LT - Unidade II-1

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Unidade II
5 IMPLANTAÇÃO DE UM SIG
Para entendermos o conteúdo aqui exposto, voltaremos um pouco na discussão do conceito de um SIG.
Um SIG pode ser definido, de forma genérica, como um conjunto organizado de hardware, software,
informação geográfica e pessoas que fazem a aquisição, o armazenamento, a verificação, a manipulação, a
atualização, a análise e a apresentação de dados que são espacialmente referenciados à Terra. Esses sistemas
trazem manipulações e sintetizações além de fomentarem qualquer tipo de pesquisa e o próprio conhecimento,
que, geralmente, estão armazenados em dados de computadores (HUGEDOMAINS, 2016).
Os SIGs assumem uma importância cada vez maior em diversas áreas, podendo utilizar-se da maioria das
atividades com uma componente espacial, desde a cartografia até estudos de impacto ambiental ou para a
prospecção de recursos ao marketing. A profunda revolução que as novas tecnologias provocaram afetou
decisivamente a evolução da análise espacial (HUGEDOMAINS, 2016).
Ainda de acordo com informações precisas de quem entende do assunto, como Hugedomains, os SIGs
são atualmente utilizados nos mais variados mercados e indústrias, podendo servir a quase todas as áreas de
negócio. Fornecem dados geográficos e ferramentas de análise espacial que estão ao alcance dos utilizadores
através dos seus computadores, servidores, internet ou intranets (HUGEDOMAINS, 2016).
No entanto, a matéria-prima dos SIGs é sempre a informação geográfica, resultante dos dados
geográficos inseridos no sistema. Os dados geográficos são a informação que representa as entidades
existentes à superfície da Terra através da sua posição num sistema bem definido de coordenadas
geográficas. Como exemplos de informação geográfica, temos os mapas topográficos digitalizados, as
imagens de satélite, os mapas baseados em fotografias aéreas e os modelos de elevação do terreno
(HUGEDOMAINS, 2016).
Através dos SIGs, essa informação é organizada em temas, que podem ser linhas (por exemplo, rios ou
estradas), pontos (por exemplo, sinais de trânsito) ou polígonos (por exemplo, cidades). Ela é armazenada em
bases de dados pelo que um SIG integra, normalmente, um elemento de manipulação gráfica e um sistema
de gestão de bases de dados. Um bom exemplo da utilização dos SIGs pelo público em geral são os mapas
interativos online, que já existem e podem ser consultados por qualquer pessoa, em tempo real. Esses mapas
introduzem mudanças na forma como se utiliza a internet para procurar produtos, localizar serviços e ter
acesso a dados e informações públicas (HUGEDOMAINS, 2016).
Assim, quando se pensa sobre implementação de um SIG, imediatamente, se pensa no que seria necessário
hoje em dia para uma correta e eficaz implementação do SIG.
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Unidade II
Segundo Bio (1985), o principal benefício na implantação de sistema de gestão empresarial é rever os
processos de negócio, padronizando-os juntamente com dados e sistema. Torna-se, assim, extremamente
importante o acompanhamento dessa implementação por uma metodologia segura de implantação de
sistemas. Implantar um software de gestão em uma empresa em que os processos não estejam bem definidos
e mapeados dificulta a obtenção dos resultados esperados.
É preciso valorizar os benefícios da padronização, pois, além de facilitar a implantação, é fundamental

para maximizar os benefícios das próximas fases. Existem três fases distintas que acabam por completar a
ação: colher e processar, depois, armazenar e, por fim, armazenar essas informações (BIO, 1985).
Uma aplicação comum dos sistemas de informações está relacionada com o gerenciamento de passageiros
por empresas aéreas para realizar reservas, venda de passagens e check-in de passageiros. Todo tipo de
informação que acontece na superfície da Terra será aproveitado e transformado por qualquer tipo de SIG
(BIO, 1985).
Os sistemas de informação no ambiente de negócios têm desenvolvido diversos papéis neste momento
contemporâneo. Os negócios nos Estados Unidos ou no restante da economia global já não são os mesmos.
Em 2013, as empresas norte-americanas investiram quase 1 trilhão de dólares em hardware e software
para sistemas de informação e em equipamentos para telecomunicações, mais da metade de todo o capital
norte‑americano para investimento.
Além disso, gastarão outros 600 bilhões de dólares em consultoria e serviços de gestão e tecnologia
da informação, grande parte no redesenho das operações organizacionais para tirar proveito dessas novas
tecnologias. Mais da metade de todo o investimento anual privado nos Estados Unidos envolve tecnologias e
sistemas de informação, e essas despesas cresceram cerca de 4% em 2012, muito mais que o crescimento da
economia norte-americana como um todo. No mundo, os gastos com tecnologia da informação ultrapassaram
3,6 trilhões de dólares.
Quando pensamos na implantação de soluções, a melhor solução é a que pode ser implantada. Para
implantar uma solução que envolva sistemas de informação, é preciso desenvolvê-la e introduzi-la na
empresa. Isso inclui adquirir ou desenvolver software e hardware – a parte tecnológica da equação.
Primeiro, o software precisa ser testado em um cenário empresarial realista; depois, os funcionários
precisam ser treinados para usá-lo (LAUDON; LAUDON, 2014).
Também será preciso preparar uma documentação sobre como usar o novo sistema. Definitivamente,
você terá de pensar em como administrar a mudança. O conceito de gestão da mudança refere-se às
muitas técnicas usadas para conduzir com sucesso uma mudança organizacional. Praticamente todos os
sistemas de informação exigem modificações nos processos de negócios, além de alterações naquilo que
centenas, às vezes, milhares, de funcionários fazem todos os dias. Primeiro, você terá que delinear processos
organizacionais novos, mais eficientes, depois, descobrir um jeito de incentivar os funcionários a se adaptarem
a essas novas maneiras de conduzir os negócios. Isso pode exigir reuniões para introduzir a mudança a grupos
de funcionários, novos módulos de treinamento para deixá-los atualizados em relação aos novos processos e
sistemas de informação e, finalmente, algum tipo de recompensa ou incentivo para estimulá-los a apoiar com
entusiasmo as mudanças (BIO, 1985).
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A implantação também inclui a mensuração dos resultados. Depois de implantada, cada solução precisa
ser avaliada, para que se determine em que medida ela está funcionando e se são necessárias mudanças
adicionais para atender aos objetivos originais. Essas informações devem retornar aos tomadores de decisão.
Assim, a identificação do problema pode mudar ao longo do tempo, soluções podem ser alteradas e novas
escolhas podem ser feitas, tudo com base na experiência real (LAUDON; LAUDON, 2014).
5.1 Colher, processar, armazenar e disseminar informações
Por que as empresas no mundo inteiro gastam cerca de 3,7 trilhões de dólares por ano em sistemas de
informação e computação? Basta pensar naquilo que seria necessário para abrir ou administrar uma empresa
atualmente. As empresas exigem ampla variedade de equipamentos computacionais, software e recursos de
comunicação apenas para funcionar e resolver problemas organizacionais básicos. Obviamente, você precisará
de computadores e, como verá, existe uma grande variedade de opções, desde os de mesa até laptops e
computadores de mão.
Seus empregados viajam ou realizam algum trabalho em casa? Você vai querer equipá-los com laptops (e talvez
com tablets ou smartphones). Se for empregado de uma empresa de médio ou grande porte, também vai precisar de
grandes servidores, talvez um centro de dados completo ou uma fazenda com centenas, talvez milhares, de servidores.
Observação
Um datacenter é uma instalação que reúne sistemas computacionais

e componentes associados, como sistemas de telecomunicações,
armazenamento, segurança e fornecimento de energia de backup.
Você também precisará de software. Cada computador exigirá um sistema operacional e uma ampla
gama de softwares aplicativos capazes de lidar com planilhas, documentos e arquivos de dados. A
menos que você trabalhe sozinho, muito provavelmente precisará de uma rede para conectar todas as
pessoas da empresa e, talvez, seus clientes e fornecedores.
Na verdade, é provável que precise de várias redes: uma local, para os funcionários presentes fisicamente
no seu escritório, e as de acesso remoto, de maneira que os funcionários possam trocar arquivos e e-mails
mesmo estando fora do escritório. Sem dúvida, você também vai querer que todos tenham acesso à rede
telefônica, à rede de telefones celulares e à internet. Finalmente, para fazer todo esse equipamento e esse
software trabalhar harmoniosamente, você precisará dos serviços de pessoas treinadas que o ajudarão a
operar e administrar toda essa tecnologia (BIO, 1985).
Todos os elementos descritos formam a infraestrutura de tecnologia de informação (TI) de uma empresa.
A infraestrutura de TI proporciona a base, ou plataforma, que sustenta todos os sistemas de informação da
empresa (BIO, 1985).
Hoje a infraestrutura de TI está composta por cinco elementos principais:

hardware, software, tecnologias de gestão de dados, tecnologias de rede e
telecomunicações e serviços de tecnologias. Esses elementos precisam ser
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Unidade II
coordenados entre si. O hardware consiste na tecnologia para processamento

computacional, armazenamento, entrada e saída de dados. Esse componente
inclui grandes mainframes, servidores, computadores pessoais e laptops
e dispositivos móveis que dão acesso a dados corporativos e à Internet.
Inclui, também, equipamentos para reunir e registrar dados, meios físicos
para armazená-los e dispositivos para a saída da informação processada. Os
softwares abrangem softwares de sistema e softwares aplicativos. Softwares
de sistema administram os recursos e as atividades do computador.
Softwares aplicativos empregam o computador para uma tarefa específica
solicitada pelo usuário final, como o processamento de um pedido ou a
geração de listas de mala direta. Hoje, na maioria das vezes, os softwares
aplicativos e de sistema não são mais programados pelo cliente, mas
adquiridos de fornecedores externos (BIO, 1985, p. 125-128).
Além da mídia física para armazenar dados, as empresas precisam de software especializado a fim de
organizá-los e disponibilizá-los aos usuários. Um software de gestão de dados organiza, gerencia e processa
dados organizacionais relativos a estoques, clientes e fornecedores.
O software de gestão possibilita um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa,
o que permite administrar os negócios em uma única base de dados e analisar informações de diversas
áreas de forma centralizada. É um instrumento para a melhoria de processos e das informações em tempo
real. Em suma, permite aos gestores das empresas visualizarem as transações efetuadas, o impacto delas
em cada área da empresa, desenhando um amplo cenário dos negócios (BIO, 1985).
A tecnologia de rede e telecomunicações proporciona conectividade

de dados, voz e vídeo a funcionários, clientes e fornecedores. Isso inclui
tecnologia para operar as redes internas da empresa, serviços prestados
por companhias telefônicas ou de telecomunicações e tecnologia para
operar sites e conectar-se com outros sistemas computacionais por meio
da Internet. As empresas precisam de pessoas para operar e gerenciar os
componentes da infraestrutura de TI aqui descritos e também para ensinar
os funcionários a usar essas tecnologias em suas atividades diárias. Hoje
muitas empresas complementam as atividades da equipe interna de
sistemas de informação com consultoria externa de tecnologia para prover
o conhecimento que não está disponível internamente. Quando as empresas
precisam fazer alterações profundas em seus sistemas ou implantar uma
infraestrutura de TI completamente nova, em geral recorrem a consultores
externos que as ajudam com a integração dos sistemas (BIO, 1985, p. 128).
O objetivo da integração de sistemas é garantir que a nova infraestrutura seja compatível com
os antigos sistemas, chamados sistemas legados, e que os novos elementos da infraestrutura sejam
também compatíveis entre si. Sistemas legados são, em geral, antigos sistemas de processamento de
transações criados para computadores mainframe que continuam a ser utilizados em razão do alto
custo para substituí-los ou reprojetá-los.
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Existem milhares de fornecedores de tecnologia que oferecem serviços e componentes da infraestrutura

de TI, assim como um número igualmente grande de maneiras de combiná-los a fim de eliminar o uso de
interfaces manuais, reduzir os custos, otimizar o fluxo da informação e a sua qualidade dentro da organização
(eficiência), otimizar o processo de tomada de decisão, eliminar a redundância de atividades, reduzir os leads
times e tempos de resposta ao mercado. A redução de custo originada de uma boa implantação, na maioria
dos casos, praticamente viabiliza e paga o projeto (BIO, 1985).
Observação
Segundo o autor Bio (1985), o grande impacto na implantação de um

software de gestão está na cultura da empresa, provocando mudanças
na organização, nos processos de negócios, no modelo de gestão e
principalmente nas pessoas, o que leva à maturidade do modelo. Para a
adoção desse tipo de software, são necessários três pilares inovadores
(o sistema, uma nova tecnologia que vai mexer com a arquitetura de
informações da empresa; os processos de negócios; o treinamento dos
usuários), aliados a uma metodologia de implantação rápida para garantir
que os custos contratados sejam atingidos.
A terceira fase é o teste da maturidade, pois nela os executivos passam a utilizar os dados gerenciais para
a tomada de decisão através da extração de dados do software, utilizando métodos estatísticos e temporais.
Para Oliveira (2008, p. 22),
A implantação de um software de gestão requer uma reorganização da

empresa na forma como as coisas funcionam, mais internamente do que
externamente com clientes, fornecedores ou parceiros. Mas, para quem tem
paciência e determinação, esse é um projeto com retorno garantido.
Segundo Oliveira (2008, p. 22), “é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decisões”. A partir
da informação, o executivo vai gerenciar as atividades que forem necessárias nos respectivos setores da
organização. E para finalmente entender melhor um SIG, define-se que o “gerencial”, essencial para a execução
das tarefas da organização, é a função executada pelo gestor de acordo com sua devida necessidade. Na visão
de Oliveira (2008, p. 24), o gerencial
é o desenvolvimento e a consolidação do processo administrativo, representado

pelas funções de planejamento, organização, direção, gestão de pessoas e
controle, voltado para a otimização dos resultados da empresa.
Gerenciar é o fundamento principal para as empresas se organizarem em seus processos decisórios, pois
a direção da empresa está nas mãos do gestor, considerando o seu futuro desenvolvimento e crescimento.
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Unidade II
5.2 Quais informações devem ser prestadas e acessadas: verificação do valor

