UNIVERSIDADE LICUNGO

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

ANCHA SIDUEL PITER

COEXISTÊNCIA HISTÓRICA DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

QUELIMANE

2023
 ANCHA SIDUEL PITER

COEXISTÊNCIA HISTÓRICA DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Trabalho de carácter avaliativo feito no

âmbito da cadeira de Gestão Administrativa
do Pessoal, Curso de Gestão de Recursos
humanos a ser entregue ao docente:
Dr. Abdul Amide Danane

QUELIMANE

2023
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I. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1. Historial da gestão de recursos humanos
1.1. Do trabalho manual à máquinas (Revolução Industrial)

A gestão dos recursos humanos é uma prática que surgiu com o desenvolvimento de
actividades empresariais ao longo da evolução das sociedades humanas e a sua evolução
começou-se a se verificar desde o trabalho manufactureiro nos anos 1600 a 1700 depois de
Cristo na produção de bens e serviços em pequenos grupos de trabalhadores.

Inicialmente Bass (1994) evidencia a trajetória da fase do trabalho manual (agrícola), que
pode ser justificada pela história da organização humana como a evolução de formas de trabalho
desenvolvidas pelas pessoas. Assim sendo, pode-se indicar que a primeira ocupação vinha da
base familiar e as funções eram basicamente divididas por determinadas características pessoais
como sexo, idade, força e aptidão.

Essa inovação fez surgir nos finais da década de 1920 e início da de 1930 a teoria das
relações humanas formulada por Elton Mayo e Fritz Roethlisberg, defendendo que a satisfação
do homem no trabalho tornava-o mais produtivo e a organização mais eficaz nos resultados de
produção de bens e serviços para a sociedade

Posteriormente, quando as pessoas já trabalhavam tradicionalmente juntas e em

sociedades ainda não industrializadas havia forte associação com o ritual do trabalho,
onde o resultado não era tão importante quanto à maneira de se realizá-lo (BASS, 1994).

Durante a revolução industrial na Europa e mais tarde na América do Norte, e com o

aparecimento das primeiras máquinas industriais, houve a necessidade de se sair do trabalho
manufactureiro e optar-se pelo sistema de produção de bens e serviços em máquinas o que,
substituiu também o trabalho em oficinas que era antes realizado na época da manufactura e
passar-se ao trabalho nas fábricas, aparecendo a necessidade de se aumentar o número do
pessoal para operar as máquinas, o aparecimento de normas, regras e procedimentos de
funcionamento, controlo do pessoal e monitoria do trabalho realizado na organização.

Nesse universo de pressão por melhoria na produção, o principal problema que desafiava
a gestão dos trabalhadores era a fadiga resultante da padronização das tarefas. Esse cansaço
mental gerava insegurança emocional, que influenciava negativamente na produtividade do
trabalhado.
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Nessa conjectura, o grande desafio dos gestores era adequar o homem à máquina e
modificar processos com a finalidade de evitar conflitos internos, danos à saúde mental e física,
fadigas e doenças crônicas em nome da produção.

Com o advento da Revolução Industrial - segunda metade do séc. XVIII - declinou-se

ainda mais a representatividade da agricultura em função do surgimento da produção e
aplicação de conhecimentos organizacionais bem como industriais (MAXIMIANO,
2002).

Foi a partir deste marco que a sociedade, em grande parte, deixou de ser exclusivamente manual
e passou a ser maquinaria, de forma que as pessoas com condições financeiras adquiriam máquinas e as
outras pessoas cediam sua força de trabalho e passavam a trabalhar para os donos das máquinas
(CHIAVENATO, 1979).

O crescimento do número de indústrias foi significativo, pois o volume de produção vindo das
fábricas era muito maior que o volume da produção manual, e por isso, rapidamente o trabalho manual
perdeu forças e deu espaço aos trabalhos de fábrica. Além disso, a Revolução Industrial marcou também
os cenários, econômico e social, pois as pessoas tiveram que se adaptar a uma forte e repentina
movimentação econômica e um novo estilo de vida.

