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Empreendedorismo e Effectuation: Um Estudo de Caso sobre o Processo de

Decisão

Conference Paper · September 2014

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Renata Peregrino de Brito

Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
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 Empreendedorismo e Effectuation: Um Estudo de Caso sobre o Processo de Decisão
Autoria: Ivan Vieira, Renata Peregrino de Brito

Resumo

No processo de empreendedorismo, mais do que racionalidade preditiva, a capacidade de lidar

com restrições e criar opções de futuro são imprescindíveis. O effectuation preconiza a
tomada de decisão pela escolha dos efeitos potenciais, dado um determinado conjunto de
meios disponíveis. O objetivo do nosso estudo foi identificar como os princípios de perdas
toleráveis, parcerias estratégicas e exploração de contingências formatam a criação de uma
empresa. O estudo de caso da GoBooks, a primeira empresa de aluguel de livros do Brasil,
criada em 2012, revela a intensidade do papel dos parceiros na reformulação dos objetivos
estratégicos.

1
 Empreendedorismo e Effectuation: um Estudo de Caso sobre o Processo de Decisão

Introdução

A figura central do processo do empreendedorismo é o empreendedor, que contempla várias

definições com características, traços, experiências específicas, e é dele que depende todo este
processo de empreender, criar novos negócios, gerar lucros, mover o mercado e contribuir
com a sociedade. Para Kirzner (1973), o empreendedor é aquele que identifica a oportunidade
a partir de desequilíbrios existentes nos mercados, em ambientes de turbulência, pois sabe que
suas chances melhoram nestas situações. A presença de incerteza no processo de empreender
é identificada como fundamental e definidora do sucesso do empreendedor (Sarasvathy &
Kotha, 2001).

A discussão do empreendedorismo como área de conhecimento foi recentemente retomada

com o foco no aspecto do processo de racionalidade que embasa empreendedores frente à
incerteza. A partir deste ponto são endereçadas duas formas de raciocínio: o raciocínio causal
e o raciocínio effectual, preconizado por Sarasvathy (2001) como sendo dominante no
processo de tomada de decisões de empreendedores. A teoria do effectuation que vem
ganhando destaque entre pesquisadores neste campo é um modelo alternativo ao raciocínio
clássico causal (causation), segundo o qual, a forma de tomada de decisão a partir de escolhas
dos efeitos que podem ser produzidos, dado um determinado conjunto de meios, elimina
consequentemente a premissa de objetivos pré-existentes. Effectuation se baseia nos meios
que o empreendedor controla (identidade, conhecimento e rede de relacionamentos) focando
nas perdas que podem ser por ele suportadas, enfatiza alianças estratégicas, explora as
contingências e busca controlar um futuro imprevisível através da lógica do controle.

Mais que uma descrição do processo racional, o modelo de effectuation também traz
consequências para a dinâmica do desenvolvimento dos empreendimentos. Na medida em que
parceiros são envolvidos no projeto como novos stakeholders, os mesmo passam a compor a
nova configuração de meios disponíveis e formatar os objetivos do negócio (Sarasvathy,
2001; Wiltbank, Dew, Read, & Sarasvathy, 2006). Este processo recursivo entre
envolvimento de stakeholders e a criação de novas redes impulsiona a evolução da empresa e
a criação de novos mercados (Sarasvathy, 2001; Sarasvathy & Dew, 2005).

Este artigo foca neste aspecto dinâmico do processo de effectuation, como uma estratégia
adaptativa onde os meios e recursos disponíveis e o contexto formatam os negócios (Wiltbank
et al., 2006). O objetivo do nosso estudo é identificar como os princípios do effectuation,
perdas toleráveis, parcerias estratégicas e exploração de contingências formatam o processo
de criação de empresas. Mais especificamente, buscamos explorar o papel dos stakeholders na
reformulação dos objetivos estratégicos ao longo do processo de criação.

Para tanto foi desenvolvido a análise do caso da GoBooks, a primeira empresa de aluguel e
venda de livros do Brasil, criada em meados de 2012, por dois estudantes universitários e
inspirada em no modelo de uma empresa norte-americana, a Chegg, que abriu capital em
Novembro de 2013. A contemporaneidade dos acontecimentos permitiu a análise dos
fundamentos da teoria do effectuation e a observação da dinâmica do processo em curso. A
análise dos resultados permitiu estender a compreensão da dinâmica do effectuation mesmo
frente à forte ancoragem do modelo da empresa norte-americana à pouca experiência dos
empreendedores.

2
Emprendedorismo: Oportunidade e Incerteza

A pesquisa empreendedorismo deve levar em conta o como, por quem e com que efeitos as
oportunidades são descobertas, serviços e novos produtos são criados, avaliados e explorados
(Shane & Venkataraman, 2000). Empreendedorismo é o mecanismo pelo qual a sociedade
transforma informações técnicas em produtos e serviços, sendo o empreendedor aquele que
consegue identificar uma oportunidade, inovar, quebrar a ordem existente até então e criar um
novo mercado (Schumpeter, 1934).