das informações
Segundo Batista (2005), os sistemas de informações não dependem somente de informática ou

tecnologia para serem elaborados, dependem, sim, de conhecimentos administrativos e operacionais.
Ele afirma que:
As empresas sempre tiveram a necessidade de fazer os controles, seja

financeiro, de produção ou de estoques. E esses controles eram feitos de
forma manual, através de fichas arquivadas em armários, acumulando
grande quantidade de papéis e dificultava a consulta rápida por gestores
para adquirir alguma informação relativa ao controle daquele setor
(BATISTA, 2005, p. 7).
Um exemplo é o que aconteceu com a Revolução Industrial, na qual as empresas trocaram a

manufatura pela utilização de máquinas, o que aumentou em larga escala a produção, gerando estoques
controlados por fichas de prateleiras, ou seja, um sistema de informações simples controlado por pessoas.
Ao longo dos anos, mais precisamente na década de 1970, surgiram os computadores nas organizações,
sendo essa época marcada como a Era da Informática. O computador começou a ser implantado para
controlar os estoques que, com maior rigidez e rapidez, regulava o setor financeiro, gerando melhorias
para a monitoria de entradas e saídas, ou seja, cada setor passou a ser controlado separadamente por
computador. Com o tempo, houve interligação entre os setores, possibilitando interação por meio de
sistemas articulados por um só computador “mãe”, conectando todos os setores para facilitar a tomada
de decisão por cada um (BATISTA, 2005).
O que faz do SIG o assunto mais excitante nos negócios é a mudança contínua em tecnologia, a
gestão do uso da tecnologia e o impacto no sucesso dos negócios. Novos negócios e setores aparecem
enquanto os antigos desaparecem, e empresas bem-sucedidas são aquelas que aprendem como usar
as novas tecnologias. O próximo quadro resume os principais temas novos no uso dos sistemas de
informação empresariais (BATISTA, 2005).
Hoje são especuladas três diferentes ações e mudanças nesse contexto, inter-relacionadas na área
de tecnologia:
• a plataforma digital móvel, composta por smartphones e tablets;
• o uso crescente de big data nos negócios; e
• o crescimento da “computação em nuvem”, em que mais e mais softwares corporativos são

executados na internet.
IPhones, celulares Android, BlackBerrys e tablets de alta definição não são simplesmente itens de
entretenimento, eles representam novas plataformas de computação e mídia emergentes baseadas em
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uma variedade de novas tecnologias de hardware e software. Uma parcela cada vez maior de computação
empresarial está mudando dos PCs e computadores desktop para esses dispositivos móveis.
Gerentes utilizam com frequência crescente esses dispositivos para coordenar o trabalho,
comunicar‑se com os empregados e disponibilizar informações para a tomada de decisão. Em 2013,
mais da metade dos usuários da internet acessou a web através desses dispositivos móveis. Em grande
parte, esses dispositivos estão mudando o caráter da computação corporativa. Veja a seguir, no quadro,
uma relação entre todas essas mudanças e o impacto empresarial causado por elas (BATISTA, 2005).
Quadro 3 – O que há de novo nos SIGs
Mudança Impacto empresarial

Tecnologia
Um arranjo flexível de computadores na internet começa a desempenhar tarefas
tradicionalmente realizadas por computadores empresariais. As principais
Plataforma de computação aplicações de negócios são entregues online como um serviço de internet
em nuvem surge como (Software as a Service – SaaS)
uma das principais áreas de
inovação empresarial As empresas buscam indicadores em grandes volumes de dados do tráfego
da Web, mensagens de e-mail, conteúdo de mídia social e monitoração de
Big data máquinas (sensores)
A plataforma móvel digital Os dispositivos móveis iPhone, da Apple e Android são capazes de baixar
surge para competir com o PC centenas de milhares de aplicativos para manter a colaboração, serviços
como um sistema empresarial baseados em localização e comunicação com colegas. Os tablets, incluindo
iPad e o Kindle Fire, desafiam os laptops convencionais como plataformas para
computação pessoal e corporativa
Gerenciamento
Google Apps, Google Sites, Windows SharePoint Services da Microsoft, Lotus
Gerentes adotam colaboração Connections da IBM são utilizados por mais de 100 milhões de profissionais ao
online e software de redes redor do mundo para manter blogs, gerenciar projetos, realizar reuniões online e
sociais para melhorar a manter perfis pessoais, sociais e comunidades online
coordenação, colaboração
e compartilhamento de Painéis de dados analíticos e interativos mais poderosos oferecem informações
conhecimentos de desempenho em tempo real a gerentes para aumentar o controle sobre a
gestão e a tomada de decisões
Aplicações de inteligência
empresarial aceleram Gerentes adotam tecnologias de telepresença, videoconferência e conferência
pela Web para reduzir o tempo gasto em viagem e custos, enquanto aumentam
Reuniões virtuais se proliferam a colaboração e a tomada de decisão
Organizações
As empresas utilizam plataformas de redes sociais, incluindo Facebook, Twitter e
ferramentas sociais corporativas internas para aprofundar as interações com os
funcionários, clientes e fornecedores. Os funcionários usam blogs, wikis, e-mail e
mensagens de texto para interagir em comunidades online
Social business
A internet, laptops, smartphones e tablets viabilizam o trabalho remoto de um
Teletrabalho ganha força no número crescente de pessoas fora do escritório tradicional. 55% dos negócios
ambiente de trabalho norte-americanos têm alguma forma de programa de trabalho remoto
Cocriação do valor de negócio A fonte de valor dos negócios passa de produtos para soluções e experiências e
de recursos internos para redes de fornecedores e colaboração com os clientes.
As cadeias de abastecimento e desenvolvimento de produtos tornam-se mais
globais e colaborativas; interações entre clientes ajudam as empresas a definir
novos produtos e serviços
Adaptado de: Batista (2005).
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Unidade II
Os gerentes usam costumeiramente a colaboração online e tecnologias sociais para tomar melhores
decisões de maneira mais rápida. À medida que o comportamento gerencial muda, modifica-se também
o modo como o trabalho é organizado, coordenado e avaliado. Conectando os empregados que trabalham
em equipes e projetos, a rede social está onde o trabalho é feito, onde os planos são executados e onde
os gerentes gerenciam. Os dados gerados a partir dessas redes sociais bem como do tráfego da web
e os dados de monitoração gerados por máquinas a partir de sensores formam um vasto conjunto
de dados, a big data, que oferece potencial para análise e percepção muito mais refinadas dos dados.
A força da computação em nuvem e o crescimento da plataforma digital móvel significam que

as organizações podem confiar mais no teletrabalho, no trabalho remoto e na tomada de decisão
distribuída. Essa mesma plataforma indica que as empresas podem terceirizar um volume maior de
trabalho e confiar em mercados em vez de empregados para construir valor. Significa também que
as empresas podem contribuir com os fornecedores e clientes na criação de novos produtos ou no
aprimoramento de produtos existentes.
Observação
Quando pensamos em quais informações devem ser priorizadas, é

necessário, num primeiro momento, conceituar elementos que norteiam
as empresas nos seus negócios. Nesse aspecto, Batista (2005, p. 20) diz
que “do ponto de vista da administração de empresas em concordância
com a definição de sistemas, existem dois elementos fundamentais para
a tomada de decisões: os canais de informações e as redes de comunicação”.
Os canais de informações se localizam onde as empresas adquirem os
dados, já as redes de comunicação são para onde os dados deverão
ser direcionados.
5.3 Adaptação dos sistemas às necessidades da organização
Hoje, então, vivemos a era da transformação e a cada dia surgem novas maneiras de conectar setores
e pessoas dentro de uma empresa. A internet, que hoje já alcança o 5G, é capaz de controlar até mesmo
máquinas a distância e novos e modernos tipos de robôs. Sob esse prisma, a adaptação a tudo o que é moderno
e muito mais rápido pode e deve trazer mais dinheiro. No sistema capitalista, em que tempo significa dinheiro,
a pressa por mais e mais conexões cibernéticas é grande.
Portanto, cabe às empresas uma rápida adaptação e assim transformar-se em setores de ponta, modernos,
que sejam capazes de acompanhar no mercado tais transformações. Segundo O’Brien (2004, p. 133):
Os dados são um recurso organizacional essencial que precisa ser

administrado como outros importantes ativos das empresas. A maioria
das organizações não conseguiria sobreviver ou ter sucesso sem dados
de qualidade sobre suas operações internas e seu ambiente externo. As
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organizações e seus gerentes precisam praticar o gerenciamento de dados,

uma atividade que aplica tecnologias de sistemas de informação como
gerenciamento de banco de dados e outras ferramentas gerenciais à
tarefa do administrar os dados de uma organização para atender às
necessidades de informação dos usuários.
Nessa mesma linha de pensamento, Oliveira (2001, p. 36) conceitua dado como “qualquer elemento
identificado em sua forma bruta, que, por si só, não conduz a uma compreensão de determinado fato ou
situação”. Para ele, o dado é o nascimento de uma informação, sendo este necessário para que a informação
seja aproveitada, pois de nada adianta um dado qualquer que não seja de interesse da organização. No
dizer de Batista (2005, p. 20), “entende-se dado como tudo que é gerado no dia a dia da empresa”. Assim,
para a compreensão de determinado fato ou situação dentro da organização, é necessário que os dados se
transformem em informação.
Vários conceitos de informação são encontrados nos livros de administração, os autores estão
preocupados em trabalhar com informações consistentes o bastante para serem úteis ao administrador na
sua decisão. Para Oliveira (2001, p. 37):
A informação é o produto da análise dos dados existentes na empresa,

devidamente registrados, classificados, organizados, relacionados e
interpretados em um determinado contexto, para transmitir conhecimento
e permitir a tomada de decisão de forma otimizada. A informação
representa a consolidação de poder na empresa, desde o momento de
posse dos dados básicos que são transformados em informação, até
a possibilidade de otimizar conhecimentos técnicos, domínios de políticas e
possibilidade de maior especialização e consequente respeito profissional
ao executivo considerado.
Observação
Segundo Padoveze (2000, p. 44), “o conceito de valor da informação

está relacionado com: I. A redução da incerteza no processo de tomada
de decisão; II. A relação do benefício gerado pela informação versus
custo de produzi-la; e III. Aumento da qualidade da decisão. O valor da
informação deve ser calculado pelo administrador, e dispor de informações
que reduza incertezas encontradas no decorrer do processo de tomada de
decisão, em consequência, de forma proporcional aumente a confiabilidade
e qualidade da informação. A busca por solução de problemas leva o gestor
a unir partes que compõem a organização, o que vem a formar um sistema
que dará condições para administrar o todo”.
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Unidade II
Para Batista (2005, p. 38), o conceito de sistema está na:
[...] disposição de partes de um todo, que de maneira coordenada, formam a

estrutura organizada, com a finalidade de executar uma ou mais atividades
ou, ainda, um conjunto de eventos que se repetem ciclicamente na realização
de tarefas predefinidas.
Oliveira (2001, p. 23), que não vai muito além do conceito de Batista, define sistema “como um conjunto
de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado
objetivo e efetuam determinada função”.
Já, para Rezende e Abreu (2000), de forma geral, os sistemas procuram atuar como:
• ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua intricada abrangência e

complexidade;
• facilitadores dos processos internos e externos com suas respectivas intensidades e relações;
• meios para suportar a qualidade, produtividade e inovação tecnológica organizacional;
• geradores de modelos de informações para auxiliar os processos decisórios empresariais;
• produtores de informações oportunas e geradores de conhecimento.
Os sistemas permitem à empresa conhecer o seu potencial e o potencial do mercado, fazendo com que
esteja preparada para as adversidades e para atuar no meio externo de forma que possa se manter diante
da concorrência.
5.4 Desempenho dos gerentes na condução dos subordinados
Cada departamento tem seus próprios objetivos e processos e, obviamente, precisa cooperar para
que a empresa toda seja bem-sucedida. Para conseguir essa coordenação, as empresas, como qualquer
organização, contratam gerentes cuja responsabilidade é assegurar que todas as partes trabalhem
em conjunto. As empresas organizam o trabalho dos funcionários em várias divisões, desenvolvendo
uma hierarquia em que a autoridade (responsabilidade e necessidade de prestar contas) está
concentrada no topo.
A hierarquia da administração é composta: pela gerência sênior, que toma decisões estratégicas em
longo prazo a respeito de produtos e serviços, além de garantir o desempenho financeiro da empresa;
pela gerência média, que conduz os programas e planos determinados pela gerência sênior; pela gerência
operacional, responsável por monitorar as atividades diárias. Os trabalhadores do conhecimento, como
engenheiros, cientistas e arquitetos, projetam produtos ou serviços e criam novos conhecimentos para
a empresa, enquanto os trabalhadores de dados, como secretárias ou arquivistas, auxiliam os demais
níveis cuidando dos documentos e registros. Os trabalhadores de serviços ou da produção são os que
realmente fabricam os produtos ou prestam os serviços, conforme demonstrado na figura seguinte.
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Gerência
sênior
Gerência média
Cientistas e trabalhadores
do conhecimento
Gerência operacional
Trabalhadores de serviço e de produção
e trabalhadores de dados
Figura 3 – As organizações empresariais são hierarquias compostas por três níveis principais: gerência
sênior, gerência média e gerência operacional. As três são auxiliadas pelos sistemas de informação. Os
trabalhadores do conhecimento e os cientistas normalmente trabalham com a gerência média
Adaptada de: Batista (2005).
Cada grupo tem diferentes necessidades de informação de acordo com suas responsabilidades.
Os gerentes seniores precisam de informações resumidas que possam lhes mostrar rapidamente o
desempenho geral do negócio, como as receitas brutas de vendas, vendas por grupo de produto e
região, além da lucratividade geral. Os gerentes médios precisam de informações mais específicas sobre
os resultados de cada área funcional ou departamento da empresa, como contatos feitos pela força
de vendas, estatísticas de produção para fábricas ou linhas de produtos específicos, custos e níveis de
emprego e receitas de vendas mensais ou mesmo diárias. Os gerentes operacionais, por sua vez, precisam
de informações em termos de transações, como o número diário de peças em estoque ou o número de
horas que cada empregado trabalhou na terça-feira. Os trabalhadores do conhecimento precisam ter
acesso a bancos de dados científicos externos ou bancos de dados internos da organização.
Finalmente, os trabalhadores da produção precisam ter acesso a informações relativas à produção

