1.

ABORDAGEM HISTÓRICA

1.1 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Você pode sonhar, projectar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas é preciso
pessoas para tornar o sonho realidade'
Walt Disney

1.1.0 ORIGEM DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

O conceito Gestão de Recursos Humanos é recente. Antes disso, falava-se em

Administração de Pessoal. No início desta forma tradicional de gerir as pessoas nas empresas
não havia, a preocupação com as práticas de relacionamento pessoal, unicamente um interesse
pelos aspectos técnicos dos salários, avaliação, formação e compensação dos empregados, o
que fez desta, uma função unicamente de staff nas empresas.

Alguns autores referem que na origem do que se viria a designar por “Função Pessoal”
estão os chamados Welfare Officers, funcionários encarregados de zelar pela melhoria das
condições de trabalho e de alojamento e pelo apoio aos trabalhadores doentes ou mais
necessitados. Por essa razão se pode afirmar que, quer nos Estados Unidos da América
(EUA)quer na Europa, a “Gestão de Pessoal” remonta ao século XIX, muito associada à
garantia de boas condições de vida laboral e pessoal dos trabalhadores. O papel dos Welfare
Officers correspondia, em larga medida, ao de uma «almofada social», capaz de amortecer a
grande conflitualidade existente entre o empregador e os seus empregados. Numa perspectiva
crítica, o seu papel pode também ser visto como uma tentativa de garantia e manutenção de
baixos salários a troco de alguns benefícios sociais permitindo, ainda, limitar a influência
sindical no interior da empresa. (Cabral-Cardoso, 1999 e Carvalho, 1998).

Embora o aparecimento de uma secção de pessoal nas empresas possa ser referenciado
ainda no século XIX, foi apenas a partir do início do século XX que esta assume um carácter
de maior funcionalidade e importância.

Muitos são os autores a identificarem o início do século XX como a data provável do

surgimento do departamento de Administração de Pessoal nas Organizações. Assim, a
Administração de Pessoal surge num contexto marcado pelo paradigma dominante nas
organizações que defendiam a necessidade de controlo da força de trabalho e onde os recursos
humanos se assumiam como factor básico de competitividade das organizações.

No cenário organizacional, que marcou os primeiros 40 anos do século XX, tivemos

uma Administração de Pessoal que se ocupava essencialmente de questões administrativas,
como recrutamento e os salários dos trabalhadores mas que, após a II Guerra Mundial,
alargou o seu campo de intervenção para outras actividades, como a formação básica, a
participação ou o aconselhamento da administração da empresa na negociação e contratação
colectivas. De referir que em todo este período, designado de Administração de Pessoal ou
das Relações Industriais, a Gestão de Pessoal apenas se limitava a dar resposta a problemas
concretos e imediatos, sem qualquer preocupação de natureza estratégica e sem grande
fundamento teórico que enquadrasse a sua acção, essencialmente baseada no cumprimento de
normas e regulamentos de «bom senso». (Price, 1997; Cabral-Cardoso, 1999)

Na década de 60, assistimos a uma maior afirmação do departamento de Gestão de

Pessoal, que embora assegurando as actividades de carácter administrativo e sindical começa
também a preocupar-se com o desenvolvimento e administração de políticas e práticas
respeitantes à gestão dos empregados. Inclui-se, pela primeira vez, a responsabilidade pelo
desenvolvimento de métodos de selecção, de programas de formação e de sistemas de
atribuição de recompensas, a par de algum relevo que começa a ter a avaliação de
desempenho, planeamento das necessidades futuras de mão-de-obra e maior liberdade
sindical. Estas funções da Administração de Pessoal alargam-se devido ao crescente
surgimento de legislação sobre a descriminação no trabalho, sobretudo nos EUA. Uma das
principais funções do Departamento de Pessoal da altura era representar o papel da
organização perspectivado pelo trabalhador, muitas vezes, como inimigo na negociação
colectiva. (Carvalho, 1998)

Na década de 80, resultado de diversos factores que marcaram os anos 70, como a
globalização, a desregulação e as rápidas mudanças tecnológicas exige-se, por parte das
empresas, um planeamento estratégico, ou seja, um processo de antecipação das mudanças
futuras e do alinhamento das várias componentes da organização, de forma a promover a
eficácia e eficiência organizacional. Assim, embora os aspectos técnicos da administração de
pessoal tradicional fossem ainda uma componente integral da GRH tradicional, a formulação
e implementação estratégica transformam-se no seu paradigma dominante.

A GRH é vista, pela primeira vez, como um agente de ajuda às empresas para a
realização dos seus principais objectivos (Lawler, 1999).
 1.1.1 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO
SÉCULO XX

A permuta do nome Gestão de Pessoal para o de Gestão de Recursos Humanos não foi
uma mudança consensual por parte dos gestores de pessoal, como refere Cabral-Cardoso
(1999). Como afirma Moura (2000), do ponto de vista conceptual, a designação GRH que
evoluía a partir do conceito de Gestão de Pessoal “está longe de constituir um campo de
conhecimentos estabilizado e aceite na literatura”. Carvalho (1998) argumenta que a essência
do processo de evolução está no facto dos trabalhadores passarem a ser vistos como um
recurso a valorizar e não apenas como um custo a minimizar, sendo considerados como um
dos factores competitivos da organização. Torrington e Hall (1995) caracterizam a Gestão de
Pessoal como sendo orientada para os empregados, enquanto a GRH seria mais orientada para
a gestão. Beaumont (1993) considera a GRH como a continuidade da Escola das Relações
Humanas, enquanto outros argumentam que existem poucas diferenças entre a Gestão de
Pessoal e a GRH.

Legge (1995) ao analisar as diferenças entre a GRH e a Gestão Administrativa de

Pessoal reflecte sobre os modelos normativos das duas perspectivas, concluindo pela
existência de fortes similitudes entre ambas. Porém, refere que existem três diferenças
fundamentais que parecem distinguir a GRH da Administração de Pessoal, assim:

a) Enquanto a Administração de Pessoal se preocupa principalmente com os

trabalhadores que não pertencem à gestão, a GRH considera o desenvolvimento da gestão e
das equipas de gestão como igualmente importantes, se não mesmo, mais importantes que os
restantes elementos da organização;

b) Outra diferença identificada refere-se aos diferentes papéis esperados dos

Profissionais nas duas perspectivas. Enquanto os administradores de pessoal consideram que
os gestores intermédios aplicam políticas para os empregados que estão sob o seu controlo, a
perspectiva da GRH defende que os gestores intermédios estão a dirigir e coordenar um
conjunto de recursos de maneira a activar os objectivos gerais da organização;

c) Finalmente, enquanto a GRH pretende conceder responsabilidade aos gestores de

topo para gerir a cultura organizacional e conceder um sentido de direcção e liderança dentro
da organização, a Administração de Pessoal tradicional tende a Percepcionar estas
actividades como pertencentes a departamentos específicos de desenvolvimento
organizacional.

Sistematizando os contributos de alguns autores, Cabral-Cardoso identifica algumas

oposições:

- a GRH tem uma natureza estratégica e vê os indivíduos como activos da organização,

geridos de acordo com os objectivos de longo prazo da organização e não pela simples
aplicação de técnicas de natureza operativa e desligada da gestão geral, como acontecia na
gestão de pessoal;

- a GRH tem uma perspectiva integrada da gestão das pessoas, o que exige uma visão
mais vasta da organização e uma compreensão de todas as dimensões e conceitos do
comportamento organizacional, como a cultura e estrutura, ao invés de se limitar a um
conjunto de técnicas, mais ou menos sofisticadas, mas que não formam um corpo conceptual
coerente e global, como acontecia na gestão de pessoal;

- a GRH procura intervir sobre as crenças, atitudes e empenhamentos dos empregados,

com vista a desenvolver comportamentos sólidos e uma cultura de dedicação;

- a GRH é vista como uma actividade de gestão e, portanto, da responsabilidade de

todos os gestores e não como uma actividade de especialistas desligados do resto da gestão;

- a GRH tem em conta a individualidade de cada empregado, procurando que o

desempenho de cada um contribua para melhorar os resultados globais e reforce a
competitividade organizacional.

A GRH é matéria de uma grande atenção na década de 80. Argumentos como a

pressão da competitividade mundial, lição positiva do sistema japonês na elevação da
produtividade individual e na priorização da GRH, diminuição das taxas de sindicalização no
sector privado americano, aumento progressivo de pessoal em tarefas administrativas e
técnicas, o limitado poder e o baixo estatuto possuído pelos profissionais da GRH que os
impedia de demonstrarem o seu contributo para o aumento da produtividade individual e
organizacional, levam Caetano e Vala a exporem a evolução da Gestão de Pessoal para a
GRH, pela incapacidade daquela em responder à crescente competitividade do mercado.

A novidade mais relevante introduzida, na década de 80, foi a nova visão dos recursos
humanos considerados como um investimento organizacional pela primeira vez e não como
um custo, considerados como tal até final da década de 70. Inicialmente chamaram-lhe Gestão
de Pessoal e nos anos 80, Recursos Humanos, ou seja, a passagem da utilização das
expressões Pessoal, Direcção de Pessoal ou Função Pessoal, para Recursos Humanos,
Direcção de Recursos Humanos ou DRH, partindo do princípio que “Recursos Humanos é
estratégico; Pessoal é operacional”. Logo estamos perante práticas distintas de gestão de
pessoas. Segundo esta distinção, a GRH passa a estar integrada na gestão estratégica, faz o
alinhamento claro com as novas concepções da gestão global e do funcionamento das
organizações e adopta uma perspectiva de individualização relativamente às pessoas na
organização. Desde então, está mais envolvida no negócio global, mais proactiva e integrada
na gestão e não apenas implicada na satisfação dos trabalhadores, nas suas necessidades de
trabalho e na resolução dos seus problemas.
 Segundo Keating (2002), o desenvolvimento da DRH pode também ser visto como
intimamente ligado à evolução das relações de trabalho na organização. A sua legitimidade
derivaria, principalmente, da maior ou menor capacidade para lidar com as incertezas
provenientes das relações entre os grupos divergentes da organização. Segundo esta corrente,
até ao final dos anos 70, a DRH limitava-se a processar salários e a dar respostas de carácter
administrativo às exigências legais em vigor. As pessoas eram admitidas, geralmente sem
critérios de selecção e procurava-se enquadrá-las nas funções, valorizando-se a disciplina e a
eficiência. A partir da década de 80 inicia-se um novo tipo de relacionamento com os
trabalhadores e muitas empresas criaram, pela primeira vez, os seus órgãos de RH. Os
procedimentos de selecção melhoram, gerem-se as remunerações com preocupação de
equilíbrio interno e externo e a formação profissional começa a ter alguma expressão. Em
resposta a estas reclamações de salário igual para função igual, começa-se a falar em
avaliação de mérito e mais tarde em avaliação de desempenho.

Progressivamente passa-se de uma conceito taylorista do trabalho, que distinguia os

que pensam dos que executam, para uma conceito pós-taylorista onde cada um contribui para
criar valor para o cliente com muito mais autonomia, mais horizontal, com menos fronteiras
entre unidades, organizada em processos e projectos, com uma hierarquia mais horizontal e a
regulação sendo sobretudo assegurada pelo cliente (Brilman, 2000). Se até metade do século
XX, os fenómenos que mais influenciaram a evolução da GRH foram o movimento sindical e
a legislação de natureza social, nos anos 80, as principais influências deverão procurar-se nos
fenómenos de competição e de estratégia de negócio. A tendência para a reestruturação da
competitividade foi provocada pela tecnologia, métodos de trabalho, organização e atitudes
dirigidas não só para os custos mas sobretudo para a qualidade e outros recursos intangíveis.

A estratégia de negócio e a cultura organizacional são os factores mais frequentes

verificados na literatura, como tendo uma enorme influência na explicitação, formulação e
evolução do paradigma de GRH. As mudanças rígidas e dramáticas, tais como, demográficas,
diminuição da competitividade, mudança nos padrões de emprego e mais complexidade
tecnológica, tiveram importantes implicações nas organizações e na sua GRH a partir dos
anos 80. Em meados da década de 80 surge uma nova concepção de GRH com diferentes
valores e mais integrada com a gestão de linha que, segundo está associada à inovação das
políticas de GRH.

Na década de 90, a internacionalização dos negócios e das actividades contribuíram,

de uma forma estruturante, para a evolução conceptual do conceito e das práticas de GRH
(Caetano e Vala, 2002). Durante este período, pressupõe-se uma gestão estratégica das
pessoas. Significa isto que cada vez mais a GRH numa organização deverá estar articulada
com as suas intenções e decisões estratégicas, ou seja, o desenvolvimento e a adopção das
práticas de GRH deve ser coerente com a estratégia empresarial. Estamos numa nova era de
GRH que exige, deste departamento, a articulação dos comportamentos dos trabalhadores em
contexto de trabalho com as exigências definidas a nível estratégico. Wrigth et al (1998)
alegam que a natureza crescente da competição global requer que as empresas utilizem todos
os recursos disponíveis para conseguir sobreviver e ter sucesso. Disto resultou a ênfase no
alinhamento de todas as actividades funcionais da empresa (financeiras, comerciais,
produtivas, …) para a realização dos objectivos da organização. Esta mudança traz como
consequência um papel estratégico para a FRH. Este novo papel pressupõe que ela
providencie a contribuição dos Recursos Humanos na estratégia da empresa e assegure
programas e práticas efectivamente capazes de implementar a estratégia.

O envolvimento da GRH com a Gestão Estratégica está fortemente relacionado com as

percepções que a gestão de linha tem da eficácia da FRH. Esta é mais forte quando a empresa
aposta na inovação estratégica dos produtos e quando os gestores percebem as capacidades
dos seus empregados como core competências. É esta inovação nos produtos que,
simultaneamente, ajuda a criar e desenvolver o valor e potencial dos colaboradores (Wrigth et
al, 1998).

No final do século XX, o conceito de empenhamento, o conceito central do modelo de

GRH é posto em causa, por se revelar desajustado do novo contexto de insegurança no
emprego e dos fins de carreiras. A uma cultura de empenhamento poderá suceder uma cultura
contratual, centrada nos conceitos de mercado, flexibilidade, contrato psicológico,
comunidade e parceria. Logo, não se pode ignorar as evoluções dramáticas, associadas à
instabilidade do emprego, verificadas no final do século passado, reclamando para a GRH um
posicionamento mais estratégico, designadamente pelo contributo exigido para o alcance dos
objectivos organizacionais. Esta perspectiva é, genericamente, designada Gestão Estratégica
de Recursos Humanos. Conclui-se então que, quando a GRH executiva é grandemente
envolvida com a estratégia e a gestão operacional, tende a ser feita uma avaliação positiva da
sua função (Wrigth et al, 1998).

Com este novo contexto, assiste-se a fortes mudanças na natureza das funções dos
gestores de pessoal, ou seja, as limitadas preocupações com as actividades meramente de
natureza administrativa são alargadas para preocupações mais centradas no desenvolvimento
dos recursos humanos da organização, especialmente preocupações com a motivação,
envolvimento, empenhamento, flexibilidade e competências nucleares dos empregados. Hoje,
o que destaca a Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) da sua perspectiva mais
tradicionalista é a detenção de recursos humanos dotados de características profissionais que
permitam à organização demarcar-se da concorrência. Esta demarcação define-se pela posse
de competências difíceis de imitar, garantindo-lhe a vantagem competitiva de que necessita
para se afirmar no contexto de mercado global que caracteriza as últimas décadas do século
XX. Daí a aproximação da FRH aos centros de decisão estratégica das empresas ser cada vez
mais forte. Alguns autores sintetizam que as ideias centrais da GERH poderão, assim, ser
agrupadas em torno dos movimentos de descentralização de tomada de decisão e de
centralização nas competências–chave, que caracterizam o mundo moderno da actividade
organizacional. A última década tem sido generosa em produzir uma série de práticas de
gestão destinadas a, por um lado, atribuir cada vez mais tarefas e responsabilidades aos
indivíduos colocados nas bases da organização e, por outro, concentrar os esforços da
organização nas competências em que ela é realmente especialista, libertando-se das
competências periféricas. Importa, contudo, referir que se por um lado existem vantagens que
passam por uma maior implicação e motivação dos colaboradores, pois estes são chamados a
participar em algumas das decisões da sua empresa verificam-se, igualmente, na GRH actual
algumas desvantagens, particularmente esta vê-se destituída de algumas das suas
responsabilidades transferidas, na sua maior parte, para uma contratação em regime de
outsourcing (Gomes e Cunha, 2003).

Citeau (1997) refere que a Função Estratégica de GRH participa na melhoria da

eficácia das organizações, particularmente:

a) promover e realizar uma melhor adequação dos recursos humanos;

b) desenvolver as capacidades de cada trabalhador fazendo correspondê-las à

satisfação das necessidades individuais e colectivas da organização.

Assim, a nova FRH não se pode limitar a procurar a adequação às exigências de curto
prazo, mas deve pensar em necessidades de médio e longo prazos, com o intuito de assegurar
o êxito dos projectos da empresa e de se prevenir contra os riscos de uma inadequação das
competências na relação com as novas exigências de trabalho. Este entendimento permite
atribuir à GERH um novo papel, agora totalmente integrado com o resto da organização.

No geral, as grandes ideias associadas às transformações da FRH, nos anos 90, foram
segundo alguns autores:

i. Acompanhar as rápidas mudanças da gestão, ou seja, o crescimento da competição

multinacional;

ii. Planificar, definir uma estratégia, para ser capaz de antecipar;

iii. Enriquecer os projectos de uma aproximação sócio -económica global;

iv. Criar organizações mais flexíveis, achatadas e mais complexas (em termos de
produção, recursos, …);

v. Saber associar mais tempo da empresa à formação (procurar novas qualificações,

formar para as mudanças tecnológicas);

vi. Gerir as mudanças demográficas que limitam o trabalho.

Surgem novas formas de negociação dentro da organização que permitem o

envolvimento e participação dos trabalhadores nas decisões relacionadas com o trabalho;
tratam-se os trabalhadores como capital social e não como um custo variável; a ideia da
formação centrada no indivíduo alarga-se a um conceito mais vasto de aprendizagem
organizacional permanente. Progressivamente a FRH deixa de ter como preocupação central e
“quase única” a perspectiva administrativa e contratual, para passar a ser o agente da mudança
global gerindo pela cultura e tendo sempre presente a integração no processo estratégico.
Schuler e Walker (1990) consideram que a GERH permite à empresa:
 i. Definir as oportunidades dos Recursos Humanos com os objectivos da empresa;

ii. Alertar para novos assuntos da GRH;

iii. Criar processos e actividades específicas;

iv. Planear a longo-prazo acções consideradas prioritárias nos próximos anos;

v. Prever estratégias de RH focadas na formação e desenvolvimento de talentos dos

colaboradores;

vi. Executar a estratégia com base num efectivo consenso, comunicação e

envolvimento de todos.

As novas formas de organização do trabalho que marcaram toda a década de 90,

atribuem ao responsável pelos recursos humanos não só o maior envolvimento no
desenvolvimento das políticas organizacionais em conjunto com a gestão de topo como,
igualmente, a necessidade de uma resposta rápida que impõe maior autonomia das equipas de
trabalho e a responsabilização dos níveis intermédios da gestão (Caetano, 2000). O valor da
GERH dentro de uma organização actual caracteriza-se, portanto, pela função directiva
estratégia que tem vindo a desempenhar, nos últimos anos, nas decisões nucleares das
empresas aparecendo ligada à missão e objectivos da organização contribuindo, activamente,
para o alcance dos seus resultados globais. Tal confere-lhe, pela primeira vez, um papel de
parceira da organização na definição e implementação dos objectivos estratégicos, ao nível da
gestão de topo. Logo a GERH pressupõe uma força de trabalho altamente implicada com a
organização, altamente flexível nos papéis que assume e muita qualidade nas aptidões que
desenvolve. Estes objectivos atingem-se através de elementos chave, como, a selecção, a
socialização, a formação e o desenvolvimento, a comunicação, o envolvimento dos
trabalhadores e o desenvolvimento de sistemas de recompensas (Tavares et al, 2000).