Então, fica evidente a transformação que a Revolução Industrial trouxe no desenrolar da história do
trabalho humano, pois modificou o mercado na época e, consequentemente, as empresas que
começavam a delinear seus formatos direcionando-os assim para novas perspectivas e um constante
crescimento. Essa transformação influenciou os modelos administrativos.

1.2. Etapas da evolução e desenvolvimento do conceito da gestão de recursos humanos e gestão

de pessoal

A evolução e desenvolvimento do conceito da gestão de recursos humanos e gestão de pessoal

obedeceu a etapas tais como:

1ª Surgimento de secretarias dos serviços sociais (1915-1920): para a criação de condições e

qualidade de vida e para responder as demais necessidades sociais dos trabalhadores;
2ª Administração dos recursos humanos ou de pessoal (1930): com intuito de realizar
actividades das secretarias dos serviços sociais e apoio à gestão no recrutamento do pessoal,
formações básicas e abertura de processos individuais do pessoal;
3ª Gestão de pessoal (1940 e 1950): com intuito de realizar todo o trabalho do pessoal da
organização;
4ª Gestão de pessoal (1960 e 1970): com funções ligadas a gestão e desenvolvimento
organizacional, formação regular do pessoal e planificação do trabalho, numa primeira fase e,
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mais tarde, passou a desempenhar funções ligadas a selecção do pessoal, formação contínua e
avaliação do desempenho dos recursos humanos das organizações;
5ª Gestão dos recursos humanos (1970 e 1980): com a ideia de se praticar o
empreendedorismo nas instituições do Estado e; gestão de recursos humanos (1990 até aos dias
de hoje), onde se focaliza o trabalho em equipa, formação contínua no trabalho, iniciativas de
qualidade total do trabalho.
1.3. Após a Revolução Industrial

Numa primeira fase inicial, as maiores preocupações desse departamento eram focadas na
eficiência e nos custos da instituição. Além disso, a ênfase não estava na condição do trabalhador, mas
preconizava os processos da divisão de trabalho em relação às máquinas.

Com a revolução industrial que iniciou em alguns países europeus surgem máquinas para facilitar
o trabalho que era antes manufactureiro, passando a se trabalhar em indústrias e houve a necessidade de
mais recursos humanos para operar as máquinas o que, fez com que ao invés de os gestores se
preocuparem com a gestão de pessoas, passaram a se preocuparem com a gestão de recursos humanos,
existindo a necessidade de se criar as políticas, procedimentos e normas de relacionamento entre os
recursos humanos para com a organização. Deste modo, a gestão dos recursos humanos vem ganhando
grande importância para o melhor funcionamento das organizações em todo o mundo e, ajuda na melhor
gestão de entradas dos demais recursos nas organizações, no respectivo processamento e na saída de
bens e serviços para o ambiente externo das organizações.

Sem a gestão de recursos humanos as organizações não existiriam pois, não haveria nenhum modo
de produção e, uma boa gestão de recursos humanos inclui a gestão de horários laborais, definição de
tarefas, segregação de funções, indicação de tarefas e remuneração pelo trabalho realizado.

1.4. Revolução dos recursos humanos

Este período compreende a fase da administração científica, cujo principal autor foi Frederick W.
Taylor. Nesta fase Taylor se destacou por questões como produtividade, estudo dos tempos e
movimentos, incentivos para os trabalhadores, além da continuidade dos estudos de Adam Smith com
relação à divisão do trabalho - especialização (FARMER, 1997).

Relacionando esses aspectos com a perspectiva deste período, Ferris et al. (2004) comentam que
essa perspectiva tinha uma visão mecanicista dos empregados, e isso assumia que os empregados eram
primariamente motivados pelas razões econômicas.