de máquinas; e os trabalhadores de serviços precisam ter acesso a registros de clientes a fim de atender
seus pedidos e responder às suas perguntas.
Os executivos do nível estratégico necessitam obter o maior número possível de dados para
seu planejamento, ou melhor, para a tomada de decisão, de forma que possam ser visualizadas as
necessidades da empresa, e ajudam a definir os objetivos a serem estabelecidos, utilizando tecnologia
avançada para a elaboração de gráficos e relatórios.
Para Batista (2005, p. 26), “esses sistemas formam a combinação dos sistemas anteriores e
também com base em dados externos considerados relevantes para o processo de decisão no nível
estratégico”. Através desses sistemas, têm-se, com o uso da computação, relatórios em tempo hábil e
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com melhor visualização para mudar a estrutura de problemas que surgirem no decorrer do processo
de tomada de decisão.
Para isso, é sempre muito necessário analisar os SIGs para poder, sempre, construir parâmetros
da razão de utilizar o SIG, sua importância para as organizações, aspectos que fortalecem a
tomada de decisão e os benefícios que traz para a organização, dando apoio à tomada de decisão.
Inúmeros conceitos de SIGs foram encontrados para melhorar a compreensão do leitor sobre o que é o
SIG (BATISTA, 2005).
Oliveira (2001, p. 39) “relaciona diversas definições da expressão de sistemas de informações

gerenciais e destaca algumas que podem ser analisadas”, assim como Schwaetz (apud OLIVEIRA,
2001, p. 39-40):
É um sistema de pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos e

comunicação que coleta, valida, executa operações, transforma, armazena,
recupera e apresenta dados para uso no planejamento, orçamento,
contabilidade, controle e em outros processos gerenciais para vários
propósitos administrativos. Os sistemas de processamento de informações
tornam-se sistemas de informações gerenciais quando sua finalidade
transcende uma orientação para processamento de transação, em favor de
uma orientação para a tomada de decisões gerenciais.
Oliveira (2001), com base nas definições dos autores anteriores, define SIG como o processo de
transformação de dados em informações utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando,
ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados em uma definição mais
voltada para a tomada de decisões. Assim, para o autor, tomada de decisões pode ser:
Um método formal de tornar disponíveis para a administração,

oportunamente, as informações precisas necessárias para facilitar o
processo de tomada de decisão e para dar condições para que as funções
de planejamento, controle e operação da organização sejam executadas
eficazmente (OLIVEIRA, 2001, p. 40).
Os sistemas de informações vêm evoluindo ao longo dos anos, pois as organizações sempre tiveram
algum tipo de SIG. Esses sistemas eram muito informais na sua estrutura. Mas, hoje, com o surgimento
dos computadores, que têm a capacidade de processar e condensar quantidades de dados, o sistema de
informações gerenciais ganhou destaque, tornando-se um processo formal e um campo de estudo.
5.5 Criação de ativos de conhecimento
Os anos 1990 foram marcados pelo surgimento de um novo espaço conceitual decorrente da
pulverização e acessibilidade à internet, disseminada pelo world wide web (www) ou, simplesmente,
web, que resultou em significativas transformações na sociedade, na forma de realizar negócios, no
relacionamento entre as pessoas e na aproximação de mercados. Esse novo espaço conceitual trouxe
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a exigência de mudanças na maneira de organizar os negócios que surgiam e que precisavam ser
modelados sob uma nova ótica, uma vez que os critérios adotados na era industrial já não podiam ser
considerados nessa nova era do conhecimento.
O papel do conhecimento no incremento da vantagem competitiva pela inovação tem sido

largamente discutido no campo da gestão estratégica, especialmente quanto ao seu papel como
ativo específico capaz de agregar valor para a organização. Nesse contexto, se destacam os estudos
que investigam capacidades dinâmicas da empresa e gestão do conhecimento nas organizações
(VAZQUEZ et al., 2011).
As investigações acerca da capacidade dinâmica da organização ressaltam o conhecimento como

um ativo estratégico que influencia a diversidade das combinações de capacidades internas e externas
da empresa frente aos ambientes de incerteza e contínuas transformações dos negócios na sociedade
atual. O elemento central é o conhecimento que a organização desenvolveu e pode dispor em arranjos
múltiplos de seus recursos e capacidades, conferindo-lhe dinamismo nas respostas às demandas de
mercado (MAATMAN; BONDAROUK; LOOISE, 2010; PARAYITAM; GURU‑GHARANA, 2010).
Nesse sentido, a capacidade dinâmica operacionalizada pela organização é o resultado visível do

processo de aprendizagem que molda a capacidade funcional da empresa pela criação de conhecimentos
através da repetição de rotinas, da experimentação de novos arranjos e da inovação pela identificação
de novas oportunidades. O conhecimento se configura como ativo que, quanto mais específico à
organização, mais será estratégico para seu desempenho competitivo sustentável (EASTERBY-SMITH;
PRIETO, 2008).
As pesquisas em gestão do conhecimento, por sua vez, destacam o papel do processo de aprendizagem
como elemento-chave para criação e renovação das capacidades operacionais cujas tensões se fazem
presentes durante a escolha estratégica entre criar um conhecimento novo ou reconfigurar o existente.
Para criar, compartilhar e disseminar o conhecimento, a fim de transformá-lo em novas tecnologias e
novos produtos, as organizações precisam prender (VAZQUEZ et al., 2011).
De acordo com Nonaka (1991), a criação de novos conhecimentos não é uma simples questão de
processamento de informações objetivas. Ao contrário, depende do aproveitamento dos insights, das
intuições e dos palpites tácitos e, muitas vezes, altamente subjetivos dos diferentes empregados, de modo
a converter essas contribuições em algo sujeito a testes e possibilitar seu uso em toda a organização.
Para Munhoz (2017), ativo de conhecimento refere-se à combinação de processos cognitivos, da

interpretação do contexto e experiências que dizem respeito a recursos de inteligência acumulados
constantemente na empresa e que emergem das relações com clientes, fornecedores e outros parceiros
de negócios.
Nesse sentido, ainda de acordo com o autor, o principal objetivo de criação de ativos de
conhecimentos é: permitir a identificação e o mapeamento dos ativos de conhecimento e informações
ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos e sem a utilização de uma
51
Unidade II
memória organizacional; apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento

de vantagens competitivas (MUNHOZ, 2017).
Saiba mais
Aprofunde-se sobre o assunto com a leitura de:
NONAKA, I. A empresa criadora de conhecimento. Harvard Business

Review, nov./dez., 1991.
De que modo, porém, os achados sobre capacidades dinâmicas e gestão do conhecimento nos
permitem avançar no debate sobre estratégia de inovação e competitividade? A vantagem competitiva
refere-se ao alcance de níveis de desempenho econômico acima da média do mercado em função
das estratégias adotadas pelas organizações (VASCONCELOS; CYRINO, 2000); portanto, alinhamento
e balanço adequado entre ativos de conhecimento e desenvolvimento de capacidades da organização
dependem tanto das escolhas estratégicas como do modo pelo qual o processo de aprendizagem se
desenvolve na organização.
6 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Sabe-se que a finalidade de um SIG é ajudar uma organização a atingir suas metas, fornecendo
aos administradores uma visão das operações regulares da empresa de modo que se possa organizar,
controlar, planejar de modo mais eficaz e eficiente. Um SIG fornece aos administradores informações
úteis para obter um feedback às operações empresariais e realiza a integração entre as diversas
funções empresariais, como compras, marketing, finanças, recursos humanos e produção, trocando
informações, visando melhorar o sistema organizacional. Nesse sentido, para Vasconcelos e Cyrino
(2000, p. 133):
Deverá ocorrer a otimização dos recursos, o cumprimento dos prazos, a redução

dos custos associados. As informações reduzidas, que são fundamentais para
que os gerentes executem as suas funções na empresa são apresentadas
através de vários relatórios resumidos.
Ainda de acordo com Vasconcelos e Cyrino (2000),
Estes relatórios podem ser obtidos pela filtragem e análise de dados altamente
detalhados em bancos de dados de processamento de transações, e apresentam
resultados aos administradores de forma objetiva. Os relatórios ajudam os
administradores, fornecendo-lhes dados e informações para a tomada de
decisões, onde possam ser interligados prontamente (VASCONCELOS; CYRINO,
2000, p. 1).
52
Já, para Chiavenato (2000, p. 13),
É importante conhecer a estrutura de um SIG sendo possível a elaboração

de um sistema capaz de trazer benefícios às organizações. Tecnicamente
falando, todos os dados que entram num SIG são dados internos. Isto é,
antes de entrarem no SIG os dados estão contidos dentro da empresa. No
entanto, os dados que entram em um SIG podem ser originários tanto de
fontes internas e externas.
Para O’Brien (2004, p. 12), “os três principais papéis dos sistemas de informação envolvem o apoio às
operações, à tomada de decisão gerencial e à vantagem estratégica”. A figura seguinte exemplifica um
sistema de informação gerencial.
Mundo real
Tomada Aquisição
de decisão de dados
SIG
Gerência Manipulação
de produtos de dados
Análises
Figura 4 – Modelo de sistema de informação gerencial
Fonte: Mülbert e Ayres (2007, p. 27).
A etapa inicial de qualquer busca por informações para uma tomada de decisão é definir o
problema decisório a ser enfrentado e que necessita de uma ação por parte do gestor. Esse problema
precisa ser identificado e isolado. Além disso, é importante ressaltar que um problema gerencial não
necessariamente é algo negativo, e sim que precisa ser resolvido de alguma forma e baseado em uma
decisão racional. E corroborando com Mülbert e Ayres (2007, p. 21) ao afirmarem que “a informação
é um dos recursos a serem administrados pela organização, e como tal, precisa ser compreendida por
todos aqueles que desejam fazer melhor uso dela”, complementamos que essa mesma organização,
no caso específico de varejista, deve proporcionar a sua disseminação em todos os níveis, pois, em
determinados momentos, a tomada de decisão deve ser feita em segundos no próprio ponto de venda
e com a presença do consumidor.
53
Unidade II
Entradas para um SIG
Tecnicamente falando, todos os dados que entram num SIG são dados internos. Isto é, antes de
entrarem no SIG, os dados estão contidos dentro da empresa. No entanto os dados que entram em um
SIG podem ser originários tanto de fontes internas e externas.
• Fontes de dados internas para o SIG: os sistemas de informações gerenciais são as principais
fontes de dados de entrada para um SIG. A missão estratégica ou plano da organização é outra
importante fonte interna de dados.
• Fontes de dados externas para o SIG: clientes, fornecedores, concorrentes e acionistas cujos
dados não foram coletados pelo SPT.
O SIG usa os dados obtidos dessas fontes, processando-os em informações mais úteis para
administradores do que a mera coleta de dados, basicamente, através do fornecimento de relatórios
predeterminados. Por exemplo, mais do que apenas obter uma listagem cronológica das atividades de
vendas durante as últimas semanas, um gerente nacional de vendas poderia obter os dados semanais
de venda da sua organização em um formato tal que ele possa facilmente ver a atividade de vendas por
região, por representante local de vendas, por produto e mesmo em comparação às vendas do último ano.
Saídas de um SIG
A saída da maioria dos sistemas de informações gerenciais é uma coleção de relatórios distribuídos
aos administradores. Esses relatórios incluem relatórios programados, relatório indicador de pontos
críticos, relatórios sob solicitação e relatórios de exceção, detalhados a seguir:
• Relatórios programados: produzidos periodicamente ou de forma programada, diária, semanal ou

mensal. Por exemplo, um gerente de produção poderia utilizar um relatório resumido semanal que
liste os custos totais com folha de pagamento com a finalidade de monitorar os custos de mão de
obra e das tarefas.
• Relatório indicador de pontos críticos: um tipo especial de relatório programado, resume as

atividades críticas do dia anterior e fica disponível caracteristicamente a cada dia de trabalho. Os
relatórios indicadores de níveis críticos podem resumir níveis de estoques, atividades de produção,
volume de vendas etc. Os relatórios indicadores de pontos críticos estão geralmente ligados
aos fatores críticos de sucesso (FCS) de uma organização, de modo que os administradores e
executivos possam usar esse relatório para tomar medidas rápidas e de ações corretivas sobre
aspectos significativos do negócio (CHIAVENATO, 2000).
• Relatórios sob solicitação: desenvolvidos para dar certas informações a pedido de um

administrador. Em outras palavras, esses relatórios são produzidos sob solicitação. Um executivo,
por exemplo, pode querer saber o nível de estoque de um item em particular.
• Relatórios de exceção: relatórios produzidos automaticamente quando uma situação é

incomum ou requer uma atitude da administração. Por exemplo, um gerente poderia estabelecer
um parâmetro que gerasse um relatório de todos os itens de estoque com menos de 50 unidades
54
disponíveis. O relatório de exceção gerado por esse parâmetro conteria apenas aqueles itens
com menos de 50 unidades no estoque. Um relatório de todos os empregados que trabalharam
mais de 40 horas na semana é outro exemplo de relatório de exceção. Como acontecem com os
relatórios indicadores de pontos críticos, os relatórios de exceção são frequentemente usados para
monitorar aspectos críticos para o sucesso de uma organização. Em geral, quando um relatório de
exceção é produzido, um gerente ou executivo toma uma atitude (CHIAVENATO, 2000).
Lembrete
A determinação de parâmetros ou ponto de cortes para um relatório

