Desenvolvimento Estratégico de Recursos Humanos

A Função dos Recursos Humanos

1. Evolução Histórica
Interesse pelo estudo das organizações:
 Unidades produtivas de grande dimensão substituíram as pequenas oficinas familiares introduzindo
um novo tipo de relações de trabalho, problemas de organização até então desconhecidos e novas
formas de vida e de organização da sociedade.
 Crescimento acelerado e desorganizado das organizações reclama a criação de teorias para melhor
compreender e atuar sobre realidades complexas que substituam o empirismo e a improvisão;
 Necessidade de maior eficiência e produtividade das organizações para fazer face á intensa
concorrência e competição nos mercados (atualmente).

A génese da função pessoal – Confluência de 3 tradições:

1. Tradição assistencialista (movimento da melhoria industrial)
a. Politicas de apoio social e de relação trabalho – família;
b. Preocupação com as condições de trabalho, higiene e segurança;
c. A expectativa e responsabilidade pela resolução dos problemas sociais.
2. Tradição especialista (taylorismo – introduz o conceito de divisão e de postos de trabalho)
a. Técnicas e ferramentas utilizadas na gestão operacional de recursos humanos (Gestão
“Cientifica” do pessoal)
i. Adequação do trabalhador ao posto de trabalho (seleção) – testes, psicologia
industrial;
ii. Aprendizagem (formação);
iii. Avaliação de desempenho;
iv. Compensação associada ao desempenho (prémios de produtividade e incentivos);
v. Employment manager/personnel officer, com frequência integrado na função
produção.
b. Elevada regulamentação das relações de trabalho.
3. Tradição de relações industriais (papel central da função na negociação com sindicatos e outros
representantes dos trabalhadores; gestão de conflitos laborais e relações contratuais)
a. Papel central da função na negociação com sindicatos e outros representantes dos
trabalhadores;
b. Gestão de conflitos laborais e relações contratuais;
c. Visão pluralista da empresa.

Influências na tradição das relações industriais:

d. Estudos de Hawthorne – importância da participação e relações interpessoais
i. Diferenças entre indivíduos
ii. Importância da organização informal no desempenho
iii. Importância da comunicação e participação
iv. Atenção às necessidades dos trabalhadores
v. Motivação mais eficaz do que autoridade

1
 e. Cooperação e participação (democracia industrial)
f. Primeira tentativa de conciliação entre as lógicas assistencial e da eficiência económica,
inspiradora do modelo de Harvard.

A CUF, EFANOR…
Movimento de adeptos da necessidade de alteração das condições industriais, que consideravam a
necessidade de se aceder a uma nova etapa de evolução industrial, capaz de permitir melhorar as
qualidades mentais e morais da classe trabalhadora, surgindo então o movimento da Melhoria Industrial,
que incluía a melhoria das condições estéticas e sanitárias das fábricas, a construção de bibliotecas,
atividades recreativas, aulas, planos de partilhas de lucros e apoio aos trabalhadores doentes cria
verdadeiras comunidades industriais urbanas.

Administração de Pessoal
 Personnel administration, a partir da década de 1920;
 Funções essencialmente operacionais e administrativas;
 Elevada regulamentação laboral;
 Desligada da área de negócio e com reduzida interação com outras áreas funcionais da gestão;
 Pessoal sem formação em gestão.

3 Eras na abordagem da gestão de RH:

1. A Era da Industrialização clássica: “relações industriais”
2. A Era da Industrialização neoclássica: “recursos humanos”
3. A Era da Informação: “gestão de pessoas”

A gestão de RH tem sofrido importantes mudanças nos últimos anos:

o A designação deixou de ser “Administração” de recursos humanos e passou a ser “gestão” de
recursos humanos: gestão do capital humano, gestão de pessoas, gestão com pessoas…
o O reconhecimento do “capital humano”
o As interações entre as pessoas no seio da organização criam uma estrutura própria;
o A organização como processo de ações e decisões

2
 2. Relações entre a estratégia organizacional e as políticas de gestão de RH

Tendências de evolução do mercado de trabalho:

A gestão de RH tem sofrido importantes
mudanças nos últimos anos:

o Encarada numa perspetiva

“administrativa”
o Encarada numa perspetiva
“gestionária”
o Encarada numa perspetiva
“estratégica”

Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH)

Segundo Cabral-Cardoso (1999, p. 236) “a Função RH passa a

desempenhar um papel de parceiro na definição e
implementação estratégica, de arquitecto na articulação dos
vários elementos estruturais, de auditor de competências e
cultura da empresa, de especialista administrativo que introduz
melhorias contínuas no funcionamento do processo

administrativo e de mobilizador do empenhamento

organizacional”, passando a serem estas as preocupações a que
se dedica, atualmente, a GRH.
3
Principais modelos teóricos da GERH
O modelo da “Escola de Michigan” (Torrington & Hall, 1995, p. 53) com uma perspetiva muito mais
unitarista e generalista;
O modelo de Harvard (Torrington & Hall, 1995, p.54), muito associado à Escola das Relações Humanas,
descreve o “desenvolvimento humano”.

4
Principais abordagens em GERH:
o BEST FIT (Miles & Snow, 1978) – Contingência.
o RESOURCE – BASED VIEW (Barney, 1991) – Individualização.
o BEST PRACTICES (Huselid, 1995; Pfeffer, 1998) – Universalismo.

A Gestão de Recursos Humanos em Portugal – Emergência da dimensão estratégica:

Refere Moura (2000, p. 25) que “o efeito das políticas e práticas de Gestão das Pessoas sobre o
desempenho da empresa tende, no caso português, a ser pouco valorizado tanto como factor de
competitividade como de desenvolvimento”.

Razões para o atraso na emergência da dimensão estratégica da GRH em Portugal:

 Resistências à evolução organizacional das empresas, nomeadamente no sentido da
profissionalização e da descentralização da gestão, muitas vezes associadas à defesa corporativa
das (in)competências instaladas;
 Peso das relações pessoais nos processos de recrutamento e de promoção e a resistência a recorrer
a apoio técnico externo, atitudes que tendem a criar obstáculos à criação de uma base de
competências e conhecimento com a qual cada empresa deveria contar;
 Insipiência de uma gestão voltada para o desenvolvimento dos recursos humanos, para a
construção de competências, através da organização de carreiras ou da programação da formação
profissional, adaptando-se ao projeto global da empresa.

Só ao longo da década de 60 do século XX é que a Função Pessoal começa a assumir alguma
preponderância no nosso país, nomeadamente em termos de organização do trabalho, remunerações e
técnicas de selecção, orientação e formação da mão-de-obra.
Estas práticas de GRH eram desenvolvidas ainda de forma incipiente, quando comparadas com a
importância que já vinham assumindo no contexto internacional

Na década de 70 do século XX, a GRH, assumia em Portugal, uma função reativa, na dependência do
departamento administrativo-financeiro, tendo um papel puramente administrativo - burocrático,
centrado na aproximação das pessoas à organização.
Neste período e ate meados da década de 80, entra-se numa fase de turbulência politica e social que
permite que se torne mais central o papel da GRH, tipicamente conduzida por advogados, permanecendo
fortemente burocrática, sem relações com estratégia organizacional.

Só no final da década de 1980 é que a Função Pessoal consegue maior afirmação no contexto
empresarial português, particularmente no setor industrial, predominante no nosso país, nesta altura.
Novos serviços são criados nas áreas da seleção, avaliação e particularmente a formação adquire alguma
importância.
O acrónimo “GRH” substitui gradualmente o de “Pessoal”.

Este cenário define para o tecido empresarial português uma GRH muito influenciada pelas
condicionantes culturais verificando-se, inclusive, como refere Domingues (2003, p. 226), o predomínio da
designação Gestão de Pessoal substituída progressivamente, há pouco mais de uma década, pela de GRH,
sem que tal tenha correspondido a alterações substanciais de conteúdo.

Atualmente a tónica é colocada nos aspetos comportamentais, onde as competências relacionais são
decisivas.

5
  A Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) destina-se a dar uma resposta através da
mobilização dos RH, aos requisitos e necessidades sentidas pela organização na prossecução das
suas metas.
 O papel da GERH é o de apostar, por exemplo, na construção das chamadas meta - competências,
tais como a capacidade de aprendizagem, flexibilidade individual ou trabalho em equipas.

GERH
A gestão dos RH é considerada uma função estratégica fundamental na definição e no desenvolvimento da
estratégia global das empresas;
Os RH são encarados como o único recurso com capacidade de auto-adaptação e de antecipação. Daí que
se aposte na aquisição, desenvolvimento e estimulação das suas competências como garantia de uma
eficaz performance empresarial.
O êxito ou o fracasso organizacional está, pois, determinado pela qualidade das interações dos seus
membros: interações individuais, individuo e organização, organização e outras organizações e o seu
ambiente total.

Interação Psicológica:
A interação psicológica entre pessoas e organizações é complexa e dinâmica e assenta num processo de
reciprocidade;
Compete à GRH assegurar-se da adaptação mútua entre as duas partes numa lógica de desenvolvimento
partilhado.

