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A EVOLUO DA REA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE

MUDANAS ORGANIZACIONAIS
INTRODUO
A rea de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar pea
chave de transformaes dentro de uma organizao. H pouco tempo atrs, o departamento de
recursos humanos atuava de forma mecanicista onde a viso do empregado prevalecia obedincia e a
execuo da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenrio diferente: os empregados
so chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas no
mais um fator de uma viso mecanicista, sistemtica, metdica, ou mesmo sinnimo de controle,
tarefa e obedincia. sim discutir e entender o disparate entre as tcnicas tidas como obsoletas e
tradicionais com as modernas, juntamente com a gesto da participao e do conhecimento. A gesto
de pessoas visa a valorizao dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos
Humanos que visava a tcnica e o mecanicismo do profissional.
Diante do exposto, para um estudo sobre a evoluo da rea de recursos humanos frente
ao ambiente de constantes mudanas, torna-se necessrio entender com se desenvolveu esse processo
numa perspectiva histrica e atual, no sentido de identificar de que forma as mudanas ocorridas no
cenrio organizacional contriburam para o processo de fortalecimento das novas tendncias de gesto
de recursos humanos e juntamente com o objetivo de esclarecer como se desenvolveu a evoluo da
rea de Recursos Humanos e seu vnculo com o movimento de mudana organizacional.
A primeira parte deste trabalho trata da histria da evoluo da rea de Recursos
humanos que d subsdios para a segunda parte que discorre sobre a rea no contexto atual e por
seguinte trata-se da mudana organizacional e a transformao que ocorre na rea de RH, e por fim
discorre-se sobre as tendncias da nova administrao de Recursos humanos.
HISTRICO DA EVOLUO DOS RECURSOS HUMANOS
Evoluo, segundo Michaellis (2002, p. 329) significa progresso, transformao lenta e progressiva
de uma ideia, fato, ao, etc. E para tanto, de importncia considervel trazer a evoluo da rea
de Recursos Humanos para os dias atuais buscando entender sua trajetria ao longo dos anos.
A dcada de 30 o marco para a rea de recursos humanos, antes disso a administrao de pessoal,
como ficou conhecida aps 1930 (pois at ento inexistia um departamento para tais tarefas), tinha
como funes bsicas o recrutamento e seleo e o nico registro que o empregado tinha ao ingressar
na empresa era o chamado Livro de escrita de Pessoal que poderia ser facilmente fraudado ou mesmo
atirado ao lixo. J nos anos 30 se define o incio sistemtico e regulado das prticas por documentos
legais da Administrao de Pessoal. Assim aps 1930 passa a existir uma verdadeira legislao
trabalhista, pois nesta poca criado o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio (hoje Ministrio
do Trabalho e Emprego), que se somava aos esforos trabalhistas.O departamento de pessoal era
geralmente constitudo pelos prprios donos da empresa.
Na dcada seguinte tivemos assinado o decreto-lei n 5.452 em 1 de maio de 1943, que
resultou na Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT). A consolidao, na realidade, dentre outros,
veio subsidiar os outrora chamados departamentos de pessoal, que eram agora chefiados, por um
chefe de pessoal. Neste perodo , tais departamentos cuidavam das rotinas trabalhistas, ou seja, a
correta aplicao da legislao trabalhista enquanto que o recrutamento, seleo, treinamento,
admisso, demisso e folha de pagamento estavam direcionados as tarefas administrativas. O
recrutamento era realizado via jornais de boa circulao e eventualmente anncios de rdio, a seleo
por um longo perodo contava de uma prova especifica e muitas vezes datilografia era a maior
exigncia. E o treinamento mais utilizado era o que conhecemos hoje como ambientalizao ou
integrao.

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Segundo Arajo (2006, p 3), os processos de admisso e demisso eram conduzidos pela
prpria chefia de pessoal dada a importncia legal de que se revestia a contratao ou, muito mais
importante, dados os procedimentos de desligamento. De qualquer maneira o controle legal-trabalhista
exigia da chefia um profundo conhecimento das leis trabalhistas, da o fato que os recursos humanos
ou na poca departamento pessoal eram constitudos por advogados ou bacharis em direito e assim
foi at o final da dcada de 70.
Os departamentos de pessoal funcionavam at muito bem, atendiam com competncia as
exigncias para o funcionamento da organizao e naturalmente das constantes demandas trabalhistas,
mas no havia a preocupao com a implantao de condies de trabalho ideais no que diz respeito
sade e segurana no trabalho bem como a implementao de benefcios e outras atividades de
melhoria na qualidade de vida no trabalho, que nem mesmo receberam regulao por parte do
governo.
O padro de uso da mo-de-obra predominante no Brasil at final dos anos 60 baseava-se
no forte autoritarismo, amplo emprego de pessoal no-qualificado, desempenhando tarefas altamente
parcelizadas, alta taxa de rotatividade, bem como a adoo de complexas estruturas de cargos e
salrios, voltadas para estabelecer a diviso do coletivo operrio e o controle sobre os trabalhadores.
A profunda transformao comeou a ocorrer a partir dos anos 70, pois este padro,
baseado no modelo da organizao taylorista de processo de trabalho, comeou a entrar em crise
antes mesmo do incio do processo de reestruturao produtiva do final da dcada de 70, em funo
do contexto de recesso econmica, do ressurgimento do movimento operrio, onde os sindicatos
comearam a pressionar as empresas no sentido de assegurar maiores benefcios os trabalhadores,
exigindo segurana e condies de trabalho especiais e a abertura poltica. A nova realidade poltica,
econmica e social do incio dos anos 80 colocaria em xeque este modelo, exigindo novas posturas
por parte das empresas em relao s prticas de recursos humanos.
Outro avano a abertura de um dos primeiros cursos de Administrao de Recursos
Humanos aplicados no Brasil, com disciplinas bastante diferenciadas dos demais cursos existentes.
Desde modo com o passar dos anos o curso foi deixado de ser ocupado apenas por advogados e
passou na sua maioria a ser composto por psiclogos e administradores, dando um novo nimo ao
setor.
Desde o comeo do sculo passado at a dcada de oitenta, as alteraes nas prticas de recursos
humanos eram lentas, porque o mercado era pouco exigente. Porm, aps esse perodo, com a
globalizao do mercado, a maneira de uma empresa gerenciar seus funcionrios passou a ser
considerado um elemento crtico da vantagem competitiva sustentvel (Pfeffer,1994 p. 271).
E, foi assim que a rea de Recursos Humanos ganhou novo perfil, uma nova forma de
ajudar a organizao a crescer. Assim chegamos no estagio atual, onde a gesto de pessoas surgiu
como a soluo as demandas de excelncia organizacional. (Arajo, 2006 p. 3-4)

