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Unidade II
3 PLANEJAMENTO E APLICAÇÃO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
O conteúdo estudado a seguir, baseado no livro de Kirkpatrick (2010), apresenta princípios básicos
para a elaboração de treinamentos, dando ênfase à avaliação dos programas como forma de nortear sua
elaboração, a execução e os devidos monitoramentos. O programa de treinamento deve ser planejado
em dez etapas que garantirão a eficiência da sua implementação, além da eficácia, alcançando os
resultados almejados, quando da identificação de sua necessidade para a empresa.
Quadro 9
Cada uma das fases de elaboração do programa cumpre uma parte relacionada com as funções
do processo administrativo: a final, porém não menos importante, é a fase de avaliação. Quando se
desenvolve o projeto, a primeira coisa que se deve entender claramente são os resultados a serem
empregados, produtos e serviços, e o que e como serão avaliados, ou seja, o que realmente importa,
viabiliza ou inviabiliza, permite a aceitação ou a rejeição do resultado entregue.
O programa de treinamento não foge à regra dos demais projetos. Após a conclusão do programa,
existem resultados a serem alcançados que são imediatamente identificados e mensurados, e outros que
terão de ser avaliados conforme forem se consolidado no decorrer do desempenho das atividades pelos
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Unidade II
participantes do treinamento. Ao elaborar tal programa, o gestor deve tomar os cuidados devidos em
cada uma das fases, de forma a assegurar a sua eficácia.
Diz um conhecido ditado que “Para quem não tem objetivos, qualquer caminho é bom”. A definição
dos objetivos é primordial para a eficácia do programa de treinamento. O objetivo corresponde ao alvo
que se quer atingir, uma posição estratégica a ser obtida, o propósito a ser satisfeito por uma operação,
ou seja, o alvo compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos membros de uma organização ou
equipe de trabalho.
Para a definição dos objetivos, deve‑se atentar às respostas aos seguintes macroquestionamentos:
• Quais os resultados que pretendemos atingir com o programa de treinamento? Esses produtos
são mensuráveis? É possível medi‑los em termos de produção, qualidade, giro de mercadoria,
assiduidade, moral, vendas, lucros e retorno sobre o investimento (ROI)?
• Quais comportamentos são necessários para atingir esses resultados desejados? Quem deve
desenvolver esses comportamentos?
• Quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes que serão essenciais para obter os comportamentos
desejados?
Com base na identificação de para quem e quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários, o profissional de treinamento passa a ter uma referência para a definição do conteúdo
programático. Em alguns programas, a ampliação dos conhecimentos bastará. Em outros, será
imprescindível o desenvolvimento de novas habilidades ou o aperfeiçoamento daquelas já existentes.
Em vários outros, será preciso haver mudança de atitudes.
Os objetivos para o programa de treinamento é que nortearão a definição dos capítulos, tópicos e
subtópicos do conteúdo programático. Devem‑se ter bem definidos os objetivos gerais do programa, que
correspondem aos grandes alvos que se pretende atingir ou o que se objetiva entregar para os clientes
participantes. Esses objetivos gerais devem ser desdobrados em objetivos específicos, que viabilizarão a
sua consecução durante o programa. Os objetivos específicos correspondem a como realizar os objetivos
gerais. Assim, com alguns pequenos ajustes, serão transformados nos tópicos e subtópicos do programa
de treinamento.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
A seleção dos participantes dos treinamentos deve levar em consideração os objetivos do programa,
o conteúdo temático, o espaço disponível e o tempo, ou os tempos do curso. Os recursos disponíveis
podem ser restrições importantes a serem superadas para a viabilização dos cursos, com a devida
correção nas acomodações e distribuição de instrutores disponíveis.
Deve‑se proceder a um levantamento sobre as funções e os cargos que podem ser beneficiados pelo
treinamento. Isso quando o treinamento não foi concebido para sanar deficiências identificadas
pelas pesquisas de desempenho efetuadas.
Por exemplo, em um treinamento para supervisores, todos terão benefícios para participar; porém,
alguns tirarão muito mais proveitos, devido a suas atuais deficiências ou ao nível de experiência
e formação em relação com o tema do treinamento em questão.
Exigências legais não são questionáveis nem opcionais, todos os profissionais envolvidos em
áreas que tenham exigências legais para atuação ou condução dos trabalhos não podem ser
negligenciados. Existem exigências sanitárias, relacionadas à segurança, ao meio ambiente,
a habilitações profissionais (operação de equipamentos, condução de veículos, resíduos
infectocontagiosos, materiais perigosos, substâncias inflamáveis ou tóxicas, entre outros).
Existem treinamentos que são compulsórios, por capacitar o profissional para atuar no posto de
trabalho, além do cumprimento de exigências legais, como explicado na questão anterior.
Os treinamentos opcionais são aqueles que a empresa oferece para atualização profissional ou
tecnológica, ou mesmo para ampliar os horizontes do profissional, aumentando suas chances de
promoção ou transferência para outra área da corporação.
com a percepção do funcionário. Pode‑se chegar a uma situação extrema: quem precisa não se
inscreve, e muitas inscrições de colaboradores que não têm a real necessidade de fazê‑lo.
• Os participantes precisam ser segregados por nível hierárquico na organização ou deve‑se reunir
dois ou mais níveis na mesma turma?
Segundo Kirkpatrick (2010, p. 29), fica muito flagrante essa situação vivenciada por ele como
organizador de treinamentos:
Lembrete
Quadro 10
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Unidade II
Exemplo de aplicação
Um profissional foi designado para atuar como instrutor e organizador de treinamentos para um
grande banco. O evento seria realizado em Salvador, em uma das praias da orla marítima da cidade.
Outro detalhe importante: não havia uma estrutura montada para o almoço; assim, os participantes
iam almoçar em casa, como era costume em muitas cidades do Nordeste naquela época, meados
da década de 1980. Tudo isso, além de outros detalhes, obrigava‑os a um esforço hercúleo para o
cumprimento do programa e a satisfação das necessidades dos usuários e do banco, como cliente
contratante. O treinamento foi um sucesso, devido a providências que tomamos, inclusive com algumas
aulas complementares.
Você já vivenciou situação similar à destacada? O que você faria para evitar tais questões e manter
o foco no treinamento?
O instrutor, por se tratar de treinamento profissional para adultos, deve ser um facilitador do
processo de ensino‑aprendizagem, utilizando‑se de uma excelente comunicação e postura, de forma
a motivar os estudantes a participar intensamente das exposições, discussões e dinâmicas do curso.
Deve estar apto para atuar com aulas dialogadas, organização de debates, grupos de discussão,
dramatização, realização de trabalhos em equipes e lançamento de desafios que exijam a participação
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
intensa e que levem não só à assimilação do conteúdo, mas também do desenvolvimento de novos
comportamentos, atitudes e habilidades.
A parte mais delicada, que independe muitas vezes do profissional de treinamento, envolve o
orçamento e a disponibilidade financeira. Se houver uma folga no orçamento, o que é raro, o profissional
de RH contratará um treinador externo que tenha todas as qualificações ideais e um perfil didático
profissional que dificilmente não atenderá às necessidades e especificações do programa. Contudo,
como já foi afirmado, é raro que isso aconteça. Normalmente, existe uma verba limitada para aplicações
específicas, e muitas vezes se tem um valor relativamente alto, mas para aplicação e atendimento de
diversas necessidades internas.
O jeito é dividir o montante da melhor forma possível. Deve‑se contratar externamente, quando no
quadro interno não existir um profissional que possa suprir a lacuna e preparar e ministrar o treinamento.
Teremos, normalmente, soluções híbridas: alguns cursos com profissionais externos, outros internos e,
na falta dos dois, o treinamento pode vir a ser adaptado às características dos instrutores disponíveis, o
que não seria o ideal, mas possível.
Os recursos audiovisuais servem para fornecer apoio didático ao instrutor durante suas exposições.
Os recursos que permitem o uso de imagens estáticas ou em filmes de vídeos entretêm, ao mesmo
tempo que fornecem dados, informações e fatos. Tanto a quantidade de imagens quanto a duração
dos filmes devem ser de pouco volume e proporção, pois seu uso excessivo provoca efeito contrário,
enfadando e enjoando o público, servindo como uma distração, como fruto de desconcentração e
desinteresse dos participantes.
A seleção dos filmes deve ser criteriosa. Apesar do grande número de coletâneas de vídeos para
treinamento, que já vêm divididas e classificadas em assuntos e abordagens, como “Marketing e vendas”,
“Desenvolvimento pessoal e profissional”, “Técnicas para a boa comunicação”, “Qualidade e desempenho
em processos”, entre outros tipos, os filmes devem ser assistidos e analisados, um a um, para se verificar a
aderência de seu conteúdo e estilo com o conteúdo e objetivos do programa de treinamento da empresa.
Existem muitas opções diferenciadas, dependendo da estrutura e dos recursos disponíveis para
o treinamento. Há profissionais que o elaboram com os filmes já disponíveis no acervo ou aqueles
que compra, podendo acabar adaptando o programa aos filmes disponíveis ou utilizando‑se de
meios totalmente incompatíveis, didaticamente falando. Por outro lado, existem empresas que têm
departamentos especializados em seleção e aquisição de vídeos e outros recursos (softwares, jogos,
plataformas etc.), além de sua própria produção dessas ferramentas.
Coordenação do programa
Às vezes, o instrutor não só conduz o programa, mas também o coordena. Em outros casos, o
coordenador não atua como instrutor. Para aqueles que coordenam, mas que não ministram cursos, há
duas abordagens opostas.
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Unidade II
Como instrutor, o profissional pode viver dois extremos em relação à coordenação. Observe o
exemplo a seguir.
Exemplo de aplicação
Em uma universidade do leste dos EUA, que oferecia cursos de educação continuada, Gustavo teve
de se apresentar, descobrir onde seria servido o café no intervalo, encerrar o programa e, até mesmo,
pedir aos participantes que preenchessem os formulários de avaliação.