Muitas vezes, o reconhecimento de oportunidades é sugerido como sendo o ponto inicial e

principal do processo do empreendedorismo. A oportunidade empreendedora pode ser
definida como sendo a possibilidade de introduzir produtos e serviços em determinados
mercados, com condição de obtenção de algum lucro neste processo (Eckhardt & Shane,
2003; Shane & Venkataraman, 2000). As oportunidades podem ser entendidas como a
existência de uma situação factível de se criar uma solução para algum problema, mais ou
menos latente.

A capacidade de reconhecimento de oportunidades é o ponto central do processo

empreendedor, essa capacidade pode ser considerada como a característica que difere os
empreendedores de não empreendedores. Além de variáveis não psicológicas, como
experiência prévia, o tamanho da rede social, a força de laços e o acesso a informações,
habilidades para reconhecer oportunidades e a capacidade de estruturar quadros mentais via
estruturas robustas descrevem características psicológicas dos empreendedores (Baron, 2004).
Tais argumentos sugerem que o reconhecimento de oportunidades deve, de fato, estar
intimamente conectado com o conjunto de experiências e conhecimentos adquiridos pelo
empreendedor (Baron & Ensley, 2006).

A exploração de uma oportunidade empresarial requer que o empreendedor acredite que o

valor esperado do lucro empresarial será grande o suficiente para compensar o custo de
oportunidade, custos pessoais, como a perda de lazer e um prêmio pela incerteza (Kirzner,
1973; Shane & Venkataraman, 2000). O processo de empreender insere-se na expectativa
sobre a distribuição de eventos futuros, isto é, na incapacidade de prever o comportamento de
bens e mercados ainda por serem criados (Shane & Venkataraman, 2000). A incerteza acaba
por gerar assimetrias e o potencial de geração de renda.

Para Knight (1921) é a incerteza sobre os eventos futuros que permite aos empreendedores a
possibilidade de auferir lucros, aproveitando os desequilíbrios de mercado. Contudo, há vários
níveis de incerteza, desde a noção de risco, onde se conhece a distribuição dos eventos, até a
incerteza verdadeira, na qual nem se pode estimar a distribuição dos eventos dada a falta de
precedentes (Knight, 1921). A incerteza envolvida no processo de empreender é muitas vezes
identificada como a incerteza verdadeira, pelas suas características de inovação e rompimento
com modelos existentes (Knight, 1921; Schumpeter, 1934). Ao lidar com o fenômeno da
incerteza, o empreendedor utiliza-se de heurística e de lógica indutiva na tomada de decisão,
aspectos que caracterizam a racionalidade limitada dos mesmos (Sarasvathy, 2001; Simon,
1979). Assim, as experiências sobre o passado e crenças acerca do futuro formatam a tomada
de decisão dos empreendedores frente à incerteza. O reconhecimento das oportunidades é
formatado pela interação entre o empreendedor e o contexto em que ele atua (Sarasvathy,
2001). Empreendedores mais experientes tendem a definir mais claramente as oportunidades,
com foco nas áreas em que possuem experiências, enquanto que os empreendedores noviços
olham para as oportunidades com fronteiras menos firmes (Baron & Ensley, 2006). A
diferença entre experientes e novatos também se aplica à forma de utilização de lógica
3
preditiva e projeções de mercado, mais comum entre novatos; e a lógica analógica e criação
de cenários alternativos, mais comum entre empreendedores experientes (Dew, Read,
Sarasvathy, & Wiltbank, 2009).

Modelos clássicos de tomada de decisão baseiam- se em suposições sobre previsão e controle

dos eventos de forma explícita ou implícita (Wiltbank et al., 2006). Na ação empreendedora,
este processo pressupõe a definição à priori de objetivos e o posterior gerenciamento dos
meios para alcançar tais objetivos, em uma lógica causal (Sarasvathy, 2001). Contudo, no
empreendedorismo a previsão é impossível e os objetivos de difícil definição e, portanto, a
proposta de racionalidade causal não seria capaz de explicar o processo de tomada de decisões
(Sarasvathy, 2001).

A dinâmica do Effectuation

Como alternativa ao modelo de racionalidade causal, o modelo do effectuation, apresenta um

processo de racionalidade que se desenvolve a partir dos meios disponíveis trazendo
resultados emergentes e delineando objetivos que se tornam evidentes apenas no desenrolar
da ação no tempo (Sarasvathy, 2001). Desta forma, enquanto o raciocínio causal assume
objetivos pré-determinados, enfatiza as tarefas a partir de objetivos pré-determinados e utiliza
estimativas para explorar e desenvolver mercados latentes e já existentes; o effectuation parte
de uma lógica reversa (Sarasvathy, 2001).