Há alguns indicadores de mudança nas práticas relacionadas com o trabalho e com as

relações que as organizações estabelecem com os empregados tendo-se verificado,
particularmente, o início do desenvolvimento de novas práticas de gestão no que respeita ao
trabalho em equipa, à flexibilidade no local de trabalho, à utilização da avaliação de
desempenho de uma forma generalizada na organização e à descentralização de algumas
tomadas de decisão para níveis de gestão hierarquicamente mais baixos.

A GRH ao evoluir no sentido da ligação das políticas e práticas de recursos humanos à

estratégia da empresa exige que as organizações dêem, cada vez mais, atenção à forma como
os seus colaboradores são geridos.
 1.2-EVOLUÇÃO DA ATRACÃO E RETENÇÃO DE QUADROS

A falta de atracão de novos talentos é uma grande preocupação actual da indústria

mundial de energia, que se torna mais evidente através das estatísticas dos formandos nos
campos da engenharia, geologia e carreiras afins. Numa escala global, os números de
graduados formados é muito mal distribuído. Por outro lado, o conhecimento se consolidou
como vantagem competitiva e organizações de sucesso são, actualmente, aquelas que
conseguem atrair, desenvolver, reter e compensar talentos (ULRICH, 1998). Nesse quadro,
muitas empresas do sector não possuem novos profissionais em quantidade suficiente para
substituírem aqueles que sairão, uma vez que o envelhecimento dos profissionais que
trabalham na indústria de energia também é observado. Comparativamente com outros
segmentos produtivos, essa tendência ao envelhecimento na indústria do petróleo ganha um
novo agravante quando se leva em conta que muitos países produtores não formam mão-de-
obra adequadamente qualificada para atender às necessidades da indústria.

Nos últimos anos, organizações têm sido submetidas a uma série de mudanças que
influenciam directamente seus modelos de gestão, como a velocidade de transmissão das
informações, em um contexto no qual o espaço físico já não constitui barreira à concretização
de negócios (KANTER, 1997). Essas transformações no mundo do trabalho impuseram às
empresas padrões de gestão pautados em novos conceitos, tais como: flexibilidade, inovação,
conhecimento e excelência. Consequentemente, novos arranjos de trabalho começam a surgir,
implicando uma alteração nas relações de emprego formal, tais como terciarização, horário
flexível, teletrabalho, Job sharing, offshoring. (PICCININI et al, 2005; GANDOSY e KAO,
2006; DYCHTWALD, 2006). Guest (2006) cita outras tendências que tiveram impacto
directo nos moldes tradicionais de gestão, tais como o aumento da presença feminina na força
de trabalho, a maior preocupação dos empregados com a vida pessoal, as diferenças culturais
e as inovações tecnológicas. De uma forma geral, as mudanças nas premissas da força de
trabalho indicam a procura por uma forma mais flexível de gestão. Nesse contexto de
mudanças, alguns desafios são colocados às empresas, entre os quais a diminuição da oferta
de força de trabalho. Durante décadas, as organizações contaram com um enorme contingente
de talentos, composto pelos baby boomers (GANDOSSY e KAO, 2006). Contudo, a saída
desses profissionais do mercado de trabalho, atrelada à redução da taxa de natalidade e ao
aumento da expectativa de vida, indicam a escassez de mão-de-obra especializada
(DYCHWALD, 2006; DELOITTE, 2004). Experts projectam que, até o ano de 2010, haverá
uma diminuição de 10 milhões de trabalhadores e que essa deficiência de recursos humanos
será sentida principalmente em áreas que requerem alta capacitação técnica e conhecimentos
especializados, como nos sectores de saúde e de alta tecnologia. Assim, são colocados para os
próximos anos desafios cuja natureza e evolução fogem ao controle directo das organizações,
na medida em que sofrem influência das grandes transformações em curso nas esferas
económica, política, social, tecnológica e demográfica (MACROPLAN, 2006). Por outro
lado, o conhecimento consolidou-se como vantagem competitiva directa para organizações
que pretendem se diferenciar pela forma como atendem seus clientes. Assim, organizações de
sucesso são, actualmente, aquelas que conseguem atrair, desenvolver, reter e compensar
talentos que sejam responsáveis tanto por seus clientes quanto pela gerência das crescentes
oportunidades tecnológicas (ULRICH, 1998). Diversas pesquisas indicam a gestão de talentos
como a maior preocupação gerencial desta década, sugerindo uma tendência de aumento da
competição por talentos. Daí porque, em vários estudos e mesmo nas organizações, este
processo vem sendo definido como War for Talent – Guerra por Talentos (GUTHRIDGE,
2008).

Assim compreendido, o desafio actual para as empresas é de atrair os profissionais

provenientes da Geração Y, que corresponde às pessoas nascidas após o ano 1980 e que
actualmente estão tomando lugar no mercado de trabalho. É composta por indivíduos mais
preocupados com o sentido do trabalho; em balancear a vida profissional e a pessoal; e com a
construção de networking. Em pesquisa realizada pela consultoria Deloitte (2005), é
ressaltada a importância em reter e atrair talentos provenientes da Geração Y, sendo o foco
deste trabalho a indústria de óleo e gás, caracterizada pelo crescimento considerável nas
últimas décadas e pela grande necessidade por absorver altos índices de mão-de-obra. A falta
de atracão de novos talentos é uma grande preocupação da indústria de energia, em termos
mundiais e que se torna mais evidente através das estatísticas dos formandos nos campos da
engenharia, geologia e carreiras afins. O gráfico abaixo mostra dados relativos à projecção
engenheiros de petróleo nos Estados Unidos. Apesar de serem dados particulares de um país,
estudos têm indicado a mesma tendência para outras partes do mundo de escassez de
formandos e saída da força de trabalho actual, principalmente por aposentadoria.

Consistentemente com uma tendência geral relativa à população mundial, o

envelhecimento dos profissionais que trabalham na empresa petrolífera também é observado,
porém em grau bem mais acelerado do que em outros sectores de actividade. Assim, na
maioria das empresas de petróleo e gás do mundo ocidental, os engenheiros, geólogos e
geofísicos compõem um grupo com idade média entre 47 a 49 anos. Projecções para as
indústrias de óleo, gás e petroquímica, estimam que 13% dos actuais trabalhadores estariam
aposentados em 2007. Em 2012, o índice de aposentados atingirá 33% da actual força de
trabalho (MACROPLAN, 2006). Neste quadro, muitas empresas do sector não possuem
novos profissionais em quantidades suficientes para substituírem aqueles que sairão.
Comparativamente com outros segmentos produtivos, esta intensa tendência ao
envelhecimento na indústria do petróleo ganha um novo 4 agravante quando se leva em conta
que muitos países produtores emergentes não formam mão-de-obra adequadamente
qualificada para atender às necessidades da indústria.

Esses factores relatados de forma sucinta têm trazido para o topo das organizações da
indústria do petróleo a discussão sobre o impacto que os recursos humanos podem ter na
concretização de suas estratégias. As áreas de RH das empresas têm sido chamadas a
contribuir com projectos de como atrair e manter os talentos necessários ao negócio em
quantidade e qualidade adequadas. Desta forma, a gestão de talentos requer grandes
investimentos em recursos financeiros e humanos. Estudos indicam que boas práticas de
gerenciamento de talentos envolvem estratégias organizacionais que enfatizam a importância
dos talentos para o sucesso organizacional. Em pesquisa realizada com 50 CEOs e
profissionais de RH, Guthridge etal. (2006) Concluíram que, muitas vezes, a gestão de
talentos encontra-se desassociada das estratégias do negócio, citando casos em que a proposta
de valor chega a constituir um impedimento à atracão de talentos. Algumas barreiras se
referem principalmente, ao descomprometimento de gerentes, que não disponibilizam tempo e
atenção suficientes para a gestão de talentos; baixo empenho dos gerentes de linha com o
desenvolvimento dos empregados; e a visão da organização em “silos” – focando nos
interesses das partes em detrimento do todo. Muito mais que atrair pessoas e aplicar sistemas
de informação, os autores chamam a atenção para a integração da gestão de talentos às
estratégias da organização, buscando o comprometimento de todos os atores envolvidos e o
alinhamento das capacidades e competências existentes às prioridades da organização.

Neste sentido, Barros (2003) ressalta que a retenção de talentos tende a ser fator chave,
por exemplo, em processos de Fusões e Aquisições (F&A) e um grande desafio em mercados
em crescimento, nos quais “a disputa pelos melhores é maior”. Nestes processos, há uma
evasão de talentos, causada principalmente pela insegurança gerada pela falta de lugar na
nova organização e pela perda de poder. Assim, é preciso garantir a retenção daqueles
empregados considerados estratégicos, tanto para o processo de integração – no curto prazo –
quanto tendo em vista a operação da empresa em longo prazo. É necessário conciliar a
convivência entre diferentes modelos, bem como solucionar divergências que possam
potencializar as dificuldades, como diferentes padrões de remuneração entre as empresas
adquirentes e as adquiridas. No que se refere às formas de captação, estas podem ocorrer no
ambiente externo ou através da promoção de talentos internos à organização. Diversas
empresas combinam as duas formas de captação, já que um ambiente interno rico em talentos
tenderá a atrair talentos externos (NOHRIA et al., 2003). No caso de recrutamento de talentos
externos, estudo da American Productivity & Quality Center (APQC, 2004) discute como este
processo é realizado, destacando a importância de a organização possuir uma recruiting brand
que atraia talentos, através da ênfase em aspectos como a maximização do potencial, o
desenvolvimento pessoal, existência de desafios e outras características que, de alguma forma,
comuniquem ao público externo as vantagens em se trabalhar na organização em questão, em
detrimento de outras. Evans et al. (2002) destacam que em muitos casos, o recrutamento é
realizado directamente por profissionais provenientes de great schools, que são escolas
especializadas no desenvolvimento de competências de liderança. Em casos de recrutamento
interno, frequentemente é realizada uma avaliação de potenciais, em termos de competências,
desempenho e experiências, que indica quais são os potenciais candidatos, bem como o seu
nível de preparação para ocupá-las, subsidiando processos de desenvolvimento e treinamento
(APQC 2004). Quanto à forma como este processo tem ocorrido, organizações “estão
desenvolvendo práticas de desenvolvimento profissional e pessoal cujo objectivo é o de
estabelecer o compromisso entre as metas da empresa e os propósitos individuais do
profissional” (FONTENELLE, 2005). Segundo a autora, esta actuação tem se dado em duas
frentes: oferecendo informações aos empregados sobre os critérios de progressão na carreira,
com base em competências e desempenho; e pela disponibilização de oportunidades de
crescimento e desenvolvimento, através, por exemplo, de “avaliação 360º” e os programas de
coaching, mentoring e counseling.
 Tendo em vista estas mudanças no mundo do trabalho e os desafios que são colocados
para as organizações, a área de recursos humanos assume um papel fundamental na definição
e execução de ações estratégicas de atração e retenção de talentos. Mudanças demográficas e
a ascensão do conhecimento como ativo estratégico reforçam a idéia de que a gestão de
talentos deve ser colocada no “coração da estratégia” (GUTHRIDGE et al., 2008) e que esta
tarefa requer comprometimento da alta administração e dos profissionais de RH, sendo estes
os responsáveis por traduzir as estratégias organizacionais em estratégias detalhadas de gestão
de talentos, necessitando, para isso de profundos conhecimentos do negócio.

Atrelar acções de recursos humanos às estratégias da organização exemplifica bem a

proposição de Ulrich (1998) sobre a necessidade de a área de recursos humanos actuar como
“parceiro estratégico”, convertendo as estratégias empresariais em práticas de RH,
assegurando valor à empresa e aos stakeholders (ULRICH, 2005).

1.3-POLITICA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Gestão de Pessoas depende directa e irremediavelmente das pessoas para actuar,

produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, pertencer nos mercados e atingir seus
objectivos globais e estratégicos, a fim de serem eficazes em todas suas acções de negócio. A
proposta deste artigo é mostrar a importância da atracão e retenção dentro da gestão de
pessoas para a organização da qual se justifica pela sua importância no cenário mercado
lógico. O crescimento e desenvolvimento de uma organização no mundo empresarial da
actualidade dependem de diversos factores. Destacou-se, dentre eles, o factor humano, que é
valorizado através do investimento nas pessoas que constituem a equipe de actuação da
organização, trazendo excelentes resultados às empresas que desenvolvem políticas de
valorização de recursos humanos, tendo em vista a valorização do capital humano.

No ambiente atual mercadológico, a cada dia que passa o capital humano tem
alcançado maior importância para o crescimento e desenvolvimento das organizações. Tal
seriedade tem sido ativada pelo fato de as pessoas consistir em um dos grandes diferenciais
dentro das empresas.

As corporações estão à procura de profissionais diferenciados, com talento e

capacidade de crescer dentro da empresa e que possam trazer resultados para a organização.
Esses profissionais constituem o talento humano de uma instituição.

Mas, na busca por talentos, as empresas têm encontrado problemas pra atingirem esse
objetivo, pois, gerir talento humano é algo que demanda planejamento e políticas de gestão de
recursos humanos. Dessa forma, é imprescindível que as empresas tenham um objetivo bem
marcante na hora de realizar a gestão de talentos. Sendo assim, por meio de pesquisa
bibliográfica, este trabalho aborda as técnicas de atração, desenvolvimento e retenção de
talentos, três passos fundamentais para o êxito de uma política de recursos humanos que visa
captar, gerir e encarreirar grandes profissionais dentro da instituição. A proposta deste artigo é
mostrar a importância da atração e retenção dentro da gestão de pessoas para a organização da
qual justifica-se pelo seu valor no cenário mercado lógico. Trata-se de um artigo por pesquisa
de metodologia de revisão bibliográfica realizada entre Novembro de 2010 e Março de 2012 a
partir do arsenal bibliográfico de livros específicos com ênfase em teorias de administração e
Recursos Humanos (RH), bem como materiais disponíveis na internet.

Os achados teóricos foram analisados e categorizados vista à classificação e o

delineamento dos estudos. A síntese e apresentação dos resultados serão feitas sob
configuração descritiva, das quais foram organizadas de acordo com a contextualização frente
à abordagem do tema central do presente artigo, delineada nos sub-tópicos de 1.1 à 1.4 do
qual apresentar-se-à seguir.

Gestão de pessoas

As empresas estão, cada vez mais, implantando programas de desenvolvimento

gerencial, para preparar e qualificar os gestores bem como para atender as novas exigências
do mercado competitivo (ARAÚJO et al; 2007, p. 02).

O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações

(CHIVEVENATO; 2004, p. 04) de forma interdependente. Na verdade, cada uma das partes
depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma
relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações (CHIAVENATO; 2004, p. 05)
visto que as pessoas visam crescimento das organizações para se tornarem bem-sucedidas, ao
passo que as organizações dependem das pessoas para operacionalização do serviço e
atendimento ao público, bem como na competição de mercado.

Dentro deste contexto Chiavenato (2004, p.09), diz que gestão de pessoas baseia-se
em vários aspectos sendo eles fundamentais para o crescimento das organizações. As pessoas
como seres humanos: dotados de personalidade própria e completamente diferente entre si,
com uma história pessoal particular e diferenciada, donas de conhecimentos, habilidades e
competência imprescindível a adequada gestão de recursos organizacionais, pessoas como
pessoas e não como meros recursos na organização. As pessoas com atiradores inteligentes de
recursos organizacionais: são elementos impulsionadores da empresa e capazes de enchê-la de
inteligência, talento e aprendizagem necessária a sua constante renovação e competitividade
em um mundo cheio de mudanças e desafios, sendo agentes passivos inertes e estáticos. As
pessoas como parceiras das organizações: são aptos de conduzi-la a excelência e ao sucesso,
como parceiros as pessoas fazem investimento na organização como esforço, dedicação,
responsabilidade e comprometimento, daí, o carácter de reciprocidade na interacção entre
pessoas e organizações.

Chiavenato (2004, p.10), corrobora como objectivo da gestão de pessoas é constituir o

principal activo da organização, criando a necessidade de tornar as empresas mais conscientes
e cautelosas para seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão compreendendo
que apenas podem crescer estagnar e manter sua continuidade se forem capazes de aperfeiçoar
o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, inclusive o dos empregados.

A gestão de pessoas na organização também e enfatizado por Chiavenato (2004, p.10),

que diz:

A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas,

empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação utilizada
para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como departamento de
pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano
ou intelectual, são utilizados para descrever a unidade, departamento ou equipe relacionado
como a gestão de pessoas, sendo cada qual reflectindo na maneira de lidar com as pessoas.

OBJETIVO DAS POLITICAS DE ATRACAO E RETENÇÃO DE QUADROS

 1.6 ATRACÃO DE QUADROS.

A área de Gestão de Pessoas está cada vez mais estratégica nas empresas, sendo assim
é indispensável identificar, reter e comprometer os colaboradores que contribuem de forma
significativa para a competitividade e o sucesso da organização.

Talento era o nome dado a uma moeda valiosa na antiguidade. Hoje, é preciso saber
atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse activo precioso para as
organizações. Esse é um desafio para toda organização e não apenas na área de RH.
(CHIAVENATO; 2004, p. 53).

Lorsch e Tierney (2003, p. 85) afirmam que mesmo que as percepções das empresas
quanto à importância das pessoas dentro da organização tenham se mostrado distintas, com
algumas delas ainda não considerando os colaboradores como diferencial nas actividades das
empresas, existe uma tendência crescente do aumento da valorização do factor humano nas
instituições, tendo em vista que as empresas têm visto o importante papel desempenhado
pelos funcionários em seus trabalhos.

Para Dessler, (1997, p.694) gerir talento humano está se tornando indispensável para o
sucesso das organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. E qual a
diferença entre pessoas e talentos? Um talento e sempre um tipo especial de pessoa, e nem
sempre toda pessoa e um talento; para ter talento a pessoa precisa possuir algum diferencial
que a valorize.

Chiavenato, (2004, p.52) comenta que talento envolve três aspectos: Conhecimento é o
saber; constitui o resultado de aprender a aprender, aprender continuamente e aumentar
continuamente o conhecimento. Habilidades são o saber fazer; significa utilizar e aplicar o
conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e inovar. Competência é o
saber fazer acontecer; a competência permite alcançar e superar metas e resultados, agregar
valor, obter excelência e abastecer o espírito empreendedor. Consequentemente, o conceito de
talento humano conduz necessariamente ao conceito de capital humano, do qual é composto
por dois aspectos: Talentos – dotados de conhecimentos e habilidades constantemente
reforçados e recompensados, porém, não abordado em sistema fechado ou sozinho, pois
precisa existir e coexistir com liberdade, autonomia e retaguarda para expansão. E o Contexto
– o ambiente para que os talentos floresçam de acordo com o desenho organizacional (divisão
de trabalho), da cultura organizacional (democrática e participativa) ou estilo de gestão
(descentralização de poder) (CHIAVENATO; 2004, p. 54). Programa de trainees O programa
de trainees desenvolvidos em algumas empresas no Brasil tem sido considerado uma
estratégia na busca de vantagem competitiva para os próximos anos (COSTA; 1994, p. 02).
Serson (1973) (apud COSTA; 1994, p. 03) definiu a palavra trainee como aquela usada para
"designar a situação em que fica a pessoa, com direitos trabalhistas, mas com salário inferior
ao cargo que irá ocupar terminada a preparação profissional a ele ministrado pela empresa."
 Tal programa constitui-se de uma estratégia das quais as empresas, sobretudo, os
gestores de Recursos Humanos/Recrutamento e Seleção empregam para atrair jovens e
identificar seus potenciais e talentos, bem como, aprimorar suas capacidades tendo como seu
publico alvo, consideravelmente, os universitários recém-formados ou em término de sua
formação acadêmica.

