DISCIPLINA SEMIPRESENCIAL

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Disciplina
Empreendedorismo
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Professor(a) Franklin Jorge Santos
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Módulo II – 2010.1
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Professor: Franklin Jorge Santos.

Disciplina: Empreendedorismo.
Carga Horária: 60 ha

SUMÁRIO

Quadro-síntese do conteúdo programático

Contextualização da disciplina

MÓDULO II
2. Empreendedorismo Coorporativo e inovação
2.1 Infra Empreendedorismo;
2.2 Formação da cultura empreendedora nas organizações;
2.3 Inovação.

Mensagem ao aluno:

Prezado aluno você está recebendo o segundo módulo da disciplina, com os respectivos, estudo de casos e
exercícios de revisão do conteúdo. Bom estudo. Dedique-se.

CONTEXTUALIZAÇÃO DA DISCIPLINA

Empreendedor é o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivíduo

que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades de organização,
administração, execução; principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos
e bens em novos produtos – mercadorias ou serviços; gerando um novo método com o seu próprio
conhecimento. É o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do
conhecimento humano. Também é utilizado – no cenário econômico – para designar o fundador de
uma empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda não existia.
palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta dos séculos XVII e XVIII, com o
objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econômico, mediante
novas e melhores formas de agir.

Entretanto, foi o economista francês Jean-Baptiste Say, que no início do século XIX conceituou o
empreendedor como o indivíduo capaz de mover recursos econômicos de uma área de baixa para
outra de maior produtividade e retorno. Mais tarde, o austríaco Joseph Schumpeter, um dos mais
importantes economistas do século XX que definiria esse indivíduo como o que reforma ou
revoluciona o processo “criativo-destrutivo” do capitalismo, por meio do desenvolvimento de nova
tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga – o real papel da inovação. Esses indivíduos são os
agentes de mudança na economia.
Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado “o pai da administração moderna”, é que
amplia a definição proposta por Jean-Baptiste Say, descrevendo os empreendedores como aqueles

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que aproveitam as oportunidades para criar as mudanças. Os empreendedores não devem se limitar
aos seus próprios talentos pessoais e intelectuais para levar a cabo o ato de empreender, mas
mobilizar recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade do conhecimento e da experiência,
para alcançar seus objetivos.

Neste segundo módulo iremos contextualizar o empreendedorismo coorporativo e inovação nos

aspectos que veremos a seguir:

Módulo II

2. Empreendedorismo Coorporativo e Inovação

As empresas já consolidadas necessitam estar constantemente inovando e se renovando para

continuarem sua trajetória bem sucedida nos mercados atuais e futuros que vierem a lhes interessar.
O empreendedorismo corporativo tem sido a opção estratégica destas corporações para garantir o
alcance de três objetivos:

• Renovação estratégica constante dos conceitos de negócios atuais;

• Inovação de produtos, processos e serviços;
• Identificação e exploração de novas oportunidades de negócios para completar ou renovar o
seu portfólio de negócios para o futuro, através de mecanismos de corporate venturing internos e
externos.

Seed (1985) mencionou que a melhor estratégia para a criação de valor é um posicionamento
estratégico que tenha a capacidade de antecipar o futuro, reconhecer oportunidades e manusear
corretamente os recursos corporativos para aproveitar essas oportunidades. Essas são as
características do empreendedorismo corporativo.

Corporate Venturing

Este modelo se baseia na idéia que os novos negócios podem ser gerados dentro ou fora da empresa e
podem ser gerenciados de maneira integrada ou separada dos negócios principais.

As primeiras tentativas de corporate venturing se deram durante a década de 60. Fast (1978, apud
CHESBROUGH, 2000, p. 31) afirma que durante essa década 25% das empresas listadas na Fortune
500 possuíam algum programa de Corporate Venturing.

Essa primeira onda, porém, teve sua intensidade reduzida – em termos de investimentos e número
de iniciativas – durante a crise do petróleo de 1973. Além disso, a incerteza envolvida em novos
negócios trazia taxas de insucesso consideradas baixas para os padrões da época
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A segunda onda do Corporate Venturing teve início com nos anos 80, impulsionada pelos setores de
eletrônicos e computadores. Ainda assim, as iniciativas dessa segunda onda enfrentaram as mesmas
dificuldades da primeira, em parte porque esses setores não tinham experiência na atividade.

Grande contribuição à solução dessas dificuldades surgiu na década de 90 com o crescimento da

atividade de capital de risco.

Apesar de o foco dessa época ter sido no modelo de Venture Capital, a literatura tem se proliferado
no sentido de questionar se esse modelo é inteiramente adequado, alegando principalmente que ele
privilegia os retornos financeiros em detrimento dos retornos estratégicos para a empresa-mãe.
Chesbrough (2002, p. 5) afirma que esse comportamento inconsistente contribui para a baixa estima
que os investidores privados têm para com as operações de Venture Capital nas empresas.

