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CÉNARIOS DO EMPREENDEDORISMO: um estudo de viabilidade para um

empreendimento em Alto Alegre – MA.

Joannes Evangelos Halvantzis Filho1


Odla Cristianne Patriota Albuquerque2

RESUMO

Este trabalho de conclusão de curso tem por objetivo estudar o cenário de um novo
empreendimento no ramo alimentício, no município de Alto Alegre, Maranhão. Para a
realização desta pesquisa análises bibliográficas foram consultadas, a fim de dar o
embasamento teórico ao estudo. A pesquisa utilizou procedimentos técnicos para coleta dados,
como aplicação de questionário, composto por perguntas abertas e fechadas e observação direta
individual. Buscou-se identificar, baseado no modelo teórico das cinco forças competitivas de
Michael Porter, a ameaça de novos concorrentes/entrantes, produtos substitutos, poder de
barganha do fornecedor, poder de barganha do comprador e concorrentes, além de analisar
aspectos mercadológicos locais, bem como as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas do
novo empreendimento, considerando a necessidade de melhor conhecer o cenário em que o
empreendimento será inserido. O modelo de Porter, possibilita uma análise do comportamento
estratégico dos comércios locais no ramo alimentício, proporcionando um maior conhecimento
sobre decisões estratégicas locais diante das cinco forças. As características empreendedoras
locais também foram analisadas, a fim de identificar se existem empreendedores no município.
Conclui-se, através das análises realizadas no estudo de cenários, mercadológico e competitivo,
que o negócio é viável.

Palavras-chave:

1. INTRODUÇÃO

O empreendedorismo é considerado o motor da economia de qualquer país. Muitas


empresas iniciam suas atividades sem nenhum planejamento prévio, baseada em intuições do
empreendedor, acreditando ser uma grande oportunidade. Porém, sem um planejamento
necessário e um estudo de cenários, utilizando, principalmente, a ferramenta plano de negócios,
esse empreendedor está correndo grande risco de insucesso.
Além disso, a constante mudança dos cenários econômicos que acontece no país e
no mundo, deve ser olhada pelos empreendedores e administradores com atenção, de forma que
consigam prever e estudar os cenários, e busquem soluções e aprimoramento, objetivando o
alcance do sucesso nos negócios e nas organizações.
A origem do presente estudo foi de interesse do autor, que está viabilizando o seu
futuro empreendimento. Por isso, a importância do presente estudo tanto para o autor, como

1
Graduado em Administração pela Unidade de Ensino Superior Dom Bosco.
2
Mestra em Administração pela UFMA e docente na Unidade de Ensino Superior Dom Bosco.
2

para a economia do seu estado e país. Iniciou-se, assim, a ideia de abrir o seu primeiro negócio
na região interiorana do estado do Maranhão.
O surgimento de ideias e a visualização de oportunidades são o pontapé inicial para
a criação de uma nova empresa. Contudo, a intenção inicial era que fosse na capital do estado
(São Luís), porém a ideia amadureceu e as oportunidades para que a abertura do novo
empreendimento no ramo alimentício fosse instalada no município de Alto Alegre/MA foram
maiores. O presente estudo tem como objeto de pesquisa o estudo de cenários para o sucesso
de um novo empreendimento no município.
Surgiram, no entanto, muitas dúvidas e incertezas sobre esse novo negócio no
município de Alto Alegre/MA, como, por exemplo: o município é uma boa cidade para iniciar
um novo negócio no ramo alimentício? O que esperar dos meus concorrentes? Quais
oportunidades posso encontrar? Quais as ameaças que poderei enfrentar? Quais serão minhas
vantagens e desvantagens? Para tentar obter respostas para essas perguntas, as quais
acompanham qualquer empreendedor quando se toma a iniciativa de abrir um negócio, é
necessário um estudo de cenários do município.
Já que os riscos e oportunidades oferecidos por esse mercado são desconhecidos, e
com a intenção de analisar a importância do estudo de cenários para um novo negócio no ramo
alimentício no município, estabeleceu-se o seguinte problema de pesquisa: qual a importância
do estudo de cenários para um novo empreendimento em Alto Alegre/MA?

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Empreendedorismo

Dolabela (1999), destaca que o empreendedorismo é uma palavra utilizada para


conceituar pessoas que enxergam oportunidades, que têm uma visão holística dos negócios e
conseguem com essa característica transformar o ambiente ao seu redor. O empreendedorismo
tem sua origem no verbo francês entrepreneur, que significa aquele que assume riscos e começa
algo de novo. De acordo com Dolabela (1999, p. 43):
Empreendedorismo é um neologismo derivado da livre tradução de entrepreneurship
e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas
origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação e é antes de tudo, aquele
que se dedica à geração de riquezas em diferentes níveis de conhecimento, inovando
e transformando conhecimento em produtos ou serviços em diferentes áreas.
Segundo Menezes (2003), o empreendedor é a pessoa que toma iniciativa, que promove
o negócio a partir de um comportamento inovador, criativo e diferente, que sabe transformar o
cenário, estimular a colaboração, criar relacionamentos, gerar resultados fazendo o que gosta
de fazer, com motivação, persistência, autoconfiança, positivista e necessidade de realização.
Para Cielo (2001), o empreendedorismo é feito com muitos materiais diferentes e com
dosagem também diferente em cada empreendedor. No entanto, acredita-se que existem
características, maneiras de agir e de pensar que favorecem o surgimento de indivíduos dotados
de um maior “espírito empreendedor”. Na maioria das vezes, esses indivíduos têm sucesso em
áreas nas quais não se formaram na escola, ou com as quais não estiveram propriamente
associados durante a maior parte de suas vidas. Esse diferencial é denominado potencial
empreendedor.
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Existem diversos conceitos e características que são fundamentais em um


