universitários, até a contratação de estudantes de
pós-graduação como estagiários e novos funcionários.
Mas as próprias universidades não tinham programas para a Internet; o corpo docente e
os alunos, em vez disso, emergiram de programas mais tradicionais de engenharia,
matemática, ciência da computação, pesquisa operacional e afins. Assim, o trabalho
universitário era bom, mas irremediavelmente fragmentado.
Várias empresas de consultoria se estabeleceram como consultores de tecnologia
da informação (TI) ou consultores de reengenharia de processos de negócios.
Freqüentemente, essas empresas se ofereciam para gerenciar a função de TI para o
cliente, para permitir que o cliente “terceirizasse” totalmente suas necessidades de TI.
Embora essas empresas pudessem gerenciar equipamentos de várias empresas, elas
também faziam pouca pesquisa por conta própria. Em vez disso, sua prática foi informada
por tentativa e erro e assistida por algumas ferramentas que cada empresa desenvolveu
durante o gerenciamento das necessidades de TI de seus clientes.
Com base no pensamento da era da Inovação Fechada, essa situação parecia
caótica, a ponto de ser incontrolável. Mas dentro da IBM havia uma sensação de que,
com uma abordagem diferente da Internet, a Internet poderia se tornar um bloco de
construção fundamental dentro da IBM e uma parte central de sua futura estratégia de
inovação. Goyal lembrou: “Quanto mais olhamos para a Internet, mais sentimos que não
estávamos resolvendo os problemas certos como empresa. Nossos esforços de
reengenharia estavam tentando reduzir o número de funcionários e automatizar ou
terceirizar as atividades de TI, que era o que todos estavam fazendo na época.
Pensávamos que a Internet poderia ser muito mais do que isso.” 11
A intuição de Goyal foi exemplificada por alguns novos projetos que a organização
de pesquisa empreendeu naquela época com alguns dos clientes da IBM, pois a IBM
começou a colocar um foco muito maior no meio e no topo das cadeias de valor de seus
clientes. Um projeto foi realizado para o Citigroup (antigo Citicorp) — um projeto que se
seguiu à reunião anterior de McGroddy com a instituição bancária. O Citigroup estava
lutando com a complexidade explosiva dos muitos instrumentos financeiros que estavam
sendo usados em seus negócios. Sabia que estes instrumentos forneciam a
potencial para criar ofertas valiosas para clientes na área de gerenciamento de

risco para diferentes cenários de taxas de juros, moedas e taxas de crescimento
econômico. Mas as fontes dos dados necessários eram muitas e variadas. Cada
cliente tinha uma exposição única e diferente ao movimento das taxas de juros,
moedas e preços das ações. Assim, uma enorme quantidade de acesso a
informações, mineração de dados e processamento foi necessária para localizar
os dados apropriados e gerenciar os riscos de cada cliente.
E esses dados existiam em sistemas de computador de vários fornecedores.
Os pesquisadores da IBM trabalharam com seus colegas do Citigroup para
integrar esses elementos díspares em uma solução eficaz.
Horn relembrou o impacto do que a Federal Express (FedEx) estava fazendo
com a Internet e seus clientes como uma ilustração do valor potencial da Internet
para processos de negócios: “Um exemplo do qual estávamos muito atentos foi
o site de rastreamento de pacotes da Fedex. Este foi um exemplo clássico de
economia de dinheiro por meio do uso inteligente da tecnologia da informação
(já que seus clientes realizaram a atividade de entrada de dados por conta
própria). Ao mesmo tempo em que você está economizando custos, a satisfação
do cliente disparou. Agora eles tinham a capacidade de rastrear seus pacotes
por meio do sistema Fedex. Quando seu chefe queria saber, 'onde está meu
pacote?' o cliente poderia fornecer uma resposta precisa e detalhada.”12 Outro
projeto foi com uma empresa de fabricação de papel que queria otimizar sua
cadeia de suprimentos. O projeto criou a consciência da necessidade de
coordenar a informação fora da própria papeleira e de gerir a informação tanto
nos fornecedores da empresa como junto dos clientes da empresa. Embora essa
necessidade tenha sido identificada com tecnologias anteriores, como intercâmbio
eletrônico de documentos (EDI), a Web forneceu uma maneira muito mais fácil e
uniforme de se conectar com empresas externas. Como Horn lembrou, “Esses
padrões da Internet eram padrões que você poderia obter. Você poderia
implementar soluções em servidores heterogêneos sem precisar reescrever os
aplicativos de back-end.”13
Isso refletiu uma poderosa mudança de mentalidade dentro da IBM. A

empresa havia praticamente inventado a indústria de computadores e criado
em seus próprios laboratórios as principais tecnologias de hardware e software
que impulsionaram o crescimento da empresa por mais de cinquenta anos. No
entanto, o futuro da IBM exigiria que ela fosse além dessa orgulhosa herança.
Para agregar valor a seus clientes no topo da cadeia de valor, a IBM precisaria
recorrer a tecnologias externas, incluindo aquelas incorporadas na Internet que
não foram criadas no laboratório de nenhuma empresa em particular. Na verdade, a IBM
alavancar tecnologias que não possuía e não podia controlar — tecnologias

que estavam abertas a seus concorrentes, bem como à IBM.
Na linguagem do capítulo 4, a IBM precisaria de um modelo de negócios
radicalmente diferente para criar e capturar valor da inovação. O segmento de
clientes no qual a IBM se concentrou continuou sendo as grandes organizações
corporativas e governamentais que a IBM serviu por tanto tempo (embora a IBM
tenha acrescentado um importante segmento adicional, discutido posteriormente).
A proposta de valor para esse segmento de clientes continuou sendo a de
oferecer uma solução completa: “Você não será demitido por comprar a IBM”.
No entanto, a IBM - para seu grande crédito - percebeu que a cadeia de valor
que precisava utilizar para fornecer uma solução completa a seus clientes tinha
que transcender sua própria P&D. Para entregar a melhor solução a seus
clientes, a IBM não podia mais fazer tudo sozinha. Teria que identificar as
melhores tecnologias existentes, de qualquer fonte, e desenvolver a capacidade
de conectar essas tecnologias em soluções eficazes. Esse era um pensamento
radical dentro da IBM.14 A empresa havia superado a mentalidade do não
inventado aqui, que tão comumente aflige as empresas que mantêm fortes
organizações internas de P&D (veja o capítulo 2).
A IBM conseguiu criar valor para seus clientes por meio da adoção de
padrões abertos em diversas áreas, incluindo o sistema operacional Linux, a
linguagem de programação Java e os protocolos HTML e http mencionados
anteriormente. O que é mais difícil de entender no contexto de seu modelo de
negócios é como a IBM captura valor para si mesma ao alavancar tecnologias
externas disponíveis para todas as empresas e não controladas pela IBM. Esta
é uma questão importante dentro da IBM e em todas as outras empresas que
buscam alavancar os conceitos de Inovação Aberta.
A IBM não pode ganhar dinheiro diretamente com essas tecnologias
externas. No entanto, pode render um bom dinheiro ajudando os clientes a
integrar tecnologias de computação para atingir suas metas de negócios. A IBM
não obtém as margens brutas de mais de 80% de seu modelo profundamente
integrado verticalmente nesses projetos de integração. Por outro lado, não
precisa do mesmo nível de investimento fixo e pessoal para suportar essas
vendas. As receitas desses projetos são a parte de crescimento mais rápido dos
negócios da IBM, e a IBM está mudando seus custos para que seu retorno sobre
o investimento volte aos níveis obtidos durante os dias de Inovação Fechada.
A IBM também criou ou ampliou novos fluxos de receita como parte de seu
modelo de negócios em constante mudança. A empresa aprendeu a cobrar pelo
gerenciamento do equipamento dos clientes, o que é cada vez mais lucrativo
para a IBM, pois transfere práticas eficazes de um ambiente de cliente para outro.
outros ajustes. A IBM até criou um negócio para vender suas próprias práticas de
gerenciamento de conhecimento, separadas de seu uso dentro da IBM para o gerenciamento
das instalações dos clientes.
Inovação para Venda: Desmembrando a Cadeia de Valor

A IBM também iniciou uma segunda transformação de seu modelo de negócios.
Historicamente, durante o período de Closed Innovation, a IBM implantou todas as suas

tecnologias exclusivamente em seus próprios sistemas e serviços. Se você quisesse
comprar um chip da IBM, só poderia comprar o chip dentro de um componente IBM. Esse
componente IBM, por sua vez, era vendido exclusivamente como parte de um subsistema
IBM, que só estava disponível como parte de um sistema IBM. O modelo de negócios
implantou todas as inovações da IBM por meio dos próprios sistemas da IBM, que foram
vendidos apenas por meio de distribuição própria da IBM e atendidos, suportados e
financiados pela IBM - exclusivamente.
A chegada de Gerstner fez com que a IBM repensasse essa insistência em
integração. Em 1993, a divisão de armazenamento da IBM assinou seu primeiro contrato
OEM com um cliente externo, a Apple Computer. Nesse acordo, a IBM concordou em
vender à Apple algumas de suas unidades de 21 ÿ polegadas líderes do setor para a Apple
usar em seus populares laptops PowerBook. Embora a IBM tivesse seu próprio laptop, o
ThinkPad, que usava seu drive de 21 ÿ2 polegadas, a empresa decidiu que se beneficiaria
mais com a venda de volumes extras de seus drives de 21 ÿ2 polegadas do que ganharia
participação no mercado de laptops com restringindo a remessa dessas unidades para seu
próprio uso cativo.
Em 1997, mais da metade da produção da IBM de unidades de 21 ÿ2 polegadas estava
indo para laptops produzidos por outras empresas, enquanto o laptop ThinkPad da IBM
tinha menos de 10% de participação em seu mercado.
A IBM também continuou a inventar novos componentes em suas unidades de disco,
particularmente a invenção de cabeçotes magnetorresistivos (MR).15 Esses cabeçotes
eram muito mais sensíveis do que os cabeçotes de filme fino então predominantes na
indústria. Sua sensibilidade permitiu que as unidades armazenassem até dez vezes mais
dados na mesma área de superfície da unidade. Isso aumentou tremendamente a
capacidade do drive, com apenas um aumento modesto no custo do drive.
Inicialmente, a IBM enviava esses cabeçotes dentro de seus próprios drives de 21 ÿ2

polegadas, e sua superioridade técnica ajudou a IBM a aumentar sua participação no
segmento de drives de 21 ÿ2 polegadas. Mais tarde, a IBM decidiu oferecer seus cabeçotes
MR como componentes autônomos para outras empresas de drives de disco, embora
essas empresas os usassem para fabricar drives que competiam com os da IBM. Ao oferecer seu
Cabeças de MR no mercado aberto, a IBM desfrutou de uma porcentagem ainda maior

de volume no setor do que seus drives, que eram maiores do que a participação de
mercado dos sistemas de laptop da IBM.
Para observadores imersos em uma mentalidade de Inovação Fechada, isso
parece uma loucura: a IBM está investindo em tecnologias superiores e alcançando
avanços críticos nessas tecnologias, apenas para desperdiçar sua vantagem vendendo
as tecnologias para concorrentes no mercado aberto.
Esses concorrentes podem usar a própria tecnologia da IBM para vencer a IBM,
construindo melhores drives de 21 ÿ2 polegadas ou melhores laptops que usam drives
de 21 ÿ2 polegadas.
A lógica do parágrafo anterior só é válida se uma suposição tácita for verdadeira:

a de que a IBM pode controlar e conter sua vantagem tecnológica por um período
significativo. Esse tipo de controle exclusivo e estendido pode ser possível em um
cenário de conhecimento bastante árido, mas em um cenário de conhecimento
abundante, é cada vez mais a exceção do que a regra.
Em um cenário de conhecimento abundante, as ações da IBM são compromissos

perspicazes e perspicazes com a liderança em inovação. No mercado de semicondutores,
por exemplo, uma nova instalação de fabricação custa muitos bilhões de dólares. A IBM
continua investindo na construção de novas instalações e projeta e constrói seus
próprios chips nessas instalações. Mas agora também oferece seus chips para outros
fabricantes de sistemas usarem em seus projetos. Ela ainda se oferece para construir
projetos de outras empresas nas instalações da IBM.
Restringir a capacidade de fabricação de chips da IBM para uso da própria IBM
negaria à divisão de semicondutores da IBM a oportunidade de atender a um mercado
de semicondutores muito maior. Ao oferecer seus chips a outros fabricantes, a IBM
ganha enormes volumes no nível do chip, mesmo que sacrifique alguma diferenciação
para seus próprios sistemas que usam os chips da IBM. Essas políticas distribuem os
altos custos fixos de suas instalações de fabricação por mais volume e dão à empresa
mais alavancagem na compra de equipamentos e suprimentos de fabricação. No geral,
essa abordagem torna os chips da IBM mais econômicos, o que torna os próprios
sistemas da IBM mais econômicos e permite que a IBM invista mais no desenvolvimento
da próxima geração ainda melhor de semicondutores. Essa separação da cadeia de
valor da IBM é representada na figura 5-2.
Mais sutilmente, a venda externa de seus chips pela IBM impõe alguma disciplina
de mercado em seus negócios de sistemas internos. Essas divisões não podem esperar
vencer apenas com base em fichas superiores; em vez disso, eles devem ganhar por
seu próprio valor agregado. Se uma unidade de negócios downstream não puder atender
FIGURA 5-2
Separação da Cadeia de Valor de Tecnologia da Informação da IBM
Integração Outros integradores

Soluções
Formulários Formulários
software de produtividade software de produtividade
Atividades
agregado
valor
de
Sistemas operacionais Sistemas operacionais
Computadores Computadores
chips, dispositivos chips, dispositivos
Materiais Materiais
átomos
Cadeia de valor da IBM Mercado OEM
este teste, então é melhor para a IBM não “subsidiá-lo” por meio de acesso exclusivo a um
componente verdadeiramente superior. Na verdade, é melhor vender esse componente para
outros fabricantes de sistemas que possam usá-lo com mais eficiência e expandir seus
próprios negócios.
Licenciamento de Propriedade Intelectual:
Outro importante impulsionador de lucro para a IBM
A IBM ainda tem outra maneira de lucrar com sua inovação. Além de alavancar tecnologias
externas em suas próprias ofertas, também oferece sua própria tecnologia e propriedade
intelectual para venda a outras empresas. A venda de IP não é um item pequeno; A IBM
recebeu US$ 1,9 bilhão em pagamentos de royalties por seu IP em 2001.
Mesmo para uma empresa do tamanho da IBM, isso é muito dinheiro. Para efeito de
comparação, a IBM gastou cerca de US$ 600 milhões em pesquisa básica naquele mesmo ano.
O gerenciamento de IP será explorado de maneira mais geral no capítulo 8. Aqui,
simplesmente observaremos a diferença entre essa abordagem de gerenciamento de IP e a
abordagem que a IBM usava na época da Inovação Fechada. Então, a IBM estava preocupada
principalmente em preservar a liberdade de design para seus desenvolvedores, para que não
fosse alvo de um processo de infração. Esta é uma abordagem defensiva. Hoje, a empresa
ainda joga na defesa e ainda licencia sua propriedade intelectual para outras empresas
(principalmente quando elas também têm uma propriedade intelectual potencialmente
importante). No entanto, a IBM agora também joga ofensivamente com seus
IP, procurando empresas infratoras e não tendo vergonha de cobrar pagamentos

significativos por infração. Como resultado, a IBM pode não mais maximizar sua própria
liberdade de design, mas a liberdade que pode renunciar é compensada pelo dinheiro
que recebe em compensação direta.
A diferença nas abordagens de Inovação Fechada e Inovação Aberta para
gerenciamento de IP se encaixa no ambiente de conhecimento dos dois períodos para
a IBM. Se a IBM pode esperar desfrutar de uma vantagem duradoura sobre seus
concorrentes, então pode preferir dar a seus desenvolvedores o máximo de liberdade
possível para trabalhar, já que espera monetizar seu IP por meio da venda de seus
próprios produtos por um longo período. período de tempo. No entanto, se a IBM
espera que suas vantagens de mercado de produtos sejam atacadas rapidamente, ela
pode preferir obter uma compensação direta de concorrentes infratores e monetizar
sua propriedade intelectual de forma mais ampla e rápida.
Aprendendo com os clientes: o programa “First of a Kind”

A IBM também elaborou alguns processos para ajudá-la a aprender com seus clientes.
Uma abordagem foi um programa da IBM chamado First of a Kind (FOAK). Esse
programa era um contrato entre a organização de pesquisa da IBM e um cliente de
ponta da IBM para resolver um problema comercialmente importante e conceitualmente
interessante. A IBM dedicaria sua própria equipe de pesquisa e a equipe trabalharia
por um longo período no local do cliente. A IBM teve o cuidado de garantir que o cliente
entendesse que isso seria um esforço experimental, e o cliente teve que designar
alguns de seus próprios técnicos para o problema.
O acordo FOAK deu à IBM um ambiente controlado para trabalhar na solução - e

a oportunidade de corrigir quaisquer problemas iniciais com a solução proposta. O
cliente obteria uma solução para o seu problema. A IBM obteria os direitos de uso
dessa solução em outras configurações e seria proprietária de qualquer IP que sua
equipe de pesquisa criasse no processo de resolução do problema. E a IBM conseguiu
algo mais: a chance de expor sua própria equipe de pesquisa interna a problemas de
ponta nas instalações de seus clientes.
Como resultado do programa FOAK, a IBM alterou o contrato de pesquisa que faz
com sua própria equipe. Embora a IBM continue a contratar Ph.D. academicamente
fortes para sua empresa e continue a recompensar essas pessoas por conferências,
trabalhos e prêmios acadêmicos, a empresa agora também recompensa seu pessoal
por sua capacidade de gerar soluções para os problemas dos clientes.
A IBM também ampliou as funções de sua equipe de pesquisa, transformando-os

em intermediários de conhecimento, bem como em geradores de conhecimento. Cada
gerente de pesquisa agora é designado para ser um gerente de relacionamento com
um dos negócios da IBM, além de supervisionar as atividades de uma equipe de
pesquisa com a divisão de pesquisa da IBM. Conseqüentemente, todo gerente de
pesquisa é responsável pelo relacionamento de um gerente de negócios da IBM com
a organização de pesquisa corporativa. Assim, espera-se que um gerente de pesquisa
designado para o grupo de negócios de comércio eletrônico facilite a conexão da
produção de pesquisa útil da IBM com as necessidades do negócio de comércio
eletrônico - independentemente de essas saídas virem da própria área de pesquisa do
gerente ou de outra parte da divisão de pesquisa.
Isso ampliou a mentalidade dos pesquisadores da IBM além de seu foco anterior
na ciência academicamente rigorosa. A intermediação de conexões entre um grupo
de negócios da IBM e a divisão de pesquisa força o gerente de pesquisa a aprender
mais sobre ambos. Isso cria maior amplitude de conhecimento no gerente sobre as
várias atividades em andamento na organização de pesquisa da IBM. Também aumenta
o conhecimento do gerente sobre as necessidades do grupo de negócios designado
dentro da IBM.
Com o tempo, ele pode vislumbrar mais maneiras de vincular os resultados dos
laboratórios às necessidades do grupo empresarial.
Vencendo em um mundo de inovação aberta

A transformação da IBM demonstra que mesmo empresas muito grandes e bem-
sucedidas podem aprender novos truques. Também mostra a mudança de foco na
localização de ideias e como levá-las ao mercado, uma mudança discutida nos capítulos 2 e 3.
Em um cenário de conhecimento abundante, novas ideias empolgantes podem vir de
vários lugares. As pessoas em busca de novas ideias precisam trazer consigo uma
mentalidade aberta para ideias e uma ampla perspectiva em relação às necessidades
de sua organização. Quando os pesquisadores da IBM sentam para estabelecer suas
prioridades para sua próxima iniciativa de pesquisa, eles trazem uma maior amplitude
de conhecimento e maior empatia para os clientes, em comparação com o foco
tradicional da IBM em ciência academicamente importante. Os resultados da pesquisa
provavelmente terão conexões mais fortes com o modelo de negócios da IBM (ou, nos
termos da IBM, maior relevância).
Para vencer em um mundo de inovação aberta, a IBM deve saber mais sobre as
necessidades de seus clientes e aprender mais com eles do que com seus concorrentes
Faz. O sucesso da IBM até o momento com a Internet e o papel expandido de

seus pesquisadores estão permitindo que a empresa aprenda sobre as
necessidades futuras do mercado muitos anos antes do mercado convencional.
Isso expandiu o horizonte de previsão da IBM, dando-lhe maior visibilidade para
o futuro e a capacidade de planejar iniciativas de pesquisa para explorar essa
visão. Também dá às unidades de P&D da IBM um contexto para revisar as
possíveis tecnologias externas que podem incorporar a essa visão.
A abordagem de Inovação Aberta exige que a IBM se concentre na cadeia
de valor de seus clientes, em vez de se ater à sua tradição de pesquisa
tradicional. A IBM deve injetar disciplina de mercado em sua própria cadeia de
valor, incorporando tecnologias externas, além das suas próprias, e vendendo
suas tecnologias para uso em produtos de outras empresas (mesmo empresas
concorrentes). Significa monitorar, detectar, impor e vender o IP da IBM para
outros. A IBM agora adotou o segundo significado de não inventado aqui: em
vez de reinventar as rodas, a IBM as usa para construir novos veículos para seus
clientes - e ganha dinheiro com isso.
Inovação Aberta @ Intel
A abordagem da Intel para a inovação difere substancialmente daquela da

IBM e fornece um segundo exemplo de como as empresas podem buscar
oportunidades de inovação em um ambiente de conhecimento abundante. Ele também
mostra maneiras criativas adicionais pelas quais as empresas podem continuar
lucrando com a inovação, mesmo quando não possuem muitas das tecnologias
subjacentes que usam. Como a Xerox PARC, a Intel opera bem no meio do Vale do
Silício, com todos os fatores de erosão que difundiram as tecnologias para fora do
PARC. Ao contrário da Xerox, porém, a Intel explora a realidade de estar cercada por
tanto conhecimento e capital de risco.
A Intel cria programas para trazer tecnologia externa para dentro e implementa um
programa agressivo de investimento de capital de risco corporativo em empresas
iniciantes para ampliar os mercados da Intel.
Histórico da Intel
Em 2001, a Intel era a fabricante líder mundial de semicondutores, com receita de US$
26,5 bilhões e mais de 83 mil funcionários trabalhando em mais de 80 países em todo
o mundo. Apesar de seu tamanho, a empresa é bastante jovem. Gordon Moore e
Robert Noyce fundaram a empresa em 1968 e logo se juntaram a Andrew Grove.
Esses três fundadores eram veteranos da nascente indústria de semicondutores e
trabalharam juntos na Fairchild Semiconductor, uma divisão da Fairchild Camera and
Instrument. Todos os três deixaram a Fairchild em parte por causa de sua insatisfação
com a forma como a Fairchild administrava seus negócios de semicondutores.
A jovem empresa logo alcançou sucesso comercial. Seu primeiro produto

significativo foi o chip DRAM (Dynamic Random Access Memory).
No início da década de 1970, a empresa inventou o primeiro microprocessador do
mundo, o 4004. Ao longo dos anos seguintes, a Intel fez uma variedade de semicondutores
113
produtos, mas a linha de produtos de microprocessadores tornou-se a maior parte dos

negócios da empresa. A Intel obteve uma importante vitória em design em 1980, quando
a IBM selecionou o processador 8088 da Intel como microprocessador em seu primeiro PC.
À medida que o sucesso do IBM PC cresceu, também cresceu o sucesso da arquitetura
Intel X86 (o nome dado à família de produtos que se originou com os chips 8088 e 8086
da Intel), que se tornou um padrão de fato da indústria. Em meados da década de 1980,
a Intel decidiu se retirar do mercado de DRAM devido às margens extremamente estreitas
desse negócio.1 Embora a Intel tivesse embarcado em várias iniciativas para diversificar
além de seus produtos de microprocessador, esses produtos permaneceram no
centro da a empresa. A Intel lançou uma campanha de marketing altamente bem-sucedida
para marcar a si mesma e seus microprocessadores da classe Pentium na década de
1990.
Apesar de ter conquistado uma posição forte no segmento de mercado de
microprocessadores, enfrentou a concorrência direta da Advanced Micro Devices (AMD)
e da Cyrix, que fabricavam microprocessadores compatíveis. Além disso, a Intel competia
com arquiteturas alternativas de microprocessador como o SPARC da Sun Microsystems;
o PowerPC de um consórcio de IBM, Apple e Motorola; e Alpha da Digital Equipment
Corporation.
A capacidade da Intel de inovar e executar essas inovações permitiu que ela
vencesse cada um desses desafios. Em 2001, os microprocessadores responderam por
aproximadamente 81% das receitas da empresa e uma parcela ainda maior dos lucros
da empresa. Como resultado do sucesso e da capacidade da empresa de executar as
exigentes tarefas de desenvolvimento e aumento da fabricação de semicondutores, a
capitalização de mercado da empresa chegou a mais de US$ 210 bilhões no final de
2001.
O que é mais surpreendente e interessante é que a Intel alcançou seu sucesso
nessa indústria de alta tecnologia sem conduzir muita pesquisa básica por conta própria.
Embora a indústria seja impulsionada pela Lei de Moore, que prevê que o número de
circuitos que cabem em um chip de computador dobrará a cada dezoito meses, a Intel
tem operado nessa indústria em rápida evolução confiando extensivamente em pesquisas
realizadas por terceiros. A experiência da Intel demonstra o uso dos princípios de
Inovação Aberta para o sucesso comercial.
Gerenciando a lacuna entre pesquisa e

Desenvolvimento na Intel
A indústria de semicondutores surgiu da invenção do transistor de germânio nos
Laboratórios Bell. Apesar da rápida adoção desta
Inovação Aberta @ Intel 115
invenção revolucionária, o primeiro transistor de silício comercial não foi enviado pela
Bell Labs ou sua controladora, a AT&T, mas sim por uma empresa de serviços de
poços de petróleo, a Texas Instruments. Mais tarde, o desenvolvimento da primeira
tecnologia planar para habilitar o circuito integrado veio de uma empresa de
levantamento aéreo, a Fairchild Camera and Instrument. Isso se tornou um padrão
recorrente na indústria de semicondutores: os inventores de uma nova tecnologia
geralmente não eram os primeiros a lucrar com essa tecnologia.2 Uma das razões para
esse padrão era a dificuldade de transferir novas descobertas de pesquisa para a
produção. Quando Moore e Noyce trabalharam na Fairchild, eles viram em primeira
mão quanto tempo os resultados da pesquisa da Fairchild demoravam para chegar ao
chão de fábrica. A Fairchild investiu significativamente em P&D, criando uma
organização de P&D autônoma de 600 pessoas. A organização era totalmente separada
das instalações de manufatura da Fairchild (denominada fab, ou instalação de
fabricação, no jargão da indústria). Outro antigo funcionário da Intel, Paolo Gargini,
lembrou que, “enquanto o laboratório e a fábrica estavam a apenas oito quilômetros de
distância, em termos práticos eles poderiam estar a apenas oito mil quilômetros de
semicondutor de óxido metálico (MOS), os pesquisadoresdistância”. tecnologia
da Fairchild vinhamde
trabalhando nisso no laboratório desde 1961. No entanto, em 1968, a Fairchild ainda

não havia transferido a tecnologia MOS para produção em suas próprias fábricas,
embora outras empresas - incluindo algumas que tinham desmembrada da Fairchild -
estavam enviando com sucesso produtos de tecnologia MOS.
Noyce e Moore observaram na Fairchild que o grupo avançado de P&D havia se

separado completamente do grupo de produção.
Da mesma forma, o grupo de produção, por sua vez, tinha suas próprias ideias sobre
a melhor forma de construir semicondutores. Cada grupo tinha seu próprio equipamento
separado, seus próprios processos e suas próprias linhas de produção separadas. Não
havia regras de design ou práticas de produção comuns, de modo que, quando o grupo
de design pensava que havia terminado o design de um novo chip, esse chip era
jogado “por cima do muro” para a fábrica a ser construída.
Essa separação foi exacerbada por uma atitude de superioridade intelectual por
parte dos cientistas do laboratório em relação aos engenheiros da fábrica. Outro
exemplo dessa atitude foi a lembrança de Paul Horn de que ele e seus pesquisadores
de semicondutores da IBM “não vieram combater incêndios em Fishkill” (ver capítulo 5).
A experiência dos fundadores da Intel com esse problema os levou a adotar uma
atitude radical em relação à P&D interna. Moore, junto com Noyce, tomou uma decisão
importante: “Embora a indústria de semicondutores dependa de descobertas de
pesquisa para progresso contínuo, a Intel
4
operam sem nenhuma organização formal de pesquisa”. Em vez disso, eles escolheram
construir a organização da Intel em torno da fabricação e utilizar intensivamente

as instalações, equipamentos e processos de fabricação para a pesquisa
necessária exigida para o avanço de seus produtos. Nas palavras de Gargini, “o
5
objetivo é fazer fichas excelentes, não publicar artigos brilhantes”.
Essa atitude também se estendeu às pessoas que eles recrutaram para
atividades de desenvolvimento. A maioria dos departamentos de pesquisa queria
contratar o melhor Ph.D. estudantes dos principais programas de ciência da
computação e engenharia elétrica. As empresas prometeriam a essas pessoas
treinadas academicamente a oportunidade de realizar suas próprias pesquisas e
publicar o que descobrissem sem o ônus de ter que ensinar.
Na Intel, a situação era muito diferente, lembrou Gargini: “Todos os novos
pesquisadores da Intel primeiro tiveram que trabalhar por seis meses na
fabricação. Então, se você fosse designado para um grupo de desenvolvimento,
poderia comprar novos equipamentos para desenvolver novos chips, mas teria
que operar esse equipamento sozinho e obter espaço para esse equipamento
6
dentro de uma instalação de produção existente.”
Juntamente com sua filosofia de fabricação, a Intel também conduziu suas
atividades de pesquisa com base no princípio Noyce de “informação mínima”.
Como explicou Moore: “Esse princípio tenta adivinhar qual é a resposta para um
problema e, em seguida, volta para a ciência apenas na medida do necessário
para ver se esse palpite estava certo ou não. Se isso não resolver o problema, a
. . Um
pessoa faz outro palpite e depois volta novamente. . A vantagem do princípio de
informação mínima é que a Intel gera muito menos empresas derivadas. Como
não gera muito mais ideias do que pode usar, a taxa de captura da Intel [de
ideias usadas para ideias geradas] é muito maior do que a Fairchild jamais foi.”
7 A Intel desenvolveria uma série de inovações com esse processo, mas essas
inovações resultaram de uma observação atenta da transferência de
tecnologia para a fabricação, e não de uma investigação científica rigorosa
motivada pela pesquisa acadêmica. Por exemplo, a Intel inventou a memória
somente leitura programável e apagável (E-PROM) como resultado da análise da
fonte de “defeitos” em seus chips DRAM. O defeito era que certos chips aberrantes
retinham uma carga, em vez de dispersá-la, depois que a energia era desligada.
Percebendo que esse defeito poderia se transformar em um produto, pois manter
uma carga permitiria que o dispositivo armazenasse informações mesmo quando
o computador estivesse desligado, a Intel desenvolveu o chip E-PROM. O
microprocessador evoluiu de um foco semelhante na redução dos custos de
fabricação. A Intel estava tentando responder
a um pedido de chips de lógica de controle de um fabricante japonês de calculadoras

de terceiro nível, Busicom. Ficou mais barato para a Intel combinar vários chips em um
único dispositivo para atender às necessidades do contrato. A Intel logo percebeu a
importância comercial de sua solução de baixo custo e criou o microprocessador.
Assim, a Intel foi capaz de inovar de forma eficaz por muitos anos sem nenhum
laboratório de pesquisa interno. Na verdade, a Intel não teve instalações de
desenvolvimento por vários anos; todas as atividades de desenvolvimento ocorreram
nas fábricas de produção existentes. Além disso, havia limites significativos sobre a
quantidade de novos equipamentos que poderiam ser adquiridos para desenvolvimento
nesses locais, e esses equipamentos competiam por espaço com as atividades de
produção em andamento. Essas barreiras à atividade de desenvolvimento levaram os
desenvolvedores da Intel a minimizar a quantidade de novos equipamentos de processo
para qualquer geração de novos produtos, tanto para aumentar o retorno sobre o
investimento em equipamentos quanto para facilitar o uso das linhas de produção existentes para novos
Copiar Exatamente
O foco da inovação da Intel — que se baseava principalmente no desenvolvimento —

finalmente mudou quando a Intel decidiu retirar-se do negócio de DRAM. A instalação
de fabricação de DRAM, não mais ativa, tornou-se a primeira instalação de
desenvolvimento da Intel. A Intel agora enfrentava um novo risco: o risco de um grupo
de desenvolvimento separado se afastar dos grupos de produção da empresa e, assim,
criar uma lacuna entre pesquisa e desenvolvimento. Gargini lembrou a questão que
incomodava os executivos da Intel, que se lembravam vividamente do exemplo anterior
da Fairchild:
Como poderíamos obter o benefício de uma fábrica de desenvolvimento dedicada, sem

perder o foco na produção que definiu a empresa? Nossa resposta foi investir na
padronização de nossos equipamentos e processos entre nosso laboratório e nossas
fábricas. Na primeira geração, conseguimos manter de 60 a 70% de nossos equipamentos
idênticos entre as unidades. Esse foi o início da metodologia que veio a ser conhecida
como Copiar Exatamente.
Isso evoluiu ao longo do tempo em etapas.
• no início, estávamos tentando obter economias de compra usando os mesmos

fornecedores de equipamentos e padronizando processos sempre que possível
• mais tarde, começamos a insistir em usar os mesmos equipamentos dos mesmos

fornecedores
• então, conseguimos insistir em usar as mesmas opções de configuração nos

mesmos equipamentos do mesmo fornecedor
• em 1989, a Fab 9 em Albuquerque foi construída para receber o i486 da fábrica

de desenvolvimento em Oregon. Ela teve que comprar todo o mesmo
equipamento usado no desenvolvimento do produto em Oregon.
E não apenas os mesmos equipamentos, mas também as mesmas opções,
as mesmas dimensões físicas da planta, especificando até o comprimento das
conexões para cada válvula de admissão, cada tubulação de água. Fizemos
tudo o que podíamos para tornar o Fab 9 o mais próximo possível de uma
cópia exata do fab e do processo Oregon.
Agora Copiar Exatamente se tornou uma religião para nós. E também teve um
importante benefício comercial. Cada processo desenvolvido na fábrica de
desenvolvimento é transferido para duas fábricas de produção. Os clientes que
qualificam nossos produtos na fábrica de desenvolvimento não insistem mais em
qualificar também essa parte de nossas fábricas de produção. Graças à nossa
metodologia, nosso rendimento na primeira fab é equivalente ao nosso rendimento
na nova fab. Também nos permite alavancar grandes melhorias de nossos
fornecedores em todas as nossas fábricas.8
Como observou Gargini, também havia limites para a abordagem de