Dado o contexto histórico em que surgiu e se desenvolveu o Corporate Venturing, fica mais fácil o
entendimento das diferentes definições teóricas existentes.

Segundo Von Hippel (1977, p. 163), “Corporate Venturing é uma atividade que busca gerar novos
negócios para a corporação em que reside através do estabelecimento de empreendimentos externos
ou internos”.

Biggadike (1979, p. 104) adiciona a questão das competências e habilidades, definindo Corporate
Venturing como sendo “(...) um negócio comercializando um produto ou serviço que a empresa-mãe
não comercializava antes e que requer que essa empresa-mãe obtenha novos equipamentos ou novas
pessoas ou novo conhecimento.”

Ellis e Taylor (1987, p. 528) adicionam o relacionamento entre o novo negócio e a empresa-mãe. Para
esses autores, “Corporate Venturing foi postulado para se perseguir uma estratégia não relacionada
aos negócios atuais, para se adotar uma estrutura independente da atual, e para se utilizar um
processo de reunião e configuração de novos recursos.”

Guth e Ginsberg (1990, p. 10) reforçam a perspectiva do negócio inovador na definição do conceito.
Segundo esses autores, Corporate Venturing é o surgimento de novos negócios dentro de uma
organização existente e que transforme a organização através da renovação das premissas sobre as
quais essa organização é construída.

E, por fim, Block e Macmillan (1993, p. 14) afirmam que um projeto só se torna um Corporate
Venture quando “(...) (a) envolve uma atividade nova à organização; (b) é iniciado e conduzido
internamente; (c) envolve riscos significativamente mais altos de falhar ou perder mais do que o
negócio principal da organização; (d) é caracterizado por maior incerteza do que o negócio principal;
(d) será gerido separadamente em algum momento de sua vida; e (f) é levado a cabo com o propósito
de aumento de vendas, lucros, valor, produtividade ou qualidade.”

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2.1 Infra Empreendedorismo

Intra-empreendedor é aquele indivíduo que empreende dentro da própria empresa onde trabalha (da
qual não é dono). É o chamado empreendedor corporativo. O empreendedor, por definição, é uma
pessoa inquieta, que busca inovação, mudanças, não se contenta simplesmente em apenas executar as
tarefas que lhe compete. Entre outras características estão: ousadia para correr riscos calculados,
capacidade de avaliação de oportunidades na crise, pró-atividade, busca de conhecimento constante,
criatividade, disciplina e organização na aplicação das idéias, visão global de negócios entre outras.

O empreendedorismo corporativo surge dentro da empresa como uma nova filosofia de trabalho,
capaz de fomentar a iniciativa individual de tal maneira que os talentos identificados por suas idéias
fazem a diferença, na capacidade competitiva da empresa. Por isso, muitas empresas estão
começando a despertar para a importância de estimular o lado empreendedor de seus colaboradores,
visando a agregar valor para as atividades desempenhadas e iniciar novos projetos internos em
diversas esferas, estimulando a inovação.

Essa abordagem centra-se no indivíduo dentro da organização e sua propensão a atuar de maneira
empreendedora, bem como nos meios de se promover tal comportamento. Com base na premissa de
que as grandes empresas podem e devem se adaptar a um ambiente competitivo como
constantemente volátil e estudioso do empreendedorismo corporativo, tais como Peters e Waterman
(1982), Ghoshal e Bartlett (1999), Kanter (1989), e Tushman e O’Reilly III (1997) sugerem que essa
adaptação se deva dar por meio de mudanças na cultura e dos sistemas organizacionais. Tais
mudanças induziriam os indivíduos dentro das organizações a agirem de maneira empreendedora,
permitindo de uma maneira mais aberta dentro da organização, que se multipliquem o número de
idéias a serem exploradas e a qualidade dos projetos que resultariam dessas idéias (IBIE, 2006).

2.2 Formação da cultura empreendedora nas organizações

Uma empresa se organiza com base em seus valores, crenças, procedimentos e atitudes. Este conjunto
é o que define sua cultura, a qual é partilhada por todos que dela fazem parte. Este sistema de viver e
se organizar é que define o perfil empreendedor de uma organização. Ou seja, o empreendedor
corporativo é fruto da cultura empresarial ao qual ele está inserido e esta cultura é decorrente de seu
conteúdo histórico (DOLABELA, 1999; DORNELAS, 2001; DRUCKER, 2002).

