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2. Gestão do desempenho.

Você estudaria mais para um concurso com salário bom ou com

salário ruim? A resposta é clara, e mostra que a recompensa influencia o
desempenho em um trabalho. Agora eu pergunto: você estudaria mais para
um concurso cuja prova pudesse aprovar um número ilimitado de pessoas do
que um concurso com um número limitado de vagas? Perceba que o próprio
sistema de avaliação - que em uma situação permite aprovação de mais
pessoas do que no outro - termina influenciando o seu desempenho.

- Mas o que é desempenho?

Desempenho pode ser entendido de diferentes maneiras. Em

concursos, é comum que se considere que desempenho é uma função de:

1. Motivação.

2. Capacidade.

3. Contexto de trabalho.

Assim, não basta motivação do funcionário para que haja um bom

desempenho. É preciso também que se possua capacidade de execução
(conhecimentos sobre a tarefa e como realizá-la) e que o contexto de trabalho
seja favorável, com incentivos e ferramentas para que as tarefas possam ser
realizadas.

Visto de outra forma, o desempenho possui duas dimensões:

1. Esforços: o comportamento dos funcionários, domínio das

técnicas de trabalho, forma de trabalho, comprometimento, etc.

2. Resultados: a produtividade, as metas, objetivos, impactos

gerados, etc.

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Se, por um lado, o tamanho dos esforços empreendidos indica uma

importante faceta do desempenho, os resultados obtidos também são
fundamentais.

Uma terceira forma, relativamente comum de se ver, afirma que o

desempenho tem relação com:

1. Comportamento.

2. Produtividade.

3. Contexto de trabalho.

Notem que o comportamento e a produtividade estão ligados aos

esforços, mas também à motivação e capacidade do funcionário. Já a
produtividade é um elemento ligado aos resultados obtidos. O contexto, por
sua vez, é o mesmo que vimos anteriormente. Mais à frente estudaremos os
diferentes métodos de avaliação de desempenho. Lá você verá que eles estão
voltados sobretudo para medição dos comportamentos (esforços) e resultados
(produtividade) dos funcionários, não se atendo ao contexto de trabalho.
Justamente por isso é importante que o uso de sistemas de gestão de
desempenho seja complementado por pesquisas sobre o contexto de trabalho
e seus elementos, tais como o clima organizacional.

- Mas quais seriam os comportamentos importantes para o

desempenho profissional?

Robbins (2010, p.545) afirma que pesquisadores veem a existência de

três tipos de comportamento que compõem o desempenho do profissional:

1. Desempenho de tarefa. É o desempenho dos deveres e

responsabilidades que contribuem parar a produção de um bem

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ou serviço, ou para tarefas administrativas. Isso inclui a maior

parte das atribuições na descrição de um trabalho convencional.

2. Cidadania. São as ações que contribuem para o ambiente

psicológico da organização, tais como ajudas os outros mesmo
quando isso não é exigido, apoiar os objetivos organizacionais,
tratar os colegas com respeito, oferecer sugestões construtivas
e dizer coisas elogiosas a respeito do local de trabalho.

3. Contraprodutividade. São as ações que prejudicam

ativamente a organização. Tais comportamentos incluem
roubar, danificar as instalações da empresa, comportar-se
agressivamente com os colegas e faltar sem necessidade.

Agora que sabemos o que é o desempenho, podemos começar a falar

em gestão e avaliação do desempenho.

A gestão do desempenho é uma perspectiva ampla adotada pelas

organizações, que buscam gerir o valor que as pessoas efetivamente geram
por meio de suas competências e de sua aplicação ao trabalho, considerando
os efeitos positivos da motivação.

O seu principal objetivo é possibilitar a melhoria e manutenção de

desempenho positivo dos colaboradores da organização, gerando impactos
reais para a realização dos objetivos organizacionais como um todo.

Alguns elementos importantes estão relacionados à gestão de

desempenho:

1. A avaliação de desempenho: trata-se do instrumento

utilizado para que o desempenho dos indivíduos, áreas e da
própria organização possam ser mensurados.

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2. Feedback: trata-se do retorno de informações sobre o próprio

desempenho para aquele profissional, área ou organização que
foi avaliado. Com o feedback, é possível, por exemplo, que se
saiba se o caminho que está sendo realizado é o correto e se ele
levará aos resultados esperados. O feedback gerenciado pelo
próprio profissional tende a gerar um desempenho melhor do
que feedbacks que precisam ser gerenciados por terceiros.

3. Reconhecimento/reforço: o reconhecimento pelo trabalho

realizado é uma importante ferramenta para que o desempenho
seja melhorado e reforçado. Assim que o funcionário apresenta
um desempenho positivo é importante que o mesmo seja
reconhecido, atuando como um reforço positivo imediatamente.
Quando outras pessoas se apropriam do trabalho de um
funcionário, a falta de reconhecimento pode levar à
desmotivação e a uma consequente perda do desempenho.

4. Diversidade: trata-se de um elemento que favorece a

criatividade no trabalho em equipe, por isso pode favorecer o
desempenho – quando a necessidade de criar análises e
soluções for preponderante para o sucesso.

5. Agilidade e flexibilidade: a agilidade e flexibilidade

profissionais favorecem o desempenho das equipes, uma vez
que permitem uma inserção mais fácil e menos conflituosa do
indivíduo no grupo.

Isto posto, é importante perceber que a avaliação de desempenho

ocupa papel central na gestão do desempenho, já que ela possibilita a
identificação do desempenho dos funcionários em uma organização. Seus
grandes objetivos são a correta aplicação do funcionário ao trabalho, a

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obtenção de feedback sobre o desempenho e o desenvolvimento do

funcionário e de suas competências através de programas de Treinamento e
Desenvolvimento.

Importante destacar que os comportamentos e resultados positivos

tidos por um trabalhador devem ser reforçados imediatamente por meio de
reconhecimento, recompensas e outros mecanismos que venham ser
interessantes no caso específico. Comportamentos negativos e resultados
ruins, por outro lado, devem ser sinalizados rápida e claramente ao
funcionário, em reunião particular, para que seu desempenho possa ser
corrigido. A demora em oferecer feedback gera uma desconexão entre a causa
e o efeito, seja esse o reforço do comportamento ou sua correção. O que se
deseja é exatamente o contrário: que o funcionário saiba o que fez de certo e
o que fez de errado, por isso é fundamental que o feedback se dê
continuamente no dia-a-dia profissional, sendo complementado por reuniões
de monitoramento do desempenho.

Além disso, a avaliação de desempenho, num âmbito da gestão do

desempenho humano nas organizações, pode ser utilizada nos diversos
processos de gestão de pessoas da organização (lembre-se: Gestão de
pessoas é um DRAMMA). Vejamos onde entra a avaliação do desempenho
em cada um dos processos de gestão de pessoas:

1. Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliação do

desempenho são identificados os pontos fortes e fracos da
pessoa, suas potencialidades a serem desenvolvidas e suas
fraquezas a serem superadas. Só assim é possível desenvolver
as pessoas para o futuro!