Ele achou inacreditável que uma universidade que se orgulhava tanto de sua programação educacional
pudesse fazer uma coordenação tão deficitária. O outro extremo ocorreu em um programa que Gustavo
conduziu para a State Farm Insurance, em Bloomington, Illinois. Dois representantes levaram ele e sua
esposa para jantar na véspera do programa. No dia do curso, ele foi apanhado no hotel para ir até o local
do treinamento com tempo suficiente para que a sala fosse preparada. Esse representante se certificou
de que Gustavo tinha tudo de que precisaria. Ele foi apresentado aos participantes, permaneceu na sala
durante o programa inteiro, ajudando na distribuição do material, e depois se encarregou do intervalo
para o café. Além disso, levou Gustavo para almoçar e pagou a conta. Encerrou a reunião agradecendo e
pedindo aos participantes que preenchessem os questionários de avaliação. Levou Gustavo de volta ao
hotel e, mais uma vez, o agradeceu.
Em outras palavras, ele foi um excelente coordenador e contribuiu para que o treinamento fosse o
mais eficaz possível. É claro que as gentilezas que ele incluiu não são necessárias para uma coordenação
eficaz, mas ilustram o quão importante é o atendimento às necessidades do instrutor, assim como às
dos participantes.
Avaliação do programa
Tudo que tem de ser bem‑feito exige controle antes, durante e depois. Por isso que se costuma
afirmar que o controle deve se resumir em um relatório de “3 gerações” – o passado, o presente e o
futuro. Finalmente, o controle é o processo que assegura a realização dos objetivos e as possibilidades e
necessidades de modificá‑los. Mantém as atividades dentro do curso normal, previamente estabelecido.
Necessita da definição de padrões, da observação dos resultados, da comparação com os padrões
definidos e das ações de correção ou de reforço do que deu certo.
A avaliação do treinamento é o que vai verificar se tudo que foi feito no planejamento, na
organização, na direção e na execução do programa de treinamento funcionou ou não, ou mesmo o
quanto funcionou e atendeu às necessidades mapeadas e que foram o princípio de tudo. Nos próximos
tópicos, apresentar‑se‑ão conceitos, definições e uma abordagem completa dessa fase final e definitiva
dos programas de treinamento – a avaliação.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Lembrete
Programas são grandes “guarda‑chuvas” que abrigam diversos projetos, os
quais se encontram alinhados e integrados para o alcance de um objetivo maior
em prol do sucesso organizacional.
Nunca se deve esquecer de que as áreas da empresa contam com investimentos e alocação de recursos,
decididos pela alta direção. A destinação deles depende de um estudo pormenorizado, que inclui análise
de oportunidades e ameaças, pontos a fortalecer, impactos sociais, funcionais e econômico‑financeiros;
para estes últimos, será elaborado um estudo de viabilidade econômica. Algumas áreas da companhia
são consideradas centros de custos, e a de RH está entre elas.
Os profissionais de treinamento têm uma grande preocupação com a sua credibilidade diante
do restante da empresa e, principalmente, com os dirigentes que alocam recursos para essa área,
contando com resultados mensuráveis. Embora seja difícil mensurar resultados na área de treinamento,
será necessário identificar novos e utilizar bem os meios existentes, de forma a transformá‑los em
métricas confiáveis, a serem apresentados para os altos dirigentes e que satisfaçam às suas necessidades
por resultados.
Quadro 11
Motivos para avaliar treinamentos
Justificativa para a existência e a verba do departamento de treinamento
Demonstração das contribuições para as metas e os objetivos da empresa
Decisões firmes sobre a continuidade ou não de programas de treinamento
Obtenção de informações consistentes sobre como melhorar programas de treinamento futuros
Aprovações e realocações de verbas para o setor
Manutenção do emprego e cargos no setor de treinamento
Aumento das possibilidades de melhorias no plano de carreira e de promoções
Melhoria nas remunerações da divisão
Melhorias na qualidade do seu trabalho e da infraestrutura oferecida
Aumento da confiabilidade da diretoria e acatamento de suas recomendações
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Unidade II
Cabe um destaque para os motivos mais impactantes para a área de treinamento. Todos sabem que
os recursos disponíveis são sempre escassos e devem ser muito bem administrados. Administrar recursos
significa cortar em uma área para poder realocar em outra mais prioritária.
Quanto à necessidade de corte de gastos, a área de RH sempre arca com a maior parte das reduções,
por ser considerada de custo fixo indireto, ou seja, seus resultados são diluídos e não são diretamente
relacionados com produção ou vendas da empresa. Quando se analisam as funções de RH (recrutamento,
seleção, administração de pessoal, benefícios e treinamento), na visão de muitas empresas as áreas
são úteis e obrigatórias, exceto treinamento, que é considerada opcional, com características de
luxo, supérflua.
Segundo Kirkpatrick (2010), se estiver tudo bem e lucrativo, podemos nos dar ao luxo de manter
uma área exclusiva de treinamento. Mantida essa área, a duras penas, é hora de mostrar seu valor,
surgindo o segundo grande motivo para avaliar os treinamentos. O programa de treinamento é um
precioso investimento da empresa para desenvolver e aperfeiçoar a formação dos colaboradores; sendo
assim, requer um controle muito próximo e intenso. A forma de controlá‑lo é avaliando seu andamento
e verificando seus resultados. Muitas vezes, o conteúdo do treinamento pode ficar desatualizado, e os
mais sujeitos são aqueles voltados para a tecnologia e novas tendências técnico‑operacionais. Todos
os programas precisam ser avaliados para se decidir se vale continuar sendo aplicados ou se devem ser
reciclados, ou mesmo abandonados, ou seja, se o seu custo for maior que os benefícios, o programa
deverá ser suprimido ou modificado. Se tiver sido decidido que o programa precisa ser continuado,
deve‑se tomar as rédeas da avaliação do curso e confirmar a sua eficácia e, a partir daí, sempre tomar
medidas para aprimorá‑lo, de forma a mantê‑lo ativo e operante. Existem oito fatores que confirmam
as necessidades de aprimoramento:
• Agenda, datas e horário condizentes com as necessidades dos participantes e dos instrutores.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Os dirigentes de empresas têm uma prevenção de serem convencidos quanto à eficácia do programa
de treinamento. É difícil estabelecer relações de causa e efeito em ações tão complexas e com reflexos
tão dispersos no tempo e no espaço. As respostas a esses questionamentos vão ajudar a resolver esse
dilema, fornecendo subsídios para as argumentações, desde que apoiadas em pesquisas e levantamentos
sérios e bem fundamentados. Uma análise criteriosa das respostas a essas perguntas poderá identificar
meios de melhorar as apresentações futuras do programa. Existem formulários que atendem bem às
necessidades de avaliação de treinamentos.
Saiba mais
Observação
A área de RH trabalha para motivar colaboradores e dirigentes a buscar o alcance de suas metas por
meio da realização de um bom trabalho.
Atualmente, o diferencial das empresas está na forma como o RH trabalha a motivação de seus
integrantes. A área do RH que é responsável por promover essa motivação é a de treinamento e
desenvolvimento, embora todos sejam responsáveis por manter um ambiente e um clima motivadores
na organização.
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Unidade II
É fundamental lembrar que o treinamento é o preparo da pessoa para o cargo, trata-se da ferramenta
que o gestor tem para desenvolver, adequar e ajustar, de forma constante, as pessoas em relação às
responsabilidades inerentes à sua posição na organização.
Podemos separar as ações para treinar e desenvolver em dois momentos distintos, porém
complementares: treinamento e desenvolvimento.
Treinamento diz respeito a uma ação realizada pontual e esporadicamente, ou seja, em determinados
momentos. Desenvolvimento é uma constante e está relacionado com o “amanhã” dos colaboradores.
Ele precisa ser contínuo e coerente para conseguir o efeito ideal.
Saiba mais
A referência a seguir ilustra os tipos de treinamento, como o
comportamental e o de capacitação.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE RECURSOS HUMANOS (ABRHSP).
O treinamento na busca de resultados. [s.d.]b. Disponível em:
https://bit.ly/3ccE7MI. Acesso em: 13 jul. 2022.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Os instrumentos a serem utilizados para esse levantamento de dados vão de entrevistas pessoais
até uma pesquisa com a utilização de questionários, formulários, entre outras ferramentas de coleta de
informação. A seguir, destacam‑se exemplos de conjunto de formulários de avaliação de desempenho
que podem subsidiar a identificação de necessidades de treinamento:
• pode‑se utilizar entrevistas para um levantamento mais detalhado e que envolva poucas fontes
pessoais, pois elas fornecem informações mais detalhadas, embora exijam muito mais tempo;
Por meio dessa avaliação de desempenho, verificam‑se quais são os graus de atingimento de metas
e a avaliação do desempenho gerencial, podendo contemplar em “comentários” ou “observações” os
motivos reais de um desempenho desfavorável.
Essas são as oportunidades de melhoria que só podem ser adquiridas por meio das avaliações
de desempenho. Para entender melhor os formulários, serão acentuadas algumas instruções sobre
seu preenchimento.
Objetivo
Definir as metas principais (que foram estabelecidas para o período) relacionadas diretamente com
a missão dos gerentes.
Pesos
A atribuição de pesos é uma forma tradicional de transformar opiniões, avaliações pessoais, que são
qualitativas, em números, notas, que são quantitativos. A classificação das metas deve considerar o grau
de impacto na organização como um todo, ou seja:
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Unidade II
Resultados esperados
Avaliação
Quando do término do ciclo ou do prazo para o cumprimento de cada meta, deverão ser registrados
e feitos os comentários sobre as realizações do período.
Acompanhamento do desempenho
Esses formulários compõem o processo de avaliação de desempenho da Jura’s S.A. O objetivo maior é
possibilitar o registro e a análise do andamento do cumprimento das metas, bem como os procedimentos
complementares para a sua efetiva realização.
Entre outras análises, permite identificar as deficiências que impedem a execução dos trabalhos e o
desempenho na função dentro dos padrões de desempenho a alcançar.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Jura´s S.A.
Avaliação gerencial
Semestral
Semestre: _____/_____/_____ A _____/_____,/_____
Nome______________________ Cargo_______________________
Depto.______________________ Local________________________
Avaliador___________________ Cargo_______________________
Área_______________________ Local________________________
Avaliação
Comentários finais
N. Metas Peso Padrão de desempenho sobre os resultados
AE DE AbE
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Unidade II
Avaliação
Assin.: _________________ Assin.: ______________________
2. Requisitos a desenvolver:
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Assim, solicita‑se aos participantes que assinalem uma das três colunas para cada item. Funciona
com mais eficiência do que pedir que eles listem suas necessidades em ordem de importância ou
simplesmente anotar os assuntos que julgarem importantes e imprescindíveis para melhora de seu
desempenho ou de sua área de trabalhos. O uso desse formulário padroniza a lista e viabiliza a tabulação
das demandas e seus respectivos graus de necessidade.