Na lógica do effectuation, o futuro é incerto e não previsível (Knight, 1921), os objetivos não
são pré-determinados, a seleção dos resultados está imbuída na ação do agente como ator da
mudança no seu em torno . A partir destes pressupostos, o modelo de decisão na lógica do
effectuation define quatro princípios, a saber (Sarasvathy, 2001):

 Perdas toleráveis ao invés de retornos esperados: Enquanto a lógica causal concentra-

se em maximizar os retornos potenciais de uma decisão, o effectuation parte de um
valor de perda tolerável e centra-se na experimentação das estratégias possíveis dentro
do limite imposto pelos meios.
 Alianças estratégicas em lugar de análise competitiva: Modelos causais de análise do
mercado enfatizam a necessidade de neutralizar forças competitivas (Porter, 1980).
Contudo a lógica do effectuation prioriza a formação alianças estratégicas e
compromissos com stakeholders (partes interessadas), como forma de reduzir ou
eliminar a incerteza e para criar barreiras de entrada.
 Exploração de contingências ao invés de exploração de conhecimento: O modelo
causal pode ser indicado na exploração do conhecimento, contudo, na incerteza que
caracteriza o effectuation, a capacidade de explorar contingências que aparecem ao
longo do tempo é mais valiosa.
 Controlar do futuro imprevisível em lugar de prever o futuro incerto: Processos
causais se concentram nos aspectos previsíveis de um futuro incerto, na lógica de que
na medida em que se pode prever o futuro, seria possível controla-lo. No effectuation
o foco concentra-se nos aspectos controláveis de um futuro imprevisível, na lógica de
que na medida em que se pode controlar o futuro, não é necessário prevê-lo.

A lógica proposta pelo effectuation traz um paradoxo: por um lado ela evita o processo de
previsão e por outro, transforma o imprevisível moldando a distribuição de com os limites
impostos pelos meios à disposição sujeitos em nossos meios à mão (Sarasvathy & Kotha,
2001). Dentre os meios disponíveis para o empreendedor, três categorias ressaltam: a
identidade (“quem é o empreendedor”), o conhecimento (“o que ele sabe”) e a rede de
4
relacionamentos (“quem ele conhece”) (Sarasvathy, 2001). O processo de effectuation se
concentra naquilo que pode ser feito, dados os meios existentes, sendo que os objetivos vão
sendo moldados pelo processo.

O processo de effectuation é inerentemente dinâmico e interativo, estudos demonstram como

o envolvimento de stakeholders e a criação de novas redes pode impulsionar a evolução da
empresa e a criação de novos mercados (Sarasvathy, 2001; Sarasvathy & Dew, 2005). No
início os meios (identidade, conhecimento e rede de relacionamento) formatam os objetivos
iniciais do empreendimento, sendo que conforme o processo se expande e envolve novas
pessoas e compromete recursos de stakeholders, novos meios são gerados e novos objetivos
traçados (Wiltbank et al., 2006). A Figura 1 ilustra este aspecto dinâmico do processo de
effectuation, como uma estratégia adaptativa onde os meios e recursos disponíveis e o
contexto formatam os negócios (Wiltbank et al., 2006).

Figura 1: O processo effectuation dinâmico e interativo

Expande o ciclo dos recursos

Novos
meios

Objetivos
Quem sou eu Compromissos
O que eu posso Contato pessoas
O que eu sei com
fazer? que conheço
Quem eu conheço stakeholders

Meios
Novos
objetivos

Converge o ciclo de restrições em objetivos

Novos meios e novos objetivos representam mudança nas restrições impostas
Fonte: Wiltbank (2006, pg. 992)

O modelo de effectuation revisita as ideias de previsão e controle e sugere a inserção de

aspectos outros aspectos na elaboração da estratégia como: incerteza e a estabilidade
institucional; velocidade de mudanças ao longo do tempo; fatores tecnológicos e
macroeconômicos; e pressupostos comportamentais sobre os atores envolvidos (Wiltbank et
al., 2006).

Especificamente em economias emergentes, onde o arcabouço institucional é falho, a

instabilidade institucional aumenta a incerteza que cerca novos negócios e diminui a
capacidade de predição do futuro (Hoskisson, Eden, Lau, & Wright, 2000). Neste contexto, o
alto grau de incerteza e custos de transação tem um impacto negativo sobre a atividade
empreendedora e a busca por inovação (Peng, 2002; Wan, 2005). Nas últimas décadas,
economias emergentes como o Brasil, vêm desenvolvendo processos de aprendizado e a
capacidade de absorção de novos modelos o que têm influenciado a inovação tecnológica
baseada na imitação de modelos internacionais (Luo, Sun, & Stephanie, 2011). Alguns
projetos exitosos trazem ideias de empresas e projetos consagrados em mercados
desenvolvidos, adaptando-os ás condições locais (Luo et al., 2011).

No Brasil, o empreendedorismo de inovação ainda não tem tradição. Pesquisa sobre o

empreendedorismo, o GEM-Global Entrepreneurship Monitor (2012) reconhece um elevado
grau de empreendedorismo no Brasil, sendo em sua maioria caracterizado por um
5
empreendedorismo por necessidade, isto é, sem a busca de inovação. Contudo as
oportunidades de crescimento econômico e reformulação de políticas públicas têm buscado
favorecer o empreendedorismo inovador, aumentando a relevância do estudo do
empreendedorismo no país.