Os processos de seleção de trainees são comumente extensos e rigorosos, avaliando

diversos itens, como relacionamento interpessoal, poder de persuasão, conhecimentos gerais e
técnicos, iniciativa, liderança, entre outros atributos (PELOSO, YONEMOTO, 2010, p. 07).

As empresas estão investindo pesado em programas de trainees, pois trata-se de um

mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano ao longo prazo e um programa da
melhoria contínua da qualidade de pessoal (Chiavenato; 2004, p. 379).

Chiavenato (2004, p. 378):

As organizações bem-sucedidas estão investindo fortemente em programas de trainees,

como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um
verdadeiro programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal estendido a longo prazo.
Uma espécie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os participantes do programa
desenvolvem um estágio programado; recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado
por profissionais de alto nível da empresa; participam ativamente de certas atividades
previamente estabelecidas, enquanto são continuamente monitorados e avaliados quanto ao
seu desempenho, vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipe e potencial de
desenvolvimento.

Chiavenato (2004, p. 378) destaca, ainda, programas bem sucedidos de trainees,

enfatizando, dentre elas, empresas como a Johnson & Johnson, Nestlé, Avon e Banco Itaú,
marcas de grande destaque e impacto no mercado, além de cobiçadas como fonte
empregatícia.

Costa (1994, p. 05) explana a reportagem da Revista Exame (1989), que afirma que
ser escolhido como trainee de uma grande empresa, significa receber uma espécie de
passaporte para o futuro, com garantia de rápida ascensão profissional. Isto não significa,
entretanto, que devam considerar a vida ganha. Os critérios de seleção de trainees são
extremamente rigorosos em todas as empresas, seja pelo reduzido número de vagas
oferecidas, seja pelos altos investimentos exigidos na sua formação.

A PCF Consultores (1992) identificou que as empresas adotam o Programa de

Trainees como estratégia de mudança/inovação ou renovação de seu quadro gerencial.
Constataram a partir da pesquisa, preocupação das empresas em inserir no seu quadro
funcional talentos de mercado que poderiam provocar o aprimoramento da qualidade dos
recursos humanos da organização e, consequentemente, de seus produtos e serviços.
(COSTA; 1994, p. 03).

Costa (1994, p. 07) apud Política Nacional de Trainee e Manual de Procedimentos

(1992/1993); e Entrevistas (1993) destaca o perfil dos trainees definidos pela empresa,
estando entre eles, o dinamismo, a postura empreendedora e a iniciativa. Na mesma pesquisa,
o perfil definido pelos próprios trainees elencam, além do dinamismo e da postura
empreendedora, a boa capacidade de comunicação, dentre outros.

Para Peloso e Yonemoto (2012, p. 07) os programas de trainees estabelecem uma

relação de crescimento e ganho mútuo entre empresa e trainee, onde ambos são beneficiados.
De um lado o jovem colaborador é contemplado, por ter acesso a uma formação de alta
qualidade, baseada em treinamentos e capacitações intensivas e constantes. Do outro lado, a
empresa também ganha, por ter um profissional de alto nível integrando a sua equipe.

Quanto à remuneração, o trainee, ao ser posicionado, passa a perceber um salário

compatível com o cargo a ser exercido, sem levar em consideração o tempo de experiência
acumulada. Portanto, passa-se a privilegiar critérios de competência (COSTA; 1994, p. 11).

Vale destacar que há importância de que o trainee se identifique com o perfil da

empresa, sendo condizente aos objectivos, missão, visão e valores da mesma, para que
coloque em prática seu potencial com excelência, ou seja, para que não se descaracterize de
sua prática profissional e das metas e expectativas da empresa com relação ao novo
funcionário. Programado; recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por
profissionais de alto nível da empresa; participam activamente de certas actividades
previamente estabelecidas, enquanto são continuamente monitorados e avaliados quanto ao
seu desempenho, vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipe e potencial de
desenvolvimento.

Costa (1994, p. 05) explana a reportagem da Revista Exame (1989), que afirma que
ser escolhido como trainee de uma grande empresa, significa receber uma espécie de
passaporte para o futuro, com garantia de rápida ascensão profissional. Isto não significa,
entretanto, que devam considerar a vida ganha. Os critérios de seleção de trainees são
extremamente rigorosos em todas as empresas, seja pelo reduzido número de vagas
oferecidas, seja pelos altos investimentos exigidos na sua formação.

A PCF Consultores (1992) identificou que as empresas adotam o Programa de

Trainees como estratégia de mudança/inovação ou renovação de seu quadro gerencial.
Constataram a partir da pesquisa, preocupação das empresas em inserir no seu quadro
funcional talentos de mercado que poderiam provocar o aprimoramento da qualidade dos
recursos humanos da organização e, conseqüentemente, de seus produtos e serviços.
(COSTA; 1994, p. 03).

Costa (1994, p. 07) apud Política Nacional de Trainee e Manual de Procedimentos

(1992/1993); e Entrevistas (1993) destaca o perfil dos trainees definidos pela empresa,
estando entre eles, o dinamismo, a postura empreendedora e a iniciativa. Na mesma pesquisa,
o perfil definido pelos próprios trainees elencam, além do dinamismo e da postura
empreendedora, a boa capacidade de comunicação, dentre outros.

Para Peloso e Yonemoto (2012, p. 07) os programas de trainees estabelecem uma

relação de crescimento e ganho mútuo entre empresa e trainee, onde ambos são beneficiados.
De um lado o jovem colaborador é contemplado, por ter acesso a uma formação de alta
qualidade, baseada em treinamentos e capacitações intensivas e constantes. Do outro lado, a
empresa também ganha, por ter um profissional de alto nível integrando a sua equipe.

Quanto à remuneração, o trainee, ao ser posicionado, passa a perceber um salário

compatível com o cargo a ser exercido, sem levar em consideração o tempo de experiência
acumulada. Portanto, passa-se a privilegiar critérios de competência (COSTA; 1994, p. 11).
Vale destacar que há importância de que o trainee se identifique com o perfil da empresa,
sendo condizente aos objectivos, missão, visão e valores da mesma, para que coloque em
prática seu potencial com excelência, ou seja, para que não se descaracterize de sua prática
profissional e das metas e expectativas da empresa com relação ao novo funcionário.

1.1 RETENÇAÕ DE QUADROS

Percebe-se que reter talentos é fundamental para diminuir gastos com recrutamento,
selecção e treinamento, além de proporcionar estabilidade aos colaboradores, porém nem
todas as empresas ainda conseguiram enxergar esse tema por esse prisma.

[...] hoje não é mais tão importante reter talentos na organização. Possuir talentos é apenas
uma parte da questão. O mais importante é o que fazer para que estes talentos sejam aplicados de
maneira rentável, ou seja, como aplicar esses talentos no sentido de obter elevados retornos desse
precioso capital humano. (CHIAVENATO 2005, p.4)

Para Milkovicki e Boudreau (2000, p. 265) “o padrão de retenções determina o efeito

da demissão sobre as metas de eficiência e equidade”.

Aqui observamos duas visões que se contrapõem ao se referir à retenção de pessoas,

pois Chiavenato fala que é extremamente importante que os talentos sejam capacitados e
motivados, abrindo assim, oportunidade de crescimento, já que talentos as 37 organizações
possuem. O importante mesmo é saber aplicá-los. Já Milkovicki e Boudreau, tratam da
questão da retenção como uma padronização para se determinar o tipo da demissão quando
essa venha acontecer na empresa.

Percebe-se que reter pessoas vai além de um objectivo e sim uma consequência
perfeita se as organizações possuírem uma boa gestão e reconhecer que a única maneira das
empresas prosperarem é através da fidelização e retenção dos colaboradores potenciais,
através de medidas eficientes, como reconhecimento e capacitação constante. Vê-se que o
fator humano no mundo contemporâneo deve-se ser mais valorizado do que mesmo a
tecnologia, sendo assim, é relevante que as empresas utilizem de subsidio para reter seu
capital e consigam ter um diferencial. Rowh (HSM Management, 2008, vol. 12, nº67 p.138)
afirma que “Quando atraímos pessoas maravilhosas e as retemos, criamos uma vantagem
competitiva para nossos negócios”.

A partir do momento em que a empresa alocou o colaborador no local correto é

necessário que ele seja retido, já que ele passa a ser um activo de grande valor económico.
Também é necessário que essas empresas tenham uma visão de futuro e percebam que manter
o capital humano vai além de uma medida económica e sim uma forma de ter em seu rol,
pessoas talentosas e que irão fazer a diferença.

RETENÇÃO DE TALENTOS DENTRO DAS EMPRESAS CONTEMPORÂNEAS

É preciso que as organizações dêem condições adequadas e necessárias para o

profissional em seu ambiente de trabalho para que ele possa desenvolver sua criatividade e
talento em benefícios da organização, com essa liberdade será mais fácil reter esses talentos e
assim poder contar com esse diferencial tão importante no ambiente organizacional.

Chiavenato (2004, pg. 15) diz que “processos de manter pessoas, são os processos
utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as actividades das
pessoas”. Todo ser humano tem por necessidade o reconhecimento e não é diferente com a
pessoa talentosa. Sendo reconhecida e recompensada com certeza esse talento irá avançar
cada vez mais e será retido pela organização em que presta seus serviços contribuindo com
suas qualidades, como afirma Chiavenato (2010, pg. 209): “Contudo, atrair, reter e utilizar
talentos não é mais suficiente”, é necessário também saber recompensar, desenvolver e
monitorar sua actuação.

Somente assim as organizações conseguem por meio de seus talentos alcançarem

resultados incomparáveis. Percebe-se que o autor salienta que para reter é preciso
recompensar e monitorar esses talentos, para que a organização obtenha os objetivos
alcançados.

A retenção de talentos é comparada com os melhores atletas de uma equipe esportiva

vencedora, onde sempre se quer a melhor equipe, com os melhores profissionais. No futuro as
organizações “brigarão” pelos melhores profissionais, para sair na frente e ser um diferencial
num mercado sempre competitivo e de mudanças constantes.

Ulrich (1999, p. 29) afirma que tal como as equipes esportivas recrutam
agressivamente os melhores atletas, as organizações empresariais no futuro competirão
agressivamente pelo melhor talento. Cumprir com os direitos dos trabalhadores, darem
condições de trabalho e respeitar sua cultura é importante, mas é preciso muito mais, é
necessário que a empresa invista no potencial do seu capital humano tanto profissionalmente
como pessoalmente.
 A empresa socialmente responsável está sempre atenta a todos esses fatores, além de
ter um bom relacionamento com seus profissionais, para que esses se sintam a vontade e
satisfeitos na organização que prestam seus serviços.

A organização responsável não se limita a respeitar os direitos dos trabalhadores,

consolidados na legislação trabalhista e nos padrões da OIT (Organização Internacional
Trabalhista) ainda que esse seja um pressuposto indispensável.

A organização deve ir além e investir no desenvolvimento pessoal e profissional de

seus empregados, bem como na melhoria das condições de trabalho e no estreitamento de suas
relações com os empregados. Também deve estar atenta para o respeito às culturas locais,
revelando um relacionamento ético e responsável com as minorias e instituições que
representam seus interesses. Assis (2005, pg. 139-140).

Dinheiro satisfaz num primeiro momento, depois disso é preciso mais, como
valorização, benefícios, boas condições de trabalho, motivação, valorização são alguns dos
fatores que agregam a permanência de talentos nas organizações.

Mais uma vez pode-se destacar a importância de gestores competentes e preparados

para saber administrar esse trabalhador especial e estar sempre atento a sua satisfação com a
empresa, motivando-o, mostrando seu diferencial, salientar suas qualidades e sua importância
para a empresa.

Pércia, Sita apud Lombardo (2013, p. 18) diz que: a oferta de bons salários e
benefícios contribui para a permanência de profissionais talentosos, mas existem fatores ainda
mais determinantes para gerar motivação, aumentando de forma significativa o diferencial
competitivo para retenções de talentos nas empresas políticas internas de valorização do
profissional; a utilização de metodologias de trabalho cooperativo, bem como a adoção e
valorização de atitudes respeitosas e agregadoras de competências por parte da liderança.
Entretanto, para que a gestão de talentos seja eficiente e eficaz, estimular e garantir um alto
nível de motivação é tão importante e necessário quanto prevenir e minimizar a desmotivação
individual e coletiva.

Se identificar e retiver talentos são extremamente importantes para o sucesso da

empresa, pode-se afirmar que saber aplicar esses talentos de maneira adequada nas
organizações é imprescindível, pois, não adianta ter um talento e não saber identificar o setor
onde ele desenvolverá o seu potencial, colocá-lo em uma tarefa onde não poderá deixar fluir
seu talento, será um desperdício de capital humano.

Chiavenato conceitua a retenção de talentos e a sua aplicabilidade adequada: Reter

talentos versus aplicar talentos: hoje não é mais tão importante reter talentos na organização,
possuir talentos é apenas uma parte da questão.

O mais importante é o que fazer para que esses talentos sejam aplicados de maneira
rentável, ou seja, como aplicar esses talentos no sentido de obter elevados retornos desse
precioso capital humano. Isso significa preparar e motivar talentos para um contínuo
crescimento e desenvolvimento profissional e abrir oportunidades para que eles alcancem
sucesso.

Ribeiro (2005) mostra que na atualidade, o conhecimento se transformou na matéria-

prima determinante da vantagem competitiva. Isso fez com que as organizações buscassem
alternativas para atrair os colaboradores que possuem conhecimentos elevados, considerados,
muitas vezes, como verdadeiras peças raras, por tanto, se faz jus buscar alternativas para
manter os talentos no quadro de colaboradores.

Segundo Souza (2008), talentos são vistos como dons, habilidades, conhecimento,
experiência, inteligência, discernimento, atitudes, caráter, impulsos que nascem do individuo
e da capacidade de aprender e de se desenvolver. Porém, é necessário que a empresa defina
qual talento é necessário para desenvolver a atividades que eles precisam, pois um talento
pode não ser bom em uma área, mas pode ser bom em outra.

Já para Ruiz (2000), talentoso é o profissional que faz um bom trabalho, e que
independente da sua experiência profissional, normalmente sendo um quociente de
inteligência superior ao da média e oferece resultados em pouco tempo. Os talentos são
aqueles que expõem a sua criatividade e que está sempre a procura de novos desafios.

De acordo com Inácio (2008), a expressão talento faz com que se reporte aos tempos
antigos, onde para os povos hebreus, gregos e romanos, o talento era entendido como uma
unidade de peso, passando a tornar-se uma unidade monetária, em virtude da troca de metais
precisos por esse peso. Depois de passados muitos anos, o talento continua sendo visto como
uma moeda, já que as organizações, buscam adquirir e multiplicar seus talentos humanos a
fim de serem bem-sucedidas e lucrativas, pois somente assim conseguirão permanecer no
mercado com elevado grau de competitividade. Os talentos são exigências da globalização e
as empresas necessitam da presença deles para que alcancem o sucesso almejado.

Para Lima (2007), uma pessoa talentosa consegue influenciar outros colaboradores
fazendo com que eles se sintam mais seguros a fazer o seu trabalho, pois sabem que ao lado
deles o resultado é garantido. Com isso, o talento é necessário e faz diferença dentro de uma
organização.

Afirma Chitero (2010), que a presente época, considerada era da informação, faz com
que as organizações, embora necessitem de habilidades manuais, estejam sempre em busca de
fornecedores cerebrais, valorizando ainda mais as atividades do cérebro. É uma intensa
procura por pessoas criativas, íntegras, autocríticas, flexíveis, que tenham iniciativa, capazes
de aprender de forma contínua. As organizações não estão buscando apenas competências
técnicas; mas acima de tudo, os aspectos qualitativos das pessoas, para que se tenham cada
vez mais variedade de estilos, comportamentos e qualificações dentro das empresas.
 Conforme Ruiz (2000), a pessoa talentosa não procura o emprego é a organização que
busca por ele. Ela é bastante procurada e muito concorrida, dificilmente o talento fica algum
tempo sem trabalho.

Para Chitero (2010), atualmente, as empresas têm como maior desafio transformar
seus colaboradores, desenvolvendo-os e estimulando-os, para que possam ser capazes de
garantir os resultados da organização, e de alcançar o sucesso não basta só atrair e
desenvolver, é necessário reter tais talentos, e isso torna-se possível através de investimentos
em treinamentos, cursos, e possibilitanto a chance de darem sugestões, o que os incentivará a
serem criativos.

Pavan (2008) diz que muitas empresas ainda procuram a forma correta de reter
talentos, porém devido a suas diferenças esquecem de montar seu próprio plano estratégico
para a produção. Há alguns artifícios que podem ser seguidos, como o objetivo de evitar a
migração de seus talentos e colaboradores. Uma das formas de descobrir motivos pelos qual o
colaborador está se desligando da empresa é através da entrevista de desligamento, pois
quando bem feitas podem fornecer informação da qual a empresa desconhecia.

Para Buffon (2010), o processo de reter talentos já não é mais uma diferenciação e
sim uma questão de sobrevivência organizacional. Isso remete ao fato de que a vantagem
competitiva pertencerá às organizações que souberem atrair, desenvolver e reter seus talentos.
Atualmente, não são mais os bens físicos que indicam o sucesso; a capacidade de cultivar
talentos decide se uma empresa ganhará ou perderá.

Reichheld (2002) diz que as empresas de sucesso têm de vencer a guerra pelo talento
recrutado e retendo os funcionários mais capazes. A competência, porém não é a dimensão
que mais interessa esses líderes, porque pode ser avaliada com facilidade e desenvolvida por
meio do treinamento e da educação, sobretudo se os candidatos tiverem as aspirações e
atitudes corretas. Existem líderes que buscam além de aumentarem os padrões de desempenho
da empresa, também desenvolver planos de carreira do tipo up-or-out (cresça ou saia da
empresa), tornando mais difícil que o colaborador se acomode a sua função, pois a cultura de
alto nível de empresa não tolera mediocridade e nem comportamento egoísta.

De acordo com Wlesel (2010), uma organização somente conseguirá reter seus
talentos a partir do momento em que perceber que seus colaboradores precisam sentir-se
motivados para que permaneçam na empresa em que se encontram; e isso acontece, posto que
eles possuem necessidades que precisam ser supridas, sendo elas: a possibilidade de
crescimento, desenvolvimento e realizações; reconhecimento na família, na empresa e na
comunidade; poder e sucesso. Logo, é de suma importância que as organizações entendam o
que é a motivação, e como ela se dá na vida de um colaborador, e assim se colocarem como
um meio para que as pessoas possam alcançar seus sonhos. Para isso, é preciso que as
organizações criem ferramentas a fim de que isso ocorra.
 Ainda segundo o autor (op. cit), compreende-se que as organizações devem buscar no
mercado, profissionais que tenham sonhos, ambições, que desejem crescer, busquem o
sucesso profissional e pessoal, posto que assim elas se coloquem comprometidas em oferecer
condições e oportunidades para que tudo isso seja realizado.

Para Saviani (1997), ter o conhecimento dos planos de crescimento para os próximos
meses ou anos, saber que vai passar a conhecer novas tecnologias, novos mercados, às vezes
novos países dentro de um processo de intercâmbio comercial tornou-se fator motivacional
incrível para um colaborador de talento.