Apesar de essa perspectiva ser voltada para aspectos mais operacionais e visando a rentabilidade
da empresa, Taylor tinha preocupação com as condições de trabalho dos funcionários, evidenciada,
segundo Wren (2005), pela participação de Taylor na criação do departamento de funcionários com o
propósito de determinar uma forma sustentável para as aplicações sobre análise de cargo, treinamento e
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orientação de funcionários, manutenção de recordes de desempenho, revisão de eficiência

periodicamente, obtenção de enfermeiras para casos com acidentes ou doença, provisório de um
refeitório.

Na fase da administração científica, a qual se pode denominar fase de Taylor, as práticas e políticas de
Recursos Humanos eram exercidas da forma:

 Análise e desenho dos cargos: a divisão de tarefas foi o principal motivo que Taylor
vislumbrou para conquistar o aumento da eficiência e alta produtividade, assim os cargos eram
analisados pelo estudo dos tempos e movimentos e o desenho desses cargos era de
responsabilidade da administração das empresas uma vez que a tomada de decisão era feita
justamente pelos gerentes a administradores.
 Recrutamento e seleção: o recrutamento era considerado um dos problemas do trabalho, bem
como a seleção, pois era preciso recrutar e selecionar pessoas com as habilidades requeridas
pelos cargos Recrutamento e seleção descritos sendo que havia uma grande escala de
trabalhadores do mesmo nivel, e também, na época as indústrias eram recentes e mão-de-obra
qualificada, com experiência era raridade.
 Treinamento e desenvolvimento: as indústrias eram recentes e a mão-de-obra qualificada era
escassa, por isso, Taylor tinha o pensamento de aproveitar o treinamento alheio, contratando
pessoas já treinadas por outras empresas ao invés de treiná-las e, por isso, defendia que o
treinamento estava vinculado à seleção de funcionários, que deveria recrutar e, principalmente,
selecionar pessoas já treinadas. O treinamento em si envolve uma série de etapas custosas e
criteriosas, e, além disso, havia resistência por parte dos trabalhadores em desenvolver ao longo
do tempo esse treinamento aplicado, sendo ele replicado constantemente e modificado quando
necessário.
 Avaliação de desempenho: basicamente, avaliar o desempenho de um funcionário veio da
necessidade de identificar objetivamente o desempenho gerado a partir dos dados empíricos do
estudo dos tempos e movimentos. E para efetivar a avaliação tomava-se o cuidado de saber para
quais pessoas questionar o comportamento do funcionário avaliado evitando que fosse alguém
de relacionamento próximo, como amigos ou membros da família.
 Remuneração: a respeito da remuneração do funcionário fica implícito que o sindicato
estabelecia o salário base e o que se constatava era que de acordo com a produção, por peça ou
por tarefa, que excedesse da meta estipulada o funcionário recebia um incentivo. Assim, o fator
relevante do componente da remuneração desta época era o incentivo que variava de acordo
com a produtividade
 Plano de carreira: o que se pode comentar sobre o quesito plano de carreira é que Taylor
evidenciava o apoio à mudança organizacional e ao desenvolvimento. Neste caso, o que se
aproxima como preocupação à política de plano de carreira é o desenvolvimento da empresa em
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geral, o que inclui o desenvolvimento dos funcionários e a continuidade dos mesmos na

empresa.

O início da Gestão de Recursos Humanos na fase de Taylor estabelecia o cuidado com as pessoas,
porém tinha relação com o formato mecanicista e racional do trabalho, o que deu bases para fases
posteriores, que naturalmente foram surgindo em resposta às necessidades de melhoria.

Assim, surgia a fase das relações humanas, que em termos mais específicos, Milkovich e Boudreau
(2000, p. 75) justificam o início dessa fase ao comentarem que “o movimento de relações humanas foi
em grande parte uma reação contra os aspectos desumanos da administração científica levada a
extremos".