P&D da Intel: “Copy Exactly tem sido uma ótima metodologia para nós.
Funciona muito bem, desde que a nova tecnologia introduzida seja
relativamente incremental. Não funciona tão bem quando há mudanças
grandes e descontínuas na base tecnológica subjacente.” 9
IBM e AT&T: abordagens tradicionais para P&D

Outras grandes e importantes empresas de semicondutores não seguiram a
abordagem de P&D da Intel. Dois fabricantes líderes de semicondutores, IBM e
AT&T (e mais tarde, Lucent), mantiveram capacidades significativas de pesquisa
básica. A IBM conduziu a maior parte de sua pesquisa básica em semicondutores
em seu laboratório de pesquisa em Yorktown Heights, NY, enquanto o trabalho
da AT&T foi conduzido principalmente no Bell Labs em Nova Jersey. Os
pesquisadores de ambos os laboratórios receberam inúmeros prêmios científicos
e foram considerados como os melhores pesquisadores da universidade. Alguns
até ganharam prêmios Nobel por suas descobertas de pesquisa.
Essa liderança em pesquisa também levou cada empresa a assumir
compromissos significativos para liderar o setor em novas plataformas
tecnológicas. Por exemplo, quando a indústria precisou aumentar o tamanho
wafers de 150 para 200 milímetros para aumentar seu rendimento de bons chips e reduzir
seus custos, a IBM trabalhou em estreita colaboração com todos os principais fornecedores
de equipamentos semicondutores para desenvolver as especificações de equipamento
necessárias para o novo tamanho de wafer. A IBM até financiou atividades de pesquisa em
muitas das empresas de equipamentos, para incentivá-las a adotar o tamanho do wafer de
200 milímetros - e as especificações propostas pela IBM para esse tamanho.
Como resultado do trabalho com esses fornecedores, a IBM geralmente conseguia as
primeiras unidades funcionais dos novos equipamentos, à frente daquelas empresas –
como a Intel – que não haviam investido no desenvolvimento dos novos requisitos e
especificações. O acesso às primeiras unidades de novos equipamentos foi vital para que
os fabricantes de semicondutores colocassem seus novos processos em funcionamento, o
que poderia viabilizar produtos mais avançados e maior vantagem competitiva no mercado.
Os fornecedores de equipamentos, por sua vez, tiveram que investir centenas de milhões
de dólares (além das contribuições financeiras da IBM para eles) para desenvolver esse
equipamento. Apenas alguns sistemas de equipamentos estavam disponíveis em qualquer
nova geração de equipamentos, e levou um tempo substancial para aumentar a produção
dessas unidades, cada uma das quais vendida por dezenas de milhões de dólares. Esses
altos custos exigiam que os fabricantes de equipamentos vendessem mais unidades do
que a IBM ou a AT&T poderiam usar para suas necessidades internas de produção, a fim
de obter um retorno sobre o investimento na fabricação do equipamento. Os fornecedores
enviariam novos equipamentos para empresas como a Intel de seis a nove meses depois
que as unidades iniciais fossem dadas à IBM ou AT&T.
Esta foi uma situação maravilhosa para a Intel. A empresa poderia se concentrar na
transferência efetiva de tecnologia para a manufatura e permitir que a IBM e a AT&T
financiassem a pesquisa básica para a indústria, que decidiria qual seria a nova tecnologia.
Contanto que a Intel pudesse entrar em grandes volumes mais rapidamente do que outras
empresas, ela não precisava inventar as tecnologias essenciais de que precisava; poderia
se dar ao luxo de ser um “seguidor rápido”.
O único problema era que a abordagem da Intel era bem-sucedida demais para ser
sustentável. A IBM e a AT&T lucraram tão pouco com suas pesquisas em investimentos
que acabaram tendo que reduzi-los drasticamente.
O negócio de semicondutores da AT&T enfrentou problemas na década de 1980, e a
empresa reduziu significativamente seu trabalho com fornecedores de equipamentos de
tecnologia de equipamentos semicondutores de última geração. Em 1993, Lou Gerstner
ingressou na IBM como CEO e ordenou que a divisão de semicondutores da IBM tivesse
caixa positivo. Com este novo mandato, a IBM reduziu sua pesquisa pioneira e seu
financiamento de patrocínio com a indústria de equipamentos. Os cortes reduziram
visivelmente a quantidade de financiamento de pesquisa básica na indústria de
semicondutores.
Uma indicação do impacto dessa redução foi o vazio criado no financiamento

de patrocínio de tecnologia para os fornecedores de equipamentos. Quando a IBM
cortou seu financiamento para equipamentos de nova geração, as empresas de
equipamentos procuraram a Intel e perguntaram o que deveriam fazer para conseguir
dinheiro para desenvolver o equipamento de próxima geração. No passado, a Intel
colocava seus processos em funcionamento à frente da IBM e da AT&T, embora a
Intel não recebesse os equipamentos ao mesmo tempo que as empresas
patrocinadoras os recebiam. Agora, os fornecedores de equipamentos esperavam
que a Intel preenchesse o vazio.
Intel inova uma nova abordagem para P&D

Embora a abordagem da Intel para P&D não fosse convencional, a empresa investiu
somas significativas de dinheiro em P&D. A Intel gastou US$ 3,8 bilhões em P&D
em 2001, com um terço desse dinheiro indo para projetos de melhoria de processos
e dois terços para o desenvolvimento de novos produtos. A Intel realizou algumas
pesquisas em tecnologias de componentes já em 1985. Em 1996, as consequências
da redução da AT&T e da IBM na pesquisa de semicondutores, combinadas com o
tremendo crescimento da própria Intel, ditaram uma mudança na abordagem da Intel
à inovação.
A experiência e os princípios da Intel, no entanto, fizeram com que ela evitasse

um laboratório central de pesquisa tradicional. Em vez disso, a empresa decidiu
estabelecer um modelo de pesquisa descentralizado e distribuído por meio da
criação de três laboratórios, cada um com suas próprias áreas específicas de especialização.
Esse arranjo visava dar a cada laboratório maior foco e profundidade em sua
respectiva área.
Os três laboratórios eram o Intel Architecture Lab (IAL), o Microprocessor
Research Lab (MRL) e o Components Research Lab (CRL). As instalações da IAL
estavam localizadas em Santa Clara, CA. As instalações da MRL e da CRL estavam
em dois locais: Santa Clara e Hills Boro, Oregon. Embora houvesse atividades de
pesquisa em menor escala dentro dos grupos de desenvolvimento da Intel, os
laboratórios deram maior estrutura e foco a esses esforços de pesquisa.
Esses laboratórios são organizados aproximadamente em correspondência

com a cadeia de valor da Intel em seu modelo de negócios de microprocessador
(figura 6-1). Na parte inferior da cadeia está o CRL. Este laboratório concentra-se
nas tecnologias que a Intel precisa de seus fornecedores e de suas próprias
operações para construir excelentes microprocessadores e outros chips. A CRL dá à Intel acesso a
conhecimento líder de universidades, fornecedores e do consórcio de pesquisa

Sematech. Ele avalia essas fontes externas de conhecimento junto com as
iniciativas internas de pesquisa da Intel e ajuda a Intel a construir e desenvolver
a cadeia de suprimentos para suas principais tecnologias operacionais.10 O
segundo laboratório, o MRL, é o que a Intel tem de mais próximo de um
laboratório de pesquisa central tradicional. Este laboratório realiza algum trabalho
fundamental em futuras arquiteturas e tecnologias de microprocessadores. No
entanto, mesmo aqui, o laboratório tem o cuidado de acessar e desenvolver o
conhecimento externo, além do conhecimento interno que ele gera. Por exemplo,
os novos microprocessadores Itanium de 64 bits são construídos com base no
conhecimento arquitetônico fornecido pelos próprios tecnólogos da Hewlett-
Packard. E o processo de fabricação do Itanium foi informado pela aquisição do
chip Alpha pela Intel e suas instalações de fabricação da Digital Equipment Corporation.
O laboratório final, o IAL, realiza pesquisas sobre o futuro das arquiteturas de
computador, onde os produtos da própria Intel são usados como componentes
em uma futura solução de computação. Esse laboratório corresponde ao topo da
cadeia de valor que o Citicorp compartilhava com o McGroddy da IBM (veja o
capítulo 5). O IAL permite que a Intel acesse conhecimento externo de várias
fontes e desenvolva arquiteturas que integram essas tecnologias futuras em
soluções coerentes. É um recurso chave que permite à Intel reter o conhecimento
em nível de sistema necessário para influenciar a evolução futura de seu
ecossistema. O IAL também ajuda a coordenar as atividades do
FIGURA 6-1
Laboratórios de pesquisa da Intel, por posição na cadeia de valor
Usuários
Laboratório de arquitetura Intel
(arquitetura e integração de
sistemas)
Pesquisa de Microprocessador
Cadeia
valor
de
Laboratório (arquitetura e
design de microprocessador)
Pesquisa de componentes
Laboratório (tecnologias de
equipamentos semicondutores)
átomos
desenvolvedores terceirizados. Assim como o CRL, o foco principal do IAL é

acessar conhecimento externo e focar internamente em projetos arquitetônicos
que integrem essas partes de maneira eficaz. Ao contrário da CRL, porém, a IAL
da Intel deve planejar suas futuras arquiteturas de nível de sistema em conjunto
com outras empresas (como a Microsoft), cujas capacidades e recursos também
influenciam fortemente a direção da computação.
Mecanismos adicionais da Intel para

Acessar Inovação Externa
Além de suas atividades de pesquisa interna, a Intel realiza uma variedade de

atividades para promover vínculos entre seus laboratórios e a comunidade de
pesquisa externa. A empresa organiza conferências internas de tecnologia todos
os anos, reunindo pesquisadores de cada um dos laboratórios. Também abriga
uma série de fóruns e seminários de pesquisa, por meio dos quais pesquisadores
internos e externos se reúnem e compartilham suas pesquisas.
A empresa também publica o Intel Technical Journal, que publica resultados de
pesquisas para benefício da comunidade de pesquisa da Intel e da comunidade
externa.
O trabalho dos laboratórios é coordenado pelo Conselho de Pesquisa da
Intel, que inclui membros da equipe executiva da Intel, Intel's Research Fellows e
representantes de cada área de pesquisa da empresa.11 O conselho também
gerencia o programa de pesquisa externa da Intel, estabelecendo políticas gerais
relacionadas pesquisa externa, como quais projetos apoiar e quais escolas e
professores apoiar. Em 2000, a Intel financiou cerca de trezentos projetos de
pesquisa externos, resultando em mais de US$ 100 milhões em bolsas de
pesquisa. Este esforço externo tem-se tornado cada vez mais internacional no
seu âmbito. Além de suas atividades de pesquisa nos Estados Unidos, a Intel tem
seus próprios pesquisadores trabalhando em Israel, Rússia e China, e tinha
projetos de pesquisa com professores universitários em andamento em onze
países diferentes.
A maioria das empresas apóia a pesquisa de estudantes de pós-graduação
simplesmente dando dinheiro e, em seguida, verificando a cada ano ou mais para
descobrir o que (se houver) foi feito com seus fundos. Não Intel. A Intel designa
funcionários internos para interagir diretamente com os alunos que financiam,
bem como com os professores dos alunos. Em 1999, além de trinta e um
signatários em tempo integral, oitenta e sete “mentores” voluntários da Intel são
designados para estudantes. Dessa forma, os alunos têm acesso a um gerente
sênior da Intel em uma área relacionada à sua pesquisa. Além disso, os gerentes da Intel têm um
janela adicional para a pesquisa de ponta atual em áreas de interesse para eles.
O acordo também dá a esses alunos de pós-graduação a chance de conhecer a
Intel e vice-versa. Frequentemente, esse relacionamento leva a novas contratações
pela Intel.
Juntamente com esses programas acadêmicos, a Intel trabalha com uma
variedade de outros canais de pesquisa externos e fornece financiamento para
pesquisadores e estudantes externos por meio deles. Os canais mais conhecidos
são a Semiconductor Research Corporation e a Sematech.12 A Intel também
designa representantes para a Sematech e também patrocina diretamente
programas menos conhecidos (esses projetos estão incluídos nos projetos
externos acima mencionados que a Intel suporta). Um desses programas é o
Robert Noyce Memorial Fellowship Program, que patrocina estudantes de pós-
graduação nos principais programas de ciência da computação, engenharia e
administração de empresas nos Estados Unidos.13 Essa combinação de
laboratórios internos focados mais a mistura de pesquisa interna e externa
incorpora a filosofia da Intel em direção P&D. Sun-Lin Chou, diretor do Laboratório
de Pesquisa de Componentes da Intel, explicou como seu laboratório funcionava
nessa filosofia: “A principal função dos Laboratórios é vincular a Intel à comunidade
de pesquisa externa. Precisamos fazer trabalho interno suficiente para termos
conhecimento suficiente para conversar com pesquisadores externos e saber
quais abordagens parecem mais promissoras. Também precisamos de trabalho
interno suficiente para poder transferir resultados de pesquisa promissores de
volta para dentro da Intel rapidamente.”14 Em 2001, a Intel expandiu esse modelo
para se aproximar ainda mais de centros de pesquisa universitários selecionados.
Abriu novos “tablets” – instalações de pesquisa de pequeno porte – que estão
localizadas adjacentes a três importantes centros de pesquisa universitários –
Carnegie Mellon University, University of California–Berkeley e University of
Washington – em vez de próximo às instalações fab da Intel. Assim como em
outras partes de seu sistema de P&D, a Intel administrará essas novas entidades
de maneira decididamente não tradicional. Cada lablet é liderado por um membro
do corpo docente da universidade que está de licença acadêmica e não é
funcionário permanente da Intel. A Intel espera e espera que essas novas
entidades a conectem mais de perto com as principais pesquisas acadêmicas,
mas a Intel não espera “possuir” o resultado dessa pesquisa. Em vez disso, a
empresa espera vencer com acesso antecipado a novas tecnologias promissoras.
Em um nível mais sutil, a Intel espera vencer usando sua colaboração com
pesquisadores universitários e seu financiamento seletivo de outras pesquisas
acadêmicas para conectar programas fragmentados de pesquisa universitária em
programas de pesquisa maiores. Esses programas maiores, por sua vez, informarão
As futuras arquiteturas da Intel e dar à empresa a capacidade de coordenar a

pesquisa externa de forma mais eficaz em larga escala. Essa abordagem também
será razoavelmente econômica, porque a Intel espera alavancar a infraestrutura
de pesquisa nesses estabelecimentos universitários líderes, em vez de duplicar
essa infraestrutura dentro de suas próprias quatro paredes.
Como essa abordagem revela, não é por acaso que a pesquisa ou
organização da Intel hoje é dirigida por David Tennenhouse. Tennenhouse
costumava gerenciar programas de pesquisa na Agência de Projetos de Pesquisa
Avançada de Defesa (DARPA). A DARPA dirigiu as atividades de pesquisa de
várias organizações de pesquisa díspares e as conectou a poderosos programas
de pesquisa para as forças armadas dos EUA. Segundo muitos relatos, a DARPA
desempenhou esse papel com muita eficácia. E a DARPA fez essa coordenação
sem seu próprio laboratório central. A Intel espera aplicar muito do modelo
DARPA para acessar, influenciar e coordenar pesquisas universitárias para fins
industriais.
Avaliando a abordagem da Intel para a inovação
A abordagem da Intel para gerenciar a inovação tem vários pontos fortes óbvios.
É eficiente porque lança poucas investigações de céu azul que podem levar a
becos sem saída. A abordagem também é eficiente porque reinventa menos
rodas, em vez disso, baseia-se nas descobertas de pesquisa de outros
(principalmente pesquisadores universitários) e transfere essas descobertas para
o próprio processo de desenvolvimento da empresa. A abordagem da Intel à
inovação também economiza dinheiro, porque a Intel aproveita as instalações e
o pessoal de outras instituições. Embora a empresa muitas vezes pague para
financiar projetos de pesquisa externos, esses subsídios provavelmente não
cobrem o custo total dos pesquisadores, instalações e outras despesas gerais.
Mas a eficiência não é o único atributo desejável do sistema de inovação
de uma empresa. A Intel deve contratar um tipo de pesquisador diferente
daqueles que a IBM, Bell Labs ou Xerox PARC tradicionalmente contratariam.
É improvável que a abordagem da Intel atraia os melhores alunos de pós-
graduação para fora das universidades. Se você fosse um novo e quente Ph.D.
em engenharia elétrica ou ciência da computação, se formando em uma
universidade de elite, você gostaria de trabalhar na Intel? Em vez de liberdade
acadêmica, investigação intelectual e a emoção da descoberta científica, a Intel
oferece a seus pesquisadores seis meses na linha de produção, o princípio
Noyce de informação mínima e uma carreira que promete estreita coordenação com a produção
A Intel precisa de pesquisadores que possam trabalhar e desenvolver a pesquisa
descobertas de outros fora da Intel, ou quem pode transferir as descobertas para a linha
de fabricação ao lado, ou quem pode fazer as duas coisas. Ela também precisa de
arquitetos de sistemas capazes de construir novas arquiteturas que conectem atividades
de pesquisa díspares e fragmentadas em sistemas futuros eficazes. Indiscutivelmente, a
intermediação de conhecimento da IBM descrita no capítulo 5 é levada ainda mais longe
aqui na abordagem da Intel, embora a Intel coloque comparativamente menos ênfase na
geração de conhecimento.
De fato, a abordagem da Intel efetivamente pressupõe que outros continuarão a
fazer os investimentos necessários para assegurar o avanço contínuo do setor. Quando
a Intel era um player comparativamente pequeno na indústria de semicondutores em

relação à IBM e à AT&T, essa era uma aposta segura. Agora que a Intel superou todas
as outras empresas de semicondutores em receita e lucro, seu próprio sucesso questiona
essa suposição. O sucesso da Intel e sua relativa falta de pesquisa básica não escaparam
à atenção de outras empresas líderes de semicondutores, e elas também deixaram de
financiar a pesquisa básica.
Olhando para o futuro, existe a possibilidade real de uma crise, na qual a indústria
como um todo subinveste na pesquisa básica necessária para continuar o progresso
previsto pela Lei de Moore. A Lei de Moore não é uma lei rígida; ao contrário, é um
resultado empírico do avanço tecnológico que exige que novas tecnologias fundamentais
surjam com bastante frequência, a fim de realizar as melhorias regulares previstas na lei.
Se a indústria reduzir seu investimento em pesquisa básica e desviar seus dólares
públicos de pesquisa de semicondutores e ciência de materiais, então o pool de pesquisa
disponível para apoiar o crescimento de longo prazo da indústria provavelmente diminuirá.
Isso, por sua vez, poderia desacelerar a capacidade da indústria (e da Intel) de seguir a
Lei de Moore.
Intel Capital: Outra Janela para Inovação Externa

Embora o modelo de P&D da Intel seja interessante por si só, o sistema de inovação da
empresa vai além de sua abordagem de P&D interno e externo. A Intel opera no coração
do Vale do Silício, e os gerentes da Intel não podem deixar de observar a vibrante
comunidade de inovação que a cerca. Como observado no capítulo 1, estar no coração
do Vale é uma bênção mista, pois os fatores de erosão que levaram muitas tecnologias
da Xerox a se difundir em empresas iniciantes também colocaram a Intel em risco.
A Intel, no entanto, encontrou uma maneira de se beneficiar do capital de risco (VC).

Criou um programa visionário com VC corporativo, que constrói
fortes conexões entre a Intel e a comunidade de startups que a cerca. O programa

corporativo de capital de risco da Intel, agora denominado Intel Capital, permite que a
Intel amplie sua própria estratégia de negócios alavancando as atividades dessas
empresas iniciantes. O programa ainda permite que a Intel explore novas áreas de
negócios além dos microprocessadores, financiando e observando os experimentos
conduzidos por essas startups.
Além disso, a exploração que ocorre dentro dos grupos de P&D da Intel está ligada
aos experimentos que a Intel financia em seu programa corporativo de VC.
Na verdade, a pessoa que estabeleceu a abordagem exclusiva da Intel para pesquisa e
que dirigiu o Conselho de Pesquisa da Intel por muitos anos é a mesma pessoa que
estabeleceu a Intel Capital: Leslie L. Vadasz. As duas funções de Vadasz seriam
impensáveis em um regime de Inovação Fechada. Por que uma pessoa que dirige
atividades internas de pesquisa estaria envolvida no investimento de parte dos recursos
do tesouro corporativo em novas empresas iniciantes? Somente em uma abordagem de
Inovação Aberta tal relação se tornaria compreensível.
O papel estratégico da Intel Capital

Em junho de 2002, a Intel Capital detinha mais de 475 investimentos em empresas de
portfólio, com um valor de mercado de mais de US$ 1,4 bilhão.15 Mas fazer investimentos
de capital externo não é uma prática nova para a Intel. No início da década de 1980, a
Intel começou a investir em seus fornecedores próximos, principalmente para garantir
uma fonte estável de insumos de qualidade para seus processos de projeto e fabricação.
As empresas-alvo incluíam empresas de software, microcódigo, design de componentes
e equipamentos. Embora a Intel pretendesse obter um retorno financeiro sobre esses
investimentos (ou seja, os investimentos não visavam subsidiar seus fornecedores), o
objetivo desses investimentos era estratégico: fornecer à Intel a base de fornecimento
de tecnologia necessária para atingir suas metas de negócios.
Em meados da década de 1990, no entanto, esse foco se expandiu além da
cadeia de suprimentos da Intel, para incluir o “ecossistema de mercado” de
desenvolvedores de software e hardware que davam suporte aos produtos de
microprocessadores da Intel. A Intel reconheceu que mais e melhores ofertas de software
e hardware executadas sobre a arquitetura Pentium aumentavam o valor do Pentium no
mercado. Vadasz relembrou o insight do ecossistema como “óbvio, mas para nós uma
revelação”, articulando o que a Intel já sabia: que a existência de um grande grupo de
empresas complementares à Intel ajudava a todos no ecossistema da Intel.16 O que se
tornou empolgante para a Intel foi a ideia de investir neste ecossistema para acelerar a
adoção de novos processadores Pentium de maior velocidade
microprocessadores. Se mais empresas fabricassem produtos compatíveis com o

processador Pentium e que exigissem processadores mais rápidos para funcionar
com eficiência, isso poderia aumentar as vendas de chips Pentium. Para tanto, a
Intel começou a expandir seus investimentos externos agressivamente, por meio
de esforços conjuntos de marketing, cooperação tecnológica e investimentos de
capital. Durante a década de 1990, a Intel investiu literalmente em centenas de
empresas cujos produtos — como hardware e software de vídeo, áudio e gráficos
— exigiam microprocessadores cada vez mais poderosos dentro dos computadores,
estimulando assim as vendas dos chips Intel Pentium.
Mas expandir seu mercado de microprocessadores não era o único objetivo
dos investimentos de capital de risco da Intel. A empresa decidiu que seus
investimentos poderiam não apenas ajudar a expandir seus negócios atuais, mas
também ajudar a explorar novos negócios além dos microprocessadores. Como
disse Vadasz: “Quero investir no sucesso do mercado, para ter mais
complementadores e um mercado mais amplo, mais cedo. Esse é provavelmente
o passo mais importante que demos. O outro passo é a percepção de que o
investimento pode ser uma boa maneira de entender novas tecnologias que não
são uma preocupação atual nas unidades de negócios, mas podem se tornar
importantes no futuro.”17 Vadasz também supervisionou um programa interno
de pesquisa de capital semente projetado para financie investigações técnicas
internas de tecnologias que ainda não se cruzam com as unidades de negócios,
mas que são consideradas importantes para o futuro da Intel. Esses projetos-
semente permitiram a experimentação de novas tecnologias e terminaram em seis
a vinte e quatro meses. Vadasz estava ansioso para mover projetos que cresceram
além dessa fase para outras áreas da empresa para desenvolvimento: “Você precisa manter as co
Quando um projeto [interno] chega a $ 10 milhões por ano, até $ 5 milhões por ano,
não quero que meu grupo o financie mais. Nesse ponto, ela precisa sobreviver por
conta própria – o que significa que uma unidade de negócios precisa captar
recursos para ela. Nosso financiamento se concentra na fase inicial, na investigação
tecnológica. Você não quer projetos de 10 anos. Isso pode ser bom em um
laboratório de pesquisa ou em uma universidade, mas não em um ambiente
industrial.”18 Às vezes, a Intel iniciava um programa interno de pesquisa inicial
como parte de seu processo de due diligence para avaliar um empreendimento
corporativo em uma oportunidade de investimento. Aqui é onde a genialidade da
combinação da Intel de pesquisa com foco externo e VC corporativo se torna aparente.
Essa combinação de projetos iniciais internos e investimentos externos deu à Intel
uma visão única sobre futuras oportunidades tecnológicas e aprimorou seu
conhecimento como investidor corporativo. Vadasz elaborou: “A Intel só faz
investimentos que de alguma forma ajudam a apoiar os objetivos estratégicos da Intel
interesses. Como um benefício adicional, a Intel também pode usar os investimentos

para obter uma visão das tendências emergentes. As firmas de capital de risco tradicionais
não possuem os ativos de conhecimento [na forma de milhares de engenheiros e
profissionais de marketing] para fazer o nível de devida diligência técnica que fazemos.
Quero fazer mais do que simplesmente investir dinheiro.”19
Por meio da Intel Capital, a Intel conseguiu investir em diversas áreas para aprimorar
as plataformas de computação em suporte aos interesses estratégicos da Intel. Em 2001,
mais da metade do investimento da Intel Capital ocorreu fora dos Estados Unidos,
ajudando a Intel a avançar em sua estratégia de globalizar seus negócios e desenvolver
ainda mais seus mercados internacionais.
Processo de investimento da Intel Capital
As ideias para investimentos externos chegam à Intel de várias maneiras. Os gerentes

da Intel dentro da Intel Capital são designados para áreas de negócios específicas dentro
da empresa-mãe e trabalham em estreita colaboração com os gerentes desses negócios.
Juntos, os dois conjuntos de gerentes identificam novas tendências, tecnologias e start-
ups que podem ser importantes para a estratégia da Intel nesse negócio.
Os gerentes da Intel também consideram as informações em primeira mão sobre
tendências de negócios e tecnologia desenvolvidas por sua equipe de marketing ou por
meio de programas de pesquisa interna. Informalmente, os engenheiros e gerentes da
Intel trabalham em rede com seus pares nas comunidades de tecnologia e finanças e
mantêm os olhos abertos para novos desenvolvimentos.
Para as empresas que ofereciam promessas estratégicas e financeiras, a próxima
etapa da Intel, “o trabalho duro”, como disse Vadasz, era a negociação com a empresa-
alvo sobre o conteúdo do negócio. O progresso nas negociações levaria a uma reunião
de autorização de projeto de investimento (IPA) na Intel para considerar tópicos como a
administração da empresa-alvo, seus concorrentes e os termos do acordo em
desenvolvimento. Mais importante, cada reunião da IPA formalizaria as respostas às três
questões-chave colocadas em cada negócio: O que obtemos? O que damos? Qual é a
medida do sucesso estratégico desse investimento?
Orientada por esses objetivos estratégicos decididos no IPA, a Intel Capital

continuaria a negociar com sua empresa-alvo e, eventualmente, fechar o negócio,
momento em que estabeleceria processos para monitorar e gerenciar as relações
empresa a empresa. Embora a Intel buscasse direitos de observação do conselho, ela
não ocupou um assento no conselho de nenhuma empresa em seu portfólio de
investimentos, principalmente para evitar que os funcionários da Intel enfrentassem
conflitos fiduciários entre suas responsabilidades para com a Intel e
para a empresa do portfólio. De qualquer forma, Vadasz observou: “Se você não tiver
os 'dá' e os 'recebe' resolvidos com antecedência, ter um assento no conselho não
20
importará de qualquer maneira”.
Do ponto de vista da Intel, as empresas nas quais ela investiu poderiam obter
assistência tecnológica que poderia melhorar o desempenho do produto e poderiam
colaborar no desenvolvimento de especificações técnicas. Além disso, essas empresas
poderiam receber informações sobre os roteiros de produtos da Intel, participar dos
programas de marketing da Intel e acessar seus canais de distribuição. O “dá e recebe”
decidido na reunião da IPA poderia especificar garantias de termo para ações adicionais
em uma empresa se a Intel aprimorasse o desempenho de seu produto para níveis
especificados.
Se a Intel Capital decidir investir, ela geralmente administra o investimento por
meio da unidade de negócios da Intel mais relevante para a tecnologia em questão, e
não por meio da Intel Capital. Em alguns casos, porém, quando as questões financeiras
enfrentadas pelo empreendimento são de extrema importância, os próprios gerentes
da Intel Capital desempenham um papel mais ativo na gestão desses relacionamentos.
Independentemente de quem ocupa essa função, a Intel revisita os critérios da IPA de
cada empresa em seu portfólio trimestralmente para avaliar o desempenho pós-
investimento do negócio. “Existe um velho ditado na Intel, acho que vem de Andy
[Grove, ex-CEO e atual presidente da Intel]”, relatou Vadasz.
“'Qualquer coisa que você medir ficará melhor.'” 21 Cada revisão trimestral incorpora
indicadores instantâneos e de tendência para analisar como o acordo atende aos
objetivos estratégicos da Intel. “Você precisa de uma 'função de imposição' para fazer
o relacionamento acontecer”, enfatizou Steven Nachtsheim, vice-presidente e diretor
da Intel Capital. “Administrar o relacionamento não significa fazê-lo funcionar. Também
pode significar decidir que é hora de cortar a isca quando ela não fizer mais sentido.
22
Não é um casamento.”
Embora a Intel busque um retorno sobre o capital investido, ela se preocupa
principalmente em atingir os objetivos estratégicos negociados no termo de
compromisso. Esta é uma solução imperfeita para um problema difícil: o investimento
em empreendimentos corporativos deve ser conduzido por objetivos estratégicos, em
vez de objetivos puramente financeiros. No entanto, os investimentos direcionados
estrategicamente são inerentemente muito mais difíceis de avaliar e medir
quantitativamente do que os investimentos direcionados financeiramente. A abordagem
da Intel aborda pelo menos um problema potencial com a avaliação do desempenho
de um investimento estratégico, ou seja, a tendência de redefinir retrospectivamente as
metas do investimento para que o desempenho real seja considerado mais favorável
do que deveria ser. Essa redefinição retroativa move as traves ao remover a âncora
que serviu de base para o investimento em primeiro lugar.
Mas nem mesmo a Intel pode responder à pergunta-chave que alguém gostaria de fazer sobre
seus investimentos em empreendimentos corporativos: quanto as vendas e os lucros da Intel
aumentaram como resultado de seus investimentos em empreendimentos corporativos?23
A enorme carteira de investimentos da Intel Capital, que no início de 2000 era avaliada
em até US$ 8 bilhões e em junho de 2002 havia caído para US$ 1,46 bilhão, tem sido objeto
de algum escárnio. Os críticos acusam a Intel de se envolver em “investimentos direcionados”.
Eles argumentam que a empresa não pode coordenar com suas próprias operações - ou
mesmo monitorar efetivamente - os mais de oitocentos investimentos que fez na década de
1990 e os 475 que realizou em junho de 2002.
Mas essa crítica ignora o ponto-chave da estratégia de investimento da Intel.