O talento está substituindo o capital financeiro como recurso estratégico fundamental. A vantagem
competitiva e a criação de valor decorrem cada vez mais da alavancagem do capital humano – idéias,
expertise e relações que existem dentro da organização. (KURTZMAN, 2004, p. 186)

O autor Chiavenato (2004) entende que o processo de retenção de talentos, contribui

para que o colaborador perceba a sua importância dentro do contexto da organização,
possibilitando a participação no desenvolvimento da organização, ciente das mudanças
organizacionais, deixando de ocupar o lugar de mero espectador.

Segundo Inácio (2008), com o intuito de reter talentos, as empresas devem observar
se estão dando as seguintes oportunidades aos seus colaboradores: realização;
reconhecimento; progresso; prazer pelo que estão fazendo; desenvolvimento pessoal e
responsabilidade. Portanto, o desenvolvimento organizacional, alcançará o resultado esperado
a partir do instante em que as organizações passarem a investir no talento humano. Pode até
ocorrer que por um dado momento a empresa exerça boas práticas utilizando-se de artifícios
que tornem mais fácil o procedimento de produção ou de otimização de tempo, no entanto,
um líder não conseguirá por muito tempo seguir com seus processos, sem realizar o
desenvolvimento e a retenção dos talentos de sua organização.

Na busca em reter estes talentos, de acordo com o pensamento de Bispo (2004), os

administradores devem fazer com que seus colaboradores percebam que estão num ambiente
em que podem ser compreendidos e correspondidos, dando a estes a coragem de expressar seu
verdadeiro talento. Com isso contribuirá para que exista um elo entre a organização e seus
colaboradores, uma vez que valorizando os talentos, ambos têm a ganhar: a organização
porque cada vez mais estará munida de pessoas dispostas a lutarem por seu objetivo, e os
colaboradores por estarem inseridos numa organização que valoriza seu talento, oferecendo
atributos para que permaneçam inseridos nela.

Gramigna (2007) afirma que o melhor investimento de uma organização é quando se

contrata um colaborador. Se ao adquirir equipamentos com avanços altamente tecnológicos, a
organização deve adquirir conhecimentos a respeito deste equipamento para poder operá-lo
corretamente e para que o mesmo ofereça o resultado esperado, o mesmo também deve ser o
comportamento do administrador quanto aos talentos humanos inseridos em sua empresa,
onde é preciso que a organização passe a conhecê-los de forma que este relacionamento faça
com que estes talentos sejam desenvolvidos de forma plena, a ponto de alcançar todos os
objetivos traçados pela empresa. Um colaborador verdadeiramente comprometido com os
objetivos de uma organização pode representar no aumento da produtividade.

Quando as fases difíceis se manifestam, as empresas têm dificuldades em proporcionar os atrativos

necessários. Não podem voltar aos antigos apelos por lealdade. Como a atual fase de demissões
demonstra, nenhuma empresa pode garantir segurança no emprego. O que se faz necessário agora é
uma nova forma de motivar pessoas. As ultrapassadas noções de lealdade devem ser substituídas por
algo mais sustentável (KURTZMAN, 2004, p. 187)

A autora Gramigna (2007) diz que as organizações mantinham um comportamento

como se possuíssem talentos de sobra. Mas, a verdade é que no cenário atual está faltando
talentos por falta de investimento no potencial humano. Então, surgiu a urgência por parte das
empresas por caçar talentos, garimpando profissionais no mercado para manter sua
competitividade.

Souza (2008) explica que quando uma empresa procura do talento muitas vezes ela
acaba envolvendo alguns empregados na missão, são os chamados Headhunter ou caça-
talentos, essas pessoas são responsável por analisarem e identificarem um talento para que
estejam na empresa e assim quando conseguem realizar a missão muitas vezes são
gratificados e até recompensados financeiramente por isso. O lado positivo disto é a
participação, o envolvimento, o comprometimento com esse trabalho na busca de talentos.

Gramigna (2007) descreve que se as empresas implantarem estratégia que atraiam,

desenvolvam e retenham profissionais com potencial, terão uma chance maior de enfrentar a
concorrência e ganhar o mercado competitivo.

De acordo com Chiavenato (2004), uma pessoa que está inserida no quadro de
colaboradores de uma organização, deve ser dotada de comprometimento, pois é por meio
deste que se torna possível o estabelecimento de uma relação de confiança. E, para manter
esta parceria é necessário manter uma boa comunicação entre os seus colaboradores, se
preocupando com uma comunicação clara, onde os objetivos definidos e a avaliação
permanente do desenvolvimento dos talentos na organização sejam comunicados de maneira
esclarecedora, pois assim, a empresa além de impressionar o ambiente externo, também terá
uma equipe satisfeita de trabalho dentro de sua realidade. E, é por meio desta prática, que faz
com que a organização crie um forte laço com um de seus maiores clientes, que são os
internos.

Arruda (2009) afirma que a empresa que investe em seus talentos oferecendo-lhes
boas condições de trabalho terá como retorno alta produtividade, competitividade e maior
rentabilidade. Assim, o endomarketing surgiu para fortalecer as relações entre empresa e
colaboradores, e enrijecer dentro do ambiente organizacional a noção de cliente, afinal, tanto
os clientes externos quanto os clientes internos, são a base para o amparo das organizações.

1.7-POLITICA DE ATRACÃO E RETENÇÃO DE QUADROS

O gestor não pode somente ver as pessoas como recursos humanos, como ocorreu na
revolução industrial, mais sim saber que as pessoas são contidas por talentos, organização e
cultura organizacional, com isso buscam trabalhar juntas e em harmonia para o alcance dos
objetivos que é formado por motivação.

Com a globalização o mercado de trabalho precisa cada vez mais de funcionários

qualificados e estes funcionários então em busca da empresa que lhe melhor suprir suas
necessidades, então a organização precisa de táticas para manter seus talentosos funcionários
na empresa, o principal que o gestor de fazer é: oferecer um ambiente de trabalho que
respeite, encoraje e permita o equilíbrio entre vida e trabalho, pois eles devem se sentir
seguros no ambiente de trabalho, tenha um plano de motivação que facilite a mudança de
carreira, onde o funcionário vê que se ele se esforçar ele poderá crescer no ambiente que ele
se encontra, sem correr o risco de ficar estacionado em uma mesma função até se aposentar.
Com isso a empresa será dirigida por funcionários competentes, satisfeito com a empresa e
como resultado haverá boa produtividade.

A valorização do ser humano como enquanto recurso indispensável é agregador de

novos saberes e praticas e o gestor vai a busca disso, fomentar inovações e novos modelos
para a otimização do sistema organizacional.

As empresas contam com a gestão de mudança com o objetivo de transformar a

organização, para a sua melhoria e eficácia. Existem diversas condicionantes que influenciam
o processo de mudança de uma organização, como o nível de recursos que a empresa dispõe o
setor onde se insere a maior ou menor necessidade de mudança, qualidade da gestão e a atual
envolvente política, econômica, social, tecnológica, ambiental e legal. Toda organização atua
em determinado meio ambiente e sua existência e a sobrevivência depende da maneira como
ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das
condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.

Toda empresa deve ter o desenvolvimento organizacional para poder diagnosticar seus
problemas organizacionais pela procura de incongruências no ambiente, estruturas processos e
pessoas e é ai que entra a gestão de mudanças, onde as gestões vão procurar obter mudanças
dentro da organização pra solucionar os problemas, mais as pessoas que tiverem resistência a
essas mudanças vão ter que ter a capacidade de agir e se adaptar, procurando também um
meio de convencer os funcionários de que a mudança é melhor e necessária.

A qualidade vida no trabalho é um ativo importante que tem como objetivo encorajar
e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e bem estar entre todos os funcionários
e famílias durante toda a sua vida profissional. É um conjunto de percepções individuais de
vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores em que vivem, e em relação a suas
metas, expectativas, padrões e preocupações, com o intuito de promover um ambiente que
estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa, conscientizando sobre como sua qualidade de
vida está diretamente relacionada à produtividade tem se investido cada vez mais em QVT
com isso as gestores perceberam que o nível de produtividade subiu pois procuraram investir
na segurança de seus funcionários.

Há cerca de um século atrás, estava-se à procura de um tipo de profissionalização do

trabalho dos empresários, mas não se sabia realmente o que ensinar. O sucesso das empresas
não parecia obedecer a regras claras e com isso era difícil associar sucesso a práticas claras na
gestão. (HAFSI e MARTINET, 2008). Os primeiros pesquisadores e professores descobriram
a primeira noção de gestão estratégica que é atribuída à Hipócrates, cuja abordagem prática se
pode resumir da seguinte maneira:

O primeiro elemento do método é um trabalho difícil, persistente, ininterrupto, no

quarto do paciente e não na biblioteca; uma adaptação completa do médico à sua tarefa, uma
adaptação que não era simplesmente intelectual. O segundo elemento do método apoia-se em
observações precisas das coisas e dos acontecimentos, na escolha, guiada por um juízo
baseado no conhecimento e na experiência, dos fenómenos recorrentes e que ressaltam, além
da sua classificação e da exploração metódicas. O terceiro elemento é a construção judiciosa
de uma teoria – não de uma teoria filosófica, nem tampouco um grande esforço de
imaginação, nem um dogma quase-religioso, mas um modesto processo pedestre ou talvez,
dever-se-ia dizer, um bastão, útil para a caminhada,e a sua utilização posterior.
ROETHLISBERGER (1977, apud HAFSI e MARTINET, 2008, p.1132).

De acordo com Carissimi (2008), podemos citar como criadores contemporâneos da

Gestão Estratégica de Pessoas Frederic Taylor e Henry Fayol. Frederick Taylor formalizou
estudos dos problemas referentes a salários, estudo do tempo, definição de tempo-padrão e
administração das tarefas. Os trabalhadores acreditavam que seu esforço beneficiava somente
o seu patrão, com isso, eles não se empenhavam no trabalho; a forma de pagamento fazia com
que eles acreditassem nisso. Para resolver isso surgiu a possibilidade dos empregados
começarem a ter participação nos lucros, ganhar bónus da empresa e aumento de salário.
Taylor achava que se cronometrasse o tempo máximo de trabalho e medisse espaço que o
homem precisa para executar uma tarefa com eficiência, pouparia mais tempo e assim subiria
a produção e o lucro da empresa. Esse sistema foi a base para o começo da administração de
tarefas. Foi com ele que começaram a seleccionar trabalhadores, dando pagamentos de
incentivo. Com a selecção, os colaboradores eram postos nos sectores adequados aos seus
perfis, permitindo que a administração controlasse a produção, dispondo do trabalho
padronizado, que era essencial para a eficiência.

Ainda segundo Carissimi (2008), o engenheiro francês Henri Fayol embasou seus
métodos dentro de uma linha de raciocínio voltado para o gerenciamento das organizações.
Não importando a natureza, tipo e finalidade, não se prenderam somente em melhorar a
eficiência da empresa privada, mas também na empresa pública. Embora tenha desenvolvido
suas pesquisas ao mesmo tempo em que Taylor, ambos não conhecia os estudos um do outro.
Taylor iniciou seus estudos a partir do operário e levando até a gerência e Fayol começou pela
cúpula administrativa, descendo até o nível operacional. Ele se concentrou nos problemas da
administração geral. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e sublinhou a
necessidade de aprofundar a gestão e cultivar qualidades de liderança. Fayol defendia que os
mesmos princípios podiam ser aplicados em empresas de dimensões diferentes e de todo o
tipo - industriais, comerciais, governamentais, políticas ou mesmo religiosas.

De acordo com Marinho (2012) nos anos 80 iniciou-se a fase da Escola da

Administração Estratégica, época em que grande parte da tradicional literatura existente ficou
em segundo plano. Nessa escola houve uma maior preocupação com a importância da
implementação das estratégias, e não apenas do processo pelo qual elas foram elaboradas.
Encontramos nesse período um dos principais pensadores da Escola da Administração
Estratégica, o Dr. Igor Ansoff - Bacharel em Engenharia Mecânica e Física e Doutor em
Matemática Aplicada - que conceituava a estratégia como sendo um conjunto de regras de
decisão para orientar o comportamento de uma organização. Segundo Ansoff, o planejamento
da postura estratégica possui dois desafios, são eles: Análise de competitividade, que lida com
a decisão a respeito do modo pelo qual a empresa conseguirá êxito em cada área estratégica
de negócio em que pretende operar e Integração da Intenção Estratégica, movimento que
articula as várias áreas de negócio da empresa em uma direção global. Bittencourt (2008,
p.28) caracteriza a evolução da gestão estratégica em etapas. Primeiramente, na fase contábil
(até 1930), atividades gestoras encarregavam-se da fiscalização dos resultados obtidos pelo
trabalho dos indivíduos e a retribuição pelo desempenho alcançado, os trabalhadores eram
vistos nesta fase como custo para a organização. A seguir, na fase legal (de 1930 a 1950),
houve algumas alterações nas relações de trabalho como medidas de proteção social ao
trabalhador quanto à organização de associações operárias; criação do Ministério do Trabalho,
da Indústria e do Comércio e do Departamento Nacional do Trabalho; Consolidação das Leis
Trabalhistas, dentre outras, porém a administração de pessoal focava atividades burocráticas e
disciplinares apenas. Na fase tecnicista (de 1950 a 1964), com a expansão do parque industrial
brasileiro e surgimento de oportunidades de emprego, elevou-se o nível de qualificação dos
trabalhadores e conseqüentemente de aspiração e de conscientização dos trabalhadores. Desta
forma o perfil dos gestores foi drasticamente alterado, pois havia necessidade de além das
práticas administrativas comuns, procedimentos e atitudes que levassem ao incentivo para a
mudança do enfoque organizacional. Porém, o período político vivido até 1964 não permitiu
maiores avanços diante do poder exercido pelo Ministério do Trabalho sobre os trabalhadores,
onde o estilo de negociação basicamente seguia os moldes de uma típica relação ganha-perde.
Após, houve um grande crescimento econômico e as organizações modernizaram-se
valorizando mais o profissional de recursos humanos, transformando procedimentos
burocráticos em humanísticos, focando os indivíduos e suas relações sindicais e sociais. Na
fase estratégica, ou pós-1985, ao profissional da área de gestão requereu-se maiores
habilidades frente às mudanças ocorridas interna e externamente nas organizações.

Ocupando um espaço cada vez mais importante nas decisões organizacionais, a Gestão
Estratégica de Pessoas é um fator preponderante para diagnosticar, elaborar e aplicar
estratégias que apresentem efetividade no mercado.
 O conceito de estratégia é originário de raízes militares, significa literalmente, "arte do
general" derivando se da palavra grega strategos, que significa, estritamente, "general".
(OLIVEIRA, 2011, p.181). Utilizando a terminologia militar, VonBülow (1950, p.21 apud
OLIVEIRA, 2011, p.181) explica que "estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora
do campo de visão do general, e a tática, a ciência dos movimentos dos guerreiros dentro do
referido campo".

Segundo Carvalho (2006, p.8), os princípios tradicionais da estratégia dependem de

simples bom senso. Baseiam-se em preceitos gerais, inerentes a qualquer actividade humana:

A adaptação dos meios aos fins ou dos fins aos meios;

A liberdade de acção;

A economia das forças.

Porém, deve-se considerar que, diferentemente do âmbito militar, ao considerarmos o

campo empresarial, os obstáculos e os adversários não são claramente identificáveis.

Gestão estratégica é conceito relativamente novo na administração, seus primeiros

passos foram dados nas décadas de 1960 e 70, apresentando notável desenvolvimento na
década de 80 e principalmente nos anos 90. (ALBUQUERQUE, 2002).

Ainda segundo Albuquerque (2002), a expressão "administração de recursos

humanos" surgiu no final dos anos 80, através de críticas ao papel burocrático e nas fraquezas
identificadas da área e por pressões ambientais que demonstravam a natureza estratégica de
recursos humanos e sua gestão.

Conforme Nascimento (2006, p.VIII) o ambiente actual nesse início de século XXI,
não tem mais espaço para a organização mecanicista, que se caracteriza pela falta de
flexibilidade e da dificuldade para o aprendizado e evolução, não apresentando condições de
adaptações ao cenário económico, que é complexo e voltado para o conhecimento, que muda
constantemente.

O advento da administração/gestão como ciência eleva o conceito de estratégia em um

novo nível, permitindo assim aplicar o conceito e modificá-lo para um ambiente de empresa
ou aplicado a um produto, serviço, pessoas, etc. Examinando o universo organizacional, cada
empresa possui seus alvos a serem atingidos, ou seja, cada organização do têm como alguns
seus objectivos (ex. aumentar suas vendas, conquistar mais clientes, diminuir os índices de
reclamação, entre outros).

Entretanto, segundo Chiaventato (2010, p.172) de nada vale tentar orientar as pessoas
dentro da organização, se a organização não sabe para onde pretende ir. é saber para onde a
organização está indo para tentar fazer com que as pessoas ajudem na sua trajectória.
Conhecer a missão, a visão da organização é fundamental. E, sobretudo ajustar-se à sua
cultura organizacional.
 Define-se cultura como crenças, valores e costumes. Um indivíduo, uma comunidade,
uma nação, são exemplos de entes que possuem suas próprias personalidades e cultura
distintas. Assim conceitua Chiavenato (2010, p.172) "cultura organizacional ou cultura
corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e
expectativas, compartilhado por todos os membros da organização." Saber utilizar de maneira
adequada e produtiva os recursos, credencia e a torna competitiva, ou seja, tem competência
organizacional.

As organizações são a expressão de uma realidade cultural, eles são chamados a viver
em um mundo de constante mudança, tanto social como econômica e tecnológica ou de outra
forma, como um corpo, fechado dentro de seus limites. Segundo Núñezetalii(2003) esta
realidade cultural reflete um quadro de valores, crenças, idéias, sentimentos e desejos de uma
instituição. Logo, a cultura organizacional fornece indicadores para seus membros e dá
orientações sobre como as pessoas devem comportar-se. Não raro, essa cultura é tão latente
que pode-se notar as mudanças no comportamento das pessoas quando se cruza os portões da
empresa[1]

A partir da perspectiva global, a abertura dos mercados, a globalização econômica e a

feroz competitividade são novos fenômenos a que as organizações têm de enfrentar. Segundo
Fleury (2002, p. 52) "Competência é uma palavra utilizada para designar uma pessoa
qualificada para realizar alguma coisa." Na medida em que o nível de competência
organizacional é um elemento chave para o sucesso de qualquer organização, gestores e
líderes farão mais esforços para alcançar altos níveis de produtividade e eficiência.

Conforme o passar do tempo, novas tendências econômicas e demográficas estão

causando imenso impacto na cultura organizacional. Essas novas tendências praticamente
obrigam as organizações a concentrar esforços. Porém, ressalta Chiavenato (1994, p.29):

Apesar de todas as mudanças sociais, culturais, políticas, econômicas e tecnológicas

de uma sociedade em constante transformação, as nossas empresas ainda constituem
organizações conservadoras e tradicionais que resistem às inovações que acontecem no
ambiente. [...] as empresas tardam a incorporar em sua estrutura e em sua dinâmica interna as
mudanças que ocorrem no ambiente que as circunda.

Os acontecimentos já não têm apenas relevância local e passaram a ter como

referência o mundo. Podemos nos dias atuais acompanhar o colapso de grandes
multinacionais e até países quando seus modelos se tornam obsoletos e já não são mais
válidos para as novas realidades.