A próxima etapa será analisar e ponderar as pontuações de cada tema, de modo a priorizar as
necessidades de treinamento mais pontuadas.
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Unidade II
Esse formulário é flexível e pode ser aplicado no levantamento de necessidades dos colaboradores,
chefes, supervisores ou gerentes. Deve‑se comparar a tabulação desse levantamento com a visão que os
diferentes níveis de atuação e cargos têm antes de decidir a prioridade dos temas a serem oferecidos.
4. Comunicação escrita
6. Administração do tempo
8. Planejamento e organização
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
A decisão sobre as necessidades a priorizar não deve ser tomada individualmente, mas em grupo.
Deve‑se formar um comitê consultivo de gerentes que representem diversos departamentos e níveis da
organização. O facilitador nesses grupos de estudos será o profissional de treinamento, que irá mostrar
os resultados da pesquisa e pedir a sua opinião.
Observação
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Unidade II
Avaliação Avaliação
Quadro 18
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Atente para o fato de que os respondentes devem concordar ou discordar das afirmativas e dos
posicionamentos apresentados. As respostas “corretas” precisam ser determinadas pelo confronto das
afirmativas com os conceitos, os princípios e as técnicas da gestão de mudanças, nesse exemplo. É
importante observar que as opções são “concordo” ou “discordo”, e não “certo” ou “errado”.
Os conhecimentos serão adquiridos por meio de estudos, do ensino formal nas escolas, do
autodidatismo (que inclui as técnicas de aprender sozinho, com leituras, pesquisas ou experimentações).
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Unidade II
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Ser caloroso
Ser frio e
Ser neutro distante
Ser Ser
impositivo colaborador
Figura 5
Em muitas situações, representamos papéis diversos que nos obrigam a adotar comportamentos
diferenciados. Para assumir uma conduta que não é natural a nós, é necessária uma forte decisão
pessoal, pois ninguém consegue nos obrigar a ter um comportamento que não nos é peculiar.
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Unidade II
Por fim, os resultados do programa de treinamento devem ser previamente estabelecidos, isto é, as
mudanças de comportamento e de desempenho esperadas nos processos e nas rotinas desempenhadas
pelos treinados, esses são os objetivos principais a serem monitorados e medidos para avaliar o sucesso
do programa de treinamento.
Considerando a escassez histórica dos recursos materiais disponíveis na organização, não há como
planejar sem orçar o custo do treinamento, pois sua alocação carece de uma projeção de retorno sobre
investimentos para que a distribuição desses escassos recursos seja a mais racional possível.
O programa de treinamento não pode lograr êxito sem a figura de um profissional responsável, a
quem caberá gerenciar todo o programa de treinamento. Esse patrocinador terá que planejar, organizar,
dirigir e controlar os resultados do programa. A continuidade e o sucesso dessa empreitada dependem
diretamente da capacidade de gestão do responsável pelo programa.
Lembrete
Saiba mais
A fim de planejar e executar um treinamento, acesse:
COSTA, D. Planejamento de treinamento: veja como fazer um com 4 dicas.
Gupy, 24 jun. 2021. Disponível em: https://bit.ly/3zfDyus. Acesso em:
18 jul. 2022.
Segundo Marras (2000, p. 45), “treinamento é o processo de assimilação cultural em curto prazo,
que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à
execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”. Por meio do treinamento, o funcionário transita
entre um estado de mudança e acomodação dos saberes para ter uma bagagem de conhecimento e
realizar suas tarefas de forma otimizada.
Quadro 23
Segundo Boog (1980), desde o desenvolvimento das civilizações, o treinamento tornou‑se necessário,
na medida em que foram inventadas tecnologias e aprimoradas as técnicas de transformação da
matéria‑prima e da produção. É a partir do treinamento que o homem transmite, expõe, demonstra,
discute ou pratica as informações sobre o trabalho em uma dada organização.
Quadro 24 - Processo de treinamento – quatro etapas do ciclo de treinamento
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Unidade II
Parecida com a estrutura de Menezes, os pesquisadores Bohlander, Snell e Sherman (2003) entendem
que a estrutura de um programa de treinamento pode ser definida por meio de quatro etapas básicas:
• projeto;
• implementação;
• avaliação do treinamento.
Segundo Marras (2000), a avaliação pode considerar dois aspectos essenciais: o técnico e o
comportamental, envolvendo a análise de necessidades, o preparo organizacional e as competências
necessárias a determinado programa de treinamento. É importante incluir na avaliação a análise da
relação entre custos e benefícios organizacionais da implementação de programas de treinamento.
O treinamento, portanto, permite que as pessoas aprendam conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA),
objetivando aumentar o conhecimento e a perícia de um funcionário para o desenvolvimento de
determinados cargos ou tarefas, conforme mostra a figura a seguir:
Saber:
Indivíduo Agir Organização
Mobilizar
Transferir
Aprender
Engajar
Ter visão estratégica
Conhecimento Responsabilizar-se
Habilidade
Atitudes
Agregar
valor
Dutra (2002) afirma existir grande diversidade de conceitos sobre competências, os quais podem
ser complementares. O autor estrutura esses vários conceitos e entende as competências como uma
entrega da pessoa (inputs) para a organização, que são também apresentadas como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes, necessário para a pessoa exercer suas atividades que vão agregar
valor à organização (outputs), conforme acentuado na figura anterior.
Por exemplo, ao ser realizada no local de trabalho, a capacitação custa menos para a empresa, pois
caso seja efetivada em local alheio vai requerer, no mínimo, o aluguel de um espaço físico e o transporte
para fazer o traslado das pessoas.
70
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Contudo, conduzir capacitação no próprio local de trabalho pode ser muito perigoso, pois a empresa,
além de correr o risco de ficar totalmente desestabilizada, pode não ter retorno nenhum do investimento
feito. Outro problema em fazê-lo no próprio local de trabalho é que algumas habilidades, para serem
bem desenvolvidas, precisam de um espaço novo, diferente de onde se convive no dia a dia.
Existem vários métodos de capacitação fora do local de trabalho à disposição dos gestores. Entre os
mais populares, podemos citar as aulas expositivas tradicionais, os vídeos e os exercícios de simulação
de possíveis situações. As aulas expositivas tradicionais são excelentes para transmitir aos colaboradores
informações específicas de seus cargos e para desenvolver habilidades técnicas e de solução de
problemas. Os vídeos também servem para demonstrar com mais clareza algumas habilidades técnicas
que não podem ser apresentadas por meio de outros métodos. As habilidades interpessoais e de solução
de problemas podem ser mais bem trabalhadas por meio de exercícios de simulação (como na análise de
casos concretos), de exercícios vivenciais (com a atuação de diferentes papéis) ou, ainda, em sessões
de interação do grupo.
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Unidade II
A personalização dos treinamentos é uma prática muito comum nas grandes corporações. Elas
procuram individualizar a capacitação para ajustá‑la ao estilo de aprendizagem de cada colaborador.
A forma como um indivíduo processa, internaliza e recorda uma nova informação não é a mesma do
outro. Considerando tal aspecto, as empresas acreditam que uma capacitação, para ser eficaz, deverá ser
individualizada para refletir o estilo de aprendizagem de cada funcionário.
Alguns exemplos de diferentes estilos de aprendizagem incluem ler, observar, escutar e participar.
Alguns captam melhor as informações pela leitura do conteúdo. Estes fazem parte de um grupo de
pessoas que são perfeitamente capazes de aprender informática por meio da leitura de manuais. Outros
aprendem melhor por meio de observações, prestam atenção aos demais e depois tentam repetir o que
viram. Estes podem operar uma máquina somente observando outra pessoa fazê‑lo. Os que preferem
aprender por meio de escuta apoiam‑se em seu sentido auditivo para absorver as informações. Os
arquivos de áudio são perfeitos para eles. Existem também aqueles que preferem aprender na prática,
ou seja, assimilar as atividades de suas funções atuando nelas.
• para melhorar sua aprendizagem, os que preferem aprender por meio da leitura devem receber
livros e outro material para revisar;
• para os observadores, deve ser dada a oportunidade de observarem pessoalmente ou por meio de
vídeos outras pessoas apresentando suas novas habilidades;
• para os que preferem aprender por meio da escuta, devem ser fornecidos arquivos de áudio para
enriquecer seus conhecimentos;
• para os que preferem aprender fazendo, mais oportunidades devem ser possibilitadas para que
eles possam simular e praticar suas novas habilidades.
Esses estilos diferentes de aprendizagem, obviamente, não são mutuamente excludentes. É certo que
os bons professores sabem que seus estudantes aprendem de diferentes formas e, por isso, estão sempre
procurando apresentar‑lhes variados métodos de aprendizagem. Dessa forma, procuram mesclar as
ferramentas dos diversos métodos para tentar chegar ao ideal.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
• Método de rotação de cargos: implica um rodízio realizado entre os colaboradores nos diferentes
cargos.
• Método de posições de assessoria: o colaborador auxilia nas mais diversas funções da empresa,
podendo conhecer, mesmo que superficialmente, um pouco do trabalho de cada um.
• Jogos de empresas: nesse caso, algumas situações que representam o dia a dia da organização
são destacadas de forma lúdica.
Saiba mais
Quando se trata de método, aborda‑se o conjunto de regras que foram estabelecidas como princípios
que apresentam uma disposição de ânimo para conduzir os procedimentos para a execução. O método
define o que deve ser feito, quais são as etapas e a sequência lógica, do planejamento até a avaliação do
aprendizado. Já as técnicas são procedimentos didáticos que serão utilizados pelo instrutor ou professor
para viabilizar o processo de ensino‑aprendizagem a que se propõe um método. A técnica define como
as etapas serão executadas.
Lembrete
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Unidade II
Quando se pretende estudar acontecimentos e contextos muito complexos, para tentar extrair a
compreensão, exploração de conhecimentos diversos ou específicos dessas situações, pode‑se adotar
como ferramenta o estudo de caso. Trata‑se de uma abordagem de investigação, investida de metodologia
científica, desenvolvida para a aplicação em estudos de acontecimentos ou situações complexas.