Drucker (2002) alertava os empresários que uma cultura favorável à formação de um espírito
empreendedor, provoca em seus empregados uma incessante busca pelo novo, pela melhor maneira
de desenvolver algo ou processo, um constante aperfeiçoamento, uma conduta que leve a uma
vantagem competitiva, é a dedicação e o comprometimento, não só do corpo funcional, mas,
principalmente, com o patrocínio da alta direção. Para que uma empresa torne o espírito
empreendedor parte do dia-a-dia, é necessário que sua cultura esteja alinhada aos objetivos traçados
em suas estratégias, da mesma forma que se faz necessária a utilização de instrumentos e ferramentas
adequadas à formação desta cultura. A cada instante cria-se algo novo, sem muitas vezes perceber
que se está criando, é uma forma de inovar, de formar uma cultura empreendedora (FARREL, 1993).
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Farrel (1993) aponta empresas conhecidas mundialmente que adotam práticas empreendedoras por
excelência, como a Walt Disney, a IBM, a 3M entre outras. Na 3M, por exemplo, qualquer
colaborador que desenvolve uma nova idéia que gere um novo produto, tem a oportunidade dirigir e
coordenar as ações correspondentes a este produto, com incentivo e apoio da alta direção, o que faz
com que a 3M seja considerada uma das empresas mais inovadoras do mundo e com alta
participação de novos produtos.

2.3 Inovação

Para que as empresas definam qual o tipo de oportunidade buscar, ou seja, que grau de inovação
devem promover, é interessante que tenham um método que lhes permitam avaliar e balancear as
questões relativas aos riscos e retornos e os tipos de inovações correspondentes. Um método possível
é classificar as oportunidades inovadora em três categorias, diversificando o portfólio de negócios da
empresa.
1. Idéias derivadas: Aquelas ligadas a uma adaptação ou extensão de produtos e/ou serviços
atualmente oferecidos pela empresa, através das quais se obterá uma nova versão do serviço
e/ ou produto com certa redução de custos. Geralmente essas inovações são caracterizadas por
apresentarem pouco risco, mas por outro lado, pouco retorno, ou seja, não proporcionarão um
desempenho esplêndido de vendas e resultados a organização.
2. Nova plataforma: essas oportunidades de inovação estão ligadas a uma decisão estratégica da
empresa de buscar a entrada em mercados e negócios totalmente novos para a organização.
Dessa forma acabam sendo de alto risco, porém com considerável potencial de retorno.
3. Avançadas: as inovações mais avançadas, radicais, descontínuas estão ligadas a altos riscos e
altos retornos potenciais e requerem muito mais esforço, tempo e recursos da organização.

Ao classificar as várias oportunidades de desenvolvimento dentro das três categorias listadas, a

empresa acaba usando uma abordagem similar às empresas de investimento (empresas de capital de
riscos, por exemplo). A empresa poderia, por exemplo, diversificar seus investimentos de acordo
com os riscos e retornos de cada oportunidade analisada. Se estrategicamente a empresa definir que
não investirá mais de 20% de seu orçamento para novos negócios / produtos em oportunidades de
inovação de alto risco (avançadas), os projetos desse tipo estarão competindo por essa quantidade de
recursos e não diretamente com os projetos classificados como Idéias Derivadas e Novas Plataforma,
que por sua vez, também poderiam ter a eles destinados, a titulo de exemplo, 50% e 30% do
orçamento total respectivamente. Assim, cada projeto em potencial para receber investimento
concorreria com projetos de mesma categoria, tornando o processo mais claro e efetivo para a
organização.

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REFERÊNCIAS:

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo Corporativo-Como ser empreendedor, inovar e se

diferenciar na sua empresa. 2. ed. Campus, 2008.

___________________________. Empreendedorismo: Transformando idéias em negócios. Campus. 3. ed,

2008.

DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Ed. Pioneira, 2002.

ELLIS, J. R. e TAYLOR, N. T. Specifying Entrepreneurship. Frontiers of Entrepreneurship Research.

Wellesley: Babson College, 1987.

GASPAR, F. A. C. 2001. O Estudo do Empreendedorismo e a Relevância do Capital de Giro. s.l.:

Organización Estategia, 2001.

HASHIMOTO, Marcos. Espírito empreendedor nas Organizações: Aumentando a competitividade

através do intra- empreendedorismo. Saraiva: 3 ed. 2009.

SANTOS, S. A., et al (org.). Empreendedorismo de Base Tecnológica: evolução e trajetória. Maringá:

UNICORPORE, 2005.

DEWES, M. 2005. Empreendedorismo e Exportação no Setor de Desenvolvimento de Software:

Características de Empreendedores e Empresas. Dissertação (Mestrado em Administração) Escola de
Administração. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2005. Disponível em
<http://volpi.ea.ufrgs.br/teses_e_dissertacoes/td/004042.pdf>.
Acesso em 04.dez.09.

SILVEIRA, A.; GONÇALVES, G.; BONELI, J.; CASTRO, E.; BARBOSA, P.; VILLENA, D.
Empreendedorismo: a Necessidade de se Aprender a Empreender. Disponível em
http://www.novomilenio.br/foco/2/artigo/artigo_daniele.pdf>. Acesso em 04.dez.09.

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