Segue o estudo das relações humanas, baseado no autor Elton Mayo. Foi com seu estudo feito na
empresa Western Eletric, em Hawthorne por volta dos anos 30, que seu trabalho foi reconhecido por
apresentar função social, interação social dos funcionários, e relações sociais informais com a
organização formal (FERRIS et al., 2004).

Esse estudo de Hawthorne relaciona alguns resultados comentado por Chiavenato (1979) como:

 O nível de produção: é resultante da interação social, ou seja, é a capacidade social do

trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência e não sua capacidade de
executar corretamente os movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido;
 Comportamento social do empregado: que o indivíduo tem seu comportamento apoiado no
grupo, na organização informal, que é composta não só de pessoas, mas que representa o próprio
conjunto de pessoas;
 Relações humanas: baseada no indivíduo que influencia no comportamento e nas atitudes dos
outros com que mantém contatos, podendo ocorrer exatamente o inverso, ou seja, este indivíduo
sendo influenciado pelos outros funcionários;
 Grupos informais: a estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa e
que constituem a organização humana da mesma, definindo suas regras de comportamento, seus
objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas;
 Ênfase nos aspectos emocionais: pois os elementos emocionais não são planejados e podem
ser irracionais afectando de maneira considerável o comportamento humano, e por isso recebem
maior atenção.
1.5. Evolução da relação entre as políticas e práticas de RH

Com base no exposto acima, percebe-se que há uma interligação entre as políticas e práticas de RH,
como por exemplo, o recrutamento e seleção que dependem da boa preparação e estruturação da análise
e do desenho de cargo, para não recrutar nem selecionar de maneira equivocada.
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Além disso, as políticas e práticas de RH se tornaram mais complexas e necessárias para atingir os
objetivos organizacionais e de RH, como ressalta Ulrich (1998, p. 43) ao colocar que "as práticas de RH
ajudam a realizar objetivos empresariais". Fica evidente que a área de RH tem se direcionado o
estratégico da empresa.

Neste sentido, percebe-se que as políticas e práticas da área de RH evoluíram, tanto que de acordo
com os quadros criados pode-se observar que as políticas e práticas se ampliaram e se enriqueceram de
acordo com as implicações que cada fase das teorias gerais de administração trouxe para a área de RH.

Hamel e Prahalad (1995) comentam que para obter essa vantagem é preciso entender a diferença
entre a competição do presente e a competição do futuro, pois a primeira é relativa à participação no
mercado (preparação a partir das áreas da empresa - interna) e a segunda é a competição pela
participação das oportunidades (perspectiva externa).

Ulrich (1998) relata que, para obter tal vantagem competitiva, a empresa depende do maior
envolvimento dos funcionários e competências dos mesmos, o que coloca o esforço do RH mais
especificamente em evidência, pois segundo o discurso de Ferris (2004) nos anos de 1970 e 1980, uma
atenção à mudança de GRH foi dada, sendo enfatizada, entre outros pontos, a idéia de que os
funcionários podem ser a fonte da vantagem competitiva.

1.6. A Gestão de Recursos Humanos e suas tendências

É fato que a área de recursos humanos tem evoluído, deixando de ser somente a área de
compensação, contratação, avaliação de desempenho etc. Entretanto, conforme essas funções vão
evoluindo no status e na importância, usa-se avaliar a contribuição dessas funções para a área de RH
(FERRIS et al., 1990).

Por meio dessa citação, percebe-se que na década de 90 a área de RH começa a tomar novos rumos,
inclusive com relação às suas políticas e práticas.