Na educação, sempre que o pesquisador ou educando depara‑se com situações ou fatos de elevada
complexidade, que dificultam a identificação e o tratamento conjunto de muitas variáveis e a interação
e integração de diversos aspectos relevantes, o uso do método faz‑se necessário. O entendimento
do fenômeno estudado, bem como as respostas de “Como? e Por quê?” são acontecimentos que se
manifestam e sustentam‑se, e o entendimento de sua dinâmica e o funcionamento ficam muito
facilitados pelo estudo de caso. O estudo de caso pode ser entendido também pela sua dimensão de
método de pesquisa de campo, com objetivo central de interação entre fatos e eventos.
Enfim, o método do caso funciona como uma ferramenta pedagógica muito utilizada, principalmente
nos níveis de ensino em que os participantes têm uma certa independência intelectual e crítica, com ênfase
na área de estudos de administração e negócios. Ressalta‑se que as grandes escolas norte‑americanas
de negócios se baseiam, especialmente, nos métodos de estudo de casos.
74
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Diferentemente da utilização em pesquisa de campo, o caso aplicado com fins educacionais pode
se basear em um texto que narra a situação‑problema, de forma resumida, trazendo os elementos e
aspectos principais para o entendimento situacional, as variáveis que se pretende colocar em análise
e os dados e fatos que apresentam claramente os problemas a serem discutidos. Não há necessidade,
como no caso da pesquisa de campo, de obtenção de todos os fatos, variáveis, dados e característica
de forma “completa”. O caso, para este fim, deve apresentar de forma sintética os principais aspectos
necessários para a sua compreensão.
Quadro 25
75
Unidade II
Os casos podem ser classificados de diversas formas, de acordo com a sua veracidade, tamanho,
aplicabilidade e objetivos.
Classe Característica
Tamanho Dimensões do caso: tempo para solução, volume do texto
Diversidade Profundidade: dos simples aos mais complexos
Apresentação Formal, informal, linear, sequencial, verbal ou por escrito
Veículo Texto, filme, tela do computador
Exemplificação e aplicação de conceitos e teorias; desenvolvimento de
Finalidades pedagógicas múltiplas habilidades; aprimoramento intelectual do participante por
meio do confronto com situações reais
Quando as informações apresentadas não são suficientes para o
entendimento e a solução da situação‑problema, obrigando os
participantes a pesquisar em outras fontes para as complementações,
Grau de disponibilização é o caso de informações escassas
de informações Na situação em que são suficientes, temos o caso de informações
adequadas. Quando existem informações a mais, no intuito de obrigar
o estudante a selecionar as informações relevantes, temos o caso de
informações abundantes
Conceitos apresentados dentro de uma lógica sequencial e natural, ou
Estruturação seja, trata‑se de um caso bem estruturado. A estruturação pode ter o
nível alto, médio ou baixo
Dificuldade apresentada para desafiar os participantes, bem como
Complexidade do caso o nível de intelectualidade, amadurecimento ou experiência dos
estudantes desafiados
A aula expositiva é um método tradicional de ensino bastante utilizado, quando não é único, para
o ensino de adultos, adolescentes e crianças nos diversos níveis de alfabetização e em muitos cursos
técnicos. O problema é que, por ser tradicional e antigo, é considerado natural, ou mesmo sinônimo de
“dar aula”, impossibilitando uma reflexão mais profunda de sua aplicabilidade, técnicas envolvidas e a
adequação do professor ou instrutor para a utilização desse importante método de ensino. Como todo
método de ensino, ele tem seus prós e contras, podendo ser aplicado de forma excelente ou de modo
péssimo. Entre um extremo e outro, existem infinitas possibilidades e classificações quanto à qualidade
de sua aplicação e seus resultados.
Pode‑se imaginar alguém plantado no tablado de uma classe, com um papel meio amassado na
mão e mal conseguindo ler sem tropeços ou engasgamentos, causados pelo despreparo ou ineditismo
da leitura. Claro que essa situação não apresenta uma aula expositiva, nem classificável como péssima.
A desatenção ao método pode gerar inúmeras situações parecidas em atuações que deveriam ser
profissionais e excelentes.
76
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O método expositivo pode ser entendido como o ensinar pela palavra. O mestre verbaliza e, ao ouvir,
os alunos aprendem, existe uma via única de comunicação no processo ensino‑aprendizagem. Isso não
impede o uso de materiais de apoio, bem preparados e utilizados com sofisticadas técnicas particulares.
São permitidos o uso de slides e vídeos. O foco da aula expositiva é na verbalização do ensino como meio
de captação, aprendizado e retenção do conhecimento pelos alunos.
• A comunicação verbal pode demonstrar interesse intrínseco do assunto e sua integração com o
todo da disciplina.
• A compreensão de materiais e assuntos complementares que não podem ser inseridos em outros
métodos.
• A abrangência física de muitos alunos de uma única vez, dependendo do espaço físico e de
condições de ampliação do áudio da exposição.
• A manutenção da audiência em uma posição de conforto e tranquilidade, pois não será confrontada
nem terá de se expor por meio de manifestações e debates a respeito dos assuntos discutidos.
Tudo o que ela precisa fazer é ouvir, relaxar, refletir e tentar reter o máximo possível do que
foi exposto.
Embora seja um método consagrado e utilizado em larga escala ao longo da história da educação,
apresenta algumas desvantagens, as quais suscitaram o desenvolvimento de outros métodos que
possibilitassem suprir suas lacunas.
• A falta de interatividade entre o expositor e sua audiência. O feedback que poderia ser obtido
pelas interferências, questionamentos e participação dos alunos seria primordial para a correção
ou intensificação na exposição que se fizessem necessárias.
77
Unidade II
• A passividade e manutenção dos ouvintes em sua “zona de conforto”, o que pode ocasionar uma
alienação, inclusive em relação ao conteúdo ministrado. O aprendizado acaba sendo prejudicado
pela falta de atividades que exijam a participação e atuação dos alunos. O ideal seria propor uma
postura participativa do estudante.
• A exposição atingirá os fins a que se destina, ainda dependendo da destreza e das habilidades do
expositor. Se este tiver deficiências nas técnicas para falar e dominar o público, sua aula será falha
e causará frustrações e resultados deficientes.
4.1.5 Dramatização
A dramatização é um conjunto de técnicas grupais que utiliza artifícios cênicos e teatrais no intuito
de alterar e adequar habilidades comportamentais. Baseia‑se na técnica de tornar concreta a situação
que dá forma ao conhecimento e à teoria do que foi ministrado anteriormente. Funciona muito bem
com alunos e participantes de nível de escolaridade médio ou superior, pois exige certa maturidade
intelectual para perceber os detalhes e conhecimentos transmitidos, muitas vezes, não só pela fala, mas
por um conjunto complexo de variáveis, fatores e contextos inseridos na encenação.
Pode ser utilizada para outros públicos menos desenvolvidos intelectual e criticamente, mas
exigirá cuidados especiais com os temas, detalhamentos e linguagens a serem empregadas. Trata‑se
de um jogo de papéis (role playing): seleciona‑se uma situação real e, inspirada nessa realidade, serão
explorados pedagogicamente os principais fatores envolvidos ou que exemplifiquem os conteúdos
discutidos em aula.
78
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Objetivos Observação
Situações empáticas em que é permitido assumir o papel do
Empatia outro interlocutor
Apresentação de situações de relacionamentos interpessoais,
em que é possível observar ou participar de experiências
Realidade social que demonstram problemas de inclusão, comportamentos
adequados ou inadequados à socialização das pessoas
A expressão verbal e corporal é uma importante aliada dos
Segurança pessoal colaboradores e executivos na atuação profissional dentro e
fora da empresa
Análise e solução de Análise de diversas dimensões de uma situação‑problema, a
problemas ser extrapolada para a realidade do grupo ou da organização
Quer seja pela observação e análise de situações provocativas
para estudo direto da comunicação, quer seja pela
Comunicação participação de situações simuladas que exijam padrões
inovadores de comportamento e expressão
Permite‑se que os atores representem seus medos,
dificuldades e problemas, profissionais e pessoais, no papel de
Representação personagens que não têm ligação alguma com a sua pessoa e
intimidade, externamente falando
A dramatização facilita a interação e a integração dos
componentes de um grupo ou setor da empresa. Também
Socialização do grupo deve ser utilizada para integrar indivíduos de grupos ou
setores diferentes
Quadro 28
Planejamento da dramatização
O facilitador seleciona e constrói uma situação-problema que abrange condições e
incidentes que têm aderência com o conteúdo e a aprendizagem objetivada
Elaboração e redação de fichas de característica e perfis dos papéis a serem representados
pelo alunado
Definição de quesitos, fatores a serem observados, bem como os critérios a serem
utilizados para observar e analisar. Apresenta-se uma planilha a ser utilizada
Escolha e negociação da participação de cada colaborador e os papéis que cada um
irá representar
Seleção do grupo que irá, criteriosamente, observar e analisar os fatores e pontos
previamente destacados e selecionados
Apresentação sucinta da situação concebida e como se pretende que seja encenada
79
Unidade II
Execução da dramatização
Os alunos reúnem as informações fornecidas pelo
facilitador, discutem e definem como será executada
Preparação da ação a encenação da situação. Pode ser feita com ou sem a
participação do facilitador
Os atores representam a situação, incorporando
o mais intensamente quanto possível os papéis
A encenação definidos. O grupo de observação acompanha e analisa,
criteriosamente, a encenação
Os alunos atuantes, observadores e o facilitador
reúnem-se
O alunado analisa os fatos, aspectos importantes,
comportamentos e relacionamentos apresentados
Análise Procedem‑se a discussões, sentimentos, percepções e
argumentos de todos os participantes
O facilitador procede à síntese dos comentários e o
relaciona com os fatos e problemas apresentados.
Quando for o caso, apresenta as soluções encontradas
para o(s) problema(s) colocado(s) em discussão
4.1.6 Simulação
Os jogos permitem aos participantes uma atuação, em grupo ou individual, envolvente e de espectro
superior quando comparados a outros métodos de ensino. Considerando‑se as decisões escolhidas
e os resultados obtidos, observa‑se a atitude dos participantes durante a realização das fases do
jogo: sagacidade, comprometimento, capacidade de análise, de liderança e de servir à equipe. Essas
observações permitem conclusões, nas dimensões cognitivas, emocionais e sensoriais motoras, pelos
mestres ou professores.