Objetos de estudo:
Variáveis Independentes: Variáveis Dependentes:
o Caract individuais o Absentismo
o Caract grupais o Rotatividade
o Sistema organizacional o Produtividade
o Politicas de GRH
o Empenhamento
o Práticas de GRH
o Contrato Psicológico
o Desempenho
o Justiça
o Cultura organizacional o Motivação
o Liderança
o Satisfação no trabalho
o Mudança
organizacional

Papel do Psicólogo nas Organizações:

 Catalisador
Promover e facilitar os processos comunicacionais nas organizações no sentido bottom-up e vice-versa,
recorrendo a metodologias e a técnicas que visem dinamizar todo este processo, principalmente em
situações de Mudança e Enquadramento.
 Assessor
Sensibilizar, alertar, prestar aconselhamento e coaching às chefias no sentido de lhe potenciar as
competências de Liderança, nomeadamente as que se prendem com a motivação individual e coletiva dos
colaboradores, entre outras.
6
  Consultor
Quer o tempo inteiro ou em outsourcing, no sentido de diagnosticar problemas ao nível do Clima
Organizacional, necessidades de formação e todo o tipo de disfuncionalidades de ordem sócio - afetiva e
comportamental que possam pôr em causa o bom “ambiente” organizacional, assim como, propor
medidas adequadas no sentido de colmatar a problemática diagnosticada.

 Avaliador
Avaliar o desempenho e ajudar o empresário a gerir as competências, as expectativas e as carreiras dos RH,
reconhecendo os talentos e criar mecanismos de compensação que valorizem e potenciem as capacidades
dos sujeitos de forma a tornar a organização mais competitiva.

Missão do Psicólogo nas Organizações:

 Potenciar o desenvolvimento dos elementos organizacionais: indivíduos, equipas, departamentos…
 Compreender a missão, visão e cultura da empresa tendo como resultado técnicas de organização
forjadas à medida dessa cultura;
 Persuadir, através de uma comunicação bem estruturada e organizada, os elementos das equipas
pluridisciplinares que o psicólogo integra do caráter emergente e contextual da avaliação em
contexto de trabalho.

A Gestão de Recursos Humanos em Portugal – natureza das políticas e perfis dos atores:
- Portugal integra o modelo latino de GRH, integrando razoavelmente a GRH na estratégia da empresa;
- O perfil do responsável de GRH parece, igualmente, explicar o desenvolvimento desta disciplina. Em
Portugal é mais forte a influência das Ciências Sociais e do Direito;
- Ainda que maioritariamente seja uma função ocupada por homens (59,1%) está a crescer a
representatividade das mulheres sobretudo das mais jovens (menos de 40 anos);
- Começa a predominar uma formação escolar de nível superior (74,6%), se bem que na área de gestão
(39,7%) e Ciências Sociais (23,8%).

A Gestão de Recursos Humanos em Portugal – conclusões:

Para a GERH, os empregados são ativos essenciais da organização; o seu valor pode ser aumentado e até
potenciado através de uma abordagem sistemática e coerente de investimento na sua formação e
desenvolvimento;

À nova GRH é exigido o desenvolvimento de políticas e práticas que facilitem o envolvimento e a

participação dos empregados para o alcance dos objetivos organizacionais;

Emerge uma crescente preocupação com a perspetiva individual dos Recursos Humanos, isto é, valorizar e
gerir cada pessoa individualmente;

Esta visão dos Recursos Humanos justifica a força que expressões como Gestão de Pessoas, Gestão do
Conhecimento, Gestão do Capital Intelectual ou Gestão do Capital Humano conquistaram nos últimos anos
para simbolizar a Gestão Estratégica dos Recursos Humanos (Bilhim, 2004, p. 49).

3. Planeamento e gestão da função RH

A gestão de pessoas tem que ser contextualizada na organização
7
 o Numa organização com determinadas características (setor público ou privado; dimensão; estrutura
acionista…);
o Num determinado setor de atividade;
o Num determinado contexto (histórico, regional, …).

Gestão de pessoas: diferentes significados

1. RH como função ou departamento – funções
2. RH como conjunto de práticas de recursos humanos – práticas:
o Análise de funções;
o Recrutamento e seleção e admissão dos candidatos selecionados;
o Orientação e integração dos novos trabalhadores;
o Administração de cargos e salários;
o Avaliação (Gestão) do desempenho;
o Formação;
o Higiene, segurança e saúde no trabalho;
o Relações entre os diferentes parceiros: trabalhadores, entidade patronal, sindicatos…
3. RH como profissão – profissionais

Pessoas dentro da organização:

Colaboradores, Funcionários, Empregados, Pessoal, Trabalhadores, Operadores, Mão – de – obra.
Processos de gestão de pessoas:
Quem deve trabalhar na organização – recrutamento e seleção;
O que as pessoas deverão fazer – definição de funções e competências, avaliação (gestão) do desempenho;
Como recompensar as pessoas – recompensas e remunerações, benefícios e serviços;
Como desenvolver as pessoas – formação;
Como manter as pessoas – benefícios e avaliação (gestão) de desempenho.

Afirmações provocatórias sobre a ciência RH:

1.O rigor na investigação em RH é mais fachada do que realidade;
2.A pesquisa em GRH é relevante apenas para os académicos;
3.A ciência RH não tem conhecimento avançado ou aplicação;
4.A pesquisa em GRH exige monogamia nas questões de investigação e promiscuidade na metodologia;
5.Reconhecer que RH se resume a Comportamento Organizacional;
6.Simultaneamente abraçar a simplicidade da ciência e a complexidade da prática;
7.Retire o G de GRH!

8
8.Leve as minhas declarações provocatórias a sério, mas não demasiadamente
A Gestão de Competências por Competências

O porquê de um Modelo de Gestão de Competências?

Oferta educativa e formativa mais vasta;
Uma sociedade mais aberta ao conhecimento;
Mais flexibilidade para a mudança;
Valorização do Quantun de Saberes e
Sentido e ideologia de autonomia;
de Saber-Fazer
Exigência de novos saberes para crescentes necessidades;
Organizações mais preocupadas com a performance;
Organizações mais centradas no seu capital humano;
Exigências de flexibilização do emprego e da mobilidade.
Saber fazer formalizado (relativo a
Gestão de Competências: métodos e técnicas para realizar
Saberes teóricos;
o Recompensas; operações);
o Remunerações; Saberes do contexto;
Saber fazer empírico (relativo ao
o Recrutamento; Saberes psicossociais talento e à experiencia);
o Plano de Carreiras; e organizacionais;
o Gestão de Recursos; Saber fazer relacional (relativos à
o Plano de Formação; Saberes processuais. cooperação com os outros);
o Avaliação de Desempenho. Saber fazer cognitivo (relativo à
formulação intelectual para realizar
COMPETÊNCIAS projetos e tomar decisões)
Balanço de certificação, qualificação,
reconversão, formulação na
francofonia

Instalar competências: enfrentar o modelo típico divisional

Profissões, empregos e competências

Perspetiva Tradicional: Perspetiva Atual:

9
Os desafios da Gestão por Competências
As empresas precisam de garantir competitividade, através de:
 Colaboradores com competências diversas que permitam a sua adaptação a novas exigências;
 Processos de desenvolvimento permanentes que assegurem a aquisição de novas competências.

Análise de competências: definição e conceitos

McClelland – a introdução do conceito de competência
“Os tradicionais testes de inteligência e aptidão académica não são suficientes para prever o
sucesso no trabalho”
o É necessário criar um perfil de competências necessárias ao eficaz desempenho de uma função
(qualidades pessoais, motivações, experiência…);
o Não há consenso sobre o que constitui a “competência” (diferente de traços de personalidade);
inexistência de uma definição estabilizada;
o Suscetíveis de se traduzir no comportamento (visíveis);
o Preditoras do desempenho futuro.

Competência = Característica de um individuo associada a uma performance efetiva e/ou superior numa
dada situação de trabalho.
A competência descreve as ações que podem ser observadas quando o trabalho é bem efetuado e que
se pode melhorar através de formação e desenvolvimento
Noção complexa: A competência é a produção de uma performance;
Situa-se na interface entre o sujeito e a organização;
Supõe um reconhecimento social.
A melhor forma de compreender o desempenho consiste em observar o que realmente as pessoas
fazem;
 As competências podem ser aprendidas e desenvolvidas ao longo do tempo!
As competências devem estar relacionadas com resultados significativos.

De forma simples, a definição de competência contém (Sundberg, 2001):

Conhecimento – o que aprendemos no sistema educativo;
Experiência – o que apreendemos e obtemos no trabalho que fazemos, nos nossos postos de trabalho e
nas nossas relações sociais;
Habilidades/Skills – como utilizamos o conhecimento e a experiência.

Conceitos próximos, mas distintos:

o Conhecimento – algo que deve ser aprendido e que é um requisito para desempenhar uma dada
tarefa;
o Skill – aplicação prática do conhecimento para obter um resultado;

10
 o Competência – aplicação do skill de forma a realizar uma tarefa segundo um determinado padrão
de qualidade.

Análise de competência: abordagens

 Comportamental: Analisa a pessoa no seu trabalho e tenta prever as características do trabalhador
que são necessárias para realizá-lo da melhor forma.

 Funcionalista: Procura identificar funções nucleares ao negócio, sendo a análise focada em

produtos e não tanto em processos.

 Construtivista: As competências não residem nas capacidades, conhecimentos e atitudes, mas na

capacidade de mobilização dessas características.