A REA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO ATUAL

Com a evoluo da rea de Recursos Humanos, surgiram vrias denominaes ao longo


do tempo. No passado as expresses utilizadas eram: administrao de pessoal, relaes industriais e
relaes humanas. Mais recentemente tem-se: administrao de recursos humanos, desenvolvimento
de recursos humanos, gesto de pessoas
Dando prosseguimento faz-se necessrio conceituarmos os diferentes aspectos dados rea
de recursos humanos no contexto atual. Algumas definies de Administrao de Recursos Humanos
encontrados na literatura so, segundo Silva et al (2009):

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A rea de estudos e atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento humano em
geral, nas organizaes. Ou seja, a rea que trata dos problemas de pessoal, de qualquer agrupamento
humano organizado.(apud Toledo, 1982, p.7)
Um conjunto de princpios, estratgias e tcnicas que visa contribuir para atrao,
manuteno, motivao, treinamento e desenvolvimento do patrimnio humano de qualquer grupo
organizado. (apud Toledo, 1982, p.8)
A administrao de Recursos Humanos o ramo especializado da Cincia da
Administrao que envolve todas as aes que tem como objetivo a interao do trabalhador no
contexto da organizao e o aumento de sua produtividade. , pois, a rea que trata de recrutamento,
seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao de pessoal.(apud Gil, 1994,
p.13)
Wood Jr (2000, p. 252) argumenta que desde o fim da dcada de 70 a conjuntura do
mercado e suas implicaes para a organizao do trabalho fizeram surgir outra funo de recursos
humanos (FRH), ligada aos setores operacionais e voltada diretamente para a gesto dos processos de
mudana e para a melhoria dos nveis de performance e produtividade. Sem as razes da FRH
tradicional, esta nova funo, nem sempre bem definida, passou a apropriar-se de conceitos e
recursos pouco usados e at desconhecidos de sua antecessora. Embora os rtulos sejam diferentes de
organizao para organizao, esta nova FRH geralmente est associada s reas de qualidade ou a
programas corporativos de mudana organizacional. Convive, geralmente, com algum grau de conflito
com a FRH tradicional, agora diminuda em importncia.
Wood Jr apud Storey (2000, p. 252) analisa a evoluo terica da FRH denominando a nova
abordagem como Gerncia de Recursos Humanos (GRH) em contraposio tradicional gerncia de
pessoal (GP). O autor coloca alguns usos do termo onde destaca -se que o termo pode ser usado para
sinalizar uma abordagem orientada a negcios, ou seja, uma abordagem integrada, que guia a
administrao do trabalho onde a nfase est colocada no conceito de recurso, isto coloca os
empregados ao lado de outros fatores de produo como capital, tecnologia, energia e materiais. Por
conseguinte, sugestiona o potencial de agregar valor pelo uso sofisticado deste recurso, ao invs de
v-lo como uma arena de problemas. De acordo com esta viso, a Gerncia de Recursos Humanos
(GRH) s estaria completamente presente quando o emprego de seleo, recompensa e assim por
diante, estariam sendo feitos de modo integrado e este completamente afinado com uma estratgia
empresarial mais ampla.
Segundo Silva et al (2009) apud Chiavenato (1999, p. 6) nos tempos atuais as organizaes
esto ampliando a sua viso e atuao estratgia, todo processo produtivo somente se realiza com a
participao conjunta de diversos parceiros, assim necessitam dos empregados como parceiros. O
autor coloca ainda que os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao.
No contexto atual empresarial pode-se dizer que as empresas cada vez mais esto voltadas
para seu corpo funcional, ou seja, as pessoas, que do vida organizao. Elas contribuem para a
formao de um clima organizacional favorvel que conseqentemente conduz a resultados nos
negcios.
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 239),
o ambiente interno em que convivem os membros da organizao, estando portanto relacionando
com seu grau de motivao e satisfao. influenciado pelo conjunto de crenas e valores que regem
as relaes entre as pessoas, determinando o que "bom" ou "ruim" para elas e para a organizao
como um todo. Assim o clima organizacional favorvel quando possibilita a satisfao das
necessidades pessoais, e desfavorvel quando frustra essas necessidades.
A cada dia o ambiente interno e externo sofre constantes transformaes, a tecnologia e a
globalizao se aceleram em um ritmo nunca visto. A tendncia de novas oportunidades e desafios