Nos jogos de empresa, uma das mais importantes e utilizadas simulações da atualidade, as equipes
são formadas por aluno, em forma de empresas fictícias, em que as equipes competem tomando
decisões estratégicas, táticas ou operacionais, considerando situações práticas reais ou imaginadas.
Destinam‑se a executivos, gestores de empresas, estudantes de nível superior e futuros gestores.
Trata‑se de simuladores de negócios atuantes no mercado, envolvendo a gestão de áreas específicas de
companhias, como marketing, finanças ou operações produtivas.
O facilitador deve ser experiente e preparado para fazer prevalecer os aspectos mais importantes
para o aprendizado e uma experiência ampla e completa. Ele deve evitar que grupos de alunos, devido
a uma agressividade competitiva, concentrem‑se somente na pontuação e nos resultados avaliados
positivamente, passando a pensar apenas no acúmulo de pontos como um fim em si mesmo, perdendo
de vista os diversos aspectos e as experiências que deveriam vivenciar.
80
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O atuar para ganhar, pura e simplesmente, deturpa o objetivo maior dos jogos, transformando‑os
em uma atividade chata e mecânica, o que resultará em frustrações pessoais e pedagógicas. A liderança
do facilitador durante o jogo vai ser determinante, influenciará a maneira como os participantes vão
atuar e qual será a sua postura diante dos desafios que serão propostos. Deve‑se fazer um trabalho
inicial de conscientização e comprometimento dos participantes com a filosofia e os objetivos da
simulação. A eficácia, ou seja, o atingimento dos objetivos pedagógicos do jogo, está diretamente ligada
à atuação e liderança do facilitador. Inicialmente, deve‑se fazer um “aquecimento” das equipes, por
meio de uma aula magna sobre os fundamentos e conhecimentos envolvidos no processo. Nessa aula,
podem‑se apresentar os principais aspectos e a fase do jogo e sua relação com os resultados pedagógicos
esperados. Serão criados vínculos emocionais, técnicos e didáticos com o jogo, convencendo o grupo
a participar com afinco, visando obter o desenvolvimento máximo de habilidades fundamentais para a
sua formação.
Quadro 29
Método do jogo
Apresentação clara dos fundamentos e conhecimentos envolvidos na atividade
Divulgação das finalidades do jogo e os objetivos a serem atingidos
Organização do ambiente: verificação dos equipamentos, disponibilidade de máquinas e cadeiras suficientes,
adequação do espaço físico, materiais a serem distribuídos, impressos ou eletronicamente. Softwares e manuais de
operação disponíveis e atualizados
Nivelamento do grupo, por meio do estudo do currículo, identificação do nível de escolaridade, experiências e
objetivos de cada participante
Apresentação do planejamento das atividades, etapas de execução e cuidados a serem tomados
Comunicação escrita e imprescindível. Deve‑se utilizar quadro branco ou giz, com a distribuição de papers instrucionais
Esclarecimento de todas as dúvidas sobre o funcionamento e as instruções que acabaram de ser fornecidas do jogo
como um todo e a cada etapa a ser iniciada
Definição do tempo total do jogo ou etapa a ser jogada. Alertas periódicos sobre o andamento da atividade e o tempo
restante para a sua finalização
Exemplificações sobre aspectos, definições ou procedimentos mais complexos a serem adotados
Durante o jogo
Aproximação com os participantes. Circulação pela sala e estabelecimento de relacionamentos bem próximos e
intimistas com equipes e jogadores
Observação e registro da postura e dos comportamentos dos participantes durante suas interações com os desafios do
jogo (liderança, cooperação, obstruções, comunicação e relacionamentos com o grupo, entre outros)
Atenção e atendimento às solicitações e dúvidas, mas é interessante interferir o mínimo possível, somente quando for
requisitado ou perceber que certo procedimento em curso pode interferir negativa e definitivamente na continuidade
da participação do indivíduo, da equipe ou da totalidade dos participantes
Finalização
Coleção de testemunhos sobre facilidades, dificuldades, objetivos atingidos e não cumpridos durante o jogo
Estímulo, por meio de depoimentos, questionamentos e incitações, para que os participantes intensifiquem o
fornecimento de informações e impressões sobre a participação no jogo. Valorização da participação
Apresentação e questionamentos aos participantes e equipes sobre situações registradas, lideranças, cooperação,
conflitos, falta de entendimento etc.
Briefing e sintetização dos principais fatos, aspectos e benefícios detectados como resultados do jogo
Comparação e correlações do jogo e seus resultados pedagógicos com o conteúdo relacionado e a realidade
profissional paralela
81
Unidade II
4.1.7 Workshop
A duração normal de um workshop é de um dia inteiro, o que exigirá escolhas bem específicas de
palestrantes importantes e um público interessado, além de um local bem amplo e confortável para
abrigar e manter tranquilos e aconchegados os participantes do evento. A diferença para uma palestra,
ou um conjunto de palestras, é que na palestra o ouvinte é passivo e fica bem‑posicionado e relaxado,
disposto em estado receptivo para absorver todos os ensinamentos e experiências a serem transmitidos
pelo palestrante durante todo o evento. No workshop é diferente, por alguns eixos conceituais básicos.
Nele, a plateia não é apenas mera espectadora, pois, no decorrer das exposições, será preparada e
motivada a se envolver e participar, em determinados momentos ou em todos, a partir de algum ponto,
dependendo do planejamento e da condução dos trabalhos e do perfil e estilo do facilitador, bem como
do aprendizado proposto para o evento. Os participantes são convocados a participar intensamente,
vivenciando atividades práticas ou experiências que remetem ao tema colocado em discussão.
Nesse sentido, o workshop tem caráter mais prático, e sua condução vai exigir do palestrante ou
facilitador uma grande dedicação e abertura ao diálogo, à participação e ao confronto, por meio de
debates. Em geral, nesses eventos são incentivados os trabalhos práticos de montagens, manuais,
exercícios de realização e produções artísticas e técnicas, individuais, em grupos ou em painéis, de
plenárias com recursos audiovisuais ou dinâmicas de dramatização. As exposições e palestras são, na
maioria das vezes, ministradas por peritos nas áreas de conhecimentos contextuais do evento; o intuito
é provocar e incentivar as manifestações de desenvolvimento comportamental, técnico, criativo ou
artístico, a ser complementado e continuado posteriormente.
Quadro 30
Planejamento do workshop
Pesquisar e selecionar o tema ou assunto do evento
Elaborar a programação do evento, detalhando os aspectos importantes e os tipos de especialistas responsáveis
por cada fase
Preparar toda a logística necessária: local, instalações, profissionais de suporte, máquinas e equipamentos e
materiais de uso geral – computadores, pen drives, projetor, microfones para palestrantes e plateia, telas para
projeção, mesas, equipamentos individuais para a plateia
Pesquisar e conhecer o público participante: viabiliza a seleção de temas e assuntos interessantes e envolventes
Escolha do(s) palestrante(s). Decisão muito importante, pois os participantes, em geral, têm muita experiência
na área abordada no workshop
82
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Planejamento do workshop
Contratação de uma empresa especializada, ou aquisição de equipamentos de suporte: projetores de qualidade
e computadores com potência adequada
Programação e divisão do evento em blocos temáticos ou em fases de realização, com os devidos intervalos
para preparação da fase seguinte, para o relaxamento, descanso e reflexão por parte dos participantes. Além de
tomar água, ir ao banheiro e alimentar-se
Assuntos mais complexos e densos devem ser os primeiros a serem apresentados e tratados, bem como as
atividades que exijam mais dedicação e esforço físico e mental da plateia
Seleção dos melhores, em termos de retenção da atenção do público, dos mais engraçados e com as
abordagens mais interessantes e hipnotizadores de público para o final. A atenção da plateia tende a diminuir
com o passar do tempo e decorrer dos trabalhos
Utilize meios eletrônicos para a distribuição dos materiais (pen drives, CD, DVD, ou mesmo tablets, já carregados
com o conteúdo), isso aumenta o interesse do público e fornece uma conotação de seriedade ao evento
Estabeleça meios para coletar o feedback do público, intermediariamente e no final do evento – opiniões,
dúvidas, dificuldades e sugestões. O feedback é de suma importância para a correção de falhas nas edições
seguintes e para a elaboração e desenvolvimento de novos tipos de eventos
Cuidados especiais
Cuidados Detalhes
Durante os preparativos, quando não tiver como ponto de partida o palestrante
especialista, tenha cuidado ao escolher o(s) palestrante(s). Os grupos de
participantes de workshops têm uma especialização prévia, ou mesmo uma
Expertise do palestrante formação profissional básica na área-tema. A escolha de um profissional
não especializado e experiente na área pode gerar desinteresse e até mesmo
constrangimento durante as exposições, já que há uma participação intensa do
público
Siga as diretrizes temáticas do evento, não misturando assuntos de áreas não
Diretrizes temáticas correlatas e conflitantes. Isso pode criar dificuldades pedagógicas. O workshop
deve funcionar como uma imersão, ou mesmo um curso intensivo sobre um
assunto-tema bem específico
Não adianta a contratação dos melhores palestrantes, locais, equipamentos
e equipe de suporte se o evento não tiver um público expressivo e dentro do
previsto. A divulgação do evento deve seguir as regras básicas do marketing
Divulgação ao público-alvo promocional. Deve-se divulgar adequadamente o evento, de acordo com os
locais frequentados pelo público-alvo: hospitais, consultórios e associações,
para médicos, conselhos e sindicatos, para engenheiros, universidades e locais
de diversão, para estudantes etc.
O seminário, em sua apresentação, tem como objetivo principal expor e discutir um assunto
específico e profundo, tendo como fonte única um expositor, com suas experiências, pesquisas e
expertise profissional ou científica. O público participa passivamente na primeira fase (exposição), sendo
convocado a proceder ativamente na segunda (discussão), e terá uma atuação mista na terceira fase
(análise e conclusão). Já a palestra não tem essa proposta de aprofundamento, sendo uma síntese
de um assunto tratado minuciosamente, de onde são extraídos os principais aspectos e as principais
conclusões ou inovações. Seu planejamento e organização devem ser criteriosos, pois, devido à sua
curta duração, os assuntos devem ser apresentados em sua essência, ressaltar os pontos cruciais da
discussão e destacar o que de mais interessante pode haver na atualidade sobre o tema em questão.
