TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

7. MÓDULO 4 – ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO

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1. Estratégias de Negociação

Por ESTRATÉGIA entende-se o plano de acção global concebido para atingir determinado número
de objectivos específicos, o qual depende de vários factores – pessoas, circunstâncias e o caso a
ser negociado. Deve ser observada a dinâmica dos elementos da equipa negociadora e, a sua
escolha necessariamente orientada em função dos pontos fortes e capacidades que permitam
atingir melhor os objectivos da equipa.

Assim, tendo presente as orientações/procedimentos quanto ao enquadramento do processo

negocial, a seguir descrevemos as principais características das opções estratégicas de negociação:

· Criação de opções para proveito mútuo/proposta de soluções visando um acordo eficaz;

· Indulgência – estratégia de «manter a cabeça fria», quando o negociador se afasta, adia uma
resposta, não responde a uma pergunta, reúne-se em segredo ou pede tempo;

· Surpresa – envolve uma alteração súbita do método, na argumentação ou na abordagem;

· “Fait Accompli” - «agora já não há nada a fazer» - o negociador alcança o seu objectivo contra a
oposição e depois espera para ver o que o outro lado fará;

· Dissimulação – envolve um movimento aparente numa direcção para desviar a atenção do

objectivo real ou uma situação em que o negociador dá à outra parte uma falsa impressão de que
tem mais informações ou conhecimentos do que realmente possui;

· “Salame” - «uma fatia de cada vez» - estratégia clássica de oferta gradualmente superior até se
atingir o objectivo;

· Balanço – avaliação tendo por fim medir os ganhos e perdas obtidas até certa altura;

· Usura – levar os outros a ceder ao cansaço;

· Degraus – efectuar cedências após a apresentação de uma proposta reconhecidamente alta;

· Bola-baixa – associada à colocação de uma oferta o mais baixa possível ;

· Encruzilhada – o negociador pode introduzir vários temas na discussão, o que lhe permite fazer
concessões por um lado e ganhar por outro;

· Encobrimento – quando o negociador tenta evitar que a outra parte saiba onde residem as suas
fraquezas, ocultando o domínio em que considera situar-se o seu ponto fraco;

· Amostra ao acaso – consiste em apresentar um exemplo e presumir que o mesmo representa o

todo;

· Agência – técnica de dar ao agente da negociação apenas autoridade limitada. A outra parte,
compreendendo que o agente se acha preso a instruções para além das quais não pode assumir
compromissos, restringe as suas exigências.

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· Níveis de expediente – divisão do problema em diferentes partes, redefinindo a situação ou
reapreciando-a.

Finalmente, quando se sentir que a negociação está prestes a terminar e com sucesso, deve ser
dada à outra parte algo que para ela tem valor e em coerência com a base lógica da proposta
apresentada, devendo ficar claro que se trata de um gesto final, por forma a não serem criadas
expectativas de eventuais concessões adicionais. Uma oferta desta natureza pode ajudar a dissipar
dúvidas ainda existentes e a desbloquear o acordo. A outra parte abandonará a negociação
satisfeita e com a sensação de ter sido tratada com justiça, sentimentos estes que poderão
representar uma mais valia no momento da aplicação do acordo e em futuras negociações.

1.1. O Modelo Estratégico de Eficácia Negocial de Mastenbroek

Na perspectiva de Mastenbroek (1989), o processo de negociação implica a realização de

diferentes actividades tácticas para resolver, progressivamente, um conjunto de dilemas e
problemas que surgem durante o processo de negociação. Para o autor as condutas dos
negociadores podem ser avaliadas em função do grau em que adoptem quatro critérios: obter
resultados positivos, influenciar o equilíbrio de poder, promover uma dinâmica flexível e
desenvolver um clima construtivo (Monteiro, Rodríguez e Serrano, 2010).

Obter Resultados Positivos: A obtenção de resultados positivos envolve um conjunto de

actividades orientadas para alcançar com o mínimo de custos e o máximo de benefícios possíveis.
Essas actividades passam sobretudo pela partilha de informação táctica relativa aos objectivos,
expectativas e soluções que possam ser aceitáveis para ambas as partes e pela capacidade de
persuadir a outra parte na obtenção de um compromisso que implique concessões para ambos os
lados (Monteiro, 2010). Neste processo o negociador encontra um dilema expresso em pólos
antagónicos – “concessão ou dureza” (Quadro 2.1), ou seja, decidir entre optar por uma conduta
flexível ou uma conduta mais persistente.