Os autores Ferris et al. (1990) e Ferris et al. (2004) relatam:

o No ano de 1986, foi avaliado o quanto que as diferentes gestões de recursos humanos estão
integradas com as suas respectivas organizações. E o resultado foi que, quanto mais integrado
o alto escalão da empresa tiver com o seu RH, tende a ser mais direcionado com os objetivos e
estratégias da empresa;
o No ano de 1986, uma reflexão foi feita sobre a mudança na área de RH e foram relatadas
importantes tendências nesta área, argumentando que essas tendências representam
o acompanhamento das mudanças na prática organizacional. Outra tendência que julgou-se
importante é que o planejamento de RH deve ter uma maior previsibilidade com relação à
perspectiva estratégica de Gestão de Recursos Humanos;
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o Em 1989, observou-se que com a tendência do crescimento das práticas de GRH tornou-se
importante que essas acompanhassem a estratégia da organização;
o No ano de 1991, percebeu-se que a política influencia a perspectiva de que as atividades sendo
informais e não escritas na organização tem um impacto significante no desenho e na
implementação das práticas de GRH. E mais do que isso, uma vez que essas atividades informais
permanecem, elas afetam o completo entendimento do processo organizacional;
o Por fim, em 1992, observou-se que a estratégia da Gestão de Recursos Humanos é amplamente
baseada na noção de sustentar a vantagem competitiva da empresa. Isso requer que as empresas
obtenham e retenham esses recursos humanos que sejam difíceis de copiar e que para alcançar
o sucesso estabeleçam um alinhamento das políticas e práticas de RH com a estratégia do
negócio.
o Dessa forma, pode-se entender que desde a metade da década de 80 e início da década de 90 já
se percebia o alinhamento dos objetivos de GRH com os objetivos estratégicos da empresa.

Dessa forma, Ulrich (1998) explica que o papel do RH se concentra no ajuste de suas estratégias e
práticas à estratégia da organização, assim, ao desempenhar esse papel, o profissional de RH pouco a
pouco se torna um parceiro estratégico, ajudando a garantir o sucesso e a aumentar a capacidade se sua
empresa para atingir seus objetivos.

Então, ao se basear no estudo de Lawler III et al. (2006), eles comentam sobre uma linha de
pensamento a respeito da descrição dos papéis de RH separando-os em: Gestão Tradicional de
Recursos Humanos, recursos humanos como parceiro de negócios e recursos humanos como
parceiro estratégico.

O primeiro é o papel de Gestão Tradicional de Recursos Humanos. O segundo é o papel de parceiro

de negócios, que enfatiza os sistemas de desenvolvimento e práticas que asseguram que os recursos
humanos da organização têm as competências necessárias e a motivação para o desempenho
efetivamente. E o terceiro é o papel de parceiro estratégico, que permite que o RH participe da
formulação e implementação da estratégia da empresa.

1.7. Influências no sector RH

A evolução do setor de RH também sofreu influência da teoria das relações humanas, descobriu-
se, também, que o comportamento do funcionário é bastante influenciado pela sensação de
pertencimento aos grupos constituídos durante a estada naquela empresa.

Sob essa ótica, o departamentos de pessoal viu surgir uma nova visão de homem, enquanto
trabalhador: um ser social, cheio de peculiaridades, cuja produtividade passou a ser motivada pela noção
de reconhecimento. Essa valorização do compartilhamento mudou o foco das tarefas para as pessoas.
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1.7.1. A influência da Administração Neoclássica

A Administração Neoclássica do período pós-guerra — de 1950 até 1990 — influenciou bastante a

mudança na visão e nos conceitos que delinearam a reestruturação da nova proposta de gestão de RH.

Com isso, o modelo administrativo burocrático sofreu modificações segundo a teoria estruturalista:
a teoria das relações humanas foi, então, substituída pela comportamental. Sob essa vertente, o foco é
direcionado tanto para as pessoas como para o espaço organizacional. Essa estrutura é baseada na
utilização de processos que priorizam a humanização.

Nessa conjectura, surgiu o Departamentos de RH. A ele foram atribuídas funções mais específicas
relacionadas ao recrutamento de pessoal: seleção, análise, treinamento e capacitação das equipes. Todas
essas estratégias eram fortemente norteadas pelas teorias psicológicas que ganhavam força na época.