Dimensões das Competências:

 Intenção
 Resultado
 Ação

Tipos de Competências:
Tácitas – São transversais a todas as atividades profissionais no contexto organizacional – são as que
sustentam a organização enquanto entidade cultural;

Gerais – São comuns a determinadas atividades, aplicadas a uma grande variedade de tarefas (ex:
capacidade de comunicação);

Técnicas ou específicas – São comuns apenas a um grupo particular de atividades (ex: programação de
computadores).

Segundo Nordhaug, (1998) (tipos de competências):

1. Especificidade da tarefa: competências ligadas á execução de um pequeno número de tarefas;
2. Especificidade organizacional;
3. Especificidade da indústria.

Categorias de Competências (Spencer & Spencer, 1993):

1. Competências Básicas;
2. Competências Diferenciadoras.

Análise de Competências:
Procedimento sistemático que procura, mais do que descrever, compreender como é que uma
determinada atividade é realizada, como é que os objetivos são atingidos, procurando explorar o que está
subjacente ao desempenho bem-sucedido.

Princípios:
11
 o Ancoradas comportamentalmente
o Inferidas mediante observação
o Orientadas para o futuro;
o Tradutoras da cultura organizacional;
o Discretas;
o Em número gerível.
As competências na cadeia de valor das organizações:
Às empresas interessa desenvolver um conjunto de competências (coletivas) favoráveis à sua adaptação ao
mercado;
Logo, a intervenção não pode ocorrer exclusivamente nos indivíduos – as condições e opções
organizacionais são determinantes do desenvolvimento e atualização das competências.

A identificação das competências

A seleção de competências é, frequentemente, algo parecido com o que ocorre com uma criança numa
loja de guloseimas. Tudo parece bom, e a pessoa sente-se como se tivesse que possuir tudo.
 Infelizmente, esta não é uma boa prática quando se trata de criar um modelo de competências.
Quanto mais competências são incluídas, mais o modelo se torna diluído, perde foco e torna-se
menos útil.

Como identificar competências relevantes para o desempenho?

Realçar a ligação entre as práticas de GRH e os objetivos de negócio/missão;
Começar com uma lista de competências comummente aceites e utilizadas;
Definir um nº de competências “gerível” (cerca de 5-10 por cada PT);
Realçar as aplicações do modelo, não o modelo em si;
Obter o apoio da Gestão de Topo em todo o processo;
Testar o modelo em áreas piloto, alargando depois esta experiencia a outras áreas.

Processo de Análise de Competências

1. Definir os critérios de desempenho eficaz (nem sempre existem, por exemplo são construídos…);
2. Identificar a amostra critério (seleção dos indivíduos que correspondem aos critérios definidos
anteriormente);
3. Recolha de dados (seleção dos métodos adequados);
4. Análise dos dados (extração das competências com vista a desenhar um modelo);
5. Validação do modelo (com recurso aos mesmos métodos ou outros, recorrendo a uma nova
amostra).

A construção de um perfil de competências da organização é fundamental e constrói-se com base em

atividades de referência;
Para cada uma das atividades descritas são identificados conhecimentos técnicos, saberes - fazer e
comportamentos profissionais.

Da análise de funções, baseada na definição do trabalho a partir dos elementos da função para a análise de
competências, baseada nas características e comportamentos das pessoas que o executam bem.
12
A construção de um perfil de competências:
O que fazem os melhores na empresa? Entrevistas e Incidentes Críticos e Amostras de trabalhadores;
Qual a estratégias da empresa? Qual é o conteúdo de desempenho da função? Questionários,
Entrevistas/Painéis de Peritos (diferentes áreas funcionais)
O que fazem os melhores nas outras empresas? Benchmarking.
A construção de um perfil de competências: exemplo de recolha de dados
o Técnica de incidentes críticos – Flanagan Perfil de Competências da função
- Recolha de dados por entrevista;
- Um incidente crítico é um acontecimento que:
Aconteceu realmente;
Teve um efeito crítico no sucesso (ou insucesso) de um posto de trabalho/tarefa;
Não é frequente;
É relativamente rápido;
Envolveu o entrevistado de forma direta;
Aconteceu há pouco tempo.
- Estratégia de entrevista:
Suscitar a evocação de um incidente crítico;
Pedir detalhes da situação: onde, quando, o que estava a acontecer;
Explorar o papel e a avaliação da situação e as decisões da pessoa envolvida;
Analisa os comportamentos e os atributos pessoais envolvidos.

Análise de Competências: Aplicações

Mapear as competências: o Formação contínua;
o Avaliação de desempenho;
o Conceção de postos de trabalho;
o Recrutamento e seleção;
o Planeamento e gestão de carreiras;
o Gestão de recompensas e benefícios.

Convém, não esquecer:

Competências Técnicas
 Controlo financeiro
 Informática na Ótica do
utilizador
 Gestão de projetos
 A dimensão coletiva das competências;
 A necessidade de as enquadrar e compreender na
história e no contexto que as promoveram;
 A relação entre as competências – o que conduz a
debater os processos que as “individualizam”;
 O reconhecimento e valorização social de
determinadas competências – as análises não são
eminentemente “objetivas” e “inquestionáveis”.
Competências Comportamentais Competências Gestão
 Liderança  Relações externas
 Negociação  Capital humano
 Desenvolvimento de equipas  Conhecimento
 Empreendedorismo  Marketing
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  Comunicação interna e  Análise de valor cliente
externa  Luta contra o desperdício
 Análise estatística  Direito administrativo
 Especificas da área de  Qualidade
atuação  Produção
 Planeamento estratégico
Modelos de competências:
Perfil de competências do orientador de formação;
Perfil de competências do enfermeiro;
Perfil de Competências dos licenciados em engenharia.

Recrutamento e Seleção: atrair capital humano para a organização

Os recursos e as capacidades de uma empresa conferem-lhe vantagem se:

 Valor – os nossos RH contribuem para diminuir os custos e/ou para melhor satisfazer o cliente)
 Integração organizacional – as nossas politicas de GRH são geridas de modo integrado?
 Inimitabilidade – as características dos nossos RH são dificilmente imitáveis pelos concorrentes?
 Insubstituibilidade – os concorrentes podem arranjar substitutos?
 Raridade – os nossos RH têm características de que as restantes empresas não dispõem?
Reconhecer a individualidade das pessoas para saber se se ajustam à tarefa e se os seus valores se
ajustam ao da organização.

Mercado de Trabalho e Mercado de RH:

O recrutamento como ponte entre o mercado de trabalho (oportunidades de emprego) e o mercado de RH
(conjunto de candidatos a emprego);
O mercado de RH pode estar total ou parcialmente absorvida pelo mercado de trabalho.

O impacto do mercado de trabalho sobre as práticas de RH:

Mercado de trabalho (procura >):

Investimento em recrutamento para atrair candidatos;
Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos;
Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos;
Investimentos em benefícios sociais para atrair e reter os trabalhadores;
Ênfase no recrutamento interno como meio de fixar os trabalhadores atuais e dinamizar os planos de
carreiras.

Mercado de trabalho (oferta >):

Baixo investimento em recrutamento devido à oferta de candidatos;
Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a abundância de candidatos;
Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candidatos;

14
Poucos investimentos em benefícios sociais, uma vez que não há necessidade de mecanismos de fixação
dos trabalhadores; Ênfase no recrutamento externo como meio de melhorar o potencial humano.

Recrutamento, Seleção e Integração: a definição

 Recrutamento – Conjunto de técnicas e métodos destinados a atrair candidatos capazes de ocupar
determinados cargos na organização;
 Seleção – Conjunto de técnicas e métodos destinados a escolher o(s) candidato(s) capaz(es) de
ocupar determinados cargos na organização;
 Integração – Conjunto de procedimentos, mais ou menos formalizados, tendo em vista acolher e
integrar o novo colaborador.

A função Recrutamento nas Organizações:

1. Função Recrutamento centralizada num Departamento/Direção:
o Facilita a aplicação das prioridades estratégicas da organização;
o Permite o desenvolvimento de uma equipa de peritos em recrutamento;
o Permite detetar mais rapidamente o que está a correr bem e mal no processo;
o Produz sinergias.

2. Função Recrutamento descentralizada por toda a organização:

o Mais usual em pequenas empresas; Espalhada por toda a organização, não
o Quando as divisões são autónomas; há especialistas em RH, ou seja, o
o Ou as necessidades de recrutamento são variadas. recrutamento é feito pelas chefias.

3. Recrutamento realizado por uma consultora contrada

Antes de tomar a decisão sobre o preenchimento da vaga:

1. Redistribuição das tarefas atribuídas a esse cargo pelos restantes membros da equipa;
2. Análise aprofundada do conteúdo dos diferentes cargos da mesma unidade orgânica, para concluir
se há tarefas que podem ser eliminadas, ou automatizadas;
3. Análise de eventuais trabalhadores com perfil para a função e sua reclassificação profissional.

Recrutamento: interno ou externo?

 O recrutamento INTERNO
Reporta-se a candidatos que trabalham na organização e tem em vista a sua promoção, transferência ou
reconversão;
Quando os níveis de emprego são elevados e a quantidade de candidatos externos é pequena; e/ou
paradoxalmente, em momentos de forte retração do ciclo económico.

