AULA 3

ESTRATÉGIA DE
NEGOCIAÇÃO E VENDAS

Prof. Sérgio Czajkowski Júnior

INTRODUÇÃO

Olá, aluno(a)! Seja muito bem-vindo(a) a esta aula, na qual teremos a

oportunidade de conhecer mais detalhes sobre as Estratégias de Negociação
que se processam entre dois ou mais indivíduos, duas ou mais organizações, bem
como entre estas e os seus mais diversos stakeholders.
Aproveite ao máximo os conhecimentos que obterá nesta unidade de
aprendizagem, porque eles, com os devidos ajustes e adaptações, poderão ser
aplicados nas mais diversas áreas da sua vida pessoal, profissional e corporativa,
justamente pelo fato de a negociação, como prática (técnica), ser algo inerente à
nossa própria vida em sociedade, de tal sorte que saber negociar é uma qualidade
que poderá não só ampliar o seu networking, bem como facilitar o seu dia a dia;
ao mesmo tempo que poderá, em paralelo, alavancar a sua carreira profissional,
algo que é cada vez mais desejado por todos aqueles que pretendem se destacar
no mercado de trabalho. Portanto, lembre-se sempre de que a negociação não
é uma habilidade exigida apenas para aqueles que desejam atuar na área
comercial e/ou com vendas, pois todas as profissões, em maior ou menor grau,
demandam práticas que se baseiam em técnicas de negociação.
Ao fazermos uma análise mais minuciosa da nossa vida pessoal, não é
difícil perceber que, mesmo quando não nos damos conta, de forma plenamente
consciente, estamos o tempo todo estabelecendo relações de negociação com os
nossos pares, sejam eles nossos amigos, nossos familiares, nossos colegas de
trabalho (incluindo os nossos superiores e subordinados); a nossa maior ou menor
capacidade de convencer as pessoas a fazerem aquilo que desejamos é um
elemento determinante para que possamos lograr êxito em nossos objetivos
(situação que poderá culminar, em paralelo e a título de ilustração, com a nossa
ascensão, ou não, no ambiente de trabalho).
Situação análoga acontece quando voltamos o nosso olhar para o universo
corporativo, de tal sorte que, ao pensarmos em estratégias de negociação que se
dão entre duas ou mais organizações, a primeira pergunta que você deve estar
se fazendo é a seguinte: Por que eu, como gestor, devo me preocupar em
estabelecer políticas de cooperação com empresas que, em muitos casos, são
minhas (potenciais) rivais? Não seria muito mais racional, prudente e efetivo focar
todos os meus esforços e demais recursos na busca por estratégias capazes de
subjugar os meus adversários? Pois, dessa forma, ao invés de ter de “dividir” os

2
lucros auferidos, com base na atuação em dado mercado com os demais
concorrentes, tal montante de dinheiro não poderia ficar única e exclusivamente
com a minha empresa?
O erro estratégico, neste caso, é considerarmos, primeiramente, todas as
demais corporações que atuam em um mesmo mercado (e/ou que, de algum
modo, abarcam os mesmos targets) como automaticamente adversárias/rivais, ao
mesmo tempo que menosprezamos todos, senão boa parte, dos benefícios que
podem advir do somatório de esforços entre duas ou mais organizações, a
exemplo do que observamos com as alianças estratégias, que se dão nos mais
diversos mercados, e que permitem que os empresários, por exemplo, promovam
a otimização, mesmo que parcial, dos recursos disponíveis.
Em paralelo, em muitos dos casos a adoção de uma política de beligerância
(pautada apenas pelo conflito) gera uma série de custos extras. Mesmo que, em
um primeiro momento, eles não sejam plenamente mensuráveis, podem redundar
em um dispêndio futuro muito maior, caso, por ventura, venham a impactar
negativamente a reputação e/ou o posicionamento (imagem) organizacional.
Assim sendo, fazendo eco às proposições de autores consagrados, como Michael
Porter e Henry Mintzberg, cujas ideias serão abordadas nesta aula, as práticas de
negociação tendem a prosperar com mais viço apenas em ambientes nos quais
já se faz presente um mind setting favorável às estratégias colaborativas 1.
Por fim, e seguindo os ensinamentos de Herb Cohen (1980), por mais que
se estude diversas teorias voltadas à compreensão dos processos de negociação,
a tensão nervosa inerente à interação com aqueles que se fazem presentes em
um dado conflito de interesses e/ou a sensação gelada no estômago que sentimos
quando algo não está caminhando como o previsto são superadas apenas com
base na experiência. Um negociador de sucesso não surge da noite para o dia,
visto que as skills (habilidades) que é preciso construir dependem de uma maior
maturação (experiência).