1.7.2. O novo RH e o capital humano

A melhoria dos processos tecnológicos e o aumento da competitividade do final dessa fase também
impactou a forma de administrar o capital humano. Esse período foi marcado pelos primeiros programas
focados em Planejamento Estratégico e na Qualidade dos serviços. O sucesso dessas medidas alcançou
também a esfera pública. Após a década de 1990, preconizada como a Era da informação digital, houve
o fortalecimento de diferentes teorias que resultaram na inovação do modelo de trabalho do RH.

Começava, assim, a fase da Gestão de Pessoas, que foi associada à gestão de Talentos, que, por sua
vez, tornava-se parte importante na Gestão do Capital Humano. O sucesso dessa mudança teve seu ápice
na adesão da Gestão Pública ao modelo de administração gerencial, cuja prioridade era melhorar a
qualidade dos serviços oferecidos ao cidadão. Nas últimas décadas, o mundo dinâmico, flexível, mutável
e incerto elevou a Gestão de Pessoas à responsabilidade de assumir um papel de natureza diferenciada
e estratégica.

Funções de orientação, de avaliação e de suporte às práticas de RH foram, aos poucos, delegadas

aos gestores responsáveis pela linha de frente. À Gestão de Pessoas cabe o alinhamento entre as políticas
de RH e a missão institucional. A manutenção do foco central em educação continuada é essencial ao
crescimento, pois o treinamento e o desenvolvimento profissional tornou-se a mola propulsora para
assegurar a solidez a esse departamento.

1.7.3. O trabalhador como cliente interno

Dada a importância dessa área, o RH continua passando por frequentes mudanças, atualizações e
aprimoramentos de toda ordem. A maioria desses ajustes se dão de dentro para fora. Mas também
ocorrem mudanças de fora do RH para dentro dele, pois a ele têm sido incorporados diversos
enriquecimentos de outros profissionais. Entre as áreas que mais englobam conhecimento destacam-se
marketing, economia, arquitetura, medicina, psicologia, sociologia e outras igualmente importantes.
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Tais mudanças objetivam um melhor ajuste da “lente” que direciona a organização para o alcance
de resultados mais promissores. Tais ações visam ainda suprir as necessidades e os interesses do
trabalhador, considerado, nessa conjectura, como o cliente interno. Vale que esse contexto está bastante
modificado, já que há algumas décadas o trabalhador era visto meramente como mão de obra. Antes, o
homem, enquanto braço forte e produtivo, servia apenas para emprestar suas mãos para o trabalho diário.

Essa visão do trabalhador como mera extensão das máquinas e à disposição de um empregador
qualquer em troca de salários baixíssimos foi, aos poucos, sendo desconstruída.

Nos dias atuais, não é somente a área de RH que deve reconhecer essa realidade, já que o
trabalhador representa bem mais do que isto. Todos deveriam ter uma percepção mais distinta da
imagem que envolve o trabalhador. Logo, é preciso olhar para o colaborador como um ser pensante,
com sonhos e expectativas. Sobretudo como o cliente interno, com disposição para oferecer sua força
de trabalho em troca da conquista de um novo espaço.

Com essa mudança, o mundo corporativo passou a considerar os indivíduos sob uma nova ótica:
são vistos como seres distintos, únicos, dotados de habilidades, emoções, histórias e objetivos.

1.7.4. Mudança no perfil profissional

O perfil do profissional de Recursos Humanos da década de 1970 também foi se modificando com
o tempo. Isso resultou dos impactos das mudanças socioeconômicas, políticas, culturais e tecnológicas
dos últimos 30 anos.

Muitas alterações ocorreram mediante a necessidade de adaptação ao mercado corporativo. Muitas

empresas precisaram recorrer às técnicas de controle do tamanho do patrimônio a fim de conter despesas
e aumentar a lucratividade.

Tais alterações foram concomitantes com processos de reestruturação que exigiram a adoção de
diferentes estratégias. Houve redução de mão de obra, busca de novos clientes, além da decisão de
abandonar negócios que não estivessem relacionados com a competência.