O valor estratégico de um investimento para a Intel pode ser justificado simplesmente se o
investimento aumentar suficientemente a demanda pelos produtos da própria Intel. A Intel não
precisa administrar todos os investimentos de perto, porque normalmente coinveste com
empresas de capital de risco, que dirigem o crescimento do empreendimento e monitoram seu
desempenho. Além disso, as métricas que revelam o valor de mercado atual das participações
do portfólio da Intel não levam em consideração qualquer aprendizado interno, desenvolvimento
ou aumento das vendas dos próprios produtos da Intel como resultado de suas atividades de
investimento.
A própria Intel pode ter aumentado a confusão sobre sua lógica de investimento ao
divulgar amplamente os retornos financeiros de seus investimentos a partir de 2000. Essa
publicidade sobre os retornos financeiros obscureceu o fato de que os altos retornos eram
secundários aos objetivos estratégicos da Intel; os retornos (temporariamente) altos
simplesmente tornaram os investimentos da Intel mais acessíveis naquele momento. De fato,
a Intel continuou a fazer investimentos corporativos de capital de risco em 2002, apesar de
suas perdas de investimento em 2001. Embora o número de novos investimentos nos Estados
Unidos tenha diminuído, o número de seus investimentos internacionais aumentou
consideravelmente.
Conectando conhecimento interno com conhecimento externo

A abordagem da Intel fornece um exemplo fascinante de como os princípios da inovação
aberta podem alavancar o conhecimento interno e externo de uma maneira muito diferente do
paradigma anterior da inovação fechada. A filosofia de pesquisa da Intel promove uma
orientação externa para a geração de conhecimento. A Intel olha primeiro para fora antes de
determinar quais atividades de pesquisa interna realizar. E a Intel pensa muito sobre como
conectar as partes individuais do conhecimento interno e externo, para criar novas arquiteturas
e sistemas a partir desse conhecimento. É aqui que a Intel
o trabalho interno permite capturar uma parte do valor que cria a partir do uso do
conhecimento externo.
A Intel então emprega VC corporativo para construir e estender a cadeia de valor
de fornecedores dos quais depende para fazer investimentos complementares para
dar suporte à arquitetura. E os recursos de pesquisa interna da Intel permitem que ela
conduza uma due diligence muito mais profunda no lado técnico de seus investimentos
do que normalmente é feito pela maioria dos capitalistas de risco. Esses investimentos
ajudam a acelerar a penetração da rede de valor da Intel no mercado.
A abordagem da Intel faria pouco sentido em um cenário árido de conhecimento,

porque a ênfase principal da empresa é acessar e alavancar conhecimento externo
antigo. As atividades internas de geração de conhecimento na Intel envolvem o
conhecimento disponível externamente, em vez de tentar competir com ele ou ignorá-
lo. O investimento em VC corporativo da Intel também reconhece o potencial latente
na miríade de empreendimentos iniciais que surgem em diversas áreas de interesse
estratégico para a Intel. As escolhas feitas por essas empresas iniciantes, como quais
plataformas de tecnologia apoiar e quais mercados atingir, podem influenciar o
sucesso do próprio ecossistema da Intel.
A Intel também pode usar seu investimento em empreendimentos corporativos
para explorar novas tecnologias e mercados em potencial além de seu negócio
principal. Seu extenso portfólio de investimentos lhe dá uma visibilidade tremenda dos
planos de negócios de empresas novas e emergentes, e essa visão pode ampliar sua
própria visão de possíveis direções futuras para os próprios negócios da Intel. Depois
que a Intel identifica algumas áreas que parecem promissoras para exploração
adicional, ela pode implantar suas próprias atividades de pesquisa interna para
aprofundar sua compreensão dos riscos e oportunidades técnicas e encontrar os
principais pesquisadores acadêmicos externos na área.
A abordagem da Intel também oferece uma maneira diferente de pensar sobre
os riscos e recompensas da integração vertical em uma era de inovação aberta. Em
vez de se integrar à fabricação de computadores, software e outros produtos, a Intel
obtém alavancagem para suas principais ofertas a um custo muito menor, investindo
em empresas que fabricam esses outros produtos.
O modelo da Intel, portanto, alcança todos os níveis da cadeia de valor e de todo o
ecossistema, mas as próprias ofertas de produtos da Intel permanecem altamente
focadas em microprocessadores e chips semicondutores relacionados.
A Intel não alcança o controle rígido por meio da integração vertical que a IBM
alcançou no paradigma de Inovação Fechada. Mas o financiamento da Intel para
pesquisas acadêmicas e seus investimentos em empresas iniciantes complementares
conferem a ela uma influência muito além do escopo de seus próprios produtos.
Olhando para o
futuro: Nuvens se acumulando no
horizonte Tendo dado o devido valor ao modelo da Intel, ainda existem

limitações e riscos importantes para sua abordagem à inovação. Seus pontos
fortes, como o uso extensivo de conhecimento externo, também são limitações
em potencial. A Intel precisará de novas descobertas fundamentais em várias
áreas de seus negócios para continuar a ter sucesso. Nos próximos cinco a
dez anos, a Lei de Moore levará a indústria de semicondutores ao domínio
da computação quântica. Nesta nova forma de computação, o tamanho dos
circuitos individuais se tornará tão pequeno que os efeitos quânticos (ou seja,
subatômicos) nos materiais se tornarão extremamente importantes. A
computação quântica será um importante desafio tecnológico e de pesquisa
para a Intel e para a indústria em geral.
Conforme observado anteriormente neste capítulo, o financiamento que
historicamente apoiou a criação de muitas descobertas básicas na indústria de
semicondutores - do exército, da AT&T e da IBM em particular - diminuiu ou
desapareceu. A Intel não quer compensar, mas tem uma participação maior na
descoberta contínua do que qualquer outra empresa de semicondutores. Se a Lei de
Moore desacelerar, a Intel se verá competindo cada vez mais com os produtos de
outras empresas que entraram em produção mais lentamente do que os da Intel, e
até mesmo contra seus próprios produtos de seis ou doze meses atrás. A nova
iniciativa da Intel em novos “tablets” é uma nova extensão do modelo da Intel, mas a
iniciativa carece de escala e escopo para enfrentar os desafios da computação
quântica que espreitam no horizonte. E integrar as descobertas da comunidade de
pesquisa universitária em arquiteturas eficazes de computação quântica exigirá
extensa pesquisa interna, mesmo pesquisa de longo prazo, do tipo que a Intel
historicamente não teve que realizar.
A Intel está ciente desses desafios. Aqui está como Sun-Lin Chou de
descreveu os méritos e problemas da abordagem de inovação da Intel:
Há limites para o nosso modelo. Não temos um grande grupo de talentos

dentro da Intel olhando para novas áreas. Isso pode nos fazer perder um
avanço revolucionário. Você deve se perguntar: de onde virá a próxima
grande ideia, como o próximo transistor, o próximo CI, o próximo
sucessor do silício? Se você acredita que virá da descoberta direcionada,
é aconselhável investir em
atividades de pesquisa interna focadas para aumentar suas chances de

encontrá-lo. Se, no entanto, você acredita que a próxima grande ideia
provavelmente virá de qualquer uma de um grande número de áreas, é
melhor se estruturar para poder monitorar uma variedade de fontes de
pesquisa e responder rapidamente pesquisar descobertas quando e se
elas surgirem.24
Criando novos empreendimentos

a partir de tecnologias internas
Grupo de Novos Empreendimentos da Lucent
Os capítulos 5 e 6demostraram
compromisso uma
pesquisa final empresa
para (IBM)um
desenvolver com um de
modelo
negócios diferente para alavancar sua tecnologia e uma segunda empresa
(Intel) com um sistema de inovação que conecta pesquisa interna e externa
com VC corporativo para expandir seu modelo de negócios. Essas abordagens
trazem conhecimento externo para dentro da corporação (excluindo o
licenciamento da IBM para sua tecnologia no momento). Este capítulo
discutirá uma terceira abordagem para a gestão da inovação, que envolve
levar o conhecimento interno para o mercado externo. Essa abordagem cria
organizações de risco externas a partir de tecnologias internas, construindo
novos modelos de negócios para comercializar essas tecnologias no processo.
A importância desse processo foi mostrada no capítulo 1, onde, a
partir de interessantes tecnologias internas do PARC, a Xerox criou
empresas spin-off que não poderia utilizar em seu próprio negócio. O
Capítulo 4 mostrou a importância de descobrir um modelo de negócios
viável para criar novos empreendimentos a partir de tecnologias
promissoras. No entanto, faltava à Xerox um processo sistemático para
explorar e avaliar modelos alternativos de negócios. Um modelo mais
sistemático para a criação de novos negócios a partir de tecnologias
internas foi implementado na Lucent Technologies, sede dos Laboratórios
Bell. Os arquitetos desse novo modelo estudaram de perto a experiência
da Xerox e fizeram várias melhorias nessa abordagem. Vale a pena
estudar a experiência da Lucent, tanto por causa dessas melhorias quanto
pelas dificuldades contínuas que a Lucent encontrou.
135
Bell Labs
Nos dias do paradigma da Inovação Fechada, o Bell Labs era talvez o mais
proeminente laboratório de pesquisa industrial do mundo. Foi aqui que o transistor
foi inventado. Foi aqui que a radiação cósmica de fundo (ou matéria escura) no
universo foi detectada pela primeira vez. Quando você entra no saguão da
instalação principal em Murray Hill, NJ, as paredes exibem placas comemorativas
de onze ganhadores do Prêmio Nobel do Bell Labs e dezenas de outros
pesquisadores que ganharam outros prêmios científicos de prestígio.
Desde a década de 1980, essa instituição de pesquisa vem se desintegrando.
Primeiro, houve a separação da AT&T e das Regional Bell Operating Companies
(RBOCs) em 1984. Essa separação fez com que parte dos Bell Labs fosse
colocada em um laboratório separado chamado Bellcore, que mais tarde mudou
seu nome para Tricordia. Outra parte da Bell Labs foi dividida na triinvestimento
da AT&T em 1996, quando a Lucent, a AT&T Longlines e a NCR foram separadas
em empresas distintas. A Lucent Technologies agora abriga os maiores
remanescentes dos Laboratórios Bell. Finalmente, o negócio de microeletrônica
dentro da Lucent foi desmembrado em 2001 em uma nova empresa, Agere, e
parte do laboratório também o acompanhou.
Uma Inovação Organizacional da Lucent:

Grupo de Novos Empreendimentos da Lucent
A Lucent sabia que tinha uma organização de pesquisa maravilhosa na parte dos
Bell Labs que havia mantido.1 Ela também percebeu que não estava percebendo
todo o potencial dos laboratórios em seus próprios negócios e queria explorar
como poderia faça mais com os laboratórios e o talento de pesquisa interno.
Dessa exploração surgiu o New Ventures Group (NVG) da Lucent em 1997. O
NVG foi criado para comercializar qualquer tecnologia da Bell Laboratories que
não se encaixasse em nenhum dos negócios estabelecidos da Lucent.
A Lucent teve o cuidado de conduzir extensos benchmarks externos para
determinar se e como utilizar o dinheiro corporativo para financiar novos
empreendimentos tecnológicos. Parte desse benchmarking envolveu discussões
com outras empresas que tinham experiência nessa atividade, incluindo Intel, 3M,
Raychem, Thermo Electron e Xerox. A equipe de planejamento também realizou
várias discussões com a comunidade privada de VC, para entender como
funcionava a abordagem desse grupo para financiar e comercializar novas
tecnologias. Eles aprenderam que a história das empresas
Criando novos empreendimentos a partir de tecnologias internas 137
O VC tem sido decididamente misto, e haveria muitas quedas se não fossem

cuidadosos.2 A Lucent determinou a partir de seu planejamento que precisava
criar um modelo operacional para combinar os incentivos, a assunção de
riscos e a tomada rápida de decisões de VC privado com os profundos recursos
tecnológicos e a cultura dos Laboratórios Bell. O principal desafio para o NVG foi
enxertar um espírito mais empreendedor na cultura da organização.
Isso exigia decisões mais rápidas, maior tomada de riscos individuais e maior
identificação individual com as oportunidades de negócios latentes nos profundos
recursos técnicos da empresa.
A Lucent estava bem ciente das dificuldades que enfrentava ao tentar fazer
isso. Ela se deparou com um desafio conhecido como “o paradoxo do silício” e que
David Liddle descreveu tão bem: As empresas mais capazes de realizar pesquisas
são as menos capazes de lucrar com isso.3 Na opinião da Lucent, o VC interno
poderia abordar o paradoxo do silício ajudando uma nova tecnologia a encontrar
outro caminho para o mercado.
O modelo de inovação do NVG
A missão do NVG era “[l]everage Lucent technology to

criar novos empreendimentos que levem inovações ao mercado mais ..
rapidamente. [e para] criar um ambiente mais empreendedor que alimente e
recompensa a velocidade, o trabalho em equipe e a tomada 4 Seguindo isso
prudente de riscos.” missão, a equipe esperava realizar os objetivos de construir os
empreendimentos que empreenderam em grandes novos negócios usando diferentes
estruturas de negócios e parceiros externos. Eles também estabeleceram uma meta de
atingir um retorno total de 20% sobre o investimento ao longo do tempo para seu portfólio de empreendimen
Tal como acontece com a organização Intel Capital, os investimentos da NVG
tiveram que ganhar o seu caminho; A Lucent não iria subsidiar investimentos
internos em suas próprias tecnologias.
No entanto, ao mesmo tempo, a Lucent precisava cuidar para que o NVG não
prejudicasse o processo de inovação dentro da Lucent. A Lucent não queria que
seus pesquisadores dedicassem todo o seu tempo à criação de projetos destinados
a um novo grupo empreendedor; queria que seu processo de inovação se
concentrasse principalmente no suporte ao seu próprio negócio. Isso significava
que um delicado equilíbrio tinha que ser alcançado entre a criação de novos
caminhos para a pesquisa estabelecida chegar ao mercado e a necessidade de
focar a pesquisa no negócio da Lucent tanto quanto possível.
Para gerenciar esse equilíbrio, o NVG criou conscientemente o que ficou

conhecido internamente como “o mundo fantasma”. O mundo fantasma não existia
fora de Lucent; era um híbrido que era em parte uma organização interna de capital
de risco e em parte uma atividade de desenvolvimento de negócios dentro de uma
grande empresa de base tecnológica. Poderia ser pensado como uma casa
intermediária que permitiria que pessoas e ideias que não estivessem prontas para
sair diretamente para obter fora VC desenvolvessem suas ideias ainda mais dentro
da Lucent. Por ser sensível sobre as lacunas culturais que precisavam ser preenchidas
e por ser sensível sobre a combinação certa de risco e recompensa a oferecer, o
mundo fantasma criou uma plataforma de lançamento para que as ideias saíssem
dos Bell Labs e chegassem a mercados fora da Lucent's. canais comerciais tradicionais.
A Figura 7-1 mostra um diagrama lógico de como o NVG equilibrou a proteção
do processo interno de inovação com o desenvolvimento de caminhos externos para
o mercado de tecnologias Lucent. O processo começou com reuniões informais
periódicas entre os gerentes do NVG e os pesquisadores da Lucent. Ideias e projetos
eram discutidos entre eles e, ocasionalmente, o gerente do NVG sentia que uma ideia
dentro dos laboratórios poderia ser trazida ao mercado por meio de um empreendimento
independente. O gestor poderia “indicar” aquela ideia para comercialização externa.
Assim que uma nova ideia ou descoberta era indicada, os grupos de negócios internos
da Lucent recebiam prioridade em relação à tecnologia. Eles avaliariam o ajuste
estratégico que percebiam entre a tecnologia e seu próprio modelo de negócios. Se
uma unidade de negócios quisesse usar a tecnologia em seu próprio negócio e
assumir o financiamento da tecnologia, essa tecnologia migraria do laboratório para a
unidade de negócios. Essencialmente, a tecnologia entraria no modelo de negócios
dessa unidade ou talvez uma variação incremental do modelo de negócios. A empresa
capturaria o valor dessa tecnologia por meio do aumento das receitas e do lucro
operacional. É importante ressaltar que a unidade de negócios teve que fazer essa
determinação em um prazo fixo, inicialmente de nove meses e depois reduzido para
três meses. Consequentemente, a unidade de negócios não poderia esperar
indefinidamente por uma tecnologia indicada. Isso abordou de forma criativa a
desconexão orçamentária entre pesquisa e desenvolvimento descrita no capítulo 2.
Algumas oportunidades tecnológicas, porém, não se ajustavam estrategicamente

a um negócio atual, talvez porque fossem tecnologias disruptivas ou tratassem de um
“espaço em branco” que ficava entre os estatutos dos negócios atuais. Se, devido a
esses motivos, as unidades de negócios se recusassem a aceitar a responsabilidade
e o financiamento da ideia ou tecnologia, o NVG tinha então a oportunidade de levar
a ideia ao mercado. Primeiro,
FIGURA 7-1
Modelo de inovação da NVG para comercialização de novas tecnologias:

Estruturas de Captura de Valor
Organizacional
Responsabilidade Modelo de negócios Realização de valor
Identificado
Sim
grupo de negócios Desenvolvimento interno de Receita e
Oportunidade/
novos produtos/negócios lucro operacional
Tecnologia • Adequar espaço estratégico
e modelo de negócio? • Modelo de negócios atual
• Compromisso com • Variação incremental em
velocidade para o mercado? modelo de negócios
Não, espaço em
branco ou produto/
canal disruptivo
Venda interna/
Lucente
NPA Novo negócio Sim
aquisição
Sim interesse de
novo negócio modelo
propriedade de Externo
oportunidade? Não
longo prazo?
sal/IPO
Não
divisão de IP Sim Licenciamento de

oportunidade de licenciamento?
Taxa/royalties
patente/tecnologia para
outro modelo de negócio
o NVG desenvolveria um modelo de negócios para essa tecnologia. Em seguida, o

grupo consideraria a provável “saída” da tecnologia, principalmente se ela acabaria
voltando para a Lucent em algum momento ou se seria mais provável que ela se
tornasse uma empresa independente. Neste último caso, a nova empresa pode ser
vendida com lucro para outra empresa ou abrir seu capital.
Claro, o NVG também pode decidir não comercializar uma tecnologia. Nesse
caso, a tecnologia estaria disponível para licenciamento externo a outras empresas
por meio do escritório de licenciamento de propriedade intelectual da Lucent. Nesse
caso, o licenciado utilizaria a tecnologia em seu próprio modelo de negócios.
Considerando que a Lucent recebeu mais de US$ 400 milhões em 2001 em
pagamentos de licenciamento, essa opção também foi empregada com frequência.
Assim, o caminho para o mercado de uma tecnologia da Bell Labs dependia em
grande parte de onde residia o modelo de negócios mais promissor para essa
tecnologia.
A obtenção de ideias e o gerenciamento desses processos exigiam extensa
interação entre o NVG e os vários gerentes da Bell Labs ou dos grupos de negócios
da Lucent. O NVG construiu um grupo interno de desenvolvimento de negócios, que
desenvolveu seu próprio conjunto de relacionamentos com os gerentes de
laboratório. Esses funcionários da NVG tornaram-se “batedores” de tecnologia e normalmente
tinha formação técnica e em consultoria de gestão. Eles encontrariam o que

consideravam pistas interessantes dos vários gerentes de laboratório e, em seguida,
levariam essas ideias de volta à equipe sênior do NVG para avaliação.
Conforme observado no capítulo 4, há uma enorme quantidade de incerteza técnica

e de mercado envolvida na comercialização de um empreendimento em estágio inicial.
O NVG abordou essa incerteza organizando cuidadosamente seus investimentos
nesses empreendimentos. Durante o estágio inicial de avaliação , os níveis típicos de
financiamento eram limitados entre US$ 50.000 e US$ 100.000 e normalmente duravam
de dois a três meses. Se o projeto parecia promissor, era então submetido a uma fase
de qualificação de mercado mais aprofundada. Durante este período, o NVG montou a
equipe de negócios e concentrou-se no desenvolvimento do plano de negócios,
desenvolvimento de produtos e testes e testes com clientes. O financiamento nesta fase
era geralmente entre $ 50.000 e $ 1 milhão, e o tempo variava de três a doze meses.
A terceira, mais longa e mais cara fase do processo de comercialização foi a fase
de comercialização do negócio , que ocorreu após a aprovação do plano de negócios e
revisão do empreendimento. Nesta fase, a equipe de empreendimento trabalhou para
estabelecer a estrutura do negócio e concentrou seus esforços na comercialização do
produto e penetração no mercado. Inicialmente, o NVG tentou financiar essa fase por
conta própria, mas com o tempo optou por distribuir esses investimentos com capitalistas
de risco externos sempre que possível. O envolvimento de capitalistas de risco externos
foi considerado um sinal muito positivo do potencial comercial de um empreendimento
NVG, e a participação de capitalistas de risco externos reduziu a quantidade de fundos
que a Lucent precisava para seus empreendimentos internos.
Depois que um empreendimento foi lançado e financiado, ele começou a operar

como uma entidade autônoma. Se as coisas estivessem indo bem, o empreendimento
passava por uma rigorosa revisão da estratégia de saída antes do início da fase final —
realização de valor ou saída. As opções para esta fase incluíam aquisição interna, oferta
pública de ações, venda privada, licenciamento de tecnologia, troca de tecnologia por
ações ou liquidação. A decisão de saída baseou-se em vários fatores, como adequação
estratégica à Lucent ou às suas capacidades operacionais. Por exemplo, um
empreendimento que tivesse pouco ajuste estratégico com a Lucent, exigisse recursos
operacionais consideráveis não disponíveis na Lucent ou introduzisse clientes e
mercados totalmente novos para a Lucent provavelmente sairia por meio de uma
aquisição por um parceiro ou por uma licença. Empreendimentos com características
opostas podem ser readquiridos pela Lucent.
Este processo funcionou bem para o grupo. Em março de 2001, a Lucent tinha uma
carteira de vinte e seis empresas, dezenove das quais são apresentadas na lista a seguir:
Empresas internas de NVG Venture Companies sindicadas NVG Venture Companies
• EC&S • Face2Face
• Vista completa • Rádio Digital Lucent
• Lucent Sistemas de Segurança Pública • Persistentes
• NetCalibrate • Siro
• Selvagem • Talariano
• Veridicom
• VideoNet
• Informações Visuais
• marca de relógio
Empreendimentos que passaram por eventos de liquidação
• Elemedia (adquirida pela Lucent)
• Lucent Digital Video (readquirido pela Lucent)
• Mapas por nossa conta
• Notável (adquirido pela Lucent)
• Fala
A maioria dos empreendimentos estava na Internet, redes, software, wireless e

espaços de transmissão digital, que são de interesse estratégico para a Lucent.
Vinte dos empreendimentos eram startups cruas. Os seis empreendimentos ativos
restantes foram iniciados por meio de acordos de tecnologia em troca de ações. Nesses
últimos negócios, a equipe descobriu uma boa tecnologia em um espaço de mercado
atraente, mas o produto não tinha massa crítica suficiente para justificar um
empreendimento autônomo. Para isso, o grupo fez parceria com uma empresa de capital
de risco existente, licenciando a tecnologia da Bell Labs em troca de participação acionária
na start-up.
O Modelo Híbrido NVG para Risco e Recompensa
Em suas operações diárias, a Lucent projetou seu NVG para equilibrar a

necessidade de funcionar como um capitalista de risco com a necessidade de se
conectar aos objetivos comerciais gerais da Lucent. Como mostra a tabela 7-1, o NVG
não tentou emular totalmente os atributos de um capitalista de risco privado. Tampouco
tentou imitar inteiramente os atributos de um departamento interno de desenvolvimento
de negócios. Considere, por exemplo, os incentivos pagos aos gerentes de
empreendimentos financiados por NVG. O NVG oferecia um sistema de compensação
de pseudo-equity que oferece recompensas maiores do que normalmente disponíveis
através da Bell Labs, e o sistema impunha uma quantidade modesta de risco aos
funcionários que desejassem ingressar em um empreendimento patrocinado pelo NVG.
Mas os riscos e recompensas eram muito menos extremos do que os encontrados em
estruturas privadas financiadas por capital de risco. O equilíbrio resultante desses fatores
em outras dimensões, como disciplina financeira, monitoramento, horizonte de tempo e
escala de capital investido, é mostrado na tabela 7-1.
O desenho do modelo operacional da NVG teve implicações importantes para o
pessoal da Lucent que a NVG escolheu para liderar cada um dos novos empreendimentos.
Inicialmente, muitos pesquisadores da Lucent estavam ansiosos para se tornarem
empreendedores, para empurrar suas ideias para fora do Bell Labs e colocá-las no mercado.
Eles ficaram emocionados por ter a chance de ver suas ideias realmente colocadas em
prática. E eles achavam que poderiam ser pelo menos tão eficazes na comercialização
de seu trabalho quanto os negócios da Lucent ou os empresários que pegaram dinheiro
de VC e abriram novos negócios. Afinal, os pesquisadores da Lucent eram tecnólogos
especializados, muitas vezes com Ph.D. graus.
No entanto, a Lucent acreditava corretamente que a possibilidade de recompensa
adicional por meio de opções de ações em um novo empreendimento deveria ser
acompanhada de algum risco adicional. Para que qualquer pesquisador ingressasse em
um novo empreendimento, a Lucent exigia que abrisse mão de seu bônus anual, que
equivalia a 10% a 25% de seu salário anual. Esse sacrifício significava que os
pesquisadores também corriam algum risco, embora, pelos padrões de muitas startups,
esse risco fosse bem pequeno. No entanto, mesmo essa quantidade de risco foi
suficiente para desencorajar a maioria dos pesquisadores de buscar suas tecnologias
em novos empreendimentos. Outros pesquisadores, porém, ficaram entusiasmados com
a oportunidade de se tornarem empreendedores e estavam dispostos a levar suas
pesquisas para fora do laboratório e para o mercado.
Com o tempo, a Lucent aprendeu a trazer gerentes externos para liderar seus
empreendimentos. O modelo operacional do NVG descrito na tabela 7-1 também
influencia o tipo de pessoas que podem ser trazidas de fora. Um puro
TABELA 7-1
Projeto do modelo operacional NVG da Lucent em comparação com

Desenvolvimento interno de negócios e modelos privados de VC
Atributo Classificação Comentário sobre Classificação
Intensidade de incentivo 3 Pseudocapital usado
Disciplina financeira em desvantagem 5 Financiamento faseado usado
Monitoramento 4 Capitalistas de risco externos,

quadro
Descobrindo modelos de negócios alternativos 4 Diretoria externa, CEO
Horizonte temporal 1 Sem comprimento de fundo específico
Escala de capital investido 3 Mudando para negócios maiores
Coordenação de complementaridades 3 Aumento de reaquisições
Retenção da aprendizagem em grupo 1 Risco limitado de queda na carreira
uma classificação baseada em uma escala de 1 a 5, com 1 representando um NVG mais parecido com modelos internos de desenvolvimento
de negócios e 5 representando um NVG mais parecido com modelos privados de VC.
o empreendedor sem experiência em operar dentro de uma empresa maior

provavelmente não seria capaz de funcionar de forma eficaz no modelo operacional
NVG. Ele ou ela pode nunca ter visto despesas gerais corporativas; planos operacionais
anuais; ou segurança ocupacional em toda a empresa, meio ambiente ou outras políticas
corporativas e iniciativas de pessoal. Qualquer empresário que recuar com a simples
menção desses termos teria achado extremamente frustrante trabalhar com a organização
da Lucent para comercializar novas tecnologias.
O modelo NVG na tabela 7-1 emula alguns dos recursos de governança do VC

privado. O dinheiro é dado a empreendimentos individuais por meio de incrementos de
financiamento em etapas, muito parecido com rodadas de investimento por empresas de
capital de risco. Em nove dos empreendimentos, a NVG chegou a sindicar rodadas
posteriores de investimento com empresas de empreendimento externo e convidou os
parceiros de empreendimento externo para o conselho do empreendimento. Isso ajudou

a fornecer monitoramento e supervisão diligentes e permitiu que os empreendimentos de
NVG acessassem parte da rede externa de contatos de capital de risco para ajudar a
identificar candidatos apropriados para CEO e abordagens de modelo de negócios promissoras.
No entanto, o NVG também alavancou algumas vantagens estruturais potenciais
do empreendimento corporativo. Os gerentes da NVG foram particularmente
interessados em projetos que possam explorar eventuais complementaridades

com os ativos da Lucent. Como foi o caso do investimento de risco corporativo
da Intel no capítulo 6, grande parte do processo de due diligence do NVG
envolveu discussões extensas com gerentes de negócios internos da Lucent e
tecnólogos dos Laboratórios Bell. Sua experiência ajudou o NVG a identificar
tendências importantes do setor e elementos ausentes nas ofertas internas da
Lucent e a entender as necessidades dos clientes da Lucent para novas ofertas
de produtos e serviços. Essas discussões também ajudaram a validar o
potencial de negócios de um novo empreendimento e alinhar os
empreendimentos com a direção estratégica geral dos negócios da Lucent.
Eles também ampliaram a perspectiva dos gerentes de tecnologia dentro da
Bell Labs para as direções e oportunidades no mundo mais amplo.
Lucent Vídeo Digital:

Um Exemplo do Processo NVG em Funcionamento
Um exemplo de como um empreendimento passou por todas as fases de

comercialização pode ser visto no negócio Lucent Digital Video (LDV). No
outono de 1996, Paul Wilford, um pesquisador do Bell Labs, estava trabalhando
na construção de uma tecnologia que pudesse converter sinais analógicos em
sinais digitais, na esperança de distribuir conteúdo de vídeo digitalizado em
redes digitalizadas, que eram a próxima geração de rede. obras que estão
sendo construídas. Victor Lawrence, vice-presidente de tecnologias avançadas
da Lucent, incentivou Wilford a continuar com sua pesquisa, embora atualmente
não houvesse demanda para ela em nenhuma das unidades de negócios.
Em uma exposição interna da Lucent Technologies, onde diferentes
pesquisadores apresentaram o que estavam fazendo para a alta administração,
a pesquisa de Wil ford chamou a atenção do NVG.
Como resultado, Steve Socolof, um dos sócios do NVG, começou a
trabalhar com o produto e a equipe. Naquela época, o pequeno mercado para
o novo produto incorreu em previsões iniciais de um mercado de US$ 30 a
US$ 40 milhões. Como essa estimativa não era grande o suficiente para
interessar a Lucent, suas unidades de negócios repassaram o financiamento
para desenvolvimento adicional internamente, e o NVG teve a chance de
comercializar essa tecnologia. Como parte desse processo, o NVG tentou
encontrar um patrocinador dentro de outro grupo empresarial para co-patrocinar
a atividade (embora esse grupo não tivesse que financiar o desenvolvimento).
O presidente da NVG, Tom Uhlman, colocou a equipe em contato com um
executivo que dirigia o marketing norte-americano da Lucent para todos os canais, exceto o t
empresas e que, portanto, estava sintonizado com o mercado então emergente.

Por meio de uma série de reuniões com esse co-patrocinador, a equipe
desenvolveu diversas iterações de seu plano de negócios.
Essa conexão entre o novo empreendimento e os canais de marketing da
Lucent foi mutuamente benéfica. O empreendimento recebeu um feedback
extremamente valioso sobre suas ideias de um participante do mercado muito
experiente que pode ser um eventual cliente ou canal de distribuição para a
tecnologia. Esse feedback normalmente era difícil de obter para a maioria dos
projetos do Bell Labs enquanto eles ainda estavam no laboratório. A maior
parte do feedback do mercado para os projetos de laboratório era filtrada pelas
unidades de negócios da Lucent, que eram limitadas por preocupações anuais
de P&L em suas avaliações de novas tecnologias. A conexão também foi
valiosa para os canais de marketing da Lucent. Eles tiveram uma nova visão
da tecnologia inicial antes que normalmente a veriam nos laboratórios, e essa
nova tecnologia forneceu uma janela para novas possibilidades emergentes
que poderiam afetar seus negócios a médio prazo.
A rodada inicial de investimentos em outubro de 1997 foi uma rodada
interna de investimentos no valor de vários milhões de dólares. O NVG recrutou
um executivo externo, Andreas Papanicalou, como CEO e estabeleceu um
conselho de administração que incluía Uhlman e Socolof.
Depois de dois anos, a equipe tinha entre US$ 15 e US$ 20 milhões em receita
e projetava entre US$ 25 e US$ 30 milhões para o próximo ano. Nesse ponto,
observou Socolof, “era o verão de 1999 e decidimos que era hora de tirar esse
empreendimento da Lucent. Fizemos várias avaliações externas do negócio e
houve algumas discussões de fusão ao longo do caminho, que foram realizadas
informalmente com um parceiro de negócios externo. Então voltamos para a
Lucent e dissemos que estávamos pensando sobre onde iríamos a seguir.” 5
Como se viu, o Optical Networking Group da Lucent agora expressou interesse
no negócio. No período entre 1997 e 1999, várias vendas multimilionárias
dos sistemas de transmissão de fibra óptica da Lucent para a China foram
possibilitadas pela capacidade da Lucent de agrupar os codificadores digitais
da LDV nas ofertas. Nesse ponto, o Optical Networking Group iniciou uma
negociação com o NVG para readquirir o empreendimento. Depois de fazer
sua devida diligência no empreendimento, o Optical Networking Group voltou
com um caso de negócios para a aquisição que foi apresentado ao comitê de
supervisão de aquisição da Lucent. O grupo de fusões e aquisições da Lucent
também solicitou propostas externas para o empreendimento para ajudar a
estabelecer um preço de mercado justo. Seguiu-se uma breve negociação
sobre o valor, um preço foi
concordou, e o Optical Networking Group adquiriu o negócio. A Lu cent teria entrado

muito mais tarde no mercado de vídeo em rede digital sem essa aquisição interna
do empreendimento LDV.
Devido à estrutura da NVG, essa aquisição não foi simplesmente uma
reorganização interna da equipe de vídeo digital de um grupo para outro. Em vez
disso, o Optical Networking Group assinou um cheque para o NVG pelo
empreendimento. Os gerentes de empreendimento e funcionários-chave na verdade
receberam um grande prêmio por sua parte no patrimônio, de modo que sua
recompensa foi semelhante à que teriam recebido se a LDV tivesse sido adquirida
por uma empresa externa. Da mesma forma, os gerentes da NVG receberam crédito
por um grande ganho de valor criado no empreendimento em sua própria
remuneração. No entanto, como a NVG possuía a maior parte do empreendimento,
a Lucent efetivamente passou um cheque para si mesma pela maior parte da aquisição.
Uma “Segunda Opinião” para a Lucent Technology:

Corrigindo os Falsos Negativos
Observe o quanto a Lucent aprendeu sobre o mercado de codificadores ópticos

de vídeo entre 1997 e 1999. Um projeto técnico que visava atender a um pequeno
nicho de mercado chegou ao mercado, e suas vendas foram inicialmente pequenas,
mas cresceram bem - e puxando nas vendas de outros produtos da Lucent. O que
era uma conjectura de planejamento de unidade de negócios em 1997 (“É apenas
um nicho de mercado e, portanto, não é interessante para nós”) foi substituído por
alguns fatos concretos dois anos depois: o empreendimento já havia gerado US$ 15
a US$ 20 milhões em receita e fazer $ 25 a $ 30 milhões no próximo ano. Além
disso, estava ajudando a Lucent a fechar grandes negócios com seus outros
equipamentos em contas-chave.
Esse caminho alternativo para o LDV constituiu uma poderosa “segunda
opinião” que a maioria das tecnologias da Bell Labs nunca recebeu. Se a unidade de
negócios não quisesse financiar uma tecnologia, não havia tribunal de apelação para
a tecnologia. O julgamento inicial serviu como a última palavra sobre o assunto.
E o julgamento inicial é feito com poucos dados concretos, em um ambiente de alta
incerteza técnica e de mercado. É provável que ocorram erros em tais circunstâncias,
mas geralmente não há oportunidade de corrigi-los.
Mais especificamente, o processo de comercialização da Lucent (sem o NVG)
forneceu muitas maneiras de corrigir erros falso-positivos , ou seja, erros nos quais
os projetos foram inicialmente considerados promissores e posteriormente
descontinuados. O que faltava à Lucent era um processo para gerenciar falsos
negativos, ou seja, projetos inicialmente considerados pouco promissores, mas que depois se tornam
para fora para ser valioso. Não havia como reconsiderar esses julgamentos iniciais
dentro da Lucent. O NVG ofereceu um processo para lidar com esses erros. É claro
que o NVG também cometeu erros em seus julgamentos, mas a Lucent em geral tinha
mais probabilidade de corrigir falsos negativos com o NVG como parte de seu processo
do que sem o NVG.
Da mesma forma, os grupos de negócios da Lucent podem se envolver com um
empreendimento NVG em qualquer lugar ao longo de seu cronograma de
desenvolvimento. As unidades de negócios maiores não teriam apetite por risco para
financiar muitos novos empreendimentos desde o início. No entanto, como resultado do
investimento e desenvolvimento do NVG nesses empreendimentos, as unidades de
negócios colheram o benefício de poder observar o crescimento dos novos negócios.
As unidades também poderiam adquirir internamente o negócio a qualquer momento,
desde que o negócio fosse adquirido pelo valor justo de mercado.6 O NVG poderia,
assim, servir como uma segunda fonte de tecnologia para os grupos empresariais da Lucent.
Outro benefício da presença do NVG no sistema de inovação da Lucent foi que
muitos pesquisadores do Bell Labs valorizavam a presença de outro grupo que poderia
estar potencialmente interessado em suas ideias. A Lucent até encontrou vantagens de
recrutamento em seu programa NVG. A maior competição da empresa para novos Ph.D.
As contratações geralmente não vêm de outros laboratórios de pesquisa, mas de
empresas iniciantes. O NVG ajudou a Lucent a recrutar novos doutores. cientistas e
engenheiros, que gostaram de ingressar em uma organização de pesquisa de classe
mundial que também forneceu um segundo caminho para o mercado de suas ideias no
futuro, por meio de start-ups.
Outro grande benefício obtido com o NVG foi, como disse Uhlman, “a estratégia de
distribuição”. A capacidade do NVG de criar empreendimentos de alto potencial permitiu
que ele encorajasse um grande número de empresas de capital de risco muito
inteligentes e respeitáveis a investir. Em 2000, o NVG tinha trinta capitalistas de risco
externos realizando due diligence e investindo mais de US$ 160 milhões de capital
externo em seus empreendimentos.7 Esse nível de investimento sinaliza a qualidade da
tecnologia associada à Lucent. Além disso, esses coinvestidores externos injetaram
conhecimento e experiência adicionais nos julgamentos do NVG sobre mercados
potenciais e exerceram disciplina financeira no financiamento e desenvolvimento de
empreendimentos NVG. Em ambientes de alta incerteza técnica e de mercado, ajuda ter
atores adicionais informados e independentes envolvidos no planejamento do futuro
desses empreendimentos baseados em tecnologia.
O maior benefício potencial do processo NVG para a Lucent, porém, também foi o
mais evasivo: o NVG atuando como um impulso para as tecnologias da Bell Labs saírem
mais rapidamente da prateleira. No passado, os negócios da Lucent
as unidades poderiam esperar e ver se uma tecnologia da Bell Labs se tornaria

importante antes de decidir se financiaria seu desenvolvimento futuro.
O modelo do NVG pressionou os outros grupos empresariais a se
decidirem sobre novas tecnologias em potencial. Assim que o NVG encontrou
uma tecnologia interessante no laboratório, o grupo aderiu a ela muito
rapidamente. O NVG então iria até os grupos de negócios e diria a eles para
“falar agora ou cale-se para sempre”, o que forçaria os grupos de negócios a
agir muito mais rápido do que normalmente fariam em muitas tecnologias
emergentes.8 As reações dos negócios os grupos podem variar de uma
decisão de investir e trazer a tecnologia para seu grupo, até uma decisão de
dizer não e recusar mais direitos sobre a tecnologia. De qualquer maneira, o
NVG iria provocá-los a uma decisão. O vice-presidente da NVG, Andrew
Garman, lembrou:
Acho que o maior benefício prático do grupo foi aumentar a velocidade do

sistema. Uma das diferenças entre a filosofia e o espírito do mundo dos
empreendimentos versus o mundo corporativo é que, no mundo dos
empreendimentos, quanto mais exótica e diferenciada for a tecnologia,
melhor. O custo imediato geralmente não é uma grande preocupação, e a
velocidade de lançamento no mercado é a base da concorrência. Em
contraste, o mundo corporativo está acostumado a ganhar por volume,
confiabilidade e marca. Nesta nova era de rápidas mudanças tecnológicas,
esse velho modelo não necessariamente funciona tão bem para a
corporação. Para vencer, eles precisam ser capazes de se mover mais
rápido do que o antigo sistema os ensinou. Nós injetamos esse novo nível de velocidade no sist
Esse argumento é muito atraente no contexto da inovação aberta. O NVG

da Lucent forneceu um segundo caminho para o mercado, e esse segundo
caminho provavelmente influenciou as ações do primeiro. A presença do NVG
provavelmente aumentou o espaço de busca de novos modelos de negócios e
incorporou muitos atributos desejáveis de VC na comercialização das
tecnologias da Bell Labs. O NVG até se uniu aos principais capitalistas de risco
para financiar muitos de seus empreendimentos, trazendo capital adicional,
experiência e conexões desses investidores.
As Questões NVG: Medindo o Benefício Estratégico,

Remuneração e Valor do Acionista
Apesar de suas conquistas, o modelo NVG foi controverso dentro da

Lucent. Parte dessa controvérsia foi devido a infelizes
timing e má sorte, que devem ser entendidos por outros se eles esperam imitar o
que o NVG fez. No entanto, parte da controvérsia surgiu de questões mais
profundas, que são mais difíceis de abordar.
Uma questão é que os benefícios mais importantes do processo NVG são
difíceis de quantificar. A Lucent não pode dizer, por exemplo, quão mais rápido sua
tecnologia chegou ao mercado como resultado da presença do NVG. Também não
pode determinar quanto suas próprias vendas aumentaram como resultado dos
empreendimentos que o NVG gerou. Além disso, o NVG não pode alegar que
nenhuma das tecnologias por ele comercializadas teria chegado ao mercado se
não tivesse participado. Esses benefícios estratégicos são extremamente difíceis
de quantificar, um problema que também afeta a Intel Capital (capítulo 6).
O que é fácil de quantificar é o retorno sobre o capital que a Lucent obteve ao

investir nos empreendimentos da NVG. Esse número foi muito atraente durante os
anos de boom no setor de telecomunicações, subindo para mais de 70% de retorno
sobre o capital investido até 2000. Esse número caiu, pois o setor de
telecomunicações declinou drasticamente em 2001 e 2002.
À medida que esse número quantificável diminui, a capacidade do NVG de justificar
seu valor estratégico contínuo para a Lucent tornou-se mais questionável.
Essa dificuldade em quantificar benefícios estratégicos representa um desafio
fundamental para a utilização de capital de risco interno para financiar novos
empreendimentos externos. Quando os tempos são bons e os retornos são altos,
essa abordagem fornece um caminho adicional para o mercado de tecnologia
subutilizada. Além de criar novos empreendimentos, esse caminho pode acelerar a
comercialização da tecnologia internamente. De fato, quando os retornos são altos,
o custo desse caminho adicional para a empresa de origem é bastante baixo.
Quando os tempos são ruins e os retornos caem (especialmente se eles se tornam
negativos), os custos dessa abordagem aumentam e a incapacidade de quantificar
os benefícios estratégicos torna problemática a continuação da abordagem.
Também existem custos políticos para o modelo NVG, e estes provavelmente
se intensificam quando os retornos diminuem. Algumas pessoas dentro da Lucent
argumentaram que a competição para comercializar a tecnologia criada pelo
processo de nomeação do NVG não era saudável para a empresa; que gerou uma
cultura de negociação e política de portas fechadas baseada em relacionamentos
pessoais. Por exemplo, um gerente de laboratório que investiu os recursos de seu
laboratório em aplicativos para uma determinada tecnologia de segunda geração
poderia ficar chateado com o NVG por apoiar um novo empreendimento com uma
abordagem mais arriscada usando um aplicativo de quarta geração dessa mesma
tecnologia.
E a segunda opinião de que o processo NVG fornecido às tecnologias

pode ser embaraçosa para o gerente cuja opinião inicial se mostrou (pelo menos
em retrospectiva) errada. A Lucent readquiriu três dos empreendimentos que o
NVG iniciou, pagando o preço de mercado por esses empreendimentos e dando
ganhos substanciais de capital tanto para os líderes do empreendimento quanto
para os diretores do NVG. No entanto, o NVG recebeu essas tecnologias
somente depois que uma empresa da Lucent optou por não comercializá-las
internamente. Os gerentes dessas empresas tiveram que recorrer à alta
administração e explicar por que a reaquisição era desejável para a Lucent.
Presumivelmente, eles tiveram que reconciliar isso com sua decisão anterior de
deixar a tecnologia sair para um novo empreendimento. Essa conversa
provavelmente foi estranha, na melhor das hipóteses, para esses gerentes de negócios.
Esses custos políticos aumentaram quando os frutos do trabalho do NVG
começaram a se materializar para seus diretores. No início de 2001, o portfólio
NVG havia criado mais de US$ 200 milhões em valor, medido pela reaquisição
das tecnologias mencionadas pela Lucent, duas outras vendas externas e o
valor atual de empreendimentos privados desde seu último financiamento. Os
principais da NVG foram compensados com base nos juros, o que significa que
sua compensação estava diretamente ligada aos ganhos de capital na carteira
da NVG.10 O grande ganho no valor da carteira da NVG desencadeou grandes
pagamentos aos seus principais. Em 2001, Uhlman, o presidente do NVG, era
o indivíduo mais bem remunerado dentro da Lucent.11 Esse pagamento aos
diretores do NVG, além disso, ocorreu em um momento extremamente difícil. A
Lucent, como corporação, passou por momentos muito difíceis em 2001,
assumindo encargos de US$ 11,4 bilhões antes dos impostos para
reestruturação. Como parte dessa baixa, a empresa teve de demitir 39 mil
funcionários.12 Os gerentes seniores da Lucent que mantiveram seus empregos
não receberam bônus naquele ano. Embora Uhlman, Socolof e os outros
gerentes da NVG não recebessem os bônus saudáveis que os gerentes da
Lucent obtiveram de 1997 a 2000, essa omissão foi esquecida na carnificina de
2001. A empresa teve dificuldade em pagar grandes bônus aos diretores da
NVG em 2001 enquanto demitia funcionários em outros lugares.
Claro, os principais NVG receberam seus pagamentos somente depois de

terem criado uma grande quantidade de valor para a Lucent. No entanto, era
difícil mostrar que o valor que existia na carteira NVG também estava se
acumulando para os acionistas da Lucent. Como observou Socolof, “O valor foi
claramente criado. A questão é se esse valor está sendo traduzido para os
acionistas da Lucent ou não.”13
Os próprios analistas de Wall Street não sabiam como traduzir melhor esse
valor para os acionistas da Lucent. Edward Snyder, analista sênior da Chase
H&Q para equipamentos sem fio e indústrias de software, observou: “Empresas
como a Lucent precisam tentar definir em quais métricas são medidas nos
mercados públicos e tentar traduzir o valor desses novos [NVG ] spin-offs nessas
métricas.”14 O que Snyder quer dizer é que, se a Lucent é valorizada no mercado
por meio do crescimento das receitas e ganhos de suas próprias operações,
basta adicionar um pouco de dinheiro aos resultados financeiros por meio das
atividades da NVG não mudaria sua estimativa do valor intrínseco da empresa.
A carteira NVG seria uma atividade não operacional que seria tratada como
receita não recorrente.
O comentário de Snyder revela a dificuldade de converter um portfólio
corporativo de novos empreendimentos tecnológicos em valor para os acionistas
da empresa. Para sair do gueto das receitas não recorrentes, a empresa teria
que mudar as métricas pelas quais seu portfólio é avaliado. Isso incluiria, entre
outras coisas, fornecer orientação a Wall Street sobre o desempenho futuro de
seu portfólio de empreendimentos tecnológicos. No entanto, esses
empreendimentos são altamente incertos e terrivelmente difíceis de prever.
Essas dificuldades tornaram-se mais evidentes no final de 2000, quando a

turbulência financeira da Lucent resultou em grande rotatividade em sua alta
administração. Como resultado, a equipe NVG perdeu o forte apoio da alta
administração que a equipe havia desfrutado anteriormente na Bell Labs e na
sede corporativa da Lucent. Os diretores da NVG tiveram que revender o valor
de sua abordagem e justificar as diferenças do novo empreendimento no ciclo de
investimento e os diferentes mecanismos de remuneração para um conjunto
totalmente novo de gerentes seniores. A falta de uma ligação clara e direta entre
o aumento no valor do portfólio NVG e qualquer aumento no valor do acionista
da Lucent tornou esses esforços de vendas ainda mais difíceis.
Requiem para um modelo de inovação promissor
As tensões entre o processo NVG e os negócios da Lucent, combinadas

com as contínuas dificuldades financeiras da Lucent, finalmente culminaram em
um divórcio. Em janeiro de 2002, a Lucent vendeu sua participação de 80% nos
vinte e sete empreendimentos NVG restantes para um grupo de investidores
externos liderado pela Coller Capital. A Lucent recebeu pouco menos de US$
100 milhões por sua participação.15 Os diretores da NVG deixarão a Lucent e continuarão a
gerencia o portfólio de empreendimentos da Coller como um grupo chamado

New Ven ture Partners (NVP). Resta saber se os diretores da NVP trabalharão
com a Bell Labs para formar novos empreendimentos adicionais a partir das
tecnologias da Bell Labs. O NVP também tentará trabalhar com os laboratórios
de P&D de algumas poucas empresas adicionais, para ampliar seu acesso a
tecnologias emergentes de ponta.
Garman, que tem uma vasta experiência em VC corporativo na Xerox e na
Lucent, refletiu sobre o desafio contínuo de gerenciar caminhos adicionais para
o mercado de tecnologias internas:
Operações como essa, em que um grupo de novos empreendimentos faz parte

de uma organização maior, muitas vezes são vítimas de seu próprio sucesso.
Quanto mais novos empreendimentos bem-sucedidos você fizer, mais os
outros grupos de negócios querem fazê-los eles mesmos, e mais a corporação
fica sujeita a críticas de acionistas que dizem: “Por que você não possui 100
por cento disso em vez de apenas 25 por cento disso?”
A história tem mostrado que é muito difícil sustentar esse tipo de modelo
ao longo do tempo, e acho que a tendência na América corporativa é diminuir
o investimento em P&D. Wall Street aparentemente valoriza o modelo Cisco,
onde você efetivamente terceiriza P&D fazendo investimentos de risco e
fazendo aquisições, então eu acho que as forças naturais são que haverá
menos gastos com P&D ao longo do tempo e será mais difícil reter
pesquisadores também. Sendo esse o caso, um modelo de negócios seria
amortizar essa base de experiência de empreendimento que estabelecemos
em várias corporações. Assim, poderíamos atender a Lucent, assim como
outras empresas não concorrentes que não possuem massa crítica de pesquisa
para justificar um investimento [interno] em um grupo como este.16
Garman pode estar certo - pode haver um modelo de negócios atraente

para a NVP fazer parceria com outras empresas para criar novos
empreendimentos a partir da tecnologia interna subutilizada. E algumas das
tensões internas podem diminuir se a NVP trabalhar para várias empresas não concorrentes.
Mas algo foi perdido para Bell Labs. Embora a Lucent tenha vendido seu
portfólio anterior de empreendimentos por algum dinheiro muito necessário, ela
não possui mais um processo para gerar novos empreendimentos a partir de
suas tecnologias internas daqui para frente. Dadas as realidades financeiras da
situação da Lucent e a crescente discórdia entre o processo do NVG e os
negócios internos da Lucent, esse resultado talvez fosse inevitável, mas, mesmo
assim, é uma pena. A Bell Labs continuará a fazer importantes descobertas e
descobertas de pesquisa. A desconexão entre os laboratórios e a Lucent
as unidades de negócios também continuarão, impedindo o caminho para o mercado de

muitas tecnologias promissoras da Bell Labs. A Lucent precisará de um catalisador para
estimular o movimento de suas tecnologias para fora de seus laboratórios e para o mercado.
Ela precisará de maneiras de obter segundas opiniões sobre novas tecnologias e maneiras
de explorar modelos de negócios alternativos para essas tecnologias. E essas tecnologias
devem ir não apenas para os mercados atuais da Lucent, mas também para os novos
mercados emergentes de amanhã. Quando o mercado geral de telecomunicações está tão
deprimido, não há melhor momento para procurar novas oportunidades de negócios para
criar crescimento adicional para a empresa.
Criação de valor para o acionista

a partir de inovações internas
A questão de saber se os acionistas de uma empresa participam dos ganhos de uma carteira
interna de VC continua sendo um problema mais profundo. As empresas não podem traduzir
um portfólio de empreendimentos em valor para o acionista até que as atividades de formação
de novos empreendimentos em uma empresa se conectem de alguma forma com os
mercados de capitais externos dessa empresa. Isso é um desafio para a criação de novos
empreendimentos. A alta incerteza do estágio inicial de P&D torna difícil prever receitas,
lucros e fluxos de caixa com bastante antecedência. Tais previsões seriam, portanto, difíceis
de comunicar aos mercados de capitais externos. As empresas com P&D industrial
significativo que têm potencial para criar tais empreendimentos precisarão de novos negócios
e inovações financeiras para preencher essa lacuna.
Uma possibilidade de abordar a questão da criação de valor para o acionista para

inovações internas seria a criação de um vínculo de inovação. 17 Esse título seria um
instrumento que uma corporação executaria com um fornecedor de capital externo

(idealmente, uma empresa de private equity que não se preocupasse com a divulgação de
lucros trimestrais e fosse mais capaz de suportar as vicissitudes do desempenho financeiro
de um novo empreendimento). O título de inovação atribuiria ao detentor as receitas das
atividades de um portfólio de empresas de risco criadas para comercializar a tecnologia de
uma corporação. O detentor do título também governaria o portfólio de empreendimentos. A
corporação, por sua vez, receberia do detentor do título um fluxo constante de pagamentos
durante o período esperado dos empreendimentos, digamos, talvez de sete a dez anos.
Nos anos futuros, títulos adicionais para empreendimentos adicionais poderiam ser emitidos.
Esse futuro fluxo previsível de pagamentos para as inovações de uma empresa que
não vão para seus próprios negócios pode então ser avaliado por analistas e pode, portanto,
aumentar o valor das ações da Lucent—
estabelecendo uma ligação direta entre novos empreendimentos e valor para o acionista.
O parceiro de private equity arcaria com o risco do portfólio assim criado, já que sua
estrutura de capital fechado significa que ele não precisa se preocupar com lucros
trimestrais e anuais ou com a volatilidade dos fluxos de ganhos.
De certa forma, foi isso que a Lucent conseguiu com a venda de seu portfólio de
NVG para a Coller. A Lucent, no entanto, recebeu um pagamento único (e, portanto, não
recorrente) de US$ 100 milhões. Embora o pagamento desse à Lucent dinheiro imediato,
ele perdia o fluxo constante de pagamentos que o mercado poderia ter capitalizado no
preço das próprias ações da Lucent. Se o NVP puder criar novos empreendimentos a
partir da P&D de outras empresas, provavelmente continuará obtendo ganhos financeiros
atraentes com a utilização de seus processos. Essas empresas, no entanto, também
enfrentarão a questão de saber se quaisquer ganhos monetários que receberem desses
empreendimentos serão repassados aos seus acionistas.
A Lucent merece um tremendo crédito por ter a visão de criar e implementar o

modelo NVG. É lamentável que a controladora da Bell Labs não tenha recursos para
sustentar o modelo em um conjunto reconhecidamente brutal de condições de mercado,
para que o mundo possa desfrutar de mais tecnologias da Bell Labs, mais rapidamente.
Modelos de Negócios e Gestão

Propriedade intelectual
No capítulo 7, vimos como a Lucent criou caminhos alternativos para sua

Tecnologia da Bell Labs para chegar ao mercado por meio de spin-offs de
empreendimentos financiados internamente. Neste capítulo, examinaremos outro
caminho alternativo para a tecnologia chegar ao mercado, o caminho do licenciamento de tecnologia.
A tecnologia de licenciamento é uma parte importante do gerenciamento da
propriedade intelectual (PI). A forma como as empresas gerenciam a PI depende
fundamentalmente de elas operarem em um paradigma de Inovação Fechada ou em
um paradigma de Inovação Aberta. O paradigma de Inovação Fechada pressupõe que
você deve “fazer” suas ideias e monetizá-las por meio de seus próprios produtos
(consulte o capítulo 2). Uma empresa gerencia PI para criar e manter o controle sobre
suas ideias e para impedir que outras pessoas as usem. O paradigma da Inovação
Aberta assume que existe um suprimento abundante de ideias potencialmente úteis
fora da empresa e que a empresa deve ser uma compradora e vendedora ativa de PI
(ver capítulo 3). Uma empresa gerencia PI não apenas para alavancar seu próprio
negócio, mas também para lucrar com o uso das ideias da empresa por terceiros.
O modelo de negócio também influencia a gestão da PI. O Capítulo 4 documentou
a capacidade ou incapacidade das empresas de criar e capturar valor de sua própria
tecnologia por meio de seu modelo de negócios. Este capítulo amplia essa análise para
mostrar como acessar IP externo pode criar valor e como entender os limites dos
modelos de negócios de outras empresas pode ajudar a capturar valor do IP.
A ligação entre PI e o modelo de negócios de uma empresa é negligenciada por

muitos proponentes do gerenciamento de PI. Considere a seguinte afirmação:
“[C]orporate America está desperdiçando um incrível $ 1 trilhão em ativos de patentes
subutilizados. Dadas as pressões sobre as empresas atualmente para maximizar o
retorno dos acionistas, essa subutilização dos ativos de tecnologia representa
155
ou uma miopia pungente em relação à propriedade intelectual ou a maior oportunidade

a ser entregue a diretores financeiros em uma geração”. 1
Esta afirmação é típica de muitos entusiastas de PI. Eles afirmam que a PI tem
um enorme valor potencial, se as empresas prestassem a devida atenção em gerenciá-
la. Esses proponentes têm meio ponto. De fato, existe um valor econômico latente na
propriedade intelectual das empresas, e parte desse valor não foi realizado. No
entanto, como discutirei nas páginas seguintes, a maioria das patentes vale muito
pouco e é difícil saber com antecedência quais patentes são valiosas e quais não são.
Além disso, a alegação tal como está é incompleta, porque assume que os ativos de
tecnologia têm algum valor inerente, independentemente de qualquer modelo de
negócios usado para empregá-los. O Capítulo 4 explicou que a tecnologia por si só
não tem valor inerente; esse valor só surge quando é comercializado por meio de um
modelo de negócios. Tal como acontece com a xerografia e algumas outras tecnologias
derivadas do PARC, a mesma tecnologia comercializada por meio de dois modelos
de negócios diferentes produzirá dois resultados econômicos diferentes. A consciência
do valor da tecnologia dependente do negócio é um insight crucial para este capítulo,
porque grande parte do trabalho de gerenciamento de IP assume que existe algum
valor objetivo para uma tecnologia, separado de como ela é comercializada.2 Como
resultado, o O entusiasmo por um gerenciamento de PI mais proativo, como o
observado na citação anterior, deixa de lado algumas questões importantes — e
oportunidades — no gerenciamento de PI.
Começaremos explorando o mercado de ideias em geral e, em seguida,
discutiremos como o modelo de negócios de uma empresa pode motivá-la a ser tanto
vendedora quanto compradora nesse mercado. Uma vez que entendemos o mercado
geral de ideias, discutiremos como as empresas podem gerenciar a propriedade
intelectual nesse ambiente. Grande parte da sabedoria convencional sobre esse
tópico se encaixa na lógica de controle e exclusão que caracterizou o paradigma da
Inovação Fechada. Usando a lógica da inovação aberta, esboçaremos uma abordagem
muito diferente para o gerenciamento de propriedade intelectual. Para criar valor a
partir de uma tecnologia, as empresas devem criar um modelo de negócios para ela,
ou então permitir que o modelo de negócios de outra pessoa governe o valor realizável
da inovação. Alternativamente, o modelo de negócios de uma empresa pode ditar que
a empresa seria melhor atendida publicando seu conhecimento, enquanto em outras
ocasiões, uma empresa seria melhor protegê-lo.
O mercado de propriedade intelectual

Precisamos começar definindo nossos termos e esclarecendo o que é IP e o que não
é. Nem todas as ideias podem ser protegidas como IP, e muitas ideias que podem ser
Modelos de Negócios e Gerenciamento de Propriedade Intelectual 157
protegíveis não são protegidos (figura 8-1). A propriedade intelectual refere-se

ao subconjunto de ideias que (a) são novas, (b) são úteis, (c) foram reduzidas à
prática de forma tangível e (d) foram gerenciadas de acordo com a lei.3 Embora
a PI englobe patentes, direitos autorais, segredos comerciais e marcas
registradas, este capítulo se concentrará principalmente nas patentes. As
patentes são a principal fonte de comércio de PI, e muitos dos problemas no
gerenciamento de patentes também se aplicam ao gerenciamento de outros tipos de PI.
Segundo algumas medidas, o mercado de patentes e licenças é enorme.
Os participantes dominantes nos mercados mundiais de patentes e licenciamento,
os Estados Unidos, o Japão e a União Européia (UE), foram responsáveis por
mais de 90% dos US$ 142 bilhões em receitas globais de royalties em 2000, de
acordo com o Bureau of Economic Analysis in the Departamento de Comércio
dos EUA.4 Os Estados Unidos foram o maior exportador líquido de laços reais,
com royalties e taxas recebidas de empresas estrangeiras em 1998 totalizando
US$ 36 bilhões, três vezes os US$ 11,3 bilhões gastos por empresas americanas
em tecnologia offshore. Esse superávit foi impulsionado pelo comércio com a
Ásia, onde o Japão, o maior consumidor individual de PI dos EUA, respondeu
por 45% de todos os royalties e licenças, com a Coréia do Sul, em segundo
lugar, com 18% . A troca é enorme, a maioria das trocas ocorre entre afiliadas
da mesma empresa que operam em diferentes países, e não no mercado
aberto. Nos Estados Unidos, 73
FIGURA 8-1
Ideias e Propriedade Intelectual
Ideias, Conhecimento
Conhecimento Protegível
Protegido
• Novo •
Conhecimento
Útil •
Tangível •
Gerenciado legalmente
por cento de todo o volume de licenciamento internacional em 1998 deveu-se a

essas transações entre empresas afiliadas.6 Essa troca é impulsionada por muitas
considerações fora do escopo deste capítulo, como taxas de impostos e onde as
empresas desejam obter lucros em suas atividades.
No entanto, a quantidade de transações independentes em patentes e licenças
também é substancial e crescente. Os US$ 66 bilhões estimados em 1996 em
receitas de royalties corporativos dos Estados Unidos de entidades não afiliadas,
tanto estrangeiras quanto domésticas, têm crescido cerca de 12% ao ano. As
empresas individuais lucraram significativamente com essas receitas. A IBM
Corporation informou ter recebido mais de US$ 1,9 bilhão em pagamentos de
royalties em 2001. A Lucent também recebeu US$ 400 milhões no mesmo ano. A
Texas Instruments recebeu mais da metade de sua receita líquida em tais
pagamentos durante o final dos anos 1980.7 Como sugere o tamanho geral do
mercado, e como as empresas individuais descobriram, pode haver muito dinheiro em licenciar o I
Embora muito dinheiro esteja em jogo, o gerenciamento de IP parece ter
espaço substancial para melhorias. De acordo com uma pesquisa realizada em
1998, apenas cerca de 60 por cento das patentes detidas pelas principais firmas
de patenteamento em todo o mundo foram utilizadas em negócios convencionais .
licenciado para qualquer outro negócio. À medida que as empresas ficam sabendo
dos lucros dos exemplares que acabamos de observar e examinam seus próprios
portfólios de patentes, elas sentem que podem fazer mais com sua propriedade
intelectual do que estão fazendo atualmente. Como será discutido nos parágrafos
seguintes, no entanto, a maioria das patentes não vale muito. Conseqüentemente,
pode não haver tantas patentes valiosas entre os 40% de patentes inadimplentes
quanto pensam os proponentes do gerenciamento de PI.
Além disso, as empresas estão prestando mais atenção em vender sua própria
propriedade intelectual a terceiros do que em comprar mais propriedade intelectual
de terceiros. Este é um descuido sério. As empresas podem obter muito valor
acessando uma tecnologia externa, em vez de reinventá-la inadvertidamente
internamente. Tanto a perspectiva de compra quanto a de venda são necessárias
para melhorar a gestão da PI.
Estratégias para Gerenciar Patentes

As patentes tradicionalmente desempenhavam um papel protetor na estratégia de
negócios por meio de sua capacidade legal de impedir rivais de usar a própria
tecnologia da empresa. Outras estratégias, como a integração vertical – o modo
dominante de organizar ativos de inovação no século XX durante o Closed
Era da inovação — também defendia os negócios de uma empresa permitindo a

transferência segura e eficiente de conhecimento especializado dentro de um grupo
coeso.9 Nessa era, as patentes eram valorizadas principalmente como uma barreira à
entrada, não como uma fonte de receita e lucro em seu direito próprio.
Na década de 1990, CEOs e CFOs começaram a ver as patentes e outras PIs como
ativos geradores de receita que poderiam aumentar diretamente o valor de mercado de
uma empresa. Licenciar a própria propriedade intelectual durante essa era elevou as
patentes e outros ativos de propriedade intelectual ao domínio da estratégia corporativa.
As empresas com portfólios de patentes subutilizados começaram a tirar seu IP da
prateleira e usá-lo para gerar lucros. Empresas como a Dow Chemical também
classificaram seu portfólio de patentes e doaram uma parte considerável dele para reduzir
os custos de manutenção do portfólio (principalmente taxas de registro, tradução de
idiomas e taxas anuais de renovação para cobrir custos administrativos), que podem ser
bastante altos, e recebeu um benefício fiscal por fazer isso.10 No entanto, esses custos
de manutenção são apenas a ponta do iceberg nos custos de gerenciamento de PI.
O lado mais sombrio da criação de valor adicional a partir da propriedade intelectual é o
custo da execução: nos Estados Unidos, 6% das patentes incorreram em algum tipo de
contestação legal, às vezes levando a julgamentos onerosos . milhões, embora vários
tenham ultrapassado a marca de US$ 100 milhões.12 Os custos dos litígios podem
realmente somar: nos Estados Unidos, eles foram estimados em até 25% dos custos
agregados de P&D das indústrias americanas.13
As empresas prefeririam não pagar royalties por IP se não precisassem, e o

emaranhado de reivindicações concorrentes de dezenas ou centenas de patentes pode
criar confusão genuína sobre exatamente quem possui o quê.
Além disso, a validade das reivindicações de uma patente não é verdadeiramente
conhecida até que ela tenha sido testada em tribunal em um processo de infração. Por
esse motivo, as empresas que podem estar infringindo as patentes de outra empresa,
compreensivelmente, não doam seu dinheiro voluntariamente. De fato, se o proprietário
do IP não estiver envolvido em uma atividade comercial que use o IP, o proprietário pode
nem mesmo tomar conhecimento das atividades infratoras de outras empresas.
O litígio é apenas a última etapa no processo de monitoramento, detecção, execução
e realização de valor. Os resultados preferíveis para proprietários de PI geralmente
incluem chegar a um acordo por meio de licenciamento cruzado, alianças ou pagamentos
retroativos de taxas de royalties com ou do parceiro infrator.
De acordo com Jeff George, vice-presidente da Organização de Gerenciamento de
Propriedade Intelectual da AT&T, “quando alguém infringe uma de nossas patentes,
agimos — mas isso não significa necessariamente litígio. Geralmente significa negociar
royalties, licenciamento cruzado ou mesmo alianças estratégicas.”14
De onde vêm as patentes
A maioria das análises sobre o gerenciamento da PI começa com o processo de

emissão da patente, ou seja, a etapa em que a empresa já recebeu uma patente legal.
Infelizmente, os estudiosos muitas vezes prestam pouca atenção ao processo pelo qual
a maioria das organizações de P&D passa antes de obter uma eventual patente.
No entanto, é aqui que qualquer abordagem útil para o gerenciamento de IP deve começar.
Aqui está uma visão simplificada do processo que resulta em uma patente. A
primeira etapa é o relato de uma descoberta ou invenção por um ou mais funcionários
da organização. Em algumas organizações, esses relatórios são denominados
divulgações de invenção. Uma vez que uma descoberta ou invenção é relatada, a
organização na qual a invenção ocorreu (que é a proprietária legal da descoberta) deve
decidir se registra uma patente sobre a ideia.
Às vezes, a ideia pode ser mantida como um segredo comercial ou pode não ser
protegida de forma alguma. Conforme discutido na seção posterior sobre a Intel, a
publicação pode até ser o melhor caminho para a descoberta seguir em alguns casos.
Se for tomada a decisão de registrar uma patente, o inventor deve passar algum
tempo com um advogado de patentes, que registrará a reivindicação de patente nos EUA.
Escritório de Marcas e Patentes. O USPTO analisa a reivindicação e geralmente solicita
informações adicionais, como outras técnicas anteriores relevantes ou como as

reivindicações do pedido de patente diferem das reivindicações de patentes anteriores.
Se a invenção for considerada nova, útil, não óbvia e adequadamente explicada, o
USPTO poderá emitir a patente. O USPTO estima que leva em média 25 meses para
que um pedido de patente chegue à emissão, e o processo custa US$ 15.000 a US$
50.000 por patente, em média, para ser concluído.15
Para entender o processo de gerenciamento de patentes depois que elas são

processadas, devemos começar com um ponto frequentemente negligenciado nas
discussões sobre gerenciamento de PI: a maioria das patentes vale muito pouco
financeiramente. Por exemplo, em estudos de patentes de seis importantes universidades
dos Estados Unidos, os 10% principais dessas patentes foram responsáveis por 92%
dos pagamentos de royalties que essas universidades receberam. Em outras palavras,
90% das patentes dessas universidades representavam apenas 8% dos pagamentos de royalties.
Esses resultados são consistentes com outros estudos sobre a distribuição de
pagamentos por patentes em universidades e da sociedade em geral.16 Esses estudos
também concluem que a maioria das patentes vale muito pouco.
Outro ponto relacionado, também negligenciado, é que é muito, muito difícil saber
o valor de uma patente de antemão. Como o depósito de patentes é caro,
as empresas, sem dúvida, prefeririam economizar nos custos de arquivar os de