empreendedor, dentre elas destacam-se: autoconfiança, enxergar a oportunidade, o networking,
cálculo de riscos, poder de persuasão e, principalmente, o combustível de todo empreendedor:
paixão pelo que faz.
Mesmo que as várias definições apresentem o empreendedor com um ponto de vista
diferente, todas contêm noções semelhantes, como inovação, persistência, criação, riqueza e
risco. Dessa forma, cada definição é um pouco restritiva, já que os empreendedores são
encontrados em todas as profissões.
O empreendedorismo no Brasil começou a ser moldado, ganhar forças e ser
popularizado a partir da década de 1990, quando instituições como o Sebrae (Serviço Brasileiro
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de
Software) foram criadas para desenvolver a iniciativa empreendedora no país.
Apesar das dificuldades, o Brasil apresenta algumas perspectivas positivas em relação
ao empreendedorismo. Desde alguns anos atrás, foram criados órgãos e iniciativas de
apoio ao empreendedor, como o SEBRAE, as fundações estaduais de apoio à pesquisa,
as incubadoras de novos negócios e as escolas superiores, que tem oferecido cursos e
outros tipos de programas sobre o empreendedorismo (MAXIMIANO, 2006, p. 6).
Segundo Dornelas (2005), o Sebrae é um dos órgãos mais procurados e requisitados
pelos pequenos empresários, já que ele é um apoiador para quem pretende iniciar seu próprio
negócio. O Sebrae também presta consultoria para solucionar problemas pontuais da rotina do
seu negócio. Por outro lado, o Softex é uma entidade que foi criada para incentivar as empresas
de software do país ao mercado externo, considerando a prática de várias ações.
Com relação ao ensino do empreendedorismo no Brasil, poucos cursos de
administração focam em um ensino direcionado a uma cadeira específica de
empreendedorismo. Existem cursos que têm em sua grade curricular esse tema, mas dentro de
outras disciplinas, ou seja, não há uma cadeira específica e focada no tema.
O ensino do empreendedorismo deveria focar: na identificação e no entendimento das
habilidades do empreendedor; na identificação e análise de oportunidades; em como
ocorrer a inovação e o processo empreendedor, na importância do empreendedorismo
para o desenvolvimento econômico; em como preparar e utilizar um plano de negócio;
em como identificar fontes e obter financiamento para o novo negócio; e em como
gerenciar e fazer a empresa crescer (DORNELAS, 2008, p. 24).

Dornelas (2008) complementa dizendo que a maioria dos problemas e dificuldades


empresariais ocorre na fase inicial do negócio, tendo em vista que a educação empreendedora
ou a cultura empreendedora não ocorre a partir de intuições, mas sim na fase de
desenvolvimento do negócio, no dia a dia da empresa. É de suma importância destacar um dos
grandes motivos pelos quais a taxa de mortalidade no Brasil é alta: devido à falta de um
planejamento acadêmico específico, voltado e focado no tema empreendedorismo. Essa falta
não está relacionada apenas às instituições que oferecem a graduação em administração, mas
nas escolas de ensino fundamental e médio. Nessa fase, o aluno tem mais facilidade de aprender
e absorver conhecimento, porém isso é uma outra discussão que merece atenção, assim como o
ensino do empreendedorismo nas instituições superiores.
Segundo Costa (2009), sem dúvida o Brasil é dependente de sua população
empreendedora. Logo, é preciso dar suporte e apoio para que essas empresas possam crescer
com consistência e oferecer ainda mais oportunidades de emprego. O grande desafio do
Governo Brasileiro é trazer para a formalidade a grande porcentagem dessas empresas, mas,
para isso, é importante tomar algumas medidas, como diminuir impostos e oferecer certas
garantias para esses empreendedores.
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Mai (2006) indica que, se uma pessoa tem características comportamentais e habilidades
frequentemente encontradas em empreendedores bem-sucedidos, ela terá mais chances para
empreender do que a maioria. Porém, apesar de não serem somente as características
empreendedoras que garantirão o sucesso do novo negócio, sem elas a pessoa poderá encontrar
barreiras no alcance do sucesso empresarial. Antes de iniciar no mundo dos negócios é
fundamental que o empreendedor realize uma autoavaliação e reflita sobre os aspectos de sua
personalidade.
Conforme Dolabela (1999, p. 32), “o empreendedor tem que ver o mercado de forma
diferente, ver o que os demais não percebem”. Igualmente, não deve ter a característica de ser
adaptável somente depois que a mudança ocorre, mas ter a característica de ser um agente de
mudança. Em outras palavras, o empreendedor “é aquele que destrói a ordem econômica
existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de
organização ou pela exploração de novos recursos e materiais” (SCHUMPETER, 1949 apud
DORNELAS, 2008, p. 39).
Leite (2002) ressalta que ser empreendedor significa ter capacidade de se arriscar,
imaginação fértil para gerar ideias, flexibilidade para adaptá-las, criatividade para transformá-
las em uma nova oportunidade de negócio, motivação para pensar e capacidade para ver,
perceber a mudança como uma oportunidade e não um obstáculo. Drucker (2002) acrescenta
que os empreendedores são pessoas que inovam. A inovação é a ferramenta de trabalho dos
empreendedores, o meio pelo qual eles analisam a mudança como uma oportunidade para um
negócio diferente. O empreendedor sempre está em busca da mudança, reage a ela e a explora
como sendo uma oportunidade.
Para o Sebrae (2018), pegando uma definição mais atual para conceituar o
empreendedor, “é aquele que inicia algo novo, que vê o que ninguém vê, enfim, aquele que
realiza antes, aquele que sai da área do sonho, do desejo, e parte para a ação”. Ainda, de acordo
com o Sebrae, “ser empreendedor significa, acima de tudo, ser um realizador que produz novas
ideias através da congruência entre criatividade e imaginação” (SEBRAE, 2018)
Chiavenato (2004) entende que, para caracterizar o empreendedor, é preciso reunir
certas características comportamentais que são indispensáveis. Essas características são:
necessidade de realização (pessoal), disposição para assumir riscos calculados e autoconfiança
(com capacidade para tomadas de decisão, aquisição de responsabilidades e resolução de
problemas).
Entende-se, portanto, que os empreendedores são pessoas necessárias em uma
organização, tendo em vista a capacidade de serem convictos no que fazem, terem
autoconfiança, serem visionários, bons planejadores, terem uma imaginação fértil, saberem
liderar, motivarem os colaboradores e, principalmente, terem ousadia (um verdadeiro estilo
de vida). Dessa forma, essas características somam-se aos anseios das organizações, que
buscam alcançar seus objetivos, reinventar formas de fazer os processos e atingir sempre o
sucesso do negócio. O empreendedor é uma pessoa que sabe aonde, quando e como chegar à
realização dos seus sonhos, da sua realização pessoal, de sua família e do seu negócio.