Por sua vez, as palestras são especialmente indicadas para a atualização profissional, no caso de
eventos externos, e para a disseminação de conhecimentos e boas práticas, na hipótese de eventos
83
Unidade II
internos. Representam uma boa oportunidade de atingir um grande público com custos reduzidos.
As palestras internas, além de servirem ao objetivo de treinamento, são poderosos instrumentos
de integração e melhoria do processo de comunicação, com reflexos diretos no aumento da produtividade
e no desenvolvimento do próprio palestrante.
Enfim, o seminário consiste na reunião de um grupo reduzido de pessoas que pesquisa e pretende
estudar de forma exaustiva um determinado assunto tema. O evento ocorre em uma ou mais
oportunidades, dependendo da abrangência e do nível de interesse no aprofundamento no tema.
Assemelha‑se a um congresso; porém, com participação menor de um público bem seleto e homogêneo.
Quadro 31
Aplicação da técnica
Pesquisa e identificação de problemas e soluções
Participação de interessados em expor seus conhecimentos e discutir o assunto/tema
Estímulo às discussões sobre o assunto
Conclusões individuais, não necessitando chegar a conclusões gerais sobre o assunto
Estudo de ideias e novos conhecimentos, em grupo, reunindo as opiniões e insight de interesse
Troca de experiências entre indivíduos e grupos com os mesmos interesses e conhecimentos
Seleção de um grupo pequeno de peritos
Realização de análises e conclusões a cada etapa ou sessão realizada
4.1.9 Brainstorming
Técnica muito aplicada, principalmente em Métodos de Análise e Solução de Problemas (MASP), pois
serve para o estímulo e o registro de ideias, primeiro em quantidade e, em seguida, buscando a qualidade
das contribuições. Trata‑se de técnica grupal utilizada para a geração da maior quantidade possível de
ideias sobre um assunto tema. A técnica apoia‑se na dinâmica de grupo e em suas nuances, bem como
na criatividade dos participantes. É potencializada pela criatividade do grupo, quando da divulgação das
ideias sugeridas para que todos tomem conhecimento, à medida que vão surgindo.
Quadro 32
Métodos do brainstorming
Escolha do facilitador, pelas características de motivador, incentivador, bom e experiente líder de
grupos e dinâmicas
Discussão e identificação do problema a ser analisado, sua abrangência – onde começa, onde termina, áreas
envolvidas e afetadas, consequências e impactos. Esclarecimento de dúvidas sobre o problema
Formulação do problema
Disposição das pessoas de forma adequada, preferencialmente em semicírculo – em “U” – ou em círculo
Determinação de um tempo para a sessão de geração de ideias
Geração de ideias: modo estruturado ou modo não estruturado
Definição para que todos verbalizem as suas ideias em frases curtas e concisas, para não tomar
tempo excessivo
Proibição de conversas paralelas, piadas, risos ou qualquer comportamento que perturbe a ordem ou
concentração do grupo
Registro de cada ideia apresentada: o facilitador tem a incumbência de tornar explícitas as ideias cada vez que
forem apresentadas. Deve-se fazer uso de flip chart, quadro branco, quadro de giz, cartazes, para a exposição e
visualização das ideias por todos os participantes
Relato periódico das ideias apresentadas para disseminá-las e incentivar seu conhecimento, na totalidade, por
todos os participantes. As ideias dadas servem como referência e fonte de novas ideias para os participantes
Não permitir nenhuma crítica ou comentário, positivo ou negativo, a respeito das ideias apresentadas pelos
demais participantes. As intervenções podem inibir outras participações do indivíduo ou dos demais colegas
Terminada a sessão de geração de ideias, podem-se reuni‑las e organizá-las, a serem classificadas, tratadas,
escolhidas ou priorizadas com a utilização de outras técnicas mais adequadas para esse fim
O brainstorming é uma ferramenta própria para a produção de ideias e de alternativas e soluções para
problemas. Tem como principal objetivo neutralizar as inibições individuais ou do grupo, promovendo
a geração de insights e ideias. Assim, desenvolve a criatividade e espontaneidade dos participantes,
criando um clima motivador e inovador.
Quadro 33
Aplicações do brainstorming
Desenvolvimento da criatividade do grupo e dos participantes da empresa
Aprimoramento do comportamento inovador
Capacitação para liderança, iniciativa e proatividade
Criação de clima de alegria e entusiasmo na equipe
Eliminação ou redução de bloqueios e inibições para participação e sugestões de ideias e soluções
São atividades em grupos, pequenos ou grandes, formados por uma ou várias subequipes, em que os
alunos vão responder a questionamentos ou problemas que lhes são colocados, por meio da produção
de ideias desenvolvidas coletivamente. Aos participantes, devem ser fornecidos dados e informações,
pelos facilitadores, sobre o assunto/tema ou a situação‑problema. A partir daí, eles vão interagir, discutir
em grupo e deverão apresentar as sugestões, opiniões ou soluções para o que lhes foi proposto.
85
Unidade II
• Dramatização: dinâmica de aplicação não tão simples como as demais, pois exige uma preparação
maior, além dos conhecimentos de liderança e planejamento do facilitador. O grupo divide‑se em
dois, sendo que um será o de atores, que irão representar e encenar a situação‑tema, e o outro
de observadores, composto de colaboradores, que irão registrar suas impressões sobre posturas,
aspectos significativos e sentimentos percebidos durante o evento.
• Discussão Phillips: também conhecida como discussão 6/6, em razão de sugerir uma subdivisão
do grupo participante em subgrupos com seis elementos, que terão seis minutos para a discussão
dos temas propostos. O clima para a realização das atividades é o mais informal possível.
A informalidade e a descontração servem de estímulo para a liberação da criatividade e o
desenvolvimento do espírito de responsabilidade, resultante da divisão do trabalho, bem como de
habilidades para atuar em atividades em grupo.
Quadro 34
86
GESTÃO DO CONHECIMENTO
• Discussão livre: trata‑se de uma reunião informal proposta por um pequeno grupo de
colaboradores, sem regras formais ou restrições de intervenções na organização de sua execução.
Quando se trata de equipes autogeridas e autocontroladas, atinge‑se com essas reuniões o ápice
da criatividade, da proatividade e da comunicação em grupo.
A discussão, como técnica geral, consiste na formação de um grupo de pessoas, alinhado por meio
de objetivos comuns. Baseia‑se em um tripé lógico: compreensão, reflexão e cooperação.
Quadro 35
Fases de realização da discussão
Identificação e formulação do problema ou assunto-tema
Análise dos dados e fatos disponibilizados pelo organizador/facilitador da dinâmica
Geração e emissão de sugestões e colaborações dos participantes da dinâmica
Análise crítica, seleção e classificação das melhores sugestões apresentadas, considerando a sua abrangência, impacto,
custo, tempo de implementação e correlação com os objetivos propostos
Encaminhamento das sugestões escolhidas para a análise final
Tomada de decisão em grupos e estabelecimento dos planos de ação
Para diminuir distâncias físicas, os treinamentos têm se fortificado com o modo online, através de
jogos e simulações de processos da realidade. Nesse contexto, a gameficação surge como alternativa
de treinamento, pois consegue atingir um público maior e a longa distância.
A criação de avatares (bonecos com aspectos humanos), que permitem a identificação do colaborador
com o jogo, e estratégias organizacionais expostas no formato de brincar online, que educa, aumentam
a capacidade competitiva das organizações.
A importância do 70/20/10
O modelo surgiu na década de 1990, a partir de pesquisas feitas por Morgan McCall, Robert Eichinger
e Michael Lombardo, no Center for Creative Leadership, na Carolina do Norte, EUA.
Como vimos, é um processo de aprendizagem prático, que permite ao colaborador aplicar no dia
a dia de trabalho os conhecimentos adquiridos no treinamento. Assim, busca‑se levar para a sala de
treinamento as discussões e prováveis soluções para que isso possa ser aplicado no ambiente. Deve‑se
realizar muitas dinâmicas, o intuito é retirar o colaborador de um lugar comum de receptor de
conhecimento, passando para um agente prático na construção desse mesmo saber.
Saiba mais
Existem, segundo Kirkpatrick (2010), quatro níveis de avaliação progressivos para o acompanhamento
dos processos de avaliação de programas de treinamento.
Os quatro níveis são encadeados conforme o próprio processo de treinamento e suas etapas. E sua
progressividade se dá não só pelo andamento dos processos, mas também pelos resultados sucessivos,
bem como pelo aumento de sua importância e dificuldade de obtenção, tratamento e avaliação das
informações fornecidas. A avaliação deve ser sequencial e ininterrupta, sem que nenhuma etapa
seja desconsiderada.
• 1: Reação.
• 2: Aprendizagem.
88
GESTÃO DO CONHECIMENTO
• 3: Comportamento.
• 4: Resultados.
4.2.1 Reação
A reação consiste na avaliação da satisfação das expectativas dos principais clientes, os usuários
do treinamento. Ao serem inscritos em um treinamento, interno ou externo, os usuários criam muita
expectativa em relação a atendimento, infraestrutura, qualidade dos instrutores, conteúdo programático,
sala, ambiente psicológico da turma e instrutor. Ao se inscreverem em um curso, os treinandos podem
fazê‑lo de forma voluntária ou compulsória; independentemente do modo, o importante é satisfazê‑los
plenamente, para aumentar as chances de estarem envolvidos e comprometidos, obtendo um melhor
aproveitamento durante o decorrer do curso.
Nesse nível, o que se pretende captar é a essência da reação do usuário em relação ao curso. É uma
avaliação da satisfação do cliente com os serviços oferecidos no programa de treinamento.
Quando o treinamento é público e externo, da mesma forma que a modalidade in company, que
consiste na customização, ou seja, na personalização de um curso público aberto, em uma versão
exclusiva para os funcionários de uma empresa‑cliente, o prestador de serviços especializa‑se em
fornecer excelência nos quesitos que fazem diferença para os usuários, de forma que, ao final do curso,
estejam todos plenamente satisfeitos. Esse posicionamento é levado muito a sério pelos prestadores
de serviços na área da educação corporativa, pois eles sabem que a satisfação dos clientes primários é
um importante quesito a ser considerado pela empresa‑cliente para as futuras contratações de treinamentos.