menor valor - mas não têm como saber quais são inúteis.
O Capítulo 4 fornece um contexto para interpretar esses fatos. As tecnologias
adquirem valor econômico quando são lançadas no mercado com um modelo de
negócio eficaz. Quando as descobertas de pesquisa são conduzidas por
pesquisas científicas e não estão conectadas a nenhum propósito comercial, o
valor comercial das descobertas resultantes será fortuito e imprevisível. Sem
surpresa, a maioria dessas descobertas valerá muito pouco, embora algumas
possam valer muito - uma vez que estejam conectadas ao mercado por meio de
algum modelo de negócios viável.
A implicação disso é que as empresas devem gerenciar IP para aprimorar e
ampliar seus modelos de negócios e devem buscar novos modelos de negócios
para descobertas que não se encaixam em seus modelos atuais. As descobertas
de pesquisa dentro da empresa devem ser avaliadas não apenas por seu mérito
científico e técnico, mas também por sua capacidade de fortalecer a capacidade
da empresa de criar e capturar valor em seus negócios. Isso, por sua vez, sugere
que as empresas devem educar seu pessoal de P&D sobre seu modelo de
negócios, para que os pesquisadores possam entender as conexões potenciais
no início do processo de pesquisa.
Em uma pesquisa informal com várias empresas de alta tecnologia, descobri
que as empresas geralmente não educam seus pesquisadores sobre o lado
comercial de suas inovações.17 Elas fazem pouco para compartilhar seu modelo
de negócios com seus pesquisadores e geralmente localizam seu pessoal de
P&D longe das pessoas que planejam e executam a estratégia de negócios.
Uma descoberta mais específica na mesma linha é a forma como as

recompensas são dadas aos funcionários que descobrem ideias patenteáveis
dentro da empresa. Em uma empresa para a qual eu trabalhava, a Quantum
Corporation, qualquer funcionário que tivesse uma ideia que a empresa decidisse
submeter a uma patente recebia US$ 500. Ele ou ela recebia outros US$ 1.000
se a patente fosse posteriormente concedida pelo escritório de patentes. O
funcionário também ganhou uma placa, que reproduzia a folha de rosto da patente
em bronze, caso a patente fosse concedida. Era isso. Não houve avaliação de se
ou como a invenção ajudou a Quantum a avançar em seu próprio negócio, e
todas as patentes foram recompensadas da mesma forma.
Tampouco foi um caso único. Na época de minha pesquisa na Xerox, um
funcionário que apresentasse uma ideia patenteável recebia US$ 500 — ponto final.
E se o funcionário da Xerox tiver dez dessas ideias, ele ou ela não
recebeu apenas dez pagamentos de $ 500, mas também foi convidado para um jantar
com outros inventores da Xerox que tinham dez ou mais patentes. Mais uma vez, não
houve discriminação entre as patentes que se aplicavam diretamente aos negócios da
Xerox e aquelas que não se aplicavam à Xerox. Outras empresas têm observâncias
simbólicas semelhantes para o recebimento de patentes de uma pessoa, como
prêmios do hall da fama. Essas empresas também não fazem distinção entre patentes
que têm ligação direta com o modelo de negócio e aquelas que não têm. Apenas nos
casos da IBM e Lucent as empresas tomaram nota do efeito estratégico de uma
patente, e isso só foi reconhecido em alguns casos muito tempo depois que a patente
foi recebida. A Tabela 8-1 mostra as recompensas que outras empresas de tecnologia
líderes em minha pesquisa forneceram a seus inventores.
Para efeito de comparação, incluí a política da Universidade de Stanford sobre

recompensas para seus inventores.18 A diferença de incentivos é impressionante: a
Stanford não paga nenhuma recompensa por um depósito de patente, nem paga
qualquer prêmio pela emissão de uma patente. No entanto, Stanford compartilha com
seus inventores uma porcentagem considerável do fluxo de royalties gerado por suas
patentes. Curiosamente, Stanford também compartilha uma porcentagem igualmente
considerável com o departamento acadêmico que abrigou o inventor, e a escola retém
um terço final para seus próprios propósitos. (Os valores pagos por Stanford são
líquidos dos custos de Stanford para obter a patente e uma cobrança pelos custos de
operação de seu escritório de licenciamento de tecnologia.)
Esses incentivos dentro das empresas da tabela (excluindo Stan ford) não são
muito grandes, para dizer o mínimo. Se os entusiastas da PI estiverem corretos ao
dizer que a PI é uma fonte crítica de valor para as empresas no século XXI, então
pode-se esperar que esses incentivos para os inventores sejam muito maiores, para
estimulá-los a criar mais PI. Se, por outro lado, o valor de uma patente depende
principalmente de sua comercialização por meio de um modelo de negócios, então os
incentivos fracos fazem mais sentido: o valor vem da parte que possui um modelo de
negócios para criar e capturar valor de da patente, não da invenção da própria
tecnologia patenteável.
Isso também implica que as empresas devem encontrar maneiras de buscar e

recompensar a criação de modelos de negócios eficazes que alavanquem as
tecnologias que procuram licenciar. Na ausência de um modelo de negócios eficaz,
uma tecnologia pode valer pouco. Com um modelo de negócios identificado, o
proprietário do IP tem uma ideia melhor de onde procurar compradores em potencial
e uma ideia do valor da ideia para esses compradores. A importância do
TABELA 8-1
Pesquisa informal de recompensas de patentes para inventores por selecionados

Empresas de alta tecnologia
Prêmio para Outro

Prêmio para Patente Outro Recompensas
Companhia Comentário de Recompensas de Emissão de Registro de Patente
HP $ 1.000 Nenhum ESTE
IBM $ 1.500 $ 500 $ 25.000 Patentes excepcionais (em

retrospectiva)
Laboratórios Lucent/Bell $ 500 Nenhum $ 10.000 Patentes estrategicamente

importantes (em
retrospectiva)
Microsoft $ 500 $ 500 ESTE
quântico $ 500 $ 1.000 $ 5.000 $ Prêmios Plateau na 5ª,

10.000 10ª, 15ª e 20ª patentes
Seagate $ 500 $ 1.000 $ 5.000 Hall da fama para a 10ª

patente
Sol $ 500 $ 2.000 ESTE
Universidade de Stanford Nenhum Nenhum 33% 1/3 para o inventor

royalties líquidos 1/3 para o departamento
1/3 para a escola
O modelo de negócios no gerenciamento de IP será ilustrado mais adiante com

a Millen nium Pharmaceuticals na próxima seção.
Observe que algo mais está faltando nessas políticas de recompensa.
Em nenhum lugar nas políticas de recompensa dessas empresas há qualquer
incentivo para que os funcionários identifiquem e acessem IP externo útil. Essa
omissão seria perfeitamente compreensível se a propriedade da PI fosse a chave
para gerar valor na economia atual. Nesse caso, a tecnologia externa seria de
pouca importância para o valor de uma empresa e, portanto, não garantiria nenhum
incentivo específico para encontrá-la.
Se, porém, o acesso ao conhecimento externo também é fundamental para a
criação e captura de valor, então a omissão é um erro. Se as tecnologias externas
também podem apoiar e ampliar o modelo de negócios de uma empresa, então as
empresas devem encorajar sua equipe de P&D a pesquisar o cenário
para identificar potenciais tecnologias externas. Eles podem até oferecer uma
“recompensa” para sua equipe quando uma tecnologia externa promissora é
identificada e trazida para a empresa. E devem fazer esse levantamento antes de
lançar os projetos internos de P&D do ano que vem.
Estratégias de propriedade intelectual em ação:

Millennium Pharmaceuticals
Algumas empresas líderes discutidas nesta seção exemplificam princípios de

Inovação Aberta em ação para o gerenciamento de PI. Cada empresa tem uma
lógica por trás de sua abordagem, que não é uma lógica de controle e exclusão,
mas sim uma lógica que conecta PI a modelos de negócios e alavanca PI interna
e externa por meio desses modelos.19
A Millennium é uma empresa muito jovem que se catapultou para uma
posição surpreendentemente forte na indústria farmacêutica. Fundada em 1993,
a empresa alcançou um valor de mercado de mais de US$ 11 bilhões no final de
2000 e dividiu suas ações duas vezes naquele ano.20 Além disso, a Millenium
alcançou essa avaliação sem vender um único produto ou composto farmacêutico;
todas as atividades da empresa até 2000 envolveram o fornecimento de
informações e análises de compostos biológicos potenciais e o licenciamento de
suas tecnologias para fazer essas análises.
O Millennium é um exemplo instrutivo de como a PI assume novas e
empolgantes possibilidades quando gerenciada com uma mentalidade de Inovação
Aberta. Muitas empresas atuam como organizações de pesquisa contratadas
(CROs) que fornecem formação e análise de compostos biológicos para
fabricantes de produtos farmacêuticos. Antes do Millennium, porém, a maioria
desses CROs vivia de um contrato de pesquisa para outro e basicamente cobrava
de seus clientes o tempo e as despesas de seus funcionários. Como pequenas
organizações sem controle sobre sua propriedade intelectual, esses CROs não
tinham como crescer a partir do que é um negócio de baixa margem que carece de economias d
Um limite crucial para a maioria dos CROs é que o conhecimento gerado por
seu trabalho pertence contratualmente à empresa que paga pela pesquisa. Essa
é uma mentalidade típica de controle sobre IP que caracteriza muito do paradigma
da Inovação Fechada. Devido à prevalência desta disposição contratual, os CROs
não podem desenvolver ou usar de outra forma o conhecimento que geram a
partir de seu trabalho.
A Millennium também começou fazendo pesquisa de contratos.21 Como ela
escapou da rotina CRO de viver de contrato para contrato, sem controle sobre o
conhecimento que gerava? Fê-lo criando um
poderosa plataforma de tecnologia que lhe permitiu descobrir e validar

rapidamente alvos biológicos e compostos químicos, e usando algumas
negociações altamente astutas com seus clientes farmacêuticos. Discutirei a
plataforma de tecnologia mais tarde, mas analisarei a negociação aqui.
A Millennium reconheceu que seus clientes usariam os resultados da
pesquisa de contrato dentro dos limites de seus modelos de negócios. A
Millenium explorou o fato de que seus clientes valorizavam pouco o
conhecimento que não se encaixava nesses modelos de negócios. Esse foi o
padrão que a empresa estabeleceu desde seu primeiro grande negócio, com
Hoffman LaRoche (agora chamada Roche) em 1994. A Millennium concordou
em fornecer à Roche uma série de alvos (genes ou proteínas ligadas a doenças
por meio de vários testes que ambas as empresas concordam em antecedência)
para obesidade e diabetes tipo II. A Roche tinha fortes interesses em ambas as
áreas e estava desenvolvendo uma variedade de iniciativas para tratar essas condições de sa
No entanto, a Roche não estava particularmente interessada em outros
possíveis usos dos alvos em doenças fora do foco escolhido, como doenças
cardiovasculares. Devido aos recursos que a Millennium havia estabelecido
com sua plataforma de tecnologia, ela convenceu a Roche de que poderia
identificar e rastrear alvos potenciais de forma mais eficaz e rápida do que os
CROs rivais. A Millennium então atribuiu à Roche os direitos sobre esses
alcatrões nos domínios da obesidade e do diabetes tipo II, mas reteve os
direitos residuais sobre esses alvos para outras possíveis doenças.
Esse acordo foi um bom negócio para a Roche. A empresa precisava de
metas adicionais para alimentar seu modelo de negócios e decidiu se concentrar
na obesidade e no diabetes tipo II. A Roche tinha o conhecimento científico
para converter os alvos mais promissores em medicamentos. A empresa tinha
o conhecimento clínico e regulatório para gerenciar o processo de teste e
aprovação da Food and Drug Administration (FDA) para esses medicamentos.
E tinha os ativos de vendas e marketing necessários para chamar a atenção
dos médicos para seus medicamentos quando fossem aprovados para uso.
Como vimos anteriormente com a Xerox, a Roche atribuiu pouco valor a uma
tecnologia (aqui, um alvo específico) fora do escopo de seu modelo de negócios.
E cedendo os direitos residuais a esses alvos em áreas de pouco interesse
para ela, a Roche pode ter conseguido um acordo melhor com a Millennium do
que se tivesse insistido no controle total sobre todos os usos possíveis dos
alvos. De fato, a Millennium provavelmente aceitou menos dinheiro da Roche
do que gostaria. Steven Holtzman, diretor de negócios da Millennium, comentou
após o acordo: “Demos um pouco mais para a Roche porque éramos mais
22
jovens”.
No entanto, o acordo com a Roche permitiu que a Millennium saísse do molde

CRO e estabelecesse dois parâmetros vitais para o que se tornaria o modelo de
negócios da Millennium: primeiro, a plataforma tecnológica da Millennium era um
ativo valioso, mesmo para grandes empresas farmacêuticas. Em segundo lugar, as
empresas poderiam acessar essa plataforma de forma lucrativa para suas
necessidades comerciais específicas, mas não obteriam propriedade total sobre o IP
resultante.23 Ao longo do tempo, a Millennium estabeleceu várias parcerias de
pesquisa como a que estabeleceu com a Roche. A Millennium avança sua plataforma
de tecnologia por meio de algum financiamento inicial do parceiro e retém direitos
residuais de propriedade intelectual sobre alvos, leads e compostos além das áreas
de interesse de seu parceiro. Além do acordo com a Roche, a Millenium assinou
acordos semelhantes com Eli Lilly, Astra AB, Wyeth Ayerst, Monsanto e Bayer.
Ao decidir como estruturar e precificar esses negócios, a Millennium pensa muito

sobre o modelo de negócios do parceiro, Holtzman disse: “Passamos muito tempo
pensando em como o pobre homem ou mulher do outro lado da mesa vai ter que ir
vender este negócio para seu chefe. Passamos muito tempo tentando entender como
eles estão modelando, para sabermos se podemos cair dentro de sua janela.” 24
Esta consciência e empatia pelo modelo de negócio do cliente permite ao Millennium
identificar onde será criado valor para o seu parceiro. Esse entendimento, por
sua vez, ajuda a capturar o valor residual do negócio fora do modelo de negócios do
parceiro.
Outro acordo importante foi fechado com a Bayer em 1998. Nesse acordo, a
Millennium concordou em entregar 225 metas em um período de cinco anos para a
Bayer, o que representou a responsabilidade por quase metade do pipeline de
desenvolvimento de medicamentos da Bayer. Em troca, a Bayer deu à Millennium
US$ 33 milhões adiantados, comprometendo-se com outros US$ 219 milhões em
taxas de licenciamento e financiamento de pesquisa e prometeu outros US$ 116
milhões em incentivos de desempenho. Além disso, a Bayer se comprometeu a
devolver ao Millenium quase 90% das 225 metas após selecionar aquelas que se
encaixam em seu modelo de negócios. À medida que esses negócios foram se
acumulando, o Millennium desenvolveu uma base crescente de IP construída a partir
das “sobras” que seus clientes não valorizavam particularmente ou não tinham uma maneira clara de
O Millennium também adotou uma abordagem de Inovação Aberta na gestão de
sua plataforma tecnológica. Conforme discutido, a capacidade da empresa de
desenvolver processos, equipamentos e software para capacitá-la a avaliar
rapidamente alvos potenciais foi uma poderosa ferramenta de vendas para suas
parcerias de pesquisa. Numa mentalidade de Inovação Fechada, o Millennium pode ter
optou por manter esta plataforma exclusivamente para si, já que sua capacidade
estava conquistando novas parcerias de pesquisa.
Mas, em vez disso, foi necessária uma abordagem diferente e mais previdente.
A Eli Lilly abordou a Millennium em 1995 com interesse em licenciar a tecnologia de
sequenciamento de DNA de alto rendimento que a Millennium havia desenvolvido. A
Eli Lilly também queria licenciar a tecnologia da Millennium para análise rápida de
expressão diferencial, que mostra quais genes são expressos em diferentes tecidos e
órgãos do corpo. A Millennium sabia que estas áreas tecnológicas evoluíam
rapidamente e que teria de fazer grandes investimentos para acompanhar a vanguarda.
A empresa também sabia que não dispunha dos recursos de muitas empresas maiores
para fazer isso. Um acordo com a Eli Lilly comprometeria o controle exclusivo da
Millennium sobre sua tecnologia e processos atuais, mas os recursos de um acordo
poderiam apoiar o investimento contínuo da Millennium na construção de sua
tecnologia e processos futuros. Assim, a Millennium fechou o negócio, licenciando
duas tecnologias-chave para a Eli Lilly. De acordo com Holtzman, que também
defendeu esta transação, a Millennium olhou para sua vantagem competitiva ao
considerar o negócio: “Sentamos internamente e dissemos: 'Onde está nossa
vantagem competitiva?' E o que concluímos foi que nosso sucesso estaria na aplicação
de nossa tecnologia, não na tecnologia em si. Para ficar à frente tecnologicamente,
precisávamos encontrar uma fonte confiável de financiamento. Então . . . dissemos
que estaríamos dispostos a licenciar a tecnologia.25 Uma filosofia relacionada
governou o acordo que a Millennium fez com a Monsanto em produtos agrícolas. A
Millennium percebeu que seu próprio modelo de negócios não iria explorar suas
proezas tecnológicas no domínio agrícola no futuro previsível. Embora sua
tecnologia sem dúvida tivesse valor potencial nessa área, a própria Millennium não
tinha uma maneira prática de explorar essa oportunidade. Quando a Monsanto a
abordou sobre o licenciamento de sua plataforma em 1997, a Millennium viu outra
oportunidade de trocar sua plataforma de tecnologia por fundos adicionais para
avançar nessa plataforma. As empresas concordaram com um acordo que entregou $
38 milhões à vista para a Millennium e prometeu um potencial adicional de $ 180
milhões em cinco anos. Isso deu ao Millennium recursos adicionais para construir sua
plataforma e acompanhar o rápido avanço da tecnologia. A capacidade da Millennium
de avançar em sua plataforma, por sua vez, permitiria que ela firmasse futuras
parcerias em condições atraentes.
Estes negócios funcionam não só para o Millennium, mas também para os seus
parceiros? Uma forma de responder é avaliar se os objetivos do
parceiro são alcançados. No caso da Bayer, o objetivo pode ser medido pela entrega
do número esperado de alvos. Em 2002, a Millennium havia alcançado mais de 180
metas. A partir dessas metas, a Bayer encontrou seis pistas promissoras e levou uma
para o desenvolvimento clínico.26 A parceria da Monsanto foi estabelecida para “pagar
por desempenho”, com pagamentos de US$ 20 milhões por ano para o Millennium
alcançar marcos predeterminados. Até o momento, a Monsanto fez todos os
pagamentos ao Millennium. Os resultados sugerem que pelo menos esses parceiros
estão razoavelmente satisfeitos com o relacionamento.
Em 2000, a Millennium julgou ter acumulado o suficiente desses direitos para

mudar seu modelo de negócios. A Millennium não mais atuaria simplesmente como um
CRO sofisticado com um conjunto de processos de triagem de última geração; agora
ela se tornaria uma empresa de desenvolvimento de medicamentos de pleno direito
que operaria de “gene a paciente”, nas palavras de seu CEO, Mark Levin.27 Esse novo
modelo de negócios aumenta as necessidades de capital da empresa e envolve novos
riscos significativos. Mas a empresa nunca poderia ter chegado tão longe sem seu
profundo conhecimento dos usos e limites dos modelos de negócios no gerenciamento
de sua propriedade intelectual.
Estratégias de propriedade intelectual em ação: IBM
Como a IBM foi a principal receptora de patentes nos Estados Unidos de 1995 a
2001, não surpreende que ela tenha aprendido uma ou duas coisas sobre como
alavancar seu IP. A IBM recebeu uma estimativa de US$ 1,9 bilhão em receitas de
licenciamento em 2001, o que representou cerca de 17% de sua receita antes dos
impostos naquele ano. Para colocar esse valor em perspectiva, considere que a IBM
teria que gerar uma receita adicional de US$ 15 bilhões (em suas margens operacionais
de 2001) para gerar o mesmo valor de receita antes dos impostos.28
Embora a IBM receba mais patentes nos Estados Unidos do que qualquer empresa
do mundo, a IBM usa sua propriedade intelectual não para excluir empresas rivais, mas
para expandir seus próprios negócios. O escopo completo das estratégias da IBM
poderia ocupar outro capítulo inteiro por direito próprio. O que focarei aqui é como
algumas das estratégias da IBM se encaixam tão bem no paradigma da inovação
aberta. Começarei explicando como a IBM gerencia as patentes reais que recebe.
As patentes dos EUA são concedidas pelo US Patent and Trademark Office.
O escritório começou a publicar eletronicamente todas as patentes que processa;
qualquer pessoa que deseje pesquisar uma patente agora pode encontrá-la online em
http://www.uspto.gov. Como esse material é mantido e publicado pelo governo todos
os anos, você pode concluir que não há nada
de valor a ser feito por uma empresa com fins lucrativos nesta área, pelo menos. No entanto,
qualquer pessoa que procurasse uma patente on-line logo perceberia que o processo de pesquisa
é, na melhor das hipóteses, incompleto e, na pior das hipóteses, frustrante ou mesmo sem esperança.
Como resultado dessa dificuldade, uma iniciativa que a IBM tomou desde o início foi oferecer seu
próprio banco de dados de patentes para pesquisas online. Embora os dados principais sejam as
mesmas patentes dos EUA localizadas no banco de dados do USPTO, a IBM adicionou recursos
de pesquisa adicionais para facilitar a localização das patentes.
Por que a IBM buscaria agregar valor a um banco de dados público? Considere que a IBM
recebe mais patentes do que qualquer outra e que recebe licenças substanciais e patentes de
royalties por suas patentes. Um processo de pesquisa melhor pode criar mais recibos desse tipo
para a IBM. Mais sutilmente, melhores processos de pesquisa podem ajudar os examinadores de
patentes e advogados a identificar o estado da técnica relevante, incluindo as próprias patentes
anteriores da IBM. Tal conhecimento pode aumentar o impacto do portfólio de patentes da IBM na
emissão de novas patentes. Isso é semelhante ao uso de seu capital pela Intel para aumentar seu
ecossistema Pentium. Aqui, a IBM está usando recursos internos para aumentar o ecossistema de
gerenciamento de IP.
Mais recentemente, a IBM percebeu que um serviço da Web com recursos de pesquisa
aprimorados para dados de patentes poderia se tornar um negócio autônomo por si só. Ela
escolheu fazer parceria com o Internet Capital Group, que investiu US$ 35 milhões para transformar
seu banco de dados de patentes em uma nova empresa, a Delphion. A Delphion acredita que sua
Rede de Propriedade Intelectual é “o destino online mais popular do mundo para pesquisa de
patentes”. A IBM continua a ser cliente do serviço, mas não precisa mais financiá-lo com seus
próprios recursos internos.
Um segundo aspecto do gerenciamento de sua PI pela IBM baseia-se na discussão da IBM

no capítulo 5. Conforme discutido, a IBM tem um negócio próspero na venda de tecnologia e
componentes de tecnologia para os setores de computadores e comunicações. Por exemplo, a
IBM utiliza parte de sua capacidade de fabricação de semicondutores para servir como uma
fundição, onde fabrica chips para outras empresas de acordo com suas especificações declaradas.
Isso aumenta a utilização da capacidade das fábricas da IBM, que distribui os custos de capital
fixo extremamente altos por um volume de produção maior, melhorando a economia dos próprios
produtos da IBM.
A IBM também pode cobrar uma margem saudável pelo uso externo de sua capacidade fab,
e parte dessa margem é obtida pelo portfólio de IP da IBM.
Quando uma empresa iniciante como a Tensilica, por exemplo, deseja competir com uma potência
como a Intel no mercado de microprocessadores de baixa potência, ela precisa se preocupar
muito com a capacidade da Intel de prejudicar seus negócios.
através da ameaça de litígio de violação de patente. Dada a complexidade dos

microprocessadores e a complexidade de sua fabricação, é difícil garantir aos
investidores e clientes em potencial de uma jovem startup que as atividades da startup
não infringirão os direitos de propriedade intelectual de outra empresa. Além do mais,
a Intel é conhecida por ser agressiva em litigar qualquer infração percebida de seu IP.
É aqui que entra o IP da IBM. A IBM tem um portfólio maravilhoso de patentes de

semicondutores, conquistadas ao longo de muitos anos de P&D no setor.
A IBM aproveitou esse portfólio para entrar em acordos de licenciamento cruzado
com praticamente todos os principais participantes do setor (incluindo a Intel),
frequentemente recebendo pagamentos além do acesso ao IP de outras empresas
em troca do acesso ao seu próprio. Essa rede de acordos e IP interno forte torna a
IBM uma fundição segura para empresas mais jovens que buscam entrar no setor. A
IBM assinou um acordo para fabricar os chips da Tensilica e provavelmente obtém
uma boa margem com isso. A Tensilica não está apenas comprando capacidade de
fundição, ou mesmo o fornecimento de cavacos de alta qualidade nos volumes
necessários. Ao usar a IBM como sua fundição, a Tensilica também está comprando
uma apólice de seguro de propriedade intelectual.
A IBM também usou seu portfólio de IP para firmar contratos de longo prazo com
grandes empresas, como a Cisco Systems e a Dell Computer. A IBM concorda em
fornecer peças de componentes importantes para esses clientes por um longo período,
e esses clientes de longo prazo recebem as peças e uma garantia de propriedade
intelectual de que essas peças estão livres de possíveis ações de infração de outras
empresas. Embora a IBM deva competir com outras empresas para fornecer Cisco e
Dell, essas empresas que competem com a IBM não têm a mesma profundidade de
propriedade intelectual que a IBM desfruta. Essa propriedade de IP extensivo dá à
IBM uma vantagem na concorrência para fornecer produtos complexos, onde a
possibilidade de violação de IP é real e difícil de discernir com antecedência. Em
outras palavras, as empresas que não compram da IBM estão assumindo algum risco
em sua propriedade intelectual. Eles podem descobrir que infringem os direitos da
IBM e terão que pagar uma quantia em dinheiro à IBM de qualquer maneira.
Estratégias de propriedade intelectual em ação: Intel
A Intel tradicionalmente não investe em pesquisa interna da mesma forma que a

IBM ou a AT&T costumavam fazer. No entanto, ela também possui um portfólio de
patentes significativo (embora nada tão extenso quanto o da IBM) e também inovou
algumas maneiras criativas de fazer uso de seu IP. Parte da abordagem da Intel para
IP é defender agressivamente seus direitos contra concorrentes diretos, já que sua
batalhas de uma década com a rival AMD atestam. A Intel busca todas as
oportunidades para desacelerar a AMD nas tentativas da AMD de copiar a
arquitetura Pentium da Intel, e a Intel também foi atrás de funcionários que saíram
quando esses funcionários ingressaram em empresas iniciantes que buscavam
competir com a Intel.29
Mas a abordagem da Intel para gerenciar IP vai muito além da abordagem de
inovação fechada de jogar duro com seus concorrentes diretos e seus funcionários
que estão saindo. Conforme descrito no capítulo 6, a Intel também conseguiu
aproveitar o IP externo em seus negócios de maneira bastante eficaz. É neste último
aspecto da abordagem da Intel para gerenciamento de IP que focarei aqui.
Um exemplo importante de alavancagem de IP externo vem da abordagem da
Intel para pesquisa universitária, que foi discutida no capítulo 6. A Intel subscreve
uma quantidade substancial de pesquisa universitária, mas não entregando um
cheque em branco às universidades. Em vez disso, a Intel insiste em fazer acordos
iniciais que regem seu acesso a tecnologias que surgem da pesquisa universitária
financiada pela Intel. Esses acordos estipulam que, se um projeto financiado pela
Intel for posteriormente patenteado pela universidade, a universidade concorda em
dar à Intel acesso isento de royalties a essa tecnologia.
Observe a lógica dessa abordagem da perspectiva da Intel. A Intel não possui
ou controla o resultado da pesquisa universitária financiada por ela.
No entanto, assegura-se da capacidade de usar a produção de pesquisa dos projetos
que financia, independentemente da eventual proteção de PI dessa produção.
Conforme observado anteriormente, a Intel também se beneficia dessa abordagem
ao obter acesso às agendas de pesquisa dos principais pesquisadores universitários.
Ao revisar as propostas de pesquisa que buscam obter financiamento da Intel, a
Intel aprende sobre a “fronteira tecnológica” em vários domínios acadêmicos antes
de gastar um centavo. E o financiamento da Intel também permite que a empresa
monitore o progresso da pesquisa da universidade, dando-lhe acesso antecipado a
quaisquer resultados promissores decorrentes dessa pesquisa.
Este acesso não é gratuito para a Intel. Não só deve colocar o financiamento
para este trabalho, mas a empresa deve gastar fundos adicionais com a equipe da
Intel que gerencia as relações que a Intel tem com as principais universidades.
Então a Intel gasta mais dinheiro em seus laboratórios internos, tentando transferir
os resultados mais promissores para seus próprios processos. Mas os investimentos
da Intel fornecem o conhecimento e as conexões para se tornar um patrocinador
esclarecido da pesquisa universitária e um usuário inteligente dos resultados
promissores que emanam das universidades.
Os pontos fortes da Intel como fabricante de semicondutores e seu controle
(com a Microsoft) sobre a arquitetura Wintel PC posicionam a empresa
bem para continuar a alavancar o conhecimento externo em seus negócios. A Intel é

tão forte nessas áreas que pode vencer em seus negócios jogando pelo empate no
domínio IP. Ou seja, a Intel pode vencer se puder continuar a acessar o conhecimento
de ponta de quaisquer fontes disponíveis, desde que possa obter acesso a esse
conhecimento em termos razoáveis.
Os pontos fortes da Intel permitem que ela influencie o cenário de conhecimento
do qual depende para avançar em seus negócios. Um mecanismo que ele usa para
moldar a paisagem é publicar descobertas de pesquisa, em vez de patenteá-las e
protegê-las internamente. A Intel mantém uma publicação técnica, o Intel Technical
Journal (website http://www.intel.com/technology/itj/index .htm), cujo objetivo principal
é documentar as descobertas da Intel que a empresa preferiria divulgar ao público
domínio, em vez de patentear para si mesmo.
A lógica da abordagem publicar versus patentear aqui é um exemplo

maravilhoso de pensamento de Inovação Aberta. Em um regime de Inovação
Fechada, as empresas que fazem novas descobertas pensariam primeiro em como
possuir e proteger esse conhecimento, para que pudessem excluir rivais desse
conhecimento. Eles prefeririam patentear o conhecimento para obter o direito legal
concedido pelo governo dos Estados Unidos ao excluir seus rivais desse
conhecimento. Essas patentes também podem permitir que a Intel atraia rivais para
acordos de licenciamento cruzado que os impeçam de interromper os negócios da
Intel ao ameaçar litígios de infração de propriedade intelectual.
No entanto, em um mundo de inovação aberta, essa lógica é apenas uma das
muitas considerações. Às vezes, as empresas optam por patentear o conhecimento
básico, mas também consideram cuidadosamente a alternativa de “publicar”. As
empresas se perguntam: se o conhecimento nessa área é abundante, podemos
realmente esperar excluir nossos rivais por muito tempo? Eles podem inventar
quaisquer proteções que possamos reivindicar? Nosso próprio negócio é mais bem
servido protegendo esse conhecimento, ou seria melhor para nosso negócio propagar
o conhecimento amplamente? É do nosso interesse garantir que ninguém possa
cercar esse conhecimento - que esse conhecimento esteja disponível para todos
sem custo? Afinal, se estiver firmemente no domínio público, um rival não pode nos
ameaçar com alguma versão dele mais tarde.
Quando a empresa deve patentear seu conhecimento e, em vez disso, quando
deve publicá-lo? Esta questão remonta ao modelo de negócios que está sendo usado
pela empresa. O modelo ajuda a empresa a criar valor em toda a cadeia de valor e,
em seguida, posiciona a empresa para capturar uma parte desse valor.
Essas funções gêmeas do modelo de negócios informam a decisão de patente
versus publicação. Conhecimento que faz crescer a cadeia de valor, que potencializa
a capacidade das empresas no ecossistema de promover os produtos e serviços

complementares que fabricam é exatamente o tipo de conhecimento que a empresa
de inovação aberta deseja tornar público. O conhecimento que ajuda a empresa a se
posicionar para capturar uma parte do valor dentro dessa cadeia, por outro lado, é o
tipo de conhecimento que a empresa deseja reivindicar para si mesma. Os próprios
ativos complementares da empresa também a ajudam a reivindicar para si uma parte
do valor do ecossistema. No caso da Intel, sua capacidade de fabricação, sua marca
Pentium e sua arquitetura Wintel ajudam a Intel a lucrar com os avanços em seu
ecossistema, mesmo com avanços que ela não possui ou controla.
A Intel incorre em alguns riscos quando publica seu conhecimento em vez de

patenteá-lo. Por um lado, rivais como a AMD também se beneficiam quando o
conhecimento da Intel expande o ecossistema Wintel. Se a Intel não conseguir manter
a liderança sobre a AMD em seus negócios, seu conhecimento poderá ajudar a AMD
a ultrapassar a Intel. E a Intel certamente abre mão de qualquer oportunidade de
coletar pagamentos de licenciamento e royalties de seu conhecimento quando opta por publicá-lo.
Mas também há riscos do outro lado da Intel. Talvez o maior problema seja o
que acontecerá com o modelo de negócios da Intel se a Lei de Moore “desacelerar”,
isto é, se a indústria não conseguir fazer os avanços técnicos previstos pela Lei de
Moore no mesmo ritmo no futuro. As vantagens da Intel em fabricação, marketing e
arquitetura valem muito menos quando a base tecnológica avança lentamente. Então,
os chips de alta qualidade fabricados pela Intel no ano passado e no ano anterior
tornam-se concorrentes cada vez mais eficazes para as vendas de chips da Intel no
ano atual. Os usuários teriam cada vez menos motivos para substituir seus sistemas
antigos, porque esses sistemas se tornariam obsoletos muito mais lentamente. E os
concorrentes teriam mais facilidade em competir com a Intel, pois teriam mais tempo
para alcançar a Intel na produção de grandes volumes de chips com a tecnologia
mais recente. Como o mercado de PCs mostra sinais de amadurecimento, a Intel
provavelmente pensa que os riscos de desaceleração de sua tecnologia superam em
muito os riscos de publicar seu conhecimento.
Aliás, outras empresas também podem se beneficiar da abordagem publicar

