Tcnicas de Negociao para Gestores de Recursos Humanos

O que negociar?
A negociao um processo pelo qual duas ou mais partes, tendo interesses comuns e opostos, cedem em
relao s suas pretenses iniciais para atingir um acordo satisfatrio.
Para negociarmos com eficcia necessitamos de conseguir uma atitude clara de pr-disposio positiva da parte
do(s) interlocutor(res) para com a nossa Organizao, ns mesmos e os(s) nosso(s) produto(s)/servio(s).
Para induzirmos este tipo de atitude, necessitamos, antes de negociar, de vender, no sentido de provocar a
aceitao e o reconhecimento no interlocutor, preferencialmente explcito, de que lhe interessa o produto,
servio e/ou conceito que lhe propomos.
Mas uma atitude positiva do interlocutor s possvel se a nossa prpria atitude perante a negociao for
tambm positiva (embora esta no assegure por si s a atitude positiva do outro).
Este tipo de atitude dever revestir-se dos seguintes componentes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Focalizao nas nossas necessidades e tambm nas do interlocutor;

Procura de solues para a resoluo dos nossos problemas e dos do interlocutor;
Confiana mtua;
Bem-estar e satisfao mtuas;
Adequada capacidade de ambas as Organizaes para cumprir com o acordado;
Perspectivando a relao para o futuro e no apenas no presente.
Negociar sem que haja, de ambas as partes, este tipo de pr-disposio conduz frequentemente a mal
entendidos, fechos sem acordo, ou acordos que so com frequncia no cumpridos na ntegra por uma, ou pelas
duas partes.

Duas alternativas estratgicas

Podemos considerar que numa situao negocial ambas as partes podem optar por um de dois grandes tipos de
Estratgias de Negociao.
O primeiro, o das estratgias distributivas, agrupa aqueles processos negociais que evoluem, em cada
momento, em torno de uma s dimenso/factor de negociao. Quer isto dizer que nestes casos os
interlocutores se focalizam apenas num critrio e toda a sucesso de cedncias mtuas se realiza apenas nos
aspectos que lhe dizem respeito. Podemos considerar como exemplos ilustrativos e mais frequentes as
negociaes que giram apenas em volta do preo de fornecimento de determinado produto/servio.
No segundo tipo de estratgias negociais, as estratgias integrativas, agrupam-se todas as situaes em que
mais do que uma dimenso/factor so alvo de cedncias mtuas. A multiplicidade de factores em jogo permite,
inclusivamente, a realizao de cedncias inter-factores (trade-offs), que por sua vez proporcionam a busca de
benefcios para ambas as partes, obtendo-se com frequncia um ganho final conjunto superior quele a que se
chegaria se cada factor fosse negociado separadamente (Estratgia Distributiva).
Podemos, complementarmente, considerar trs situaes tipo quanto s Estratgias Negociais:
1.
2.

3.

Interesses totalmente compatveis: os ganhos de uma parte numa dimenso no constituem perdas para a
outra, e os ganhos desta, noutra dimenso, no constituem perdas para a primeira, trata-se de um simples
processo de troca, sempre e s com benefcios para ambas as partes;
Interesses totalmente incompatveis: em todas as dimenses em jogo no possvel encontrar qualquer
soluo integrativa, correspondendo sempre qualquer ganho de um dos interlocutores em qualquer dimenso a
uma perda da outra parte de ordem de grandeza idntica; trata-se de uma situao em que nenhum dos
interlocutores poder retirar benefcios (trade-offs) entre dimenses sem que produza perdas de igual monta na
outra parte;
Interesses parcialmente compatveis: os ganhos de uma das partes no correspondem a perdas de igual
grandeza da outra; torna-se possvel realizar "trade-offs" entre dimenses, constituindo o acordo final um
conjunto de benefcios para ambas as partes superior ao que se chegaria se cada factor fosse negociado
independentemente.
Podemos admitir que a maioria das situaes do tipo 3, em que convergem estratgias distributivas e
estratgias integrativas. Por esta razo, a arte e a cincia da negociao consistem, em grande medida, na

descoberta conjunta de novas dimenses, possibilitando a integrao de interesses que partida se

apresentam como incompatveis, ou que eram desconhecidos.