Da mesma forma, em um programa de treinamento interno, mesmo que os funcionários, na maioria dos
casos, sejam obrigados a participar dos programas de treinamento, suas reações deverão ser avaliadas e
terão um peso significativo na avaliação do programa e na determinação de seu sucesso, que resulta na
continuidade de sua realização, e de seu insucesso, resultando no abortamento do programa.
As informações sobre a reação dos clientes internos, formais ou informais, chegarão aos altos dirigentes,
que serão influenciados a investigar melhor sobre o real sucesso e a continuidade desses programas na
empresa. É interessante analisar o exemplo de formulário‑questionário apresentado a seguir:
A. Tamanho B. Produtos
( ) Menos de 100 funcionários ( ) De consumo
( ) 100‑500 funcionários ( ) Indústrias
( ) 500‑1000 funcionários ( ) Ambos
( ) Mais de 1000 funcionários ( ) Outros
89
Unidade II
2. Descreva a si mesmo
A. Cargo D. Que tipo de funcionário você supervisiona?
( ) Líder ou supervisor ( ) Produção sem qualificação
( ) Mestre ou superintendente ( ) Produção semiqualificada
B. Quantas pessoas você supervisiona? ( ) Produção qualificada
( ) 0‑5 ( ) Manutenção
( ) 6‑10 ( ) Administrativo
( ) 11‑15 E. O quanto o informaram sobre o programa, antes de iniciá‑lo?
( ) 16‑20 ( ) Informações completas
( ) Mais de 20 ( ) Bastante
C. Quem você supervisiona? ( ) Um pouco
( ) Só homens ( ) Quase nada
( ) Principalmente homens F. Até que ponto você acha que será capaz de melhorar seu
desempenho como supervisor por participar deste programa?
( ) Principalmente mulheres
( ) Bastante
( ) Só mulheres
( ) Um pouco
4.2.2 Aprendizagem
90
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Observação
4.2.3 Comportamento
A mudança, como um dos principais objetivos do treinamento, deve ser muito apreciada, porém
sem desconsiderar as fases anteriores, pois os treinandos podem ter tido uma boa reação diante do
treinamento e assimilado satisfatoriamente o seu conteúdo. Contudo, surge a seguinte questão: isso
resultará em uma mudança de comportamento? Não necessariamente, pois existem outras condições
exigidas para tal.
Quadro 38
Condições para a mudança de comportamento
O colaborador quer mudar?
O ambiente de trabalho é adequado ou readequado para a mudança?
O colaborador sabe o que e como fazer para mudar?
Existem recompensas claramente identificadas e compensadoras para a mudança?
O bom programa de treinamento terá em seu escopo a conscientização dos ensinamentos necessários
para incitar o participante a realizar as mudanças necessárias. Ele vai perceber que a nova situação, que
passou a ser desejada, trará muitos e compensadores benefícios, pessoais e profissionais.
A situação que configurava a sua “zona de conforto” passou pelo chamado processo de
descongelamento, está inquieta, não é mais segura e confortável como antes. As condições ambientais,
principalmente centradas na chefia desse colaborador, têm um papel preponderante no processo de
mudança comportamental que está para começar. O líder, bem como seu estilo de atuação, pode criar
condições muito favoráveis à mudança comportamental de seus subordinados, ou gerar uma situação
inversa, que pode quebrar todo aquele ímpeto pela mudança criado pela primeira condição discutida.
91
Unidade II
Condição Características
O chefe proíbe o participante de fazer o que lhe ensinaram no programa de treinamento. Ele
Coibição pode estar sob a influência da cultura organizacional implantada pela diretoria, ou seu estilo
de liderança pode estar em conflito com o que foi ensinado no programa
O chefe não proíbe o participante de mudar seu comportamento, mas deixa claro que ficará
Desestímulo descontente se ele o fizer. Ou, então, o chefe não é um modelo de comportamento ensinado
no programa, e esse exemplo negativo desestimula o subordinado a mudar
O chefe ignora o fato de que seu subordinado passou por um programa de treinamento.
Neutralidade Continua tudo como antes. Se o subordinado quiser mudar, o chefe não fará qualquer objeção,
desde que o trabalho seja feito. Se houver resultados negativos decorrentes da mudança de
comportamento, o chefe poderá criar um ambiente de desestímulo ou até de coibição
O chefe encoraja o participante a aprender e aplicar no trabalho o seu aprendizado.
Idealmente, ele terá conversado sobre o programa com o subordinado antes do início do
Apoio treinamento e combinado de ambos discutirem como aplicá-lo assim que o programa tiver
terminado. Basicamente, o chefe dirá: ”Gostaria de saber o que você aprendeu e como posso
ajudá-lo a aplicar seu aprendizado no trabalho”
O chefe sabe o que o subordinado aprendeu e cuida de assegurar que seu aprendizado seja
aplicado no trabalho. Em alguns casos, faz-se um contrato de aprendizagem, definindo o que
Exigência o subordinado se compromete a fazer. O contrato pode ser preparado no final do treinamento,
com cópia para o chefe. O chefe assegura-se de que ele
seja cumprido
Muitas vezes, o colaborador percebe a necessidade de mudança, mas não sabe como ou por onde
começar. Ele vai se desvencilhar dessa encruzilhada por meio do apoio e suporte da liderança, desde que
ela seja, no mínimo, “apoiadora” da mudança.
O colaborador pode identificar recompensas intrínsecas (internas), que consistem nas percepções de
valor em fatores não materiais, como a realização pessoal e profissional, o nível de status a ser adquirido,
a satisfação pessoal, o orgulho da posição ou do resultado obtido para a empresa ou para o grupo.
Quanto às recompensas extrínsecas (externas), incluem a melhoria do relacionamento e reconhecimento
velado ou público pelo chefe, recompensas monetárias, promoções e aumentos de salário.
Lembrete
92
GESTÃO DO CONHECIMENTO
4.2.4 Resultados
Pretende‑se avaliar os resultados dos treinamentos da forma mais eficiente quanto possível. A
intenção principal é a prestação de contas para os stakeholders. Entre eles, estão os executivos que
alocam os recursos para tais programas e desejam ter os resultados mensurados quantitativamente e
em termos financeiros.
Essa fase da avaliação é a que alimenta as maiores expectativas em poder transformar os resultados
comportamentais, de atitudes e habilidades em valores monetários, passíveis de comparação objetiva e
análises de retornos sobre investimentos.
Os resultados talvez não sejam totalmente satisfatórios. Todavia, segundo Kirkpatrick (2010), podem
chegar a incluir aumento da produção, melhora da qualidade, redução de custos, menor frequência
e/ou gravidade de acidentes, mais vendas, menor rotatividade e lucros mais altos.
Imagine que seja realizado um programa de treinamento sobre a diversidade na força de trabalho. O
objetivo principal é alterar o comportamento e a atitude dos líderes (supervisores e gerentes) em relação
aos subordinados, reais ou potenciais, que seriam compostos de minorias étnicas em seus departamentos.
O objetivo não é financeiro, mas sim de mudança de atitude.
Nesse caso, como na maioria, os resultados não são mensuráveis quantitativa, mas qualitativamente.
Torna‑se muito difícil medir resultados de programas sobre temas como liderança, comunicação,
motivação, administração do tempo, empowerment, tomada de decisões ou gestão de mudanças. A
análise de resultados limitar‑se‑á a comparar comportamentos antes e pós‑treinamento, para avaliar
o aumento ou a diminuição de intensidade de comportamentos positivos ou negativos referentes a
essas dimensões.
Avaliar a reação é igual a medir a satisfação do cliente. Para que o treinamento seja eficaz, é
importante que os treinandos reajam favoravelmente a ele, do contrário, não ficarão motivados a
aprender. As informações sobre a reação dos usuários devem ser coletadas utilizando‑se processos
confiáveis e sistematizados.
Esses formulários carregam grandes esperanças dos instrutores em obter avaliações muito
positivas dos clientes e ter seus cursos de treinamento bem avaliados e perpetuados nos futuros
programas da empresa.
93
Unidade II
Quadro 40
As avaliações são abrangentes, mas o profissional de treinamento deve estar seguro do tipo de
informações que pretende obter dos treinandos a cada sessão. Assim, é importante obter informações
críticas do orientando sobre reações relativas às seguintes questões:
• tema;
• instrutor;
Devem ser definidos os formulários a serem utilizados, a fim de sistematizar e criar a cultura de coleta
e tratamento de informações sobre treinamento. O formulário precisa fornecer dados em quantidade e
qualidade suficientes para a avaliação do treinamento e o feedback dos participantes para os instrutores
e os organizadores do programa.
São necessários muitos cuidados para a aplicação dessas ferramentas de levantamento de dados
para que não se obtenham informações truncadas e parciais. Isso ocorre porque a avaliação é feita no
final do curso, momento em que os treinandos estão ansiosos e com muita pressa de ir embora.
94
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Saiba mais
No site indicado a seguir, é possível observar um exemplo de um
formulário que pode ser utilizado com esse fim.
EXEMPLO de avaliação de eficácia de treinamento. RH Portal, 2014.
Disponível em: https://bit.ly/3uVXmkm. Acesso em: 18 jul. 2022.
Incentive comentários e sugestões por escrito
Além dos resultados quantitativos, é muito bom obter do treinando, e/ou de sua chefia, informações
sobre uma avaliação qualitativa, por meio de comentários e detalhes acerca do motivo das avaliações
positivas, bem como das negativas sobre o treinamento. As notas são muito importantes para a tabulação e
para a identificação da tendência média da avaliação dos participantes, porém são as avaliações por
escrito que subsidiarão a identificação de motivos e causas a serem corrigidos para programas futuros.
A ideia da avaliação da reação dos clientes do curso está centrada na captação imediata de suas
impressões, da mesma forma que é feita com clientes de um restaurante quando se quer saber sua reação
quanto a pratos sugeridos, servidos, atenção dos garçons etc. A sua reação de encanto ou decepção se
diluirá com o tempo pelos mais diversos motivos. O que deve ser evitado é a solicitação de entrega a
posteriori do formulário de avaliação. Após alguns dias, muitos participantes já terão esquecido de suas
principais reações diante dos quesitos solicitados, ou mesmo de terem sido incumbidos de preencher
essa avaliação.