2. Recompensar pessoas: com base na avaliação de desempenho

as organizações podem decidir sobre como adequar as
recompensas salariais ao desempenho de cada um, reforçando

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os comportamentos e resultados positivos (especialmente

quando a recompensa é oferecida imediatamente após o
comportamento ou resultado que se deseja reforçar);

3. Agregação de novas pessoas: a avaliação de desempenho serve

como base para levantamento das necessidades da organização
em termos de competências que são requeridas nos
funcionários a serem recrutados e selecionados. Além disso, ela
possibilita que os resultados dos processos de recrutamento e
seleção sejam validados: funcionários com avaliações que
apontam bom desempenho mostram a existência de processos
de agregar pessoas com resultados positivos;

4. Monitorar pessoas: a avaliação serve como base para que os

gestores possam acompanhar o desempenho do individuo,
possibilitando a necessária interação para discussão sobre os
assuntos do trabalho;

5. Manter pessoas: a avaliação de desempenho possibilita, como

consequência de suas várias aplicações, a manutenção do
capital humano na organização.

6. Aplicação de pessoas ao trabalho: com base na avaliação de

desempenho e seus resultados, é possível verificar se as
pessoas da organização se encontram em cargos adequados às
suas competências ou se elas poderiam ser aplicadas com maior
eficácia em outros cargos da organização.

Como se vê, a gestão de desempenho consiste no uso da avaliação de

desempenho para que o desempenho dos colaboradores da organização seja
alçado ao máximo possível, possibilitando retorno para a própria organização e
para o funcionário. Ela é mais do que o simples uso do instrumento da
avaliação de desempenho, requerendo que a mentalidade da organização

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como um todo passe a ser voltada para o desempenho! É assim que se

consegue realizar a gestão do desempenho e resultados na organização!

Com isso, é imprescindível que estudemos o principal foco

teórico do tema: A avaliação de desempenho!

2.1. Avaliação de desempenho.

A avaliação de desempenho busca medir o desempenho que as

pessoas têm no exercício de suas atribuições na organização em relação aos
padrões estabelecidos, metas e resultados esperados, competências e seu
potencial de desenvolvimento.

Ela é voltada para o ocupante do cargo, julgando o seu desempenho e

buscando relacioná-lo com os objetivos da própria organização, o que
demonstra a geração de valor realizada pelo funcionário para a organização.
Deste modo, é importante que a avaliação considere qual a contribuição que o
trabalho de cada funcionário dá à organização como um todo.

Antigamente, a avaliação de desempenho era um processo mecânico

cuja execução estava centralizada em áreas da organização que eram tidas
como especialistas na área. Hoje em dia, ao contrário, ela é vista de forma
dinâmica, abrangendo a pessoa que está sendo avaliada, o seu gerente e os
relacionamentos que ela mantém na organização.

Apesar disso, a avaliação de desempenho pode variar bastante de

uma organização para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o
desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliação das
competências de um individuo em relação às competências necessárias para o
sucesso organizacional.

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Robbins (2010) afirma que os principais elementos medidos em uma

avaliação de desempenho são os resultados individuais da tarefa, os
comportamentos e os traços individuais - sendo este último o menos
importante.

De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das

pessoas na organização não será sempre padronizado. A mesma pessoa não
terá sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Além disso, pessoas
diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento
da avaliação.

Na verdade, o desempenho humano nas organizações depende de

vários fatores, incluindo o próprio trabalhador, o momento no tempo, as
tarefas desempenhadas, o tipo de liderança, os fatores motivacionais e
ambientais, suas atitudes, etc. Em outras palavras, é possível dizer que o
desempenho humano nas organizações é contingencial!

Já vimos que a avaliação de desempenho pode servir em todo o

processo de gestão de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais próximos ao dia-
a-dia organizacional, a avaliação de desempenho costuma ser realizada por
possibilitar diferentes usos, dentre eles:

1. Atribuir recompensas às pessoas, como promoções, prêmios,

aumentos salariais, bônus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que
as organizações utilizam a avaliação como fundamento até
mesmo para demitir os funcionários, apesar de não ser esse o
seu objetivo.

2. Oferecer feedback às pessoas sobre o seu desempenho no

trabalho para que elas saibam se estão indo no caminho certo
ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho.

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3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na

organização;

4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas

lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou
competências requeridas com desempenho no cargo e
competências apresentadas pelo funcionário;

5. Melhorar a percepção que o avaliado tem quanto ao que os

outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho.

6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que

passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu
desempenho no trabalho;

7. Tornar possível o funcionamento efetivo de programas de

aconselhamento e orientação aos funcionários da organização.

A avaliação do desempenho do funcionário irá buscar avaliar sua

postura frente ao trabalho. Esta postura consiste no conjunto de características
cognitivas e atitudinais que fazem com que uma pessoa seja vista e avaliada
de uma maneira. Haverão pessoas que serão vistas como calmas, tranquilas,
estressadas, dinâmicas, comunicativas, introvertidas, etc. Tudo dependerá de
sua postura!

Tendo isso em mente, é importante que se entenda o processo de

avaliação de desempenho na organização.

Ele começa com o estabelecimento do objetivo da avaliação do

desempenho, que podem ser vários, como já vimos.

Em seguida, é necessário que se estabeleçam os objetivos a serem

atingidos pelos funcionários. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os
colaboradores que serão avaliados, estabelecendo as expectativas em relação

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ao que deverá ser avaliado. Neste momento, é importante que os futuros

avaliador e avaliado concordem sobre a fixação das metas a serem atingidas,
para que isto sirva como uma espécie de contrato psicológico entre as partes.

Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado será

examinado para, em seguida, ser avaliado em relação aos aspectos definidos
no início do processo.

Com base nessa avaliação de desempenho, a liderança deverá

oferecer feedback ao funcionário sobre a sua avaliação, discutindo os
resultados alcançados e as deficiências, o que pode servir de insumo para um
processo de treinamento e desenvolvimento do funcionário. O resultado final
da avaliação também deverá ser aceito tanto por avaliador quanto pelo
avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliação que foi
conduzido. Com isso, é possível que novas metas sejam fixadas para que o
processo de avaliação venha a se desenrolar em um novo ciclo.

Apesar de ser algo muito positivo para as organizações, a avaliação

de desempenho também pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas
sentem que a avaliação serve apenas como subsídio para punição ou
premiação por um desempenho passado, elas não se convencem da
necessidade da avaliação de desempenho, e podem reagir negativamente. Por
isso, o foco da avaliação de desempenho deve ser o futuro, não perdendo de
vista “o olho no retrovisor” típico de quem realmente está preocupado com a
estrada à frente. Assim, tanto a organização quanto o colaborador podem se
beneficiar do processo de avaliação de desempenho.

Outro ponto fraco da avaliação de desempenho pode acontecer

quando a organização não internaliza o sentido da avaliação, enfocando
apenas o preenchimento dos relatórios, e não o conteúdo e os porquês da
avaliação.

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Além desses problemas, avaliações inócuas, processos avaliativos

injustos, e comentários negativos não aceitos pelos avaliados podem resultar
em situações negativas para a organização e para o clima organizacional, além
de poder, até mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos
funcionários.

Na avaliação de desempenho existem diferentes campos de

influência:

 Variáveis volitivas: relacionadas à vontade (querer) e ao

conhecimento (saber) do avaliador para realizar a avaliação de
desempenho.

 Variável teleológica: os esforços são necessários para o

cumprimento dos objetivos e metas do indivíduo e da
organização. É o cerne da avaliação de desempenho.