Metodologia
Tomando como base o modelo do effectuation, este estudo foca na investigação de como
princípios de perdas toleráveis, parcerias estratégicas e exploração de contingências
formataram o processo de criação de uma empresa de aluguel de livros, a GoBooks, e como o
compromisso com stakeholders atuou na reformulação dos objetivos estratégicos ao longo do
processo de criação. A GoBooks é a primeira empresa de aluguel e venda de livros físicos e
on line do Brasil, criada em meados de 2012, por dois estudantes universitários, Marcus
Teixeira e Vitor Oliveira, e vem apresentando rápido desenvolvimento do seu negócio. A
empresa é estudada no exato contexto de início de atividades e interações empreendedoras
que são teorizadas pelo processo do effectuation, sendo assim considerada bastante
representante dos fenômenos a serem investigados.
Método

O estudo de caso busca investigar um fenômeno definido e contemporâneo dentro de seu

contexto de inserção (Yin, 2001). Trata-se de um estudo exploratório, no qual se busca
verificar a interação entre construtos teóricos, princípios formulados pelo modelo do
effectuation, e sua dinâmica de desenvolvimento do empreendimento (Yin, 2001). A
relevância do estudo e caso está na sua capacidade de prover evidência qualitativa rica,
permitindo desenvolver medidas e proposições que serão posteriormente testáveis em uma
pesquisa dedutiva (Eisenhardt & Graebner, 2007).

O estudo do empreendedorismo e suas características de effectuation tem alguma tradição na

literatura (Sarasvathy & Kotha, 2001; Tasic & Andreassi, 2013). Contudo, a investigação da
interação entre meios e fins esta ainda em um estágio inicial na literatura (Perry, Chandler, &
Markova, 2012). O desafio deste estudo foi identificar os construtos que perfazem os
princípios do effectuation e mapear a dinâmica do processo de interação da empresa e seus
stakeholders e a consequente configuração de novos meios e fins. A escolha da GoBooks
como objeto de estudo foi motivada por aspectos exemplares do seu processo de criação e
desenvolvimento como: o pioneirismo do tipo de serviço no Brasil, o protagonismo de
empreendedores com recursos limitados e a fase de desenvolvimento do negócio.
Coleta de dados

Uma das características dos estudos de caso está na utilização de mais de uma fonte para
coleta de dados como entrevistas em profundidade, análise de arquivos e observação direta
(Yin, 2001). O planejamento da coleta de dados baseou-se na revisão da literatura e nos
construtos lá desenvolvidos para a formulação do planejamento e execução da pesquisa,
incluindo um roteiro para entrevistas. Assim, a coleta de dados deu-se pelas seguintes fontes:

• Entrevistas: Foram feitas seis entrevista, sendo quatro com os empreendedores e

sócios fundadores da empresa Marcus Teixeira (E1 - 25), formado em relações
internacionais pelo IBMEC e Vitor Oliveira (E2 – 26 anos), estudante de engenharia
de computação na PUC. Uma entrevista com Mateus Brum que se juntou á empresa
após 10 meses como coordenador, é estudante de administração (C– 22 anos). E uma
entrevista com Anna Holanda representante da Empresa Júnior da Faculdade Ibmec e
parceira do projeto. As entrevistas foram feitas em diferentes ocasiões entre Dezembro
6
 de 2013 e Fevereiro de 2014, buscando confirmar as informações coletadas e
aprofundar assuntos de foco da pesquisa. Posteriormente foi também entrevistada

• Arquivos: Foram utilizados depoimentos de outros parceiros em entrevistas

disponíveis na internet, a saber: Editora Elsevier (Rodrigo Mentz-Diretor Nacional de
Vendas), UFRJ (Daniela Abrantes-Prof. do curso de administração), UCAM (Tania
Petersen-Diretora da Faculdade de Ciências Econômicas) e IBMEC (Tulio Terra-
Professor).

• Documentação: Foram também utilizadas entrevistas e reportagens sobre a empresa

nos jornais O Globo, O Estado de São Paulo e nos sites de internet, UOL.com.br e
Catraca Livre.

• Observação direta: As entrevistas foram realizadas na sede da GoBooks na cidade do

Rio de Janeiro, tendo o entrevistador a chance de verificar in loco o ambiente de
negócios empresa.

A utilização de diferentes fontes permitiu triangular as informações e verificar os significados

atribuídos durante o processo de análise. Para tanto, o material coletado e as entrevistas
transcritas foram analisados em seu conteúdo no qual se buscou identificar de maneira
sistemática e objetiva de características especiais da mensagem (esquema de codificação)
(Miles & Huberman, 1994). O processo de codificação buscou evidências dos construtos de
perdas toleráveis, parcerias estratégicas e compromisso com stakeholders, assim como
indicadores de meios (existentes) e objetivos estratégicos. As codificações foram
posteriormente analisadas quanto à nteração entre as mesmas visando identificar a existência
dos construtos propostos teoricamente e a dinâmica de relação entre os mesmos.

Análise dos Resultados

O caso da GoBooks, no estágio analisado, representa o fenômeno de adaptação de uma ideia a

novas formas de fazer visando atender a um novo mercado. Oportunidades e incertezas
caracterizam o estágio de desenvolvimento do empreendimento, pois não se sabia se haveria
mercado, não se conhecia o perfil dos clientes e nem o nível de aceitação entre estudantes
(demanda) e editoras (oferta).