A oferta total na negociao

Na perspectiva de uma negociao integrativa, pelo menos parcialmente, torna-se extremamente til tomar
conscincia e prever todas aquelas dimenses/factores que constituem os pontos fortes da nossa Organizao e
do nosso produto/servio.
Estes pontos fortes sero a "moeda de troca" num processo negocial. Quanto mais numerosos, diversificados e
valiosos forem, maiores sero as probabilidades de se chegar a um acordo final com elevados benefcios
mtuos, j que maiores sero as possibilidades de realizao de trade-offs em quantidade e qualidade,
incrementando o nosso poder negocial e a satisfao mtua das partes.
Neste ponto de todo conveniente no esquecer e no assumir como adquiridos todos aqueles factores
intangveis que constituem a nossa oferta total e que so garante de qualidade para a outra parte. Estes
factores apesar de intangveis, podem ser quantificados em termos de investimentos realizados pela nossa parte
e em termos de ganhos para a outra.
O mesmo dever acontecer com aqueles factores que, embora no sendo alvo de investimentos adicionais,
dirigidos nica e exclusivamente a determinada relao negocial e por isso correndo o risco de serem
considerados como no onerosos pelo interlocutor, constituem efectivamente parcelas de investimento da
nossa parte e ganhos efectivos e quantificveis para a outra.
Vale sempre a pena ter em conta o seguinte princpio:
Em negociao, o que no quantificado pouco ou nenhum valor de troca tem.

O poder negocial
Dois interlocutores entram em processo de negociao a partir do momento em que se percepcionam como
inter-dependentes. Isto significa que entendem, de forma explcita ou implcita, consciente ou inconsciente, que
necessitam um do outro para atingir parte dos seus objectivos. A partir deste momento pode-se considerar que
se est perante uma relao de poder, j que cada parte capaz de influenciar, de alguma forma, os
comportamentos da outra, deixando-se influenciar tambm. Cada interlocutor est disposto a abdicar de parte
dos seus objectivos, obtendo como contrapartida a colaborao do outro para o alcance daqueles objectivos que
no so, pelo menos parcialmente, incompatveis entre os dois.
No entanto, este desejvel equilbrio de poder, feito da aceitao de influncias mtuas, pode, em algumas
situaes, pender em demasia para uma das partes negociantes. E porque o excesso de Poder de um dos
interlocutores diminui seriamente a margem de manobra do outro, ao ponto deste eventualmente desejar
terminar a relao por no retirar suficientes benefcios da mesma e, em consequncia, gerar-se a
impossibilidade de se alcanar um acordo, vale a pena analisar quais so os factores ao alcance de uma e outra
partes que podem contribuir para o restabelecimento de uma relao de equilbrio a nveis sustentveis.
Entre esses factores de poder, podemos considerar:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Legitimidade: capacidade de transmitir ao outro a ideia de que somos realmente interlocutores vlidos,
representantes da nossa Organizao;
Credibilidade: capacidade de transmitir ao outro confiana relativamente ao que lhe dizemos e veracidade
das informaes que fornecemos;
Empenho: capacidade de transmitir outra parte uma imagem de real interesse e de realizao de esforo no
sentido da colaborao genuna para alcanar um acordo;
Tempo: disponibilidade efectiva para trabalhar no sentido de alcanar um acordo;
Anlise: disponibilidade e desejo de analisar atempadamente qualquer informao, proposta de trabalho,
projecto, alternativa, etc., para que da se retire o mximo de benefcios para ambos;
Convico: capacidade de transmitor ao interlocutor a ideia de que os nossos produtos/servios, solues, etc.,
se adaptam tambm s suas necessidades e objectivos;
Informao: conscincia por parte do interlocutor de que detemos o conjunto de informaes relevantes para
a Negociao em curso, estando aptos a comunicar de igual para igual;
Risco: a outra parte entende-nos como capacitados e desejando procurar solues alternativas, mas assumindo
sempre conjuntamente o risco inerente s mesmas.