1
Se desejar conhecer mais detalhes sobre as práticas de negociação em solo nacional, sugerimos
a leitura de Luiz Augusto Costacurta Junqueira (1997). O autor defende que apenas a partir dos
anos 1970 é que a expressão negociação começou a se fazer mais presente no dia a dia das
organizações nacionais. A título de comparação, lembramos que o termo negociação, em países
como a França, a Inglaterra e os Estados Unidos da América, já estava bastante difundido desde
os anos quarenta-cinquenta. Em parte, a popularização da terminologia naqueles países se deu
por conta dos acontecimentos vinculados à Segunda Guerra Mundial, de tal sorte que muitos
conhecimentos outrora restritos ao meio militar passaram, aos poucos, a serem incorporadas pelas
organizações civis.
3
 Com base no exposto nesta breve introdução, esta aula encontra-se
subdividida em cinco temas. Vamos começar? Bons estudos!

Crédito: Fizkes / Shutterstock.

TEMA 1 – O QUE É NEGOCIAÇÃO?

Quando nos deparamos com a expressão negociação, devemos sempre

ter em mente que temos à nossa disposição uma enormidade de definições,
oriundas de diferentes autores, filiados às mais diversas escolas de pensamento,
cada qual dotada de uma gama específica de peculiaridades.
Tais conceituações, na maior parte dos casos, apresentam certa similitude
em torno dos principais objetivos e/ou características mais relevantes de um
processo de negociação, muito embora cada qual procure dar uma importância
mais acentuada a uma dada leitura dos fatos. Portanto, ao ler as diversas
definições listadas a seguir, procure verificar a forma (bem como os demais
detalhes) por meio da qual diferentes escritores analisam o mesmo fenômeno.
Além disso, se atente para o fato de que muitas leituras, com o passar do tempo,
foram sendo lapidadas, até mesmo porque as técnicas de negociação são
oriundas de um saber mutável e dinâmico.
Herb Cohen (1980), tido como um dos maiores cânones dos estudos de
negociação, nos brinda com duas definições igualmente relevantes, de tal sorte
que, aos seus olhos, a “negociação é um campo de conhecimento e empenho
que visa à conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa” (Cohen, 1980,
citado por Martinelli; Ventura; Machado, 2004, p. 27). Ou: “negociação é o uso
da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de
uma rede de tensão” (Cohen, 1980, citado por Martinelli; Ventura; Machado, 2004,
p. 28).

4
 Segundo Fisher, Ury e Patton (2014, p. 50), a “negociação é um processo
de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”.
Para Frank L. Acuff (1997, p. 21), a “negociação é o processo de comunicação
com o propósito de atingir um acordo agradável sobre diferentes ideias e
necessidades”. Já para Alan Fowler (2000, p. 10), a “negociação é uma forma de
reunião em que você e/ou as pessoas com quem está em contato usam
argumentos e recorrem à persuasão para chegar a uma decisão ou a ação de
comum acordo”.
Para Marcos Wanderley (1998, p. 21), a “negociação é um processo, uma
sequência de etapas que se desenrolam do início até o final da negociação. Sendo
que a maneira como desenvolvemos este processo é decisiva para o desfecho da
negociação”. Andrade, Alyrio e Macedo (2007, p. 4), procurando conferir uma
análise um pouco mais detalhada das estratégias de negociação, definem:

negociação é o processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos ou

interesses, visando o melhor resultado possível, de tal modo que as
partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram
ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentação
e que o produto final seja maior que a soma das contribuições
individuais.

Com a leitura desses conceitos, é possível perceber que a negociação

pode e deve ser caracterizada como um processo dinâmico, bilateral e apenas
parcialmente previsível, que se dá pela confluência de um conjunto finito e
parcialmente previsível de ações, subdivididas em etapas, que por sua vez
dependem da comunicação para que possam vingar de forma efetiva. Em
paralelo, a negociação tende a prosperar somente quando as partes envolvidas,
na condição de emissoras ou de receptoras das mensagens (até mesmo porque
estes papeis se alternam ao longo do processo), consigam se entender, bem
como materializar de forma inteligível (compreensível) as suas propostas. Fisher,
Ury e Patton (2014, p. 51) sabiamente salientam: da mesma forma que não é
possível se jogar cartas sem a existência de um baralho (mesmo que virtual), não
há como se concretizar uma negociação apenas com boas intenções, desprovidas
de ações concretas 2.
Portanto, o processo de negociação se dá obrigatoriamente pela interação
de duas ou mais pessoas (ou entidades), cujos diálogos, uma vez providos de