Logo, de acordo com Chiavenato (2010, p.177), as organizações atuais precisam

adotar "culturas não somente flexíveis, mas, sobretudo, sensitivas para acomodar as
diferenças sociais e culturais de sues funcionários". Isso envolve a criação de condições para
promover equipes de alta performance, entender que o aprendizado em equipe envolve
agregar mais valor para o trabalho e de adaptação à mudança com uma visão ampla para a
inovação.
 Assim, fica imprescindível a necessidade de um plano estratégico que segundo Santos
(1992, p.7) "segmenta as forças motrizes da empresa, busca o realinhamento dos esforços de
maneira a conseguir conquistar de fato os objetivos definidos".

O foco das organizações para o sucesso é a qualidade de seus líderes em plena

liberdade no sentido de autonomia, possuindo um elevado nível de competências, permitindo-
lhe gerir a mudança de forma pró-ativa. Segundo Marchiori (2003), a

organização que deseja garantir sua efetividade deve ir além de um sistema altamente
tecnificado e produtivo, dirigindo seu esforço para o conhecimento das pessoas, seus
comportamentos, formas de agir e ser. Portanto, toda organização deve desenvolver um
espírito crítico e ações efetivas junto ao público interno, para que este possa representá-la da
melhor forma possível, uma vez que toda organização é desenvolvida e estimulada pelos
indivíduos.

Os novos sistemas de gestão reflectem a forma como a organização pensa e opera,

exigindo, entre outras coisas: um trabalhador com o conhecimento para desenvolver e
alcançar objectivos de negócios, uma forma flexível às mudanças introduzidas pela
organização, uma estrutura plana, ágil, reduzido a um mínimo para criar um ambiente de
trabalho que satisfaça os envolvidos na execução dos objectivos organizacionais e um sistema
de recompensas e incentivos com base na eficácia do processo de compartilhar o sucesso e
risco.

Conceito de Gestão Estratégica

Para Chiavenato (2010, p.74) refere-se à organização como uma totalidade e indica
como a estratégia global deverá ser formulada e executada.

Segundo Campos (2013), "é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e
ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças
estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação".

Segundo Pereira (2013), "A gestão estratégica é uma "metodologia" importante que
visa assegurar o sucesso da empresa no momento atual, bem como principalmente o seu
sucesso no futuro".

De a Moreira etalii (2013) a gestão estratégica consiste em fazer com que a estratégia
de?nida seja sistematicamente acompanhada, analisada e, se for preciso, rede?nida, para
garantir que a visão de futuro, objetivo maior da organização, seja alcançada. A gestão
estratégica pressupõe uma mudança cultural e de atitude na organização, desde a presidência
até a operação, incluindo áreas de apoio e, na maioria das vezes, até mesmo os terceiros.

Conceito de Planeamento Estratégico

 De acordo com Kotler (1992 citado por ANDREUZZA, 2013) "planejamento
estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação
razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de
mercado".

Segundo Oliveira (2011, p.4) o Planeamento estratégico corresponde ao

estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a
situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; de modo que possa exercer
alguma influência; o planeamento é, ainda, um processo contínuo, independentemente, de
vontade específica de seus executivos.

Segundo Vasconcellos Filho (1978, p.10 apud CARVALHO, 2006, p.176) caracteriza
como metodologia de pensamento participativo, utilizada para definir a direção que a empresa
deve seguir, por meio da descoberta de objetivos válidos não subjetivos. O produto final dessa
metodologia é um documento escrito chamado Plano Estratégico.

Santos (1992, p.27) definem que planeamento estratégico equivale, entre outras coisas,
ao seguinte:

É o processo pelo qual tentamos aumentar a probabilidade dos resultados futuros

desejados, além e acima da probabilidade de que eles aconteçam ao acaso;

É o processo pelo qual se define um futuro desejado e a forma de alcançá-lo;

É a materialização dos bons ideais dos administradores;

Não é apenas algo desejável, ou um refinamento da prática de gestão, mas também um

instrumento necessário para a empresa que quer assegurar-se de atingir os resultados que
espera no futuro.

A importância do Plano Estratégico para a produtividade organizacional

A estratégia precisa ser planejada. Requer um planejamento estratégico para ser

colocada em ação. Planejamento estratégico refere-se à organização como uma totalidade e
indica como a estratégia global deverá ser formulada e executada. Chiavenato (2010, p.74).
Suas principais características: é holístico e sistêmico, envolvendo o todo organizacional em
relação ao contexto ambiental;

seu horizonte temporal é de longo prazo;

é definido pela cúpula da organização.

Oliveira (2010, p.76) explica que o planeamento estratégico relaciona-se com

maneiras e estratégias para alcançá-los que afectam toda a empresa. Sendo responsabilidade
dos níveis mais altos da empresa, tanto à formulação de objectivos, quanto à selecção das
estratégias empresariais a serem seguidas para a consecução desses objectivos, levando em
conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Sobre a questão do
capital humano no planeamento estratégico das organizações, Chiavenato (2010, p.76) afirma
que a gestão de pessoas deve ser parte integrante do planeamento estratégico da organização.
A uma determinada estratégia organizacional deve corresponder um planeamento estratégico
de gestão de pessoas perfeitamente integrado e envolvido. Refere-se à maneira como a função
de gestão de pessoas pode contribuir para o alcance dos objectivos organizacionais e,
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objectivos individuais dos
funcionários. Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades
organizacionais.

O planejamento estratégico "nada mais é do que um processo administrativo

estruturado, isto é, projetado, e que visa a organizar e coordenar as várias atividades
gerenciais em função de objectivos estratégicos previamente determinados". CARVALHO
(2006) Chiavenato (2010), adiciona que: planeamento estratégico pode focalizar a
estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual, em um ambiente
previsível e estável. Também pode focalizar a melhora do comportamento para assegurar a
reação adequada a freqüentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda
focalizar as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e
identificar as ações apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem. De acordo com
Carvalho (2006, p.176), o planeamento estratégico envolve os seguintes elementos:

processo participativo;

determinação do rumo ou dos rumos que a empresa deseja seguir;

obtenção de um nível de optimização na relação "organização versus ambiente".

Segundo Oliveira (2011, p.6) "o planeamento de uma empresa deve respeitar alguns
princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados". O autor
separa esses princípios em gerais e específicos:

Princípios gerais:

da contribuição aos objectivos e, nesse aspecto, o planeamento deve, sempre, visar os

objectivos máximos da empresa;

da precedência do planeamento, correspondendo a uma função administrativa que vem

antes das outras (gestão de pessoas, organização, direcção e controle);

das maiores influência e abrangência, pois o planeamento pode provocar uma série de
modificações nas características e actividades da empresa;

das maiores eficiência, eficácia e efectividade.

Princípios específicos:

planejamento participativo: o principal benefício do planeamento não é o seu resultado

final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido;
 planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de
forma que atuem interdependentemente;

planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa, devem ter seus

planejamentos integrados;

planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do

ambiente empresarial, pois nenhum plano mantém seu valor e utilidade com o tempo.

Ainda segundo Carvalho (2006, p.177), via de regra, o plano estratégico é elaborado
obedecendo às seguintes etapas:

1ª. Etapa: diagnóstico ambiental externo;

2ª. Etapa: diagnóstico ambiental interno;

3ª. Etapa: factores de pressão ambiental;

4ª. Etapa: definição dos objectivos estratégicos;

5ª. Etapa: formulação de directrizes e programas estratégicos;

6ª. Etapa: análise de riscos e o impacto das incertezas;

7ª. Etapa: elaboração de planos estratégicos de adaptação e correcção.

De acordo com Lima (2012), com o objectivo de orientar as empresas no processo de

elaborar seu plano estratégico, traçando metas e objectivos de curto, médio e longo prazo; o
melhor é incorporar estes objectivos e a essência do próprio plano estratégico no DNA
corporativo, através de sua missão, visão e valores. Esses conceitos servirão de guia para
sócios e colaboradores, e mostrarão ao restante do mercado a personalidade daquela
organização. Segundo o autor, a definição desses conceitos a seguir:

A missão de uma empresa deve expressar um modelo de negócio que seja viável.
Modelo no qual a organização entregará valor aos clientes atendendo seus desejos,
necessidades, expectativas, inclusive nos planos emocional e espiritual. Precisa também ser
um modelo de negócio que atenda as expectativas dos sócios, e possibilite o crescimento
pessoal e profissional de todos os seus colaboradores;

A visão deve espelhar o sonho dos sócios, baseado nos seus objetivos pessoais e
profissionais, e alinhado com as expectativas dos clientes que pretendem atender. Na visão da
empresa é imprescindível a possibilidade de acompanhar permanentemente a evolução da
sociedade, através de inovação e de criatividade, além de ser um modelo lucrativo e
sustentável a longo prazo; Os valores precisam conter os comportamentos éticos e as atitudes
de eficácia, necessários a que a banca seja uma organização moderna e respeitada junto ao
mercado, a partir do qual poderá construir uma marca diferenciada junto aos clientes.

Portanto, um planeamento estratégico bem elaborado proporciona sem dúvida

benefícios a organização, reduz a incerteza na tomada de decisões estratégicas, identifica com
mais clareza as oportunidades externas e oferece melhor capacidade de adaptação ao processo
de mudança contínua do ambiente. Além disso, permite que o conhecimento dos objetivos
globais e setoriais seja um fator de concentração de esforços, possibilitando uma melhor
seleção de recursos humanos, materiais e financeiros.

A influência da Gestão Estratégica de Pessoas no diferencial competitivo

As mudanças no ambiente empresarial e na sociedade são profundas e ocorrem em

ritmo cada vez mais acelerado. Essas mudanças geram impactos significativos sobre a gestão
das organizações, levando à necessidade de repensar seus pressupostos e modelos. Por parte
das organizações, o aumento do nível de qualificação e de conhecimento exigido dos
profissionais é um dos impactos mais expressivos, implicando directamente na gestão de
pessoas e nos modelos utilizados em sua administração. (ALBUQUERQUE, 2002, p.35).
Segundo Grodiski (2013), como consequência as organizações vêm realizando mudanças em
seus procedimentos internos e externos, incorporando inovações continuadas, buscando
assim, adaptar-se aos ambientes da globalização que se modificam em velocidade acelerada,
[...] que não são meras estratégias em busca de eficiência e eficácia, mas são estratégias
inovadoras no esforço de sobrevivência das organizações.

De acordo com Chiavenato (1996), mudanças nas empresas e organizações através das
pessoas demanda necessariamente uma profunda reformulação na maneira de administrar as
pessoas. Urge uma modificação respeitável na área de recursos humanos. Requer
imperativamente a adoção de um conjunto integrado de medidas, administração participativa,
desenvolvimento de uma cultura empresarial eminentemente democrática, ênfase na
qualidade total, nova estrutura organizacional enxuta e flexível, descentralização,
compartilhar de decisões e acções, terceirização, benchmarking e coisas afins. Ainda assim,
mesmo com toda a pressão desses processos envolvida, Grodiski (2004) alerta que o
profissional é um ser humano movido a ações e emoções, e não um robô ou uma máquina e
completa: "A gestão estratégica de pessoas evita que se abra um abismo entre ações para o
alcance dos objetivos pessoais e organizacionais". Segundo Albuquerque (2002, p.37), os
pressupostos da Gestão Estratégica atuais objetivam:

Contribuir para o desenvolvimento das pessoas e das organizações;

Ressaltar o papel do valor humano e de sua gestão na obtenção de vantagens

competitivas sustentáveis pelas empresas;

Destacar a gestão estratégica de pessoas como pano de fundo para promover mudanças
organizacionais e como instrumento adequado para dar respostas aos desafios do ambiente
empresarial.

Segundo Domeneghetti (2013), maiores níveis de produtividade, agilidade, captação e

retenção de talentos, qualificação, engajamento e comprometimento com causas e valores da
empresa são algumas das principais variáveis que devem ser orquestradas pelas áreas de RH.
O autor ainda explica que com o objetivo de prover um processo de melhoria contínua e
extrair o máximo de produtividade e efetividade de seus colaboradores, políticas que vão
desde reformulações nas relações de trabalho até mudanças de abordagem em relação aos
papéis desempenhados – do operacional para o estratégico – passam a ser de fundamental
importância para que exista sinergia entre a gestão do capital intelectual advindo de seus
colaboradores e os desafios organizacionais decorrentes do cenário competitivo.

Anthony et al (1996, citado por ALBUQUERQUE, 2002) apresenta algumas

características da administração estratégica de recursos humanos. A saber:

explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;

reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho;

apresenta foco no longo prazo;

considera todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de executivos ou o de

empregados operacionais;

Está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais.

Com isso, pessoas, processos, políticas, relações, papéis e responsabilidades devem ser
harmonicamente organizados e cuidadosamente geridos e planejados. A gestão estratégica de
pessoas constitui-se em dos principais diferenciais que as empresas possuem para que atinjam
níveis diferenciados de competitividade e posicionamento em seus mercados de actuação.

Conceito de Cultura Organizacional

Segundo Schein (1992, citado por FLEURY e SAMPAIO, 2002), é um padrão de

assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus
problemas de adaptação externa e integração interna.

Segundo Jaques (1952), é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as

coisas, que são compartidas por todos os membros da organização.

Segundo Bayer e Trice (1986) refere-se à um sistema de significados compartilhados

pelos membros e que diferenciam a organização das demais. Segundo Pechincha (2010, p.72),
a compreensão da cultura organizacional passa pela observação histórica da sua existência.
Sabe-se então que a noção de apareceu pela primeira vez nos anos 70, designada como
corporateculture. O interesse pela sua aplicação prática originou um amplo debate, a partir da
tomada de consciência do factor cultural nas prácticas de gestão e na crença que a cultura
pode constituir um factor de diferenciação das empresas bem sucedidas.

A contribuição da Cultura Organizacional na produtividade das organizações

 Principalmente na década de 70, as empresas começaram a se organizar buscando
vantagem competitiva e somente a partir dos anos 90 iniciou-se o uma série de trabalhos com
a preocupação de contribuírem para a construção de empresas voltadas para o mercado. No
âmbito de organizações que possuam o caráter de aprendizado sobre o mercado e com a
finalidade de enfrentar um ambiente de negócios cada vez mais competitivo obtendo
vantagens sobre os concorrentes na conquista de novos negócios, vários estudos mostram esta
diferenciação pode ser obtida através do conhecimento acumulado sobre a cultura
organizacional da empresa alvo. (OLIVEIRA e SIQUEIRA, 2013).Uma das primeiras
concepções de cultura empregadas pela administração é semelhante à concepção das culturas
nacionais, pela qual se procura identificar que elementos culturais foram obtidos na sociedade
pelos empregados, especialmente os que entram em conflito com a ordem organizacional
original, para então buscar um novo arranjo organizacional ou uma mudança de crenças e
valores (FLEURY e SAMPAIO p. 285, 2002).

De acordo com Chiavenato (p.176, 2010), a cultura representa a maneira como a

organização visualiza a si própria e seu ambiente. Os principais elementos da cultura
organizacional são:

O cotidiano do comportamento observável: Como as pessoas interagem, a linguagem e

gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns;

As normas: ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos

momentos de lazer, nas refeições, nos dias informais;

Os valores dominantes: Defendidos por uma organização, como a ética, o respeito

pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos;

A filosofia administrativa: guia e orienta as políticas da organização quantos aos

funcionários, clientes e acionistas.

As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve

aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo;

O clima organizacional: Os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem

entre si, com os clientes ou elementos externos.

Clima organizacional é definido por Abbey&Dickson (1983) como a qualidade de um

ambiente interno de uma organização, que resulta do comportamento e conduta dos seus
membros, serve como uma base para interpretar a situação e age, também, como uma fonte de
pressão direcionando as atividades.

Fleury e Sampaio (p.288, 2002) descrevem os três elementos que constituem a cultura
organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças comportamentais que
eles provocam. A saber:
 Artefatos visíveis: layout da organização, comportamento e vestuário das pessoas,
rituais, mitos organizacionais, assim como crenças expressas em documentos – fáceis de ser
percebidos, mas difíceis de ser interpretados.

Valores compartilhados: segundo os autores, difíceis de interpretar pela observação

direta. Expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o que na
maioria das vezes são idealizações ou racionalizações. As razões subjacentes permanecem
escondidas ou inconscientes. Existe a questão da diferença existe entre os valores aparentes e
os valores em uso.

Pressupostos básicos: normalmente inconscientes, determinam como os membros do

grupo percebem, pensam e sentem. À medida que certos valores compartilhados pelo grupo
conduzem a determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados
para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado em um pressuposto
inconsciente de como as coisas realmente são.

Existem ainda as organizações que vão além dos limites nacionais e passam a operar
em contextos culturais diferentes dos de origem, as multinacionais. Segundo Pechincha (p.84,
2010) "essas devem ter especial cuidado, pois é problemático transpor as filosofias de gestão
típicas de uma determinada cultura para organizações inseridas noutros ambientes culturais".
Adiciona ainda, que para evitar conflito, as organizações decidem levar em conta a cultura
dominante no país onde se inserem.

Ainda segundo Pechincha (2010), quando ocorre privatizações, fusões ou aquisições

em um mesmo país, é de grande importância que a empresa adquirente considere os valores
culturais da empresa adquirida, correndo risco de provocar forte resistência e não obter
sucesso com os objectivos programados.

Com relação à aplicação da cultura nas organizações, Kotter e Heskett (1994)

desenvolveram pesquisa onde destacam que a cultura apresenta um forte e crescente impacto
no desempenho das organizações. O estudo mostra que a cultura corporativa tem um forte
impacto sobre o desempenho económico da organização ao longo prazo. Certas culturas
permitam a adaptação a mudanças e a melhoria do desempenho da organização, enquanto
outras não.

Rocha (2013) conclui que a cultura organizacional. A cultura organizacional reflecte a

capacidade de sobrevivência da empresa. É por meio dela que pode-se prever as acções em
meio a crises, por exemplo. Mas, além disso, é preciso que a cultura do colaborador condiga
com os valores da empresa. A organização da empresa se torna muito mais sólida quando os
perfis dos líderes e dos colaboradores estão sintonizados na mesma missão. Porém, é
necessário quebrar paradigmas e capacitar os colaboradores. Não existem pessoas iguais,
todos têm as suas especificidades, que podem contribuir no ambiente de trabalho.

Em suma, a cultura organizacional certamente faz parte importante como factor de

sucesso ou fracasso das organizações. Dentre aquelas bem sucedidas, adoptam culturas não
somente flexíveis, mas sensitivas para abraçar as diferenças sociais e culturais de seus
funcionários. Com isso, as pessoas também se tornam mais flexíveis e sensitivas. As
vantagens dessa integração são várias: redução da ansiedade das pessoas, redução da
rotatividade, economia de tempo e ajustamento das expectativas.

Conceito de Liderança

De acordo com Arellano e Limongi-França (2002, p.259) a

Liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre

pessoas. O núcleo deste processo de interação humana é composto de líder ou líderes, seus
liderados, um fato e um momento social. [...] nota-se que toda pessoa é capaz de exercer
influência sobre as outras e, portanto, que toda pessoa é, potencialmente, um líder. Segundo
Kouzes e Posner (1997), liderança é a arte de mobilizar os outros para que queiram lutar por
aspirações compartilhadas.

Para Chiavenato (2002 citado por BENTO e CASEIRO, 2007) é uma influência
interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida por meio do processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais objectivos específicos. Os elementos que
caracterizam são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os
objectivos a alcançar. Para Hunter (2006 citado por GUARESCHI etalii, 2013) "Liderança é a
habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir
objectivos comuns, inspirando confiança por meio da força do carácter.

IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA RETENÇÃO DE TALENTOS

Todos os fatores já mencionados devem ser monitorados e controlados pela

organização. Por isso, é importante que a empresa conte com líderes capacitados e forneça
condições para que eles desempenhem sua função eficientemente. O líder deve conhecer cada
colaborador e procurar saber como as variáveis presentes na situação afetam cada um de seus
subordinados. Seu papel é fundamental, pois além de ser capaz de identificar, estimular e
potencializar o trabalho dos talentos, precisa saber como melhor aproveitá-lo dentro da
organização e conhecer o que pode funcionar como fator motivador para retê-lo na empresa.

Para Weil e Tompakow (2005), o líder deve apresentar autocontrole e empatia, buscar
a unanimidade, dar o exemplo e saber enfrentar tensões e conflitos. Em outras palavras,
“liderança é a influência interpessoal exercida numa situação, por intermédio do processo de
comunicação, para que seja atingida uma meta.” (MINICUCCI, 2006, p.170).

Compreende-se que o papel do líder não está limitado a planejar, dar ordens e
supervisionar a execução de tarefas. Muito mais que isso, segundo Goleman, Boyatzis e
McKee (2002), o líder é responsável pela difusão de sentimentos positivos entre o grupo. Isso
implica trabalhar para estimular a aprendizagem contínua, a fim de diminuir do nível de
resistência às mudanças, e criar condições para uma comunicação clara que permita aos
integrantes vencer dificuldades, conquistar a autonomia e participar do crescimento da
organização.

Para Chiavenato (2004) cabe ainda salientar que o papel do líder vem sofrendo
alterações, a exemplo de todo o meio social em que está inserido. Por conseguinte, liderança
não é uma capacidade nata, privilégio de poucos. Trata-se de um processo dinâmico que pode
ser aprendido e implantado nas organizações, em todos os seus níveis de atuação. Para tanto,
não bastam investimentos em conhecimento técnico. Torna-se imprescindível a valorização
do potencial humano em toda sua extensão.

Em outras palavras, o papel da gestão de recursos humanos nesse contexto é complexo

e envolve a negociação de interesses e a administração das necessidades.

LÍDERES E TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES

Falando-se em líderes e talentos, Cintra, et., tal. (2011, pg. 120) diz que: “No passado,
as organizações privilegiavam profissionais que apenas cumprissem normas e procedimentos
de trabalho previamente estabelecidos, pois questionamentos não eram permitidos e nem
necessários”. Hoje o cenário é outro, é preciso deixar de ser chefe para tornar-se líder, o
talento precisa de espaço e apoio dos superiores para poderem dar o melhor de si.

Stewart (1998, pg. 79) afirma que: “Os líderes precisam focalizar e acumular talento
onde necessário seja por meio da contratação ou do ensino”. Como sempre ocorre no caso do
capital intelectual, a ligação com a estratégia é fundamental.

Para o sucesso das organizações, é preciso ter líderes que saibam lidar de maneira
adequada com os talentos, pois esses são pessoas especiais, dotadas de competências. Por isso
é necessário gestores cada vez mais humanos e aptos a entender esses profissionais e os dar
liberdade de colocar seus talentos em prática.

Líderes eficazes sabem como identificar, reter e gratificar seus talentos, deixando-os
satisfeitos com seus superiores e com a organização, dando o resultado esperado nesse
mercado tão competitivo.

Pércia, Sita apud Lombardo, aborda da seguinte maneira o assunto mencionado:

Alguns líderes e gerentes percebem que, ao apostar no desenvolvimento dos talentos de seus
colaboradores, e ao reconhecer seu valor, estão contribuindo de forma determinante para
trazer benefícios e inovação para a empresa.
 Na maioria dos casos em que isso acontece, os empregados gratificam-se com a
atitude dos seus superiores e tendem a retribuir com sua lealdade, trabalhando com maior
motivação.

Pércia, Sita apud Lombardo (2013, pg. 22): Assim como manter talentos a empresa
deverá deixá-los satisfeitos no ambiente organizacional, essa tarefa poderá ser feita por
gestores qualificados e que estejam preparados para essas situações, pois, sabe-se que o
colaborador que trabalha satisfeito tem seu potencial melhor aproveitado.

Chiavenato (2004, pg. 396) diz: a organização viável é aquela que não somente
consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, como também os
mantém satisfeitos em longo prazo na organização. Pode-se definir que uma organização de
sucesso é a que tem líderes eficientes e que saibam usar essas ferramentas adequadamente
para satisfazer seus talentos para que possam dar o melhor de si para o sucesso da
organização.

LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO COM OS COLABORADORES

A comunicação efetiva com os colaboradores é uma das práticas mais eficazes para
motivar e reter subordinados pois permite que se estabeleça uma conexão com os mesmos,
além de demonstrar que existe preocupação quanto ao seu desempenho e crescimento
profissional.. O feedback é sem dúvida a melhor ferramenta para que essas diretrizes sejam
implementadas, pois permite que se estabeleça uma zona de comunicação entre os diferentes
níveis de uma organização e que se desenvolva relacionamento interpessoal, essencial para
um ambiente de trabalho saudável e propício. Assim sendo, fica clara a importância de o líder
valer-se dessa estratégia que pode funcionar como um poderoso fator motivador, se feito no
momento adequado e da forma correta.

De acordo com Williams (2005) são quatro os tipos de feedback: Feedback positivo:
Quando o objetivo é reforçar o que a pessoa é ou o que ela faz; feedback corretivo: Quando se
pretende modificar um comportamento, tendo-se a preocupação de referir-se especificamente
ao comportamento e não à pessoa, evitando rótulos. Deve-se tomar cuidado para que não se
torne um feedback ofensivo, que pode gerar agressividade e afastamento, ao invés de uma
mudança positiva. Por último, há o feedback insignificante, que não traz informações
suficientes e a pessoa que o recebe não tem certeza de seu propósito.

Vale ressaltar que a ausência de feedback é também prejudicial, pois não leva a
mudanças desejáveis no comportamento das pessoas, além de transmitir uma mensagem de
ausência de interesse nas ações do subordinado e que portanto não se acompanha suas ações.
Williams (2005) afirma que a falta de retorno pode fazer com que uma pessoa reaja com baixa
produtividade e/ou comportamento inadequado, daí a importância de o líder estar atento a
esses aspectos cuja causa subjacente pode ser a qualidade e/ou a quantidade de feedback que
os colaboradores recebem.
 Importante salientar que o feedback não consiste apenas de palavras, já que atos e
gestos podem ser até mais reveladores das intenções e sentimentos do interlocutor do que
verbalizações. Fazer contato visual quando se está falando com a pessoa é importante, pois
mostra que há interesse e abertura ao diálogo.

Pimenta (2002) reafirma o valor da comunicação não-verbal e a importância do que se

faz ou deixa-se de fazer enquanto uma mensagem é transmitida, pois a linguagem corporal
expressa os estados emocionais dos indivíduos. A autora 21 lembra que certos gestos também
podem ser inconscientes e “podem servir para extravasar tensões acumuladas, gerando
equilíbrio e bem-estar” (PIMENTA, 2002, p.157).

Desse modo verifica-se a importância de o líder utilizar-se dessa ferramenta de modo

eficaz para que possa ampliar seu campo de atuação no meio organizacional, não apenas no
sentido de fazer com que metas sejam cumpridas em um contexto meramente funcional, mas
principalmente otimizando sua influência no contexto relacional para que objetivos sejam
atingidos.

Conceito de Diferencial Competitivo

Segundo Padilha (2013), diferencial competitivo "é tudo aquilo que torna a sua
empresa única aos olhos do cliente". É um recurso que uma empresa possui ou controla e que
é percebido pelo mercado como positivamente destacado. Acrescenta ainda que:

Que este recurso seja raro. Ou seja, muito difícil (trabalhoso, demorado ou caro) para
ser adquirido ou controlado pelo concorrente;

Que este recurso seja idiossincrático. Ou seja, que este recurso se combine com outros
recursos da empresa de forma única (isto é, de maneira diferente da possível combinação com
recursos do concorrente) e que essa combinação permita à empresa conceber e implementar
estratégias que produzam vantagem competitiva;

Portanto, que esse recurso produza vantagens e benefícios para os clientes e que eles
(os clientes) consigam perceber claramente essas vantagens e benefícios.

Para Alves (2013), diferencial competitivo "são atributos que tornam a empresa única
e superior aos seus principais concorrentes." Tratam-se das vantagens e benefícios exclusivos
que a empresa proporciona à sua clientela e que a concorrência ainda não conseguiu oferecer.

Para Campos (2013), o verdadeiro diferencial competitivo "não aquilo que difere o seu
produto dos demais, mas aquilo que difere positivamente na mente do consumidor".De acordo
com Faria (2009), vantagem competitiva ou diferencial competitivo é uma ou um conjunto de
características que permitem a uma empresa diferenciar-se, por entregar mais valor aos seus
clientes, em comparação aos seus concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes. Como a
vantagem competitiva é algo que torna a sua empresa - ou você - diferente para melhor, aos
olhos dos seus clientes, também é conhecida como diferencial competitivo.

A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

A mão de obra humana jamais será substituída pelas máquinas por mais que essas
exerçam suas funções com exímia destreza, pois, onde tem uma máquina que trabalha tem
uma pessoa que a opera, alguém com sentimentos, com objetivos, ideais, e principalmente que
acredita na organização para a qual trabalha sempre dando o melhor de si cooperando para o
crescimento e desenvolvimento da mesma.

A empresa que alcança o sucesso pretende continuar a crescer no mercado ou pelo

menos ficar no patamar que atingiu. Para que isso aconteça é preciso valorizar cada vez mais
o capital humano, pois são as pessoas que formam a organização, são elas que na maioria das
vezes tem o maior contato com os clientes.

Um profissional satisfeito com a empresa para a qual trabalha transparece essa

satisfação, transformando isso num dos diferenciais competitivos com as concorrentes que
estão sempre atentas ao que acontece com seus adversários. Chiavenato expõe essa ideia da
seguinte maneira:

"Quando as organizações são bem sucedidas, elas tendem a crescer ou, no mínimo, a
sobreviver''. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas
operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, de
lambuja, provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a
aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e
competitividade do negócio.

Com tudo isto se assegura que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam
utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo
que mantém e promove o sucesso organizacional, elas passam a construir a competência
básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado,
instável, mutável e fortemente concorrencial. Chiavenato (2004, pg. 4).

O capital financeiro é essencial para o bom andamento das empresas, mas é preciso
muito mais que isso, é preciso o capital humano, ainda mais sendo ele um talento dentro das
organizações. Hoje o cenário mudou e a valorização das pessoas está cada vez mais em
evidência, comprovado em estudos a importância delas dentro do ambiente organizacional.

Agregando valor nos processos e serviços prestados, com essa valorização todos em
ganhá-la principalmente a empresa retentora dessa mão de obra humana, como explana
Pércia, Sita apud Lombardo em sua obra:
 Para evoluir no seu contexto de atuação, as empresas têm a disposição muito mais que
seu capital financeiro. De acordo com as teorias e estudos mais recentes, o que mais pode
gerar e agregar valor nos processos, serviços e produtos de qualquer organização é seu próprio
“capital humano”, constituído pelas pessoas que nela trabalham e por suas competências.
Estas competências resultam da integração e combinação variável de conhecimentos,
habilidades e atitudes, que podem ser em parte de origem genética e em parte adquiridas e
desenvolvidas ao longo das experiências de vida, aprendizado e relacionamento interpessoal,
em âmbito considerando-se seu valor Pércia, Sita apud Lombardo (2013, pg. 31).

Para Chiavenato (2010, pg. 125) “Reter talentos, no entanto, não é um desafio de mão
única”. É fundamental também que cada pessoa também faça a sua parte, demonstrando em
seu cotidiano as competências chave para os negócios. Com essa afirmação percebe-se que o
colaborador também precisa fazer sua parte, colocando em prática todo o seu talento para
contribuir com o sucesso da organização.

Davenport (2001, pg. 210) “também compartilha da ideia do comprometimento das

duas partes envolvidas no processo de reter talentos: É necessário comprometimento e
envolvimento para unir as pessoas à empresa e manter o interesse delas em investir no seu
capital humano sem restrições”.

Por mais que as empresas invistam em tecnologias, o capital humano ainda é o mais
importante para o sucesso, as organizações que investem nos profissionais, ou seja, em
pessoas e que valorizam os colaboradores, tendem ao sucesso organizacional como relata
Cintra et., tal. (2011, p. 120): “Hoje, as organizações estão se equiparando tecnologicamente,
mas o que as distâncias, diferenciando-as umas das outras, são as pessoas, consideradas
CAPITAL INTELECTUAL e primordiais para o sucesso organizacional.”.

Identificar e reter o capital humano nas organizações não é tarefa fácil, porém, perder
esse profissional para a concorrência é prejuízo duplo, pois, além de ter um talento a menos
para colaborar com o sucesso da empresa, essa pessoa irá trabalhar para o adversário, levando
consigo todo o aprendizado adquirido e a empresa precisará repor esse talento que em alguns
casos não será tão eficiente como o perdido. Essa concorrência poderá ser vista positivamente
no sentido agregará valor à mão de obra.

Em mercados que são competitivos por qualificações escassas, pessoas e grupos serão
cortejados e seduzidos. Em uma empresa comercial, perder um ativo vital para um competidor
é um prejuízo duplo, somente não teremos o benefício, como ainda poderia trabalhar
ativamente contra nós. Alguns dizem que, quanto mais concorrentes estiverem tentados a
contratar o seu pessoal, maior será o conceito externo sobre o valor do capital humano da
empresa. Mayo (2003, p. 101).

Nos dias de hoje podemos dizer que as pessoas estão se tornando o ativo mais
importante das Organizações, isso se deve a capacidade do ser humano ser o único elemento
passível a desenvolvimento, treinamento e possuir desenvoltura para reverter situações
adversas.
 Podemos perceber que as empresas que priorizam o capital humano estão alcançando
cada vez mais suas metas e superando-se, pois são as organizações que possuem uma política
criativa e através de sua própria cultura organizacional buscam sempre priorizar estas
filosofias.

As Organizações necessitam de ideias inovadoras desenvolvimento estratégico,

motivação pessoal e criatividade, mas sabemos que todas estas qualidades não surgem sem
que por trás das mesmas não exista uma pessoa com todos estes adjetivos e que possa colocar
isso em prática. Mas, você deve estar se questionando e dizendo. Como conseguirei um
profissional com estas qualificações? Não se pode esquecer que tudo começa através do
Recrutamento e Seleção (R&S), que digamos seja a parte principal para que comecemos a
atingir as qualidades acima citadas em um profissional.

Com isso, temos a certeza de que não adianta a organização agregar vários
profissionais inovadores, com visão de desenvolvimento estratégico, motivação pessoal e
criatividade, é necessário que exista uma cultura focada na descoberta destes talentos e uma
eficaz Administração de Recursos Humanos, para que deste modo desenvolvam-se e somem
valores para a organização.

Para Chiavenato, o capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma
Organização. Capital humano significa nos ativos tangíveis e físicos, está rodeada com um
fenômeno inesperado, pois o valor talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais
do que isso, capital humano significa capital intelectual. Um capital invisível composto de
ativos intangíveis.

Com base no que diz Chiavenato, podemos dizer que a contabilidade tradicional, ainda
com sua preocupação baseada somente de mercado das empresas não está baseada mais
somente em seu valor patrimonial físico, mas de seus talentos através de projetos inteligentes
em sua gestão principalmente do seu capital humano e intelectual.

Hoje vivemos na era da comunicação e informação e o conhecimento está se

destacando como o recurso organizacional mais importante das empresas.

E as empresas com mais sucesso são aquelas que acabam se transformando em

organizações educadoras e do conhecimento que utilizam a aprendizagem e acompanhamento.
 ORGANIZAÇÕES E SUAS ATRAÇÕES E RETENÇÕES DE TALENTOS

As empresas vêm convivendo com um mercado de trabalho tão aquecidos que os bons
profissionais estão cada vez mais escassos, caros e mais disputados (BACOCCINA, CILO,
2010). Este fenômeno pode ser explicado, em parte, pelo fato dos talentos atualmente
decidirem sobre seu futuro profissional no sentido de escolher se ficam na empresa ou se
aceitam um novo desafio em outra organização, ou até mesmo fora do país.

Com essa mudança de comportamento do mercado, as organizações vêm concentrando

seus esforços cada vez mais a atrair e reter pessoas que tragam com elas uma bagagem que
proporcione as empresas se manterem “vivas” e competitivas no mercado. (BOLMAN,
DEAL, 2003).

Davenport (2001) aposta que uma estratégia bem definida para atrair e reter talentos
seria o equilíbrio que pondere os interesses de ambas as partes, talento e organização e que
haja um comprometimento e desenvolvimento para unir as pessoas à organização para que
elas possam se doar sem restrições.

O autor afirma também que é preciso cada vez mais atrair e reter as pessoas que
tenham a capacidade de se adequar e absorver os valores, missão e visão das organizações.
Para Kaye; Jordan-Evans (2000) se a organização possuir estratégia de retenção talentos a
partir de seu modo de gestão de pessoas, a responsabilidade maior para atrair e reter um
talento passar a ser do gestor imediato, o qual deve estar comprometido e ciente do papel que
desempenha na manutenção de talento na organização, pois são eles que possuem habilidades
específicas para identificar os sinais que se manifestam de forma antecipada no caso do
colaborador querer se desligar da organização ou ainda, habilidades que propicie identificar
uma progressão de carreira.

Dassler (2003), diz que os gestores de linha devem assumir comportamento de atrair e
reter os talentos nas organizações, buscando adequar seus processos, criar competências e
comportamentos e gerir a seleção, mas principalmente desenvolver pessoas com foco a
garantir o conhecimento e a competitividade, visando o mercado nacional e internacional.

Pontes (2005), destaca uma preocupação das empresas de como reter os novos talentos, pois
um talento depois de atraído preciso ser continuamente treinado, avaliado, estimulado com
desafios que agregam crescimento profissional e intelectual e alicerçar não somente seus
processos de recrutamento, mas também o de desenvolvimento para que os talentos
permaneçam.

De acordo com Berger (2004) os fatores de desenvolvimento do plano de ação para

atração e retenção devem ser considerados de fato, pois os fatores que atraem são diferentes
dos que as fazem permanecer na empresa.

As recompensas tangíveis influenciam as pessoas a entrarem na organização, mas é as

intangíveis que as fazem permanecer, tal como: atração, salário e benefícios competitivos;
oportunidade de crescimento e equilíbrio entre vida e trabalho retenção desenvolvimento das
competências dos empregados; alinhamento dos programas de RH em função dos objetivos
do negócio e plano de remuneração competitivo.

Para Mayo (2003) está claro que o turnover desses talentos não vai acabar, pois, para
mercados específicos por qualificações escassas, esses talentos estarão sempre recebendo
ofertas e perder um talento para a concorrência é um prejuízo duplo, pois além de não se
poder contar mais com o talento, ele poderá impulsionar a competitividade da concorrência.

Diante da constatação de que as empresas podem perder seus talentos a qualquer

momento para o mercado de trabalho, Almeida (2009) coloca que nos últimos anos algumas
organizações como Xerox, Silco, Gessy Lever têm adotado medidas como estágios e os
programas de trainee que têm como objetivos atrair e identificar jovens talentos.

Essas empresas reformularam suas formas de entrevistas e dinâmicas, tornando seus

testes mais rigorosos, de forma proporcionar maior estímulo de raciocínio, identificar e
formar novos talentos.

Esses profissionais também são submetidos a condições de trabalho que englobam

projetos desafiadores, oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional,
benefícios e salários diferenciados do mercado.