versus patentear sem incorrer nos custos de criar seu próprio periódico. Lembre-se
de que custa dezenas de milhares de dólares para registrar um pedido de patente e
leva em média 25 meses para vê-lo até a emissão. Isso é muito tempo e dinheiro para
pequenas empresas, principalmente quando operam em setores com ciclos de
produtos acelerados e pressões de tempo de colocação no mercado mais curtas. As
empresas podem preferir um mecanismo que lhes permita fazer uso imediato de seus
conhecimento e os protege de alguma outra empresa investindo tempo e dinheiro

para reivindicar esse conhecimento mais tarde. A opção “publicar” permite que as
empresas façam isso, e terceiros agora fornecem vários meios para fazer isso a um
custo muito baixo.
Um desses mecanismos é o IP.com (site: www.ip.com). Por apenas US$ 155,
uma empresa pode postar um documento no site da empresa e efetivamente garantir
que o documento se torne parte do domínio público da arte anterior. Uma vez que o
IP.com mantém links com os escritórios de patentes dos EUA, Europa, Alemanha e
Hungria, os pedidos de patentes subsequentes a esses escritórios serão pesquisados
em relação a quaisquer documentos da técnica anterior no IP.com. Isso reduz muito
a chance de outra empresa patentear esse conhecimento mais tarde e fornece à
empresa inventora uma defesa afirmativa no caso de outra empresa receber tal
patente e tentar processá-la por infração.
Valorizando a propriedade intelectual: é preciso um modelo de negócios
As empresas que investiram recursos significativos em P&D e receberam várias

patentes ao longo do caminho, compreensivelmente, gostariam de saber quanto
valem as patentes. Eles percebem, com razão, que a maioria das patentes vale
muito pouco - tão pouco que as empresas realmente economizariam dinheiro se
doassem as patentes (e seus subsequentes custos de manutenção) para alguma
instituição digna. Mas essas empresas também ouvem histórias sobre quanto
dinheiro uma IBM, uma Texas Instruments ou uma Lucent estão ganhando com suas
patentes e pensam: E quanto a nós? Quanto poderíamos ganhar com nossas
próprias patentes?
Uma próspera indústria artesanal de consultores de avaliação de PI surgiu para
responder a essa demanda. Por uma taxa, eles avaliarão todo o portfólio de patentes
que uma empresa detém e dirão à empresa quanto vale esse portfólio combinado.
Um desses exercícios ocorreu no Xerox PARC, onde uma avaliação externa de PI
em 1997 determinou que o portfólio de patentes do PARC valia mais de US$ 1
bilhão. Essa avaliação fazia sentido intuitivamente para a gestão de pesquisa do
PARC, porque a Xerox havia investido mais de US$ 1 bilhão cumulativamente no
financiamento do PARC desde sua fundação em 1970.
Mas avaliar a propriedade intelectual é mais problemático do que essa avaliação
implicaria. A medida ideal de PI é o que um comprador disposto pagaria a um
vendedor disposto em um mercado de muitos compradores e vendedores, onde
todas as partes estão bem informadas sobre o que está sendo transacionado.
Calcular quanto custa uma tecnologia para ser produzida é apenas um meio de valorar a PI, e não
geralmente o meio mais adequado. Outra medida é quanto custaria a um potencial

comprador inventar em torno da tecnologia, já que este é o custo de oportunidade
de não adquirir o IP. Uma terceira medida seria avaliar as vendas comparáveis de
PI — o que os compradores “semelhantes” pagaram por tecnologias “semelhantes”
no passado recente.30 Não há razão para pensar que essas medidas renderiam a
mesma avaliação e, na prática, a maioria Os consultores de IP fazem uma
triangulação em um número final empregando análises de todos os três. Além
disso, nenhum desses métodos leva em consideração o modelo de negócios no
qual a tecnologia será inserida.
Na verdade, a Xerox descobriu que, quando chegava a hora de realmente se
envolver em transações de propriedade intelectual, as avaliações dos consultores
sobre seu portfólio de patentes eram excessivamente otimistas. Em um caso que
documentei, a Xerox tinha algumas patentes na área de colaboração interativa
usando domínios eletrônicos públicos compartilhados . chamado PlaceWare. Ela
fez isso porque a Xerox havia determinado que seu próprio modelo de negócios
não tinha mais utilidade para a tecnologia, e a Xerox queria interromper qualquer
financiamento adicional do projeto. A empresa também queria obter algum retorno
financeiro sobre o IP que havia criado.
A questão central para obter valor para esse IP, no entanto, era o modelo de
negócios que seria usado para comercializar a tecnologia. As ideias genéricas
tinham potencial comercial, mas a empresa não sabia onde e como usar a
tecnologia. Muitas alternativas foram consideradas, mas nenhuma parecia uma
vencedora clara. Quando o projeto PlaceWare buscou capital externo, essas
considerações tornaram-se cruciais para sua avaliação antes do dinheiro (ou seja,
o valor da empresa antes que qualquer capital externo adicional fosse investido na
empresa).
Àquela altura, a Xerox havia investido pelo menos US$ 5 ou US$ 6 milhões
na tecnologia, tendo financiado uma equipe de cinco ou seis pessoas nos últimos
quatro ou cinco anos. A Xerox inicialmente esperava receber de US$ 8 a US$ 10
milhões por ele. Isso é bastante típico das perspectivas da maioria dos vendedores
de IP: já fizemos todo esse trabalho há anos e gostaríamos de obter algum retorno
sobre o investimento que fizemos no IP.
Para os compradores de PI, porém, que neste caso eram capitalistas de risco,
essa perspectiva parecia ridícula. Não havia nenhum modelo de negócios
comprovado para o IP criar valor, nem mesmo um modelo de negócios em
potencial em vista. O IP em si era bastante geral, e o software específico que havia
sido escrito nos últimos quatro ou cinco anos teria que ser totalmente reescrito
antes de ser útil. Essa perspectiva é bastante
típico dos compradores de IP: quanto mais tenho que investir neste IP para obter algo
de valor comercial?
A avaliação real que resultou da negociação entre a Xerox e os capitalistas de
risco que acabaram financiando o spin-off da PlaceWare foi muito menor do que a
Xerox esperava. A avaliação pré-dinheiro da empresa foi estimada em US$ 3 milhões.
A Xerox recebeu uma participação acionária de 10% na empresa em troca de uma
licença não exclusiva para o IP no empreendimento. A Xerox também recebeu uma
nota promissória de $ 1 milhão, com vencimento em quatro anos. Essa nota era valiosa
— se a empresa continuasse viável quatro anos depois. Assim, a Xerox recebia algo
entre US$ 300.000 e US$ 1,3 milhão por seu IP em PlaceWare, dependendo de como
avaliava a nota.
Essa avaliação está muito abaixo do que qualquer empresa de avaliação de

propriedade intelectual teria julgado ser o valor da propriedade intelectual da Xerox. No
entanto, provou ser o valor que um comprador estava disposto a pagar à Xerox pelo IP
em questão, que é a única medida verdadeira do valor do IP. Este é um alerta para as
empresas que procuram capitalizar o tesouro escondido em seus portfólios de patentes
e um lembrete preocupante de que os exercícios de avaliação conceitual podem se
afastar muito do valor real de uma tecnologia no mercado. Licenciar uma tecnologia
externa é essencialmente contratar um modelo de negócios externo para criar valor
para essa tecnologia. A menos e até que um modelo de negócios possa ser identificado
para uma tecnologia disponível para venda, é provável que você receba uma quantia
surpreendentemente pequena por essa tecnologia. Por esse motivo, as empresas que
buscam alavancar sua propriedade intelectual precisarão trabalhar duro para identificar
modelos de negócios em potencial que possam empregar sua tecnologia de maneira
lucrativa, mesmo que a empresa não tenha planos de usar esse modelo de negócios.
9
Fazendo a Transição
Estratégias e táticas de inovação aberta
Em muitos setores hoje, a lógica que dá suporte a uma origem interna

abordagem centralizada e planejada para P&D tornou-se obsoleta. O
conhecimento útil é difundido em muitas indústrias, e as ideias devem ser usadas
com entusiasmo para que não sejam perdidas. Esses fatores criam a nova lógica
da Inovação Aberta, que abraça ideias e conhecimentos externos em conjunto
com P&D interno. Essa lógica oferece novas formas de criar valor, juntamente
com a necessidade contínua de reivindicar uma parte desse valor.
A presença de muitas pessoas inteligentes fora de sua própria empresa não
é simplesmente um problema para você ou um fato da vida a ser lamentado. Ele
representa uma oportunidade para você. Se as pessoas inteligentes dentro de
sua empresa estiverem cientes, conectadas e informadas pelos esforços de
pessoas inteligentes de fora, seu processo de inovação reinventará menos rodas.
Além do mais, seus esforços internos serão multiplicados muitas vezes por meio
da aceitação das ideias e inspiração dos outros.
Este é um poderoso mecanismo de criação de valor; não permitirá, no
entanto, que você capture uma parte desse valor. Para isso, você precisará de
suas atividades internas de P&D. Eles ajudam a resolver interdependências
complexas em tecnologias nascentes para criar arquiteturas e avançá-las
posteriormente. Seu modelo de negócios definirá quais partes da cadeia de valor
você precisará fornecer internamente e vinculará essas partes à rede de valor
circundante que cria e entrega esse valor a seus clientes. Comprar e vender PI é
uma maneira poderosa de estabelecer e acelerar a realização do seu modelo de
negócios. E mecanismos como VC corporativo, licenciamento, spin-offs, projetos
de pesquisa externos e propriedade intelectual são hoje alavancas importantes
no processo de inovação.
177
Resta, no entanto, o problema significativo da transição: como você e sua

empresa podem passar de uma mentalidade de Inovação Fechada para uma de
Inovação Aberta? Da mesma forma, como você pode persuadir sua organização
a desistir de uma certa quantidade de controle, para acessar e utilizar a riqueza
do conhecimento externo? Este capítulo oferece várias ideias para ajudá-lo a
iniciar essa transição, para iniciar a jornada em direção a um processo de
inovação mais aberto.
Fazendo um balanço: pesquisa de atividades recentes de inovação
Um bom lugar para começar na manhã de segunda-feira é fazer um balanço

das atividades recentes de inovação em sua própria empresa e em outras
empresas do seu setor. O objetivo aqui é construir um mapa estratégico que
mostre as fontes de ideias inovadoras recentes para sua empresa e seu setor.
Faça a si mesmo estas perguntas ao construir seu mapa:
• De onde vieram as ideias importantes para sua empresa e seu setor nos
últimos cinco anos? Como eles se encaixam no seu modelo de negócios?
• Qual é o papel desempenhado pelas organizações iniciantes? Eles

conseguiram penetrar no mercado e ganhar participação? De onde vêm
as ideias deles? Qual é o modelo de negócios deles?
• Que papel os capitalistas de risco e outros investidores de private equity

desempenham em seu setor? Eles são investidores ativos? O que
explica as apostas que estão fazendo? Como essas apostas se comparam
às apostas que sua própria empresa está fazendo?
• Que papel as universidades desempenham ao contribuir com conhecimento

e entendimento para sua empresa e seu setor? Em que áreas de
importância para sua empresa estão trabalhando os principais
departamentos dessas universidades? Quem são os melhores professores nessas áreas
Considere a primeira pergunta, a fonte de inovações recentes em seu setor.

Em workshops com executivos, convido-os a listar algumas das principais
inovações que surgiram em seu setor no passado recente. Em seguida, indago
sobre a origem dessas inovações importantes. Frequentemente, muitas inovações
importantes que realmente mudaram o setor vieram de lugares bastante
surpreendentes, lugares que inicialmente não se esperaria. eu também
Fazendo a Transição 179
descobrem que os funcionários de P&D de muitas empresas estão tão ocupados

cumprindo objetivos de curto prazo com inovações incrementais que contribuem
com menos insights fundamentais do que seus orçamentos inicialmente sugeririam.
Definir seu próprio modelo de negócios usando as construções do capítulo 4 é
um importante exercício relacionado. Qual é o seu mercado-alvo? Quais são as
suas principais propostas de valor para esse mercado? Como você é pago? Como
criar e capturar valor? Quem são os principais terceiros? Muitas empresas carecem
de respostas claras e consistentes para essas perguntas. É valioso capturar seu
modelo de negócios e depois compartilhá-lo em sua empresa. Entre outros
benefícios, seu modelo de negócios fornece uma linguagem para conectar
atividades técnicas e atividades de negócios em seu processo de inovação.
Depois de definir seu próprio modelo de negócios, observe quais empresas

começaram recentemente em seu setor. Algum desses participantes está tendo
sucesso? Em caso afirmativo, por quê? Qual é o modelo de negócios deles?
No que ela difere da sua? Essas start-ups podem ser importantes fontes de
experimentação com modelos de negócios, tecnologias e mercados em áreas que
as empresas estabelecidas geralmente negligenciam. Muitas grandes empresas
não acompanham as startups muito de perto ou as levam muito a sério. Em um
mundo de Open Innovation, é um erro ignorar as startups, e é uma virtude estudar
e aprender com sua experiência.
Outro exercício é levar um capitalista de risco para almoçar.1 Isso é mais difícil
do que parece. A maioria dos capitalistas de risco leva uma vida agitada e é muito
difícil de programar. E muitos deles têm pouco em comum com os executivos da
empresa. Portanto, esteja preparado para uma reação cética. Você descobrirá que
capitalistas de risco atenciosos arranjarão tempo para você, no entanto, se você
estiver disposto a compartilhar informações sobre tendências de mercado e
tecnologia em áreas nas quais eles estão investindo ativamente. E você descobrirá
que eles também têm opiniões bem informadas sobre essas questões e que
“colocaram seu dinheiro onde estão falando”, investindo adequadamente.
Não se surpreenda se essas opiniões diferirem das suas e resista à tendência de
defender seus pontos de vista. Em vez disso, ouça e veja se pode haver algum
mérito na perspectiva deles. Lembre-se de que você tem algo de valor a oferecer:
sua empresa pode ser um coinvestidor, um aliado de tecnologia ou marketing, ou
até mesmo um eventual comprador de uma empresa do portfólio de um capitalista
de risco. Hoje em dia, no colapso da bolha do mercado de ações, capitalistas de
risco experientes estão tentando construir relacionamentos mais fortes com as
corporações.
Finalmente, você deve avaliar o estado das relações entre sua empresa e
quaisquer universidades cujo corpo docente esteja fazendo pesquisas em áreas
de interesse para seu setor. Um bom relacionamento envolve muito mais do
que simplesmente doar algum dinheiro quando o escritório de desenvolvimento
liga. Requer que você construa relacionamentos pessoais entre sua equipe
técnica e os membros individuais do corpo docente e seus alunos. Você
precisará compartilhar informações, ideias, sucessos e fracassos com eles.
Você também deve estar preparado para aprender com eles.
Este inventário de suas atividades atuais de inovação o ajudará a executar
duas tarefas críticas que definirão o futuro de sua empresa: primeiro, ele fará
seu negócio atual avançar. Em segundo lugar, definirá e desenvolverá seu novo
negócio.
Avançando seu negócio atual:

Construindo seu roteiro de inovação
É útil criar um roteiro que detalhe seus futuros projetos de P&D e mostre
aproximadamente quando eles aparecerão. Exemplos de tais roteiros incluem
o roteiro da Sematech na indústria de semicondutores (tabela 9-1). Este roteiro
especifica como e quando chips menores e mais poderosos serão desenvolvidos
na indústria. Ele permite que as mais diversas empresas coordenem seus
próprios investimentos, de forma que se ajustem melhor aos investimentos dos
demais participantes. Outro exemplo desse planejamento futuro é o pipeline de
produtos de uma grande empresa farmacêutica, que mostra quais produtos
estão no mercado, quais estão em testes clínicos e quais ainda estão em
laboratório.
Preenchendo as lacunas em seu negócio atual
O roteiro fornece uma janela para o futuro e o torna mais concreto. Muitas
vezes, também traz à tona as lacunas nesse futuro, onde a empresa está
perdendo um produto necessário para manter as vendas e o impulso no
mercado. É fundamental para uma empresa identificar essas lacunas com
antecedência, para que possa tratá-las antes que seja tarde demais. Tecnologias
e ideias externas são fontes altamente úteis de projetos de “preenchimento de
lacunas”, que podem manter a empresa avançando em seu roteiro. Eles
também podem se proteger contra a possibilidade de um deslize em algum
projeto interno e aproveitar a folga para manter a linha de produtos de uma
empresa avançando se um esforço interno de P&D tropeçar.
TABELA 9-1
Roteiro de inovação de semicondutores
ANO DA PRODUÇÃO DO PRIMEIRO VOLUME
1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2006
Linha de Circuito 0,80 0,50 0,35 0,25 0,18 0,15 0,13 0,10
Largura
(em mícrons)
Máximo 4Mb 16Mb 64Mb 256Mb 1Gb 4Gb 16Gb

Tamanho DRAM
Intel i486 i486 Pentium Pentium Pentium Merced

Processador 50Mhz 100Mhz Pró III (Itânio)
Fonte: Roteiro da Indústria da Associação da Indústria de Semicondutores (1994, 1996).
Este roteiro é baseado em uma extrapolação detalhada da Lei de Moore, que previu que a densidade do circuito de um
semicondutor dobraria a cada dezoito meses de uma forma bastante previsível. Gordon Moore fez essa observação na
década de 1960 e provou ser um preditor notavelmente preciso da densidade de circuito resultante de dispositivos
semicondutores.
Atingir essas larguras de linha de circuito cada vez menores requer uma coordenação estreita entre uma ampla
variedade de tecnologias complementares de fabricação de semicondutores, incluindo fotolitografia (o processo de usar
luz para gravar um padrão de circuito em um chip), a máscara (o dispositivo que contém o padrão de circuito) , os
agentes químicos usados para transmitir o padrão, o tamanho físico das pastilhas usadas para manter o padrão gravado
e o equipamento usado para medir essas pequenas distâncias de maneira confiável e precisa. Este roteiro ajuda a indústria
de semicondutores a preparar suas inovações para que essas tecnologias sejam produzidas em um momento em que
outras tecnologias necessárias também estarão disponíveis, em vez de serem entregues muito cedo ou muito tarde.
Encontrando os pontos cegos em seu negócio atual
Seu modelo de negócios também fornece um contexto de como as ideias

e tecnologias externas serão vistas em sua empresa. Onde seu modelo de
negócios concentra seus esforços de inovação? Onde estão seus pontos
cegos, áreas nas quais você provavelmente não se concentrará para encontrar
possíveis oportunidades futuras, devido à lógica dominante de seu modelo de negócios?
Quanto mais bem-sucedido for o seu modelo, maior a probabilidade de você
ter pontos cegos. Esses pontos cegos são onde algumas das fontes externas
de ideias, tecnologias e modelos de negócios podem ser mais úteis para você.
Como são criados e testados fora de sua empresa, as contribuições externas
são menos suscetíveis de serem descartadas dentro de sua organização antes
de terem uma chance real de demonstrar seu valor.
Revise tecnologias externas com especialistas externos
Depois de identificar possíveis lacunas e pontos cegos em seu futuro, você

terá o contexto para iniciar uma análise cuidadosa das tecnologias e ideias
externas. Crie um conselho consultivo científico (SAB) para sua empresa. Se sua
empresa já possui um SAB, inclua-o na discussão de seu futuro roteiro e modelo
de negócios. Use este SAB para expor alguns dos pensamentos de sua empresa
sobre tendências futuras, oportunidades e outras questões. Compartilhe seus
pensamentos e suposições com o SAB e veja se os membros concordam com
seus pontos de vista. Eles conhecem algum trabalho externo que possa ajudar a
avançar em seus próprios projetos? Eles podem criar maneiras mais poderosas,
menos arriscadas ou potencialmente mais baratas de abordar um projeto? Inclua
seus líderes seniores de P&D, para que possam incorporar o feedback resultante
em seu próprio planejamento. É muito caro redirecionar projetos internos de P&D
no início de sua vida, enquanto é muito caro fazê-lo mais tarde.
Licenciamento em Tecnologia Externa
Procure tecnologia externa que você possa licenciar para sua organização.
Muitas empresas nunca fizeram isso. Se ainda não, pergunte-se por que não. Não
há realmente nenhum conhecimento externo de alguma utilidade para sua
empresa? Ou você não teve um processo para buscá-lo, identificá-lo, avaliá-lo e
depois transferi-lo para sua empresa?
Algumas empresas contam com seus advogados para gerenciar o processo
de licenciamento. Embora o advogado deva ser parte integrante desse processo,
é um erro tratar o licenciamento apenas como uma questão legal. Existem
questões comerciais vitais que o licenciamento pode influenciar e você não pode
delegar essas questões à sua equipe jurídica. Um desses problemas é o vírus
não inventado aqui (NIH), que torna algumas organizações internas de P&D
alérgicas a qualquer tecnologia de origem externa. Eles podem identificar todos
os problemas e riscos de uma tecnologia externa e descartam a capacidade da
tecnologia de superar essas limitações. Embora eles possam ter preocupações
válidas, o vírus NIH faz com que sua avaliação seja tendenciosa. Seus objetivos
de negócios devem equilibrar os benefícios potenciais contra esses riscos
potenciais. Se você confiar em sua equipe jurídica para superar isso, provavelmente ficará muito
Outras questões comerciais importantes são os termos financeiros de uma
possível licença, quanta exclusividade você recebe pelo uso da tecnologia e quão
bem protegidas as ideias estão legalmente. Esses problemas exigem que você
trabalhe em estreita colaboração com sua equipe jurídica para gerenciar as compensações.
Mais exclusividade, por exemplo, normalmente custará mais dinheiro para você como
comprador. Da mesma forma, especificar certos campos de uso e reter outros pode trazer
mais dinheiro para você como vendedor. Essas perguntas estão fortemente relacionadas
ao seu modelo de negócios e não podem ser delegadas à equipe jurídica.
O processo de preenchimento de lacunas e superação de pontos cegos é ilustrado
na figura 9-1. Além de financiar pesquisa externa e licenciamento, a Figura 9-1 mostra
outros veículos para acessar tecnologia externa, como investimento de risco e aquisição
de tecnologia. Observe que a figura mostra tecnologias externas em vários estágios de
desenvolvimento. Projetos de pesquisa em estágio muito inicial são altamente incertos e
levarão muito tempo para chegar ao mercado. As aquisições, por outro lado, normalmente
transferem a propriedade de produtos e serviços estabelecidos já no mercado.
Empreendimentos iniciantes e licenciamento de tecnologia ficam entre essas duas fontes
em termos de tempo de lançamento no mercado. Dependendo do seu roteiro, você pode
precisar de mais de um tipo de projeto externo. Cada tipo precisa ser avaliado de forma
diferente, em termos de tempo, riscos e recompensas.
FIGURA 9-1
Preenchendo as lacunas com tecnologias externas
Pesquisar Desenvolvimento
Projetos Atual
de mercado e
pesquisa interna O negócio
Modelo
aquisição de
Licenciamento
tecnologia
de tecnologia
Risco
investindo
Projeto de pesquisa
externa
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O preenchimento destas lacunas no seu portfólio de P&D não

deve excluir a sua liderança interna em P&D. Esses líderes podem
ser muito úteis na avaliação da tecnologia de uma empresa externa,
desde que você se proteja contra o vírus NIH. Ofereça um programa
de recompensas para recompensar qualquer pessoa (em grupo de
P&D) que identifies uma tecnologia externa que a empresa decida
utilizar. Afinal de contas, tecnologias externas que suportam o seu
modelo de negócio podem criar valor para o seu negócio, bem como a
pesquisa inter-nal pode.
Financiamento de Start-Ups para Preencher Necessidades Não

Satisfeitas
O seu conhecimento do seu negócio e dos seus mercados também
pode dar-lhe uma valiosa percepção das necessidades não satisfeitas
que não pode ou optar por não se vestir internamente. Nesses casos,
considere a participação em financing a entrada de organizações
iniciantes que podem ir atrás dessas oportunidades. Você poderá
observá-las participando da diretoria (seja como observador ou como
membro votante) e aprenderá o que está funcionando e o que não está
funcionando nesse espaço. 2 Uma relação com um start-up é mais
valiosa do que a melhor pesquisa de mercado, porque você estará
observando uma empresa real que está fazendo um produto real e
vendendo-o a clientes reais, que pagam dinheiro real. Você pode ser um
cliente inicial das ofertas dessas empresas também, e usar sua
experiência com elas no planejamento e na direção estratégica do seu
próprio negócio. Ocasionalmente, você pode decidir trabalhar mais de
perto com eles em uma aliança ou mesmo adquirir uma delas se as
atividades deles se tornarem cruciais para a realização de sua própria
estratégia. O princípio geral em alavancar tecnologias externas é
utilizar idéias internas e externas para criar valor para seus clientes e
confiar em tecnologias e ativos internos para reivindicar uma parte
desse valor. Se as ofertas de outras empresas podem ajudar o seu negócio
a ir mais longe e chegar lá mais rapidamente, então esta pode ser a melhor
maneira de proceder. Essas tecnologias externas são particularmente
úteis se você puder define uma arquitetura que conecte as ofertas dos
outros com as suas próprias, em vez de esperar que seus esforços
internos de P&D o levem até lá. Você precisará investir você mesmo, no
entanto, nas principais tecnologias - nologias e ativos complementares
que sustentam sua própria reivindicação a um por-
deste valor. Não confie nos outros para reclamar o seu valor para si.
Crescendo Seu Novo Negócio

Preencher as lacunas para fazer avançar o seu negócio actual é apenas
metade do valor de se tornar mais esclarecido sobre o conhecimento
externo
ambiente. A inovação não se trata apenas de finding novas e melhores

formas de fazer crescer o seu negócio actual. Também representa um
processo de descoberta de um novo negócio para expandir a sua
empresa para além do seu actual business. Este processo está repleto
de riscos; a maioria das inovações falham. Mas todos os negócios
actuais acabam por atingir um limite. As empresas que não se
desinteressam, morrem.
Há duas maneiras de desenvolver um novo negócio: Podes comprá-
lo, ou podes construí-lo. A primeira opção, de fusões e aquisições, está
fora do escopo deste livro. Mas tenha em mente, porém, que quando
você compra o seu novo negócio, você está pagando a outra pessoa pelo
trabalho até o momento gasto na criação desse negócio. Seu valor só
vem de qualquer crescimento adicional que você possa perceber a
partir desse negócio, não do crescimento já alcançado.
O cenário externo do conhecimento é um recurso vital para
descobrir e reconhecer novas oportunidades de negócios que não estão
atualmente reflected no seu roteiro. Estas novas oportunidades podem
permitir-lhe lançar novas iniciativas que podem levar a uma posição
mais forte no sector. Essas iniciativas podem até ajudá-lo a ampliar as
fronteiras do setor para explorar tendências convergentes que um dia
transformarão o setor.
As novas oportunidades são onde os novos participantes, em
particular os novos start-ups, podem ser as mais reveladoras. Start-ups
que estão apenas se juntando ao setor, avançando ao longo do roteiro
atual, não fornecem muitas novas informações sobre para onde o setor
está indo. Em vez disso, olhe para as start-ups mais visionárias que
estão desafiando os limites da indústria. Esses empreendimentos são
freqüentemente financiados porque têm identified alguma
oportunidade futura que não está sendo bem abordada pelos
participantes atuais do setor. Tome um tempo para entender suas
crenças e veja se você pode ter uma oportunidade de dobrar um pouco
desse pensamento em seu próprio futuro.
Se você não sabe se os start-ups estão certos sobre a oportunidade
de sintonia, não os escreva prematuramente. Tome medidas para
monitorizar as suas actividades, e aprenda com a sua experiência.
Enquanto perseguem a sua visão, têm de se submeter a uma variedade
de testes: recrutar pessoas, solicitar clientes e define um modelo de
negócio que pode esclarecer a verdadeira magnitude e charac- ter da
oportunidade. Em mercados emergentes com tecnologias inovadoras,
essa tomada de risco é a única maneira de obter informações
significativas sobre o mercado. As empresas que assumem esses riscos
serão as empresas first a find para saber qual é realmente o potencial

do mercado. As empresas que observarem de perto esses start- ups
aprenderão isso com bastante antecedência das empresas que os
ignorarem.
Jogar Póquer com as suas próprias tecnologias

Seu processo de inovação interna é outra fonte potencial das sementes
que você pode usar para construir um novo negócio. Aqui, você não
tem que pagar outra pessoa pelo crescimento inicial, mas você deve
usar processos diferentes para cultivar jovens mudas daqueles que
você usa para administrar seus negócios maduros. Lembre-se da
experiência da Xerox com suas tecnologias PARC, e a comparação de
jogar poker em vez de jogar xadrez. A Xerox envelheceu para criar vários
avanços tecnológicos para seus negócios maduros de copiadoras e
impressoras a partir do PARC, mas seus processos de gerenciamento
(projetados para jogar xadrez) stifled sua capacidade de criar quaisquer
novos negócios da Xerox a partir de outras tecnologias PARC (que
exigiam processos para jogar pôquer). Os processos que os VCs usam
para gerenciar suas empresas de portfólio fornecem diretrizes
importantes para os processos que as empresas devem usar para
cultivar seus seedlings. Pode até fazer sentido trazer o VC firms para
investir junto com você nesse processo, como fez o NVG da Lucent.
Para construir um novo negócio a partir de suas inovações, você
precisará determinar se um determinado projeto de P&D deve ir
para o mercado através de sua própria organização, ou se ele deve ir
para o mercado fora de sua organização atual através de uma aliança,
um spin-off venture ou uma li- cense. O problema mais difícil que você
terá ao decidir não será qual a melhor estrutura para ir para fora; ao
contrário, será a reação alérgica do lado comercial da sua organização
a ir para fora de todo. Este é o vírus não vendido aqui (NSH), a
contraparte comercial do vírus NIH em P&D. O vírus NSH diz: "Se
não o vendermos nos nossos próprios canais de venda, também não
deixaremos ninguém vendê-lo". Suas pessoas de venda e
comercialização vão, sem dúvida, insistir que devem ter uso exclusivo
da tecnologia e devem restringir a tecnologia aos seus próprios
canais de distribuição. Você pode imaginar o ponto de vista deles:
• O uso de uma organização externa corre o risco de perder o
controle sobre a tecnologia
• Se perdermos o controlo, os concorrentes podem roubar a

tecnologia.
• Empresas de fora vão ganhar dinheiro com as nossas coisas.
Se as suas actuais unidades de negócio estão dispostas a financiar a

tecnologia, então dê-lhes controlo sobre o seu uso. Se eles a financiarem
rectamente, é provável que a utilizem no mercado de uma forma

atempada. Eles também podem querer considerar licenciar a tecnologia
mais tarde para
aumentar suas receitas e alcançar partes do mercado que eles não

podem servir diretamente (como a IBM frequentemente faz), mas você
pode deixar isso para que eles decidam. Pelo menos eles estão a usar a
tecnologia.
Se, no entanto, o negócio não estiver pronto para financiar
diretamente a tecnologia, mas ainda assim insiste em vetar qualquer uso
externo da tecnologia, você precisará intervir. A unidade de negócios está
essencialmente a pedir-lhe que desista da tecnologia, a menos que e até
que decida usá-la. Como a Xerox e muitas outras empresas aprenderam
em detrimento de financial, o negócio pode esperar muito tempo antes de
decidir se vai usar a tecnologia. Se você tentar desistir da tecnologia,
corre o risco de perdê-la completamente. Portanto, o que a unidade de
negócios está pedindo é, em última análise, irrealista. Se o negócio não
vai financiar a tecnologia em si, provavelmente terá que competir com
alguma variante dela de outra empresa em pouco tempo, em qualquer
caso. Não deveria a empresa profit a partir desse uso alternativo, se ela
não pode profit a partir de seu próprio uso?
Encontrar o melhor modelo de negócio para a sua inovação

Uma vez superado o vírus NSH, a questão de qual caminho utilizar
para qualquer inovação se torna uma das, onde está o melhor modelo
de business para essa inovação? Se o seu próprio negócio tem um
modelo de negócio eficaz para a tecnologia, então o seu negócio deve
financiar o seu desenvolvimento futuro, que deve ser o caminho
preferido para o mercado. Se o seu negócio tem os activos
complementares necessários, então talvez a nova tecnologia possa
permitir-lhe alargar o seu negócio actual. Se estes não existirem, e se
uma empresa externa tiver um modelo de negócio que possa profit
de usar a tecnologia, então esse pode ser um caminho atraente para o
mercado para a tecnologia. Isto não precisa ser uma decisão de
qualquer um dos dois: A IBM faz uso extensivo e interno de tecnologias
que também licencia a outras empresas, incluindo empresas
concorrentes. O finds é particularmente útil quando os custos de
desenvolvimento destas tecnologias são elevados. fixed.
Se a tecnologia carece de qualquer modelo de negócio óbvio,
interno ou ex-ternal, então ou deve ser abandonada, ou alguma
empresa start-up terá que assumir o desafio de procurar um modelo de
negócio viável para a tecnologia. Isso exigirá um empreendimento spin-
off, como vimos com as muitas tecnologias da Xerox PARC e com o NVG
da Lucent. Esses spin- off ventures podem levar a novos negócios para a
empresa, especialmente se a empresa possuir ativos complementares

úteis. Portanto, um empreendimento que se desloca para fora pode não
permanecer necessariamente de fora. Estes caminhos para mar- ket são
mostrados em figure 9-2.
FIGURA 9-2
Caminhos Alternativos para o Mercado
Interno Caminho para o mercado Modelo de Impacto nos

Negócio negócios
Sim
ou Ideia Grupo Modelo de negócio atual Negócio atual
Externa empresarial Variação no modelo de Ampliar o
interno: modelo negócio atual negócio atual
empresarial
viável?
Não
Licenciamento de Livre, realeza Receitas
divisão de PI patentes/tecnologia incrementais
Sim • Exclusivo/não
oportunidade de para outro modelo
exclusivo
licenciamento? Modelo de negócio
• Campo de
de negócio externo utilização
viável?
Não, espaço
branco ou
produto/canal Novos negócios
A empresa tem Sim
disruptivo
ativos
Novo modelo complementare Negócios externos
Desdobrar para um Não
novo de negócio s? (capital próprio
empreendimento incremental)
Aumente a Velocidade do Seu Processo de Inovação