 O recrutamento EXTERNO
15
Reporta-se a candidatos que encontram fora da organização, ou seja, enquadrados no mercado de RH,
com vista à ocupação dos cargos identificados.

RECRUTAMENTO INTERNO
Técnicas de Escolha Direta (comum em câmaras municipais, por exemplo) e Concurso Interno.

O recrutamento interno pode ser divulgado (assegurar que toda a gente tem acesso ao
anúncio/divulgação) da seguinte forma:
1. Afixação do anúncio em painéis informativos, situados em locais estratégicos;
2. Divulgação do recrutamento, via e-mail, para todos os trabalhadores;
3. Comunicação interna, Intranet.

Tipos de mobilidade:
o Transferência – privilegia a mobilidade horizontal;
o Reconversão – promove a aquisição de competências por parte dos colaboradores, permitindo a
ocupação de novos lugares na organização;
o Promoção – relaciona-se com as práticas de “avaliação de desempenho” e “desenvolvimento de
carreiras”.

Desvantagens:
Vantagens:
- Conflitualidade de interesses;
- Veicula a ideia da igualdade de oportunidades;
- Relutância da chefia em “libertar” um bom
- Elimina risco de inadequação à cultura da organização
trabalhador;
(problema de recrutamento externa);
- Pode provocar rotação excessiva de pessoal com
- Promove a mobilidade interna;
eventuais perdas de eficácia;
- Capitaliza os investimentos de formação já efetuados;
- Gerir expectativas frustradas e manter motivados os
- Baixo custo;
eventuais candidatos rejeitados;
+rápido e –custoso.
- Difícil gestão de quem não é escolhido “nunca” para
a mudança de cargo;
- Principal: não há inovação; as pessoas são sempre as
mesmas = motivação pode diminuir; a polivalência é
positiva mas a eficiência prolongada diminui.
RECRUTAMENTO EXTERNO
Candidato que não tem vínculo com a empresa;
O processo de recrutamento externo envolve diversas técnicas que visam atrair candidatos;
Este processo culmina com a entrega, pelo candidato, do seu CV à organização;
Mas não corresponde a um processo fechado, pelo contrário, deve ser uma atividade desenvolvida em
continuidade;
Deve ser desenvolvido continuamente.

Quando devemos adotar o recrutamento externo?

16
No exterior a probabilidade de encontrar as características que nos levaram ao recrutamento;
No entanto, é mais demorado, custoso, inadequação à cultura da organização alteração do equilíbrio da
empresa.

Técnicas utilizadas – Iniciativas de recrutamento permanente:

Anúncios em jornais e revistas, televisão e INTERNET;
Anúncios em locais visíveis;
Empresas especializadas (vista e utilizada como intermediário):
o A organização não possui um departamento de RH;
o O processo envolve um grande número de candidatos;
o O processo visa atrair pessoais que se encontram a trabalhar (nomeadamente, na concorrência);
o O preenchimento do cargo é confidencial
Contactos com centros de formação, de emprego, escolar, universidades, associações profissionais,
empresariais;
Bases de dados (candidatos em processos anteriores ou através de candidaturas espontâneas…);
Head - hunting (“pesquisa direta” de executivos de topo);
Refer a friend (recomendar um amigo);
Recrutamento eletrónico (e-recrutamento): “sem uma única folha de papel”
Organizações com página Web onde os candidatos inserem os seus dados em campos previamente
estruturado;
Página WEB de organizações especializadas dedicadas ao recrutamento;
Vídeos institucionais de atracão do capital humano (servem para ajudar a selecionar e
“desselecionar” candidatos – vêm o que a empresa faz realmente)

Elementos que pode/deve conter um anúncio:

Tipo de cargo (relação laboral) e o seu título;
Organizações;
Localização;
Data limite de candidatura;
Modo como apresentar a candidatura;
Experiência, qualificações e qualidades pessoais requeridas;
Deveres e responsabilidades.
Vantagens:
Injeção de “sangue novo” na organização;
Aproveita investimentos em formação e desenvolvimento efetuados por outras organizações ou pelo
próprio candidato;
É uma oportunidade de desenvolvimento da organização (novos elementos, forma mais inovadora que as
empresas que utilizam o recrutamento interno).

Desvantagens:
Mais dispendioso;
Pode ser demorado que o recrutamento interno;
Maior risco de incompatibilidade com a cultura da organização;
Desmotivação/frustração das expectativas de carreira dos colaboradores internos;
17
Mais longo, mais caro (por ex: publicar um anúncio).
---
As técnicas utilizadas no recrutamento
Vantagens e desvantagens de cada método:
1. Para a empresa;
2. Para os candidatos.
SELEÇÃO
As etapas do processo de seleção:
1. Identificação da função; título; enquadramento organizacional (organigrama, relações formais);
2. Requisitos definidos para o exercício da função;
3. Condições oferecidas;
4. Triagem curricular (comparação com os requisitos/competências definidos para a função);
5. Avaliação das dimensões relacionadas com as exigências da função;
6. Escolha dos candidatos (diferentes técnicas);
7. Validação do processo.

O que se deve saber sobre a organização:

Enquadramento jurídico da organização;
Contextualização da empresa no mercado;
Organigrama da empresa;
Tipo de horários (turnos (rotativos)?; flexibilidade de horário; tempo parcial; folgas; ferias);
A amplitude da tabela de remunerações para cada uma das categorias (equidade
interna/competividade externa; 15º mês);
O programa de carreiras.

O que se deve saber sobre a função:

Categoria da função;
Grupo salarial a que a função pertence;
Relações formais a que se reporta a função;
Aptidões e competências exigidas;
Experiência profissional requerida;
Formação;
Realização de deslocações: nacional/internacional, carta de condução, vistos, possibilidade de
expatriação?
Conhecimentos de línguas e de informática.
Escolha do método/técnica de seleção:
 Avaliação Curricular (método biográfico);
 Testes de conhecimentos ou de capacidades:
oral/escrita/prática;
 Prova (dinâmicas) de Grupo;
 Teste de amostras de trabalho e simulações (provas
situacionais);
 Questionários ou inventários de personalidade;
 Entrevista de seleção;
 Registo Criminal;
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 Exames Médicos.
Métodos biográficos: Testes de conhecimentos:
Curriculum Vitae; O recurso a este tipo de testes tem como objetivo avaliar os níveis
Carta de apresentação/motivação; de conhecimentos académicos e profissionais dos candidatos;
HR Pitch.
Testes de amostras de trabalho e simulações:Podem ser de natureza: teórica e/ou prática; relativos a
Focalizam-se mais no “saber - fazer” do que conhecimentos
no “conhecer”; gerais e/ou específicos; escritos e/ou orais.
Pressuposto: será mais válido predizer o trabalho futuro, através da observação do K em situações
familiares;
Exemplo concretos.

Prova de grupo:
Permite avaliar o comportamento do indivíduo em situações de grupo ou de trabalho em equipa;
Este tipo de prova tem como objetivo criar condições que mais se aproximem da realidade, no sentido de
avaliar atitudes e comportamentos face a essas situações; analisar a interação entre os candidatos, a sua
capacidade de argumentação, a sua capacidade de influenciar os outros.

Testes psicológicos:
Existem diversos tipos de testes psicológicos;
Aptidão, capacidades, inteligência, orientação escolar; personalidade (ex: projetivos), percetivo-cognitivos;

Características destes testes:

Predição – fornece um prognóstico do desempenho da função;
Validade – o teste mede o que efetivamente se pretende medir;
Precisão – consistência da mensuração.

O exame médico:
O exame médico de seleção visa avaliar as condições físicas e psíquicas dos candidatos, tendo em vista
determinar a sua aptidão para o exercício da função.
No exame médico é adotada a seguinte terminologia: Apto; Apto condicionalmente; Inapto
temporariamente; Inapto definitivamente.
A ENTREVISTA:
Porquê?
A entrevista visa avaliar, numa relação interpessoal entre um ou mais entrevistadores e um candidato a
emprego, as competências, aptidões e comportamentos que podem ser preditores do seu futuro
desempenho.
Trata-se de um instrumento versátil (que deve, contudo, ser sempre ajustado); que permite aos candidatos
explicarem o seu percurso profissional e as suas competências e colocarem questões sobre a organização e
a função em causa.
o A entrevista alicerça-se num modelo de gestão de competências (para um determinado posto de
trabalho);
o É o único instrumento de seleção que permite comunicação recíproca;
o Através da entrevista não é suposto aprofundar o percurso profissional (está no CV).

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O que procuramos saber na entrevista (critérios de seleção)?
Motivo da candidatura, breve apresentação da empresa e apresentação objetiva e genérica da função,
dados pessoais, formação, percurso profissional (no CV), projetos de carreira, comportamento no trabalho,
interesses extra profissionais, personalidade, impedimentos, questões salariais, espaço para perguntas do
candidato, despedida.
Preparação da entrevista:
 Ter ideias claras acerca dos objetivos da entrevista (tipo de informação que se procura recolher);
 Conhecer bem a função e as condições para a sua realização;
 Conhecer bem o perfil definido;
 Rever a informação já disponível sobre o candidato (CV do candidato, entre outros…);
 Convocatória com a indicação do tempo estimado de duração da avaliação;
 Escolha e preparação da sala de entrevista.