Atualmente, a maioria das empresas reconhece no setor de RH um papel organizacional estratégico

e efetivamente voltado para a gestão de pessoas. Embora operacional, é necessário priorizar medidas
que contribuam para o desenvolvimento das empresas. Assim, a cultura organizacional vigente está
focada em princípios e valores que buscam alcançar as metas mais desafiadoras, com a finalidade de
tornar a instituição mais forte e competitiva.

O foco está na consciência de que, sem profissionais devidamente qualificados e motivados, é

praticamente impossível manter a continuidade dos negócios. Logo, o perfil do novo profissional, seja
no nível gerencial ou na direção, deverá estar alinhado a competências que envolvem a gestão de
finanças e de desenvolvimento do setor.
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Principais actividades de competência desse setor:

o treinamento;
o planejamento;
o cargos e salários;
o relações trabalhistas;
o recrutamento e seleção;
o administração de pessoal;
o análise de competências;
o desenvolvimento gerencial;
o avaliação de desempenho.
1.8. Esferas de excelência no setor de Recursos Humanos

Para que a empresa moderna tenha uma gestão de RH apta para enfrentar os desafios da atualidade,
é necessário observar, no mínimo, cinco esferas de excelência.

1.8.1. Excelência na liderança

Ter uma boa liderança é um dos aspectos fundamentais ao sucesso de qualquer organização. Se o
profissional de RH não tiver características condizentes com a função, as atividades desse setor
certamente serão comprometidas. Como vimos, competência e credibilidade são essenciais ao sucesso
da gestão de RH.

1.8.2. Excelência nas transações

Um bom líder precisa pensar em estratégias que assegurem resultados mais promissores. A gestão
deve aprender a delegar funções e, com isso, dedicar-se a tarefas mais importantes e que estejam em
acordo com a missão da empresa.

Pensar estrategicamente e otimizar o tempo pode ser um importante diferencial para obter êxito nas
transações. Além disso, ainda pode dinamizar os processos que exigem decisões mais assertivas.

1.8.3. Excelência nas soluções

Especialistas afirmam que a tendência de mercado é que as decisões sejam tomadas por um grupo
constituídos por profissionais generalistas. Nesse sentido, os gestores precisam ser mais atuantes em RH
e conhecedores das estratégias que sinalizem soluções mais eficazes.

1.8.4. Excelência em talentos

O setor de RH que mantém uma visão diferenciada é aquele que lapida — e sabe explorar — o
capital intelectual disponível. Para tanto, é preciso enxergar os talentos que se destacam, sobretudo
aqueles que garantem e que continuarão garantindo o diferencial da empresa. Igualmente importante é
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oferecer-lhes oportunidades de desenvolver suas ideias, e inclusive garantir-lhes um suporte adequado

a fim de mantê-los constantemente motivados.

1.8.5. Excelência nos resultados

A acção do RH tem um grande impacto nos negócios da empresa. Esse setor pode ser comparado
à mola propulsora que recruta, capacita, seleciona e integra as equipes conforme as necessidades da
instituição. Contextualmente, à essa área cabe a responsabilidade de assumir um papel determinante
para o alcance das metas organizacionais. Assim como os outros setores, o departamento de Recursos
Humanos também vende ideias, investe em novas estratégias e fomenta soluções.

Percebe-se, por fim, que o homem — enquanto trabalhador — segue atuante em qualquer cenário
que equilibre a equação do trabalho, da produtividade e da inovação. E o controle exercido pelo RH é
fundamental à estabilidade desse processo.

Quantos aos gestores, é necessário integrar as equipes de trabalho e apostar nas inovações
tecnológicas para otimizar processos e flexibilizar resultados mais promissores. Uma das opções é o
uso da assinatura eletrônica para gerenciar, assinar e gerir todos os documentos da área de RH,
abandonando o uso de papel, cortando custos com arquivamento e garantindo que todos os processos
estarão concluídos com as assinaturas de forma correta.