2.2. Estratégia Empresarial

O plano de negócios é um “roteiro” com as particularidades do negócio que o


empreendedor deverá seguir (mas não ao pé da letra). Para Salim et al. (2005, p. 3), “o Plano
de Negócios é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar,
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suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas,
receitas e resultados financeiros”.
Assim, dando continuidade ao estudo, apresentam-se os planejamentos e análises
que ajudaram a verificar se o empreendimento é viável ou não.
Segundo Chiavenato (2004, p. 194), “a palavra Marketing vem do inglês market, que
significa mercado”. Já Kotler e Keller (2006) destacam que o plano de marketing se refere ao
mercado em qual a organização está inserida. Os autores afirmam que marketing é “um
processo social por meio do qual as pessoas e grupos obtêm aquilo de que necessitam e o que
desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com os outros”
KOTLER; KELLER, 2006, p. 27).
Através de um documento estruturado (plano de marketing) é que a empresa se norteia
em suas estratégias para se comunicar com o seu cliente. Kotler e Keller (2006) complementam
que os objetivos do plano de marketing podem ser três: preparar argumentos para introdução
de um novo produto; renovar abordagens de marketing para os produtos ou serviços já
existentes e criar um plano de marketing departamental.
Skacel (1992) determina seis etapas para desenvolver um plano de marketing claro,
objetivo e conciso:
1. Preparar um conjunto de informações básicas corretas;
2. Listar problemas e oportunidades;
3. Fixar objetivos específicos;
4. Desenvolver estratégias;
5. Estabelecer orçamentos;
6. Projetar vendas, lucros e resultados.
E complementa afirmando que é uma importante ferramenta para se alcançar os
objetivos propostos no plano de marketing é a denominada composto de marketing (ou mix de
marketing), que tem como classificação os 4P´s do marketing: preço, praça, promoção e
produto.
Biagio e Batocchio (2005) enfatizam que o plano operacional está relacionado à maneira
de gerenciar o negócio e de executar, distribuir e controlar os produtos/serviços da organização.
Por outro lado, para Marques (2007), o planejamento operacional é uma formalização, por meio
de um documento, sobre como a empresa seguirá métodos de desenvolvimento e
implementação de todos os processos dentro da organização. Os pontos que um plano
operacional deve conter são:
1. Os recursos para o desenvolvimento e implementação do Plano;
2. Todos os procedimentos necessários para serem adotados;
3. Os produtos e resultados esperados;
4. Os prazos estabelecidos;
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5. Levantamento de quem serão os responsáveis pela elaboração e implementação do