2
Caso você tenha o interesse em conhecer mais detalhes sobre as contribuições de Fisher, Ury e
Patton (2014), leia sobre a teoria dos sete elementos de Harvard: relacionamento, comunicação,
interesses, legitimidade, alternativas, opções e compromissos.
5
assertividade, poderão conduzir o processo ao desfecho desejado. Fisher, Ury e
Patton (2014, p. 51) insistem neste ponto, salientando que muitas negociações
que poderiam progredir não o fazem da forma esperada, não pela inexistência de
boas propostas, mas pelo fato de não terem sido corretamente compreendidas
pelas partes presentes na negociação.
Acuff (1993), no mesmo diapasão, complementa esse raciocínio ao afirmar
que, além do entendimento (fruto de uma acomodação de interesses, muitos
desses, em um primeiro momento, conflitantes), as partes envolvidas devem
empregar ferramentas de persuasão, revestindo a sua proposta de
características atraentes, tanto quanto possível, como forma de convencer o outro
lado a aceitar aquilo que está sendo proposto. Tal processo de persuasão, a
exemplo do que é reforçado por Herb Cohen (1980), se dá, em boa parte dos
casos, graças à posse de informações privilegiadas, que permitirão, na
sequência, a obtenção de uma vantagem, mesmo que momentânea, diante das
demais partes envolvidas.

TEMA 2 – NEGOCIAÇÃO COMO SABER MILENAR

Após a leitura do primeiro tema, é muito provável que você esteja se

interrogando acerca da história da arte de se negociar, não é mesmo? Para
tentarmos, mesmo que em parte, solucionar tal inquietação, salientamos que,
quando estudamos temáticas vinculadas às estratégias de negociação, nos
deparamos com um saber milenar, que foi sendo construído conforme a própria
sociedade ia se estruturando, se consolidando frente à própria evolução cultural e
tecnológica da humanidade. Dessa forma, podemos vislumbrar a negociação,
como técnica, e também como saber, como uma conquista da própria civilização.
Segundo o entendimento de Homero Amato (2002, p. 14), ao estudarmos
as estratégias de negociação, estamos diante de uma arte (bem como de um
saber) que acompanha a humanidade desde os seus primórdios. Ou seja, desde
o surgimento dos primeiros agrupamentos humanos (que deram origem,
posteriormente, às primeiras cidades), os homens se viram obrigados a
estabelecer relações de interação e subsequente cooperação com os seus pares,
até mesmo porque, em um dado momento histórico, chegaram à conclusão,
bastante óbvia, de que o mero emprego de meios coercitivos/violentos, baseados
na força e na imposição de uma vontade, não seria a solução mais efetiva em
médio e longo prazos. Tais homens se deram conta de que o emprego, por

6
exemplo, de estratégias de persuasão, baseadas na retórica e na teoria da
argumentação, mesmo sendo, na maior parte dos casos, mais morosas,
acabavam trazendo resultados muito mais duradouros e efetivos.
Além do mais, o estabelecimento de alianças estratégias, a exemplo das
firmadas nos acordos comerciais, poderia ser algo muito mais benéfico e
interessante a todas as partes evolvidas. Dessa forma, antes mesmo do
aparecimento da moeda, quando as trocas comerciais ainda se baseavam em
relações de escambo, já notamos a presença de práticas baseadas em
negociações, a partir das quais a ideia de se vencer uma negociação deixa de
estar atrelada à necessidade de subjugar a outra parte, via uso da força.
Junqueira (1997, p. 33), ao promover uma análise da evolução histórica
das estratégias de negociação, salienta que, mesmo nos primórdios, todo o
processo de negociação se pautou na possibilidade de se obter aquilo que
desejamos por meio do menor dispêndio possível de recursos – o que,
obviamente, só é viável pelo emprego de metodologias baseadas no diálogo e na
cooperação. Negociar, aos seus olhos, é possível somente quando firmamos
processos baseados na empatia e no “entendimento do outro”.
Para comprovar a origem bastante antiga das técnicas de negociação,
Acuff (1997) nos brinda com duas passagens bíblicas, nas quais tanto Abraão
(Gênesis 18:17-33) como Moises (Êxodo 32:7-14) negociam com Deus. No
primeiro caso, Abraão tenta dissuadir Javé de destruir as cidades de Sodoma e
Gomorra, ao argumentar que não seria justo que os homens de bem fossem
dizimados por conta da ação dos homens ímpios. É muito interessante a técnica
adotada por Abraão, visto que, ao perceber que não haveria como mudar a
sentença dada por Deus, que este aceitasse não destruir as cidades, caso
encontrasse uma quantidade predeterminada de pessoas justas, que mereceriam
ser salvas. Inicialmente, ele rogou para que a pena não fosse aplicada, dada a
existência de cinquenta pessoas de bem. Posteriormente, foram feitas seis
“barganhas”, até que Deus consentiu que pouparia as cidades diante da existência
de apenas 10 pessoas honradas. Infelizmente, mesmo diante do “desconto” dado
por Deus, Abraão não foi capaz de agrupar dez pessoas justas, o que acabou
culminando com a destruição das cidades.
Amato (2002, p. 16-17), para justificar o seu ponto de vista em torno da
antiga técnica de negociação, utiliza exemplos da Bíblia Cristã. No Antigo
Testamento, estariam contidos muitos ensinamentos práticos para a condução de