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sugere a especializao e a atualizao constante. Pensando nisso a empresa deve estar comprometida
com seu corpo funcional, pois de nada adianta ter os equipamentos mais sofisticados se seus
colaboradores no esto comprometidos com os objetivos da empresa.
A organizao deve se preocupar em construir e manter permanentemente um ambiente e
clima de trabalho propcio ao bem-estar, motivao e satisfao de todos os colaboradores, por
meio de sistemticas prprias.
Assim Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Oliveira (2004, p. 240) afirmam que a
realizao de pesquisas junto aos funcionrios, no intuito de avaliar seu perfil socioeconmico e seu
grau de motivao, satisfao e integrao, pode trazer subsdios para a anlise das diferentes
subculturas normalmente presentes na maioria das organizaes. Segundo Tachizawa, Ferreira e
Fortuna apud Fernandes (2004, p.240), a motivao do quadro de pessoal fundamental, pois os
recursos humanos existentes na organizao devem sentir-se apoiados e seguros. Da a importncia,
como assinala Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Deming, (2004, p. 240) de eliminar o medo para
que as pessoas possam desenvolver suas habilidades e contribuir com novas idias. As pesquisas
internas so teis, portanto, na medida em que permitem identificar as providencias necessrias
melhoria do clima organizacional e logo, obteno de um nvel adequado de competitividade e
qualidade total.
De acordo com Incio (2009), existem algumas premissas bsicas para um bom ambiente
de trabalho que devem ser fomentadas pela gesto de pessoas e desenvolvidas por todos na
organizao: Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho de melhoria do servio com
nfase na participao deles no processo de gesto; Reconhecer que necessrio capacitar e
profissionalizar os seus colaboradores para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo
coerente e convergente com os objetivos estratgicos da empresa; Manter esforos para criar e manter
uma cultura organizacional que conduza excelncia do desempenho a ao crescimento individual e
organizacional; Promover integrao entre os diversos grupos da organizao dentro tantas outras.
De qualquer forma, outro fator que ajudar a desenvolver um ambiente mais agradvel na
organizao refletir sobre os aspectos estruturais, operacionais e comportamentais que envolvem o
gerenciamento de pessoas, ou seja, compreender a organizao e as pessoas que esto inseridas dentro
do seu contexto. Para a organizao, no entanto, por em prtica certas premissas deve saber
diferenciar e entender as diferenas de cultura e clima organizacional.
A compreenso da cultura e do clima organizacional como uma dimenso da gesto de
pessoas requer que se estabelea aqui seu entendimento. Sendo a organizao um sistema de
atividades coordenadas, de dois ou mais indivduos, onde estes so levados a cooperarem uns com os
outros para alcanarem os objetivos que a ao individual isolada no conseguiria, o clima
organizacional pode ser considerado como um reflexo da cultura da organizao, ou seja, traduz o
efeito dessa cultura na organizao como um todo. A cultura organizacional tem carter mais
profundo e de maior permanncia com mudanas que levam mais tempo para acontecer e o clima
organizacional apresenta natureza transitria, podendo ser administrado tanto a curto quanto em
mdio prazo e fcil de ser percebido.
Segundo Teixeira et al (2005, p. 56) entende-se como cultura um conjunto de ideias,
conhecimentos, formas de agir, pensar, sentir, expressas em termos materiais ou no, que so
partilhados por um grupo ou organizao, com certa regularidade no tempo e espao.
De forma bem sintetizada pode ser entendida como uma mentalidade comum, de forma que
os indivduos so levados a agir e a pensar sem uma reflexo consciente. A cultura organizacional
determinar boa parte dos comportamentos intraorganizacionais como: as relaes interpessoais, a
comunicao, a busca da qualidade, a criao de outros valores.
J segundo o mesmo autor entende-se por clima organizacional um conjunto de percepes,
opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao em um
determinado momento ou situao. O clima organizacional influencia direta e indiretamente no

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comportamento, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas


envolvidas com a organizao.
Teixeira et al (2005, p. 57) conclui que essas definies indicam porque a dimenso da
cultura organizacional e do clima organizacional no ambiente de gesto de pessoas precisa ser
visualizada e compreendida dentro do ambiente organizacional mais amplo. Isto significa dizer que
no contexto da cultura e do clima de uma organizao que se poder entender esses dois fenmenos
em relao a essa gesto.
Com a maior valorizao do capital humano, a gesto de pessoas torna-se responsvel por criar um
clima organizacional propcio criao de valor, promovendo educao continuada e programas de
incentivo, que se faz necessrio para reteno do acervo intelectual, pois a sada de um colaborador
pode resultar em perda de conhecimento se a organizao no estiver preparada para a gesto dos
ativos intangveis.
Continuando na mesma linha de raciocnio, Teixeira et al (2005, p. 75) ainda relata que
independentemente do tipo de organizao, negcio, tamanho, espao, em que atua e outras
caractersticas, um sistema de gesto de pessoas ter sempre a funo de captar, desenvolver e reter o
elemento humano necessrio para o cumprimento da misso da empresa. Hoje a gesto de pessoas
est orientada para duas direes que precisam ser compatibilizadas: sua adequao eficaz ao negcio
da organizao e sua capacidade de proporcionar s pessoas oportunidades de condio de trabalho
condignas com as novas conquistas de cidadania plena.