 em torno destes factores que se podem gerar desequilbrios na relao de Poder Negocial, mas tambm,
atravs da sua adequada gesto, permitem a conquista de Poder por uma das partes no sentido do
retabelecimento do equilbrio na relao. Alguns princpios e tcnicas facilitam a consecuo desse objectivo.

Princpios e tcnicas que conferem poder negocial

1.
2.
3.
4.
5.

o
o
o
o
6.

7.
8.
9.

o
o
o
o
o
o
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.

Controlo do tempo: implica deter a iniciativa nas diferentes fases do processo, saber esperar e, ainda, saber
retroceder quando necessrio; implica o controlo sobre o ritmo a que se sucedem as diferentes etapas do
processo;
Pr-disposio do interlocutor: quando este est plenamente convencido de que lhe vantajoso alcanar
um acordo; consegue-se com um adequado trabalho prvio de persuaso e venda de ideias;
Planificao: saber onde se est e para onde se quer ir (objectivos), de forma a se poder conduzir a
Negociao e a avaliar os seus resultados;
Preparao prvia: conhecimento de um conjunto de dados relevantes sobre a nossa Organizao e seus
produtos e servios e tambm sobre o interlocutor e a sua Organizao;
Timing : a preparao prvia referida anteriormente permite-nos a tomada de iniciativas em momentos em que
nos encontramos numa posio que nos confere maiores probabilidades de sucesso; a escolha dos momentos
adequados ser feita em funo de, por exemplo:
Estdios psquicos do outro;
Fases da vida da sua Organizao;
Fases do seu ciclo anual;
Factores externos com influncia na sua actuao;
Aspiraes: so, em negociao, ideias pr-concebidas sobre o que se espera alcanar.
Uma correcta conduo de uma Negociao passa pelo conhecimento das verdadeiras aspiraes do
interlocutor, com a finalidade de o ajudar a atingi-las, obtendo ambos benefcios; para isto torna-se til a
utilizao de perguntas normalmente abertas e ouvir e observar; por outro lado, h que ter conta o facto de
que, tal como ns, as suas aspiraes no so apenas de natureza racional, mas tambm de natureza psquica
com carcter subjectivo e intangvel (reconhecimento, poder, segurana, etc). Finalmente dever-se-o tomar as
devidas precaues para que, inadvertidamente, no faamos subir as suas aspiraes a nveis que no
podemos e ou desejamos satisfazer;
Estratgia e tcticas: para alm de se saber quais so os nossos objectivos em determinado processo
negocial, fundamental saber tambm como l chegar e quando tomar as diferentes iniciativas;
Lugar e ambiente: deter a iniciativa sobre o local e ambiente em que decorrem as Negociaes permite-nos
realizar as escolhas que mais nos favorecem;
Telefone: atravs do uso adequado do telefone ou fax, podemos conseguir:
Efeitos surpresa;
Antecipao de objeces;
Reduo das aspiraes do interlocutor antes do incio das Negociaes;
Imagem de profissionalismo;
Desbloqueamento de crises;
Etc
Nmero de pessoas: o desequilbrio no nmero de pessoas representantes das duas partes negociadoras
normalmente favorvel quela que apresentar maior nmero de negociadores, desde que adequadamente
coordenados;
Cargos e funes: se uma das partes se encontra desfavorecida no que diz respeito aos cargos e funes das
pessoas intervenientes ao seu valor simblico social , tal como percepcionados em geral, esse facto poder
constituir uma desvantagem;
Formao dos negociadores: quanto melhor a formao dos Negociadores de uma das partes em relao
outra, no que diz respeito s tcnicas e contedos de Negociao, mais vantagens ter;
Relaes interpessoais: o domnio de princpios e tcnicas de relacionamento interpessoal com vista a atingirse um clima saudvel que seja fonte de satisfao, aumenta as probabilidades de sucesso da Negociao;
Margem de manobra: saber descobrir e preparar antecipadamente alternativas quanto aos interlocutores,
assim como aos factores a negociar, permite a assuno controlada do risco de insucesso e consequente
alargamento da margem de manobra negocial;
Tcnicas de persuaso: permitem uma melhor capacidade de deteco das aspiraes do interlocutor e de
argumentao/modelao das solues alternativas propostas;
Situao da organizao: diferentes fases da vida das Organizaes intervenientes conferem probabilidades
distintas de sucesso na negociao;
Marketing : permite-nos deter o controlo sobre a imagem que a outra parte tem da nossa Organizao e dos
seus produtos/servios;
Precedentes de negociaes anteriores: os precedentes no relacionamento com a outra parte podero ser
utilizados como argumentos a favor da repetio e desenvolvimento dos mesmos, no devendo, no entanto, ser
considerados pelo interlocutor como factos adquiridos quando constituem para ns desvantagens;
Pontos mortos: so interrupes nas negociaes por iniciativa de uma das partes, podem durar minutos,
meses e at anos e servirem para:
Desanuviar uma situao de crise e impasse;