No entanto, a autora faz um alerta para as empresas que pensam que apenas altos
salários representam a garantia da permanência desses talentos nas organizações, pois este
elemento possui pouca influência se as empresas tiverem um ambiente tóxico.

Um aspecto que tem se mostrado como fator de retenção é a qualidade de vida no

trabalho. Albuquerque e França (1998) definem qualidade de vida no trabalho como sendo
melhorias nos aspectos gerenciais, e tecnológicos e estruturais visando propiciar condições
plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho.

Além disso, o clima e o ambiente organizacional devem estar propícios para a

integração social, o desenvolvimento de suas capacidades e satisfação pessoal.

Além das práticas já citadas anteriormente, segundo Sarsur et. tal (2003), a formação
de Talent Pool vêm ganhando força no mercado brasileiro.

Os critérios para a seleção de talentos consistem em identificar jovens entre 25 a 30

anos, com formação acadêmica em instituições de primeira linha e que apresentem potencial
de crescimento. Ashton e Morton (2005), já em estudos em âmbitos internacionais, os
profissionais são classificados para ingressarem ao Talent Pool a partir das seguintes
classificações: executivos, líderes, diretores, vice-presidente e gestores, futuros lideres de
negócios com mais capacidade estratégicas que operacionais, excelentes habilidades ou
também executar projetos dentro do prazo e do orçamento.

As empresas precisam se conscientizar que apenas ações isoladas podem não ser
suficientes para atrair e reter os talentos certos.
 Diante da complexidade dos mercados e das variáveis relacionadas aos talentos, a
gestão de talentos e diversificação das práticas pela área de recursos humanos, pode contribuir
para um maior índice de êxito nos objetivos traçados pela organização.

O DESAFIO DE ATRAIR E RETER TALENTOS EM ORGANIZAÇÕES NA

CONTEMPORANEIDADE

Na contemporaneidade as pessoas têm sido cada vez mais valorizadas, considerando

que é o maior ativo intangível das organizações. A partir de suas competências,
conhecimentos, habilidades e atitudes, as empresas têm alcançado resultados significativos
nas metas organizacionais, garantindo a competitividade e produtividade no mercado.

Nesse novo contexto, marcado pela era do conhecimento, alguns comportamentos

passam a ser requeridos pelas empresas modernas e torna-se evidente a necessidade de tratar o
colaborador como um elemento diferenciado para o alcance de resultados. A organização
busca mais do que a satisfação, a felicidade e a realização dos seus parceiros internos
admitindo que, dessa forma, conseguirão atrair e reter os melhores talentos que serão os
elementos-chave para o seu sucesso.

De acordo com SENGE (2004), organizações que aprendem são aquelas “[...] nas
quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que
realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a
aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender
juntas". Para uma política de retenção eficaz, cabe às empresas se preocuparem de forma
contínua em atingir uma convergência entre os desejos do colaborador e o que a mesma tem a
oferecer, possibilitando assim uma união entre a necessidade da empresa e da pessoa com sua
paixão e seu talento.

Na visão de DRUCKER (2006), há evidências de um crescente desajustamento entre

emprego e oferta de mão-de-obra disponível. As oportunidades de emprego ajustam-se cada
vez menos às pessoas disponíveis, em razão das novas exigências qualificativas dos
empregados. Os fatores tecnológicos ditam as novas necessidades de conhecimento,
principalmente nos campos da informatização, robotização, automação, línguas, culturas e
educação, exigindo elevados parâmetros curriculares, para que as empresas sejam, no mínimo,
competitivas, caso contrário, poderão comprometer sua continuidade e/ou sua sobrevivência.

Para tanto, é fundamental que a estratégia da área de Gestão de Pessoas esteja alinhada
a da empresa, conhecendo e vivenciando intensamente a missão e os valores organizacionais,
praticados pela cúpula diretiva das organizações, para que todos possam caminhar na mesma
direção de forma assertiva. Assim, o profissional de RH deve pensar de forma sistêmica para
promover entre os colaboradores o engajamento e perceber a necessidade de implantar de
forma estratégica políticas e mudanças em consonância com as diretrizes da empresa.
Segundo PASCHINI (2006), o profissional de RH deve buscar estabelecer uma relação
baseada na confiança mútua, no respeito, no comprometimento e na confidencialidade.

Para trabalhar com o capital humano, de modo que todos dêem o máximo de si, é
necessário ter pessoas motivadas e satisfeitas, pois assim desenvolverão com melhor
qualidade suas atividades e perseguirão objetivos com maior eficácia, portanto, torna-se
indispensável a qualquer empresa, independentemente do seu porte, empreender esforços para
possíbil itar que as pessoas sintam-se sempre estimuladas a crescer junto com a
organização.

Com base nos conceitos apresentados, em seguida será destacado o conjunto de

políticas de Gestão de Pessoas com a combinação de salários, benefícios, clima de trabalho,
perspectiva de progresso na carreira e possibilidade de realização profissional.

A busca constante pela excelência destes itens é essencial para que a empresa se torne
um ótimo lugar para se trabalhar, contribuindo de forma significativa para o grande desafio da
contemporaneidade: a busca e retenção de talentos, movimento impulsionado com o
aquecimento da economia, que cria cada vez mais vagas estimulando a competitividade das
empresas, e vem gerando esta nova cultura no mercado brasileiro.

COMO RETER TALENTOS

Em uma pesquisa divulgada pela Taleo Researh em 2009, verificou-se que noventa e
sete por cento dos diretores de empresas participantes disseram que o fator número um para a
vantagem competitiva e crescimento sustentável em longo prazo nas empresas é o acesso a
talentos e sua retenção. Esses dados alertam para o fato que a empresa que negligenciar essa
realidade em suas políticas de Recursos Humanos estará pondo em risco seu futuro no
mercado.

Parodi (2009) afirma que atualmente só sobrevive no mercado uma empresa que seja
capaz de identificar, desenvolver e reter seus talentos, já que essa política está intimamente
relacionada a aspectos econômicos, na medida em que se busca reter os profissionais cujos
resultados são satisfatórios para a organização.

Chiavenato (2003, p. 19) complementa essa assertiva ao colocar que “a organização

viável, do ponto de vista de recursos humanos, é aquela que não apenas 16 capta e aplica seus
recursos humanos adequadamente, mas também os mantém na organização”.

Diante dessa realidade, buscar-se-á então apontar algumas medidas que visem
minimizar a perda de capital humano, levando-se em consideração as relações estabelecidas
no ambiente empresarial e entre os indivíduos, as especificidades e o contexto dessas
organizações com o objetivo de evitar níveis de rotatividade que comprometam sua
viabilidade e saúde financeira.
 Nakashima (2003) argumenta que a retenção de talentos envolve obrigatoriamente
duas dimensões: o ser humano e a organização. Esse processo implica na implementação de
políticas e estratégias que favoreçam a permanência do profissional na empresa, por um lado,
e o ser humano, responsável pelos seus desejos e realizações por outro. Nessa rede de
relações, o que pode ser atrativo (salário, benefícios, plano de carreira, desafios, transparência
na comunicação, participação nos acontecimentos) para um profissional, pode não ser para os
demais, já que as pessoas são diferentes e têm necessidades diferentes.

Biondo (2005) lembra que nos anos sessenta Abraham Maslow, psicólogo e teórico
das relações humanas elaborou sua famosa hierarquia das necessidades, que trazia conceitos
hoje amplamente difundidos como motivação e sinergia bem como preocupação acerca dos
desejos subjacentes ao ser humano quando as necessidades fisiológicas estão supridas. A
existência e a manifestação de outras necessidades menos fisiológicas, como o sentido de
posse, o reconhecimento, a autoestima ou a auto-realização são inerentes ao homem e devem
ser levadas em consideração ao se planejar e implantar políticas de manutenção de capital
humano.

Dentre as práticas mais comuns adotadas pelos profissionais de Recursos Humanos, a

política de salários é destacada por Chiavenato (2003, p. 34) no trecho a seguir

Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se relaciona com a
política de salários. O nível de salários é o elemento essencial na posição competitiva da organização
no mercado de trabalho, como nas relações da organização com seus próprios empregados.

Por outro lado, o mesmo autor (2003, p. 35) também enfatiza a importância da
concessão de benefícios nesse contexto e utiliza o termo Compensação para essa prática, que
ele define como: “[...] sistema de incentivos e recompensas que a organização estabelece para
remunerar e recompensar as pessoas que nela trabalham.” Desse modo, a compensação
envolve a remuneração sob todas as suas formas possíveis, nas quais os benefícios se
destacam como um diferencial nas políticas de Recursos Humanos.

Todavia, não existe uma forma ideal de gerir a remuneração e outros fatores têm
influenciado nessa prática e por vezes acabam tendo peso maior do que o salário em si quando
analisados de forma conjunta.

Pesquisas realizadas pelo Grupo Catho/ Carreira e Sucesso (2009) apontam que os
profissionais, via de regra, não têm como prioridade a remuneração, mas valorizam
perspectivas de crescimento dentro da empresa. O salário aparece em terceiro lugar. Há
preocupação com o desenvolvimento da carreira e aprimoramento do currículo. Esses
resultados também apontam outros itens que podem compor um pacote atrativo de benefícios,
como por exemplo: Stock Options, onde a empresa fornece ações aos seus funcionários por
um valor bem abaixo do mercado; empréstimo social, quando a empresa empresta dinheiro
sem nenhuma taxa de juros, ou com uma taxa simbólica; participação em resultados; cursos
tanto para aperfeiçoar o lado técnico como o comportamental do funcionário; aluguel,
supermercado, combustível e estudo dos filhos.

Vale lembrar que não basta apenas adotar certos benefícios, é necessário que haja
critérios técnicos para que não percam sua característica recompensadora e se tornem apenas
mais um item no cardápio oferecido ao colaborador. Nessa perspectiva, Gil (2006, p. 193-
194) salienta a importância de usar os benefícios com parcimônia ao afirma que:

tem sido comum em muitas empresas a concessão de benefícios em lugar de aumentos, como forma de
evitar a tributação. Não há dúvida de que constitui medida bastante adequada para a saúde
financeira da empresa. Todavia, quando essa política de benefícios não é bem orientada, pode
provocar no empregado a sensação de que não está recebendo um benefício, mas algo dado em troca
de um aumento de salário.

Além de remuneração competitiva e pacote de benefícios, outros fatores são essenciais

para uma política de Retenção de Talentos, tais como: cultura e imagem da empresa perante o
mercado; ambiente de trabalho saudável, com horário flexível e instalações adequadas;
motivação constante; possibilidade de desenvolvimento de carreira; comunicação e clareza
quanto aos objetivos, visão, missão e valores da empresa.

Lico (2011) considera que inovar na abordagem de recursos humanos ao se estabelecer

contratos e acordos de desempenho pode trazer bons resultados. Ações como cronograma
anual de treinamentos para atualização de conhecimentos direcionados a profissionais que
entreguem bons resultados, bônus por produtividade para colaboradores potenciais, pagar
faculdade ou MBA, (fazendo um contrato de desempenho onde ele tenha que restituir o
investimento se deixar a empresa em determinado prazo), plano de participação nos resultados
para gestores competentes, realização de workshops de integração e alinhamento, entre outras
práticas.

Na análise de Herman (1993) se a empresa for capaz de atitudes extras para

demonstrar a sua lealdade para com seus funcionários, esses também serão capazes de
atitudes extras para mostrar a sua lealdade para com a empresa.

Em síntese, alguns passos que podem ser considerados como elementos chave no que
concerne â retenção de talentos, de acordo com Talent Retention: Six Technology-Enabled
Best Practices (2009) são:

1. recrutar as pessoas certas em primeiro lugar;

2. melhorar a capacidade de gerenciamento dos lideres;

3. dar aos colaboradores feedback constante e claro;

4. capacitar os funcionários a administrar suas próprias carreiras;

5. incentivar a pró-atividade; e,

6. medir o desempenho dos funcionários continuamente e melhorar estratégias de retenção.

Evidentemente, os processos de retenção de talentos devem estar de acordo com a

cultura, natureza e realidade de cada empresa e os gestores devem ter clareza dos fatores
relacionados às perspectivas de seus subordinados e da organização. Nesse contexto, Kanaane
(1999) sugere que pesquisas com o objetivo de identificar o nível motivacional e as
expectativas do trabalhador também podem fornecer aos administradores uma idéia de
programas sociais a serem adotados, com o intuito de alavancar atitudes e comportamentos
além de promover a interação social e profissional, com foco no mercado.

COMO ATRAIR E RETER TALENTOS HUMANOS NAS

EMPRESAS?

A resposta de Peter Drucker a esta pergunta é:

“Só se pode fazer duas coisas para atrair e reter talentos na sua empresa”.Primeiro monte
um tipo de organização para a qual as pessoas queiram trabalhar.A segunda é que toda a
organização deve desenvolver talentos, entendendo que eles não são empregados e sim
pessoas“ (DRUCKER, Peter. Uma conversa com Peter Drucker.
http://www.portalexame.abril.com.br - Acesso 19 de março de 2003).

Esta é a chave que abre a porta do sucesso para qualquer organização. Mas
como fazê-lo? Como desenvolver mecanismos que tornem este objetivo factível? Será
que esses mecanismos existem de forma estática como uma receita a ser seguida? Em
que nível dentro da organização isto deve ser pensado? A que setor ou área esta
atividade deve ser atribuída? Diretoria? Recursos Humanos? E se a empresa não
possuir recursos humanos?

“Teledesign que tinha 25 funcionários e após um período de grande desenvolvimento saltou

para 180 funcionários e decidiu extinguir o setor de RH, passando a tarefa de administrar a
folha de pagamentos para 3 funcionários e os outros assuntos seriam assumidos pelos
próprios funcionários, e deu certo”(PEIXOTO, Fábio. RH? Que RH?
http://www.portalexame.abril.com.br – Acesso 19 de março de 2003).
 Será que daria certo manter uma empresa sem o Setor de Recursos Humanos? O que
fazer? Como implementar? Como conseguir a motivação para o trabalho? Como o
mapeamento pode ajudar a identificar talentos na empresa? Qual a forma de adequar a
fórmula vencedora de outras empresas para uma que seja vencedora em uma empresa
específica?

Esta atribuição é o tema para discussão que deve ser pensado e debatido em todos os
níveis das organizações que se pretendem perenes e com crescimento sustentado dentro de
seus mercados.

Estes são caminhos fora dos quais todas as empresas estarão fadadas a estagnação,
perda de mercado e ao fracasso.

“O entendimento de que o elemento humano é um dos maiores valores dentro das empresas, tem feito
com que as empresas adotem iniciativas para identificar e reter seus talentos profissionais”.
(KFOURI. www.admbrasil.com.br/mat-mapeamento.htm - Acesso 20 de março de 2003).

O fato de atrair talentos não significa somente o ato de importar talentos de fora da
organização, mas também o de desenvolver ou descobrir os talentos que existem adormecidos
dentro da própria empresa, e mais, desenvolver não é tão somente treinar e dar os
conhecimentos técnicos necessários ao desempenho da função, e sim também lhes dar a
formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos que
modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem assim mais eficazes naquilo que
fazem.

Veja o caso do goiano Gercy Brasil Lima, 52 anos, analista sênior do departamento de
RH do Banco Central:

“Em 1993, Lima voltou de Madison, no estado de Wisconsin, nos Estados Unidos, onde fez mestrado
em políticas públicas e administração, financiado pelo BC, com idéia de classificar os profissionais
do banco por perfil. Só conseguiu fazer isso em 1999, quando um processo de reestruturação deixou
300 pessoas sem função no banco. Com a ajuda de um colega, Ricardo Paixão, e um software francês
chamado Gingo (um programa de distribuição das pessoas por perfis profissionais), Lima e sua
equipe recolocaram os funcionários nas atividades que poderiam desempenhar melhor. No ano
seguinte, repetiram o processo com 249 analistas que foram admitidos em um concurso”Acabamos
com as interferências nas indicações dos cargos", diz Lima: olhos azuis não garantem mais emprego
na área internacional do banco. Tampouco quem tem pele 11 escura vai para os serviços
administrativos. Hoje, a pessoa certa vai para a área certa. Sem contar os benefícios para
treinamento e mudanças entre setores dentro do próprio Banco Central. O processo só termina
quando todos os 4,5 mil funcionários forem mapeados”. (FONTANA & VIEIRA - Quem se lembra do
Barnabé? http://portalexame.abril.com.br – Acesso 19 de março de 2003).
 Além desta gestão inteligente, o Banco Central tem outra maneira de desenvolver e
reter seus talentos. Paga 15% a mais no salário para quem fizer mestrado e 30% para quem
tiver doutorado. Lima foi premiado por isso. Por causa do salário satisfatório e da
estabilidade, já rejeitou propostas de trabalho fora do banco, onde ganharia mais. Lima diz
"Ganho um salário razoável e estou bem instalado em Brasília. Também reconheço o que o
banco fez por mim" apud Fontana & Vieira (2003).

Quando se fala em remuneração, não é justo comparar empresas públicas com

privadas. Nesse caso, o eterno dilema entre salário no bolso e satisfação pessoal fica mais
evidente do que em qualquer outro lugar. Quem escolhe fazer carreira no setor público sabe
muito bem que não vai se tornar um milionário apenas com o salário recebido dos cofres da
União.

“A qualidade da empresa pode ser definida pelo grau até o qual o desempenho global de uma
empresa ou organização satisfaz as expectativas técnicas e humanas”. (MOLLER, Claus. O lado
Humano da qualidade. São Paulo: Pioneira, 1999, p. 161).

A remuneração não pode ser considerada individualmente como fator para manter as
pessoas ou talentos atraídos, a perspectiva pessoal do indivíduo vai além da remuneração
oferecida pelas organizações.

Objetivos organizacionais e Individuais

Toda empresa necessita de uma boa política permanente na busca de atração de

talentos, e também é preciso criar um ambiente no qual pessoas gostem de trabalhar e no qual
as pessoas trabalhem bem, um ambiente de trabalho que ajude a enriquecer a vida dos
trabalhadores. Este ambiente deve satisfazer tanto às necessidades do trabalhador quanto a do
seu empregador. A criação de tal ambiente parece bastante complicada, pois presume um
acordo entre pessoas, e pessoas são totalmente diferentes umas das outras, mas o fato das
pessoas serem diferentes entre si, torna-se o que elas tem em comum e é um bom ponto de
partida.

“Definir os estilos de administração que moldam a gestão de pessoas, as relações entre organização
e funcionários, compreensão dos mecanismos para fomentar a disciplina com responsabilidade,
programas de assistência ao empregado, convergência dos objetivos da organização com os objetivos
individuais dos funcionários”. (CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos
recursos humanos. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 45).
 A convergência dos objetivos da organização versus empregado é o que mais
verdadeiramente incomum vem existindo até hoje nas empresas, sendo que somente uma
ínfima parcela delas vem se preocupando em sair do discurso e agir efetivamente na busca
desta convergência. Assim mostramos alguns dos objetivos da organização e do indivíduo que
devem ser convergidos, de acordo com o quadro a seguir:

Objectivos Organizacionais

♦ Sobrevivência

♦ Crescimento sustentado

♦ Lucratividade

♦ Produtividade

♦ Qualidade nos produtos/serviços

♦ Redução de custos

♦ Novos mercados

♦ Novos clientes

♦ Competitividade

♦ Imagem no mercado

Objectivos Individuais

♦ Melhores salários melhores benefícios

♦ Estabilidade no emprego

♦ Segurança no trabalho

♦ Qualidade de vida no trabalho

♦ Satisfação no trabalho

♦ Consideração e respeito

♦ Oportunidades de crescimento

♦ Liberdade para trabalhar

♦ Liderança liberal

♦ Orgulho da organização

FONTE: CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos. Rio de
Janeiro: Campus, 1999, p. 46.