de exceção deve ser feita cuidadosamente. Um ponto de corte muito baixo
pode resultar em uma abundância de relatórios de exceção; um ponto de
corte muito alto poderia acarretar problemas que precisariam de ações que
poderiam ficar negligenciadas.
Exemplo de aplicação
Se um gerente quer um relatório que contenha todos os projetos do seu orçamento de R$ 100,00
para cima, ele pode descobrir que quase todos os projetos da empresa excedem o seu orçamento em no
mínimo essa quantia. O ponto de corte R$ 100,00 é provavelmente muito baixo. Um ponto de partida
de R$ 5000,00 poderia ser mais apropriado.
Reflita sobre isso e faça um paralelo sobre a construção desse relatório e do exemplo.
Quadro 4 – Orientações para desenvolver relatórios SIG
Orientações Explicações
Ajustar cada relatório às São necessários o envolvimento do usuário e a alimentação de dados
necessidades do usuário
Gastar tempo e esforços na Uma vez instituídos, muitos relatórios continuam a ser gerados mesmo que
produção apenas daqueles ninguém os usem mais; eles ficam apenas esquecidos
relatórios que serão usados
Deve-se mostrar a informação mais procurada de forma mais destacada.
Prestar atenção no conteúdo e na Não sobrecarregue o relatório com dados desnecessários. Use palavras e
apresentação do relatório frases de aceitação geral
Ao relatar, usar gerenciamento por Alguns relatórios só devem ser produzidos quando há um problema a ser
exceção solucionado a uma ação que deve ser tomada
Estabelecer parâmetros Baixos parâmetros podem resultar em relatórios em excesso; altos
cuidadosamente parâmetros podem negligenciar informações valiosas
Produzir todos os relatórios Relatórios desatualizados são de pouco ou nenhum valor
pontualmente
Gerar relatórios de formatos fixos e Relatórios para controle de estoque podem conter os mesmos tipos de
padronizados informações colocados nos mesmos locais nos relatórios
Produção de relatórios impressos e Podem ser realizados apresentados em tela, mas que apresentem o mesmo
em tela de computador formato que os relatórios impressos
55
Unidade II
A seguir, descrevemos um modelo de SIG de marketing retirado de Chiavenato (2000). Essa

metodologia poderá ser aplicada ou verificada nos demais SIGs das outras áreas corporativas (produção,
contabilidade, RH etc.).
SIG de marketing
O SIG de marketing dá apoio à atividade administrativa nas áreas de desenvolvimento do produto,

distribuição, decisões de preços, eficácia promocional e previsão de vendas.
Entradas para um SIG de marketing
Mais do que outras áreas funcionais, o SIG de marketing se baseia em fontes externas de dados. Essas
fontes incluem a concorrência, clientes, jornais, revistas e outras publicações. Há também importantes
fontes internas de dados:
• Fontes internas – o plano estratégico ou políticas corporativas: o marketing se baseia

no plano estratégico de alvos e projeções de vendas da organização. Por exemplo, um plano
estratégico poderia indicar que se espera um aumento fixo de 8% nas vendas nos próximos cinco
anos. Um relatório de SIG de marketing dessa firma poderia organizar o desempenho das vendas
atuais em termos dessa meta estratégica. Além das projeções de vendas, o plano estratégico pode
conter informações sobre as necessidades projetadas da força de vendas, determinação de preços
de produtos e serviços, canais de distribuição e características de novos produtos.
• Fontes internas – SPT: contém uma grande quantidade de dados de vendas e marketing sobre
produtos, clientes e força de vendas. Os dados de venda sobre produtos podem revelar quais
os produtos que estão vendendo em grandes volumes e quais os mais lentos nas vendas. Os
relatórios resumindo dados de pedidos poderiam incluir atividade de venda por cliente, por
produto e por área do país. O SIG de marketing organizaria essa informação de modo a ser útil
na formulação de planos de vendas e promocionais. Os dados de vendas por clientes podem ser
usados para determinar que clientes contribuem mais para a lucratividade global. O desempenho
da força de vendas pode também ser monitorado a partir dos dados coletados no SPT, de modo
que bônus e programas de incentivos possam ser desenvolvidos para premiar os representantes
de vendas com melhor atuação.
• Fontes externas – a concorrência: dados sobre concorrentes, tais como novos produtos
e serviços, estratégias de fixação de preços, pontos fortes e fracos de uma linha de produto,
embalagem, marketing e distribuição de produtos para clientes, são importantes para a maioria
das empresas. Saber como os concorrentes estão fazendo ou o que são capazes de fazer no futuro
é de grande utilidade para o projeto de novos produtos e serviços. Dados da concorrência podem
ser obtidos de muitas fontes: materiais de marketing, brochuras e programas de vendas oferecidos
pela concorrência são fontes típicas. Os clientes e outros associados comerciais também fornecem
dados. O processo de obtenção de informações sobre o concorrente é frequentemente chamado
de inteligência de marketing.
56
• Fontes externas – o mercado: uma fonte externa adicional de informações úteis para o SIG
de marketing é o mercado para os produtos da empresa. Uma grande quantidade de dados úteis
sobre os mercados que já estão servidos pela empresa pode ser obtida do SPT, porém a visão do
comportamento e preferências do comprador em novos mercados só pode ser obtida de fontes
de fora da empresa.
Subsistemas e saídas do SIG de marketing
Os subsistemas de um SIG de marketing incluem os subsistemas do produto, distribuição, promoção

e preços. Esses subsistemas e suas saídas ajudam os administradores e executivos de marketing a
aumentar as vendas, reduzir despesas de marketing e desenvolver planos para que futuros produtos e
serviços atendam às necessidades dos clientes.
• Preço do produto: o preço do produto é uma importante e complexa função de marketing. O

preço do varejo, o preço do atacado e os descontos devem ser determinados. Um importante
fator na determinação da política de preços é a análise de curva de demanda, que determina a
relação entre preços e vendas. A maioria das empresas tenta desenvolver políticas de preços que
maximizem os rendimentos totais de vendas. Essa é geralmente uma função de elasticidade do
preço. Se o produto é muito sensível às mudanças de preço, uma redução no valor pode gerar um
aumento substancial nas vendas, podendo resultar em rendimentos mais altos.
Existem programas de computador que ajudam a determinar a elasticidade dos preços e várias
políticas de preços. Veja essa relação entre suprimento e demanda típica na figura seguinte.
$ $$ $$$ $$$$ $$$$$
Figura 5 – Uma curva de suprimento e demanda típica, usada para análise de preços
Adaptada de: Chiavenato (2000).
57
Unidade II
A análise de vendas também é importante para identificar os produtos, a força de vendas e os

clientes que contribuem para o lucro e os que não contribuem. Diversos relatórios podem ser gerados
para ajudar os administradores de marketing a tomar boas decisões de vendas conforme observado na
figura anterior.
O relatório de vendas por produto lista todos os principais produtos e suas vendas em um determinado
período de tempo, como um mês, por exemplo. Esse relatório mostra quais os produtos que estão se
saindo bem e os que necessitam de melhorias ou que deveriam ser completamente descartados.
O relatório de vendas por vendedor lista as vendas totais por cada vendedor em cada semana ou
mês. Esse relatório pode ser subdividido por produto, para mostrar quais produtos estão sendo vendidos
por cada vendedor.
O relatório de vendas por cliente é um bom meio de identificar clientes de alto e baixo volume de
negócios. Veja como se dá essa relação e seus relatórios gerados a fim de facilitar decisões, através das
próximas tabelas.
Tabela 1 – Vendas por produto
Produto Ago Set Out Nov Dez Total

Produto 1 34 32 32 21 33 152
Produto 2 156 162 177 163 122 780
Produto 3 202 145 122 98 66 633
Produto 4 345 365 352 341 288 1691
Adaptada de: Oliveira, Brito e Beker (2013).
Tabela 2 – Vendas por vendedor
Vendedor Ago Set Out Nov Dez Total

Vendedor 1 24 42 42 11 43 162
Vendedor 2 166 155 156 122 133 732
Vendedor 3 166 155 104 99 106 630
Vendedor 4 245 225 305 291 301 1367
58
Tabela 3 – Vendas por cliente
Cliente Ago Set Out Nov Dez Total

Cliente 1 234 334 432 411 301 1712
Cliente 2 56 62 77 61 21 277
Cliente 3 1202 1445 1322 998 667 5634
Cliente 4 45 65 55 34 88 287
As tabelas anteriores mostram os relatórios gerados para ajudar os administradores de marketing a

tomar boas decisões. O primeiro é o relatório de vendas por produto, que lista todos os principais produtos e
suas vendas de agosto a dezembro. Depois, o relatório de vendas por vendedor lista as vendas totais
para cada vendedor no mesmo período. O último é o relatório de vendas por cliente, que lista as vendas
por cada cliente no período. Como todos os relatórios de SIG, os totais são fornecidos automaticamente
pelo sistema, a fim de mostrar aos administradores de forma instantânea a informação de que eles
necessitam para tomar decisões acertadas.
6.1 Gestão do relacionamento dos clientes (CRM)
CRM é a sigla bastante utilizada hoje em dia no conjunto certeiro de práticas e estratégias de
tecnologia que preza, principalmente, o relacionamento com o cliente. Essa sigla quer dizer customer
relationship management (OLIVEIRA; BRITO; BEKER, 2013).
Ainda para Oliveira, Brito e Beker (2013, p. 76):
A Gestão de Relacionamento com o Cliente, como o termo é conhecido em

português, vai muito além de uma plataforma ou um software: é todo o
processo utilizado por startups, pequenas e grandes empresas para gerenciar
e analisar as interações com clientes, antecipar necessidades e desejos,
otimizar a rentabilidade, aumentar as vendas e personalizar campanhas de
captação de novos clientes.
A estratégia de gerenciar relacionamentos individuais foi o caminho mais viável para a maioria das
empresas na luta para fidelizar clientes. Observando esse movimento, as desenvolvedoras de software,
que já possuíam sistemas para o gerenciamento das relações com clientes, desenvolvem uma ferramenta
mais avançada, o CRM, adaptada às necessidades atuais como as integrações sistêmicas que facilitam o
gerenciamento e a integração com o cliente em tempo real (OLIVEIRA; BRITO; BEKER, 2013).
Atualmente, as organizações estudam o mercado comum e principalmente o seu público-alvo,

objetivando atender da melhor forma as necessidades do consumidor. O marketing de relacionamento
apresenta o conceito de intangibilidade de um produto ou serviço e trabalha bastante com a área
59
Unidade II
subjetiva da mente do consumidor, lutando para que ele realmente se torne leal à sua marca (OLIVEIRA;
BRITO; BEKER, 2013).
O consumidor é quem detém uma maior quantidade de informações e dirige-se a uma posição
privilegiada na relação com as empresas. É ele quem dita as regras em diversos segmentos de mercado
devido ao fato de estar melhor informado sobre os produtos e também em relação à grande concorrência
entre as empresas (OLIVEIRA; BRITO; BEKER, 2013).
Outra questão é como sobreviver a essa inundação de informações e melhorar nossas práticas
gerenciais de relacionamento com clientes e parceiros. Inicialmente, devemos separar e valorizar
a informação proveniente de fontes seguras que possuem experiência comprovada em pesquisa
e implementação.
O CRM efetivamente auxilia as empresas a se tornarem diferentes, próximas de seus clientes, de seus
líderes de mercado e altamente rentáveis. A relação entre empresa e cliente visa crescer e produzir um
elevado patrimônio de clientes, não bastando apenas ser um excelente produto, ela deve também manter o
cliente sempre satisfeito. No entanto o grande desafio para implementar um CRM é rever o planejamento
estratégico, os processos, os indicadores, o perfil e a capacitação das pessoas, entre outras medidas, com
o objetivo de criar uma nova visão da empresa baseada no cliente (OLIVEIRA; BRITO; BEKER, 2013).
Para Oliveira, Brito e Beker (2013, p. 84),
O CRM é a ferramenta mais sofisticada para levar as grandes corporações

a fazer algo que há muito tempo elas vêm buscando sem muito sucesso:
tratar o cliente como se fosse o único. Os SI (Sistemas de Informação) são
um tipo de sistema especializado, composto por uma série de elementos
ou componentes inter-relacionados, que coletam (entrada), manipulam e
armazenam (processo), disseminam (saída) dados e informações, fornecendo
um mecanismo de feedback.
Os computadores e os SIGs estão frequentemente transformando a maneira como as empresas

conduzem seus negócios. Atualmente, vivemos em uma economia de negócios. A própria informação
tem valor, e o comércio frequentemente envolve mais troca de informação do que exatamente bens
tangíveis. Os sistemas baseados em computadores estão sendo cada vez mais usados como meio de
criar, armazenar e transferir a informação. Os investidores estão usando os SIGs para tomarem decisões
multimilionárias. As indústrias os utilizam para comprar suprimentos e distribuir mercadorias com muito
mais rapidez (OLIVEIRA; BRITO; BEKER, 2013).
O pacote CRM apresenta muitos recursos para que os gestores e o pessoal operacional pratiquem
conscientemente a gestão de relacionamento com o cliente. Existem centenas de possibilidades para
a utilização do CRM, que, se combinadas, podem chegar a milhares. Os recursos dessa tecnologia são
um conjunto de possibilidades oferecidas desde que implementadas de forma consciente. Devem ser
implementados na empresa de maneira integrada, pois há interdependência entre eles, demonstrado na
figura seguinte.
60
Comercial
Marketing Materiais
Serviços Financeiro
CRM
Canais de Call Center

relacionamento
Recursos Contábil
humanos
Produção
Figura 6
Fonte: Eleuterio (2015, p. 58).
O que o faz o CRM?
O CRM armazena informações de clientes atuais e potenciais: nome, endereço, número de telefone
etc. e suas atividades e pontos de contato com a empresa, incluindo visitas a sites, ligações telefônicas,
e-mails, entre outras interações. Essa plataforma reúne em si dados importantes para preparar e atualizar
suas equipes com informações pessoais dos clientes, histórico e preferência de compras (GIL, 1999).
Uma plataforma de CRM pode:
• rastrear ativamente e gerenciar as informações dos clientes;
• conectar toda a sua equipe em qualquer dispositivo;
• capturar de forma inteligente os e-mails dos clientes;
• simplificar tarefas repetitivas para que você possa fazer um acompanhamento de leads mais efetivo;
• fornecer recomendações e insights instantâneos;
• expandir e personalizar conforme o crescimento da sua empresa.
61
Unidade II
Um CRM traz para sua empresa certa modernização no sentido de excluir os processos obsoletos e
trazer modernidade e sucesso garantido. A plataforma organiza as contas e contatos de forma acessível,
em tempo real, acelerando e simplificando o processo de vendas.
Em vez de ficar preso a lembretes em notas adesivas amarelas ou imerso em planilhas, você passa
leads para sua equipe de vendas de forma rápida e fácil: cada membro da equipe, independentemente
de onde esteja e o que esteja fazendo, está sempre trabalhando com informações atualizadas sobre os
clientes e suas interações com a empresa.
Com uma plataforma de CRM:
• você encontra mais leads, fecha mais negócios, mantém mais clientes e começa a expandir sua
empresa com um aumento de 37% nas receitas de vendas;
• suas conversas são sempre pessoais, relevantes e atualizadas, gerando 45% de aumento na
satisfação do cliente;
• o marketing pode se tornar até 43% melhor com o uso do CRM.
E quais são os tipos de CRM?
CRM online
As vantagens do CRM online são:
• ser acessível 24 horas por dia, 7 dias por semana;
• ser acessível de qualquer lugar via dispositivos móveis;
• ter investimento inicial mínimo;
• não requerer manutenção de servidor e as atualizações são automáticas;
• acompanhar com segurança o crescimento da empresa.
As desvantagens são:
• depender da conexão com a internet, apesar de poder sincronizar com dados off-line.
CRM on-premise
As vantagens do CRM on-premise são:
• maior controle do servidor pelas equipes de TI.