o
o
o

Cortar uma situao desvantajosa para ns, de forma a permitir reflexo, reformulao de estratgias e tcticas,
etc.;
Baixar as aspiraes do interlocutor;
Etc

Atitudes na Negociao

As atitudes possveis das partes negociadoras podem variar ao longo do continuum:

Normalmente as atitudes de cooperao so as que do origem a acordos com mais benefcios mtuos e a
relaes profcuas que se desenvolvem a longo prazo. Este tipo de atitude oferece maiores probabilidades de
xito.
O perfil dos Negociadores que a operacionalizam com mais frequncia, e que so mais bem sucedidos,
compe-se dos seguintes traos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Pacincia;
Auto-controlo;
Sentido de humor;
Vigilncia
Flexibilidade e disposio para ceder;
Atitude de ganho/ganhas (atitude integrativa);
Capacidade para escutar;
Intuio.
A uma atitude cooperativa correspondem estratgias negociais diversas, mas que apresentam pontos
comuns:

Prioridade atribuda aos interesses comuns, com vista a um ganho conjunto;

Focalizao em factores de cooperao e concorrentes;
Crena em que ambas as partes necessitaro de realizar concesses;
Busca de solues tendencialmente de carcter integrativo.
Por outro lado, a uma atitude competitiva correspondem estratgias que se caracterizam por:

Prioridade atribuda aos interesses prprios em detrimento dos interesses do interlocutor;

Focalizao em factores que realam antagonismo;
Reduzida capacidade da outra parte em evitar concesses;
Reduzida busca de solues com potencial integrativo e consequente predominncia de solues
distributivas.

A Estrutura de uma Negociao

Podemos considerar que as Negociaes que com mais frequncia so bem-sucedidas percorrem um conjunto
sequencial de passos que a seguir se enunciam.

A imagem da escada serve para sublinhar a ideia de que se faltar algum degrau o processo no chegar a "bom
porto" e, por outro lado, que sempre possvel subir e voltar a descer e vice-versa, em qualquer fase, de acordo
com as necessidades e objectivos das partes.

A preparao prvia
Podemos dividir a preparao de uma Negociao em diferentes captulos:
1.
2.