7
negociações em todos os âmbitos. Amato (2002) ilustra a sua posição ao citar o
rei Salomão, como exemplo de exímio negociador (conciliador). Em uma contenda
entre duas mulheres, que se diziam a verdadeira mãe de um mesmo menino, foi
capaz de descobrir quem estava falando a verdade ao propor que, diante da
inexistência de testemunhas que pudessem corroborar com a argumentação de
um das duas litigantes, lhe trouxessem uma espada e a disputa fosse solucionada
com a divisão da criança em duas partes. Tão logo a verdadeira mãe ouviu a cruel
sentença, preferiu renunciar a suas pretensões, deixando o seu filho para que
fosse tutelado pela outra parte, a vê-lo morrer de forma tão cruel. Vendo que a
outra parte havia consentido com a morte e a subsequente divisão do menino, o
Rei Salomão sabiamente concluiu que esta mulher jamais poderia ser a genitora
da criança, pois mãe alguma gostaria de ver seu filho morrer diante de seus
próprios olhos. Assim, proferiu a sábia sentença: “Dai à primeira o menino vivo, e
de modo nenhum o mateis; ela é sua mãe” (1 Reis 3, 27).

Crédito: delcarmat / Shutterstock.

Com base nas passagens mencionadas, podemos perceber que

temáticas vinculadas à negociação são atemporais. Assim, casos do passado
podem nos servir de inspiração para que sejamos capazes de solucionar, com
mais facilidade, as demandas presentes.

8
TEMA 3 – A IMPORTÂNCIA DA IMPROVISAÇÃO NAS NEGOCIAÇÕES: A
RACIONALIDADE POSTA EM XEQUE

Durante muito tempo, em especial do Iluminismo (séculos XVII e XVIII) em

diante, foi sendo construída e sedimentada, na sociedade ocidental, uma leitura
um tanto quanto idealizada/equivocada da realidade, que apregoava que todo
processo de negociação se limitava a um mero conjunto pré-determinado de
etapas, que se processavam de forma mais ou menos previsível, e cujos
resultados poderiam ser analisados levando em consideração uma gama limitada
de opções pré-estabelecidas 3. Essa leitura se assentava na crença de que os
seres humanos são dotados de uma elevada racionalidade, bem como seriam
capazes de dominar (ou pelo menos controlar) as suas emoções.
Hoje em dia, considerando a crescente valorização de estudos baseados
em ciências como a Neurociência, a Psicologia, a Psicanálise e a Antropologia,
ao nos referirmos às práticas de negociação, frisamos que elas até podem, em
um primeiro momento, serem concebidas como processos lineares e constituídos
por um encadeamento ordenado de fases. No entanto, tal como procuraremos
demonstrar a seguir, as estratégias de negociação se pautam em etapas (lances)
bem mais complexas, justamente pelo fato de as ações postas em prática pelas
pessoas derivarem de um conjunto de estímulos e motivações, que não podem
ser compreendidos apenas com base em uma leitura cartesiana, racional e/ou
quantitativa da realidade. Em outras palavras, as ciências naturais até podem nos
auxiliar a compreender os processos de negociação; contudo, precisamos ter em
mente que os seres humanos são dotados de uma forte subjetividade, cujos
desdobramentos se fazem sentir nas decisões presentes em uma negociação.
Dessa forma, se anteriormente procuramos apresentar algumas definições
mais tradicionais em torno da ideia de negociação, nosso objetivo agora é
descontruir algumas certezas (bem como outros argumentos excessivamente
racionais), como forma de estruturarmos uma leitura mais assertiva e menos
idealizada do processo de negociação.
A importância dessa quebra de paradigma é muito grande, a exemplo do
que foi mencionado certa vez pelo ex-embaixador norte-americano Richard
Holbrooke, um dos maiores responsáveis por costurar um acordo de paz entre os