plano.
Portanto, o plano operacional, de maneira geral, é a forma como as atividades rotineiras
da empresa são executadas, quem executa essas atividades e como são feitas no dia a dia da
empresa.
De acordo com Gitman (2004, p. 92), “planejamento financeiro é um aspecto importante
das atividades da empresa porque oferece orientação para a direção, a coordenação e o controle
das providências tomadas pela organização para que atinja seus objetivos”. O plano financeiro
é o documento que reúne as informações financeiras do novo empreendimento, como, por
exemplo: investimentos iniciais, custos fixos, custos variáveis, despesas, lucro e rentabilidade
do novo negócio.
Dornelas (2018, p. 167) pondera que “a parte financeira é, para muitos empreendedores,
a mais difícil do plano de negócios”. Isso se dá por dois motivos:
1) A obtenção de recursos para subsidiar o novo empreendimento, pois um ponto crucial
no plano de negócios é a parte financeira, quando os recursos são captados por meio de
investidores anjos, amigos, incubadores de empresas e instituições financeiras (DORNELAS,
2008);
2) A representação através de dados quantitativos, ou seja, dos números de todos os
tópicos anteriormente descritos, como exemplo os investimentos iniciais, custos, despesas e
rentabilidade (DORNELAS, 2018).
De acordo com Maximiano (2010), o planejamento estratégico compreende o processo
de tomada de decisões sobre o qual se tem um padrão de comportamento que a organização
pretende seguir, produtos/serviços que pretende oferecer e mercados que pretende atingir.
Chiavenato (2007, p. 51) aborda que “o planejamento estratégico é um processo de formulação
de estratégias organizacionais para buscar a inserção da organização e de sua missão no
ambiente onde ele atua e tem como produto o plano para a ação”. Já para Churchill e Peter
(2007, p. 87), “planejamento estratégico é a atividade que leva ao desenvolvimento de uma
missão organizacional clara”.
Entende-se, na perspectiva dos três autores, que o planejamento estratégico está voltado
para as atividades que resultam no desenvolvimento da missão organizacional clara, que é a
base do planejamento de uma organização.
Conforme descreve Chiavenato (2007), o planejamento estratégico deve ser constituído
por:
Declaração da missão: esse elemento traduz a razão de ser da empresa, o seu papel
na sociedade;
Visão do negócio: esse elemento mostra a imagem da organização no futuro;
Diagnóstico estratégico externo: esse elemento procura antecipar as oportunidades e
ameaças para alcançar a visão, a missão e os objetivos da organização;
Diagnóstico estratégico interno: esse elemento define estratégias para uma
adaptabilidade da empresa no ambiente em que atua fraquezas e forças;
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Fatores-chave de sucesso: esse recurso é uma etapa do processo que faz um


diagnóstico e formula estratégias através da ferramenta SWOT;
Definição de objetivos: são os diferentes objetivos definidos em hierarquia de
importância, prioridade e urgência;
Formulação de estratégias: definição dos objetivos e formulação das estratégias;
Formalização do plano: o plano estratégico é um plano de ação, por isso é necessário
programar e planejar essas ações com o envolvimento de todos na tomada de decisão;
Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de um controle e acompanhamento do
que foi introduzido, mantendo as estratégias de sucesso e revendo os fracassos.

2.3. Análise de cenários

De acordo com Bizzotto (2008), ao se tomar conhecimento sobre o cenário geral em que
a empresa atuará e definir o produto ou serviço que ofertará, deve-se dar atenção às respostas
de quatro perguntas essenciais: 1) qual é o tamanho do mercado de atuação?; 2) onde estão os
clientes?; 3) qual velocidade o produto/serviço irá se propagar?; e 5) quem são os concorrentes?
Segundo o autor, com a obtenção das respostas dessas perguntas, pode-se, de forma concreta,
analisar o mercado.
Dornelas (2008, p. 130), por sua vez, indica que:
A análise do mercado é considerada por muitos uma das mais importantes seções do
plano de negócios, e também a mais difícil de fazer, pois toda a estratégia de negócio
depende de como a empresa abordará seu mercado consumidor, sempre procurando
se diferenciar da concorrência, agregando maior valor aos seus produtos/serviços,
com o intuito de conquistar seus clientes continuamente.

Portanto, uma análise do micro (forças, fraquezas, cultura e estrutura organizacional)


e do macro (oportunidades, ameaças, fornecedores, concorrentes, governo, sociais e
stakeholders) ambiente é essencial antes de começar um novo negócio, pois muitos
empreendedores “pecam” nesse sentido e acabam quebrando a empresa. Saber a necessidade
do mercado ao qual atuará é primordial para a saúde financeira do negócio, pois é com a
venda que se gera receita e se mantém positiva a saúde financeira do empreendimento.
Segundo Porter (1986), o seu modelo pode ser entendido como uma ferramenta que
auxilia e apoia nas diretrizes e na definição das estratégias empresariais, levando em
consideração tanto o ambiente interno como o externo. O modelo de Porter faz o
empreendedor/empresário/gestor enxergar, de forma detalhada, os pontos fortes e os pontos
fracos mais críticos da empresa, destacando, por exemplo, os departamentos em que as
mudanças estratégicas talvez proporcionem maiores benefícios e identificando os pontos em
que se deve estar atento em termos de oportunidades ou ameaças.
Com efeito, Porter (1986) determina cinco forças no seu modelo, que são: novos
entrantes, poder de barganha com os fornecedores, poder de barganha com os compradores,
produtos substitutos e novos concorrentes.
A intensidade dessas forças varia de acordo com o tipo de negócio e com o
desenvolvimento dos mesmos, tendo em vista que cada negócio tem sua própria peculiaridade.
O impacto em conjunto dessas forças indica a rentabilidade do negócio, pois os preços, custos
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e investimentos são influenciados em graus diferentes de intensidade por cada uma das cinco
forças competitivas (PORTER, 1989).

4.3 Análise Swot

Originada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, docentes da Harvard Business