A empresa GoBooks, a primeira empresa locadora on line de livros físicos (de papel) do
Brasil, foi a empresa escolhida para este trabalho. Os empreendedores eram colegas na
aceleradora de negócios digitais 21212, o Marcus na área de pesquisa de negócios e o Vitor na
área de desenvolvimento de sistemas como programador.

A ideia de montar uma empresa surgiu na junção do conhecimento do Marcus, que estudava o
mercado americano de educação, com as habilidades de Vitor como programador. O modelo
de negócio dos empreendedores for inspirado no site norte americano de aluguel de livros
Chegg (www.chegg.com), uma empresa que começou suas atividades de aluguel de livros em
2007, passando depois a também vendê-los e ao aluguel de livros digitais. Hoje a Chegg
oferece uma gama de recursos para a aprendizagem, inclusive reforço escolar. Em 2011, 20%
dos estudantes utilizam livros alugados nos Estados Unidos, sendo que e a Chegg faturou
mais de 200 milhões de dólares.

Baseados neste exemplo, os empreendedores decidiram lançar uma “página isca” para
verificar se o modelo teria mercado no Brasil. Em no segundo semestre de 2012 é lançada a
7
página na internet “Cansados de usar e comprar livros caros nós temos a solução”, que gerou
10 mil acessos e resultou em três mil estudantes interessados. Animados com os resultados, os
empreendedores resolveram criar a empresa, contando com um aporte inicial da aceleradora
21212 de 50 mil reais.

Para criar o acervo inicial a GoBooks, foi feita uma pesquisa com estudantes das principais
universidades do Rio de Janeiro para saber quais eram os títulos mais utilizados em cada
curso de graduação. Começaram pelo curso de administração na PUC-RJ (Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro) e atualmente já estão atendendo aos cursos de
Administração, Economia, Engenharia e Medicina.

A GoBooks trabalha com um modelo semelhante ao das livrarias. Compra os livros

diretamente das editoras e distribuidoras e os dispõe para aluguel e posterior venda. O
objetivo é vender o livro após três ciclos de aluguel (semestres). A empresa também compra e
vende livros usados e faz doações de livros que estão fora de catálogo ou não são da última
edição. Para se tornar um usuário, é preciso efetuar um cadastro pela internet e efetuar o
pagamento via cartão de crédito, débito ou por meio de boleto bancário. Após o pagamento o
livro é entregue no endereço do estudante via correio e o aluguel tem o prazo de seis meses. A
devolução é feita em pontos de coleta presentes em cada universidade, e em caso de atraso na
entrega é cobrada uma multa.

Em menos de um ano a empresa ampliou seus serviços para várias universidades do Rio de
Janeiro, incluindo a Universidade Federal do Rio de Janeiro, as faculdades IBMEC, a
faculdade Candido Mendes, a Universidade Estácio de Sá e a Universidade Estadual do Rio
de Janeiro. Atualmente a empresa busca superar os desafios logísticos para poder expandir
seu negócio, para o ano de 2014 eles esperam alugar três mil livros. Em pouco mais de um
ano os empreendedores saíram do desenvolvimento da ideia, para o aluguel de mil livros no
fim de 2013. No Quadro 1 podemos verificar o histórico dos principais eventos desde a
criação da GoBooks, o que chama a atenção para a velocidade do desenvolvimento do
negócio.

Quadro 1: Histórico GoBooks

Data Eventos
2012(Jun) -Empreendedores Marcus e Vitor se conhecem no trabalho na aceleradora 21212
-Conhecem modelo de negócio da Chegg
2012(Jul-Nov) -Desenvolvimento da ideia
-Teste de protótipo
-Página isca
-300 livros alugados.
2012(Nov) -Lançamento do site da empresa
-Projeto selecionado para ser acelerado pela 21212 com investimento inicial e tutoria
-Pesquisas junto a alunos na PUC para montar o acervo inicial
-2013(Jan) -Início de desenvolvimento de produtos
-2013(fev) -Teste na plataforma da PUC curso de Administração
-2013(Mar) -Programa piloto PUC curso de Engenharia
2013(abr) -Chegada do mentor Otakar Svacina
2013(mai) -Road Show Apresentação do projeto a investidores
2013(Jun) -Participam do Investor Day e conseguem investimento no valor de 600 mil
2013(Set a -Montagem da estrutura operacional: logística, tecnológica e marketing
Dez) -Aluguel de mais de mil livros

Seguindo a lógica do processo de effectuation, nossa análise buscou identificar os meios que
os empreendedores dispunham, assim como suas aspirações que formataram as decisões. O
8
Quadro 2 expõe a identidade, o conhecimento e a rede de relacionamento dos
empreendedores.