MUDANAS ORGANIZACIONAIS E TRANSFORMAO DA REA DE RECURSOS


HUMANOS

Como nos ensina Wood Jr (2000, p. 239) o tema mudana na organizao do trabalho no novo,
mas ganhou contornos diferentes nos ltimos anos. O aumento na instabilidade ambiental e,
particularmente, o acirramento da competio colocou a questo da mudana como central para a
sobrevivncia das organizaes. O foco passa a ser mudar para criar uma performance competitiva.
Pode-se dizer que a partir da dcada de 90, o ambiente empresarial ficou marcado pela busca
incessante da competitividade com o objetivo de sobrevivncia e crescimento em um ambiente
caracterizado por grande desenvolvimento tecnolgico e mudana econmica. Isto fez surgir
organizaes com caractersticas que privilegiam a capacidade de aprendizagem to necessria nova
realidade. Torna-se imperativo que a rea de recursos humanos da empresa esteja alinhada
estratgia empresarial, assim as organizaes foram resgatando seu papel humano, a fim de torn-los
peas-chave do processo e com esse cenrio que as organizaes devem ter a viso que o capital
Humano e sempre ser seu grande diferencial. Assim surgem novos conceitos de recursos humanos,
como a Gesto de Pessoas.
Desde modo o setor que era apenas um mero departamento burocrtico que cuidava da folha de
pagamento e da contratao do pessoal envolvendo apenas atividades de ordem administrativa, passa a
ser caracterizado pela participao, capacitao, envolvimento e desenvolvimento do bem mais
precioso de uma organizao que seu capital humano.
A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela
contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada
organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negocio da
organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis
importantes. (Chiavenato 1999, p. 6)
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem

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novas formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho, alcanar resultados e atingir sua
misso para o pleno atendimento das necessidades organizacionais. Nota-se tambm que o sucesso das
organizaes modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificao,
aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Observa-se que existe um grande esforo no
sentido de mudar do antigo modelo burocrtico
para um modelo de gesto gerencial e estratgico, que em muitos casos grandes avanos aconteceram,
como por exemplo, a introduo de novas tcnicas oramentrias, descentralizao administrativa de
alguns setores, reduo de hierarquias, implementao de instrumentos de avaliao de desempenho
organizacional.
Como cita Teixeira et al (2005, p. 40) o novo mundo dos negcios condicionado por uma srie de
variveis que atuam sobre as organizaes num acelerado ritmo de velocidade. Assim por sua
objetividade e por sua maior pertinncia, destacam-se, por seu impacto elevado: a sociedade do
conhecimento, a sociedade da informao e a hipercompetitividade.
Na Sociedade do Conhecimento cada vez mais se sobressai o capital humano que, para usar uma
linguagem patrimonial, expressa o valor do conhecimento e outros bens intangveis. Deste modo, no
mundo dos negcios, o conhecimento passa a construir um forte diferencial competitivo nas
organizaes. Assim de acordo com Teixeira et al apud Davenport e Pruzak (2005, p. 20), "ao
contrario dos ativos materiais que diminuem medida que so usados, os ativos do conhecimento
compartilhado com o doador, ao mesmo tempo que enriquece o recebedor. Por fim podemos dizer
que nesta sociedade, gradativamente o trabalho manual vai se transformando em trabalho de natureza
intelectual, com isso as empresas esto deixando de ser apenas mo-de-obra para ser ativas em
conhecimento.
Na sociedade da informao a cada dia se fortalece a dimenso digital, assim as empresas esto
enfatizando estratgias de competitividade como o e-businnes e a gesto de pessoas, a e-GP. Assim a
e-GP de forma simples pode ser entendida como uma ferramenta que utilizando meios digitais e
tecnologias de rede, agiliza e otimiza os servios dos clientes, gerentes e colaboradores. Destarte a eGP implica basicamente na substituio de processos burocrticos por tecnologias que incluem um
eficaz sistema de informaes de gesto de pessoas, sendo assim a gesto de pessoas abandona a
abordagem de isolamento do antigo departamento pessoal e passa a atuar de forma interativa e on-line
com os parceiros das demais unidades organizacionais da empresa.
Nos nossos dias atuais, a questo para empresas no mais apenas ser competitiva. O contexto
empresarial desde o inicio do sculo XXI caracterizado por uma competitividade mais acirrada, que
podemos chamar de hipercompetitividade, apresentando caractersticas como a dinamicidade,
complexidade e incerteza em nveis intensos. As mudanas no comportamento dos consumidores, o
surgimento de novos mercados, a ameaa de novos concorrentes, os efeitos da globalizao e os
avanos do mundo da Internet passaram a afetar o padro de competio das empresas. Nesse
cenrio, a mudana a nica estratgia permanente na gesto da empresa e conseqentemente na
gesto de pessoas.
"O mundo dos negcios est dando lugar a profundas modificaes na natureza do trabalho e nas
relaes entre empresas e colaboradores, configurando uma nova situao que gera importantes
implicaes para a gesto de pessoas. Essa situao reflete um novo mundo do trabalho, caracterizado
pela crescente convivncia do emprego clssico com um novo tipo de emprego; pela gradual
desconfigurao do cargo em sua forma tradicional; por uma base tecnolgica mais sofisticada; pela
migrao do emprego; por novas formas de flexibilizao do trabalho; pela exigncia de um novo tipo
de profissional; pela crescente convivncia do poder formal com outros tipos de poder". (Teixeira et
al 2005, p. 42-43)
O que se pode observar que a rea de gesto de pessoas tem evoludo para acompanhar as
constantes mudanas no modelo empresarial e mesmo mundial. O que vem ajudando no
desenvolvimento e no conhecimento da rea de Gesto Estratgica de Pessoas a viso sistmica e
holstica sobre os processos organizacionais e as pessoas na relao de trabalho.