School, e aplicada por diversos acadêmicos, a análise SWOT aborda a competitividade de uma
organização conforme quatro variantes. São elas: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),
Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Mediante essas quatro variantes, é possível
traçar as relações de forças e fraquezas de uma empresa, assim como as oportunidades e
ameaças do segmento no qual a empresa está inserida. (RODRIGUES et al., 2005).
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), a função da Matriz SWOT é unir as
oportunidades e as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. Logo, é
uma das ferramentas mais aplicadas na gestão estratégica competitiva. A partir da sua avaliação
tática realizada com base na matriz, pode-se conectar as oportunidades e ameaças existentes no
ambiente externo com as forças e fraquezas diagnosticadas no ambiente interno da organização.
As quatro variáveis funcionam como indicadores do cenário no qual a organização se encontra.
Isso posto, no momento em que os pontos fortes de uma organização estão ajustados
aos elementos críticos de sucesso, cujo intuito é corresponder às oportunidades de mercado,
essa empresa se tornará competitiva em longo prazo. (RODRIGUES et al., 2005). Em
complemento, para Sobral (2008), pode-se tornar factível a identificação de várias medidas
estratégicas que proporcionem conhecer as oportunidades ou minimizar os efeitos das ameaças.
Ademais, Wright; Kroll; Parnell (2000) destacam o propósito da análise, que é
possibilitar um posicionamento vantajoso da empresa em relação às oportunidades que o
ambiente pode favorecer, e dificultar ou reduzir as ameaças ambientais. Também viabiliza a
evidência dos seus pontos fortes e atenua as consequências dos seus pontos fracos. O confronto
das informações sobre o ambiente juntamente com o discernimento do potencial que a empresa
possui oportunizam à administração elaborar estratégias efetivas para atingir seus objetivos.

3. PERCURSO METODOLÓGICO

Para um melhor entendimento dos conceitos e argumentos abordados no decorrer deste


presente trabalho tornou-se necessário o estudo da teoria para sustentar o desenvolvimento e a
elaboração da pesquisa. Trata-se, portanto, de uma pesquisa de natureza descritiva e de caráter
qualitativo e quantitativo.
A Coleta de dados foi realizada em duas etapas, sendo a primeira por meio da revisão
bibliográfica e a segunda na aplicação dos questionários e na observação direta individual.
Para a realização do presente estudo foi feito um mapeamento pelo próprio
pesquisador, no município de Alto Alegre/MA, em virtude de não possuir um Sebrae. Com o
mapeamento foram identificados oito empreendedores no ramo alimentício, porém, durante as
visitas no município para aplicação do questionário, apenas quatro empreendedores
responderam ao questionário. A análise da matriz SWOT foi feita pelo próprio autor da
pesquisa, que é futuro proprietário do novo empreendimento em questão, através de observação
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direta. Quanto aos empreendedores analisados, estes foram escolhidos a partir do ramo de
negócio em pauta – alimentício – e a localização da futura empresa analisada.
Assim, os empreendedores no ramo alimentício foram analisados pelo pesquisador
através dos seguintes indicadores: características empreendedoras (segundo Dornelas), poder
de barganha com os fornecedores, poder de barganha dos consumidores, rivalidade com a
concorrência, produtos substitutos e a rivalidade com novos concorrentes ou novos entrantes.
A avaliação dos empreendedores, considerando tais indicadores, foi realizada pelo
pesquisador, através de visitas aos empreendedores em seu negócio, aplicando um questionário
com perguntas abertas e fechadas. As visitas foram realizadas nos dias 21 e 22 de outubro de
2018, tendo uma duração aproximada de 15 minutos cada. A análise do questionário foi definida
a partir da pesquisa bibliográfica.
Os dados foram analisados de forma qualitativa através da análise de conteúdo das
variáveis: empreendedorismo, plano de negócios e estratégia empresarial. De forma
quantitativa, foram analisadas as perguntas fechadas do questionário, com uso da estatística
simples, aplicada aos empreendedores em conjunto com as teorias e os autores estudados neste
presente trabalho.
A análise de cenários para construção da matriz SWOT foi feita comparativamente.
Analisaram-se os indicadores em cada uma das empresas visitadas, os quais foram comparados.
Como citado anteriormente, os indicadores utilizados foram: mão de obra, localização,
qualidade de atendimento, ambiente físico, preço, concorrência e clientela. Tanto na análise
como no questionário, não foram considerados os custos, formação de preço e receita, já que
há uma grande desconfiança local dos empreendedores do município.
Uma das limitações encontradas foi com relação ao método de coleta utilizado, a
observação direta individual. De acordo com Mattar (2000), o modelo apresenta algumas
desvantagens para coletar dados: menos versátil; menos rápido; maior custo; dados coletados
são de interpretação mais difícil; só pode ser usado para obter dados exteriorizados através de
comportamentos.
Uma das limitações encontradas nesta pesquisa corresponde ao método de coleta
utilizado: a observação direta individual. De acordo com Mattar (2000), o modelo apresenta
algumas desvantagens para coletar dados: menos versátil; menos rápido; maior custo; dados
coletados são de interpretação mais difícil; só pode ser usado para obter dados exteriorizados
através de comportamentos.
Outro fator que limitou o aprofundamento do estudo é o fato de o município não
possuir um Sebrae estabelecido e, por isso, não se sabe com exatidão o número de
empreendedores. Dessa forma, esse mapeamento na cidade foi realizado de forma empírica.
Outro ponto importante a destacar é a desconfiança dos empreendedores, por diversas razões,
seja por achar que o pesquisador era alguém da receita, seja por ser um concorrente querendo
saber sobre seu negócio. Outro fator limitante foi que, para a análise dos empreendedores, o
pesquisador realizou apenas três visitas a estes, tendo como visão dos empreendedores e de seus
negócios unicamente o que ocorreu nesses espaços de tempo específicos. Além disso, o
pesquisador considerou apenas sua visão sobre os indicadores escolhidos para a realização da
análise.
Também foi identificado como uma limitação a distância (204 Km) entre a cidade onde
o pesquisador mora (São Luís/MA) e o município pesquisado (Alto Alegre/MA), já que, para o
deslocamento, havia a necessidade de tempo disponível e custos com gasolina, alimentação e
hotel. Outro fator limitante foi o fato de que o ramo alimentício apresenta uma pequena
quantidade de empreendedores no município. Assim, tornou-se mais complicado aplicar o
questionário com os empreendedores. Em consequência, a análise do modelo de Porter ficou
limitada apenas aos quatro empreendedores, devido à desconfiança destes no município de Alto
Alegre/MA, como já mencionado.
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4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