Segundo Kirkpatrick (2010, p. 50‑51), se achar que as reações terão mais significado dando aos
participantes mais tempo para preencher o formulário, pode‑se elaborar um formulário de reação de
acompanhamento e enviá‑lo aos participantes com um memorando com a mensagem:
95
Unidade II
O maior trunfo em uma avaliação é a transformação de opiniões em padrões numéricos que facilitem
a tabulação e a análise de tendências. Os formulários geralmente permitem essa conversão e tabulação,
facilitando muito o tratamento das informações obtidas. Pode‑se utilizar um padrão da escala de cinco
pontos para avaliar melhor as respostas em um formulário. Conte as respostas em cada categoria para
todos os itens. Em cada um deles, multiplique o número de respostas pelo peso correspondente e some
esses produtos. Em seguida, divida pelo número total de respostas obtidas. Por exemplo, para calcular a
avaliação em um item com 82 respostas coletadas, pode‑se chegar ao seguinte cálculo:
• Tabulação
— Total de 82 respostas.
96
GESTÃO DO CONHECIMENTO
A etapa mais importante do controle é a produção de ações consequentes aos resultados. Partindo
de padrões realistas, deve‑se avaliar os resultados do programa com os padrões estabelecidos.
• Mudar: caso haja condições técnicas e orçamentárias, deve‑se proceder à mudança de instrutores,
das instalações, do assunto ou de alguma parte do treinamento. Sempre que necessário e possível,
deve‑se dar chances de superação das dificuldades apresentadas ao instrutor avaliado.
• Conviver com uma situação insatisfatória: caso momentaneamente não seja possível, técnica
ou orçamentariamente, efetuar a substituição ou modificação dos recursos humanos, materiais ou
tecnológicos, aplicados no programa de treinamento.
• Alterar o padrão: caso sejam identificadas situações nas quais as condições ambientais (políticas
da empresa, tecnologia, necessidades dos treinandos, níveis de exigência etc.) forem modificadas,
ou se for identificada a anomalia de os padrões adotados não serem condizentes com a realidade
apresentada, sendo mais ou menos exigentes que o necessário.
Os primeiros a terem contato com os formulários de avaliação são os próprios instrutores que
aplicam e recolhem as avaliações. A análise inicial das reações será deles. O responsável pela equipe de
treinamentos ou de RH deve estabelecer uma política de captação, tabulação e divulgação de resultados
das avaliações de maneira formal e oficial. Isso evita que pessoas indevidas divulguem resultados, de
acordo com os seus próprios interesses, pois é importante que os indivíduos designados tomem as
decisões cabíveis com base nesses resultados.
No tocante ao fator “quem quer vê‑los”, a equipe de treinamento terá de decidir se isso é apropriado.
É mera curiosidade ou o solicitante tem motivos legítimos? Os responsáveis por tomar decisões sobre
contratações, orçamentos, aumentos salariais, promoções, cortes etc. devem ser informados, formal e
oficialmente, de modo seguro e definitivo.
Observação
97
Unidade II
Saiba mais
Quadro 41
O chamado grupo de observação é aquele que receberá o treinamento e será avaliado em seu
desempenho ao final do seu preparo no curso. Para validar essa avaliação de desempenho, pois existem
outros fatores que podem interferir no desempenho dos colaboradores que não só os efeitos da
aprendizagem no treinamento, elege‑se um grupo de trabalhadores que não participou do treinamento,
o qual será avaliado antes e depois do período de treinamento dos outros funcionários, treinados, nos
mesmos períodos e nas mesmas condições que os demais. A comparação dos resultados de desempenho
dos dois grupos tende a eliminar os efeitos de outros fatores positivos e negativos, e não os impactos do
treinamento em seus participantes.
98
GESTÃO DO CONHECIMENTO
A avaliação do treinamento é importante por dois motivos. Primeiro, mede a eficácia do instrutor
em aumentar os conhecimentos e/ou mudar as atitudes, além de mostrar o quanto ele é eficaz. Se tiver
ocorrido pouco ou nenhum aprendizado, haverá pouca ou nenhuma mudança de comportamento.
Se o objetivo de um programa for aprimorar as habilidades dos participantes, é preciso ser feito um
teste de desempenho antes e depois do treinamento, para possibilitar as devidas comparações e análises.
Os mesmos princípios e as mesmas técnicas aplicam‑se quando são ensinadas habilidades técnicas,
como usar um computador, criar formulários ou vender algo. É claro que aplicar testes, antes e depois
do treinamento, é desnecessário quando o aprendiz não tem qualquer habilidade prévia.
Observação
A importância do grupo de controle durante o processo de avaliação
da aprendizagem é a obtenção de provas melhores de que ocorreu uma
mudança. Qualquer diferença entre o resultado do grupo de observação e
o do grupo de controle demonstra que houve aprendizado em função do
treinamento realizado.
Quadro 42
99
Unidade II
Da mesma forma que as diretrizes para avaliação de aprendizagem, é importante usar um grupo de
controle para a análise do comportamento.
A avaliação justa deve ocorrer em tempo razoável, após a realização do treinamento, ou, ainda
melhor, feita periodicamente para medir e acompanhar a evolução dos desempenhos em todos os
quesitos requisitados do treinamento. Segundo Kirkpatrick (2010), mesmo que um participante tenha
a oportunidade imediata de aplicar em seu dia a dia aquilo que aprendeu, você ainda deve lhe dar
algum tempo para que essa transferência ocorra. Para alguns programas, dois ou três meses após o
treinamento é uma boa regra prática.
1. Até que ponto o programa melhorou a relação profissional entre participante e superior imediato?
( ) Bastante
( ) Um pouco
( ) Não mudou
( ) Piorou
100
GESTÃO DO CONHECIMENTO
É essencial pesquisar e/ou entrevistar pessoas que observem seu comportamento com frequência.
Deve‑se consultar os envolvidos: treinandos, seus superiores imediatos, seus subordinados e outros que
conheçam bem o comportamento deles, para identificar indivíduos que atendam essas condições.
• Existe algum motivo pelo qual uma ou mais dessas pessoas não devam ser pesquisadas e/ou
entrevistadas?
Uma decisão importante é escolher entre usar um questionário ou fazer uma entrevista. Ambos
têm suas vantagens e desvantagens. A entrevista lhe dará a oportunidade de obter mais informações.
A melhor abordagem é adotar uma entrevista padronizada, em que sejam feitas as mesmas perguntas
a todos os entrevistados. Desse modo, você poderá tabular as respostas e compilar dados quantitativos
sobre a mudança de comportamento.
Quando o retorno de respostas não for o esperado e o número for inferior ao total de participantes,
serão necessários cuidados estatísticos com o objetivo de elaborar e selecionar uma amostra e analisar
os resultados estatisticamente. O ideal é que todos os integrantes participem, e devem ser tomadas
todas as providências para que isso seja alcançado. Por exemplo, tornar parte das atividades do curso
o preenchimento dessas avaliações, a serem entregues em um momento intermediário do período do
curso, e não no final deste. Repita a avaliação em intervalos apropriados.
101
Unidade II
O comportamento das pessoas não é estático, muda conforme o tempo passa. Ao avaliar
comportamentos, é necessário colecionar uma série histórica de resultados, considerando os mesmos
quesitos para que uma tendência seja delineada. Isso permitirá a eliminação de variações esporádicas,
de picos ou vales que apareceram na curva, por circunstâncias momentâneas ou sazonais.
Como comentado no decorrer deste livro‑texto, o investimento em treinamento tende a ser tratado
como os demais investimentos da empresa. Existe uma grande preocupação dos especialistas em medir
o desempenho e os resultados dos programas de treinamento em termos quantitativos e valoráveis
que permitam uma apuração de resultados financeiros e, consequentemente, uma apuração de
retorno sobre investimentos (ROI), para subsidiar a avaliação e a tomada de decisão dos executivos da
corporação. Mesmo uma avaliação qualitativa serve para uma análise e decisão lógica sobre a validade
e continuidade de investimentos em determinado programa ou não. Deve‑se verificar se os objetivos
comportamentais esperados foram devidamente modificados, ou quanto foram modificados, para que
a efetividade do treinamento seja posta à prova.
Saiba mais
• Redução de turnover: colaboradores que conseguem perceber o investimento em sua carreira por
meio do treinamento sentem‑se mais satisfeitos. Preferem empresas que incentivam crescimento
e oportunidades profissionais; logo, a diminuição do turnover é natural.
• Melhoria no clima organizacional: quando o treinamento é inclusivo, feito para todos, permite
o melhor desempenho das atividades e, assim, maior produtividade. Desse modo, a tendência é
que haja melhoria no clima organizacional.
102
GESTÃO DO CONHECIMENTO
• Maior integração da equipe: grupos treinados interagem melhor, sua integração é mais natural
e intensa.
• Melhor circulação de conhecimento: empresas que treinam tendem a circular com maior
facilidade o conhecimento entre os colaboradores, marca‑se no DNA da cultura da organização
que aprender e compartilhar é algo natural e tranquilo.
Uma frase muito comum ouvida por presidentes no passado era investir no colaborador e ele ir
embora, um custo teoricamente perdido.
Felizmente, a mentalidade mudou. Hoje é fundamental para sobrevivência do negócio ter pessoas
preparadas com novas competências e formas de atuar, a fim de suprir uma demanda ativa e em
constante processo de mudança.
103
Unidade II
Resumo
104
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Exercícios
Figura 7
O que é LNT?
Com o LNT, você consegue identificar essas brechas e traçar planos para melhorar a performance
dos seus colaboradores em sua organização.
Com base na leitura e em seus conhecimentos, avalie as asserções e a relação proposta entre elas.
porque
O LNT não visa acelerar a rotatividade dos colaboradores que trabalham em uma empresa.
IV – Disponibilidade de sanitários.
São fatores negativos em relação à seleção do local de realização de um treinamento os apontados em:
A) I e II, apenas.
B) II e III, apenas.
C) I, III e IV, apenas.
D) I, II e III, apenas.
E) I, II, III e IV.
Resposta correta: alternativa D.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Análise da questão
Conforme exposto no livro‑texto, segundo Kirkpatrick (2010), alguns fatores negativos no que se
refere à escolha do local de realização de um treinamento são os mencionados a seguir.
• Instalações desconfortáveis.
• Salas sem proteção quanto aos ruídos externos e à entrada de luz natural.
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