62
As desvantagens são:
• falta de energia pode causar atraso no uso do sistema;
• custos iniciais de configuração e instalação são extremamente altos;
• necessidade da contratação de uma equipe de TI para gerenciar o servidor e realizar manutenções;
• é difícil de dimensionar e atualizações podem ser caras.
Saiba mais
Existe no mercado alguns tipos de CRM que predominam hoje nos

meios de sistemas existentes. Os quatro tipos de CRM que encontramos
hoje no mercado são:
• CRM operacional.
• CRM analítico.
• CRM colaborativo.
• CRM estratégicos.
Isso fica bastante claro e explicativo no site a seguir:
CORDOVEZ, D. 4 tipos de CRM: quais são e como aplicar na estratégia

da empresa? Meetime, 2022. Disponível em: https://bit.ly/37IB6lx. Acesso
em: 13 abr. 2022.
6.2 Sistema integrado de gestão – SGI
Para Chiavenato (2000), sistema integrado de gestão (SGI) é um software que organiza todas
as operações de um negócio, promovendo a comunicação e garantindo que os processos sejam
colocados em prática, independentemente do setor da empresa.
Um SGI é similar a um enterprise resource planning (ERP) ou, no português, planejamento de recursos
empresariais, no entanto, um SGI completo e um ERP integrado ultrapassam a função de servir como
um sistema de automação de processos (CHIAVENATO, 2000).
63
Unidade II
É mais do que isso, para Chiavenato (2000, p. 103),
Um Sistema de Gestão Integrada busca, primeiramente, um diagnóstico

para as principais necessidades que o seu negócio possui. Depois, começa
a implantar uma metodologia específica para promover mudanças –
quais ações precisam ser feitas, quais métricas e indicadores precisam ser
acompanhados, como o trabalho precisa ser reorganizado etc., para que, por
fim, o ERP possa impulsionar o crescimento da empresa.
O SGI tornou-se uma ferramenta comum no meio privado e tem trazido resultados significativos
às organizações, possibilitando a integração das informações em uma base única de dados e a geração
de relatórios em todos os níveis hierárquicos da organização por meio do cruzamento de dados. A
oportunidade de estudar a possibilidade de avanço no setor público por meio da aplicação dessa
ferramenta faz dessa pesquisa uma leitura interessante, capaz de trazer uma visão pública de um sistema
bem-sucedido no meio privado (SHIOSE et al., 2012).
A gestão dos processos em uma organização é fundamental, e o ERP passou a ser visto como uma
ferramenta importante devido ao seu modelo de gerir os processos, acompanhar todas as etapas de
uma organização, desde a entrada das informações primárias até o final do processo e, principalmente,
porque essas informações estão disponíveis a todos os setores que estiverem dentro do processo da
organização (LAUDON; LAUDON, 2003).
Esse tipo de SGI, o ERP, pode trazer à organização a melhoria de seus processos por ser um sistema
baseado em melhores práticas empresariais, sendo adaptável às suas necessidades. Ele elimina os
sistemas antigos da organização, proporcionando flexibilidade aos processos, permitindo o acesso às
informações em tempo real, fornecendo base para uma eficiente tomada de decisão. A implantação de
um ERP pode aumentar a velocidade na execução do trabalho, pois fornece informação clara e objetiva,
evitando erros, repetições e retrabalho, consequentemente, trazendo satisfação aos clientes internos e
externos com a qualidade do serviço prestado (SHIOSE et al., 2012).
Veja agora quais os benefícios de implantar um SGI:
Mais qualidade de informação
O importante é a consciência da inclusão de todos os departamentos e subdepartamentos da

empresa estarem totalmente voltados e inseridos dentro do software. Dessa maneira, a empresa se
tornará um sistema de gestão integrada e distribuirá mais informações para todos os funcionários
(CHIAVENATO, 2000).
Portanto, um colaborador do RH poderá ter uma melhor noção sobre a situação no setor contábil,
ao mesmo tempo que um funcionário de vendas terá muita facilidade em saber como está o estoque
de determinado produto. Com todas as informações necessárias sobre o que acontece dentro da
empresa, as pessoas poderão trabalhar com mais segurança e atingir objetivos com maior facilidade
(CHIAVENATO, 2000).
64
Padronização dos processos
Segundo Gil (1999, p. 120),
Para que o sistema de gestão possa ser implantado de maneira eficaz, é

preciso treinar todos os colaboradores para que utilizem o máximo de
funcionalidades que o ERP pode oferecer. Portanto, cada um deve ter clareza
sobre seus processos. Atualizar o status de vendas, processo ou projeto da
empresa no software, acompanhar dashboards, analisar índices relevantes ao
trabalho: tudo isto faz com que a empresa mantenha o software atualizado
e padronizado. Isto significa maior controle e produtividade do negócio.
Controle de estoque
Quando se fala em controle do estoque, o mesmo Gil (1999, p. 133) diz:
O estoque é sempre uma área impactante no negócio. Muitos controles

podem ficar desalinhados, e a falta de organização leva à perda de produtos
e insumos e a empresa acaba no prejuízo.
Isso implica dedicar uma infraestrutura física menor para o estoque, com pagamentos aos
fornecedores igualmente menores, só que mais frequentes, tudo por meio de um controle de fluxo de
caixa mais eficiente, baseado nas necessidades da empresa (GIL, 1999).
Veremos a seguir dois quadros sintetizando as vantagens e desvantagens de um ERP. Esses dois
quadros foram desenvolvidos com base nos apontamentos de Chiavenato (2000).
Quadro 5 – Vantagens de um ERP
Vantagens Definição/Benefício
Os fornecedores de ERP realizam pesquisas para definir os melhores
processos de negócios para uma organização, procurando as
Melhoria dos características de empresas que são líderes no mercado e as combinam
processos de com novas tecnologias e pesquisas. O ERP pode ser adaptado às
trabalho necessidades da organização e atender aos seus pontos críticos,
garantindo melhoria aos processos de trabalho
A implantação de um sistema ERP torna a organização capaz de
Acaba com eliminar os sistemas separados e de substituí-los por um único conjunto
sistemas antigos e integrado de aplicações. Um sistema ERP ajuda a associar as capacidades
inflexíveis dos sistemas de informação da organizaç:ão com suas necessidades
dentro dos seus processos, mesmo com a evolução dessas necessidades
O ERP funciona por meio de uma base de dados interligados e utiliza um
conjunto de dados para sustentar todas as funções de uma organização.
Acesso às Assim, os processos podem ser administrados pelo sistema desde o
informações para a início evitando a análise de unidades operacionais separadamente, a
tomada de decisão coordenação de suas informações manualmente ou a conciliação de
seus dados com outra aplicação. O resultado é uma organização que se
apresenta sem emendas, externa e internamente
65
Unidade II
Vantagens Definição/Benefício
Pelo fato de o sistema ERP trabalhar com uma única base de dados,
evita‑se a ocorrência de duplicação de informações. O sistema integrado
Diminuição de permite que todos os setores necessários sejam atualizados com o
repetições, erros lançamento de uma nova informação, evitando o erro nos processos
e retrabalho administrativos, por uma informação não lançada ou lançada de forma
incorreta em algum dos setores, consequentemente, evitando o retrabalho
pelos erros ocorridos
O sistema ERP traz a vantagem de aumento significativo da velocidade
nos processos. Sua forma integrada de tratar as informações permite a
Velocidade atualização instantâne (de todos os documentos que delas necessitam,
proporcionando eficácia ao trabalho executado
Como consequência desta velocidade trazida aos processos está a satisfação
do cliente em um bom serviço prestado e do funcionário por evitar
Satisfação a perda de tempo desnecessária. A precisão das informações e seu
armazenamento proporcionam eficiência aos processos, auxiliando na
tomada de decisão e trazendo satisfação aos clientes internos e externos
Adaptado de: Chiavenato (2000).
Quadro 6 – Desvantagens de um ERP
Desvantagens Definição
Embora o ERP ofereça muitas vantagens estratégicas por meio da
Custo e tempo de modernização do sistema da empresa, sua implantação é demorada,
implantação difícil e o custo é alto
A implantação de um ERP exige o empenho de toda a organização,
requerendo um alto grau de comprometimento da alta gestão, que
Comprometimento deve incentivar a correta utilização e alimentação do sistema ERP por
da organização parte dos funcionários, evidenciando sua importância para a melhoria
contínua dos processos da organização
A alteração na estrutura operacional implicará em uma mudança de
sua cultura organizacional, sendo um desafio motivar os funcionários
Mudança a trabalharem em conjunto com o ERP para uma gestão mais eficiente.
na cultura Poderão ocorrer alterações no clima organizacional e insatisfação por
organizacional parte dos usuários do sistema que terão que enfrentar a mudança e
reaprendizagem de seus processos de trabalho
Em alguns casos, a organização precisa efetuar mudanças radicais no
modo como faz sua gestão, para se adaptar aos processos de trabalho,
Desconforto dos onde o ERP dá suporte. Essas mudanças podem ser drásticas para os
colaboradores funcionários, demandando tempo de treinamento e adaptação aos novos
processos, assim como palestras e reuniões, para aceitação da
nova estrutura
A maioria das organizações possui outros sistemas que precisam ser
Dificuldades de integrados ao ERP e tem dificuldades ao fazer esses outros programas
adaptar sistemas operarem com seu sistema ERP
antigos ao ERP Algumas organizações empregam programas adicionais para criar as
ligações necessárias
A organização precisa ter uma estrutura que comporte o uso de um
Necessidade de sistema ERP, como computadores em diversos setores e usuários para
uma estrutura que alimentação do sistema em tempo real. A empresa deverá se organizar
dê suporte ao ERP para adquirir o hardware necessário à implantação do ERP
Adaptado de: Chiavenato (2000).
66
Observação
A otimização do processo de decisão somente pode acontecer se

consequentemente existir mais informação, ou seja, se os protocolos
são padronizados para toda a empresa e se um setor trabalha em prol
do outro, há, portanto, um melhor processo de decisões dentro da
empresa. Afinal, há uma implantação de um SGI que não só monitora,
mas apresenta as informações essenciais para uma tomada de decisão
mais rápida e assertiva, alavancando os resultados finais. Isso significa
um maior controle da qualidade do trabalho, mais tempo para os
funcionários desenvolverem outras atividades e uma maior agilidade
para que a empresa possa crescer e se tornar resistente em um mercado
tão competitivo (CHIAVENATO, 2000).
O alto custo, algumas vezes, pode inviabilizar a adoção do sistema ERP por certas organizações.
Sua demorada e difícil implantação representa um fator negativo, podendo gerar desconforto aos
colaboradores, que necessitarão de treinamento e reaprendizagem de seu trabalho. Exige alto nível
de comprometimento de todos os envolvidos nos processos organizacionais para administração da
mudança no ambiente de trabalho. Em organ)izações que não possuem estrutura que suporte a
implantação do ERP, sua adoção se torna mais lenta e com maior custo devido à necessidade de
aquisição de novos equipamentos (CHIAVENATO, 2000).
6.3 Descoberta do conhecimento – KDD
Para o setor elétrico, existe uma grande necessidade e um imenso desafio de armanezamento de
dados. Para Wehenkel (1998) e Billinton et al., a competitividade imposta nos anos 1990 devido às
privatizações das empresas de distribuição de energia fez crescer em importância áreas como tecnologia
da informação (TI), logística (materiais e equipes), mercados (compra e venda de energia), entre outras,
ampliando a gama de controle necessário às informações provenientes dessas áreas.
O volume de informações relacionadas aos aspectos regulatórios, controle e cadastro de equipamentos

e redes, monitoração de dados da operação, automação e controle das redes de distribuição e de muitas
outras fontes fez aumentar significativamente a dimensão das bases de dados das empresas de energia.
A utilização adequada dessas informações se tornou fundamental na busca pelo aumento da eficiência
e da produtividade desse segmento empresarial (WEHENKEL, 1998).
A informação é o ativo mais importante para os negócios das organizações, tornando-se algo essencial
para ganho de competitividade entre as empresas de pequeno, médio e grande porte. As estratégias
assumidas para tal ganho devem basear-se em informações concretas, visando uma minimização na
ocorrência de erros para a tomada de decisões por parte dos gestores (WEHENKEL, 1998).
KDD é uma sigla derivada do inglês knowledge discovery in databases, utilizada para nomear um ramo
da computação conhecido como extração de conhecimento. Essa nova área de conhecimento surgiu
67
Unidade II
no final de década de 1980, impulsionada pelo crescimento rápido do volume de dados disponíveis nos
mais diversos repositórios, o que acabou gerando a necessidade de extrair conhecimento dessas bases
de forma mais eficiente (CHIAVENATO, 2000).
O KDD surgiu com o objetivo de automatizar a exploração de bases de dados e de reconhecer