4.1. Empreendedorismo

Antes de iniciar os resultados do presente trabalho, é importante frisar que o próprio


autor fez o mapeamento pelo município (devido o município não ter um Sebrae instalado),
identificando apenas oito empreendedores no ramo alimentício. Porém, nos dias de aplicação
do questionário, apenas quatro dos oito empreendedores locais aceitaram responder o
questionário para o presente estudo.
Segundo Dornelas (2018), as características dos empreendedores de sucesso, que
corroboram com os empreendedores de Alto Alegre, são as seguintes: visionários, tomadores
de decisão, enxergam as oportunidades, são apaixonados pelo que fazem, possuem instinto de
liderança, assumem riscos calculados e são pessoas bem relacionadas (networking).
As pessoas visionárias são aquelas que têm a visão de como será o futuro para o seu
negócio e para a sua vida, tendo ainda a habilidade de implementar seus sonhos. Os tomadores
de decisão não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas, principalmente nos
momentos complexos. Já a característica de conseguir enxergar as oportunidades, são as boas
ideias geradas daquilo que todos conseguem ver, mas não identificaram algo na prática para
transformá-las em oportunidade, por meio de informações e observações (DORNELAS, 2018).
Ainda de acordo com Dornelas (2018), os apaixonados pelo que fazem adoram o
trabalho que realizam. O amor pelo trabalho é o principal combustível que os mantêm cada vez
mais animados e autodeterminados. Os empreendedores são líderes, têm senso de liderança
incomum e são respeitados e adorados por seus funcionários, pois sabem valorizá-los, estimulá-
los e recompensá-los.
Uma característica que merece destaque dos empreendedores é a capacidade destes
de assumirem riscos calculados. Segundo Dornelas (2018, p. 25):
Talvez esta seja a característica mais conhecida dos empreendedores, mas os
verdadeiros empreendedores são aqueles que assumem riscos calculados e sabem
gerenciar os riscos, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem relação
com desafios. Para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante será a
jornada empreendedora.
Talvez esta seja, de fato, a característica mais conhecida pelos empreendedores,
como podemos observar na tabela 1 a seguir. Essa é a única característica que não houve
unanimidade nas respostas dos empreendedores locais, sendo que 50% disseram que
conseguem assumir riscos calculados e os outros 50% disseram que não conseguem assumir
estes riscos, pois sentir medo de arriscar é algo intrínseco ao ser humano.
E, por último, os empreendedores sabem criar uma rede de contatos que os auxilia
no ambiente externo da empresa (networking), junto a clientes, fornecedores e entidades de
classe (DORNELAS, 2018). De acordo com o que foi respondido no questionário, os quatro
empreendedores locais se identificaram com as características representadas abaixo, na tabela
1.
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Tabela 1 – Características empreendedoras dos comerciantes locais

Características
SIM NÃO
Empreendedoras

Visionária 100% 0%

Tomadora de Decisões 100% 0%


Enxerga
100% 0%
Possibilidades
Apaixonada pelo que
100% 0%
faz

Líder 100% 0%

Assume Riscos 50% 50%

Bem Relacionada 100% 0%

Fonte: elaborado pelo autor (2018).

Uma característica dos empreendedores que também merece destaque é a de


planejar. Quando questionados sobre se o empreendedor teria feito algum planejamento antes
de iniciar o negócio, 75% dos respondentes disseram que sim, foi feito um planejamento prévio
antes de se aventurar em seu negócio, como é demostrado no gráfico 2 abaixo.

Gráfico 1 – Planejamento antes de iniciar o novo negócio

25%

75%

SIM NÃO

Fonte: elaborado pelo autor (2018).

Comentando ainda sobre o planejamento dos empreendedores locais, foram


questionados em uma pergunta aberta se: “A ferramenta ‘Plano de Negócios’ foi utilizada antes
de iniciar o seu empreendimento? Se não, porque?”. Os 50% dos empreendedores questionados,
responderam que sim, foi utilizada a ferramenta antes de iniciar o negócio e os outros 50%
12

responderam que: “não, pois desconheciam esta ferramenta” e outro disse que “não, pois na
época que iniciou o seu negócio sua mente era muito pequena”.
De maneira geral, a resposta dos 50% dos empreendedores que disseram sim
coincide com o que Dornelas (2018, p. 25) expõe sobre planejamento e suas características
empreendedoras: “Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio, desde
o primeiro rascunho do plano de negócios até a apresentação do plano a investidores, definição
das estratégias de marketing do negócio etc., sempre tendo como base a forte visão de negócio
que possuem”.
É fundamental, como Dornelas destaca, a importância do planejamento desde o seu
primeiro rascunho, ou seja, do seu primeiro passo, até o decorrer do seu desenvolvimento, a fim
de elaborar estratégias para que o negócio use sua visão como um norte e alcance o objetivo de
sua missão como empresa.