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De acordo com Wood Jr (2000, p. 248) a forma sistmica de pensar, aplicada aos processos
organizacionais contribui fortemente para compreender os fenmenos de mudana. Significa,
portanto, uma aproximao frutuosa entre teoria e prtica.
Assim sendo o pensamento sistmico visa auxiliar para que as pessoas possam enxergar as coisas
como parte de um todo e no como peas isoladas, bem como, criar e mudar a realidade, de acordo
com a necessidade. Pois um complexo de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo do
tempo, que servem como uma base de referncia conceitual, que ir auxiliar na percepo do mundo
como uma rede de relacionamentos integrada.
As organizaes que se sobressaem so aquelas abertas s mudanas rpidas, adaptveis e flexveis, e
que possuem o propsito de se sobressair, ou seja, de serem mais competitivas. Para tal, as empresas
necessitam obter das pessoas o comprometimento, desenvolver a capacidade dos grupos a aprenderem
continuamente em todos os nveis da empresa, ou seja, de modo sistmico e integrado.
O pensamento ou viso sistmica uma ferramenta de gesto empresarial que busca integrar todos os
subsistemas ou departamentos da empresa, buscando a interao dos setores, fazendo com que a
atividade fim ou a misso da empresa sejam atingidas no menor espao de tempo e com o menor
custo possvel.
A real vantagem competitiva no mercado no est somente representada no financeiro ou nos altos
investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que poderamos citar, mas sim nas pessoas que
compem a organizao, que movimentam tudo isto no dia-a-dia. Nos dias de hoje com a velocidade
das mudanas, como a globalizao, muitas empresas tiveram a necessidade urgente de buscar novos
paradigmas de gesto, e o conhecimento torna-se a principal vantagem competitiva da organizao.
De acordo com Lacombe (2006, p. 341) saber como administrar o conhecimento critico para o xito
e mesmo para a sobrevivncia do negcio da empresa e a maior parte do conhecimento das
organizaes est na mente das pessoas que a compe.
Quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as pessoas como gestoras e colaboradoras
est se tornando ponto crucial na organizao bem como entender o novo conceito de gesto de
pessoas. Assim a forma mais segura de conseguir a to desejada vantagem competitiva por meio da
correta administrao dos seus recursos humanos.
TENDNCIAS DA ATUAL GESTO DE PESSOAS
Desburocratizao, Reengenharia e downsizing
Segundo Lacombe (2006, p. 335) a desburocratizao tende a diminuir a importncia dos que
realizam trabalhos repetitivos e a aumentar a dos que criam, dos que lidam com os clientes, dos que
efetuam atividades que agregam valor aos produtos ou servios. Acarreta, portanto, exigncias
maiores em relao qualificao das pessoas.
A desburocratizao ou o ato de reduzir ou eliminar a burocracia e desagregar as racionalidades
formais estabelecidas tem como principal vantagem o ganho na agilidade dos processos, desde modo o
RH pode desprender mais tempo em coisas realmente importantes para a organizao do que ficar
atrelado apenas as formalidades.
O RH "clssico" est com os seus dias contados, sendo que muitas empresas j se livraram da
burocracia e operam em processos on-line, deliberando maior autonomia aos seus profissionais, por
meio de programas de conscientizao da importncia do trabalho e do comprometimento individual
com as metas corporativas.
A prtica das funes "tradicionais" de recursos humanos pelo RH d lugar descentralizao, o que
traz agilidade empresa. Essas funes so executadas com o RH por meio do seu assessoramento

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quanto s melhores aes, tornando cada colaborador uma clula autnoma e cada rea uma unidade
de negcios.
Acompanhando os constantes desafios propostos pelo mundo moderno, surge nas organizaes
proativas, juntamente com a desburocratizao, um novo conceito de gesto de recursos humanos: a
consultoria interna. A globalizao da economia e a crescente competitividade do mercado vm
ocasionando uma verdadeira revoluo na rea de Recursos Humanos. No processo de consultoria
interna de RH, os gerentes de linha atuam como elo de ligao entre os funcionrios e a empresa de
um modo geral.
A idia-base da consultoria interna de RH tornar os consultores integrados ao business da empresa e
os gerentes de linha como gestores de recursos humanos, de modo que cada um desenvolva-se, no seu
papel, e agregue valor organizao. A racionalizao das funes burocrticas da administrao de
pessoal (informatizao ou terceirizao) um dos pontos-chave na consultoria interna, para destituir
tanto o consultor quanto o gerente de linha de tais tarefas.
Outra tendncia, mesmo se tratando de um tema controvertido na rea de recursos humanos, a
reengenharia que pode ser definida como uma estratgia de mudanas que visam tornar a empresa
mais competitiva, atravs da adoo de medidas que alteram todas as operaes e processos, como
tambm em alguns casos, a prpria estratgia empresarial. Ocorre a substituio dos processos
manualizados por informatizados, e eles so integrados numa nica cadeia. Processos que no se
adequem s mudanas so substitudos ou at eliminados. A estrutura organizacional baseada em
funes e com vrios departamentos e nveis hierrquicos substituda por um modelo mais gil e
menos burocrtico. Lacombe (2006, p. 335) afirma que essa reestruturao nos processos tende a
exigir maior qualificao das pessoas, pois elas devem executar atividades variadas e quase sempre
complexas. Quase sempre haver tambm mudana na cultura da empresa, com necessidade de
reformular os valores prioritrios e, em alguns casos, de trocar algumas pessoas e conseqentemente
haver maior valorizao das atividades que agregam valor ao produto ou servio. Mas durante esse
processo de implantao pode haver uma reduo do pessoal e isso cria srios problemas em termos
de lealdade, identificao com a empresa e comprometimento e alm da probabilidade de um demitido
ir trabalhar para uma empresa concorrente e transferir para ela os conhecimentos adquiridos na
empresa.
Por fim o downsizing que segundo Lacombe (2006, p. 336) cria para as empresas os mesmo
problemas que a reengenharia, com a diferena de que neste caso, o objetivo no a reformulao
dos processos, mas o corte de pessoal para diminuir o nmero de nveis hierrquicos e tentar obter
maior flexibilidade.
Este enxugamento de pessoal visa diminuir a burocracia utilizando a racionalizao e a reestruturao
que proporciona aumentar o valor acrescentado pela gerncia e ao mesmo tempo diminuir os custos
dela, alcanando maior produtividade. Esta otimizao nos processos e diminuio dos custos j
sentida imediatamente a curto prazo, mas a longo prazo a empresa deve estar alerta para no ter
perda de produtividade devido falta de comprometimento que as pessoas tem em relao empresa.
Mas em qualquer reformulao de pessoal segundo Lacombe (2006, p. 336) preciso considerar seus
reflexos sobre os recursos humanos, especialmente sobre os sobreviventes do processo. Os problemas
com o moral do pessoal e os provveis reflexos na produtividade e na qualidade podem ter um custo
maior do que a reduo proporcional pela diminuio na folha de pagamento. Assim, muitas vezes,
estas preocupaes refletem apenas o impacto econmico, ignorando o aspecto psicolgico levam as
empresas a problemas que no so quantificveis que podem fazer com que muitas delas retornem ao
marco zero.
Gesto por competncias
A gesto por competncias uma nova tendncia da gesto de pessoas. Esta "nova" forma de gesto,
na prtica, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado por Balceiro e vila apud Fleury e
Fleury (2001, p.65):