 Variável cognitiva: trata-se do nível de conhecimento

necessário para a realização do trabalho.

 Variável tecnológica: o conjunto de ferramentas disponíveis

para que o trabalho do indivíduo possa gerar os resultados
máximos desejados.

 Variável compensatória: é a recompensa que existirá para o

indivíduo como consequência de uma avaliação de desempenho
positivo no trabalho.

Uma grande questão que gera muitas dúvidas é a seguinte: quem

deve realizar a avaliação de desempenho? Em cada organização isso acontece
de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de
quem pode assumir a posição de avaliador do desempenho:

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 O órgão de RH: nesse caso, o próprio órgão de recursos

humanos é quem realiza a avaliação de desempenho de forma
centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada
nas organizações, mas que deve ser, cada vez mais,
abandonada. Isso porque, quando conduzida de forma
centralizada pelo órgão de RH, a avaliação de desempenho se
torna muito distante da realidade do trabalho, além de se tornar
uma ferramenta burocrática monopolizada por uma área
exclusiva da organização, o que não é desejável.

 Uma comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma

possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comissão
centralizada na organização, com o objetivo de avaliar o
desempenho de todos os seus funcionários. Essa comissão pode
ser integrada também por membros específicos para cada caso,
como o gerente de linha de um setor - quando um funcionário
desse setor estiver sendo avaliado. É uma prática bastante
centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho
do colaborador, por isso é bastante criticada. Além disso, ela
traz à tona a ideia da formação de um “tribunal” para julgar o
funcionário, o que tende a fazer com que os funcionários criem
animosidades para com a comissão e com o próprio processo de
avaliação de desempenho, correndo o risco de não o perceber
como justo quando não forem bem avaliados;

 A avaliação pelo próprio funcionário: trata-se de autoavaliação

de desempenho. O ideal seria que as organizações estabelecem
que o próprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois
isso facilitaria a aceitação dos resultados da avaliação. Para
isso, seria necessário que fossem estabelecidos previamente
padrões de desempenho a serem utilizados como referencia.
Nesse caso especifico é ainda mais importante que o individuo

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concorde com os padrões, para que realize uma autoavaliação

justa. Apesar de não parecer, existem organizações onde o
próprio funcionário avalia o seu desempenho. É uma forma que
a organização tem de fazer com que as pessoas estejam
constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do
desempenho que efetivamente estão realizando. A avaliação de
desempenho, neste caso, agiria como um mecanismo
autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a
motivação e o desempenho do funcionário.

 Avaliação pelo gerente: na maioria das organizações é o gerente

quem realiza a avaliação de desempenho. É como se diz: a
gestão das pessoas é responsabilidade de linha e função de
assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho
dos funcionários é do gerente, mas ele deve (idealmente) ser
assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou
similar) na condução da avaliação de desempenho. Desta forma,
a avaliação se torna um mecanismo interessante para que o
gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionários,
pois ele se torna responsável pela fixação das metas,
acompanhamento do trabalho e avaliação do desempenho.

 A avaliação pelo funcionário em conjunto com o gerente: trata-

se de uma abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a
participação do gerente com a autogestão do desempenho pelo
funcionário, o que serve para o aumento do seu desempenho e
da sua motivação. A avaliação de desempenho realizada dessa
forma possibilita que o funcionário se autoavalie, mas ele
recebe uma orientação próxima do gerente, que acompanha
essa auto avaliação e dá feedback para o funcionário sobre o
desempenho realmente percebido.

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 A avaliação pela equipe de trabalho: é uma modalidade de

avaliação na qual a equipe de trabalho define previamente as
metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente,
realiza a avaliação do desempenho efetivamente realizado.

 A avaliação para cima: é uma modalidade de avaliação

diferente, que parte do princípio de que a equipe subordinada é
quem deve avaliar o seu líder. Quando esse tipo de avaliação é
posto em prática, há a tendência de que o estilo de liderança se
torne menos autocrática e mais democrática, melhorando a
fluidez da comunicação e o entrosamento da equipe.

 A avaliação 360 graus: é a avaliação na qual todas as pessoas

ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma
técnica de avaliação por si só (veremos mais detalhes ainda
nessa aula). Ela traz um grande efeito positivo: congrega as
opiniões de todas as pessoas que estão no entorno do individuo
em um mecanismo de avaliação que possibilita que a percepção
de cada grupo seja avaliada de forma distinta. Assim,
subordinados, superiores, equipe, parceiros comerciais e até o
próprio individuo participam da avaliação, gerando informações
mais completas do que qualquer um dos avaliadores poderia
levantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz uma
grande desvantagem: o avaliado deve estar com a mente
aberta para receber o conteúdo da avaliação, dado que ele terá
que lidar com a opinião de vários grupos diferentes sobre o seu
trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa e diferente
para cada grupo de avaliadores.

Agora que já tivemos uma visão geral sobre avaliação de

desempenho, vamos estudar os métodos que podem ser aplicados nesse
processo.

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2.2. Métodos de Avaliação de desempenho

Os métodos de avaliação do desempenho mais tradicionais e aplicados

ao longo da história das organizações são os seguintes:

1. Escalas gráficas;

2. Listas de verificação;

3. Escolha forçada;

4. Pesquisa de campo;

5. Método dos incidentes críticos.

6. Método das frases descritivas;

Além deles, existem também os métodos mais modernos e também

muito utilizados por organizações contemporâneas. Dentre eles deve-se
destacar:

7. Avaliação Participativa por objetivos.

8. Avaliação 360º

Existem ainda outros métodos de avaliação, menos considerados em

concursos e pelos grandes autores de livros-texto. Apesar disso, de vez em
quando aparece alguma cobrança desses em concursos. Os seguintes devem
ser destacados:

9. Método comparativo / comparações forçadas;

10. Padrões de trabalho;

11. Observação direta;

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12. Avaliação por escrito / relatórios escritos;

13. Escalas de mensuração ancoradas em

comportamentos;

14. Balanced Scorecard.

Deve-se destacar que, na prática, esses métodos não são excludentes

um do outro, mas sim complementares.

- Vamos estudá-los um a um nas próximas páginas!

2.2.1. Escalas gráficas.

As escalas gráficas são elaboradas como uma tabela de dupla entrada

onde os fatores de avaliação ocupam as linhas e os graus de medição do
desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os
critérios de avaliação que a organização levará em conta e os graus de
medição indicam as “notas” que poderão ser atribuídas ao funcionário avaliado
em cada critério.

A escolha dos fatores a serem utilizados é um passo muito importante

neste modelo de avaliação. Perceba que o conhecimento dos fatores de
avaliação a serem utilizados nas escalas gráficas já é uma forte sinalização
para os funcionários sobre o que a organização espera deles, pois representam
aquilo que é valorizado pela organização. Se, por exemplo, uma organização
escolhe a “pontualidade” como um critério de avaliação a ser utilizado, ela está
demonstrando para todos os seus funcionários, independentemente do cargo
ocupado, que este é um aspecto do comportamento que é bastante desejado.

Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliação são previamente

definidos com uma descrição sumária, para que fique claro para o avaliador o

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que está sendo avaliado em cada fator. Além disso, eles são previamente
graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas
previamente padronizadas. Esta graduação pode se dar por meio de escalas
contínuas (dois pontos extremos em uma linha, o avaliador marca onde quiser
na linha e a distância dos fatores será medida posteriormente (geralmente em
centímetros), para pontuação), semicontínuas (similar às escalas contínuas,
mas com a colocação de dois pontos intermediários para referência) ou
descontínuas (são escalas que colocam “notas” ou “padrões” associados aos
diferentes pontos, e o avaliador deve escolher em que ponto o avaliado se
encaixa).

Após a escolha dos fatores, a organização deve realizar a graduação

dos graus de avaliação (“notas”) que poderão ser atribuídos aos seus
funcionários. Geralmente são utilizados de três a cinco graus (ex.: excelente,
bom, regular, ruim, péssimo).

Como sua elaboração e utilização não dependem de especialistas,

trata-se de método rápido, fácil e barato que termina sendo o mais utilizado
pelas organizações.

Percebe-se, por outro lado, que as possibilidades de avaliação ficam

limitadas pelo instrumento construído, tanto em termos dos fatores a serem
avaliados quanto em relação às notas que se pode atribuir.

Neste sentido, Chiavenato (2010) destaca que este modelo “é

também muito criticado, quando reduz os resultados da avaliação a expressões
numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para
proporcionar valores objetivos para a avaliação das pessoas. É o caso em que
os graus recebem valores numéricos, como ótimo = 5, bom=4, regular =3,
sofrível=2, e fraco=1”. Por outro lado, Araújo e Garcia (2009) argumentam
que esta técnica envolve tanto uma avaliação qualitativa quanto quantitativa.
Assim, a avaliação numérica seria algo natural, e não um ponto negativo.

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- Carlos, e o que eu levo para o concurso?

- Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dúvida,

lembre-se que há autores que dizem que a atribuição de números aos fatores
é algo ruim, enquanto outros dizem que é algo normal!

Outro ponto negativo, sem dúvidas, é o fato de que, por ser

numérica, a avaliação por meio da escala gráfica facilita e muito que o
examinador incorra em erros na hora de dar as notas. Haverá examinadores,
por exemplo, que atribuirão notas mais altas a todos os seus funcionários
enquanto outros terão uma tendência de atribuir notas baixas. Deste modo,
para corrigir estas distorções, faz-se necessário o uso de procedimentos
matemáticos e estatísticos, o que torna o processamento desta avaliação mais
trabalhoso.

Destaco ainda outras desvantagens: rotinização do procedimento de

avaliação de desempenho; poucas alternativas de escolha ao avaliador;
facilidade de incorrer em erros, distorções e estereotipação.

Apresento, a seguir, exemplos de escalas gráficas contínuas,

semicontínuas e descontínuas segundo Chiavenato:

Escala gráfica contínua:

Escala gráfica semicontínua:

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O essencial desta metodologia é que as frases presentes em cada

bloco deverão caracterizar possíveis desempenhos do funcionário, para que se
escolha aquela que é mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases
deixará algumas outras sem ser escolhidas, daí o nome “escolha forçada” dado
a este método de avaliação de desempenho.

Trata-se, deste modo, de um método não comparativo, pois não há

uma comparação direta entre um comportamento esperado e o
comportamento real, em gradações. Neste sentido, Araújo e Garcia (2009)
argumentam que o papel do avaliador é de considerar o resultado do
desempenho do indivíduo na tarefa e não a sua personalidade. Eles destacam
ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de não permitir um
entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados não
traduzam a realidade.

Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta:

Quanto ao número de frases em cada bloco de avaliação, há quem

diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012)
ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a única restrição real
é que precisa ser mais de uma frase em cada bloco!

Além disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase
deverá ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que poderão ser escolhidas
até duas frases que representem o funcionário, ou ainda a frase que mais
representa o desempenho e a que mais se distancia.

A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para

avaliação de desempenho por escolha forçada. Perceba que a sua elaboração é
complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco.
Apesar disso, sua aplicação é bastante simples, pois com um breve
treinamento o avaliador pode utilizar o instrumento sem maiores problemas.

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Com base nisto, as respostas assinaladas com um SIM são

computadas (positiva e negativamente) para atribuição de um desempenho
total ao funcionário.

Considera-se que os resultados obtidos por este método são pouco

expressivos e imprecisos, não sendo de grande utilidade para a organização.

2.2.5. Pesquisa de campo.

Este método tradicional de avaliação de desempenho é tido como um

dos mais completos, pois considera o princípio de responsabilidade de linha e
função de Staff da gestão de pessoas, ou seja, a gestão de pessoas deve ser
conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e áreas da
organização com o apoio de uma área especializada em gestão de pessoas.

Na pesquisa de campo acontece a aplicação desse princípio à

avaliação de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do
funcionário em conjunto com um especialista em avaliação de desempenho
(staff). Esta avaliação se dá a partir de entrevistas realizadas pelo especialista
em avaliação com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tópicos previstos
em formulário próprio.

Araújo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliação reforça

a validade do processo de avaliação de desempenho, diminuindo a
tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administração da
organização conheça o grau de brandura ou severidade existentes nos
avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento.

Você deve saber ainda que este método se desenvolve em quatro

etapas:

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1. Entrevista para análise inicial;

2. Entrevista para análise complementar;

3. Planejamento de medidas necessárias;

4. Acompanhamento dos resultados.

É só memorizar!

2.2.6. Método dos incidentes críticos.

Nesse método, o avaliador deve identificar os incidentes críticos do

desempenho do funcionário, que representam as características mais extremas
e memoráveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos
(representando o sucesso) e altamente negativos (representando o fracasso).

Este tipo de avaliação não se preocupa com o desempenho tido como

normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste
sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliação aproxima-se da técnica
de administração por exceções de Taylor.

Percebe-se, deste modo, que se trata de uma forma de enfocar os

pontos fortes e fracos do funcionário, não se importando com alguns
aspectos de sua personalidade.

Trata-se, por suas características, de um método de fácil elaboração e

implementação na prática organizacional. Apesar disso, não é recomendado
que se espere longos intervalos de tempo para registrar os incidentes críticos.
Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsável pela avaliação
pode optar por atualizar a ficha de incidentes críticos do funcionário ao final de
cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou semanalmente.

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Além disso, deve ser destacado também que a organização precisa

estar atenta para evitar injustiças com base na aplicação deste método, dado
que ele pode ser influenciado por tendências gerais dos gestores de preferirem
determinados comportamentos, estilos pessoais, etc.

2.2.7. Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO).

A avaliação participativa por objetivos (AAPO) é uma técnica mais

moderna de avaliação do desempenho, sendo mais aberta à participação do
funcionário no próprio processo de avaliação - do início ao fim - o que
possibilita maior envolvimento e motivação dos funcionários para atingir os
objetivos definidos. Note que ela também pode ser chamada de avaliação
participativa por resultados, já que o objetivo é o resultado a ser alcançado!

Você deve ter atenção. Não se trata de administração por objetivos,

mas avaliação. E ela é participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca:

E aqui ressurge a velha Administração por

Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem
aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga
arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão
e aflição dos envolvidos que caracterizaram a sua
implantação na maioria das organizações.

Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, você deve ter em conta
que a APO, por si só, não era autocrática e arbitrária. Na verdade, os seus
princípios buscavam um sistema democrático e participativo na organização. O
que aconteceu na prática foi diferente: as ideias básicas de fixar objetivos
foram deturpadas pelas organizações, que passaram a conviver com um clima
negativo de cobranças excessivas e autocracia.

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Entendendo esta diferença, podemos passar para a compreensão das

seis etapas da APPO:

1. Formulação de objetivos em consenso: trata-se do primeiro

passo para a realização da avaliação participativa por objetivos.
Os objetivos a serem atingidos pelo funcionário não são
impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente
e funcionário. Perceba como esta ideia traz em si conceitos
modernos de motivação, como os da Teoria de Fixação de
Objetivos e os da Autoeficácia.

2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos

objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser
formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os
funcionários e os gerentes têm que concordar de fato com o que
está sendo combinado. Não cabe ao gerente coagir o funcionário
para que este assine um papel concordando com os objetivos
se, na verdade, este não está comprometido com os mesmos. O
processo de negociação e aceite dos objetivos em consenso
busca fazer com que o funcionário se comprometa no seu íntimo
em alcança-los. Assim, ele certamente se motivará mais para a
busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da
Fixação de Objetivos é uma boa referência. Além dela a
Autoeficácia também se faz presente, pois o funcionário só
concordará e entrará em consenso com um objetivo se acreditar
que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra
autoeficácia, melhorando, por si só, o desempenho;

3. Negociação com o gestor para a alocação de recursos

necessários para o alcance dos objetivos: uma vez
definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitação e
comprometimento do funcionário, deverá haver uma negociação

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entre o gestor e o funcionário quanto aos recursos a serem

alocados para a realização dos objetivos. Neste sentido, os
recursos representam os meios para atingir os fins fixados,
podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para
viagens, máquinas e equipamentos, etc. Imagine uma situação
na qual seja fixado o objetivo de vender 100 aviões de uma
nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para
vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento
técnico e recursos para viajar em busca de compradores em
potencial. Se estes recursos não estiverem disponíveis, o
objetivo não poderá ser atingido! Por isso, é papel do gestor
proporcionar o apoio e recursos necessários para que os
objetivos possam ser alcançados;

4. Desempenho: é a realização do trabalho pelo funcionário no

sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para
Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO está
aqui. O funcionário deve escolher livremente a estratégia
pessoal a ser utilizada para alcançar os objetivos, com
autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que
achar mais apropriada. O papel do gerente não é o de impor e
controlar o trabalho do funcionário, mas sim o de oferecer
aconselhamento e orientação, sempre com foco nos objetivos a
serem atingidos.

5. Contínuo monitoramento e comparação dos resultados

com os objetivos fixados: é nesta etapa que os resultados
vão sendo medidos conforme vão sendo obtidos, o que
possibilita o acompanhamento do esforço empreendido e dos
resultados alcançados. É importante que a ferramenta de
medição apresente resultados reais e que, sempre que possível,
o próprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o

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papel do gestor é ajudar o funcionário em sua autoavaliação,

isto é, a comparação do desempenho real com o fixado
inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximação
desta metodologia com a Teoria da Fixação de Objetivos;

6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: trata-

se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. É
aqui que o funcionário deverá receber informações sobre como
está caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.
Além disso, ele deve receber suporte de comunicação para
reduzir dissonâncias entre o que ele percebe e a realidade. O
foco estará no aumento das consistências informacionais. Com
base nas informações repassadas e no monitoramento contínuo,
o funcionário avaliará em conjunto com o seu gerente a relação
esforço realizado/desempenho obtido.

Note que esse processo descrito nas etapas acima é um processo

interativo, ou seja, as etapas não se isolam completamente uma da outra,
acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma
sabendo que elas se misturam.

Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliação não está em

olhar o desempenho que o funcionário teve no passado e avaliá-lo, mas sim
em conseguir que um desempenho futuro seja alcançado.

2.2.8. Avaliação 360 graus.

Esta moderna técnica de avaliação de desempenho é bastante

cobrada em concursos de todas as bancas! Tenha bastante atenção!

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As principais vantagens dessa técnica incluem: fazer com que os

funcionários possam estar ajustados às demandas de todos os stakeholders
interessados no seu trabalho, seja interna ou externamente à organização;
qualidade da informação é melhor; retroação permite o autodesenvolvimento
do funcionário.

Dentre as principais desvantagens, destaco: é preciso treinar as

pessoas na aplicação do instrumento e sua interpretação para que ele funcione
bem; o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o conteúdo da
avaliação, dado que ele terá que lidar com a opinião de vários grupos
diferentes sobre o seu trabalho, podendo gerar ressentimentos; o sistema é
complexo para se implementar e mais caro do que outros métodos; as
retroações podem ser conflituosas entre si. Outro ponto negativo é que, na
prática, muitas organizações permitem aos funcionários escolher os colegas e
subordinados que responderão a avaliação, o que pode influenciar nos
resultados.

Apesar dos pontos negativos, este tipo de avaliação é muito bom e

bastante utilizado por organizações mais modernas. Nele, ao final do processo
avaliativo, o funcionário recebe feedback sobre o resultado da avaliação de
acordo com os diferentes “grupos” de avaliadores (stakeholders) para que
possa ter uma percepção consistente sobre o seu desempenho, diminuindo as
dissonâncias e maximizando as consonâncias.

Neste sentido, é importante que um que o feedback seja passado para

o funcionário avaliado com as devidas explicações, como uma forma de
mostrá-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este não perceba a
avaliação como uma série de críticas vindas de todos os lados.

Assim, o resultado da avaliação de desempenho 360 graus servirá

também para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte

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da área especializada em gestão de pessoas, um plano de desenvolvimento

para o funcionário.

2.2.9. Método comparativo / comparações forçadas.

É o método de avaliação de desempenho que consiste em comparar

uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere. Uma forma de
aplicação é a de comparação aos pares, onde o desempenho individual é
comparado entre cada dois funcionários.

Robbins (2010) afirma que os dois tipos de comparação mais comuns

são:

1. Distribuição forçada: se compara o desempenho dos

funcionários para distribuí-los em grupos, como quando a
organização deseja premiar os 20% melhores funcionários.
Nesse caso, o desempenho será comparado para criar o grupo
dos 20% melhores e os 80% piores.

2. Ordenação simples: é a comparação de funcionários para que

se chegue a uma lista completa, do melhor para o pior.

E como se realizam essas comparações? Na verdade, trata-se de um

cruzamento dos resultados das avaliações de desempenho individuais. Com
isso, é possível o estabelecimento de padrões desejáveis e indesejáveis de
comportamento dos indivíduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho
seja também comparado a esses padrões. É de simples aplicação, sendo útil
quando não se dispõe de um método mais refinado.

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2.2.10. Padrões de trabalho.

Este método é uma variação do método comparativo, uma vez que

através dele a organização estabelece metas de trabalho e administração para
que as pessoas da organização possam seguir, sendo destinadas à melhora da
produtividade. (Oberg, 1997, apud Araújo e Garcia, 2009)

2.2.11. Observação direta.

A observação direta é a simples observação do desempenho pelo

avaliador. Devo reforçar que esta técnica (assim como as outras) não exclui o
uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda é bastante
utilizada.