4.2. Análise estratégica de cenários

Por se tratar de um município que está em desenvolvimento e com grande potencial


de crescimento para o comércio, há grande atratividade para novos empreendedores explorarem
tanto o nicho de alimentação quanto outros, como por exemplos materiais de construção,
confecções, variedades e etc. Nesse sentido, vale ressaltar que a concorrência se diferencia de
acordo com a categoria de produto analisada, como será mais bem abordado no tópico de
“Rivalidade entre os concorrentes”.
Através do questionário aplicado aos empreendedores de Alto Alegre/MA, o gráfico
3 abaixo demonstra que os empreendedores questionados se sentem ameaçados pela
possibilidade de novos concorrentes no mercado:

Gráfico 2- Ameaça de novos concorrentes

25%

75%

SIM NÃO

Fonte: elaborado pelo autor (2018).

Verifica-se que 75% dos empreendedores questionados não se sentem ameaçados


pela possibilidade de entrada dos novos concorrentes no mercado de Alto Alegre/MA.

Por último, para concluir o tópico de novos entrantes e fazer um paralelo com a
teoria de Porter, foi feito um questionamento aos empreendedores para saber se os mesmos
consideram o investimento inicial uma barreira de entrada, como é demonstrado no gráfico 5.
13

Gráfico 3– Investimento inicial é considerado uma barreira de entrada

25%

75%

SIM NÃO

Fonte: elaborado pelo autor (2018).

Para 75% dos empreendedores questionados, o investimento inicial é considerado


uma barreira de entrada, pois, querendo ou não, é um capital que será investido sem ter a
garantia de retorno. As respostas coincidem com o que Porter (1989) cita sobre o fator de
investimento, que é considerado uma barreira de entrada, pois os investimentos implicam em
grandes riscos e a possibilidade de não conseguir recuperá-lo.
Os produtos oferecidos, de fato, vêm suprir uma necessidade básica de qualquer ser
humano: a fome. Esse sentimento de necessidade básica, atrelado com a pouca concorrência no
município, faz com que o consumidor esteja disposto a pagar pelo produto oferecido. Quanto
aos clientes individuais, em sua maioria, estes geralmente não compram em grande quantidade,
sobretudo por levarem em consideração a renda dos consumidores. Os mesmos só compram o
essencial para passar a semana, acabando por aceitarem mais facilmente o preço imposto pelos
comércios locais. O gráfico 6 abaixo demonstra a intensidade do poder de barganha dos
compradores.

Gráfico 4– Poder de barganha dos compradores

25%

50%

25%

SIM NÃO AS VEZES

Fonte: elaborado pelo autor (2018).


14

Na verdade, pelo fato de o município ser de pequena extensão e quase todos se


conhecerem, há aquela “camaradagem” e o consumidor consegue levar os produtos fiado,
negociando, até mesmo, o preço com os comerciantes, conforme resposta de 50% dos
empreendedores questionados.
Vale ressaltar que mesmo que os comerciantes tenham maior poder de barganha, as
empresas avaliadas têm consciência de que a maioria de seus clientes possui uma baixa renda,
proveniente, principalmente, do pagamento da prefeitura (já que atuação se destaca em um
município de pequeno porte e com foco no público interiorano). Portanto, a diferença de preço
entre as empresas, em sua maioria, é em centavos. Dessa forma, acabam negociando preços e
cedendo à venda fiada para tentar fidelizar o cliente.
O gráfico 6 confirma o que foi dito acima, onde 50% dos empreendedores
questionados responderam que “às vezes” os compradores conseguem negociar preços pelos
produtos ofertados. Esse dado diverge do que Porter (1999) diz sobre compradores poderosos,
pois os mesmos não compram em grande quantidade (por conta da baixa renda) e não têm
muitas alternativas de comércios na região, forçando-os a não ter poder durante a compra de
um produto por conta da renda e por falta de opções no mercado local.
O gráfico 7 abaixo aponta que 75% dos empreendedores questionados responderam
que o principal fornecedor tem sim um maior poder de barganha no mercado.

Gráfico 5– Poder de barganha dos fornecedores

25%

75%

SIM SIM, MAS POUCO NÃO

Fonte: elaborado pelo autor (2018).

O alto volume de produtos comprados pelo principal fornecedor permite maior


poder de barganha do mesmo com relação aos outros fornecedores, como é demonstrado no
gráfico 6 acima. Esse dado coincide com o que Porter (1999) diz sobre maior poder de barganha
dos fornecedores, que esses são poderosos se o mercado for dominado por poucas empresas, se
for mais concentrado do que o setor comprador e se os seus produtos forem diferenciados.
O gráfico 9 abaixo ilustra a relação dos empreendedores com os seus concorrentes
no ambiente em que estão inseridos (o mercado de Alto Alegre/MA).
15

Gráfico 6– Relação com os concorrentes

25%

75%

ACIRRADA NEUTRA PACÍFICA

Fonte: elaborado pelo autor (2018).

Assim como na ameaça de novos entrantes, o número baixo de concorrentes desse mercado de
Alto Alegre/MA, decorrente do tamanho do município e de sua população, torna a relação
pacífica entre os concorrentes, conforme resposta de 75% dos empreendedores questionados.
No caso do novo empreendimento no ramo alimentício, a concorrência se diferencia, como é
demostrado no gráfico 10 a seguir.

Gráfico 7– Principal vantagem em relação a concorrência

25%
50%
25%

PREÇO DIVERSIDADE DOS PRODUTOS


ATENDIMENTO DIFERENCIADO

Fonte: elaborado pelo autor (2018).