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captao de pessoas, visando adequar as competncias necessrias s estratgias de negcio


formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nvel educacional elevado e, para tal, se
valem de programas de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos;
desenvolvimento de competncias, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de
desenvolver as competncias essenciais dos indivduos, atravs das mais diversas prticas, visando
adequ-las s necessidades organizacionais; e
remunerao por competncia, que uma prtica utilizada por empresas preocupadas em resguardar
parte do conhecimento tcito de seus colaboradores e mant-los nas organizaes, e vem servindo
para que empresas implantem novas formas de remunerao de seus empregados, dentre elas:
participao nos resultados, remunerao varivel e remunerao baseada nas competncias
desenvolvidas.
De acordo com Silva (2005, p.27) as organizaes proativas esto fazendo surgir um novo conceito: o
de Gesto de pessoas atravs do sistema de Competncias, uma tendncia que est mudando
rapidamente a maneira de se administrar pessoas e processos. A gesto de pessoas vem sendo
redesenhada a partir de novos elementos, tal como a abordagem das estruturas organizacionais, da
qual emerge, mais explicitamente, a necessidade de uma poltica voltada para a crescente importncia
das Competncias no contexto organizacional.
Desta forma a gesto por competncias tem ganhado cada vez mais espao no ambiente corporativo.
Ela pode ser feita a partir de um modelo que ir depender das caractersticas prprias de cada
organizao, mapeamento as competncias organizacionais e profissionais de modo a identificar e
estabelecer uma direta relao entre as competncias individuais e a estratgia organizacional.
A estratgia organizacional desempenha importante papel na definio do modelo e sistema de gesto
por competncias. Para realizar sua estratgia, a empresa mobiliza competncias organizacionais, que
constituem seu diferencial competitivo e vo determinar as competncias individuais requeridas pela
organizao. O sistema de mensurao desenvolvido como o objetivo de conhecer o que o
colaborador possui em relao a conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A) que possam estar
correlacionadas ao plano estratgico da organizao.
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (C.H.A.) abrangem o profissional em todos os aspectos de
sua atuao. Quando a empresa consegue entender quais elementos necessita para atingir suas metas,
ela tem em mos uma poderosa ferramenta para promover a melhoria de seus colaboradores, em
funo destas competncias.
Dessa forma, as competncias agregam valores econmicos e sociais a indivduos e organizaes, na
medida em que aliam os objetivos das empresas ao reconhecimento social sobre a capacidade das
pessoas no exerccio de suas atividades.
Assim de acordo com Soares (2009) algumas fontes bibliogrficas classificam a competncias em
dimenses, estas que so decorrentes de aplicaes conjuntas. Para especificar melhor seguem as
seguintes dimenses:

Dimenso do Conhecimento

O conhecimento derivado da informao, que por sua vez oriunda da juno de dados. Dados so
formados da srie de fatos ou eventos. O conhecimento vem do conhecer, saber, aprimorar, tornar
claro aquilo que ainda no se conhece, ou que deseja conhecer mais afundo.
Nas organizaes a valorizao do conhecimento deve ser estratgia fundamental para a execuo das
atividades. Tal dimenso permite que o conhecimento adquirido atravs de experincias e ou estudos
diversos enriqueam os procedimentos das organizaes, embasem o trabalho atravs de informaes.

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Dimenso da Habilidade

A habilidade por sua vez est relacionada ao saber como fazer algo ou capacidade de fazer de forma
produtiva o conhecimento, praticar o que se conhece, o que significa instaurar tais conhecimentos e
utiliz-los de forma produtiva na ao e execuo. Todo conhecimento que temos aperfeioado com
a Habilidade.
Com tal dimenso as pessoas podem buscar atravs de experincias anteriores tcnicas apropriadas
para solucionar determinadas situaes. Nas empresas tambm deve haver um estmulo as habilidades
das pessoas. Valorizar as aes de forma a encontrar solues para o cotidiano organizacional e
estimular que estas habilidades estejam interligadas ao conhecimento das pessoas.