Objectivos: sua definio, com sistema alternativo de prioridades;

Listagem e combinao dos factores: o que trocar, por qu e alternativas; o que importante para ns e
igualmente para eles; o que importante para ns, que no para eles; o que no importante para ns e que
para eles; o que no importante nem para ns nem para eles;
3. Informaes relativas outra parte: objectivos e prioridades, recursos e necessidades, estilo negocial, que
alternativas tm se no chegar a acordo, pontos de resistncia, legitimidade, etc.;
4. Pontos Fortes e Pontos Fracos: nossos e dos outros;
5. Reunir elementos: factos, dados quantitativos, argumentos, racionalizaes, critrios de deciso;
6. Contexto: se lcito ocultar informao que nos seja desfavorvel, nmero previsvel de propostas e
contrapostas, estimativa da durao e quantidade de fases para o processo, importncia das relaes afectivas;
7. Aspectos Operacionais: quem deve negociar e que papis atribuir aos negociadores, quais as necessidades de
especialistas ou profissionais, em que lngua, etc.;
8. Simular: poder revelar-se de grande utilidade pedir a algum para fazer o papel da outra parte;
9. Definir nveis de aspirao: princpios e valores pelos quais nos devemos bater, dos quais no pretendemos
abdicar, que no so negociveis;
10. Posicionamentos iniciais: definir quais devero ser as nossas ofertas iniciais, quem se dever posicionar
em primeiro lugar;
11. Padro de concesses: a coordenar com as da outra parte; tendo em conta normas contextuais e o grau de
relacionamento futuro pretendido para dosear convenientemente uma eventual agressividade e bluff.

A predisposio

Trata-se de obter da parte do interlocutor a confirmao do seu interesse em negociar. Ser tanto mais eficaz
quanto mais mais a outra parte acredita que estamos tambm centrados na sua problemtica especfica e que
desejamos e temos capacidade para encontrar solues para os seus problemas, necessidades e ambies.
Pretende-se induzir no outro uma atitude cooperativa, direccionada para o ganho/ganhas, de busca de
solues com benefcios mtuos e afastar posturas competitivas que frequentemente se revelam prejudiciais
para ambos.
Alguns princpios e tcnicas podem contribuir para que no incio da negociao se crie um clima de cooperao e
de construo de solues de carcter integrativo. Trata-se essencialmente de retirar peso s diferenas e
de realar os pontos comuns:

Demonstrar poder, mas no fazer uso abusivo e excessivo do mesmo;

Empatia;
Simpatia;
Observar;
Perguntar;
Ouvir activamente;
Resumir;
Tomar notas.

Os posicionamentos iniciais

O posicionamento inicial o processo pelo qual, baseando-nos em tudo o que conhecemos sobre a outra
parte, nos nossos objectivos e em tudo o que acordmos em fases anteriores, explicamos aquilo que
consideramos oportuno para iniciar a negociao, reservando sempre margem de manobra que nos permitir
realizar e acompanhar o processo de cedncias mtuas.
Para que o posicionamento inicial seja realizado adequadamente e no comprometa logo de incio toda a
negociao, h que jogar com o conceito de bandas de negociao. Uma banda de negociao o espao
negocial limitado de um lado pelo ponto mais favorvel a revelar na oferta inicial e o ponto menos favorvel
ponto de resistncia para alm do qual no se est disposto a ir, em qualquer circunstncia. Cada
negociador dever, na fase de preparao, definir qual ser a sua oferta inicial e qual o seu ponto de resistncia,
em todos os factores que pretenda negociar, delimitando assim a margem no interior da qual est disposto a
ceder em troca de concesses da outra parte.

O objectivo de cada negociador dever ser o de, atravs do processo de troca de cedncias, atingir um acordo
final o mais prximo possvel da sua oferta inicial, mas na zona de Ganho/Ganhas, j que se assim no
incorrer no risco de provocar insatisfao no interlocutor e de comprometer todo o relacionamento posterior e,
mesmo, o cumprimento do acordo.
A respeito do posicionamento inicial coloca-se sempre a questo sobre quem dever ser o primeiro a revel-lo.
Existem vantagens e desvantagens em se ser o primeiro a fazer a oferta inicial.
Tomada de iniciativa (particularmente se for no momento adequado);
Vantagens

Marcao de uma posio da qual a outra parte j no se pode afastar muito (reduo do nvel de
expectativas).
O interlocutor passa a conhecer a nossa oferta inicial, conhecendo simultaneamente a sua;

Desvantagens

Corre-se o risco de elevar as expectativas do interlocutor atravs de uma proposta acima das suas
expectativas iniciais;
Frequentemente, quem primeiro revela o seu posicionamento inicial cede tambm em primeiro lugar.