3
O auge deste tipo de leitura da realidade se deu com a consolidação da chamada Teoria dos
Jogos, nascida a partir dos anos 1930-40, que acabou influenciado uma ampla gama de
disciplinas, como a Economia e a Administração Estratégica.
9
países que formavam a antiga Iugoslávia, colocando um ponto-final no
derramamento de sangue nos Bálcãs: a negociação se pautaria muito mais
pelo jazz do que por argumento técnico-científicos, visto que é a improvisação
que acaba imperando, pois você “até sabe aonde quer ir, mas não sabe como
chegar lá. Não é algo linear” (Wheeler, 2014, p. 8).
Dessa forma, não seria equivocado, muito menos presunçoso, comparar a
negociação com uma arte; segundo Michael Wheeler (2014, p. 5), seria “a arte de
se abraçar o caos”. Com base nessa frase de efeito, Wheeler (2014) abre o
primeiro capítulo do seu livro, intitulado “A Arte da Negociação: Como improvisar
acordos em um mundo caótico”. Indo mais à fundo na questão, prossegue seu
raciocínio defendendo que as estratégias de negociação, ao contrário do que
muitos pensam, não se moldam por processos retilíneos e cartesianos, e que, por
mais que nos esforcemos, jamais conseguiremos ter certezas absolutas acerca
da condução, muito menos do desfecho, do processo. Assim, não existiria uma
fórmula pronta para o sucesso, porque boa parte do sucesso inerente a um
processo de negociação decorre da correta leitura de variáveis não totalmente
controláveis.
Nas palavras de Wheeler (2014, p. 5-6), “nós não podemos estabelecer um
roteiro do processo. Quem quer que esteja sentado do outro lado da mesa deve
ser tão inteligente, determinado e falível quanto nós”. Assim sendo, a
“adaptabilidade é imperativa na negociação do começo ao fim”, de sorte que a
arte da negociação pressupõe não só uma leitura de todos os elementos que
podem influenciar, de forma direta e/ou indireta, o processo, como também a
capacidade de aproveitar as oportunidades que surgem. O negociador bem
sucedido é, acima de tudo, um ótimo improvisador, sendo capaz, quando as
coisas não estão caminhando como era de se esperar, de formular rapidamente
uma contraproposta, arriscar uma solução inusitada ou, ainda, de forma sagaz,
desafiar o outro lado com uma jogada até então não pensada.
O bom negociador, segundo o entendimento de Wheeler (2014), é aquele
que sabe agir tal como um experiente jogador de Texas Hold ‘em 4: ciente das
cartas que estão em suas mãos, as que estão na mesa e as demais que estão no
baralho e/ou nas mãos dos seus oponentes, é capaz de traçar uma estratégia

4
O Texas Hold ‘em, estilo de jogo de pôquer, se tornou muito popular nos últimos tempos; exige
que os seus praticantes saibam traçar uma estratégia vitoriosa, visto que dificilmente se obtém
sucesso em uma partida apenas contando com a sorte. Dessa forma, seria um tanto equivocado
considerar esse tipo de atividade como um mero jogo de azar.
10
vitoriosa. Infelizmente, segundo Wheeler (2014), a maior parte dos manuais de
negociação insiste em fórmulas prontas e/ou na tese de que as políticas de ganha-
ganha sempre seriam viáveis, como se os negociadores tivessem à sua
disposição, em todas as oportunidades, todas as informações necessárias para
concretizar um dado negócio, situação que, quando ocorre, acaba sendo a
exceção à regra.

Crédito: Syda Productions / Shutterstock.

Wheeler (2014, p. 7) afirma que o processo de negociação não se limita ao

ato de blefar ou ainda a saber barganhar, pois inclui a capacidade de saber se
antecipar ou ainda se adaptar, até mesmo porque o maior desafio “reside no fato
de que as preferências, as opções e as relações normalmente estão em constante
mudança”. Dessa forma, a arte de negociar, para Wheeler (2014), se funda muito
mais em um processo estratégico baseado na coleta adequada e subsequente
análise de todas as informações disponíveis, muito embora sempre seja
pertinente reforçar: por mais que se estude, por mais que sejam feitos cálculos
e/ou outras análises estatísticas, as partes presentes em um determinado conflito
de interesses, colocadas em uma rodada de negociações, jamais terão certezas
absolutas.