Tipos de entrevista:
 Entrevista individual;
 Entrevista múltipla (+ eu um entrevistador – todos avaliam todas as competências/dimensões do
candidato);
 Painel de entrevistadores (um tipo de entrevistador para cada competência do candidato);
 Entrevistas em grupo (um dinamizador/facilitador e um avaliador).

Tipos de questões: Guião da entrevista:

- Comportamentais (ações passadas);
- Situacionais/hipotéticas;
- Abertas;
- De resposta fechada (ex: para questões de impedimentos);
- Simulações (ex: algo mais pratico).
Condução da entrevista (estrutura):
1. Acolhimento;
2. Apresentação;
3. Fase não – diretiva (nos casos aplicáveis);
4. Fase temática;
5. Fase do espelho (caso algo que não fique claro);
6. Fase de síntese;
7. “Despedida” – promessa de contacto.
8. Apresentar-se;
9. Acolher e ganhar a confiança do candidato;
10. Ajustar o controlo da entrevista (não fazer esperar os outros candidatos);
Importante para o entrevistador:
Deixar sempre um intervalo de 10min entre as entrevistas;
Cumprir horários;
Controlar viéses;
Não interromper o candidato (não antecipar respostas);
Evitar avaliar as respostas ou antecipá-las, interpretando precipitadamente a informação;
Dados biográficos;
Formação escolar e técnica;
Experiência/história profissional;
Fatores pessoais de satisfação;
Situação familiar;
Atividades exteriores ao trabalho;
Qualidades exigidas à função.
11. Dar atenção ao comportamento verbal e não – verbal;
12. Efetuar o registo de algumas informações;
13. Aferir o ponto de vista do candidato sobre as questões
colocadas; dando-lhe igualmente a oportunidade de colocar
questões;
14. Procurar ser justo e imparcial; evitar fazer julgamentos;
evitar questões discriminatórias;
15. Rever e completar os registos (anotar imediatamente
após a entrevista as impressões;
16. Agradecer a participação;
17. Indicar futuras ações a empreender.

20
Evitar questões longas, que poderão confundir o entrevistado, ou induzidas que o poderão encorajar a responder
de modo socialmente desejável;
Concluir a entrevista, agradecendo ao entrevistado e informá-lo do que irá acontecer a seguir.

Erros e enviesamentos em situação de entrevista:

o Impressões pré-entrevista;
o Primeiras impressões (não enviesar pela primeira impressão – ex: postura);
o Profecia auto – confirmatória (ex: teve 17 valores e é bom);
o Efeito de Halo (generalização de uma característica);
o Ênfase nos sinais não - verbais;
o Recolha seletiva de informação;
o Erro fundamental de atribuição (mecanismo de “preguiça” cognitiva – associar uma situação a uma
característica da pessoa sem ter em conta o contexto – ex: teve desempregado é porque não quis
trabalhar);
o Estereótipos (ex: os mais velhos são mais desfavorecidos);
o Tendência central;
o Leniência (demasiado brando);
o Severidade;
o Efeito contraste (contraria-se utilizando um patamar mínimo de avaliação – acontece devido á
pressão do tempo – ex: 4 são maus, 1 é +/- então fica esse);
o O protótipo do “trabalhar ideal”;
o Erosão da informação recolhida;
o Efeito da atratividade;
o Filtro cultural.

Os erros advêm muito das características dos avaliadores – a utilização de tabelas rígidas diminui os
erros cometidos.

Escolha dos candidatos:

Favorável/Aceitável;
Aceitável com ligeiras reservas;
Aceitável com reservas;
Fortes reservas;
Desfavorável.

O recrutamento e a seleção têm sempre que ser enquadrados na política de RH da empresa;

Trata-se de um processo que se recobre sempre de especificidades;
Manter uma atitude imparcial.

Acolhimento, Integração e Socialização

A inserção dos novos trabalhadores e a aprendizagem da cultura organizacional não ocorrem num vazio;
Frequentemente, têm início antes da “entrada” do trabalhador na organização e prolongam-se no tempo.

O processo de socialização organizacional:

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Processo pelo qual o recém-chegado apreende o sistema de valores, as normas, e os comportamentos
da sociedade ou grupo a que se vem juntar;
Processo através do qual um novo trabalhador passa de outsider a membro interno.

 Pré – Ingresso – Primeiros contactos e “Sedução Mutua”;

 Acomodamento – Conhecimento mútuo e ajustamento e “Namoro”;
 Metamorfose – Membro organizacional “pleno” e “Casamento”.
Fases do processo de socialização organizacional:
1. Socialização antecipatória – fase de “atracão mútua”
O objetivo é dar informação ao candidato sobre a organização e sobre a função;
Pode ocorrer fora da organização (feedback sobre a forma como a empresa comunica com o exterior) ou
nesta aquando da fase do recrutamento e seleção;

2. Encontro – “fase de namoro”

Inicia-se na fase de admissão do novo colaborador: fase de aprendizagem da cultura organizacional e do
que é esperado da sua função.

3. Mudança e Aquisição – “fase do casamento”

Espera-se que o indivíduo tenha mudado algumas das suas atitudes de acordo com os objetivos da
organização; é um membro organizacional “pleno”;
O indivíduo já interiorizou as normas - compreende o sistema de valores da organização e age em
conformidade;
Desenvolvimento do sentimento de “pertença”, empenhamento e envolvimento nas questões que são
importantes para a organização.

Escala “Envolvimento no Trabalho”

1. Quanto esforço mobiliza para que o seu trabalho vá para além do exigido? (4 -muito; 3 -algum; 2 -um
pouco; 4 -nenhum);
2. Na maioria dos dias de trabalho, com que frequência o tempo lhe parece interminável? (1 -
frequentemente; 2 -por vezes; 3 -raramente; 4 -nunca);
3. Com que frequência pensa no seu trabalho, quando está a realizar outras coisas? (1 -frequentemente; 2
-por vezes, 3 -raramente; 4 -nunca);
4. A minha satisfação principal na vida deriva do meu trabalho (1 -discordo plenamente; 2 -discordo; 3 -
concordo; 4 -concordo plenamente);
5. Em que medida concorda ou discorda com a afirmação de que as coisas mais importantes que lhe
acontecem envolvem o seu trabalho? (1 -discordo plenamente; 2 – discordo; 3 – nem concordo nem
discordo; 4 – concordo; 5 – concordo plenamente).

Escala “Empenhamento Organizacional”

Estratégias de socialização
Refere-se aos modos através dos quais as experiências de aprendizagem de pessoas que assumem novos
cargos, status, ou papéis nas organizações, são estruturadas por outras pessoas dentro da organização.
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  Institucionalizadas vs individualizadas;
 Formais vs informais: há um programa de orientação estruturada para o efeito ou não;
 Individuais ou coletivas: aplicadas individualmente ou quando diversas pessoais são submetidas a
um processo de aprendizagem comum (receção e acolhimento pelo responsável máximo).
 Sequencias vs aleatórias: quando incorpora ou não um conjunto de fases, pelas quais o novo
trabalhador deve passar até assumir um outro estatuto;

 Fixas vs variáveis: a integração dos indivíduos obedece a uma determinada agenda temporal e, por
isso, sabem quando serão completamente aceites como membros da organização ou, então, a sua
integração depende apenas das competências que revelam e das oportunidades que a organização
promove;
 Em série vs isoladas/disjuntivas: os membros antigos preparam os novos sobre como assumir
papéis similares na organização (recurso a mentores ou tutores) ou, pelo contrário, estes não têm
antecedentes disponíveis a seguir;
 Investidura vs desinvestidura: a socialização visa confirmar ou desvalorizar a identidade do
indivíduo; as primeiras reforçam e apreciam o indivíduo “tal como ele é”, as segundas procuram
transformar o indivíduo “naquilo que a organização julga que ele deve ser”.

Conteúdos da socialização organizacional:

 Conhecimentos acerca da história da organização;
 Conhecimento da “linguagem operativa”;
 Conhecimento das relações de influência e de poder;
 Relacionamento interpessoal;
 Conhecimento acerca dos valores e objetivos organizacionais;
 Proficiência/desempenho.

Programa, manual e cursos de acolhimento:

Consiste, geralmente, em ações de formação inicial – de alguns dias a semanas.
Objetivo:
Dar a conhecer a organização e o negócio;
Fornecer a formação técnica necessária ao inicio da função;
Formar e desenvolver o espírito de empresa, contribuindo para a integração do novo elemento na
cultura da organização.
Em que consiste:
Boas-vindas ao novo colaborador;
Encontro com a chefia e os colegas da unidade organizacional;

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Informações acerca das políticas de gestão, procedimentos, regras e aspetos disciplinares;
Visita guiada às instalações da empresa: apresentação dos diferentes departamentos e/ou áreas de
negócio
Deveres e incumbências: direitos e deveres; legislação aplicável; horário de trabalho; remunerações e
regalias;
Avaliação do processo (follow-up).