Aumentar a taxa de movimento desses projetos, ou a velocidade do seu
processo de inovação, é outro benefit de empregar uma abordagem de
Inovação Aberta. A utilização do processo apresentado em figure 9-2
irá actualizar a sua carteira global de projectos de I&D. A
movimentação de ideias para dentro e para fora do company pode
motivar a sua empresa a colocar as suas ideias mais rapidamente no
mercado, seja dentro do seu próprio negócio ou fora através do negócio
de outros. Mais rápido ao mercado significa um feedback mais rápido
do mercado e, portanto, uma aprendizagem mais rápida dentro da sua
organização. Com o tempo, as organizações que aprendem mais rápido
terão um desempenho superior até mesmo a organizações bastante
capazes, se estas últimas forem lentas em se adaptar a um ambiente em
mudança. 3
A Figura 9-3 mostra o resultado dos processos em figure 9-2, como
projetos flow para o modelo de negócio que melhor fits a tecnologia.
Este não é um processo automático, mas sim um processo que deve ser
gerido de perto. Um company deve superar tensões e resistências
importantes, mas pode perceber que significant recompensa no final do
processo.
Aproveitando a Pesquisa Universitária
Seu processo de inovação requer novas descobertas de pesquisa -

riodicamente, para sustentar o flow de idéias para alimentar seus
negócios atuais e novos. Para ter certeza, você pode continuar a inovar
por algum tempo por
FIGURA 9-3
Crescendo Novos Negócios e Lucrando com o Uso da Sua Tecnologia

por Outros
Pesquisa Desenvolvimento
Mercado e
Modelo de
Negócios de
Outras
Empresas
Novo
Mercado e
Modelo de
negócio para a
sua empresa
Projetos Mercado
de atual e
pesquisa Modelo de
negócio para a
sua empresa
recombinando as idéias dos outros em produtos e sistemas novos e

úteis. E, como vimos com a Intel, você pode criar modelos de negócios
criativos para estimular o uso de novos avanços de outras partes da
sociedade, como universidades e até mesmo laboratórios de armas
nucleares. O aproveitamento das ideias dos outros é uma forma
poderosa de criar valor.
A Intel fornece um modelo útil de como patrocinar e apoiar o rigor -
ous e pesquisas relevantes dentro de uma universidade, que é uma forma
de garantir que novas descobertas continuem a surgir. E você não
precisa ter 200 bilhões de dólares em valor de mercado para seguir a
abordagem da Intel. A maioria das escolas de ciência e engineering
têm inúmeros centros de pesquisa individuais, e cada centro está
ansioso para receber suporte em financial. Você pode doar alguns de
seus equipamentos ou serviços a um membro individual do corpo
docente dentro de um desses centros? Você não gostaria que um
especialista treinasse futuros especialistas usando alguma de sua
tecnologia (e não a de seus com- petitores)? Uma vez que você find um
membro do corpo docente que irá trabalhar com sua tecnologia, ajude-
o a aprender a usá-la. Depois, preste atenção ao que o pesquisador faz

com ela. Venha dar uma palestra em uma das aulas do pro-fessor.
Convide os alunos para fazer projetos de aula na sua empresa.
Ofereça-se como membro do conselho consultivo da indústria de um

destes centros.
Se isso parecer muito caro, então considere patrocinar a
mensalidade de um aluno de pós-graduação por um ano. Estudantes de
pós-graduação são muito, muito caros para as universidades para
treinar, e você find seu patrocínio é muito apreciado. Mas não se limite
a dar dinheiro. Pegue uma página do livro da Intel, e em colete o tempo
para conhecer o estudante e aprender sobre seus estudos. Veja como os
interesses do aluno podem se conectar com o trabalho dentro de sua
própria empresa. E há sempre oportunidades de verão para que os
alunos e seus professores venham visitar ou trabalhar com você, para
compartilhar o que eles estão aprendendo e ver o que você está
fazendo. Você pode até mesmo find que é uma forma de baixo custo
para recrutar funcionários altamente capacitados.
A necessidade contínua de P&D interno
Mas para reivindicar uma parte deste valor e para transferir séries
de descobertas externas para sua empresa, você ainda precisará
investir em P&D interna, que precisará ser abrigada dentro de sua
empresa. Mas não se aproxime disso com a mente fechada do capítulo
2. Em vez disso, pegue emprestado algumas das idéias do livro de jogos
da IBM, criando laços mais estreitos entre pesquisa e desenvolvimento
e, ocasionalmente, colocando seus pesquisadores nos locais de seus
clientes mais exigentes, que são os verdadeiros clientes que dirigem a
organização de desenvolvimento. Peça emprestado também à Intel,
usando sua equipe interna de pesquisa para avaliar projetos de
pesquisa externa e investimentos potenciais. Deixe-os ver firsthand que
alguma pesquisa e tecnologia excelente existe fora de sua própria
empresa.
Dedique tempo para educar os seus investigadores no modelo busi-
ness da sua empresa e no seu futuro roadmap. Muitos de seus
pesquisadores podem não estar claros ou confusos sobre estes aspectos
de negócios de sua empresa. Alguns podem discordar deles.
Ocasionalmente, alguém pode ter uma visão sobre como melhorá-los.
Em qualquer caso, é muito melhor abordar estas preocupações do que
fazer com que os pesquisadores prossigam na ignorância destes is-
processos. Não é ruim fazer com que os pesquisadores busquem
agendas de pesquisa que sejam informadas pelo modelo de negócios da
empresa, assim como pelo que outros fora da empresa estão fazendo. E
também pode ser útil para criar caminhos alternativos para o mercado
de sua tecnologia, para que os pesquisadores tenham a satisfação de

ver suas idéias colocadas em ação, de uma forma ou de outra.
Políticas Públicas e Inovação Aberta

A Inovação Aberta permitirá que o conhecimento e as idéias find sejam
mais utilizados, em uma variedade maior de possibilidades e
configurations, do que era possível anteriormente. Em geral, isto pode
ser uma fonte de maior criação de valor na sociedade e pode permitir
novas formas de capturar alguma porção desse valor para firms na
sociedade. Apesar destas oportunidades, este novo paradigma também
levantará novas questões que eram menos salientes no período
anterior.
Uma questão de maior importância será o financiamento do
"milho-semente" para a próxima geração da descoberta de scientific. A
nova divisão de trabalho entre indústria, governo e academia
testemunhará menos investigação de pesquisa básica sendo conduzida
dentro de laboratórios de pesquisa corporativos. A força dos
mecanismos de difusão, e a consequente quebra no círculo virtuoso,
significam que não se pode mais esperar que a indústria subestime a
maior parte dos custos da pesquisa em estágio inicial. A riqueza de
inovações que se difundiram fora desses laboratórios desde a década
de 1960 não é provável que se repita desses laboratórios no futuro,
dada a mudança de orientação dos laboratórios em relação à pesquisa
básica. O milho-semente que vai criar as novações de vinte anos a partir
de então terá que ser fornecido em outros lugares da sociedade.
Os governos e as universidades terão de resolver este
desequilíbrio. Cada vez mais, o sistema universitário será o local de
inquietudes fundamentais. E a indústria precisará trabalhar com as
universidades para transferir essas descobertas para produtos
inovadores, comercializados através de modelos de negócios
adequados.
O Papel do Governo na Inovação Aberta
A mudança na localização da pesquisa básica significará que o

governo precisará financiar uma boa parte da pesquisa básica, embora
essa pesquisa não precise ser conduzida por cientistas do governo, mas
poderia ser realizada em uma universidade. Mas gastar muito dinheiro
público na repesquisa não é suficiente. Ainda mais importante é a
forma como esse dinheiro é gasto. Os programas concedidos por
mérito, que aspiram à excelência acadêmica e à publicação, são muito
mais úteis do que aqueles concedidos com base em conexões políticas e
aqueles cujos resultados não são publicados. Sem publicação, o governo
pode não ter a capacidade de monitorar e benefit de pesquisas que o

dinheiro dos impostos públicos financiou. Pior,
sem publicação, as empresas privadas e outros pesquisadores podem

perder a oportunidade de desenvolver essas idéias em seus próprios
negócios. Isso restringe novamente o flow do conhecimento e reduz o
efeito multiplicador que surge do uso e reutilização de idéias em uma
ampla gama de situações, muitas vezes em áreas nunca previstas por
aqueles que fizeram as descobertas iniciais.
Os negócios são por vezes o seu pior inimigo a este respeito.
Embora, coletivamente, elas estejam muito melhor se tiverem fundos
do governo destinados a projetos de pesquisa e tecnologia com o maior
mérito, em empresas divididas muitas vezes preferem fazer lobby para
seus próprios projetos de estimação, o que pode render um profit mais
alto para elas, pelo menos a curto prazo. Mas dedicar seus recursos
internos e pessoal a projetos que não fazem sentido economicamente,
exceto por um subsídio do governo, não é maneira de fazer com que sua
empresa faça o melhor uso das idéias internas e externas em um
cenário de conhecimento abundante. Apoiando processos mais neutros
e de mérito - processos malucos de concessão de subsídios e projetos
do governo ajudarão a desafiar seu pessoal a buscar a excelência em
seu trabalho - e a exigi-la de outros que recebem assistência do
governo.
Da mesma forma, as empresas às vezes resistem à publicação de
scientific resultados de projetos de pesquisa governamentais que
executam. Essa re-sistância reduz a chance da empresa aprender com
as críticas externas à pesquisa e pode até retardar a pressão dentro da
empresa para fazer uso da pesquisa findings. A publicação aberta
promove a troca vigorosa de idéias e cria um poderoso estímulo para
aplicar as idéias antes que alguém as aplique em seu lugar. E como a
aplicação mais valiosa de uma descoberta pode estar muito distante
dos usos - que a empresa imaginava, a sociedade volta a sofrer com
esse sigilo injustificado.
Para que o conhecimento permaneça abundante e para que as
empresas façam uso efetivo do conhecimento tanto externo quanto
interno, serão necessárias instituições governamentais para promover o
intercâmbio de PI. Uma maneira de governar esse intercâmbio é manter
processos de concessão de proteção de patentes transparentes,
amplamente compreendidos e previsíveis. A concessão de patentes
precisa ser clara e limitada em sua proteção.
Outro papel para o governo é adjudicar reivindicações
concorrentes à PI. O governo precisa resolver efficiently as inevitáveis
disputas que surgem em torno da infração, o nível de danos
decorrentes do fringement e os remédios apropriados para tal infração.
O objetivo deve ser remover os elementos do acaso e do capricho da

ignição acesa da PI, para que as empresas inovadoras possam
comercializar suas idéias em confidence.
A ambigüidade e complexidade que atende ao processo atual tributam

o processo de inovação, e as pequenas empresas e start-ups podem
sofrer des- proporcionalmente como resultado. O seu sofrimento
resulta em menos experiências com novas combinações de
conhecimento na nossa sociedade.
Uma questão adicional e mais preocupante é se e como o governo
deve atribuir direitos de PI aos resultados da pesquisa que o próprio
governo financia. Nos Estados Unidos, por exemplo, a Lei Bayh-Dole de
1980 permitiu que as universidades que realizavam pesquisas com
fundos do governo file para patentes sobre os resultados dessas
pesquisas. Essas patentes são de propriedade da universidade e depois
licenciadas por ela. Algumas evidências indicam que as universidades
conseguiram profit substancialmente a partir dessa experiência
institucional, particularmente no setor de ciências da vida. Como -
sempre, muitos programas de licenciamento universitário não cobrem
nem mesmo seus próprios custos. Estes últimos programas de
licenciamento muito provavelmente retardam a difusão de
conhecimentos básicos úteis para o resto da sociedade.
Estas restrições à difusão de pesquisas com financiamento público
podem parecer um detalhe técnico, mas não são. Se a indústria na
ustria vai depender cada vez mais da investigação universitária para o
seu milho-semente, questões deste tipo tornam-se alavancas políticas
críticas que podem permitir ou impedir o avanço do sistema de
inovação de um país. Na mesma linha, o corpo docente das
universidades deve ser encorajado a interagir com a indústria, em vez
de ser tratado como outro tipo de funcionário público do Estado.
Alguns países proíbem o corpo docente universitário de trabalhar e
receber fundos das empresas private, ou "moonlighting". Esta
proibição conduz a uma cunha entre as necessidades da indústria e a
pesquisa do corpo docente, atrasando efetivamente a difusão de idéias
da universidade para a indústria. O aumento da relevância não precisa
vir às custas do rigor scientific. É muito melhor incentivar alguma
interação, desde que o tempo gasto não ultrapasse a quantidade de
specified.
As empresas inovadoras terão de se envolver neste debate, pois é
provável que no futuro exijam maior acesso aos resultados da
investigação universitária do que no passado. Elas devem promover
políticas governamentais que promovam a produção e a difusão - nação
das descobertas da pesquisa básica que impulsionarão as inovações dos
próximos vinte anos. Eles devem apoiar a ampla divulgação desses
resultados, o que lhes permitirá experimentar com binários criativos de
conhecimentos novos e existentes para fornecer produtos e serviços

mais inovadores. Eles devem criar acordos com as universidades, onde
as empresas ofereçam financiamento de pesquisa às universidades em
regresso para acesso antecipado (numa base não exclusiva) aos

resultados da pesquisa. Tais acordos podem acelerar a agenda de
pesquisa de uma empresa e focar pesquisadores aca- demicos em
problemas importantes da indústria, sem comprovar os objetivos da
sociedade de difusão mais ampla para os resultados da pesquisa ao
longo do caminho.
O Valor de uma Multiplicidade de Modelos de

Negócio para a Inovação
As empresas ainda terão que realizar o trabalho duro necessário para
obter resultados de pesquisa promissores e convertê-los em produtos e
serviços que resolvam os problemas reais dos clientes. Este trabalho
árduo irá integrar as ideias dos outros com as ideias do próprio firm e
entregar o resultado através do modelo de negócio da empresa. A
sociedade irá benefit se essas idéias flow através de múltiplos modelos
de negócios, pois é improvável que haja um monopólio natural sobre a
melhor maneira de uma tecnologia chegar ao mercado. E é difficult
mesmo para as empresas mais bem administradas gerenciarem
múltiplos modelos de negócios. Inevitavelmente, as tecnologias
evoluirão para servir as necessidades do modelo de negócio dominante
e bem sucedido de cada uma das empresas, mesmo que outro modelo
melhor possa ser desenvolvido para o uso das tecnologias.
Na verdade, há pouco justification para o monopólio num mundo
de Inovação Aberta. As economias de escala que podem ter existido
na P&D de uma geração atrás (quando o pensamento de Inovação
Fechada aceitava os monopólios como um preço necessário para a
pesquisa industrial orientada à descoberta) são agora mais fracas. De
forma correspondente, as oportunidades de difusão que existem para
reutilizar e recombinar o conhecimento produzirão mais inovação
mais cedo para a sociedade do que manter esse conhecimento fechado
dentro dos silos do monopolista firms, onde a tecnologia é colocada à
disposição da sociedade através de um único modelo de negócio.
Considere a perspectiva de Robert Metcalfe, o pesquisador da
Xerox PARC que saiu do monopólio da Xerox para comercializar a
Ethernet. Ele é um pesquisador experiente, assim como um observador
veterano de muitas inno- vações na indústria de computadores. "A
velha abordagem à inovação era baseada em uma barganha social com
grandes empresas", ele me disse uma vez. "Dê-nos um monopólio em
nossos mercados, e nós investiremos em P&D básico. Isso é um mau
negócio." 4
Pode ter sido uma pechincha necessária em tempos, quando o

conhecimento não estava amplamente distribuído pela sociedade e
uma empresa precisava de
fazer um grande trabalho de descoberta internamente para fazer

qualquer coisa útil externamente. Mas hoje em dia não é necessário ou
sequer viável trancar conhecimentos e ideias vitais em silos, onde só
serão utilizados quando e se as necessidades internas da empresa o
exigirem. Um mundo de oportunidades espera a empresa que possa
aproveitar as ideias do meio envolvente para fazer avançar o seu
próprio negócio e que possa alavancar as suas próprias ideias fora do
seu negócio actual. Uma sociedade de tais empresas, desde que invista
no aumento do stock do seu conhecimento, das competências da sua
gente e das instituições para apoiar a troca desse conhecimento,
realizará um futuro brilhante e próspero para os seus cidadãos.
Notas
Prefácio
1. Ver Ilkka Tuomi, Redes de Inovação: Change and Meaning in the Age of the
Internet (Oxford: Oxford University Press, 2003) para uma discussão detalhada
sobre inovação, mudança nas práticas sociais e tecnologia em uso.
Introdução
1. Eu uso o termo paradigma para me referir a um modelo amplamente aceito
de como um grupo de profissionais exerce uma atividade complexa, aqui a P&D
industrial. A noção de paradigma de Kuhn pode ser encontrada em Thomas Kuhn,
Structure of Scientific Revolutions (Chicago: Uni- versity of Chicago Press, 1962). No
capítulo 2, desenvolvo as origens do paradigma da Inovação Fechada e por que ele
ganhou tanto destaque como uma forma de organizar a inovação.
2. Ver Richard Schonberger e Edward Knod, Gestão de Operações (Boston: Irwin,
1994), 59-61, para um exemplo desta visão.
3. Nabil Sakkab, vice-presidente sênior de P&G para P&D para tecido global e
cuidados domiciliares, descreveu a nova estratégia de inovação da P&G em um
discurso para o Instituto de Pesquisa Industrial: Nabil Sakkab, "Connect and
Developments Complements Research and Develop at P&G", Research-Technology
Management 45, no. 2 (2002): 38 45.
4. Larry Huston, diretor de inovação externa, Procter & Gamble, telefone
conversa com o autor, 5 de Agosto de 2002. Ele observou também que a iniciativa
Connect e De- velop teve forte apoio da diretoria da P&G e que um subcomitê da
diretoria tem trabalhado no assunto.
5. Sakkab, "Connect and Develop."
6. A máxima de que "nem todas as pessoas inteligentes do mundo trabalham
para nós" first chegou ao meu conhecimento a partir de uma palestra dada por Bill
Joy of Sun Microsystems no início dos anos 90. Veja, por exemplo, Alex Lash, "The
Joy of Sun": The Most Important Person Building the Software That Makes the
Internet Tick", The Industry Standard, 21 de Junho de 1999,
<http://thestandard.com/article/0,1902,5171,00.html> (acedido a 27 de Setembro de
2002).
Capítulo 1
1. Esta resposta da RCA pode parecer míope em retrospectiva, mas na verdade é
bastante típica para empresas que se deparam com tecnologias radicalmente diferentes.
Em seu cuidadoso estudo histórico de evolução tecnológica, James Utterback, Dominando
a Dinâmica da Inovação: Como
197
198 Notas
Companies Can Seize Opportunities in the Face of Technological Change (Boston: Harvard
Busi- ness School Press, 1996), conta uma série de casos em que os líderes de uma
tecnologia anterior, quando confrontados com uma nova tecnologia potencialmente
radical, fizeram significant melhorias na sua tecnologia estabelecida. Contudo,
subestimaram o potencial máximo da nova tecnologia e acabaram por ser ultrapassados
por ela. Dois exemplos desta reação, que Utterback relatou, foram a resposta dos
veleiros aos navios a vapor, e a resposta dos fabricantes de gelo à refrigeração
antecipada.
2. Para a perspectiva do Goldman sobre os desafios da Xerox e a necessidade
de ela vir a significant, ver Jacob Goldman, "Innovation in Large Firms", em Research
on Technological Innovation, Management, and Policy, vol. 2, ed. Richard Rosen- bloom
(Greenwich, CT: JAI Press, 1985).
3. Ver D. Smith e R. Alexander, Fumbling the Future (Nova York: William
Morrow and Company, 1988), para uma acusação sobre a gestão corporativa do
PARC pela Xerox. Michael Hiltzik, Dealers of Lightning (Nova York: Harper Collins,
1999), revisa os mesmos eventos descritos em Fumbling the Future de uma forma mais
simpática e explora as divisões agudas entre os principais gerentes de pesquisa
dentro do PARC, além das tensões entre os gerentes corporativos do PARC e da
Xerox.
4. Embora ambas as empresas sejam grandes hoje em dia em relação à Xerox, a
Apple Computer tinha acabado de se tornar pública em 1979, e a Microsoft era uma
pequena empresa de software privada em Red- mond, WA, em 1980. Ambas eram
minúsculas em comparação com a poderosa Xerox naquela época.
5. Para uma história académica de trinta empresas de five de todos os centros
de pesquisa da Xerox para comercializar a tecnologia da Xerox fora do firm,
consulte Henry Chesbrough, "Graceful Exits and Foregone Opportunities" (Saídas
Graciosas e Oportunidades Imediatas): Xerox's Manage- ment of Its Technology
Spin-off Companies", Business History Review 76, no. 4 (2002).
6. Esta atitude de acomodação é típica de muitas grandes empresas. Elas ac-
cultivam a reputação de tratar bem as pessoas como parte da forma como recrutam
cientistas e engenheiros para a organização de pesquisa. Quando essas empresas têm
de cortar o financiamento da pesquisa para projetos, elas não querem forçar as
pessoas a sair da empresa quando esses projetos são encerrados. Saídas graciosas
permitem que os pesquisadores continuem seu trabalho, preservem a reputação da
empresa e economizem dinheiro para outros projetos de pesquisa.
7. As empresas que ainda estão operando independentemente são medidas
usando a média dos preços de abertura e fechamento de suas ações para esse ano.
As empresas adquiridas são medidas pela parte pro rata das suas acções na nova
empresa. Por exemplo, a SynOptics fundiu-se com Wellfleet para criar a Bay
Networks, que foi posteriormente adquirida pela Nortel. O valor de mercado
atribuído à SynOptics em figure 1-1 assume que sua parcela pro rata de suas ações
foi mantida ao longo dessas transações.
8. O economista de Stanford Nathan Rosenberg tem uma descrição adequada do
desafio de prever o melhor uso de uma nova tecnologia: "Muitas vezes há uma falha
grosseira em fazer um ticipato muitos dos eventuais usos finais de uma inovação
em specific. Uma grande dose de inteligência criativa e imaginação social é
necessária para perceber novas possibilidades nessa vaga interface entre novas
capacidades técnicas e necessidades sociais". Nathan Rosenberg, Inside the Black Box:
Technology and Economics (Cambridge, Inglaterra: Cam- bridge University Press,
Notas 199
1982), 185.
9. Um exemplo irônico da diferença entre o uso pretendido para uma idéia e seu
eventual uso vem de Gordon Moore, o CEO fundador da Intel. Ele reflected que,
200 Notas
Quando a IBM concedeu à Intel a vitória no projeto do microprocessador Intel 8088

para o novo PC da IBM, a Intel não considerou a vitória no projeto do computador IBM
como uma das melhores aplicações do mercado fifty para o produto. Ainda hoje, a maior
parte da receita da Intel e praticamente toda a sua profits vem dos seus
microprocessadores Pentium, que descendem do projeto original da IBM ganhou. Veja
Gordon Moore, "Some Personal Perspectives on Research in the Semiconductor
Industry", em Engines of Innovation: U.S. Industrial Research at the End of an Era, ed. Richard
Rosenbloom e William Spencer (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
10. Meu colega Stefan Thomke escreveu um livro maravilhoso sobre
experimentação, e alguns dos seus pontos que estavam focados no nível do projeto
também se aplicam aqui no nível da empresa. O experimento ideal é rápido, não
custa muito e diz uma grande quantidade de informação. O teste ideal também
reflects fielmente as condições reais que o produto ou serviço real vai encontrar. As
tecnologias que passam num teste altamente fiel são muito prováveis de serem
verdadeiros sucessos no mercado. Veja Stefan Thomke, Experimentation Matters:
Unlocking the Potential of New Technologies for Inno- vation (Boston: Harvard
Business School Press, 2003).
11. Nathan Rosenberg, em Exploring the Black Box: Tecnologia, Economia, e Sua...
tory (Cambridge, Inglaterra: Cambridge University Press, 1994), 87-88 e 95,
também escreve sobre a importância da experimentação para as sociedades, assim
como firms:
A liberdade de realizar experimentos [econômicos] tem sido o elemento

essencial para explicar o fato de que a industrialização tem sido,
singularmente, um produto histórico das sociedades capitalistas. A
liberdade de conduzir experiências...
é essencial para qualquer sociedade que tenha um compromisso sério
com a inovação tecno-lógica. . . .
. . . Há uma vantagem adicional num sistema que encoraja, ou pelo menos
tolera, múltiplas fontes de tomada de decisão. Os agentes humanos não só
diferem consideravelmente em suas atitudes em relação ao risco, como também
diferem em suas habilidades, capacidades e orientações, entretanto, essas
diferenças podem ter sido eliminadas. Esta heterogeneidade constitui um
recurso valioso que é muito
mais prontamente alistados no reino da experimentação potencialmente
útil por um ambiente organizacional descentralizado. Uma economia que
inclui pequenos firms e condições de entrada fácil é provável que benefit
deste pool de talentos humanos muito mais do que um dominado pela
tomada de decisões centralizada.
Eu acrescentaria que um firm que monitora e acessa seletivamente o ambiente
descentralizado terá uma vantagem sobre até mesmo muito capaz firms que não o
fazem.
12. James McGroddy, entrevista telefónica com o autor, 23 de Julho de 1999.
13. John Seely Brown, entrevista por telefone com o autor, 6 de Abril de 1999.
14. Outras pesquisas em outros contextos notaram a miopia que pode afflict previsões
das empresas e seu impacto resultante na alocação de recursos. Esta miopia pode
entrincheirar os actuais clientes à custa de potenciais novos clientes. Ver, para ex-amplos,
Clay Christensen e Joseph Bower, "Customer Power, Strategic Investment, and the
Notas 201
Failure of Leading Firms", Strategic Management Journal 17, no. 3 (1996): 197 218.
15. A Figura 1-2 mostra o processo da Xerox em 1996. Para uma análise de
como a Xerox
O processo evoluiu de 1979 a 1998, ver Chesbrough, "Graceful Exits and Fore- gone
Opportunities".
202 Notas
16. Um exemplo deste problema dentro do PARC foi um projeto envolvendo

software para permitir a colaboração interativa pela Internet em meados da década
de 1990. O gerente do projeto PARC passou vários meses visitando várias empresas
da Xerox para ver se a tecnologia poderia ser aplicada internamente. Para sua
surpresa, ele descobriu que a organização de vendas da Xerox não usava nem
mesmo e-mail na época, para se comunicar interna ou externamente. Como
resultado, esses funcionários da Xerox foram singularmente inúteis na identificação
do valor potencial da colaboração pela Internet. Consequentemente, a Xerox não
podia sequer utilizar a sua própria organização como um banco de ensaio para
futuras inovações. Enquanto o PARC certificou-se de que seus pesquisadores
"comessem seus próprios cozinhados", fazendo-os usar muitas das tecnologias
emergentes, teve muito menos sucesso em motivar outras partes da organização
Xerox a experimentá-las também.
17. Amar Bhidé, The Origin and Evolution of New Businesses (Oxford: Oxford Uni-
versity Press, 2000), também contrasta os processos corporativos de avaliação de
novos projetos com os dos capitalistas de risco. Ele reconta muitas diferenças entre
estes dois grupos que são consistentes com meu argumento aqui, particularmente a
muito maior profundidade e objetividade das avaliações corporativas, em relação
às dos investidores de capital de risco. Ele também observa o alto nível de inércia
dentro dos processos de decisão corporativos, em relação à rápida adaptação dos
processos de decisão de VC.
18. Isto tem uma poderosa implicação que deriva da teoria da complexidade.
Quando as empresas precisam agir em ambientes altamente complexos, as
empresas que podem se adaptar mais rapidamente se sairão melhor do que as que
começam em u m local mais favorável, mas são menos capazes de se mover a partir
desse local. Veja Giovanni Gavetti e Dan Levinthal, "Looking Forward and Looking
Backward" (Olhando para frente e Olhando para trás): Cognitive and Experiential
Search", Administrative Science Quarterly 45 (2000): 113 137. Se as empresas
apoiadas pelo VC são mais adaptáveis ao seu ambiente do que são empreendimentos
similares alojados dentro de grandes corporações, as empresas apoiadas pelo VC
podem se sair melhor no mercado, mesmo que com tecnologia inferior ou com
menos recursos.
Capítulo 2
1. O trabalho de Edith Penrose, em 1959, fornece uma das explicações
acadêmicas do first para que firms realize suas próprias pesquisas internas. "Afinal
de contas, o firm é vulnerável. Seu profitability e sua própria sobrevivência como
firm estão ameaçados [sic] por mudanças adversas na demanda pelos tipos de
produtos que produz e pelo aumento da concorrência de outros produtores". Edith
Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, 2ª ed. (Oxford: Oxford University
Press, 1995), 112-113. Nesta visão, a pesquisa industrial interna é tanto uma opção
de crescimento futuro como, mais ainda, uma apólice de seguro contra mudanças
adversas no ambiente do firm.
2. O discurso de Rowland é citado no relato divertido de David Hounshell sobre a
ascensão do
Laboratórios de pesquisa industrial dos EUA, "The Evolution of Industrial Research in
the United States", em Motores de Inovação: U.S. Industrial Research at the End of an Era,
ed. Richard Rosenbloom e William Spencer (Boston: Harvard Business School Press,
1996), 16.
Notas 203
3. Os principais historiadores de negócios, como David Hounshell e John Kenly