Saiba mais

Planejamento Estratégico aplicado ao jogo de Pôquer

Hoje em dia, ainda persiste uma leitura bastante equivocada e um tanto quanto
preconceituosa de que jogos de cartas como o pôquer se baseiam apenas em
lances de sorte, de tal modo que seus campeões seriam pessoas abençoadas
com algum tipo de dom. Na verdade, jogos como o pôquer se baseiam em
11
complexas estratégias; é, portanto, um esporte mental, a exemplo de outros jogos
de tabuleiro, como o xadrez (que já conta com o status de jogo de estratégia, bem
como de esporte).
O que poucos sabem é que o pôquer não é considerado um jogo de azar no Brasil.
Como consta no art. 50 do decreto Lei n. 3.688/41, um jogo de azar é aquele “em
que o ganho e a perda dependem exclusiva ou principalmente da sorte”. E o
pôquer, ao contrário dos caça-níqueis, se baseia muito mais em conhecimentos
lógicos/matemáticos e de estratégia do que em mera sorte (tal como podemos
observar no artigo escrito pelo advogado e repórter Fernando Martines). O que é
vedado pela legislação brasileira são as apostas – justamente com o objetivo
indireto de resguardar os ludopatas.
Além do mais, tal como acontece em um processo de negociação, o
jogador/negociador vitorioso de pôquer é aquele que consegue ler as emoções
dos seus adversários. Diante desta constatação, indicamos a leitura do livro ABC
do Poker, escrito por Edgard B. Damiani, no qual podemos observar a importância
do equilíbrio psicológico para se atingir o sucesso.
Mais informações sobre estes temas também podem ser acessadas na
reportagem do Jornal Gazeta do Povo e na matéria publicada pela revista Galileu,
na qual podemos observar o poder dos algoritmos matemáticos ao longo de uma
partida de pôquer.

• MARTINES, F. Pôquer depende de matemática e não é jogo de azar, define

juiz de São Paulo. ConsultorJurídico, 18 fev. 2018. Disponível em:
<https://www.conjur.com.br/2018-fev-18/poquer-depende-matematica-nao-jogo-
azar-define-juiz>. Acesso em: 26 mar. 2020.
• DAMIANI, E. B. ABC do poker. Novera, s/d. Disponível em:
<https://s3.novatec.com.br/capitulos/capitulo-9788560000128.pdf>. Acesso em:
26 mar. 2020.
• MARTINS, R. Jogo de azar? Saiba por que não é crime jogar poker. Gazeta
do Povo, 4 maio 2017. Disponível em:
<https://www.umdoisesportes.com.br/colunas-e-blogs/resenha-do-poker/poker-
crime-jogo-azar/>. Acesso em: 26 mar. 2020.
• INTELIGÊNCIA Artificial vence partida de poker pela primeira vez. Galileu,
13 jul. 2019. Disponível em:
<https://revistagalileu.globo.com/Tecnologia/noticia/2019/07/inteligencia-artificial-
vence-partida-de-poker-pela-primeira-vez.html>. Acesso em: 26 mar. 2020.
12
TEMA 4 – SABER NEGOCIAR: COMPETIÇÃO E COMPETITIVIDADE E SEUS
IMPACTOS NAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Quando pensamos em estratégias de negociação que se estabelecem

entre as organizações, é muito importante conhecer as proposições oriundas do
pensamento de Michael Porter, autor norte-americano que, a partir dos anos 1980,
desenvolveu uma série de contribuições para os estudos sobre processos
estratégicos que envolvem alguma modalidade de negociação, tal como podemos
observar em duas das suas obras mais famosas: A Vantagem Competitiva das
Nações e Competição: Estratégias Competitivas Essenciais.
Logo no início da obra A Vantagem Competitiva das Nações, publicada no
Brasil no início da década de 90, Porter (1993) se questiona acerca dos principais
motivos que levam algumas nações a prosperar no cenário internacional – nas
palavras de Porter (1993, p. 5): “por que algumas nações têm êxito e outras
fracassam na competição internacional?” O brilhantismo do autor estadunidense
aparece logo na sequência, quando afirma que o foco da questão deveria ser
outro, visto que o olhar dos pesquisadores e demais estudiosos deveria se voltar
à elucidação dos motivos que fazem com que uma quantidade tão elevada de
empresas sediadas em um mesmo país sejam capazes não apenas de
desenvolver como também de manter uma vantagem competitiva, em
comparação às sediadas em outras nações, que atuam em segmentos
semelhantes.
Ou seja: a indagação central deveria ser: ““por que uma só nação é, com
frequência, sede de tantas empresas líderes mundiais de uma indústria?” (Porter,
1993, p. 5). Aos seus olhos, tal processo seria fruto de um amálgama de fatores
conjunturais, entre eles:

• a existência de um ambiente econômico favorável (que favorecesse, por

exemplo, o financiamento de novos empreendimentos);
• a efetividade das instituições existentes em certos países;
• a valorização de políticas públicas nacionais.