Mapeamento de perfil

O mapeamento de perfil é uma técnica utilizada para colocar a pessoa certa no lugar certo.
Esse mapeamento visa detectar profissionais que se destacam em suas atividades, na tentativa de evitar
que sejam cobiçados por headhunters e/ou empresas concorrentes, tem como objetivo identificar,
permanentemente, os profissionais que podem dar passos mais largos dentro da empresa.

“Tentamos identificar quem são as pessoas que têm maior potencial a desenvolver e que podem, mais
adiante, estar substituindo os cargos de maior peso, até a vice-presidência” (RANGEL,
http://portalexame.abril.com.br – Acesso 21 de março de 2003).

O trabalho de identificação segue critérios rígidos, que incluem avaliações periódicas

realizadas por comitês, de, no mínimo, três pessoas que mantenham contato com o executivo em
observação. Esta avaliação consiste em: Capacidade: No qual são observados itens como poder de
análise, inovação, senso crítico e visão do todo.

Relacionamento: Que inclui interesse pelas pessoas, habilidade no trato com superiores e
subordinados e formas de relacionamentos.

Desempenho: Que consiste na avaliação objetiva do cumprimento das metas propostas.

A ARTE DE ATRAIR E RETER TALENTOS

O profissional de RH exerce a cada dia um dos papéis mais estratégicos na organização, que é
o de identificar, reter e engajar os colaboradores que contribuem de forma significativa para a
competitividade e o sucesso da empresa.

De acordo com RESENDE (2003), em qualquer ambiente que se viva ou se trabalhe, as

pessoas sempre se sobressaem ou se destacam por suas competências e habilidades, reveladas no seu
comportamento, manifestação ou atuação. Normalmente essas pessoas são mais realizadoras,
empreendedoras, mais voltadas para alcançar objetivos e obter resultados.

São conhecidas como talentos da organização, devido ao conhecimento técnico demonstrado

nas ações desenvolvidas, bem como a ocupação em funções altamente especializadas, cuja formação
demanda um grande investimento.
 No entanto, pode-se definir “talentos” de uma pessoa como os dons, as habilidades, o
conhecimento, a experiência, a inteligência, o discernimento, as atitudes, o caráter, os
impulsos inatos e a capacidade de aprender e desenvolver-se.

Dentre as definições constantes no dicionário Michaelis, temos:

 Agudeza de espírito, disposição natural ou qualidade superior;

 Espírito ilustrado e inteligente; grande capacidade;
 Grande e brilhante inteligência;
 Pessoa possuidora de inteligência invulgar.

FATORES QUE PODEM LEVAR À FUGA DE TALENTOS

Quais são as razões pelas quais os profissionais talentosos decidem deixar a empresa?
Muitos autores têm refletido acerca dessa questão e muitos fatores têm sido enumerados.

A perda de um colaborador pode trazer prejuízos à organização, pois ele leva consigo
toda a experiência e conhecimentos adquiridos durante o seu período de atuação na empresa,
gerando ainda uma lacuna no quadro de colaboradores que nem sempre é preenchida a tempo
e de modo satisfatório. Isso implica dizer que quando a instituição perde um talento para o
mercado perde também capital humano, bem como todo o tempo e os recursos que foram
investidos nessa pessoa. Nessa abordagem, Mayo (2003, p. 101) complementa que “em uma
empresa comercial, perder um ativo vital para um competidor é um prejuízo duplo – não
somente não teremos o benefício, como ainda poderia trabalhar ativamente contra nós”.

Branham (2002) menciona os seguintes motivos que podem levar a perda de capital humano:

- não ver relação entre salário recebido e desempenho;

- não perceber oportunidades de crescimento ou promoção;

- não considerar seu trabalho importante ou achar que suas contribuições não são
reconhecidas e valorizadas;

- não ter oportunidade de usar seus talentos naturais;

- possuir expectativas pouco precisas ou irreais; e,

- não tolerar gerentes abusivos ou ambientes tóxicos.

 O mesmo autor ainda lembra que dentro da organização podem ocorrer três tipos de
abuso, que também contribuem para a fuga de talentos:

1. Abuso sistémico, que ocorre quando uma empresa não está cumprindo suas promessas e
renega seus compromissos;

2. Abuso estrutural, em geral causado por pressões externas do mercado, no qual os

funcionários podem se sentir “presos em uma bolha de medo e tensão”; e,

3. Abuso deliberado por gerentes individuais, no qual o gerente humilha e derruba os

funcionários em vez de motivá-los.

Lico (2011) reforça alguns aspectos que podem influenciar os talentos na decisão de
deixarem a empresa, tais como:

- não sentir que terão futuro e já chegaram onde poderiam chegar;

- clima organizacional contaminado e difícil de mudar;

- a remuneração não é compatível com as atividades e a média de mercado;

- não existe qualquer política de reconhecimento, somente metas e mais metas;

- os colaboradores não recebem feedback adequado, nem orientação coerente;

- as ferramentas e processos são inadequados e não se pode falar sobre isso;

- lideranças não exercem seu papel e sobrecarregam a equipe inutilmente;

- falta capacitação técnica e comportamental;

- noções equivocadas sobre o papel do “patrão” e do “empregado”; e,

- não estar realmente comprometidos, era apenas um emprego.

Considerando-se os fatores acima relacionados, percebe-se que, na maioria dos casos,

os motivos que levam a saída de um colaborador são recorrentes e estão mais relacionados à
uma gestão inapropriada dos recursos humanos do que à falta de comprometimento do
funcionário. Algumas vezes essa inadequação pode estar presente já no processo de
Recrutamento, Seleção e Contratação do funcionário, bem como pode ser notório na falta de
políticas adequadas de treinamento e desenvolvimento, o que sem dúvida facilitaria o
processo de adaptação do colaborador à sua nova rotina e à empresa em geral.
ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS: 7 ESTRATÉGIAS PARA CATIVAR OS
MELHORES PROFISSIONAIS

Toda empresa que busca alcançar o sucesso precisa encontrar formas para se
diferenciar e conquistar um espaço único. Nesse processo, a retenção de talentos é um fator
essencial. Afinal, um bom time de colaboradores, que seja engajado, motivado e envolvido
com as questões da organização, tende a ser o responsável pela melhoria dos processos, pela
solução de desafios e pelo alcance de bons resultados.

Cabe ao gestor desenvolver maneiras eficientes para garantir a retenção de talentos

dentro da sua equipe, descobrindo quais são os fatores que os incentivam a fazer parte da
empresa. Já sabemos que, hoje em dia, existem diversas questões mais importantes que a
remuneração e cabe ao líder observar todos os pontos.

No post de hoje, nós, da Metadados – empresa que desenvolve sistemas para a gestão
de RH – trouxemos algumas estratégias eficientes para que você possa cativar os seus
colaboradores, garantindo a sua permanência na equipe. Confira:

Delinear um plano de cargos e salários

Muito mais do que um bom salário no fim do mês, as pessoas têm procurado
diferenciais que as façam identificar os valores da empresa. É claro que uma remuneração
adequada e justa é essencial, mas não mais suficiente e definidora.

Um plano de cargos e salários, por exemplo, tem toda a condição de fazer a diferença
para o colaborador. À medida que ele consegue entender suas possibilidades de crescimento e
desenvolvimento dentro da empresa, está apto a organizar o seu futuro, criando as próprias
metas e fatores de incentivo. E pode ter certeza: trabalhar com perspectivas animadoras faz
toda a diferença.

Por isso, invista em um plano de cargos e salários que seja consistente, interessante e
transparente, permitindo que os seus colaboradores vislumbrem as possibilidades e vantagens
de permanência na empresa, não somente em termos de remuneração e benefícios, mas
também de desafios e reconhecimento.

Conceder autonomia

É sempre importante lembrar-se das razões que levaram você a contratar determinado
colaborador, que, muito provavelmente, são as habilidades específicas, o conhecimento
diferenciado e o talento de cada um. Então, nada mais natural do que oferecer os meios
necessários para que os colaboradores apliquem essas qualidades.

Desenvolva uma cultura organizacional e um ambiente no qual as pessoas possam

desenvolver as suas habilidades e que ofereça uma autonomia progressiva, permitindo que
cada um tenha responsabilidades, assim como a oportunidade de ver o seu trabalho como algo
importante. É um exercício de confiança, mas que tem um impacto extremamente positivo.
Ao perceber a sua relevância para a organização, o colaborador se sente valorizado,
reconhecido e muito mais motivado a se esforçar por resultados.

Mostrar aos colaboradores que eles são valorizados

Um colaborador que não consegue enxergar a sua importância e utilidade dentro de

uma empresa jamais será motivado, e o resultado direto disso é a sua saída da organização.
Para pensar a retenção de talentos, é preciso encontrar formas de construir relacionamentos
duradouros e baseados na confiança. Isso só pode acontecer quando o colaborador se sente
valorizado e respeitado.

Deve fazer parte da cultura da organização a celebração das conquistas e o

reconhecimento de cada pessoa dentro do time. Esforce-se sempre para ressaltar a importância
e o bom trabalho de cada um.

Criar um ambiente agradável

Um bom ambiente de trabalho é um princípio básico para uma empresa que quer atrair
e reter talentos. Aqui entram tanto as questões práticas (como um mobiliário adequado para a
execução das funções — uma boa cadeira, por exemplo, afeta diretamente a rotina e a
produtividade de um colaborador no escritório —, iluminação, manutenção de uma
temperatura agradável, etc) como a construção de um lugar com um bom clima de trabalho,
onde exista leveza, relacionamentos saudáveis e uma boa energia.

Cabe ao gestor oferecer sempre as melhores condições de trabalho, investindo no

espaço físico e na satisfação dos colaboradores. É preciso desenvolver programas que
incentivem a interação entre as equipes, como happy hours, grupos de corrida, comemorações
de aniversário. Uma equipe integrada se relaciona melhor com a empresa que as abriga.
Devemos, também, ter em mente a necessidade de preparar os líderes adequadamente, para
que possam contribuir na construção de um bom clima de trabalho.

Investir na qualidade de vida dos profissionais

Muito tem se falado de qualidade de vida, um conceito amplo, que abrange uma série
de fatores. No meio organizacional, cabe aos gestores encontrar formas de permitir que os
colaboradores se sintam satisfeitos e percebam que a empresa os ajuda a ter uma vida melhor,
e não o contrário.

Pense em aspectos como horário flexível, possibilidade de home office, espaço para
amamentação, ginástica laboral e outras questões que mostram aos colaboradores uma
preocupação constante com a satisfação de cada um.

Oferecer feedbacks

Instituir uma cultura de feedbacks é essencial para o bom andamento de toda

organização. Cabe ao gestor orientar os seus colaboradores, mostrando a eles o que tem
funcionado e o que precisa ser melhorado para que a organização e o próprio profissional
possam continuar crescendo.

É importante dar feedbacks para o grupo e, também, encontrar um tempo para

conversar diretamente com cada colaborador. O retorno deve ser feito com muito
profissionalismo, e de forma a se transformar em um elemento de motivação.

É claro que os erros e problemas devem ser apontados, mas o tom da conversa deve
ser o de encontrarem juntos soluções e caminhos para a melhoria. Além disso, nunca se
esqueça de ressaltar os pontos altos e as qualidades de cada um — isso faz toda a diferença no
interesse do colaborador em permanecer na organização.

Tornar possível o diálogo

Uma organização que não está aberta ao diálogo com os seus colaboradores está,
definitivamente, fadada ao fracasso. É importante lembrar que as pessoas são o principal bem
de uma organização e cuidar do bem-estar e satisfação de cada uma deve ser uma
preocupação constante de todo gestor.

Nesse sentido, oferecer um ambiente que valoriza e incentiva o diálogo é essencial.

Escute todas as questões e opiniões da sua equipe e avalie com atenção a possibilidade de
acatar as mudanças sugeridas por eles. Lembre-se de que são os colaboradores que vivem
intensamente a rotina da empresa e que, por isso, muitas vezes podem ter um olhar único e
muito valioso sobre os processos.

Algumas mudanças na rotina da organização e uma atenção constante às demandas,

considerações e opiniões dos seus colaboradores podem mudar bastante a forma como eles se
relacionam com a empresa.

Um time engajado faz toda a diferença nos resultados finais de uma empresa, além de
significar grande economia para o gestor, que não precisa investir constantemente em
processos de contratação, treinamento de processos básicos e apresentação da cultura
organizacional. Em outras palavras, ao cuidar da retenção de talentos dentro da sua
organização, você só tem a ganhar.

BENEFÍCIOS COMO FORMA DE ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS

Atualmente as empresas se encontram em cenários muito competitivos fazendo com

que formas de atração e retenção de talentos se tornem diferenciais para o sucesso das
organizações. Sendo assim quando uma empresa identifica talentos com alto potencial tanto
internamente quanto externamente deve investir neles para que suas competências estejam
preparadas para reagir a novos desafios. Para que estes talentos não sejam perdidos para o
mercado o próximo passo da empresa é a elaboração de mecanismos de retenção como:
desenvolvimento de carreira, desenvolvimento profissional e pessoal seguidos de um bom
ambiente de trabalho e de uma remuneração composta por um salário competitivo e um
programa de benefícios atrativo. (CUNHA, FERRAZ E FURTADO, 2007).

É possível observar que no momento da seleção o salário é um fator importante, mas o

plano de benefícios também é um diferencial na tomada de decisão do candidato, uma vez que
atualmente os planos de benefícios muitas vezes acabam sendo similares entre as empresas.
Desta forma as empresas vem aprimorando cada vez mais suas estratégias de remuneração
para se diferenciar no mercado de trabalho.

Considerando este contexto, esta pesquisa propõe-se a identificar se as empresas da

Serra Gaúcha utilizam o plano de benefícios como estratégia de atração e retenção de talentos,
bem como identificar a estratégia mais adequada. A partir de um método de estudos de caso
múltiplo, tendo como público alvo empresas da Serra Gaúcha se realizou uma análise dos
dados obtidos por meio de questionários e documentações. Com isso buscou-se analisar a
relação da atração e retenção de talentos com os planos de benefícios utilizados pelas
empresas.

Esta pesquisa foi proposta em virtude da concorrência global e a mudança na

mentalidade das pessoas frente ao trabalho vêm acarretando numa transformação das
organizações no que se refere ao relacionamento e ao gerenciamento de seu capital humano. E
com o aquecimento do mercado de trabalho e a preocupação dos profissionais na gestão de
suas carreiras, as empresas investem cada vez mais na gestão estratégica de pessoas a fim de
garantir o crescimento e a sustentabilidade dos seus negócios.

BENEFÍCIOS

Podem-se conceituar benefícios como conjuntos de planos oferecidos pela empresa

sendo um complemento à remuneração direta (MARRAS, apud SANTANNA, 2013). Com
base nesse conceito os benefícios também podem ser classificados como salários indiretos, ou
seja, valores agregados ao salário nominal que compõe a remuneração do funcionário.

Para Marras (2012) um programa de benefícios normalmente atende a dois campos de

objetivos: os da organização e os dos indivíduos. Analisando os interesses da organização o
plano de benefícios deve atender as necessidades básicas dos funcionários de forma que
mantenha baixos índices de absenteísmo e rotatividade e torne a empresa competitiva em
relação a concorrência no mercado de trabalho. Pela ótica do colaborador, o plano de
benefícios tem a finalidade de melhorar a sua qualidade de vida como parte integrante de sua
remuneração.

Segundo Santana (2013) os benefícios são classificados como compulsório, sendo

aquele que é obrigatório por lei ou convenção coletiva e classificado como espontâneos sendo
os benefícios proporcionados pela a empresa muitas vezes com o propósito de ser um
diferencial das demais organizações. Marras (2012) também classifica os benefícios
espontâneos como uma estratégia de tornar o perfil da remuneração atraente e competitivo em
termos de mercado, tanto para manter os recursos humanos atuais quanto para atrair novos
recursos.

Conforme Chiavenato (2004), os serviços e os benefícios proporcionados pelas

empresas demonstram a maneira pela qual elas buscam compensar o esforço das pessoas,
proporcionando atividades de apoio e suporte, prezando sua qualidade de vida.

Os benefícios podem ser de natureza monetária e não monetária. Chiavenato (2003)

salienta que os benefícios monetários são os concedidos em dinheiro por meio de folha de
pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes. Ex.: Férias, salário-família, 13º
salário etc. Já os benefícios não monetários são os oferecidos em forma de serviços, vantagens
ou facilidades para usuários. Ex.: Serviço social, refeitório, transporte exclusivo da empresa
etc. Marras (2012) salienta que outro aspecto bastante apreciado dos benefícios não
monetários é de que estes possibilitam a satisfação das necessidades do funcionário sem que
este seja taxado pelo imposto de renda, se tornando uma estratégia bastante atrativa para
executivos e demais cargos do nível estratégico da organização.

O Programa de benefícios tem como objetivo propor aos colaboradores Planos

assistenciais, planos recreativos e planos supletivos. Chiavenato (2003) menciona que planos
assistenciais, são benefícios que oferecem ao colaborador e sua família amparo em casos de
emergências. Ex.: Seguro acidente, seguro de vida em grupo, assistência financeira e jurídica
etc. Os planos supletivos são benefícios que proporcionam ao colaborador momento de
repouso, lazer, diversão. Ex.: cultural, colônia de férias, área de lazer nas dependências da
empresa, etc. E os planos supletivos são serviços ou benefícios que trazem conveniência e
facilidades ao colaborador com foco na qualidade de vida. Ex.: refeitório no local, transportes
da empresa, estacionamento, cafeteria, etc.

Algumas empresas utilizam benefícios flexíveis, Robbins (2005) afirma que esse
plano de benefícios permite ao colaborador optar entre diversos itens oferecidos pela empresa,
aqueles que mais atende suas necessidades pessoais. Segundo Marras (2012), os planos
flexíveis de benefícios permitem que o funcionário adeque os benefícios que compõe a sua
remuneração a sua necessidade do momento. Também ressalta que a política de benefícios
flexíveis costuma ser proporcional ao cargo ocupado na empresa, ou seja, quanto mais alto o
cargo mais amplo é o leque de possibilidades de benefícios oferecidos.

Conforme Dessler (2003), quando surgiram os planos de benefícios flexíveis eram

conhecidos também como “planos de cafeteria” porque assim como em uma cafeteria os
funcionários poderiam escolher ente diversas opções de benefícios. O propósito é permitir que
o funcionário monte o seu próprio pacote de benefícios, no entanto deveriam ser observadas
duas restrições: o custo total do pacote deve ser limitado pelo empregador e cada plano de
benefícios deve incluir certos itens não opcionais, de acordo com a legislação.

Chiavenato (2004) alerta que o plano de benefícios flexíveis possui aspectos positivos
e negativos. Nos aspectos positivos se ressalta que o funcionário tem liberdade de escolha dos
benefícios que melhor se adequam as suas necessidades, a empresa pode perceber e se
adequar mais facilmente as mudanças das necessidades dos seus funcionários, permite a
introdução de novos benefícios a um custo menor uma vez que basta adicionar uma nova
opção ao composto de benefícios dispostos pela empresa e aumenta o envolvimento do
funcionário e da sua família com a organização e aumentam a compreensão dos benefícios
ofertados. Em contrapartida, nos aspectos negativos ressalta-se que os custos administrativos
aumentam e os funcionários podem realizar escolhas adversas tornando o pacote de benefícios
inadequado ao atendimento de situações emergenciais que não foram previstas. Assim é
evidente que esta modalidade de plano de benefícios requer acompanhamento do RH porque
escolhas indevidas podem comprometer o caráter estratégico do plano. 2.2 Retenção de
Talentos Quando seleciona-se pessoas talentos
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