O processo de tutória na organização:

o Iniciação
A relação entre o tutor e o protégé (tutorando) começa a dar os primeiros passos, procura de confiança;
o Desenvolvimento
A relação evolui, reforçam-se os laços entre tutor e protégé, que vai construindo o seu percurso com o
apoio e supervisão do tutor;
o Separação
O protégé torna-se autónomo e irá seguir o seu caminho; Fase frequentemente difícil para ambas as
partes;
o Redefinição
O tutor e o protégé assumem uma relação diferente – de igual para igual. O tutor poderá sentir-se
orgulhoso com os êxitos profissionais do seu protégé.

A retenção dos indivíduos na organização:

Potenciar o ajustamento entre os indivíduos e a organização;
Investir na conceção dos postos de trabalho, dos mapas de competências;
Mecanismos de compensação;
Stock options (opções sobre ações da própria empresa) e outros mecanismos de compensação
diferida;
Os critérios de seleção: a idade, o tipo de função; os riscos.

Os sistemas mal-sucedidos são os que apostam mais na permanência da natureza humana do que na sua
evolução e no seu desenvolvimento.

Formação e desenvolvimento dos RH

Formação – Visa ajudar a melhorar o desempenho da função atual, por transmissão de novos
conhecimentos e/ou competências.

Desenvolvimento – Visa a aquisição de novos conhecimentos e competências que permitam o exercício de

outras responsabilidades. Tem, por isso, menor ênfase no exercício das funções atuais.

Formação:
Formação Profissional - as práticas que se definem “a partir da finalidade profissional e se dirigem às
pessoas enquanto trabalhadores potenciais”;

24
Formação Profissional Inicial - Visam a aquisição de conhecimentos, saberes e competências de iniciação a
uma profissão;

Formação Profissional Contínua

o Formações Curtas financiadas pelas empresas/organizações e organizadas por elas próprias ou por
organismos públicos ou privados e classificadas na rubrica “manutenção e aperfeiçoamento de
conhecimentos;
o Formações destinadas às pessoas desempregadas;
o Formações que se debruçam sobre a atividade de trabalho e o exercício de uma profissão;
o Dirigidas a um publico de adultos trabalhadores (empregados e desempregados).

Necessidades intemporais de desenvolvimento

MUDANÇA
Aquisição Experiência Feedback

Convém situar a formação profissional em função de outras expressões às quais costuma estar
frequentemente associada:
Educação de adultos;
Educação permanente;
Aprendizagem ao longo da vida.

Educação de Adultos
A educação de adultos como preparação permanente da população adulta para uma consciente
valorização pessoale para uma participação ativa na melhoria da sociedade a que pertencem.

Educação Permanente
Costuma ser associada à ideia de igualdade de oportunidades e promoção social;
Define-se na articulação de objetivos sociais e educativos, participando na “luta contra os privilégios e as
desigualdades que existem tanto nas empresas como na sociedade.”

 Relação entre Formação Profissional e Educação Permanente:

As ações a empreender no âmbito da Educação permanente devem permitir um equilíbrio entre a
formação profissional e a cultura geral  A ideia não é a de responder apenas às necessidades imediatas
das empresas numa lógica puramente adaptativa, mas ter em conta o desenvolvimento global do homem
cidadão.

Aprendizagem ao longo da vida

É a expressão que hoje mais facilmente reencontramos, como projeto a desenvolver, nos documentos
oficiais da União Europeia e de Portugal.
Mais ampla que a EA em termos de público - alvo a que se destina;
Deve estender-se a todos os contextos de vida;
Deve responder a objetivos de empregabilidade, promoção da cidadania ativa e coesão social.

25
Associada à melhoria da empregabilidade e adaptabilidade dos cidadãos, em particular dos
trabalhadores com níveis de qualificação mais baixos.

Mas o que é a ALV??

o Toda e qualquer atividade de aprendizagem;
o Com um objetivo;
o Empreendida numa base continua;
o Visando melhorar conhecimentos, aptidões e competências.
3 Diferentes categorias de aprendizagem: 2 Construtos:
 Formal;  Lifewide – aprendizagem em todos os domínios da vida;
 Não formal;  Lifelong
 Informal.
Valorizando-se a integração das diferentes categorias de
aprendizagem propostas.

As sugestões feitas vão no sentido que as pessoas adquiram um determinado número de competências
que ora se encontram em deficit, ora em rápida desatualização, com o objetivo de melhorar as aptidões,
de promover um acesso mais amplo aos conhecimentos e às oportunidades e de combater o desemprego.

Que papel para a formação profissional?

Apesar da amplitude do projeto da ALV, a sua formulação aponta para que sejam os processos de
formação profissional, os meios privilegiados para garantir a nova harmonia social.

Formação & Desenvolvimento:

A formação como um processo, mais ou menos formal e planeado, através do qual as pessoas aprendem
novos conhecimentos, capacidades e atitudes relevantes para a realização do seu trabalho atual ou de um
trabalho futuro;
Tem diferentes metodologias e contextos de formação.

Objetivos da Formação:
1) Proporcionar qualificação inicial a jovens que ingressem no mercado de trabalho sem essa
qualificação;
2) Assegurar a formação contínua dos trabalhadores da empresa;
3) Promover a qualificação ou reconversão profissional de trabalhador em risco de desemprego;
4) Promover a reabilitação profissional de trabalhador com deficiência, em particular daquele cuja
incapacidade resulta de acidente de trabalho;
5) Promover a integração sócioprofissional do trabalhador pertencente a um grupo com particulares
dificuldades de inserção.

No âmbito da formação contínua, o empregador deve:

a) Promover o desenvolvimento e a adequação da qualificação do trabalhador, tendo em vista
melhorar a sua empregabilidade e aumentar a produtividade e a competitividade da empresa;

26
 b) Assegurar a cada trabalhador o direito individual à formação, através de um número mínimo anual
de horas de formação, mediante acções desenvolvidas na empresa ou a concessão de tempo para
frequência de formação por iniciativa do trabalhador;
c) Organizar a formação na empresa, estruturando planos de formação anuais ou plurianuais e,
relativamente a estes, assegurar o direito a informação e consulta dos trabalhadores e dos seus
representantes;
d) Reconhecer e valorizar a qualificação adquirida pelo trabalhador.

O trabalhador tem direito, em cada ano, a um número mínimo de trinta e cinco horas de formação
contínua ou, sendo contratado a termo por período igual ou superior a três meses, um número mínimo de
horas proporcional à duração do contrato nesse ano.

A formação referida no número anterior pode ser desenvolvida pelo empregador, por entidade
formadora certificada para o efeito ou por estabelecimento de ensino reconhecido pelo ministério
competente e dá lugar à emissão de certificado e a registo na Caderneta Individual de Competências nos
termos do regime jurídico do Sistema Nacional de Qualificações.
Para efeito de cumprimento do disposto no n.º 2, são consideradas as horas de dispensa de trabalho
para frequência de aulas e de faltas para prestação de provas de avaliação, ao abrigo do regime de
trabalhador-estudante, bem como as ausências a que haja lugar no âmbito de processo de
reconhecimento, validação e certificação de competências.

O empregador deve assegurar, em cada ano, formação contínua a pelo menos 10% dos trabalhadores da
empresa.

O empregador pode antecipar até dois anos ou, desde que o plano de formação o preveja, diferir por
igual período, a efetivação da formação anual (…)

O período de antecipação a que se refere o número anterior é de cinco anos no caso de frequência de
processo de reconhecimento, validação e certificação de competências, ou de formação que confira dupla
certificação.

A relevância da formação:
1. Contributo para o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos;
2. Meio para melhoria do desempenho organizacional; Tripla
Funcionalidade
a. Formar ou contratar trabalhadores com formação?
b. A formação constitui uma ação estratégica?
3. Benefício macro – social;
a. Para as economias e desenvolvimento dos países.
O ciclo formativo:
o A formação de caráter “oportunista”;
o A formação “mutilada”.

O processo formativo em 6 etapas:

27
 1. Identificar as necessidades de formação;
2. Definir os objetivos da formação;
3. Escolher o plano formativo global;
4. Escolher materiais e métodos a utilizar;
5. Realizar as ações;
6. Avaliar os programas de formação.

1.Identificação e diagnóstico de necessidades

O que pode determinar as necessidades de formação?
o Uma questão de moda, de benchmarking?
o Alterações na envolvente da organização;
o Mudança estratégica da organização (ex: novo
produto);
o A existência de problemas concretos (ex: elevado
numero de acidentes, defeitos na produção,
insatisfação dos clientes…)

A formação não pode ser assumida como “panaceia” para todos os problemas da empresa. Nem tudo é
resolúvel através de um treino de competências (ex. baixo desempenho);
A formação não é um processo independente dos restantes (ex: “volume de formação” e “volume de
produtividade”).
Há problemas que podem ser resolvidos através da formação ou exigem outro tipo de intervenção?
Implica a recolha de dados sobre a situação atual: indicadores de produtividade, de absentismo, satisfação
dos clientes.

Métodos:
Observação em contexto real de trabalho;
Questionários;
Entrevistas;
Consulta de indicadores diversos;
Análise de atividade.