Dimenso da Atitude

A atitude o querer fazer, arriscar, se comprometer. A terceira dimenso, compete s pessoas das
organizaes relacionar os sentimentos de aceitao e rejeio dos prprios indivduos, dos objetos ou
situaes. Tal dimenso est pontualmente ligada aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao
trabalho, comportamentos que temos diante de situaes do nosso cotidiano e das tarefas que
desenvolvemos no nosso dia-a-dia e estes aspectos podem afetar o comportamento das pessoas em
relao a determinados eventos e decises
O sucesso na implementao deste tipo de gesto depende de uma metodologia de estudo de
processos, aliada a um mapeamento das competncias que estes exigem. S assim possvel definir as
competncias que cada funcionrio (ou grupo destes) necessita, estabelecendo critrios claros para
avaliao, promoes e bonificaes, alm de treinamentos especficos, que visem melhorar a
performance individual. Assim as organizaes abordam a gesto por competncia como fator
estratgico e capaz de subsidiar variveis e indicadores organizacionais.
importante salientar que a Gesto de Pessoas no ocorre apenas nos Departamentos de Recursos
Humanos das organizaes. Esta atividade deve ser vista pelos gestores das diversas unidades da
companhia como parte do seu trabalho que, se realizado corretamente, permite a empresa atingir seus
objetivos estratgicos com maior efetividade. Deve-se tambm sempre ter o cuidado para que o
modelo adotado por cada empresa tenha interligao com os subsistemas de gesto de RH, reas
funcionais e cargos que sero contemplados, uma vez que o no alinhamento com estes fatores tornar
invivel tal implantao.
2.4.3 Gesto do conhecimento
Segundo Lacombe (2006, p. 342) a gesto do conhecimento tornou-se mpeto nos ltimos anos em
razo do aumento da importncia do conhecimento como vantagem competitiva das organizaes.
Num mundo quase sem fronteiras, em que a mo-de-obra no qualificada est cada vez mais
disponvel e os recursos naturais dependem apenas de recursos financeiros para serem adquiridos num
mercado global, o conhecimento passou a fazer a diferena para os pases e organizaes.
Com o crescimento da importncia da Gesto do Conhecimento, as empresas passam a se preocupar
com o que sabem, o que precisam saber e, no menos importante, o que a concorrncia sabe. Passa a
ser cada vez mais importante identificar o impacto e a consistncia do conhecimento no setor
especfico de empresa. Torna-se fundamental criar condies e apoiar o desenvolvimento e a
comunicao desse conhecimento. A empresa passa a perceber a importncia de transformar seu
conhecimento em um ativo a servio da organizao, ao invs de apenas propriedade de indivduos ou
grupos internos.
Na abordagem da Gesto do Conhecimento, o RH tem um papel fundamental e precisa urgentemente
assumir um posicionamento ativo. Trata-se de uma mudana dentro de uma mudana. O contexto
histrico mudou com a sociedade industrial da produo em massa e consumo em massa para, mais
recentemente, a customizao em massa. O ambiente competitivo da empresa mudou com a
globalizao dos mercados, a inovao tecnolgica e suas mltiplas facetas e conseqncias. O

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enfoque do papel das pessoas na organizao e sobre o valor do seu conhecimento mudou,
demandando novas tecnologias de gesto.
Outro fator que contribuiu para a gesto do conhecimento ganhar tanta ateno foi facilidade de
ordenar, armazenar, recuperar e disseminar informaes proporcionadas pelas redes de computadores
e softwares de gerenciamento dessas redes, com custos relativamente baixos. (Lacombe 2006, p. 342)
Por trs do aumento da importncia da gesto do conhecimento h um fato simples: uma quantidade
enorme de conhecimento da organizao no lhe pertence, e sim aos indivduos que a compe. Muitas
vezes, quando algum deixa a empresa, sua experincia desaparece com ele. (Lacombe apud Garvin
2006. p 342)
Assim Lacombe (2006, p. 342) afirma que cada pessoas que sai leva consigo parte do conhecimento
empresarial, que deveria estar registrado em algum lugar. Cada pessoa que entra deve possuir algum
tipo de conhecimento que possa ser til. No entanto, no podemos armazenar, numa rede de
computadores, todos os conhecimentos que todas as pessoas da empresa possuem, no s pelo
trabalho que daria, mas porque boa parte desse conhecimento no deve ser conhecimento til para a
organizao.
Desta forma o mapeamento de informaes essencial na Gesto do Conhecimento, pois sugere a
busca de informaes imprescindveis e necessrias em diversos meios e lugares, assim facilitando o
enquadramento das mesmas nas estratgias da empresa, permitindo aumento da produo intelectual.
Segundo Oliveira (2009) apud Melo apud Murray, (2003, p. 35), "A Gesto do Conhecimento uma
estratgia que transforma bens intelectuais da organizao informaes registradas e o talento de
seus membros em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade".
Oliveira (2009) apud Melo, ainda explicita a fala de outro autor, dizendo:
Gesto do Conhecimento "uma viso, baseada no conhecimento dos processos de negcio da
organizao, para alavancar a capacidade de processamento de informaes avanadas e tecnologias
de comunicao, via translao da informao em ao por meio da criatividade e inovao dos seres
humanos, para afetar a competncia da organizao e sua sobrevivncia [sem grifo do original] em
um crescente de imprevisibilidade" (Melo apud Malhotra, 2003, p.35).
Assim de acordo Oliveira (2009), conclui-se que a Gesto do Conhecimento um meio de estmulo
onde as pessoas que trabalham nas organizaes possam produzir informaes e tambm as
usufrurem. Com isso, o conhecimento se torna ferramenta essencial e indispensvel ao crescimento
das empresas e das pessoas. Mas dentro da rea de recursos humanos, a gesto do conhecimento
oferece uma ameaa e uma oportunidade. Como relata Teixeira Filho (2009) a ameaa aquela que
paira sobre todos na organizao: a ameaa da extino para aqueles que no se adaptarem a esses
tempos ultra-competitivos. Mas a oportunidade que se abre a da retomada da valorizao do papel
do ser humano nas organizaes, e com ela a importncia da sua gesto. Afinal, o Conhecimento
indissocivel da pessoa.
2.4.3.1 Aprendizagem Organizacional
Segundo Santos et al (2009) o tema central da Gesto do Conhecimento aproveitar os recursos que
j existem na organizao para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores
prticas em vez de tentar criar algo que j havia sido criado. Cuida de agregar valor s informaes,
filtrando, resumindo e sintetizando-as e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilizao pessoal
que ajuda a chegar ao tipo de informao necessrio para passar ao.
Atravs da aprendizagem contnua, a organizao exercita a sua competncia e inteligncia coletiva
para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratgia). Nas
"organizaes que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados
que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a