A correta sinergia entre esses três fatores promoveria o espaço ideal para
que fossem fomentadas práticas conjuntas, cujos resultados positivos
acabariam por se difundir em toda a cadeia produtiva. O que Porter (1993) procura

13
demonstrar é que até mesmo o progresso econômico e social de uma nação está
vinculado ao desenvolvimento de ações conjuntas e colaborativas.
Em paralelo, em seu livro Competição: Estratégias Competitivas
Essenciais, o autor procura desenvolver uma leitura mais focada no ambiente
organizacional, ao esquadrinhar quais seriam as estratégias que permitiriam às
empresas sobreviver no atual mercado – aos seus olhos, cada vez mais
competitivo, mas não necessariamente mais hostil.
De forma bastante resumida, Porter (1999), seguindo a linha de raciocínio
outrora apresentada em sua obra A Vantagem Competitiva das Nações, é
partidário da tese de que as empresas podem vencer, ou pelo menos se
sobressair me determinado mercado, por meio da adoção de estratégias de
competição e/ou de competitividade, sendo que cada uma delas tem um foco
e um custo de oportunidade (trade off), que deve ser analisado com muito cuidado
pelos gestores envolvidos. O que não poderia acontecer, aos olhos de Porter
(1999), é que uma organização “feche os olhos” para os acontecimentos externos,
visto que tal postura excessivamente passiva poderia acarretar, no médio e/ou
longo prazo, em sua falência.
Segundo a leitura de Porter (1999), nas políticas de competição, o foco
estaria nos concorrentes (não necessariamente nos players 5), que sempre
seriam concebidos como (potenciais) rivais/adversários, de tal sorte que o
objetivo, nesse caso, seria desenvolver estratégias capazes de superar
constantemente aquelas postas em prática pelas demais organizações que atuam
no mesmo mercado. Tais políticas, mesmo não sendo inócuas por completo,
tenderiam a ser muito mais dispendiosas, ao mesmo tempo que seriam por
demais arriscadas, em especial quando postas em prática em mercados ainda em
consolidação, nos quais uma organização dificilmente tem conhecimento da
integralidade das políticas adotadas por todas as suas (potenciais) concorrentes.
A adoção de uma estratégica de competitividade, em contrapartida, procura
enfocar a excelência contínua, de modo que o foco, neste caso, se volta não só

5
Player é aquela organização que realmente tem “poder de fogo”, podendo colocar em risco o
negócio desempenhado por outrem, em um dado local. É quem, por exemplo, adentra com muita
força (financeira e de barganha) em mercados já consolidados, e ameaça as empresas mais
tradicionais, outrora dominantes. Exemplo: uma lanchonete localizada em um bairro mais distante
e periférico, que tem como foco o atendimento de indivíduos oriundos das classes C, D e E, até
pode ser vista como concorrente indireto de uma rede de fastfood como o McDonald’s, porém
jamais poderá ser rotulada como player. A instalação de uma filial da rede McDonald’s, por outro
lado, seria capaz de ameaçar, mesmo que parcialmente, os negócios de uma lanchonete mais
tradicional, localizada em um bairro mais periférico.

14
ao atendimento, bem como à superação das expectativas dos diversos públicos
envolvidos. A grande sacada, por assim dizer, a inovação da teoria porteriana, é
a possibilidade de, diante do desafio de ofertar soluções mais aprimoradas aos
clientes, acabar por promover a construção de alianças estratégicas entre
diversas organizações.
Em outras palavras, Porter parte da premissa de que duas ou mais
empresas, que atuam em um mesmo segmento, e/ou em segmentos
complementares ou similares, podem unir os seus esforços em prol da
consolidação de políticas ganha-ganha, em que ambas as partes saem
vencedoras, seja pela diminuição dos custos envolvidos, seja pela possibilidade
de intercambiar informações estratégicas, fatores que reduziriam os custos
envolvidos.
Como forma de corroborar o seu ponto de vista, Porter (1999) nos brinda
com a teoria dos clusters (também conhecida como teoria dos aglomerados), que,
de forma bastante sintética e didática, parte da premissa de que a instalação de
uma série de organizações, que atuam em um mesmo ramo da economia, em um
mesmo local (place), pode gerar benefícios a todas as envolvidas.
No caso mais específico do mercado turístico, o sucesso de uma dada localidade
nunca será plenamente atingido apenas graças ao apelo da atração principal, tal
como acontece em localidades históricas ou em locais dotados de forte apelo
estético/sinestésico (como uma praia paradisíaca, ou outro atrativo natural, como
uma cachoeira).
Para que uma localidade realmente prospere, há a necessidade de que
conte com uma infraestrutura constituída por bons hotéis, restaurantes de
qualidade e lojas de conveniência, que comercializem souvenires, espaços de
lazer e recreação, além de um sistema de transporte confortável, que permita a
mobilidade dos visitantes, dentre outras facilidades que se mostram mutuamente
dependentes, de sorte que “o mau desempenho de uma delas compromete o êxito
das demais [e do agrupamento como um todo]” (Porter, 1999, p. 230).
Outro exemplo bastante simples e didático são as praças de alimentação
localizadas nos grandes shopping centers (bem como os próprios shoppings), nas
quais a confluência de várias empresas similares (alimentos e bebidas, no caso
das praças de alimentação), em um mesmo espaço, faz com que todas, ao final,
se fortaleçam – afinal, nesses casos os clientes são seduzidos pela comodidade
de encontrar diversas opções em um mesmo local.