padrões entre os dados persistidos. A extração de conhecimento acontece em várias etapas, é importante
ressaltar que esse processo é iterativo, ou seja, uma mesma etapa pode ser realizada várias vezes a fim
de fazer novas descobertas e de corrigir falhas. A principal característica desse processo é a extração de
informações que estão implícitas em uma base de dados (OLIVEIRA, 2005).
Essas informações são difíceis de serem detectadas pelos métodos tradicionais de análise, daí a
necessidade de utilizar uma metodologia mais eficiente, que seja capaz de identificar informações úteis
para a tomada de decisão. Contudo alguns autores defendem o ponto de vista de que o conhecimento
descoberto não precisa necessariamente ser incorporado a um sistema de apoio à decisão (OLIVEIRA, 2005).
Observação
Os ganhos com essa nova metodologia têm afetado diferentes áreas,

entre elas, estatística, inteligência artificial, astronomia, marketing,
medicina. É certo que, cada vez mais, nos dias de hoje, as informações
chegam em grandes quantidades e mudam numa velocidade muito rápida.
É importante armazená-las em grandes bases a fim de filtrá-las, estudá-las
e transformá-las em conhecimento para que possam ser úteis ao traçar
estratégias e tomar decisões.
O uso de ferramentas de extração do conhecimento possibilita tratar

as informações e apresentá-las numa forma clara, precisa e de fácil
compreensão aos tomadores de decisões e gestores, auxiliando-os no
planejamento de ações de marketing e nas mais diversas atividades que
requerem ações decisivas (BIO, 1985).
Os avanços contínuos na área da tecnologia da informação têm gerado grandes quantidades de

informações que são, consequentemente, armazenadas em grandes bases de dados. As diversas tecnologias
existentes, como computadores, celulares, leitores de códigos de barras, sistemas gerenciadores de banco
de dados, viabilizam a proliferação de inúmeras bases de informações que precisam ser trabalhadas,
analisadas e transformadas em informações úteis, que possam gerar conhecimento. É impossível ao ser
humano tratar todas essas informações sem o auxílio de ferramentas apropriadas, daí a necessidade
do desenvolvimento de técnicas de mineração de dados, que auxiliem o homem a selecionar, analisar,
interpretar e relacionar os dados para desenvolver estratégias de ação em cada contexto (LAUDON;
LAUDON, 2014).
O processo de KDD foi formalizado em 1989 em referência à procura de conhecimento a partir de

bases de dados. Seu objetivo principal é extrair conhecimento de grandes bases de dados. A descoberta
do conhecimento envolve uma sequência de fases que devem ser obedecidas, iniciando-se com a coleta
68
de informações, passando pelo tratamento e, por fim, a apresentação do resultado final da extração do
conhecimento (CHIAVENATO, 2000).
Para trabalhar com o processo de KDD, faz-se necessário ter objetivos definidos, saber quais resultados
atingir e ter conhecimento do domínio da aplicação. Nesse processo, três profissionais são envolvidos:
• Analista de dados: conhece as ferramentas aplicadas ao processo, como algoritmos e inteligência

computacional, mas nem sempre conhece o domínio ao qual os dados pertencem.
• Especialista no domínio: tem conhecimento do domínio dos dados e sabe onde aplicá-los.
• Usuário (pessoa ou empresa): quem fará uso das informações resultantes do processo de KDD.
Aparecem ainda duas características importantes do KDD Process, ele é iterativo e interativo.
Iterativo porque prevê uma sequência de atividades em que o resultado de uma etapa depende da outra.
Interativo porque o analista pode intervir nas atividades. Cada etapa do processo pode ser repetida
inúmeras vezes. A técnica de KDD é um processo de identificação de padrões de dados válidos, não
triviais, potencialmente úteis e compreensíveis (FAYYAD; PIATETSKY-SHAPIRO; SMYTH, 1996). O processo
de KDD é apresentado na figura seguinte e consiste em uma sequência iterativa dos seguintes passos
(HAN; KAMBER, 2000):
Avaliação e Conhecimento
representação
Mineração
Transformação
Seleção
Limpeza e
integração
Banco
de dados
Figura 7 – Fluxo de processo de KDD
Adaptada de: Han e Kamber (2000).
69
Unidade II
• Limpeza dos dados: para remover ruídos e dados irrelevantes.
• Integração dos dados: fontes de dados múltiplos podem ser combinadas.
• Seleção dos dados: dados relevantes para a análise são recuperados do banco de dados.
• Transformação dos dados: os dados são transformados ou consolidados no formato apropriado

para mineração.
• Mineração de dados: processo no qual métodos inteligentes são utilizados a fim de extrair
padrões de dados.
• Avaliação e representação do conhecimento: técnicas de visualização e representação de

conhecimento utilizadas para apresentar o conhecimento extraído para o usuário.
Alguns autores consideram KDD e mineração de dados como processos distintos (FAYYAD;
PIATETSKY‑SHAPIRO; SMYTH, 1996). Entretanto, em algumas bibliografias, o termo mineração de dados
(data mining) tornou-se mais popular que o KDD e é utilizado quando se refere ao processo de identificação
de padrões a partir de grandes quantidades de dados armazenados em bancos de dados ou outro
tipo de banco de armazenamento (HAN; KAMBER, 2000).
6.4 Processo decisório e tecnologias aplicadas
Para falar em processo decisório e tecnologias aplicadas, é preciso, antes de mais nada, pensar no
processo de tomada de decisão, que acaba sendo, de maneira geral, uma das etapas mais críticas e
sensíveis de um negócio, uma vez que as escolhas apontadas pelos gestores nesse estágio vão afetar os
resultados e o desempenho de toda a empresa. Por isso, contar com uma tecnologia pode fazer toda a
diferença para tornar a movimentação mais confiável, precisa e efetiva. Somente assim, cada indivíduo
será capaz de entender por que a inovação tecnológica é uma aliada nessa tarefa. Assim, qual é o
papel da tecnologia na tomada de decisão? Há tempos, a tecnologia, por meio de ferramentas e de
softwares de gestão, vem se tornando cada vez mais presente no dia a dia das instituições, automatizando
e simplificando tarefas (REZENDE; ABREU, 2000).
Para Rezende e Abreu (2000, p. 108):
Nesse cenário, ela contribui para a tomada de decisão, uma vez que sistemas
qualificados são capazes de concentrar dados internos e externos, de
integrar setores e de otimizar uma série de processos com confiabilidade.
Logo, o gestor tem maior visibilidade e controle do negócio. Mapear todos
os aspectos que serão fundamentais para guiar uma escolha fica mais
fácil com o apoio desses programas. Isso acontece porque eles permitem a
consulta de informações relevantes e promovem uma análise mais completa
da realidade da organização, ressaltando ameaças e oportunidades.
70
Segundo Rezende e Abreu (2000), a tecnologia atua em todo esse processo e essencialmente
apresenta uma gama diversificada de ferramentas tecnológicas que acabam por se tornar bastante
importantes para que a tomada de decisão tenha mais qualidade e êxito.
Sendo assim, uma das principais contribuições dos sistemas de informação é a melhoria na tomada
de decisão tanto para os indivíduos quanto para grupos. A tomada de decisão nas empresas costumava
limitar-se à diretoria. Atualmente, funcionários de níveis mais baixos são responsáveis por algumas
dessas decisões na medida em que os sistemas de informação tornam os dados disponíveis para as
camadas mais elementares da empresa (CHIAVENATO, 2000).
E quanto aos tipos de decisões dentro deste contexto? Segundo Rezende e Abreu (2000), as decisões
podem ser classificadas em não estruturadas, estruturadas e semiestruturadas:
• Decisões não estruturadas: o responsável pela tomada de decisão deve usar seu bom senso, sua
capacidade de avaliação e sua perspicácia na definição do problema. Cada uma dessas decisões é
inusitada, importante e não rotineira, e não há procedimentos bem compreendidos ou predefinidos
para tomá-las.
• Decisões estruturadas: são repetitivas e rotineiras e envolvem procedimentos predefinidos de

modo que não precisam ser tratadas como se fossem novas.
• Decisões semiestruturadas: algumas decisões têm características dos dois tipos precedentes e
por isso são chamadas de semiestruturadas. Nesses casos, apenas parte do problema tem uma
resposta clara e precisa dada por um procedimento reconhecido. Em geral, decisões estruturadas
são mais corriqueiras nos níveis organizacionais mais baixos, enquanto problemas não
estruturados são mais comuns nos níveis mais altos da empresa.
Informações integradas
O dinamismo do mercado e das movimentações internas de uma empresa torna a tomada de

decisão um processo complexo, com muitos elementos envolvidos e que precisam ser detalhadamente
avaliados. Um ganho importante que a tecnologia proporciona é a integração, tornando possível
concentrar, em um mesmo sistema, dados de todo o negócio. Dessa forma, os líderes podem visualizar
e compartilhar informações em tempo real e gerar relatórios elaborados com precisão, que possibilitem
decisões mais embasadas (REZENDE; ABREU, 2000).
Os sistemas integrados, também conhecidos como sistemas de planejamento de recursos

empresariais, se fundamentam em uma suíte de módulos de software integrados e um banco de
dados central comum. Esse banco de dados coleta dados das diferentes divisões e dos departamentos
da empresa e de um grande número de processos de negócios centrais nas áreas de produção e
manufatura, finanças e contabilidade, vendas, marketing e recursos humanos, e torna-os disponíveis
para aplicações utilizadas em praticamente todas as atividades internas da organização. Quando
um processo acrescenta novas informações, estas se tornam imediatamente disponíveis para
71
Unidade II
outros processos de negócios. Um exemplo dessa estrutura pode ser visualizado na figura seguinte
(CHIAVENATO, 2000).
• Dinheiro em caixa
Finanças e • Contas a receber
contabilidade
• Crédito ao cliente
• Receita
Vendas e Banco de dados Recursos

marketing centralizado humanos
• Pedidos • Horas trabalhadas

• Previsões de vendas • Custo do trabalho
• Pedidos de devolução • Requisitos de
cada cargo
• Alterações de preço Manufatura e
produções
Como funcionam os
sitemas integrados
• Matérias-primas
Os sistemas integrados
apresentam um conjunto de • Programações de produção
módulos de software integrados • Datas de expedição
e um banco de dados central; • Capacidade de produção
este permite que os dados sejam
compartilhados pelos diferentes • Compras
processos de negócios e áreas
funcionais de toda a empresa
Figura 8 – Estrutura de banco de dados
Adaptada de: Chiavenato (2000).
Agilidade nas escolhas
É sempre importante lembrar que o mercado atual exige respostas rápidas, empresas que demoram
para fazer suas escolhas correm o risco de perder ótimas oportunidades. Nesse ponto, a tecnologia é um
ativo essencial, pois, com a integração de sistemas, o gestor tem acesso a todo o fluxo de dados de seus
setores e também de filiais, agilizando o processo de tomada de decisão (CHIAVENATO, 2000).
Gestão de tempo
O uso de softwares proporciona não apenas um ganho de tempo, mas uma otimização dos processos
na medida em que o gestor pode criar um fluxo de atividades e controlá-lo pela plataforma, aumentando
a produtividade e a eficiência. Ademais, o contato e o compartilhamento de dados com profissionais de
outros setores são agilizados.
72
O software de sistema que gerencia e controla as atividades do computador é denominado

sistema operacional. Outro software de sistema é composto de programas tradutores de linguagens
computacionais que convertem as linguagens de programação em linguagem de máquina compreensível
pelo computador e de programas utilitários que executam tarefas de processamento comuns, como
copiar, classificar dados ou calcular uma raiz quadrada (CHIAVENATO, 2000).
O sistema operacional é o gerente-geral do sistema de computador, permitindo lidar com várias

tarefas e usuários ao mesmo tempo. Ele aloca e designa recursos, programa a utilização dos recursos
e tarefas e monitora as atividades do sistema. Além disso, provê locais na memória primária para dados
e programas e controla os dispositivos de entrada e saída, como impressoras, terminais e conexões
de comunicação. O sistema operacional também coordena a programação das tarefas em execução
no computador de modo que partes diferentes de tarefas diversas possam ser executadas ao mesmo
tempo. Finalmente, acompanha cada tarefa do computador e ainda monitora quem está usando o
sistema, os programas executados e quaisquer tentativas não autorizadas de acesso ao sistema (LAUDON;
LAUDON, 2014).
Gestão de processos
Com a análise de dados, o líder identifica erros e gargalos que tornam os processos mais lentos e
ineficazes e, assim, faz os ajustes adequados com base em estatísticas e referências reais do funcionamento
da instituição.
Portanto, a tecnologia viabiliza meios para que gerentes aprimorem a organização das tarefas e
trabalhem melhor os pontos fortes e fracos do negócio, tornando-os cientes dos processos da empresa
como um todo. Dessa forma, Rezende e Abreu (2000) explicam e relacionam quais são as principais
ferramentas de apoio utilizadas em todo o processo (CHIAVENATO, 2000):
Os softwares de gestão têm alcançado um papel de protagonismo para auxiliar o gestor na tomada
de decisão. Além deles, existem ferramentas muito relevantes na hora de otimizar procedimentos e
maximizar lucros e produtividade. As principais são:
• CRM (customer relationship management): ajuda empresas a se relacionarem melhor com

seus clientes e a entender as características do perfil de seu consumidor ideal.
• BI (business intelligence): conjunto de recursos que consolida e processa informações internas e

também do mercado, gerando tabelas ou gráficos valiosos que apontam tendências, oportunidades,
riscos, entre outros fatores essenciais para a tomada de decisão.
• BSC (balance scorecard): em português, é conhecido como “painel de gestão por indicadores”,
uma solução que propicia mensuração, avaliação, entendimento e acompanhamento de resultados
e ações.
73
Unidade II
A tomada de decisão é uma iniciativa que exige muito do gestor, pois seu resultado pode mudar
o direcionamento de uma organização. Portanto, ela deve ser feita com todo o critério e a atenção
possíveis, motivo pelo qual a tecnologia e os benefícios que ela proporciona são vitais para o sucesso.
6.5 Gerenciamento eletrônico de documentos (GED)
Também conhecido como GED, o gerenciador eletrônico de documentos é um software que armazena
digitalmente informações contidas em documentos e as organiza para agilizar o processo de busca de
informações.
O GED é uma forma de concentrar em um mesmo sistema todas as informações do negócio, facilitando
o acesso e tornando os dados mais seguros.
A sigla GED significa gerenciamento ou gestão eletrônica de documentos. Trata-se de um conjunto de