Quadro 2: Meios disponíveis

Identidade “No meu caso eu gosto de empreendedorismo desde ensino médio, no Santo Inácio eu
(“quem é ele”) já trabalhei com empreendedorismo na Junior Achievement que é uma ONG que
promove lideranças estudantis, e fui presidente de uma empresa que produzia porta-
treco, eram produtos de madeira.” (E1)
“Para mim ser empreendedor é ser feliz, eu sou feliz fazendo o que faço.” (E2)
Conhecimento “comecei a analisar o mercado norte americano mercado educação nos EUA os
(“o que ele sabe”) estudantes tinham hábito de alugar livros de 7 ou 8 empresas como por exemplo a
CHEGG. Porque o brasileiro não poderia replicar?” (E1)
“Falei pro Marcus: “Precisamos criar um negócio nosso, você já está estudando e
conhece este mercado nos Estados Unidos e eu posso programar.”(E2)
Rede de “Vitor tratava do marketing, relacionamento com alunos, professores, ele é estudante
relacionamento de graduação em engenharia na PUC. Eu cuidava da administração comprava livros,
(“quem ele fazia expedição, pagamento, etc. Vitor apresentava a empresa aos alunos, fazia os
conhece”) contatos externos com editoras e professores.” (E1)
“Olha, eu acho que a gente teve muita sorte, porque nós estávamos no lugar certo, na
21212, nos conhecemos na 21212, recebemos o primeiro aporte de desenvolvimento
de protótipo da 21, foi um capital muito baixo, mas nos ajudou a nos manter.”( E1).

Um aspecto que parece caracterizar os empreendedores é a complementaridade de

conhecimento existente entre eles, conforme relato do próprio empreendedor “[...]eu
trabalhava na parte de business, então nós nos conhecemos na 21212 foi muito complementar,
porque ele fazia uma coisa que eu não fazia que era desenvolvimento de produtos, e nós dois
estávamos motivados a criar uma coisa própria, a gente se conheceu aqui. ”(E1).

Do ponto de vista técnico, os dois sócios um formado em relações internacionais e outro

graduando em engenharia de produção, traziam uma grande gama de conhecimentos iniciais,
e com a aceleração do projeto pela 21212 tiveram acesso a mentores e empresários
experientes que ajudaram a moldar o que seria este novo negócio. Do ponto de vista gerencial,
a 21212 como mentora fornece o suporte gerencial, bem como capital intelectual necessário
ao desenvolvimento da empresa.
Perdas toleráveis

Conforme relato dos entrevistados, no início havia a inspiração relativa ao modelo de negócio
a ser adotado, baseado no modelo da empresa americana Chegg. Entretanto não se como as
coisas funcionariam no mercado brasileiro tendo em vista das diferenças existentes entre os
dois mercados americano e brasileiro, então decidem lançar mão de uma página isca na
internet como forma de testar o interesse dos estudantes universitários. Neste processo eles se
valem dos meios disponíveis (habilidades de programação e rede de conhecimento) para
avaliar o potencial do projeto. A página isca traz para os empreendedores a primeira
formatação do que seria o mercado potencial (três mil e-mails de resposta) sem que os
empreendedores tivessem estruturado a empresa.

Identificada a primeira opção de viabilidade do projeto, os empreendedores passam para o

seguinte passo de prospectar o mercado potencial. Mais uma vez eles utilizam os meios que
lhe estavam à disposição (rede de conhecimento) e fazem uma pesquisa com 50 estudantes da
PUC sobre suas necessidades em termos de livros acadêmicos. Ambas as pesquisas buscam
delimitar o espaço de experimentação e sondar, com cautela, as possibilidades para o
desenvolvimento do negócio.

9
Seguindo processo do effectuation os empreendedores, com seus meios limitados, saem
buscando opções cujas perdas são minimizadas e que apresente estratégias possíveis
(Sarasvathy, 2001). Assim, os empreendedores investiram trabalho, alguns recursos
financeiros e tinham o controle do quanto podiam perder. Ao longo do processo, percebe-se a
preferência dos empreendedores por criar mais opções no futuro, até mesmo opções pessoais,
do que maximizar o retorno no presente.

Por fim, destaca-se que a noção de risco e incerteza atrelada ao processo, pode ser vista como
promotora da própria atividade de empreender.

Quadro 3: Perdas Toleráveis

Espaço para “[...] decidimos lançar um site, e via e-mail, para testar o mercado, com a chamada
experimentação “estudantes cansados de comprar livros caros” A GoBooks tem uma novidade para
você. O objetivo era a pessoa entrar e cadastrar, era só entender o problema livros
caros de graduação. A resposta foi imediata. “Tivemos 10 mil acessos, 3 mil e-mails,
não gastei 1 centavo de mídia e o próprio estudante começou a compartilhar, deixar
seu e-mail para que a Gobooks enviasse a novidade para você.” (E1).
“Teu ativo no início é seu time, motivação, o valor investido foi pequeno, de outubro
a dezembro de 2012, 600 reais de investimento...” (E1).
“[...] gastar menor quantidade de dinheiro possível para testar aquilo, se aquilo deu
certo, aí sim a gente investe.” (E2).
Criando opções para “[...]nossa expectativa de fato é o crescimento da empresa, e é isso que de alguma
o futuro ao invés de forma nos daria uma tranquilidade financeira.” (E1).
retorno imediato “[...] não e valorização do fracasso, a possibilidade de retorno e muito maior. Quando
o empreendedor vai numa entrevista de emprego e diz que ele já teve uma empresa
ele e visto com outros olhos.”(E1 ).
“Foi muito interesse, muito trabalho, não tínhamos salários ficamos 7 meses sem
salário só comprava livro quando havia aluguel. Tínhamos voluntários.” (E1).
“[...]não tivemos salário nesse período de aceleração, a gente pegou investimento e
desenvolveu produtos, comprou os primeiros livros, contratou um estagiário, investiu
um pouco em publicidade.” (E1).
Incerteza “Sei que todo negócio tem riscos, incertezas, faltam recursos, os recursos são
escassos, não dá para brincar com dinheiro dos outros, tem que fazer escolhas certas,
é desafiador…”(E2).
Exploração de contingências