Como regra geral, podemos considerar que sempre importante ocultar o ponto de resistncia, revelar
as expectativas e transmitir a ideia de que estas se encontram muito prximo daquele.

O processo de cedncias
Podemos considerar que se trata da fase nuclear de um processo de negociao, na qual ambas as partes se
vo aproximando do acordo final atravs de sucessivas trocas de concesses e, preferencialmente, descoberta
de solues integrativas.
Em primeiro lugar devemos respeitar 3 princpios bsicos.

Trs regras para ceder em negociao

1.
2.
3.

Ceder menos em troca de mais;

Ceder medida que o outro cede;
Ceder em aspectos de pouco valor para ns e de muito valor para a outra parte (e, numa perspectiva
integrativa, boter cedncias de pouco valor para o interlocutor e de muito para ns).
Outros princpios, sucedneos dos atrs referidos:

Conseguir sempre algo em troca do cedido;

Colocar condies s nossas cedncias (se, ento);
No tem que haver reciprocidade perante uma oferta de cedncia da parte do interlocutor;
Quantificar sempre as nossas cedncias em dinheiro, tempo, etc, preferencialmente na perspectiva dos ganhos
para o interlocutor;
Obter cedncias criando problemas outra parte, que depois solucionamos em troca de algo;
Tomar sempre notas das concesses realizadas por ambas as partes;
Nunca ceder perante objeces;
A outra parte que faa a primeira concesso forte;
Maximizar o valor das nossas concesses e minimizar o valor do interlocutor;
Nunca aceitar dividir diferenas pela metade;
Se necessrio, retirar uma concesso anteriormente dada;
Ceder gradualmente 1 ou 2 aspectos de cada vez;
Nunca ultrapassar os limites das bandas de negociao pr-fixadas;
Naquilo em que no queiramos ceder, no ceder, ainda que a outra parte o faa;
No ceder por presso;
Que a outra parte lute para conseguir cedncias (dar-lhes- maior valor);
Procurar que o outro no se sinta perdedor;
Ceder o menos possvel para fechar (uma cedncia grande uma ptima oportunidade para fechar, para
provocar o acordo definitivo).

O acordo
Est-se numa posio de se conseguir o acordo final quando as posies de ambas as partes esto
suficientemente prximas, para que qualquer pequeno movimento o origine.
Algumas vias para desencadear o acordo final:

Demonstrar um princpio de desinteresse pelo assunto;

Retirar alguma concesso feita;
Comear a falar das aces a tomar em caso de incumprimento de uma das partes;
Etc
Em geral, muito importante:

1.
2.
3.

Elaborar um documento onde figurem os aspectos fundamentais do acordo;

Combinar a forma de o levar prtica;
Fazer uma recapitulao final.
Qualquer acordo dever reflectir-se num plano de aco:

O qu?
Como?
Quando?
Quem?
A verdadeira essncia de um acordo o compromisso mtuo genuno.

O seguimento
Como saudvel hbito de permanente auto-formao e desenvolvimento profissional, aps o termo de uma
Negociao, dever-se- realizar uma anlise do que se passou:
1.
2.
3.
4.
5.

Que objectivos tinha;

Que resultados alcancei;
Quais as diferenas;
O que devo melhorar?
Plano para o seguimento do acordo nas suas diferentes fases.
Autores: Gonalo Coutinho Rodrigues
Documentos relacionados
Negociar em situao de Conflito
Preveno e Gesto de Conflitos na Implementao de um Sistema de Qualidade
A Comunicao Assertiva em Negociao e Gesto de Conflitos
Atitudes Comunicacionais de Base a Fomentar no Grupo