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aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender


coletivamente" (Senge, 1999, p. 21).
Numa economia baseada no conhecimento, a educao de pessoas se faz necessria para ampliar
condies tcnicas de trabalho e proporcionar maior rapidez na soluo de problemas. De acordo com
Lacombe (2006, p. 345) as organizaes que aprendem so organizaes com capacidade para criar,
adquirir e transferir conhecimentos, bem como para modificar seu comportamento para refletir novos
conhecimentos e discernimento.
De acordo com Wey (2007) o RH pode contribuir positivamente atravs da adoo de iniciativas tais
como: programas de sugestes, liderana participativa, aprendizado em equipe, times de
empoderamento, grupos multidisciplinares de trabalho, sistemas de recompensa que no incentivem
competio individual, e tambm em inovaes tais como a criao de manuais de "lies
aprendidas".
Segundo Santos et al (2009) a organizao que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar
o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram,
pensa sobre os diversos futuros possveis e qual entre eles o desejado, e planeja e implementa as
aes para se mover da situao atual para a desejada.
CONSIDERAES FINAIS
De modo geral e diante do exposto podemos observar que a crescente concorrncia na sociedade
contempornea pressionou as empresas a cada vez mais abdicar das prticas tradicionais e substitu-las
pelos mais atuais avanos de formas de organizao e de gesto de recursos humanos.
Neste artigo, foi possvel verificar que historicamente a rea de recursos humanos evoluiu,
principalmente para acompanhar as constantes mudanas organizacionais, que segundo Rechziegel e
Vanalle (2009), so mudanas adaptativas, otimizadoras e inovadoras que ocorreram em funo de
alteraes na legislao trabalhista e nos modelos de gesto e de produo adotados por cada
organizao.
Neste contexto atual de transformaes que as organizaes esto enfrentando, com uma economia
globalizada e com a acirrada competio entre empresas, o papel da gesto de pessoas determinante
na construo da vantagem competitiva. Assim a organizao demanda polticas de recursos humanos
que transmitam maior segurana aos seus membros, e isso s ser possvel por meio de uma forte e
consolidada cultura organizacional.
Em seguida, foram abordadas as mudanas organizacionais que esta evoluo ocasionou na rea de
recursos humanos, demonstrando que o setor antes burocrtico e tcnico que aparentemente no
participava e nem conhecia o negcio da empresa foi se transformando em um setor estratgico sendo
considerado rea nobre e essencial da organizao alm que coube a Gesto de Pessoas a tarefa de
humanizar e aperfeioar as relaes internas da empresa. O antigo Departamento Pessoal que cumpria
polticas superiores e legais passa agora a ser a Gesto de Pessoas que abrange um amplo leque de
atividades como promover, planejar, coordenar as atividades desenvolvidas relacionadas a
recrutamento e seleo, admisso, integrao, treinamento e desenvolvimento, administrao de
salrios, avaliao de desempenho funcional e comportamental, capacitao, qualificao,
acompanhamento do pessoal da organizao em um todo, assim como atividades relacionadas
preservao da sade e da segurana no ambiente de trabalho. Assim a rea de recursos humanos vem
atualmente assumindo outra postura, passando de um setor centralizado para uma rea de consultoria
interna.
E finalmente foram apresentadas algumas tendncias da Gesto de Pessoas que junto ao alinhamento
das estratgias organizacionais auxiliam a empresa a alcanar a excelncia em seus processos e deste
modo o ambiente organizacional, caracterizado pelas constantes mudanas, ajudaram no
fortalecimento destas tendncias e posteriormente no surgimento de outras mais.

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Pode-se concluir que uma das principais funes da rea de recursos humanos ou Gesto de Pessoas
viabilizar a capacidade de mudar e se adaptar. A atual Gesto de Pessoas procura facilitar esse
processo de mudanas organizacionais, pois as organizaes esto evoluindo e ajudando seus
colaboradores a evolurem juntos, conseqentemente se obtm profissionais mais comprometidos com
sua misso.
Assim procurou-se expor um breve estudo sobre a evoluo da rea de recursos humanos, sua atuao
no contexto atual, sua transformao frente ao ambiente organizacional e as suas tendncias atuais, de
tal modo ter contribudo para o debate acadmico e cientifico do tema proposto.
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