A existência de contingências é parte do processo de empreender assim, no processo de

effectuation os gestores procuram capitalizar essas ocorrências. Em outras palavras, as
surpresas podem, além de oferecer problemas e imprevistos, apresentar oportunidades a serem
exploradas. Contingências podem prejudicar o valor dos meios atuais para alcançar os
objetivos, mas também proporcionar oportunidades e novas metas (Wiltbank et al., 2006).

Na medida em que o projeto da GoBooks é desenvolvido, surpresas e contingências são

enfrentadas conforme podemos observar no relato dos sócios fundadores. “O primeiro perfil
de cliente que a gente trouxe foi muito diferente do perfil de cliente que a gente imaginava,
quando a gente pensou em aluguel de livro a gente acreditou que eram as pessoas de baixa
renda que não teriam capacidade para comprar um livro, o primeiro os da família dele no
mercado de trabalho estariam muito interessados, e seria algo com a democratização do
acesso a informação, no primeiro semestre o bairro que mais alugou foi Leblon.” (E1). No
processo de enfrentamento de contingências a empresa utilizou-se largamente das parcerias,
como vemos a seguir.

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 Parcerias estratégicas

O papel das parcerias estratégicas está exatamente na redução de incertezas e controle do

ambiente. No caso GoBooks, as parcerias foram identificadas prematuramente e reconhecidas
como importante no processo do desenvolvimento do projeto. Deste modo, GoBooks buscou
parcerias desde o momento inicial do projeto, usando a rede de relacionamento dos
empreendedores e oportunidades que aparecem ao longo do desenvolvimento.

Os primeiros parceiros são a aceleradora 21212, na qual eles “mudam de lado” e passam a ser
empreendedores e investidos. Movidos pela necessidade de acesso ao mercado universitário, a
empresa estabeleceu parcerias com todas as Empresas Júnior das faculdades e universidades
atendidas. Tais parcerias foram usadas para ponto de contato com os estudantes e promoção
da empresa dentro das escolas, os chamados “embaixadores”. As Empresas Júnior também
servem como ponto de devolução dos livros, reduzindo custos para o negócio.

Os empreendedores reconheceram a necessidade de elevar barreiras para imitação, já que o

projeto não parecia apresentar muitas, e buscam nas parcerias uma forma de “agregar valor”
ao projeto e diminuir as chances de novos entrantes: “[...]a gente presta serviços, que é o
aluguel, então a gente tem que gerar valor, agregar para cada vez mais ser mais difícil para
outros players entrarem nesse mercado.” (C1).

Os parceiros são agregados com premissas de valor ao produto, onde o Post it (adesivo da
empresa 3M) busca promover a “conscientização da conservação do livro” e o Red Bull
(bebida energética) serve para trazer “energia no dia da prova”. Os parceiros foram
aparecendo ao longo do processo tanto por sugestões, estudantes sugerem o Post it, como por
iniciativa das próprias empresas que veem na associação com GoBooks uma forma de se
aproximar do público universitário, caso do cartão Bradesco universitário.

Além de aumentar o valor percebido, as parcerias também tem o objetivo de diminuir a

pressão das forças competitivas. Desta forma, na relação com as editoras a GoBooks foi de se
apresentar “como uma parceira, contra a cultura da cópia Xerox” (E2), ao invés de uma
potencial concorrente e desestimuladora da compra de livros. A parceria com as editoras
desenvolveu-se para um projeto de plataforma de acesso para professores e alunos,
aumentando a oferta de livros que podem ser posteriormente vendidos para os alunos. Assim a
GoBooks seria um canal de distribuição para as editoras e uma alternativa à cópia.
Dinâmica entre parcerias e objetivos estratégicos

Em um determinado momento o que chamamos de parcerias estratégicas começam a se

tornarem evidentes, a solidificarem, moldando novos meios e atingindo novos fins. As
parcerias que inicialmente visavam somente agregar valor ao cliente, agora começam a se
cristalizar e tomar a forma de uma potencial fonte de receita, possibilitando a empresa no
futuro redesenhar seu modelo de negócio, pois as empresas parceiras têm interesse no cliente
da GoBooks, e para atingi-lo começam a oferecer parcerias que podem começar a moldar
negócios complementares, conforme relatam os entrevistados

O modelo de negócio inicial de aluguel de livros físicos vem sendo adaptado e remodelado na
medida em que surgem as parcerias. As parcerias que no início procuravam trazer benefícios
aos clientes, agora começavam a desenhar um novo modelo de receita, auxiliando a GoBooks
vislumbrar a possibilidade de redefinir o modelo de negócio. O objetivo agora, a partir das
novas parcerias, é transformar aos poucos a empresa em um HUB acadêmico de serviços em

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educação, possibilitando a mudança do mix de produtos e serviços oferecidos, ensejando a
diminuição da dependência do aluguel de livros como gerador de receitas.