Smith.
datam o first estabelecimento de laboratórios de pesquisa industrial até 1856, quando
William Perkin descobriu como sintetizar um corante de malva a partir da anilina. Isto
foi aumentado pela descoberta dos corantes alizarínicos em 1868 e dos corantes
azóicos em 1876. Em 1890, o alemão
204 Notas
firm A Bayer construiu um laboratório moderno com livros, equipamentos de

laboratório e uma equipe dedicada. O laboratório da Bayer foi logo copiado em toda a
indústria química e muitos firms, nos Estados Unidos, pegaram suas dicas da
Alemanha, que era então a líder em tecnologia industrial. Ver David Hounshell e
John Kenly Smith, Science and Corporate Strategy: DuPont R&D, 1902-1980
(Cambridge, Inglaterra: Cambridge University Press, 1988), 4.
4. Alfred D. Chandler, Escala e Escopo: A Dinâmica do Capitalismo Industrial
(Cambridge, MA: Harvard University Press, 1990); Chandler, The Visible Hand: The
Managerial Revolution in American Business (Cambridge, MA: Harvard University
Press, 1977); Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of American
Industrial Enterprise (Cambridge, MA: MIT Press, 1962).
5. Algumas das muralhas do castelo foram ocasionalmente derrubadas pela
aplicação da Lei Antitruste Sherman, promulgada e aplicada depois de 1898. Mesmo
esta aplicação da lei, no entanto, incentivou ainda mais firms a investir em pesquisas
proprietárias para criar novos produtos, já que eles procuravam manter suas posições no
mercado. Em retrospectiva, então, a Lei Sherman motivou a dominante firms a manter
sua posição através de fusões horizontais (em vez de monopólios verticais) e
investindo em novas inovações. Ver David Mowery e Nathan Rosenberg, "The U.S.
National Innovation System," in National In- Novation Systems, ed. Richard Nelson
(Oxford: Oxford University Press, 1993), 37.
6. Mowery e Rosenberg, "The U.S. National Innovation System," 37.
7. Franklin D. Roosevelt, citado em Vannevar Bush, Science: A Fronteira
Interminável
(Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1945), xi.
8. Bush, Science: The Endless Frontier, 14.
9. Bush, 133.
10. Em Henry Chesbrough e Clay Christensen, "Technology Markets, Tech-
nology Organization, and Appropriating the Returns to Research," working paper
99-115, Harvard Business School, Boston, 1999, Christensen e eu apresentamos
uma discussão sobre a história da mudança das políticas da IBM para o
fornecimento externo e inter nal de componentes críticos em suas unidades de
disco. Mostramos que quando a IBM tentou usar fornecedores externos e não os
achou confiáveis, a IBM levou o fornecimento desses componentes internos. Mais
tarde, os fornecedores externos tornaram-se muito mais capazes, mas a IBM optou
por não os utilizar, mesmo quando agora podia confiar neles. A partir de 1993, a
IBM mudou este comportamento, uma transição que discuto em detalhe no capítulo
5.
11. Os muitos desafios da integração de tecnologias são explorados
minuciosamente em
Marco Iansiti, Integração Tecnológica: Making Critical Choices in a Dynamic World (Boston:
Harvard Business School Press, 1998).
12. Suponha, por exemplo, que um cientista pesquisador da Merck desenvolveu
um
cuja estrutura molecular se tornou bastante valiosa. Se aquele cientista escolhesse ir
para uma nova empresa start-up, o composto permaneceria incontestavelmente
propriedade da Merck, e a Merck poderia se apropriar de seu valor sem medo de
vazamentos. Entretanto, em outras indústrias do setor de tecnologia da informação,
deserções similares de funcionários têm sido associadas à difusão substancial de
conhecimento valioso sem nenhuma compensação recebida pelo antigo
Notas 205
empregador.
13. Henry Chesbrough, "Environmental Influences upon Firm Entry into New
Sub-Markets", Research Policy (in press), mostra que firms com ex-executivos da IBM
206 Notas
estavam associados a taxas mais altas de entrada em novos segmentos de mercado na

indústria de discos rígidos, em comparação com os EUA firms que não tinham esses
ex-executivos.
14. Isto não é o fim da história em muitas indústrias. Pesquisa de Jae Yong
Song, Paul Almeida e Geraldine Wu, "Mobilidade de Engenheiros e Construção de
Conhecimento Transfronteiriço": The Technological Catching-Up Case of Korean
and Taiwanese Semiconductor Firms", Comparative Studies of Technological Evolution,
vol. 7, Research on Technological Innovation, Management, and Policy (Oxford:
Elsevier Science, 2001), 59-84, mostra que muitos destes profissionais estrangeiros
acabam por regressar aos seus países de origem e trazem consigo conhecimentos e
know-how substanciais quando regressam. Usando dados de patentes na indústria de
semicondutores, Song e seus colegas de trabalho mostram como os semicondutores
coreanos e taiwaneses firms foram capazes de alcançar a vanguarda dos EUA e dos
japoneses firms por meio desses "cérebros que retornam".
15. National Science Foundation, Science Resource Studies: Survey of Graduate
Students and Postdocs (Washington, DC: National Science Foundation, 1998), <http://
srsstats.sbe.nsf.gov/> (acessado em 23 de outubro de 2002).
16. Para uma introdução bem feita e acessível à CV e ao seu papel na financing
innovation, ver Paul Gompers e Josh Lerner, The Money of Invention: How Venture
Capital Creates New Wealth (Boston: Harvard Business School Press, 2001).
Capítulo 3
1. J. Thursby e S. Kemp, "Growth and Productive Efficiency in University In-
tellectual Property Licensing," Research Policy 3, no 1 (2002): 109-124, concluiu que
As universidades americanas estavam se tornando mais produtivas
comercialmente com suas pesquisas. Elas relatam que as patentes universitárias
aumentaram de 250 em 1980 para mais de 1.500 anos - aliadas em 2000 - e
fornecem evidências interessantes de que as universidades estão recebendo mais
output, conforme medido pelo número de licenças que recebem por essas
patentes, por unidade de "input".
2. Samuel Kortum e Josh Lerner, "O que está por trás da recente onda de
patentes?" Política de Pesquisa 28 ( Janeiro de 1999): 1 22.
3. Na época anterior, as grandes empresas também desprezavam a qualidade
da atividade de P&D conduzida por empresas menores, mas não mais. Hoje em dia,
a qualidade do pessoal técnico na fase de arranque firms pode ser
surpreendentemente elevada. Gerentes de centros de pesquisa corporativos como o
PARC relatam que sua maior competição na contratação de novos pesquisadores
brilhantes para fora dos principais programas de Ph.D. universitários não são outros
centros de pesquisa, como o Centro de Pesquisa Watson da IBM, Lucent's Bell Labs,
ou mesmo um laboratório federal. Ele é iniciado - firms e universidades. Quando
esses grupos podem atrair o melhor e o mais brilhante para suas organizações,
longe dos laboratórios das grandes empresas, a superioridade histórica percebida de
P&D de grande-firm não pode mais ser considerada como garantida.
4. National Science Foundation, Science and Engineering Indicators,
NSF/Scien- tific Resource Study (Washington, DC: National Science Foundation,
1998), <http:// www.nsf.gov/sbe/srs/seind98/start.htm> (acessado em 23 de
outubro de 2002).
5. A duração total da permanência permanece em três anos e meio, de 1983 a
2000, mas isso subestima a mobilidade da força de trabalho devido ao seu
Notas 207
envelhecimento nesses anos (os trabalhadores mais velhos têm menos mobilidade
do que os mais jovens). Dentro dos grupos etários, a
208 Notas
O tempo de permanência diminuiu para todas as faixas etárias, entre 1983 e 2000.
Ver <http:// www.bls.gov/news.release/tenure.nr0.htm>, tabela 1 (acedida a 27 de
Setembro de 2002).
6. Mesmo agora, depois que a bolha de capital de risco surgiu e o investimento
voltou aos níveis de 1998, o capital de risco continua a ser uma força poderosa a ser
considerada, em relação ao que as empresas estão gastando globalmente em P&D. O
mundo VC investiu 48 bilhões de dólares nos Estados Unidos em 1999 (site da Venture
Economics, <http://www.ventureeconomics.com> [acessado em 29 de outubro de
2001]). Em comparação, a quantia total de dinheiro que as empresas americanas
gastaram em P&D industrial em 1999 foi de US$ 160,3 milhões (National Science
Foundation, <http:// www.nsf.gov/sbe/srs//databrf/nsf01326/sdb01326.pdf>
[acessado em 29 de outubro de 2001]).
7. Ouvi muitas variações dessas preocupações na reunião anual do Indus- trial
Research Institute em Williamsburg em 1999, <http://www.iriinc.org> (acessado em
27 de setembro de 2002). Ver também Richard Rosenbloom e William Spencer, eds.,
Engines of Innovation: U.S. Industrial Research at the End of an Era (Boston: Harvard
Business School Press, 1996), para uma maravilhosa coleção de pontos de vista sobre
a pesquisa industrial nesta veia, passado e presente. Um lamento mais recente nesta
veia vem de Carver Mead, um renomado pesquisador de semicondutores e
professor emérito da CalTech (em Dean Takahashi, "Sounding the Alarm",
Electronic Business [novembro de 2001]: "Todo o financiamento da investigação
está lixado. É por isso que saí do negócio da repesquisa. É muito triste que tudo
tenha corrido mal" (56).
8. Merck & Co., Relatório Anual (2000), 8.
9. Ibid.
10. Consulte o site Venture Economics, <http://www.ventureeconomics.com>,
para obter os dados mais recentes sobre a quantidade de investimento em VC que
está sendo feito. O site re-porta que US$19,2 bilhões foram investidos em 1998, que
subiu para mais de US$81 bilhões em 2000 e caiu para US$36,5 bilhões em 2001.
11. Em Henry Chesbrough, "Making Sense of Corporate Venture Capital", Har-
vard Business Review, março de 2002, 90-99, eu exploro como as empresas podem
utilizar investimentos de risco de corpo-tempo para avançar suas próprias metas
estratégicas.
12. O uso do ecossistema como metáfora de como os negócios competem e sur-
vive foi bem empregado anteriormente por James Moore, The Death of Competition:
Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems (Nova Iorque:
HarperBusiness, 1996). O ponto que estou fazendo aqui é como os capitalistas de
risco desempenham um papel muito positivo na criação, formação e
desenvolvimento do ecossistema.
13. Ver Eric von Hippel, The Sources of Innovation (Nova Iorque: Oxford
University Press, 1988), para um relato soberbo do poderoso papel que os
utilizadores principais podem desempenhar no processo de inovação.
14. A competição interna não deve ser evitada, mas terá de ser gerida. Para
uma abordagem útil à gestão dessa competição, ver Julian Birkinshaw, "Strate- gies
for Managing Internal Competition", California Management Review 44, no. 1
(2002): 21 38. A competição interna corta em ambos os sentidos. Os grupos
tecnológicos internos podem se mover mais rapidamente para responder às
necessidades de suas divisões de marketing e vendas quando a marketing e as
vendas também recorrem a fontes tecnológicas externas. Os grupos internos de
Notas 209
tecnologia ignoram as necessidades de suas divisões de downstream, ou estão

atrasados para responder, por sua própria conta e risco. Se o negócio downstream
pode acessar uma tecnologia alternativa no exterior, ele
210 Notas
castiga o grupo interno a montante enquanto protege o firm em geral de se atrasar no

mercado. Uma ratoeira melhor amanhã pode não ser tão valiosa como uma boa
ratoeira disponível hoje.
15. O argumento sobre a relação entre a complexidade técnica e a integração
regional é desenvolvido em Henry Chesbrough e Clay Christensen, "Technology
Organization, Technology Markets, and the Returns to Research," working paper
99-115, Harvard Business School, Boston, 1999. Nesse documento, também
mostramos que a modularidade não precisa ser o estado final da evolução de uma
tecnologia. Pode haver ciclismo entre a integração vertical e a modularidade,
seguido de um retorno à gratificação da informação. O papel da P&D interna na
resolução de interdependências tecnológicas complexas também foi discutido em
Henry Chesbrough e Ken Kusunoki, "The Modular- i t y Trap: Innovation,
Technology Phase Shifts and the Resulting Limits of Virtual Organizations", em
Managing Industrial Knowledge, ed. I. Nonaka e D. Teece (Lon- don: Sage Press,
2001), que discutiram a indústria japonesa de discos rígidos.
16. Veja também Michael Cusumano e Annabelle Gawer, Liderança da Plataforma:
Como
Intel, Microsoft, e Cisco Drive Industry Innovation (Boston: Harvard Business School
Press, 2002), para outros exemplos de como as empresas coordenam a arquitetura
de um sistema sem fazer cada uma de suas partes. O livro faz um bom trabalho de
transmitir a necessidade de coordenação dentro de uma plataforma, que specifies a
relação entre as partes interdependentes, bem como a necessidade de evoluir a
plataforma, para que o seu desempenho - ance não estagna com o tempo.
17. Henry Chesbrough e David Teece, "When Is Virtual Virtuous? Organiz- ing
for Innovation", Harvard Business Review, Janeiro-Fevereiro de 1996, contaram a
experiência da IBM na indústria de PCs. A IBM comportou-se muito virtualmente
para uma empresa do seu tamanho, criando uma unidade de negócios
independente para desenvolver uma arquitetura aberta para o seu PC IBM. Como
parte do seu esforço para se mover rapidamente e permanecer flexible, a empresa
terceirizou o microprocessador da Intel e o sistema operacional da Microsoft.
Entretanto, a IBM posteriormente perdeu o controle de sua arquitetura, e hoje o
profits da arquitetura de PC que a IBM criou flow para a Intel e a Microsoft.
Chesbrough e Kusunoki ("A Armadilha da Modularidade") exploram como as
empresas precisam mudar os modos de organização - regional como uma indústria
se torna modular. Eles explicam que as empresas devem, no entanto, reter o
conhecimento de sistemas suficiente para mudar para um modo mais integrado
quando uma arquitetura atinge seu limite de desempenho e uma nova geração de
a r q u i t e t u r a deve ser criada.
Capítulo 4
Este capítulo é inspirado em Henry Chesbrough e Richard Rosenbloom, "The Role
of the Business Model in Capturing Value from Innovation", Industrial and Cor-
porate Change 11, no. 3 (2002): 529 556. Meu colega Dick Rosenbloom é estudante
de gerenciamento de inovação há muitas décadas e teve a oportunidade de
trabalhar com a Xerox e o PARC por muitos anos. Achei extremamente valioso
comparar os conhecimentos que adquiri ao estudar as práticas de comercialização
dos "que escaparam" com o profundo conhecimento de Dick sobre os processos de
comercialização de tecnologia da Xerox em seus próprios negócios.
Notas 211
1. Veja Chesbrough e Rosenbloom, "Role of the Business Model", para um

tratamento mais acadêmico deste definition e suas raízes na estratégia de negócios
anterior acesa - eratura. Esse artigo também aponta a importância do elemento
cognitivo do modelo de negócios, que está ausente na maioria dos definitions do
tópico. Discutirei esse aspecto mais adiante neste capítulo, no contexto da avaliação
da Xerox sobre suas tecnologias de pesquisa PARC.
2. Em outros casos ainda, um avanço tecnológico mais modesto pode render um
modelo business melhor em comparação com uma tecnologia melhor. Um exemplo
desta anomalia vem no software antipirataria. Os negócios de música e mídia estão
em tumulto por causa d a perda de receitas de versões piratas de CDs, vídeos e
similares. Eles gostariam de uma tecnologia que impedisse a cópia ilegal. Mas isto é
tecnicamente muito desafiador: De acordo com Ed Felten, professor de informática
da Universidade de Princeton, "tenho a tendência de duvidar que se consiga construir
um sistema inquebrável nesta área" ( Boston Globe, 8 de Abril de 2002). O que
tecnólogos capazes como Felten sentem falta, porém, é que os desenvolvedores
antipirataria podem ganhar mais dinheiro com uma tecnologia imperfeita do que
com uma tecnologia infalível. Porquê? Uma tecnologia infalível seria vendida uma
vez, e isso seria o fim da sua receita. Porque uma tecnologia imperfeita pode
sempre ser aposta - ter, uma empresa pode vender a tecnologia inicial e depois
vender versões melhoradas de volta a esta base já instalada para um fluxo de
pagamentos ao longo do tempo.
3. Michael Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980).
4. Ver David Teece, "Profiting from Technological Innovation: Implicações
para a Integração, Colaboração, Licenciamento e Políticas Públicas", Política de
Investigação 15 (Dezem- ber 1986): 285-305, para o artigo seminal que first
articulou este conceito e demonstrou sua utilidade na captura de valor da
comercialização da tecnologia. Michael Cusumano e Annabelle Gawer, Liderança da
Plataforma: Como Intel, Microsoft e Cisco Drive Industry Innovation (Boston: Harvard
Business School Press, 2002), mostram o conceito original de Teece na prática. O
livro fornece explicações detalhadas de como cada uma dessas empresas utiliza sua
própria tecnologia com tecnologia complementar - gies de outras empresas que
utilizam a mesma "plataforma".
5. Para mais informações sobre o conceito de rede de valores, veja Clayton
Christensen e Richard Rosenbloom, "Explicando a Vantagem do Atacante": Tech-
nological Paradigms, Organizational Dynamics, and the Value Network", Research
Policy 24 (1995): 233 257.
6. O que permite a uma empresa sustentar a sua estratégia é uma área em rápida
evolução em ac-
estratégia empresarial adémica. Um bom lugar para começar a considerar o que a
estratégia field aprendeu desde as contribuições seminais de Michael Porter é
David Teece, Gary Pisano, e Amy Shuen, "Dynamic Capabilities and Strategic
Management," Strate- gic Management Journal 18, no. 7 (1997): 509 533.
7. James March e o livro de Herbert Simon, Organizations (Novo
York: Wiley, 1958), é um ótimo lugar para começar a entender como as organizações
estruturam o seu conhecimento. R. Daft e K. Wieck, "Toward a Model of
Organizations as In- terpretation Systems", Academy of Management Review 9 (1984):
284-295, fornecem uma revisão completa das bolsas de estudo mais recentes sobre
este tema. Rebecca Henderson e Kim Clark, "Architectural Innovation: O
Reconfiguration de Tecnologias de Produtos Existentes
212 Notas
and the Failure of Established Firms", Administrative Science Quarterly 35 (1990): 9-30,
liga esta estrutura cognitiva à estrutura de sistemas técnicos complexos.
8. C. K. Prahalad e o artigo premiado de Richard Bettis, "The Dominant
Logic": A New Linkage Between Diversity and Performance", Strategic Management
Journal 7 (Novembro-Dezembro de 1986): 485-511, estabelece o conceito de que uma
empresa com muitos funcionários precisa de uma lógica interna dominante para
organizar e coordenar as ações dos muitos atores díspares dentro do firm. Sem essa
lógica, qualquer company de qualquer tamanho se find em reuniões constantes
para coordenar até mesmo tarefas triviais. Uma lógica interna forte permite aos
indivíduos e grupos antecipar a forma adequada de considerar várias ações e fazer
uma escolha que irá fit com as iniciativas de outros no firm. A análise de Mary Tripsas
e Giovanni Gavetti sobre as lutas de Polaroid na imagem digital, "Capacidades,
Cognição e Inércia: Evidência da Imagem Digital", Strategic Management Journal 21
(outubro-novembro de 2000): 1147-1163, aponta o lado negativo desta lógica
dominante. A lógica dominante de Polaroid da era anterior da fotografia instantânea
ditava que o dinheiro real era feito no film, em vez da câmera. Essa lógica não se
adequava à imagem digital e frustrou as muitas tentativas da empresa de profit de
seus investimentos substanciais em tecnologia de imagem digital.
9. Arthur D. Little, citado em "The Role of the Business Model in Capturing
Value from Innovation", Industrial and Corporate Change 11, no. 3 (2002): 529 556.
10. Ibid.
11. Para uma descrição interessante deste modelo de um gerente que se
tornou CEO da Xerox, veja David Kearns e David Nadler, Prophets in the Dark: How
Xerox Rein- vent Itself and Beat Back the Japanese (Nova Iorque: Harper Business, 1992).
Os ulars parciais do modelo de negócios original do Modelo 914 estão descritos na
página 34.
12. Kearns e Nadler, Profetas na Escuridão, 88.
13. A entrada japonesa na parte baixa do mercado com uma tecnologia
aparentemente inferior é um exemplo do conceito de Clay Christensen de uma
tecnologia disruptiva; ver The Innovator's Dilemma (Boston: Harvard Business
School Press, 1997). Como este ex-amplo demonstra, não era a tecnologia em si que
era disruptiva; era antes o impacto dessa tecnologia no próprio modelo de
negócios da Xerox que complicava a tentação da Xerox de responder à ameaça.
14. Uma interessante interpretação alternativa à comercialização das
tecnologias PARC, discutida na próxima seção deste capítulo, é oferecida por Amar
Bhidé em seu estimulante livro, Origem e Evolução de Novos Negócios (Oxford:
Oxford Uni- versity Press, 2000). No capítulo 5 de seu livro, Bhidé atribui o fracasso
da Xerox com o PARC à sua tese central, de que as grandes corporações são
incapazes e não estão dispostas a subescrever perdas pequenas e incertas e
preferem fazer apostas grandes, mas mais certas. Esta visão é consistente com uma
perspectiva finance, que considera os projetos como totalmente descritos pela
média e variância de seus retornos esperados. A experiência da Xerox e o conceito de
modelo de negócio interpretam os dados de forma um pouco diferente: As empresas
avaliam os projetos (particularmente projetos de tecnologia em estágio inicial)
através da lente do seu modelo de negócios predominante, e quaisquer cálculos de
média e variância são cognitivamente bi-assed como resultado. Consequentemente, os
investimentos grandes e pequenos são medidos com precisão no negócio atual,
enquanto as estimativas de seu valor são tendenciosas para baixo em um potencial
Notas 213
novos negócios. Bhidé também observa que as grandes empresas enfrentam fortes
pressões de crescimento, sendo a causa do mercado VC e da mobilidade da mão-de-
obra. Esses são dois dos fatores de erosão que descrevi no capítulo 3 e que
mudaram o paradigma da inovação em direção à Inovação Aberta.
15. O sistema Star era uma síntese maravilhosa de muitas tecnologias que mais
tarde se tornariam elementos centrais da computação pessoal. As inovações Star
incluíram a tela bit-mapped, a integração do mouse com o usuário ponto-e-clique
no terface, o protocolo de rede Ethernet, o PostScript font-rendering technology,
entre outros.
16. D. Smith e R. Alexander, Fumbling the Future (Nova York: William Mor-
row and Company, 1988), 238; M. Hiltzik, Dealers of Lightning (Nova York: Harper
Collins, 1999), 366-367).
17. Henry Chesbrough e David Teece, "When Is Virtual Virtuous? Organizing
for Innovation", Harvard Business Review, janeiro-fevereiro de 1996, 76-86, relatam os
perigos da estratégia de terceirização da IBM no negócio de PCs. É fascinante recordar
que a IBM foi inicialmente elogiada pela sua capacidade e vontade de externalizar as
suas tecnologias-chave. Só muitos anos mais tarde é que os elogios se tornaram mais
escassos, pois gradualmente tornou-se evidente que a IBM tinha perdido a sua capacidade
de controlar a direcção da arquitectura de PC que tanto fez para lançar.
18. O relato nesta seção é baseado principalmente em uma entrevista pessoal
com Robert Metcalfe, em 1 de julho de 1999, em sua residência em Boston, MA.
Informações adicionais vêm de Robert Metcalfe, 1994, e do relato de Urs von Burg
sobre o desenvolvimento da Ethernet. Urs Von Burg, "Plumbers of the Internet: The
Creation and Evo- lution of the LAN Industry" (Ph.D. diss., University of St. Gallen,
Switzerland, 1999).
19. Pode-se ver os efeitos da lógica dominante da Xerox em ação nesta
decisão. No contexto dos negócios estabelecidos da Xerox, fez forte sentido, em
termos comerciais, formar uma aliança com a DEC para prosseguir com a Ethernet.
Os termos da licença de $1.000 fizeram bom senso com o contexto dos negócios
estabelecidos da Xerox. Entretanto, esses termos davam pouco ou nenhum valor às
oportunidades comerciais adicionais que poderiam surgir com a tecnologia. Pode-se
inferir que os gerentes da Xerox podem ter filtered para qualquer tipo de uso
comercial alternativo para Ethernet.
20. Embora este tipo de aliança estratégica em torno de um padrão "aberto"
tenha sido com- mono- lugar nos anos 90, foi altamente incomum na indústria de
computadores em 1980. IBM, DEC, Apple, Xerox e outros construíram os seus
computadores em torno de tecnologias pro- prietárias e muito bem guardadas. A
Xerox poderia ter discernido o enorme valor final da Ethernet somente quando e se
ela compreendesse completamente as implicações de competir por meio de
padrões abertos.
21. Edward Smith, entrevista por telefone com Charles Geschke, 7 de Abril de
1999.
22. Ibid.
23. David Liddle, entrevista por telefone com o autor, 16 de Abril de 1999.
24. Edward Smith, entrevista por telefone com John Warnock, 21 de Abril de
1999.
25. Um exemplo divertido do termo modelo de negócio em uso coloquial vem
da análise do termo de Michael Lewis: "Modelo de negócio" é um daqueles termos
de arte que foram centrais para o boom da Internet: glorified todo o tipo de planos
214 Notas
mal cozinhados. Tudo o que isso realmente significava era como você planejava
ganhar dinheiro." Michael Lewis, A Nova Coisa Nova (New York: Penguin-Putnam,
2000), 256-257.
Notas 215
Capítulo 5
1. O próprio sistema Sage foi o sistema responsável pela detecção precoce de
um ataque aéreo soviético e também serviu como progenitor do sistema de reser-
vação aérea SABRE nos Estados Unidos.
2. Para um relato autoritário do desenvolvimento do System/360, veja
Emerson Pugh, Lyle Johnson, e Jack Palmer, IBM's 360 and Early 370 Systems
(Cambridge, MA: MIT Press, 1991).
3. "Isabella's Legacy Is for All the World a Game", Australian Financial Review,
27 de Março de 1987, 50.
4. Esta informação vem de Henry Chesbrough, "Managing IBM Research in
Internet Time", Case 9-601-058 (Boston: Harvard Business School, 2000). Uma outra
questão foi como avaliar as contribuições dos pesquisadores da IBM, uma vez que o
firm estava mais preocupado com a relevância da pesquisa, bem como com a sua
qualidade acadêmica. A IBM decidiu acrescentar uma segunda abordagem de
avaliação à sua avaliação tradicional de um repesquisador scientific output.
Chamado de Contrato de Pesquisa, esta nova abordagem envolveu um conjunto de
medidas que avaliaram o impacto da pesquisa nas outras divisões da IBM numa
base anual. Esta avaliação determinou o tamanho do grupo de bônus para todo o
pessoal de pesquisa, a partir do qual os bônus individuais seriam pagos. Entre os
itens importantes rastreados no Contrato de Pesquisa estavam a liderança técnica, a
visão estratégica contribuiu para a empresa, o número de patentes que um
pesquisador havia recebido, se o repesquisador permaneceu dentro do orçamento
e o nível de satisfação de outras unidades da IBM com a Divisão de Pesquisa.
Uma vez estabelecido o pool, os pesquisadores foram avaliados
individualmente. Os melhores investigadores receberam uma classificação de 1, que
foi limitada aos 15 por cento dos melhores investigadores. Os investigadores do
nível médio geral receberam uma classificação de 2. E os investigadores do nível
inferior receberam uma classificação de 3. Se as metas departamentais e
corporativas fossem atingidas, os bónus eram pagos anualmente aos cientistas a
partir de um pool criado.
5. James McGroddy, entrevista telefónica com o autor, 23 de Julho de 1999.
6. Paul Horn, entrevista com o autor no IBM Research Center em Yorktown
Heights, NY, 27 de Julho de 1999.
7. Ambuj Goyal, entrevista com o autor no IBM Research Center em
Yorktown Heights, NY, 28 de Julho de 1999.
8. Bloomberg Business News, 26 de Janeiro de 1993.
9. As observações de Gerstner são de Steve Lohr, "Gerstner to Step Down as
IBM Chief," New York Times, 30 de Janeiro de 2002,
<http://www.nytimes.com/2002/01/30/ technology/30BLUE.html> (acedido a 27
de Setembro de 2002).
10. McGroddy, entrevista por telefone com o autor.
11. Goyal, entrevista com o autor.
12. Horn, entrevista com o autor.
13. Ibid.
14. A evolução da IBM para a Internet foi sem dúvida devida a muitas pessoas,
mas um evangelista crítico dentro da empresa foi John Patrick. Sua Atitude na Rede
(Cambridge,
216 Notas
MA: Perseus Publishing, 2001) fornece um relato divertido de algumas das lutas
que ele encontrou ao cutucar a empresa para adotar uma visão pró-ativa da Internet.
15. Esta seção se baseia na análise de Henry Chesbrough e Clay Chris- tensen,
"Technology Markets, Technology Organization, and Appropriating the Re- Turn to
Research," working paper 99-115, Harvard Business School, Boston, 1999. Neste
artigo, apresentamos os fundamentos da modularidade técnica e o uso da
modularidade de mercado para dividir uma arquitetura de tecnologia complexa em
camadas mais horizontes. O artigo também apresenta material adicional sobre o
desenvolvimento de cabeças MR e examina o impacto da sua introdução nos
fornecedores de cabeças de comercialização na indústria de discos rígidos.
Capítulo 6
1. Ver Robert Burgelman, "Fading Memories", Administrative Science Quarterly
39, no. 1 (1994): 24-56, para um relato académico da decisão da Intel de se retirar
das DRAMs.
2. Além das entrevistas em field, esta seção também usa material de Gordon
Moore, "Some Personal Perspectives on Research in the Semiconductor Industry",
em Engines of Innovation, ed. Richard Rosenbloom e William Spencer (Boston:
Harvard Business School Press, 1996).
3. Paolo Gargini, entrevista por telefone com o autor, 9 de Fevereiro de 1999.
4. Moore, "Algumas Perspectivas Pessoais", 165.
5. Gargini, entrevista telefónica com o autor, 9 de Fevereiro de 1999, e
publicada no "Intel Labs (A): Photolithography Strategy in Crisis", Case 9-600-032
(Boston: Har- vard Business School, 1999).
6. Ibid.
7. Moore, "Algumas Perspectivas Pessoais", 168.
8. Gargini, entrevista com o autor, Santa Clara, CA, 2 de Agosto de 1999, e
publicada no "Intel Labs (A): Fotolitografia Estratégia em Crise".
9. Ibid.
10. O papel da CRL numa área tecnológica, a fotolitografia, é ilustrado mais
adiante em "Intel Labs (B): A New Business Model for Photolithography", Case 9-
699- 033 (Boston: Harvard Business School, 1999).
11. Os Research Fellows da Intel são os pesquisadores mais experientes e
respeitados da empresa. Estes Fellows representam o mais alto nível técnico da
Intel. Há uma pista de gerenciamento de taxas para aqueles que optam por sair da
pesquisa.
12. A Semiconductor Research Corporation foi uma organização nonprofit criada
pela Associação da Indústria de Semicondutores para direcionar bolsas de pesquisa para
universidades americanas para projetos de pesquisa de ala de uso potencial para a
indústria de semicondutores dos EUA. A Sematech era um consórcio do setor organizado
pelas principais organizações de semicondutores dos EUA que também receberam
verbas federais correspondentes. Embora a missão da Sematech tenha evoluído ao
longo dos anos, suas principais contribuições vieram do apoio às empresas de
equipamentos semicondutores e do estabelecimento de normas técnicas e
specifications para equipamentos semicondutores de nova geração. Ver Rosemarie
Ham et al., "The Evolving Role of Semiconductor Consortia in the U.S. and Japan",
California Management Review 41 (1998): 137 163.
Notas 217
13. Fui bolsista do Robert Noyce Memorial Fellowship durante dois anos, 1995
e 1996, durante meu programa de doutorado em administração de empresas na
Universidade da Califórnia-Berkeley.
14. Sun-Lin Chou, entrevista telefónica com o autor, 19 de Agosto de 1999.
15. Esta informação vem do site da Intel Capital, <http://www
.intel.com/capital/news/earnings.htm> (acedido a 8 de Outubro de 2002).
16. Les Vadasz, entrevista com o autor, Santa Clara, CA, 2 de Abril de 2000. Jim
Moore, The Death of Competition (New York: HarperBusiness, 1996), ajudou a Intel
a pensar em ecossistemas empresariais. Moore aplicou os princípios dos
ecossistemas ambientais-ronmentais, e como diferentes organismos de uma cadeia
alimentar competiam e colaboravam em ecossistemas particulares, à situação
enfrentada por muitas empresas que operam em teia complexa de interdependência
econômica.
17. Les Vadasz, entrevista com a autora, Santa Clara, CA, 2 de Abril de 2000, e
pub- terminada em "Intel Capital": The Berkeley Networks Investment", Case 9-
600-069 (Boston: Harvard Business School, 2000).
18. Ibid.
19. Ibid.
20. Ibid.
21. Ibid.
22. A citação de Nachtsheim é retirada de "Intel Capital": "The Berkeley
Networks In- vestment."
23. Este é um ponto de partida fundamental da teorização económica sobre o
capital de risco empresarial. Num interessante artigo, Thomas Hellman, "A Theory
of Corporate Venture Investing", working paper, Graduate School of Business,
Stanford University, Stanford, CA, 1996, estuda um modelo que compara os
incentivos dos investidores privados em capital de risco com os incentivos dos
investidores em capital de risco empresarial. Ele finds que estes incen- tives diferem
sistematicamente como resultado de quanta complementaridade existe entre o
investimento da carteira e o negócio da própria corporação. As empresas pagarão
mais por investimentos que aumentem o valor de seus próprios negócios atuais, em
relação aos capitalistas de risco. O modelo da Hellman pressupõe que o investidor
corporativo conheça o desagrado da complementaridade, ou seja, o aumento do
próprio negócio que irá ocorrer após o investimento. Na prática, eu find que as
empresas carecem de qualquer forma de avaliar quantitativamente essa
complementaridade. Em vez disso, defendo que o capital de risco corporativo deve
estar primordialmente focado no avanço da estratégia da empresa, em vez de gerar
fi - retornos financeiros na carteira. Ver Henry Chesbrough, "Making Sense of
Corporate Venture Capital", Harvard Business Review, março de 2002, 90-99.
24. Sun-Lin Chou, entrevista por telefone com o autor, 18 de Fevereiro de 1999.
Capítulo 7
1. Ver Henry Chesbrough e Steven Socolof, "Creating New Ventures Out of Bell
Labs Technology", Research-Technology Management, Março 2000, 1-11, para uma
descrição mais completa do Lucent's New Ventures Group. Esta seção é extraída em
grande parte desse artigo. Socolof é um dos principais arquitetos do modelo NVG.
2. A história do capital de risco corporativo está habilmente resumida em Z.
Block e I. Macmillan, Corporate Venturing: Criando Novos Negócios dentro da
Empresa (Boston:

Open Innovation The New Imperative For Creating and Profiting From Technology Portugues

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fDREWORO BY ]OHN SEELY BROWN

imprensa da escola de negócios de harvard

2. O Paradigma da Inovação Fechada 21

3. O Paradigma da Inovação Aberta 43

5. De Fechado para Inovação Aberta 93

6. Inovação Aberta @ Intel 113

7. Criação de Novos Empreendimentos a partir de Tecnologias

8. Modelos de Negócio e Gestão da Propriedade Intelectual155

9. Fazendo a Transição 177

A s um estudante de inovação há mais de vinte anos, continuo a

testar as reacções dos clientes ao mesmo. Mas as inovações que

e sistemas não lineares acoplados a técnicas de visualização

Ao invés disso, vamos todos nos engajar no trabalho de vital

-John Seely Brown

T seu livro resulta de um ex-gerente do Vale do Silício, reﬂec- tions

Klepper e Keith Pavitt fizeram críticas oportunas à medida que o

o manuscrito resultante, ela tem dado apoio incondicional e críticas de

T corporação xerox, a principal empresa de copiadoras, tem uma

Realizações de Inovação da Xerox

Com uma quota dominante no florescente mercado das fotocopiadoras

O PARC acabaria por ser um verdadeiro sucesso de pesquisa.

E o PARC não foi ineficaz; de fato, contribuiu muito da arquitetura e

A Causa Raiz do "Problema PARC" da Xerox

Depois de analisar cuidadosamente muitos projetos dentro da

aplicando a sua tecnologia de forma bastante diferente da que os

Empresas Xerox PARC Spin-Off de 1979 a 1998

3Com Y 6/79 IPO 3/84 Hardware, rede Robert Metcalfe

VLSI N 8/79 IPO 3/83 Outros Jack Balletto

GRiD N 12/79 Adquirido 7/88 Hardware, software John Ellenby

Aurora Y 2/80 Capítulo 11 12/88 Hardware, software Richard Shoup

Optimem Y 6/80 Vendido 6/91 Hardware George Sollman

Metáfora N 10/82 Vendido 10/91 Hardware, software, Don Massaro

Komag Y 6/83 IPO 3/87 Hardware, outros Tu Chen,

SDLI Y 6/83 IPO 3/95 Outros Donald R. Scifres

Adobe N 11/83 IPO 8/86 Software John E. Warnock

Microlíticos Y 3/85 Capítulo 11 11/96 Software, outros Michael Weiner

SynOptics Y 10/85 IPO 10/88 Rede Andy Ludwick...

StepperVision Y 4/87 Licenciado 10/88 Hardware, software Vale a pena

ParcPlace Y 3/88 IPO 2/94 Software Adele Goldberg

AWPI Y 6/89 Comprado de 1/91 Hardware, software Tony Domit

Semáforo Y 10/90 Adquirido 4/98 Hardware, software, Charles Hart

Ciências Y 10/91 IPO 9/96 Software Tony Domit

CTI N 5/94 Preocupação de ir Software, outros Henry Sang

X ColorgrafX Y 10/94 Preocupação de ir Impressora Barry Lathan

DpiX Y 3/96 Vendido 7/99 Diodo, outro Malcolm Thompson

PlaceWare Y 11/96 Preocupação de ir Software Richard Bruce

Inxight Y 12/96 Preocupação de ir Software Mohan Trikha

Caixa alta Y 1/98 Preocupação de ir Hardware, software Frank Halasz

Embora algumas destas tecnologias que partem mais tarde se

A Transformação dos SynOptics

Uma vez por conta própria, porém, Ludwick e Schmidt logo

O Valor de Mercado dos Spin-Offs PARC da Xerox, em Relação à Xerox

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adapte os seus planos em resposta ao feedback à medida que vai

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A Xerox começou a aplicar testes mais formais. A um nível, os gerentes

lado direito deste processo, os projetos foram direcionados aos grupos