Araújo e Garcia (2009), aplicando esta técnica à avaliação da

participação dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que
“é bom ressaltar que a observação direta pode ser desastrosa, porque,
nesse caso, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado
comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado
em observação”.

2.2.12. Avaliação por escrito / relatórios escritos.

A avaliação por relatórios escritos é de forma indefinida, consistindo

apenas em uma avaliação escrita sem restrições de critérios a serem
avaliados. Na verdade, são simples relatórios escritos que descrevem os
pontos fortes e fracos do desempenho do funcionário, relatando ainda seu
desempenho histórico e os pontos de melhoria a serem observados no futuro.

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Assemelha-se aos incidentes críticos na medida em que o enfoque é

dado a uma avaliação dos pontos positivos e negativos do funcionário, mas é
muito mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente
sobre o desempenho e suas consequências, podendo, por exemplo, apresentar
as potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante.

Uma importante desvantagem é que, por não haver critérios pré-

estabelecidos, fica difícil a comparação entre diferentes classificações
atribuídas pelos avaliadores, o que não impossibilita o uso desta técnica.

Este método é de simples aplicação, mas é bastante influenciado pela

capacidade escrita e pelo raciocínio e viés do avaliador, que pode gerar bons
ou péssimos relatórios de avaliação. Apresenta dificuldade ainda para
comparar o desempenho de diferentes pessoas, dada a subjetividade utilizada.

2.2.13. Escalas de mensuração ancoradas em desempenho

É uma combinação das técnicas de incidentes críticos e da escala

gráfica. Neste caso, são identificados elementos críticos para um desempenho
elevado e para um desempenho baixo no trabalho. Estes são transformados
em critérios para avaliação do indivíduo no trabalho com base em
comportamentos reais e não em traços gerais idealizados.

2.2.14. Balanced Scorecard (BSC).

Você deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta típica

da disciplina de estratégia empresarial, sendo apresentado aqui como
ferramenta de avaliação de desempenho.

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Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Araújo e

Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratégia da empresa em
indicadores para cada funcionário, alinhando o desempenho a ser realizado
com a estratégia da organização como um todo.

Por isso, resolvi trazer uma discussão mais completa sobre esse tema
em nossa aula, para que não haja surpresas na hora da prova!

O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a

gestão estratégica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresa
em indicadores de desempenho para o monitoramento estratégico, ligando o
planejamento estratégico à gestão do dia a dia organizacional.

Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras

tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional em busca de
objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),
questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de
desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem
exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!

De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um

sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo,
traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores
e metas atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada.

O BSC dá a devida importância aos indicadores financeiros

tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ação e a
margem de contribuição, mas também considera outras perspectivas
estratégicas para a organização, num total de quatro:

1. Perspectiva financeira

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2. Perspectiva do cliente
3. Perspectiva dos processos internos
4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou
inovação).

Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padrão para

aplicação do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade.

- Além de entender sobre avaliação de desempenho e conhecer

as técnicas, você de deve ter em mente ainda os erros que podem
acontecer nesse processo. Vamos estudar os erros típicos mais
prováveis de serem cobrados no concurso!

2.3. Erros no processo de avaliação do desempenho.

Durante a realização da avaliação de desempenho diversos erros

podem ocorrer, afinal de contas, errar é humano! Na verdade, os erros
ocorrem principalmente por conta da falta de habilidade e treinamento dos
avaliadores! Assim, é fundamental que a organização treine os avaliadores
para que o processo de avaliação de desempenho seja bem conduzido!

Os principais erros que podem acontecer e que você deve ter em

mente para o seu concurso são:

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3. Questões Comentadas.

QUESTÕES SOBRE GESTÃO DO DESEMPENHO

1. (CESPE/TCU/Técnico Federal de Controle Externo/2015)

A capacidade de influenciar o comportamento dos
indivíduos é a ideia central que sustenta um programa de
avaliação de desempenho.
Comentário:
Questão de pura interpretação. O que tem por trás da realização de
um programa de gestão e avaliação de desempenho? A ideia de que é possível
ter um desempenho melhor no futuro, ou seja, de que é possível influenciar o
comportamento dos indivíduos para que estes apresentem um desempenho
superior.
GABARITO: Certo

2. (CESPE/DEPEN/Agente Penitenciário/2015) O
desempenho profissional eficiente resulta da combinação
das características pessoais do indivíduo, do tipo de
atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho onde
ele se encontra inserido
Comentário:
O desempenho é resultado de que? Segundo a maior parte dos
autores, motivação, capacidade e condições organizacionais favoráveis. A
questão falou em características dos indivíduos, atividades que eles exercem
(essas duas primeiras certamente se relacionam com a motivação e a
capacidade do indivíduo), além do ambiente (condições organizacionais).
Assim, entende-se que a banca adotou um viés interpretativo nessa assertiva,
que está certa.
GABARITO: Certo

3. (CESPE/STJ/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2015) Em geral, as organizações têm
utilizado modelos de gestão de desempenho cuja
fundamentação restringe-se aos comportamentos, dado
que os resultados podem ser previstos a partir da
avaliação desses comportamentos.
Comentário:
As dimensões básicas do desempenho nos modelos utilizados pelas
organizações são os esforços (comportamentos) e resultados, já que eles
precisam andar juntos, pois comportamentos não necessariamente conseguem
prever os resultados que serão alcançados!
GABARITO: Errado

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4. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Na
avaliação por objetivos, cabe ao gerente, de forma
unilateral, definir as metas que serão consideradas para
fins de mensuração do rendimento de seus subordinados
em determinado período de tempo.
Comentário:
Na avaliação por objetivos é importante que as metas sejam fixadas
de comum acordo entre chefe e subordinado, já que se os funcionários não
concordarem com as metas não terão compromisso com sua realização.
GABARITO: Errado

5. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública/2014)

Entre os critérios de avaliação de desempenho
comportamental incluem-se a produtividade no trabalho,
o conhecimento de métodos e de técnicas inerentes ao
cargo, o trabalho em equipe e o comprometimento com o
trabalho.
Comentário:
Questão escorregadia. Todos os critérios apresentados são ligados à
avaliação do desempenho, mas o candidato deveria observar que nem tudo
está ligado ao comportamento (esforços) - como pedido na questão, pois a
produtividade no trabalho está ligada aos resultados obtidos!
GABARITO: Errado

6. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública/2014)

Na gestão do desempenho humano em organizações, em
razão da centralidade do feedback e da orientação
comportamental, é necessário complementar os métodos
de avaliação do desempenho com pesquisas sobre o
contexto de trabalho.
Comentário:
Questão que exige muita interpretação por parte do candidato. Veja
só: o que significa "centralidade do feedback"? Significa que o feedback é
central para o funcionamento da gestão do desempenho humano, o que está
certo. Além disso, a gestão do desempenho é orientada ao comportamento (e
também para os resultados!).
Além disso, a assertiva afirma que é preciso complementar a
avaliação de desempenho com pesquisas sobre o contexto de trabalho, o que
faz sentido, já que é importante verificar se o contexto organizacional é
favorável ao desempenho!
GABARITO: Certo

7. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Um dos
problemas no uso de medidas de produtividade em
avaliações de desempenho diz respeito ao fato de que os

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resultados não dependem unicamente do esforço e

capacidade dos funcionários.
Comentário:
Mais uma questão que busca interpretação do candidato. Essa seria
melhor lida em ordem inversa:
"Os resultados não dependem unicamente do esforço e capacidade
dos funcionários, e esse é um dos problemas do uso de medidas de
produtividade nas avaliações de desempenho".
Está correta! Os resultados realmente não dependem exclusivamente
do esforço, por isso usar apenas medidas de produtividade para avaliar o
desempenho é um erro!
GABARITO: Certo

8. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Desempenho
refere-se ao conjunto de comportamentos manifestados
pelo indivíduo no exercício de suas atribuições e
responsabilidades no trabalho, bem como aos resultados
decorrentes dessa expressão comportamental.
Comentário:
Em outras palavras: desempenho = comportamentos (esforços +
resultados). Está certa!
GABARITO: Certo

9. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Na gestão do
desempenho, a definição dos objetivos e metas
individuais é responsabilidade dos supervisores, que em
seguida combinam com os funcionários as estratégias de
trabalho necessárias para que se possa cumpri-los.
Comentário:
É preciso entender que, de forma geral, a fixação de objetivos e
metas deve ser feita de comum acordo entre chefes e subordinados, já que
quando são definidas de forma unilateral, as metas e objetivos podem não
receber o compromisso de realização pelos funcionários.
GABARITO: Errado.

10. (CESPE/Polícia Federal/Agente Administrativo/2014)

A maioria dos métodos de avaliação de desempenho
fornece informações a respeito do contexto de trabalho,
além de medir o comportamento e a produtividade
individual.
Comentário:
Em geral, os métodos de avaliação de desempenho não estão
voltados para o contexto de trabalho, por isso devem ser complementados por
técnicas específicas que levantem informações sobre este.
Como a questão afirma que o contexto é um dos focos da maioria dos
métodos de avaliação de desempenho, está errada.

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GABARITO: Errado.

11. (FCC/TRF3/AJAA/2016) Entre as metodologias

comumente aplicadas para avaliação de desempenho
existe a Avaliação Participativa por Objetivos − APPO e a
Avaliação 360° ou circular, que consideram,
respectivamente,
a) processo participativo de escolha de indicadores e metas que
serão utilizados na mensuração do resultado; registro dos
aspectos excepcionalmente positivos e negativos do avaliado.
b) escolha binária entre objetivos (metas) estabelecidas pelo
avaliador; autoavaliação, avaliação da equipe e da chefia.
c) estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e
subordinados; recebimento de feedbacks (retornos) das pessoas
com quem o avaliado se relaciona.
d) fixação de objetivos, indicadores e metas pela própria equipe
avaliada; escolha forçada de respostas constantes de formulário
que indica soluções para problemas potenciais.
e) procedimentos intuitivos para a escolha dos objetivos da
organização; entrevistas com os gerentes, visando identificar os
fatores que afetam o desempenho dos subordinados.
Comentário:
Vejamos cada alternativa, percebendo que a questão busca
conhecimentos, respectivamente, sobre APPO e avaliação 360 graus.
a) Errada. Na APPO não se tem escolha participativa de indicadores e
metas, mas sim dos objetivos. Além disso, na avaliação 360 graus não se tem
o registro dos aspectos excepcionalmente positivos e negativos, o que é típico
do método dos incidentes críticos.
b) Errada. Na APPO não há escolha binária entre objetivos
estabelecidos pelo avaliador (seja lá o que isso signifique! Rs). Na 360
realmente pode haver autoavaliação, avaliação da equipe e da chefia.
c) Certa. Na APPO os objetivos realmente são estabelecidos de forma
consensual entre chefes e subordinados. Na 360, os feedbacks realmente vêm
das mais diversas pessoas com quem o avaliado se relaciona.
d) Errada. Na APPO os objetivos são estabelecidos em consenso entre
chefe e subordinados. Na 360 não há escolha forçada, que é típica do método
de escolha forçada.
e) Errada. Procedimentos intuitivos não tem nada a ver com a APPO.
As entrevistas com gerentes não fazem parte da avaliação 360 graus, mas sim
da pesquisa de campo.
GABARITO: C.

12. (FCC/Coopergás-PE/Analista Administrador/2016)

Considere que uma consultoria especializada, contratada
para implementar a avaliação do desempenho dos
funcionários de uma organização, pretenda aplicar uma

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das metodologias tradicionais, denominada Incidentes

Críticos. De acordo com tal método, o avaliador
a) utiliza uma tabela de dupla entrada e avalia o desempenho
por meio de fatores previamente definidos e graduados.
b) elenca fatores de desempenho a serem considerados (check-
list), atribuindo uma avaliação quantitativa a cada um deles.
c) leva em conta aspectos excepcionalmente positivos e
excepcionalmente negativos do avaliado.
d) utiliza blocos de frases, realizando uma escolha forçada
daquela que melhor se aplica ao avaliado de acordo com o
quesito escolhido.
e) busca feedbacks (retornos) de todos os agentes relacionados
com a organização a respeito da atuação do avaliado.
Comentário:
Vejamos cada alternativa, procurando aquela que tenha relação com a
técnica dos incidentes críticos:
a) Errada. As características apontadas não fazem parte dos
incidentes críticos, mas sim das escalas gráficas.
b) Errada. As características apontadas não fazem parte dos
incidentes críticos, mas sim da lista de verificação (check lists).
c) Certa. É a essência da técnica dos incidentes críticos.
d) Errada. As características apontadas não fazem parte dos
incidentes críticos, mas sim da escolha forçada.
e) Errada. As características apontadas não fazem parte dos
incidentes críticos, mas sim da avaliação 360 graus.
GAABARITO: C.

13. (FCC/Eletrobras-Eletrosul/Administrador/2016) Os
métodos de avaliação de desempenho mais tradicionais
têm como característica o papel passivo do avaliado,
enquanto os métodos contemporâneos preconizam a
participação deste como agente ativo do processo
avaliatório, tal como ocorre na avaliação
a) 360°, ou circular, onde recebe feedbacks dos agentes com
quem se relaciona e o critério de escolha dos avaliadores é a
proximidade com o avaliado.
b) Critical Path Method − CPM, que identifica e trabalha os
pontos fracos do avaliado com o objetivo de atingir um nível
desejável de desempenho.
c) Escala Gráfica, na qual o avaliado recebe, ao final, uma
orientação quanto ao seu posicionamento no ranking da
organização.
d) Escolha Forçada, onde o avaliado é exposto a diversas
situações hipotéticas e deve demonstrar suas habilidades e
competências para o correspondente enfrentamento.

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e) Diagrama de Ishikawa, que situa o avaliado no centro de um

conjunto de stakeholders (agentes relacionados com a
organização).
Comentário:
As técnicas contemporâneas de avaliação de desempenho são a
avaliação 360 graus e a APPO. A única dessas duas que é mencionada por uma
alternativa da questão é a avaliação 360 graus, que é apresentada
corretamente e é, por isso, a resposta.
GABARITO: A.