Segundo Mastenbroek (1987) o comportamento mais eficaz pressupõe uma certa firmeza e
tenacidade, sem, no entanto, fugir às concessões (Monteiro, Serrano e Rodríguez, 2010).

Influenciar o equilíbrio de poder: no que concerne à influência do equilíbrio de poder, o

negociador enfrenta um dilema que consiste na “dominação ou submissão” (Quadro 2.2). Em
geral, recomenda-se que o negociador tenha a iniciativa, que procure elementos de controlo sobre
a situação, incidindo sobre a percepção de poder ou utilizando tácticas como: a utilização do poder
de persuasão, utilização do poder técnico, fortalecimento das relações mútuas, fortalecimento da
posição inicial e o poder de iniciativa (Monteiro, 2010). Para Mastenbroek (1989), o negociador
eficaz será aquele que adopta um certo ponto intermédio, contudo, mais perto da dominação do
que da submissão. A utilização do poder de persuasão requer o suporte em argumentos
dissuasórios em vez de manipulativos, argumentos baseados em factos e num forte raciocínio.

Numa negociação, existem situações específicas que exigem também conhecimentos técnicos
profundos para se produzir análises adequadas, e dessa forma potenciar um acréscimo de poder.
Para fortalecer as relações mútuas é necessário encontrar interesses, objectivos e acordos comuns,
o que contribui para aumentar a dependência mútua e necessariamente criar melhores condições

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para desenvolver relações mais positivas (Monteiro, 2010).

Desenvolver um Clima Construtivo: O desenvolvimento de um clima construtivo significa a criação

de um ambiente agradável, onde a comunicação possa decorrer fluentemente, sem confrontos nas
relações interpessoais. Nessa acção, o negociador enfrenta um novo dilema entre “jovialidade
versus hostilidade” (Quadro 2.3), cujo ponto central se designa por cooperação. Colocar-se no
extremo da jovialidade conduz a uma demonstração clara de situação de dependência perante o
oponente e que o benefício próprio depende do outro. Por sua vez, optar pelo extremo da
hostilidade conduz a um posicionamento de independência, demonstrando um interesse exclusivo
pelos benefícios próprios. Desta forma, um negociador eficaz deve apresentar um comportamento
coerente, respeitando os interesses do oponente e procurando fomentar um ambiente algo
informal e relaxado (Mastenbroek, 1989).

Para tal, a conduta eficaz deve situar-se no ponto intermédio entre a cooperação e a jovialidade. A
promoção de um clima construtivo abrange muitas tácticas, mas as principais têm por objectivo
evitar e neutralizar tanto o aumento, como surgimento, de tensões desnecessárias. Negociar com
dureza não deve confundir-se com uma actuação hostil, irritado ou mal-humorada (Mastenbroek,
1987). As tácticas que contribuem para a promoção de um clima construtivo são classificadas por
Mastenbroek em três categorias comportamentais: separar as pessoas do seu comportamento,
evitar tensões desnecessárias e reduzir a tensão.

Promover uma dinâmica flexível: O procedimento flexível trata de um conjunto de acções

relacionadas com os procedimentos que facilitam a exploração dos limites em que se move a
negociação. Neste caso, o dilema do negociador assentará entre ter que adoptar uma atitude de
rigidez passiva ou de flexibilidade (Quadro 2.4) (Monteiro, 2010). Por conseguinte, o negociador
eficaz será aquele que mantém uma atitude demarcada por actividade e flexibilidade durante todo
o processo negocial (Mastenbroek, 1987). Apresentar uma postura de interacção flexível e
exploratória não deve confundir-se com fraqueza ou falta de firmeza negocial pois esta constitui
um meio essencial para activar a negociação. Mastenbroek (1989) indica que o negociador, na fase
preparatória, deve realizar as primeiras consultas informais à outra parte para conhecer as suas
pretensões e estabelecer os seus interesses e estratégia a adoptar. O autor assinala que as tácticas
de exploração podem ser enquadradas em três grupos, designadamente: tratar simultaneamente
vários assuntos (importante determinar que nenhum tema se considera concluído sem terem sido
trabalhados todos os seus aspectos), oferecer uma solução partindo de uma plataforma global
comum (significa que a solução proposta assenta numa análise prévia acerca de interesses e
dependências mútuas), e a criatividade (desenvolver novas ideias, formular propostas inovadoras e
pensar em voz alta as soluções para o problema).