A diferenciação se dá, conforme resposta de 50% dos empreendedores


questionados, por meio do atendimento diferenciado, oferecido pelas empresas e que vai desde
a oferta de água mineral para beber até os funcionários que abordam os clientes, entregando-
lhes cestas para armazenar e carregar produtos pela loja, perguntando se podem ajudar em algo.
Contudo, quando questionados sobre a principal dificuldade encontrada neste
mercado 75% dos empreendedores respondentes, afirmaram que é a alta carga tributária
aplicada no Brasil, principalmente no estado do Maranhão, onde o governo maranhense
aumentou recentemente a alíquota do ICMS (imposto sobre a circulação de mercadorias e
serviços).
16

Gráfico 8 – Principal dificuldade encontrada neste mercado

25%

75%

CONCORRENTES CARGA TRIBUTÁRIA PRAZO DE PAGAMENTO E ESTOQUE

Fonte: elaborado pelo autor (2018).

Dessa forma, as interações que ocorrem na rivalidade das empresas no município


de Alto Alegre/MA coincidem com aquelas demonstradas por Porter (1991): presença de
concorrentes, crescimento lento do negócio, concorrentes divergentes, ausência de
diferenciação nas empresas e interesses estratégicos de cada uma.

4.3. Análise Swot

Após a análise do ambiente externo, verificaram-se algumas ameaças e


oportunidades presentes nos cenários em que o novo negócio pode encontrar em Alto
Alegre/MA. A seguir estão listadas as principais ameaças:

• Impostos, ajustes fiscais e imprevisibilidade do modelo fiscal do país: a


principal ameaça analisada são os tributos, uma vez que o aumento deles
influência de forma direta o preço dos produtos, a lucratividade e a
competitividade do novo negócio, assim como o seu desenvolvimento e
crescimento;
• Mercado em crise financeira no país: o momento é caótico financeiramente para
novos negócios;
• Momento político de incertezas no país: o Brasil vive uma de suas maiores
crises políticas, levando em consideração que este ano, 2018, é ano de eleição
para o novo presidente e as incertezas das medidas que o mesmo tomará;
• População pequena do município, limitando o mercado consumidor do novo
empreendimento;
• Alto índice de mortalidade das micros e pequenas empresas;
• Falta de mão de obra qualificada na região.

Destacam-se a seguir as principais oportunidades observadas na análise do cenário


no município de Alto Alegre/MA para o novo negócio:

• Conseguir fechar parcerias com a prefeitura de Alto Alegre/MA e prefeituras


próximas para o fornecimento de produtos alimentícios;
• Pouca concorrência local.
17

Após a análise do ambiente interno, identificaram-se alguns pontos fortes, bem


como fraquezas que o novo negócio possa apresentar. A seguir apresentam-se as forças:

• Interesse pelo planejamento estratégico no novo negócio;


• Localização do ponto;
• Espaço físico para crescer;
• Custos menores em relação a uma empresa na capital;
• Grande potencial de crescimento no mercado maranhense;
• Envolvimento e motivação do empreendedor do novo negócio.

Destacam-se a seguir as principais fraquezas que o novo negócio pode apresentar:

• Mão de obra desqualificada;


• Primeiro negócio do empreendedor;
• Pequeno poder de negociação com os fornecedores: como é uma empresa de
pequeno porte, possui um pequeno poder de negociação com os fornecedores,
devido ao volume que irá se comprar, restando apenas a opção de seguir as
regras estabelecidas por estes;
• Marca pouco conhecida.

Com a realização da análise interna e externa do novo negócio, pode-se apresentar


a matriz SWOT como ferramenta para melhor visualização as forças, fraquezas, oportunidades
e ameaças. A matriz SWOT está ilustrada no quadro 2 a seguir.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo teve como principal objetivo o estudo de cenários no município de
Alto Alegre/MA, fornecendo informações para o futuro empreendedor em seu propósito de
abertura de uma empresa no ramo alimentício. O objetivo geral citado foi alcançado, já que o
trabalhou proporcionou ainda mais informações para a abertura da empresa. Através do
referencial teórico e análise de cenários, este estudo possibilitou a elaboração de estratégias
para que o novo empreendimento esteja preparado a enfrentar os cenários de adversidades.
Percebeu-se com este trabalho que o surgimento de uma ideia é o pontapé inicial
para o começo de um novo empreendimento, como já foi dito neste estudo anteriormente.
Porém, deixar só na ideia, faz com que novo negócio não flua. É preciso planejar e aproveitar
as oportunidades com unhas e dentes e colocá-las em prática, como é demostrado pelas
características empreendedoras.
A partir das informações obtidas com este estudo de cenários, aplicação de
questionário aos empreendedores locais, bem como os resultados, pode-se concluir que as
perspectivas para o novo empreendimento são positivas. Outrossim, o objetivo geral foi
alcançado e os objetivos específicos também foram respondidos, conforme demostrado
abaixo:
Porém, é essencial que a análise de cenários seja feita de forma regular,
principalmente porque a análise é uma fotografia do momento atual em que ela é feita e a
mudança de cenários é constante, a todo momento é preciso estar alerta para a mudança do
mesmo, afim de elaborar estratégias de acordo com cada cenário para permanecer e se
destacar no mercado inserido.
Pode-se afirmar, portanto, que o estudo realizado servira como subsídio para
abertura do novo empreendimento no município estudado. Entretanto, as informações aqui
constantes não são estatísticas, conforme o passar do tempo assim como o desenvolvimento
18

do novo empreendimento, devem ser reanalisadas e refeitas, para que sirva como
embasamento para elaborações de estratégias empresariais futuras, afim de que o novo
negócio permaneça no mercado e se desenvolva com o passar do tempo.

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