2. A planificação da formação
Para quê formar: quais os objetivos ou resultados esperados? Componentes:
Quem deve ser formado: a quem se deve dirigir a formação? o Título da ação de formação;
Quem vai formar: quem será o formador? o Descrição do curso;
Em que formar: qual o conteúdo da formação?
o Objetivos;
Onde formar: local, entidade, contexto?
Como formar: quais os métodos de formação? o Duração;
Que recursos: quais os recursos necessários? o Formato e metodologia;
Quando formar: qual o período e o horário da formação? o Destinatários;
Quanto vai custar: qual o orçamento da formação? o Pré-requisitos
Especificações do plano de formação:
- Especificação face às necessidades de formação;
- Objetivos de formação;
28
- Formandos (grupo-alvo);
- Métodos de formação e síntese do conteúdo programático;
- Calendarização, duração;
- Requisitos dos recursos, tais como materiais de formação e do pessoal.

3.Realização da ação de formação

- Adequação dos programas às necessidades da organização; - Qualidade do material apresentado;
Qualidade dos formadores; - Compromisso dos Aspetos
objetivosa de
considerar
formaçãonacom
aprendizagem dosdoindivíduos:
as exigências trabalho
Métodos de formação:
Os trabalhadores mais velhos são menos representados
nos programas de formação: representações dos
empregadores quanto às capacidades de envolvimento
destes trabalhadores na formação, acabam por legitimar
estas opções com argumentos como “resistência à
mudança”, passividade, falta de motivação...

Os métodos de formação parecem assumir um papel

decisivo para os formandos menos jovens:
Clima de confiança que evita a confrontação imediata
com um elevado numero de erros;
Descoberta por si mesmo (aprender fazendo);

A necessidade de uma abordagem alternativa

(MAGICA)
1. Análise da atividade pelo investigador/formador;
2. Análise guiada e discussão (individual e coletiva);
3. Temáticas específicas (complexidade crescente)
para casa sessão;
4. Restituição e discussão dos resultados.
4.Avaliação da formação
Processo sistemático de recolha de dados e de análise da conceção, implementação e consequências das
ações de formação realizadas numa Organização, com vista a averiguar a sua eficiência, relevância e
efeitos na dinâmica organizacional.

Critérios e métodos desenvolvidos para a avaliação dos resultados da formação como:

 Satisfação dos formandos;
 Aquisição de conhecimentos, praticas e comportamentos pelos formandos;
 Desempenho dos formandos no posto de trabalho;
 Impacto na organização.

4 Níveis de avaliação KIRKPATRICK (1959)

Nível 1 – Reação - Medida do grau de satisfação face a um programa; recurso a questionários; é o nível
mais avaliado

29
Nível 2 – Aprendizagem - Medida de mudança dos resultados da aprendizagem (atitudes, competências e
conhecimentos); recurso a testes antes e após a formação;
Nível 3 – Comportamentos - Medida da “transferência” para o posto de trabalho das competências
adquiridas e da sua interferência no comportamento;
Nível 4 - Resultados - Medida do impacto da formação nos objetivos da organização; medidas da
qualidade, produtividade, acidentes, etc.

Resultados da avaliação de formação:

EM SUMA
Sociedade – perigo de estagnação/retrocesso  um investimento;
Organizações – capacidade de adaptação  lidar com a mudança  um investimento;
Indivíduos – empregabilidade  um investimento.

Avaliação de Desempenho em contexto organizacional: concetualização, perspetivas, paradigmas

Gestão do desempenho – Avaliação e Estratégia

Estratégia  Necessidades de RH  Competências Requeridas

Avaliação de Desempenho
Uma das principais ferramentas de gestão dos RH;
Os critérios de apreciação dos trabalhadores numa organização traduzem os valores dessa organização!
Diferenciação individual dos membros da organização;
Processo inevitável, embora nem sempre estabelecido.

Gestão de Desempenho
Ênfase na capacidade competitiva da organização (estratégia e objetivos – benchmarking);
Não se circunscreve a uma avaliação do desempenho;
Procura garantir o sucesso da organização não só pela melhoria do comportamento dos membros, mas
também pela melhoria dos aspetos organizativos, tecnológicos e processuais.

o Definição de objetivos organizacionais, departamentais, de equipas e individuais;

o Implementação de um sistema de avaliação do desempenho;
o Definição de sistemas de compensação adequados à estratégia;

30
 o A comunicação dos problemas e a sua discussão, de forma a promover melhorias face ao
desempenho passado.

AVALIAÇÃO
1. A avaliação é um processo contínuo;
2. Realizado, muitas vezes, de forma inconsciente.

A avaliação consiste em “determinar o grau de sucesso na consecução de um objectivo, mediante a

elaboração de um julgamento baseado em critérios e normas”.
A avaliação constitui-se como um mecanismo regulador da ascensão social e torna-se um instrumento
central para a afirmação da meritocracia.

É diferente de controlo (processo conduzido na fase de execução de um programa com vista a uma
correcção imediata de qualquer desvio face aos objetivos) e de auditoria (processo de controlo da
legalidade e da regularidade da utilização dos recursos afetos a um programa).

DESEMPENHO
1. O grau em que o trabalhador alcança os requisitos do seu trabalho;
2. O comportamento observável ou desejado, no âmbito de uma função, de acordo com os objetivos
definidos pela organização;
3. Consiste no desenvolvimento de um comportamento, numa situação para atingir resultados.

Eficácia (resultados) e eficiência (processo/método) = Desempenho eficaz + Desempenho eficiente

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
“Processo de comunicação e negociação realizado no contexto da atividade sócio – organizativa de
atores interdependentes, no qual a validação social dos julgamentos emerge como fator determinante da
sua eficácia”;
“Processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e,
sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização”;
Melhorar os resultados, ajudando os trabalhadores a atingir níveis de desempenho mais elevados,
sendo uma fonte de informação útil para desencadear medidas de desenvolvimento pessoal e profissional.
Apreciação do trabalho passado ou presente desenvolvido pelos colaboradores de uma
organização;
“Sistemática apreciação do comportamento do indivíduo na função que ocupa, suportada na
análise objetiva do comportamento do Homem no trabalho e comunicação ao mesmo do resultado da
avaliação.
Um processo SOCIAL e de COMUNICAÇÃO!

Principais qualidades e características:

 Fidelidade
 Validade
 Praticabilidade
 Continuidade;
 Periodicidade

31
  Flexibilidade e Individualidade.
Cabe aos GRH:
 Identificar novas formas de influenciar, guiar e comunicar o desempenho, indo para além da mera
atualização de sistemas de AD;
 Pensar em termos globais, na integração dos vários elementos relativos ao desempenho: como
integrá-los de forma participativa, para que se obtenham efeitos positivos?

Abordagens da Avaliação de Desempenho

 Abordagem Micro – dominante
Ênfase: análise de comportamentos individuais; características de avaliadores e avaliados; sistema de AD;
contexto de avaliação; processamento cognitivo.

 Abordagem Macro
Abordagem estratégica – instrumento de AD é parte essencial do processo de ajustamento entre a
estratégia de RH e a estratégia de negócios.

Elementos do processo de AD:

A. Sistema;
a. Formal ou informal/implícito;
b. Objetivos/consequências;
c. Procedimentos:
i. Periodicidade: anual, 6 em 6
meses;
ii. Fontes: chefias, trabalhador e
colegas;
iii. Feedback e desenvolvimento: a
entrevista.
C. Avaliado;
a. Características individuais:
i. Sexo;
ii. Idade.
b. Fatores que influenciam a sua relação:
i. Envolvimento no processo;
ii. Complexidade do processo;
iii. Implementação com recurso a
reuniões/sessões;
iv. Recurso à gestão por objetivos.
B. Avaliador;
a. Características individuais:
i. Inteligência;
ii. Estado emocional;
iii. Experiência de trabalho;
iv. Processamento cognitivo.
D. Contexto.
a. Características:
i. Relação entre avaliado – avaliador;
ii. Distância hierárquica entre avaliado
– avaliador;
iii. Número de subordinados avaliados.

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 Visa:
1. Desenvolvimento profissional =
melhoria permanente;
2. Controlo;
3. Comunicação da cultura = normas,
valores, atitudes esperadas, K
profissionais desejáveis;
4. Apoio na tomada de decisão.

Apoia decisões GRH:

Validação de procedimentos de
seleção/integração;
Validação de processos de análise do
trabalho/funções;
Design de sistemas de
desenvolvimento/formação;
Carreira;
Promoções;
Recompensas;
Avaliação do Desempenho em Contexto Organizacional: Sistema Formal de Avaliação do Desempenho
Sistema remuneratório.
Desempenho É DIFERENTE de Resultado

O que avaliar????
A pessoa em si – capacidades, competências, personalidade;
O seu K – o que faz e o esforço desenvolvido;
Os resultados obtidos comparados com os objetivos.

 Medidas objetivas – Resultados

o Objetivos SMART
 Specific, Measurable, Achievable, Result based e Time Frame;
 Medidas subjetivas – Comportamentos
o Comportamentos profissionais observáveis;
o Atitudes;
o Competências.

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 Medidas definidas – Exemplos
Objetivas: Subjetivas
- Quantidade de clientes; - Qualidade do trabalho;
- Redução de não conformidades; - Capacidade de comunicação;
- Redução de número de processos pendentes; - Empenhamento no trabalho;
- Tempo despendido em cada tarefa. - Espírito de equipa.

Quem avalia????
 Chefia imediata ou direta, outras chefias;
 O próprio avaliado (autoavaliação);
 Os colegas/pares;
 Os subordinados; Fontes de Avaliação
 Os clientes;
 Avaliação 360º.