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TEMA 5 – NEGOCIAÇÃO E BENCHMARKING 6

Após termos tido contato com as vantagens inerentes às práticas de

competitividade, nos deparamos com o desafio de apresentar os benefícios das
políticas de benchmarking. Dessa forma, sempre que desejamos pôr em prática
um determinado projeto, é muito importante conhecer a maior quantidade possível
de técnicas e ferramentas, que podem tornar o nosso intento muito mais fácil de
ser superado.
Com essa constatação, destacamos que, ao buscar um dado objetivo,
como o lançamento de uma nova linha de produtos ou o aprimoramento de algum
processo interno, é possível empregar uma técnica muito promissora, chamada
de benchmarking, que objetiva maximizar as chances de êxito e/ou minimizar as
possibilidades de malogro (e/ou prejuízo). Tal expressão, em termos etimológicos,
vem da palavra inglesa benchmark, que quer dizer referência. O benchmarking é
um processo de comparação que pesquisa as melhores referências e práticas
efetivadas por empresas de áreas similares e/ou processos que obtiveram bons
resultados.
Em termos históricos, frisamos que tal ferramenta de gestão começou a ser
empregada (ainda de forma incipiente), a partir dos anos 1970, pela Xerox
(naquela época, o processo de benchmarking da Xerox era basicamente uma
engenharia reversa dos produtos das principais concorrente, evoluindo, depois,
para uma análise de serviços e processos). Posteriormente, tal prática de gestão
foi sendo adotada por outras organizações, e a sua popularização se deu dos
anos 90 em diante (época na qual desembarcou no Brasil)
Atualmente, o benchmarking, em sua essência, pode ser caracterizado pela
busca das melhores práticas e processos já existentes no mercado, para que uma
organização possa compará-las com aquelas que já existem (e/ou já estão sendo
colocadas em prática no seu dia a dia). Ou seja, o benchmarking consiste em um
conjunto de ações que, com base em práticas e/ou políticas bem-sucedidas,
procura inspirações (modelos vitoriosos) em prol da obtenção de resultados mais
robustos e expressivos.

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Caso você deseje conhecer mais detalhes sobre as políticas de benchmarking, recomendamos
a leitura do material: <https://blog.sage.com.br/benchmarking-empresarial-o-que-e-e-como-
fazer>. Acesso em: 26 mar. 2020.
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Crédito: Inspiring / Shutterstock.

Em termos práticos, também frisamos que o benchmarking não precisa

necessariamente ser operacionalizado por inspirações oriundas de outras
empresas com o mesmo porte e/ou pertencentes ao mesmo mercado, visto que o
mais importante, nesses casos, é observar como outras corporações foram
capazes de otimizar seus processos internos e externos. No caso do mercado de
produtos eletrônicos, o benchmarking pode ser empregado em casos nos quais
uma empresa que atua apenas na América Latina, antes de apresentar seus
novos modelos para clientes mais rentáveis, procura inspirações em similares –
que, por exemplo, obtiveram grande sucesso em outros países do mundo.

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REFERÊNCIAS

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qualquer lugar do mundo. São Paulo: Senac, 1997.

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New York: American Management Association, 1993.

AMATO, H. S. Como negociar: técnicas, estratégias e táticas para negociar

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ANDRADE, R. O. B. de; ALYRIO, R. D.; MACEDO, M. A. da S. Princípios de

negociação: ferramentas e gestão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

BÍBLIA (Antigo Testamento). 1 Reis. Português. Bíblia Online. Tradução de

Almeida corrigida e revisada, fiel ao texto original. cap. 3, vers. 27.

COHEN, H. Você pode negociar qualquer coisa. 8. ed. Rio de Janeiro: Editora
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FISHER. R.; URY. W.; PATTON, B. Como chegar ao sim. 3. ed. Rio de Janeiro:
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JUNQUEIRA, L. A. C. Negociação: tecnologia e comportamento. Rio de Janeiro:

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MARTINELLI, D. P.; VENTURA, C. A. A.; MACHADO, J. R. Negociação

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PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. rio de Janeiro: Campus,

1993.

_____. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro:

Campus, 1999.

WHEELER, M. A Arte da Negociação: Como improvisar acordos em um mundo

caótico. São Paulo: LeYa, 2014.

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