sistemas tecnológicos que permite capturar, processar, armazenar, indexar, compartilhar e fazer backup
de documentos e informações de uma empresa: papéis, planilhas, documentos, contratos, contas e
registros. Tudo isso desorganizado pode ser um verdadeiro atraso na rotina de uma empresa tanto para a
execução dos processos do dia a dia quanto para uma tomada de decisões mais assertivas e estratégicas.
A boa notícia é que aquela conhecida burocracia pode ser eliminada com o GED. Mas é muito mais que
isso. Veja agora como funciona e quais os impactos que um gerenciador eletrônico de documentos pode
causar na sua organização, segundo Gil (1999):
• Sejam documentos impressos ou digitalizados, o GED é uma forma de concentrar em um mesmo

sistema todas as informações do negócio, facilitando o acesso, que pode ser feito de qualquer
lugar, e tornando os dados mais seguros.
• A maior vantagem desse sistema é otimizar o dia a dia de trabalho, gerando um impacto na
produtividade e eficiência.
• O principal papel do GED é permitir a transformação digital das empresas, no que tange à
documentação.
• Arquivos, contratos, dossiês, relatórios e papéis, de maneira geral, podem ser digitalizados, partindo
do ambiente físico para o digital, e organizados com o GED. Assim, eles ficam disponíveis para
consulta a qualquer momento e de forma fácil.
• Não só textos entram nessa lógica, mas documentos em diferentes formatos, como imagens,
vídeos, gravações e outros, para centralizar todas as informações do negócio em um mesmo
ambiente digital.
• Para além do armazenamento e da organização dos arquivos, o GED é extremamente útil para
reduzir as impressões de papel, o que é essencial para empresas ambientalmente responsáveis.
74
• É interessante dizer que não só os documentos físicos podem ser gerenciados, mas também os
arquivos já criados em ambiente digital. Afinal, à medida que as tecnologias integram o dia a dia
das empresas, a tendência é que os processos sejam executados totalmente em espaço virtual.
• Entenda que, com o GED, é possível administrar o fluxo de documentos de processos concluídos,
para arquivo e memória, mas também processos em andamento. Isso contribui para uma maior
fluidez no desenvolvimento das atividades, em tempo real.
Lembrete
A gestão de documentos é um importante passo na GC de um negócio.

Com dados reunidos e transparentes, é possível controlar a execução de
processos, mensurar resultados e projetar melhorias. Assim, a tomada
de decisões na gestão é feita com base em informações organizadas.
Segundo palavras de Gil (1999), podemos destacar uma gama de benefícios que, em conjunto,
conseguem otimizar diversos processos na organização:
Redução de gastos
Uma das principais vantagens competitivas provocadas pelo GED é agilizar o andamento de trabalhos
por meio da economia de tempo, custos com cópias e recursos humanos. Imagine a cada processo
de compra você precisar resgatar papéis com dados das últimas compras do cliente, registros de seus
interesses, formas de pagamento ou contratos (GIL, 1999).
Redução de espaços
Armazenar os documentos de forma eletrônica também é fundamental para economizar espaço

com arquivos infinitos de papéis e cópias.
Preservação da memória da empresa
Os documentos ficarão armazenados eletronicamente de forma a preservar o patrimônio da empresa

ao longo do tempo. Com o GED, é possível controlar versões de documentos editados, guardando sua
memória e facilitando auditorias (GIL, 1999).
Recuperação de documentos
Documentos perdidos ou danificados podem significar insatisfação de vários setores de uma empresa.
Ao gerenciar os documentos segundo os preceitos do GED, os contratos, as notas e relatórios poderão
75
Unidade II
ser resguardadas em locais predefinidos e seguros. Além disso, é possível pesquisar pelo documento para
localizá-lo mais facilmente (GIL, 1999).
Gestão à vista
Com o GED, é possível manter a transparência das informações para toda a empresa, fornecedores e
clientes ao disponibilizar os documentos na rede.
Entre outras vantagens, como poder acompanhar o andamento dos processos em tempo real, a
gestão à vista permite o monitoramento dos dados e das métricas aplicadas sobre os processos. O
atendimento ao cliente, por exemplo, pode ser feito de forma mais rápida, uma vez que os dados
necessários para resposta estarão automatizados e à vista. Basta pesquisar por palavras-chave que as
informações inerentes aos documentos são encontradas (GIL, 1999).
Mais segurança para seus dados
O gerenciamento de documentos também é essencial para garantir a segurança e confidencialidade

dos dados da empresa. Ao serem digitalizados, o responsável pode definir permissões de acesso aos
documentos e liberá-los apenas para os envolvidos (GIL, 1999).
Sustentabilidade
Estamos no século XXI, não dá mais para imprimirmos um monte de papéis para que sejam descartados
futuramente no meio ambiente. Apesar de ser um material reciclável, o processo no Brasil é insuficiente
e apenas 37% do papel que utilizamos é reciclado. Um sistema de GED visa ao armazenamento de
documentos em ambiente digital e sua distribuição também eletrônica. Assim, se vários setores da
empresa necessitam de um mesmo documento, por exemplo, não há motivo para imprimi-lo diversas
vezes (GIL, 1999).
Gerenciamento a distância
O mundo está cada vez mais digital, global e não faz mais sentido ter apenas documentos físicos em
uma empresa. Imagine em março de 2020, quando se iniciou a pandemia da Covid-19 no Brasil, se as
equipes não tivessem acesso às pastas de contratos, notas fiscais e outros documentos. O GED permite
fazer toda a gestão dos arquivos a distância, principalmente se integrado a um sistema em nuvem, como
um BPMS (GIL, 1999).
7 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E TECHNOLOGIES APPLICATES
Do momento em que uma matéria-prima é produzida no campo até a sua transformação em um

bem útil para o consumidor, um longo percurso produtivo precisa ser percorrido, assim como há a
necessidade de participação de diferentes agentes. Gerir bem toda essa trajetória, cumprindo prazos,
integrando processos e garantindo a satisfação do cliente final é um dos objetivos – e, também, um dos
desafios –, da chamada Supply Chain Management (SCM) ou gestão da cadeia de suprimentos.
76
Hoje, esse é um conceito de suma importância dentro das empresas, visto que grande parte das
ações necessárias para compor uma cadeia de suprimentos organizada, sustentável, fluida e eficiente
está relacionada às estratégias de SCM. A integração de empresas e processos, como veremos adiante, é
uma das bases desse conceito, o qual permite a operação conjunta de indústria, fornecedores, parceiros
e varejistas, sempre com foco na eficiência e manutenção das demandas do consumidor.
A importância de modernizar e planejar bem a cadeia de suprimentos
Em tempos de economia globalizada e atuação conjunta entre as empresas, não dá mais para ser
competitivo assumindo 100% dos processos de um negócio. Em grande medida, é necessário contar com
o apoio de parceiros, terceirizar tarefas adjacentes e criar redes que garantam a máxima produtividade
e eficiência para as operações (CHRISTOPHER, 1999).
Nesse contexto, processos de compra, armazenamento, movimentação interna, embalagem,

transporte e distribuição, por exemplo, nem sempre são realizados pelo mesmo agente. Na realidade,
essas atividades hoje fazem parte da cadeia de suprimentos, um conjunto de processos que se interligam
para um fim comum: entregar o melhor resultado ao consumidor (CHRISTOPHER, 1999).
Com a evolução da tecnologia e o aumento da competitividade, a cadeia de suprimento se tornou

mais extensa e complexa ao passo que também se tornou ainda mais sensível a erros, o que exige
planejamento estratégico e modernização constante para manter-se alinhada às necessidades e
expectativas do mercado.
Nesse ponto, cada elo da cadeia precisa estar bem informado sobre os demais, de forma a se adaptar
às mudanças de maneira ágil e precisa, focalizando a manutenção da fluidez dos processos. Isso, hoje,
é facilitado pelo uso da tecnologia, com softwares próprios que dão mais visibilidade e integração aos
agentes, além de otimizar o planejamento da cadeia com base em dados concretos de demanda e gestão
de estoque, por exemplo (CHRISTOPHER, 1999).
Nenhuma organização pode desenvolver uma estratégia de vantagem competitiva que otimize
somente suas eficiências internas, a vantagem competitiva real somente é alcançada quando o fluxo
como um todo é mais eficiente e mais eficaz que o dos concorrentes. O novo paradigma competitivo é
cadeia de suprimentos concorrendo com cadeia de suprimentos (CHRISTOPHER, 1999).
Para ter sucesso em um mercado altamente dinâmico, as empresas não podem despender grande
volume de recursos para competir como entidades individuais, antes, elas necessitam competir como
redes ou canais de parceiros. Aqueles que ignorarem as forças da integração da cadeia de suprimentos
somente verão uma lacuna entre eles e os líderes em ascensão (LEE, 2000).
O conceito do Supply Chain Management (SCM)
A existência de cadeias de suprimentos mais longas e complexas somada à necessidade de gerenciá‑las

de maneira ainda mais sistemática e estratégica, hoje, é a tônica do mercado. Nesse cenário, falar em
SCM é, sem dúvida, falar de um dos conceitos mais importantes para os negócios (CHRISTOPHER, 1999).
77
Unidade II
Na prática, SCM pode ser entendido como um processo voltado para o planejamento estratégico
de fluxos de bens, serviços, finanças, informações e tudo aquilo que for relevante para a boa relação
entre empresas. Os processos-chave interfuncionais e intercompanhias gerenciados de forma integrada
envolvendo fornecedores, fabricantes, distribuidores e clientes é o que está se denominando de
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Para isso, metodologias específicas são utilizadas para garantir a melhor integração e gestão de todas
as etapas da cadeia, considerando uma produção otimizada para oferecer ao cliente final o produto
certo, no tempo, quantidade e condições adequadas (CHRISTOPHER, 1999).
O objetivo da gestão da cadeia de suprimentos, além de organizar o fluxo de processos e reforçar o

lead time, é reduzir custos ao longo de todas as etapas, ao mesmo tempo que otimiza os processos para
entregar mais performance, menos desperdícios e atrasos, garantindo, assim, a satisfação do cliente e
um melhor posicionamento da empresa no mercado.
Como modernizar e otimizar o gerenciamento da cadeia de suprimentos
Atualmente, a principal aliada da gestão da cadeia de suprimentos é a tecnologia. Sistemas

dedicados, softwares e conceitos inovadores focados na utilização inteligente dos dados dão o tom na
forma como as empresas podem investir para otimizar a sua cadeia de suprimentos. Nesse sentido, a
seguir, listamos alguns pontos-chave, como o mapeamento das etapas e a integração entre as áreas da
empresa que precisam ser focados para que a SCM se torne ainda mais eficiente e produtiva para as
organizações. Confira!
Mapeamento das etapas
Para ter um controle mais amplo dos processos e uma maior visibilidade deles, é imprescindível que a
empresa faça o mapeamento de cada uma das etapas que compõe a sua cadeia de suprimentos. Quanto
maior o acervo informativo a respeito dos processos, mais fácil será para que gestores identifiquem falhas,
avaliem a performance e tomem decisões precisas para remover gargalos, ajustar as atividades e manter
toda a cadeia perfeitamente alinhada aos padrões do mercado (CHRISTOPHER, 1999).
Integração entre as áreas da empresa
Com os dados e informações assumindo um papel estratégico dentro das organizações, mais do que
nunca, é preciso investir em integração para compor uma gestão eficaz da cadeia de suprimentos.
Nesse sentido, diferentes setores da empresa precisam ter uma comunicação ativa, trocando
informações relevantes para alcançar o ideal da SCM. Assim, por exemplo, o setor de compras precisa
estar interligado ao de estoque de modo a compatibilizar as aquisições às reais necessidades do negócio,
evitando compras desnecessárias e desperdício de recursos (CHRISTOPHER, 1999).
78
8 OUTROS SISTEMAS: BUSINESS INTELLIGENCE, DATA WAREHOUSE, DATA