1. Chefe imediato/outras chefias:

Considera-se que é aquele que reúne as condições necessárias para avaliar os seus colaboradores;
Que tem um contacto mais regular e mais próximo.

2. Avaliado (autoavaliação):
Considera-se que é aquele que melhor conhecimento tem acerca das suas funções e do seu próprio
desempenho.

3. Colegas/Pares:
Considera-se que – sendo realizada pelos colegas que trabalham na mesma área – têm um contacto
direto com o avaliado;
Trabalhos com elevada interdependência.

4. Subordinados:
Considera-se que poderão avaliar – numa perspetiva diferente – as chefias relacionado com a orientação
o feedback do seu desempenho.

5. Avaliação 360º:
Considera-se que a avaliação realizada por todos aqueles que direta ou indiretamente são afetados pelo
desempenho do avaliado: superiores hierárquicos, colegas/pares, subordinados, o próprio avaliado, fontes
“externas” – clientes internos e externos, fornecedores.

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Como avaliar????

Métodos e Sistemas de Avaliação de Desempenho

Avaliação por Objetivos:

1. Os objetivos devem traduzir-se em resultados e não em atividades

(ex: gerir o orçamento/redução de custos em 10%);
2. Devem ter uma medida temporal;
3. Devem estar associados a determinadas metas a atingir (a métrica
deve ser conhecida);
4. Para cadados
Vantagens e Desvantagens objetivo deve ser de
Instrumentos atribuída
AD: uma ponderação de acordo
com a respetiva relevância.

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Avaliação de Desempenho em Contexto Organizacional: Problemas associados à AD
 Problemas relativos aos instrumentos utilizados;
 Problemas resultantes do contexto organizacional em que ocorre a avaliação;
 Problemas associados aos processos cognitivos e afetivos que intervém no ato de avaliar.

Os instrumentos devem ser:

Adequados e exequíveis no contexto;
Serem objetivos e rigorosos;
Terem poder discriminativo.

Contexto organizacional:
Especificidade da organização onde é aplicado;
Condições de realização do trabalho: objetivos adequados, adequação dos instrumentos de
trabalho e condições de trabalho;
Envolvimento e participação no processo de avaliação;
Adequabilidade dos critérios de avaliação: relevantes e pertinentes para a avaliação do
desempenho – pouca clareza
Ausência de alinhamento dentro da organização (quadros vs não quadros);
Ausência de alinhamento horizontal GRH e vertical
Sem aplicabilidade prática em termos de desenvolvimento organizacional e individual
Utilizações pouco éticas (despedimentos, promoções)
Processos cognitivos e afetivos:
Processos cognitivos envolvidos no ato de avaliar;
Processo de categorização da informação;
Erros ou viéses do avaliador.

Efeito de Halo
O avaliador é influenciado por um aspeto particular do desempenho do avaliado que, inconscientemente,
generaliza a outros aspetos do desempenho e conduz a uma avaliação globalmente positiva.
Erro Fundamental de Atribuição
O avaliador é influenciado pela tendência em subestimar as características da situação de trabalho em
favor das características individuais do avaliado e pela tendência em favorecer traços de personalidade em
detrimento dos comportamentos associados ao desempenho na situação de trabalho;
36
 o O avaliador não distingue os avaliados nas várias facetas do seu desempenho.

Efeito Pigmaleão
O avaliador é influenciado pela/o:
Tendência de que a mera expectativa de ocorrência de um fenómeno aumenta a probabilidade de
ocorrência desse mesmo fenómeno;
Desenvolvimento de uma expectativa acerca do comportamento do outro (avaliado);
Que é designado de conceito de “profecia auto-realizada”

Efeito de Tendência Central

O avaliador é influenciado pela tendência em atribuir uma cotação centrada no ponto médio sem
discriminar a avaliação do desempenho nos diferentes indicadores;
o O avaliador não distingue os avaliados nas várias facetas do seu desempenho.

Efeito de Leniência/Severidade
O avaliador é influenciado pela:
Tendência para atribuir ao avaliado uma cotação mais alta ou mais baixa do que aquela que está
associado ao seu desempenho;
Tendência para classificar todos os seus avaliados acima da média (leniência) – avaliador tolerante;
Tendência para classificar todos os seus avaliados abaixo da média (severidade) – avaliador
exigente.

Efeito de Recenticidade
O avaliador é influenciado pela tendência em se focalizar nas ações mais recentes do avaliado.
o Não é considerada a globalidade do desempenho ao longo do período de avaliação.

Efeito da Primeira Impressão

O avaliador é influenciado pela tendência em se focalizar na primeira impressão que forma do avaliado e
fazê-la perdurar ao longo do tempo.

Efeito de Semelhança/Projeção
O avaliador é influenciado pela tendência em comparar o avaliado consigo próprio valorizando aqueles que
consigo se identificam.
A entrevista de avaliação de desempenho

A importância do Feedback:

From Negative Feedback to Improving

Performance.

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Algumas orientações para a condução da entrevista:
o Comunicar regularmente com o trabalhador sobre o seu desempenho;
o Encorajar a participação dos colaboradores;
o Julgar o desempenho e não a personalidade;
o Ser direto, consistente, específico e escutar ativamente;
o Definição conjunta de um plano com objetivos e ações;

Avaliação de Desempenho = Promover a melhoria do desempenho através do incentivo e de medidas

tendentes ao aperfeiçoamento e não privilegiar o castigo e as penalizações:
 Melhoria;
 Formação;
 Diálogo;
 Promoção e progressão;
 Comprometimento;
 Retribuição/Incentivos;
 Desenvolvimento da carreira;
 Motivação e Auto-Aperfeiçoamento.
Sistemas de Compensação
 Salário como fator de motivação;
 Politica de compensação;
 Pacote de compensação;
 Equidade interna + competitividade externa;
 Prática salarial de uma organização.

Relação entre Salário e Motivação no trabalho

Tendo em conta as nossas necessidades – fisiológicas, segurança, sociais/integração, auto-estima e auto-
realização – o dinheiro (salário) é algo necessário para as alcançarmos, principalmente com mais facilidade
e quanto mais elevadas foram as nossas necessidades (tendo em conta a pirâmide de maslow).

Conclusões:
Fator de motivação+outros igualmente relevantes;
Diferenças interindividuais em termos de preferências
(e.g., Teoria XY de McGregor; Perfis de Motivação de
McClelland);
Contingências contextuais dos trabalhadores;
Apenas €€€€€€€€€ não induz per se níveis mais
elevados de motivação.

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 Componentes da Compensação:
Recompensas Intrínsecas Recompensas Extrínsecas
Geradoras de motivação, produtividade e Baseadas em fatores externos ao trabalho.
identificação com a cultura da empresa. Reconhecimento monetário (e.g., salários,
Diretamente ligadas às competências, preferências prémios, bónus, benefícios, regalias).
do trabalhador Estatuto, visibilidade e prestígio.
 Mais responsabilidades  Diretas
 Autonomia / poder decidir o Base, Extras, Comissões, Prémios, Stock
 Participar projetos options;
 Diversidade de tarefas  Indiretas
 Tarefas mais exigentes o Financeiras: seguros, veículo, telemóvel;
 Oportunidades desenvolvimento o Não financeiras: título, estacionamento,
 Reconhecimento gabinete, motorista.
 Promoção

Compensação:
f = (mercado + natureza do negócio + responsabilidade da função/projeto + competências +
pessoa)

Política de Compensação

Objetivos
1. Garantir a adequação do plano de remunerações à tipologia e estratégia do negócio, à
responsabilidade das funções/projetos e às competências/experiência/performance dos
colaboradores;
2. Atrair e reter os talentos;
3. Assegurar a competitividade externa da política retributiva;
4. Garantir a consistência e equidade interna da política retributiva;
5. Assegurar a facilidade de administração, transparência e comunicação do sistema de compensação
(KISS);

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 6. Sancionar comportamentos (reforço positivo e negativo respectivamente)
NÍVEIS DE MOTIVAÇÃO APROPRIADOS

Equidade
Interna – Grau em que as compensações dentro da organização são justas para os diferentes cargos e
funções;
Funções diferentes devem gerar compensações diferentes (ZEI = Zona de E. I. – casos fora da ZEI indicam
situações “atípicas” que devem ser equacionadas)
Externa – Grau em que as compensações são justas relativamente às pagas noutras organizações;
Pode haver equidade interna mas não haver no plano externo.

Métodos de determinação
1. Baseados na função – classificação por pontos;
2. Baseados no mercado – valor de uma função para as entidades recrutadoras: programador,
engenheiro aeronáutico, consultor SAP, rececionista, serralheiro;
3. Baseados nas competências.

Combinatória dos três métodos: Método Misto

Princípios Orientadores
1. Definir método de determinação;
2. Comparar prática salarial com a do mercado de referência;
3. Definir a arquitetura do sistema de remunerações (peso da componente variável indexada ao
desempenho do negócio);
4. Definir a política salarial (mercados de referência, média, mediana, D1, Q3, periodicidade de
revisões, indexantes);
5. Antecipar aspetos de natureza fiscal visando a otimização das modalidades de pagamento e
benefícios;
6. De acordo com a cultura organizacional, ajustar a informação a comunicar sobre o sistema de
compensações
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