Quadro 4: Dinâmica entre parcerias e objetivos

Parceiros
Empreendedores
Aceleradora e Investidores
Parceiros 3M, Red Bull, Bradesco
Negociação com editoras
Empresa de Logística com abrangência
nacional (em negociação)
Novos Investidores (em negociação)
Objetivo Estratégico
Locação de livros e posterior venda (modelo Chegg)
Expansão de mercado
Locação de livros com benefícios aos clientes
Plataforma para professores
Aumento da abrangência territorial
Implantação de um HUB acadêmico com modelo de
partilha de receita com empresas parceiras e menor
dependência do aluguel de livro

O processo dinâmico e interativo entre meios e objetivos que redesenha o modelo de negócios
inicial mesmo antes que ele tenha sido testado. Nesta dinâmica os meios, como a identidade e
a rede de relacionamentos demonstraram ser importante na redefinição destes objetivos, dada
o nível de maturidade dos empreendedores e o ambiente de trabalho onde eles atuavam.

Discussão e conclusões

Esta pesquisa focou o processo de tomada de decisão dos empreendedores na criação de um

novo negócio, à luz da abordagem do effectuation. Tomando como base a teoria, procurou-se
aqui identificar a extensão o processo do effectuation aconteceu na criação da empresa
GoBooks, o primeiro site de aluguel de livros físicos universitários no Brasil O raciocínio
effectual em três grandes princípios inseridos no contexto da lógica do controle: perdas
toleráveis, parcerias estratégicas e exploração de contingências foram analisados
detalhadamente, assim como o papel das parcerias (stakeholders) na reformulação dos
objetivos estratégicos ao longo do processo de criação.

O caso da GoBooks mostrou-se bastante profícuo aos objetivos deste estudo, dada o seu
empreendedorismo de inovação e ao estágio de desenvolvimento do projeto, que possibilitou
observar os processos em tempo real.

A análise dos resultados possibilitou a identificação dos meios e do contexto do

empreendimento, que é protagonizado por jovens estudantes e recém-formados que
trabalhavam em uma aceleradora de negócios. Com meios restritos à breve experiência
profissional, mas expandidos pela vontade de empreender, os empreendedores se utilizam
amplamente de sua rede de conhecimentos para alavancar potencial do negócio inicial. Os
comprometimentos dos empreendedores com parceiros que emergem no processo imprimem
uma velocidade nos acontecimentos e na constante redefinição dos objetivos do negócio. De
certa forma os empreendedores, mesmo sendo novatos e estudantes, não aparentam utilizar-se
de informação preditiva, mas de uma racionalidade analógica, criando mais alternativas e
opções para o negócio (Dew et al., 2009).

Dentre os princípios do effectuation, a noção de perdas toleráveis e a busca de parcerias

tiveram papel relevante tanto na decisão de empreender como em moldar os objetivos
estratégicos. Assim a chegada de parceiros, como a incubadora, os investidores, as Empresas
Junior, e as editoras foi o que permitiu o nascimento do negócio e fomenta os planos de
expansão de escala e escopo do empreendimento. O processo incerto do empreendedorismo é

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paulatinamente superado com a ajuda das alianças estratégicas que visam diminuir a
rivalidade do ambiente e a imitabilidade do negócio.

Do ponto de vista da inserção contextual do projeto, fica evidente que o processo de

effectuation aplica-se a modelos inovadores e também a modelos de adaptação como o caso
da GoBooks. Mesmo tendo uma forte âncora no modelo americano da Chegg, os
empreendedores moldam os objetivos pelos seus próprios meios, seguindo a sequência dos
meios disponibilizados e não o histórico da empresa americana.

Além da confirmação de vários aspectos prescritos pelo modelo de effectuation, os resultados

deste estudo trazem a demonstração clara da dinâmica entre meios (parcerias e stakeholders) e
objetivos estratégicos. Esta dinâmica resiste à influência de um modelo pré-existente (caso da
Chegg) e à pouca experiência dos empreendedores, que poderiam optar por métodos mais
preditivos e analíticos como forma de lidar com a incerteza.

Dentre as limitações deste estudo está a limitada amostragem e exposição ao evento, que deve
continuar a ser investigado para o caso da GoBooks. Neste sentido, este estudo deixa
caminhos para estudos futuros deste mesmo caso (e outros), na análise da manutenção da
dinâmica do effectuation ao longo do processo de desenvolvimento do empreendimento.

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