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2. Métodos para encerrar uma negociação

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3. Cláusulas que devem constar do acordo negocial

1. Identificação das partes do acordo formal

2. Definição dos objectivos/serviço a prestar

3. Quantificação do acordo - enunciação das condições/preço

4. Modo de cumprimento/forma de pagamento

5. Prazos/aplicação temporal

6. Penalizações – por atrasos/incumprimento

7. Anulação do contrato/acordo

8. Salvaguardas/perante situação imprevistas

9. Resolução de conflitos

4. Técnicas de assertividade para discussões

Segundo a psicóloga clínica Olga Castanyer, existe um pacote de 7 técnicas destinadas a conduzir
uma discussão de forma assertiva:

1. Técnica do Disco Partido (DP)

Consiste em repetir o nosso ponto de vista uma e outra vez com tranquilidade, sem entrar em
discussões nem responder a eventuais provocações que nos possam fazer.

2. Técnica da Claudicação Simulada (CS)

Consiste em dar razão ao outro naquilo que se considera que há de verdadeiro nas suas críticas,
negando-se a pessoa, por outro lado, a entrar em mais discussões, devendo-se nesta situação,
controlar o tom de voz em que se emite a resposta.

3. Adiamento Assertivo

Consiste em adiar a resposta que vamos dar à pessoa que nos criticou até nos sentirmos tranquilos
e capazes de responder corretamente.

4. Técnica para Processar a Mudança

Consiste em deslocar o cerne da discussão para a análise daquilo que está verdadeiramente a
passar-se entre duas pessoas. É como se nos afastássemos do conteúdo da nossa conversa e nos
víssemos “de fora”.

5. Técnica de Ignorar

Esta técnica é parecida com a anterior, embora, neste caso, a responsabilidade recaia
exclusivamente sobre a outra pessoa. Deve ser aplicada quando vemos o nosso interlocutor
exaltado e furioso e tememos que as suas críticas terminem num chorrilho de insultos, sem que

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nós cheguemos a ter oportunidade de nos defendermos.

6. Técnica do Acordo assertivo

É útil naquelas situações em que reconhecemos que a outra pessoa tem razão para estar
aborrecida, mas não admitimos a forma como no-lo diz.

7. Técnica da Pergunta Assertiva

Esta técnica é muito antiga; na realidade corresponde ao ditado “fazer do inimigo um amigo” e
nisso reside a sua grande utilidade. Consiste em “ver com bons olhos” a pessoa que nos critica e
partir do princípio que a sua crítica é bem intencionada (independentemente de realmente o ser).

5. Conclusão

O negociador é basicamente um actor e, como tal, deve ser alguém com capacidade de
comunicação, o que implica saber escutar, transmitir confiança e induzir credibilidade, deve ser
determinado na argumentação, flexível e conhecer a estrutura subjacente às expectativas da outra
parte, entrando para a negociação com uma expectativa elevada.

O argumento não decorre da opinião, dependendo do público que se pretende atingir, importando
sublinhar que:

- a argumentação decorre do convencimento pelo discurso/retórica, com recurso à razão.

- a demonstração decorre do convencimento através da ciência.

- a sedução decorre do convencimento pelo discurso através da retórica, com recurso ao

sentimento.

- a manipulação e a propaganda decorrem do convencimento pela retórica – assumindo uma

forma de violência mental.

O padrão clássico de negociação consiste em cada parte fazer ofertas que estão fora do alcance da
outra parte e depois negociar. Esta forma de negociação é ineficaz porque consome muito tempo e
energia, leva a acordos instáveis e prejudica as relações entre as partes. É negociar interesses e
não posições, separando as pessoas dos problemas, comunicando para se ser compreendido e
escutando para se entender, forçando, por outro lado, o estabelecimento de critérios objectivos,
justos e imparciais.

Assim, quando se atua não como mediador de objecto, mas como pertencente a uma das partes,
devem respeitar-se princípios conducentes à obtenção de soluções com ganhos mútuos,
implicando o acordo «winwin»/(ganhar-ganhar) e associado à negociação integrativa
(multidimensional e que proporciona maiores benefícios para ambas as partes).

“Mais vale não chegar a nenhum acordo do que obter um acordo desfavorável.”

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