MART, ETL
Sobre a big data, Chiavenato (2000, p. 98) informa que:
[...] significa um volume ou conjunto de soluções tecnológicas com um

volume de dados, variedade, complexidade e velocidade grandiosos e que
têm como principal característica serem não estruturados. Isso significa
que são não relacionais e estão fora do ambiente corporativo. É um tipo
de tecnologia que permite analisar dados em tempo real e podem ser
provenientes de diferentes fontes e formas – mensagens instantâneas, redes
sociais, gravações de logs, imagens, e-mails são apenas algumas delas.
E Gil (1999, p. 34) completa:
Para se ter uma ideia da importância corporativa do Big Data, esse mercado
cresce, a cada ano, cerca de 40%. O paradoxo está no fato de que quanto
mais ocorre a evolução do Big Data, há menos profissionais qualificados para
atender a demanda. A expectativa é que, em poucos anos, haja um crescimento
ainda mais significativo pela utilização do Big Data e, consequentemente, um
aumento ainda maior da procura de mão de obra especializada.
Data Warehouse
A necessidade de novas informações muda rapidamente. Quanto maior o porte da empresa, maior
a demanda de conhecimento para que se possa dar o suporte necessário à tomada de decisão. Essas
informações precisam ser disponibilizadas em espaços cada vez mais curtos de tempo com eficiência
e possuir alto grau de confiabilidade. Os recursos de dados de muitas organizações não dão o suporte
necessário à demanda de informações da empresa. Eles contêm grande quantidade de dados não
relevantes e a maioria dos sistemas é desenvolvida levando os analistas a conhecimentos imediatistas e
relativos à operacionalidade das empresas, não tendo capacidade de prover informações para decisões
futuras e planejamentos em médio e longo prazo.
De acordo Oliveira (1998, p. 208),
[...] o DW é um banco de dados que armazena dados sobre as operações da

empresa podendo ser extraídos de uma única fonte ou múltiplas, fazendo
a transformação dessa massa em informações que possam ser úteis, dando
suporte efetivo a tomada de decisão.
Gil (1999, p. 79) diz que:
Historicamente ele é o mais utilizado e, portanto, o mais estudado, existem

diversos autores que escreveram sobre DW, talvez os mais conhecidos
sejam Bill Inmon e Ralph Kimball, onde cada um defende uma Arquitetura
de Data Warehouse.
79
Unidade II
Para exemplificar, é como se a empresa tivesse um volume grandioso de dados e precisasse quebrá‑los
ou dividi-los para fazer uma análise sobre determinados setores ou estratégias a fim de entendê‑los mais
facilmente (GIL, 2019).
Business Intelligence (BI)
É a utilização de dados de uma empresa para rotinas de inteligência de negócio. Sua visão mais
comum é o afunilamento ainda maior dos dados coletados do Data Warehouse, que chegam de forma
exata e útil para a tomada de decisões. O BI transforma os dados brutos em informações úteis para
analisar não só negócios como também as principais estratégias da corporação (GIL, 1999).
Para Batista (2005, p. 78), “em geral, o Business Intelligence é um termo Guarda-Chuva que pode
abrigar muitos outros temas, como Data Mining, Reporting, Dashboards e tudo aquilo que pode ser
usado para consolidar inteligência dentro de uma organização”. Ele chama atenção em sua obra,
principalmente para as seguintes ações:
• extrair e integrar dados de múltiplas fontes;
• fazer o uso da experiência e estatística para analisar os dados;
• utilizar contextualização das informações para organização das views;
• trabalhar com hipóteses;
• procurar relações de causa e efeito;
• ter a habilidade de transformar os dados extraídos em informações.
Ainda para Batista (2005, p. 84), para desenvolver um aplicativo BI, deve ser analisado cada caso, já
que as análises podem envolver uma grande massa de dados. Para ser possível construir um ambiente
tecnológico em que os conceitos do BI possam ser plenamente utilizados e possibilitarem rapidez e
maior flexibilidade na análise, uma série de ferramentas foram criadas e desenvolvidas:
• Data Warehouse.
• Data Mart.
• OLAP.
• Data Minning.
• Executive information system – Sistema de informação para executivos (EIS).
80
• Planilhas eletrônicas.
• Cubos de decisão.
Processo de ETL
O processo de ETL diz respeito à divisão de atividades e execução de três etapas lineares para o
tratamento de dados: a extração, a transformação e a carga. Cada uma dessas etapas tem grande
relevância para o sucesso da transição dos dados dos sistemas de origem para outro repositório de
forma limpa, homogênea e integrada (BATISTA, 2005).
Em resumo, o processo de ETL pode ser representado pelo fluxograma seguinte:
TXT
Transformação
Extração e carga Data Warehouse
Área
intermediária
Figura 9 – Sistema ETL
Adaptada de: Batista (2005)
Data Mart
Por fim, um Data Mart (DM) centraliza e consolida grandes quantidades de dados de várias fontes.
Seus recursos analíticos permitem que as organizações obtenham informações de negócios úteis
de seus dados para melhorar a tomada de decisões. De acordo com Kimball e Ross (2002), o Data Mart
é uma parte do todo que compõe o Data Warehouse (DW), ou seja, o Data Mart representa os dados
de um único processo de negócio. Enquanto o DW abrange todas as grandes áreas da empresa, o DM
atua como um subconjunto dos dados de um Data Warehouse, fracionado e levemente resumido. Para
facilitar o entendimento, observe a figura seguinte.
81
Unidade II
Data Data Marts

Warehouse
Compras
Estoque
Vendas
Figura 10 – Arquitetura de Data Mart
Adaptada de: Heil (2006, p. 36).
Os DM são a principal escolha das organizações em nível de suporte a tomada de decisão. Além de
baixar consideravelmente o custo da construção de uma ferramenta como o DW, os Data Marts
são preferidos pelas unidades de negócio nas empresas que têm a possibilidade de construir seu
próprio ambiente de tomada de decisão, conforme Oliveira (1998). Projetos de DW estão sendo
construídos na forma de um Data Mart por etapa, reduzindo informações que não são úteis para
a análise e, consequentemente, diminuindo o volume de dados e o tempo de resposta dessas
ferramentas.
82
Resumo
Os SIGs têm ocupado posições cada vez mais importantes no que tange à
estruturação e ao desempenho dos processos de desenvolvimento das empresas.
Conforme foi bem demonstrado na unidade anterior, um SIG pode ser

definido como um método que torna disponível para a administração das
empresas informações essenciais para o processo de tomada de decisão e
para dar maior suporte a fim de que as funções de planejamento, controle
e operação da organização possam ser executadas eficazmente, fornecendo
informações sobre o passado, o presente e o futuro projetado sobre os
efeitos relevantes dentro e fora da organização.
Nesta unidade, discutimos as formas de implantação dos sistemas de

informações nas empresas, considerando a importância das ferramentas
de hardware e software bem como os recursos humanos. Falamos também
sobre a gestão de pessoal pelos cargos de gerência e como isso pode
influenciar nos resultados da empresa. Como cada departamento tem seus
próprios objetivos e processos, fica clara a necessidade de cooperação entre
eles para que a empresa toda seja bem-sucedida.
Tão importante quanto os outros itens, o conhecimento se comporta

como um ativo estratégico que influencia a diversidade das combinações
de capacidades internas e externas da empresa frente aos ambientes de
incerteza e contínuas transformações dos negócios na sociedade atual.
Portanto, o investimento na produção de conhecimento dentro das
empresas pode segregar as que são bem-sucedidas daquelas que não
vão tão bem assim.
Fica claro também que as novas tecnologias juntamente com

o desenvolvimento dos sistemas de informações gerenciais estão
intimamente ligadas com o sucesso das empresas modernas, já que a
adaptação a tudo que é moderno de forma rápida pode e deve trazer
mais resultados para as empresas.
Assim, podemos concluir que um SIG pode contribuir para uma empresa
atingir suas metas, fornecendo aos administradores uma visão geral
das operações da organização, permitindo um controle e planejamento
muito mais eficaz e eficiente. Haja vista que integra os diversos setores,
tais como compras, marketing, financeiro, recursos humanos e produção,
torna a organização mais preparada para resolver seus problemas e
atingir seus objetivos.
83
Unidade II
Exercícios
Questão 1. Em relação às ferramentas da Tecnologia de Informação (TI) usadas em processos de

gestão, analise as descrições I, II e III apresentadas a seguir.
Descrição I – Trata-se de ferramentas de gestão compostas por um conjunto de sistemas tecnológicos

que permitem capturar, processar, armazenar, indexar, compartilhar e fazer backup de informações e
documentos de uma empresa.
Descrição II – Trata-se de ferramentas que visam à gestão da empresa como um todo, visto que
integram todas as áreas funcionais e criam um fluxo contínuo de processos. Monitoram pedidos e
recebimentos de matérias-primas, tempos de produção e níveis internos de estoque.
Descrição III – Trata-se de ferramentas de gerenciamento de todo o percurso produtivo, que visam
ao cumprimento de prazos, à integração dos processos e à garantia da satisfação do cliente final.
As descrições I, II e III referem-se, respectivamente, às ferramentas:
A) Enterprise Resource Planning (ERP); Document Management System (DMS); Supply Chain
Management (SCM).
B) Supply Chain Management (SCM); Document Management System (DMS); Enterprise Resource
Planning (ERP).
C) Document Management System (DMS); Enterprise Resource Planning (ERP); Supply Chain
Management (SCM).
D) Document Management System (DMS); Supply Chain Management (SCM); Enterprise Resource
Planning (ERP).
E) Supply Chain Management (SCM); Enterprise Resource Planning (ERP); Document Management
System (DMS)
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
Ferramentas do tipo Document Management System (DMS), ou Gestão Eletrônica de Documentos (GED),
são softwares que armazenam digitalmente informações contidas em documentos e as organizam no
sentido de agilizar processos de busca.
84
Ferramentas do tipo Enterprise Resource Planning (ERP) visam à gestão da empresa como um todo,
visto que integram todas as áreas funcionais e criam um fluxo contínuo de processos. Monitoram
pedidos e recebimentos de matérias-primas, tempos de produção e níveis internos de estoque.
Ferramentas do tipo Supply Chain Management (SCM), ou Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS),
correspondem a um corpo de conhecimentos que pode ser aplicado com a finalidade de coordenar as
ações/atividades das diversas empresas ou unidades produtivas que constituem os elos e a cadeia de
elos para a produção de um conjunto de bens e serviços (Disponível em: https://bit.ly/39NbvbB. Acesso
em: 23 jan. 2022).
Questão 2. (Enade 2012) No atual cenário empresarial, a busca da competitividade é caracterizada

pela melhoria dos produtos, redução dos custos, diferenciação da concorrência pela especialização em
um nichos do mercado e pelo uso de sistemas integrados de gestão, como o ERP (Enterprise Resource
Planning), que é:
I – Um software de planejamento dos recursos empresariais que integra as diferentes funções dos
fornecedores, para criar operações mais eficientes.
II – Um software que faz a integração das informações que fluem em uma empresa, é considerado
uma solução genérica, visto que busca atender a todo tipo de empresa.
III – Uma solução genérica que procura atender a todo tipo de empresa, refletindo o seu projeto uma
série de hipóteses sobre como operam as organizações.
IV – Parte integrante dos dados-chave e da comunicação entre as áreas de uma empresa, fornecendo
informações detalhadas sobre as operações dos fornecedores.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I.
B) IV.
C) I e II.
D) II e III.
E) III e IV.
Resposta correta: alternativa D.
85
Unidade II
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o ERP integra as diferentes funções da organização, mas não as diferentes funções dos
fornecedores.
II e III – Afirmativas corretas.
Justificativa: o ERP é uma solução genérica, pois é desenvolvido por empresas especializadas no
desenvolvimento de programas e busca integrar as diferentes funções da organização, independentemente
de sua área de atuação.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o ERP não é parte integrante dos dados-chave de uma empresa; ele é a integração
de módulos especialistas que atendem às diferentes funções da empresa, operando sobre uma base de
dados comum.
86
REFERÊNCIAS
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90
91
92
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

É preciso valorizar os benefícios da padronização, pois, além de facilitar a implantação, é fundamental

5.1 Colher, processar, armazenar e disseminar informações

Um datacenter é uma instalação que reúne sistemas computacionais

Hoje a infraestrutura de TI está composta por cinco elementos principais:

coordenados entre si. O hardware consiste na tecnologia para processamento

A tecnologia de rede e telecomunicações proporciona conectividade

Existem milhares de fornecedores de tecnologia que oferecem serviços e componentes da infraestrutura

Segundo o autor Bio (1985), o grande impacto na implantação de um

A implantação de um software de gestão requer uma reorganização da

é o desenvolvimento e a consolidação do processo administrativo, representado

5.2 Quais informações devem ser prestadas e acessadas: verificação do valor

Segundo Batista (2005), os sistemas de informações não dependem somente de informática ou

As empresas sempre tiveram a necessidade de fazer os controles, seja

Um exemplo é o que aconteceu com a Revolução Industrial, na qual as empresas trocaram a

• a plataforma digital móvel, composta por smartphones e tablets;

• o uso crescente de big data nos negócios; e

• o crescimento da “computação em nuvem”, em que mais e mais softwares corporativos são

Quadro 3 – O que há de novo nos SIGs

Mudança Impacto empresarial

Adaptado de: Batista (2005).

A força da computação em nuvem e o crescimento da plataforma digital móvel significam que

Quando pensamos em quais informações devem ser priorizadas, é

5.3 Adaptação dos sistemas às necessidades da organização

Os dados são um recurso organizacional essencial que precisa ser

organizações e seus gerentes precisam praticar o gerenciamento de dados,

A informação é o produto da análise dos dados existentes na empresa,

Segundo Padoveze (2000, p. 44), “o conceito de valor da informação

Para Batista (2005, p. 38), o conceito de sistema está na:

[...] disposição de partes de um todo, que de maneira coordenada, formam a

• ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua intricada abrangência e

• meios para suportar a qualidade, produtividade e inovação tecnológica organizacional;

• geradores de modelos de informações para auxiliar os processos decisórios empresariais;

• produtores de informações oportunas e geradores de conhecimento.

5.4 Desempenho dos gerentes na condução dos subordinados

Adaptada de: Batista (2005).

Finalmente, os trabalhadores da produção precisam ter acesso a informações relativas à produção

Oliveira (2001, p. 39) “relaciona diversas definições da expressão de sistemas de informações

É um sistema de pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos e

Um método formal de tornar disponíveis para a administração,

5.5 Criação de ativos de conhecimento

O papel do conhecimento no incremento da vantagem competitiva pela inovação tem sido

As investigações acerca da capacidade dinâmica da organização ressaltam o conhecimento como

Nesse sentido, a capacidade dinâmica operacionalizada pela organização é o resultado visível do

Para Munhoz (2017), ativo de conhecimento refere-se à combinação de processos cognitivos, da

memória organizacional; apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento

Aprofunde-se sobre o assunto com a leitura de:

NONAKA, I. A empresa criadora de conhecimento. Harvard Business

6 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

Deverá ocorrer a otimização dos recursos, o cumprimento dos prazos, a redução

Ainda de acordo com Vasconcelos e Cyrino (2000),

Já, para Chiavenato (2000, p. 13),

É importante conhecer a estrutura de um SIG sendo possível a elaboração

Figura 4 – Modelo de sistema de informação gerencial

Fonte: Mülbert e Ayres (2007, p. 27).

Entradas para um SIG

• Relatórios programados: produzidos periodicamente ou de forma programada, diária, semanal ou

• Relatório indicador de pontos críticos: um tipo especial de relatório programado, resume as

• Relatórios sob solicitação: desenvolvidos para dar certas informações a pedido de um

• Relatórios de exceção: relatórios produzidos automaticamente quando uma situação é

A determinação de parâmetros ou ponto de cortes para um relatório

Quadro 4 – Orientações para desenvolver relatórios SIG

A seguir, descrevemos um modelo de SIG de marketing retirado de Chiavenato (2000). Essa

O SIG de marketing dá apoio à atividade administrativa nas áreas de desenvolvimento do produto,