14. (FCC/TRF3/AJAA/2016) A aplicação das diferentes

metodologias de avaliação de desempenho pode
apresentar falhas, na maioria das vezes decorrentes de
erros e distorções cometidos pelo avaliador. Uma dessas
falhas é conhecida como efeito Halo, que corresponde a
a) generalização, nivelando o julgamento de uma pessoa a
partir de um aspecto (quesito) do desempenho avaliado.
b) pré-julgamento, partindo de premissas como formação
acadêmica e experiências anteriores para a formação do
julgamento sobre determinada pessoa.
c) horizontalização da avaliação, sem levar em conta as
sinergias que os diversos aspectos avaliados devem representar
no resultado final.
d) formalismo exacerbado, decorrente da aplicação de conceitos
técnicos, dissociados da realidade da organização.
e) mimetismo, decorrente da não padronização da avaliação e
excesso de “customização” em função das peculiaridades de
cada organização.
Comentário:
O efeito halo é o erro relativo à generalização de determinados
aspectos do desempenho observado, extrapolando-os para os demais. É
exatamente o que está na letra A.
Nenhuma das outras alternativas tem relação com o efeito halo.
GABARITO: A.

15. (FCC/TRT3/Analista Judiciário – Enfermagem/2015)

Na gestão de recursos humanos em enfermagem, a
avaliação de desempenho é definida como um processo
de apreciação sistemática do desempenho do colaborador
no cargo que ocupa. Dentre os vícios de avaliação de
desempenho, estão,
a) o efeito halo.
b) a tendência periférica.
c) o efeito circular.
d) a tendência individual.
e) a tendência transversal.

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Comentário:
Dentre as alternativas mencionadas, a única que apresenta um erro
de avaliação de desempenho é a alternativa A. Trata-se, inclusive, de um erro
muito comum!
GABARITO: A.

16. (FCC/TRT4/AJAA/2015) A avaliação 360° é um

formato menos utilizado do que a popularidade da
metáfora de 360° faz supor. Por um lado, faz sentido
utilizá-la, sobretudo, com gestores ou com supervisores e
nos contextos organizacionais em que a
a) gestão dominante seja focada em resultados mensuráveis e
que haja a definição clara de competências acordadas por todos
os envolvidos nesse método de avaliação.
b) gestão tradicional predomina, mantendo controle prévio e a
discricionariedade de benefícios.
c) existência da avaliação por objetivos complemente os
resultados de percepção de todos os stackeholders.
d) legislação trabalhista permita que todos os fornecedores
possam efetivamente opinar sobre o desempenho dos
colaboradores que fazem parte desse processo de avaliação.
e) cultura dominante se caracterize por valores e práticas reais
de grande confiança e de abertura na comunicação.
Comentário:
Questão mais subjetiva. Muitos poderiam ser levados a pensar que a
alternativa A seria a resposta, mas a avaliação 360 graus não é voltada para
resultados mensuráveis (onde a APPO seria melhor), mas sim para
competências observáveis de diferentes pontos de vista.
Uma condição relevante para o seu uso é a capacidade das pessoas se
comunicarem claramente umas com as outras, sendo honestas, não fazendo
conluios, e não se sentindo agredidas com as várias fontes de avaliação, que
são vários problemas que podem ocorrer na avaliação 360 graus.
GABARITO: E.

17. (FCC/TRE-RR/Analista Judiciário - Psicologia/2015)

Existem diversos métodos para avaliar o desempenho
humano nas organizações. Considere:
Registre duas respostas em cada bloco, colocando
um X na afirmativa que lhe parecer mais adequada:
Tem condições de progredir
Respeita os colegas X
Conhece as normas da empresa
Trabalha mesmo na ausência do chefe X

Adapta-se bem a situações novas

É comunicativo X

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Cumpre horário de trabalho X

É confiável

O exemplo acima representa o método de

a) comparação.
b) incidentes críticos.
c) escalas gráficas.
d) escolha forçada.
e) escala de competências.
Comentário:
No método apresentado, cada bloco de frases apresenta 4
possibilidades de marcação, mas o avaliador é forçado a escolher apenas 2.
Trata-se do método de escolha forçada, já que o número de frases que podem
ser escolhidas é inferior ao número total das disponíveis.
GABARITO: D.

18. (FCC/TRE-RR/AJAA/2015) Sobre a Avaliação de

Desempenho − AD é INCORRETO afirmar:
a) Um sistema formal de AD tem como um dos objetivos validar
ferramentas de seleção, por exemplo, um programa de testes.
b) O método Escala Gráfica é caracterizado pela comparação
entre um e outro empregado ou entre o empregado e o grupo
em que ele atua.
c) Uma das desvantagens nos sistemas de avaliação de
desempenho é a subjetividade aplicada pelos avaliadores,
ocasionando erros no preenchimento das avaliações.
d) Um dos efeitos provocados nos modelos de AD é chamado de
Tendência Central, caracterizado por um erro, ou vício, do
avaliador em avaliar todos na média.
e) O método Escolha Forçada consiste em avaliar o desempenho
por meio de frases positivas ou negativas que descrevem os
aspectos do comportamento do avaliado.
Comentário:
Não gostei dessa questão. Achei mal feita. Vejamos as alternativas:
A) Considerado correto. De fato, a AD pode ter como objetivo dar
subsídios para um programa de seleção, por meio do estabelecimento de quais
as competências necessárias, que podem ser a base para um programa de
testes. Apesar disso, essa não é uma verdade absoluta, como mencionado na
alternativa.
B) Errado na veia –era possível responder à questão. A alternativa
busca descrever o método da escala gráfica, mas falha grandiosamente ao
atribuí-lo características que não tem nada a ver com ele: a comparação com
pares ou com o grupo – que não acontece na escala gráfica.
C) Certo. Subjetividade realmente é um problema na avaliação de
desempenho.

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D) Certo. Tendência central realmente é um erro, e está corretamente

descrito na questão.
E) Considerado certo. O método de escolha forçada consiste, na
verdade, em forçar o avaliador a escolher dentre as alternativas propostas
para o comportamento do avaliado. Frases positivas e negativas podem estar
presentes, mas se o avaliador não for forçado a escolher, o método não será
escolha forçada. Assim, considero a alternativa extremamente mal redigida,
podendo levar o candidato ao erro.
Percebe-se que a questão foi mal feita, mas que era possível chegar à
resposta pela alternativa MAIS ERRADA...
GABARITO considerado: B.

19. (FCC/MANAUSPREV/Analista Previdenciário –

Psicologia/2015) O sistema é administrativamente
complexo para combinar todas as avaliações; a retroação
pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado;
ela pode envolver avaliações diferentes e conflitivas sob
diferentes pontos de vista; o sistema requer treinamento
para funcionar bem e as pessoas podem fazer conluio ou
jogo para dar avaliação inválida para as outras. Essas
desvantagens são consideradas na aplicação da avaliação
de desempenho:
a) comissão de avaliação.
b) incidentes críticos.
c) escolha forçada.
d) 360 graus.
e) escalas gráficas.
Comentário:
Todas as desvantagens apresentadas são próprias da avaliação 360
graus, que é caracterizada pela participação de diversas fontes de retroação
sobre o desempenho do funcionário.
GABARITO: D.

20. (FCC/MANAUSPREV/Analista Previdenciário –

Psicologia/2015) Um psicólogo organizacional foi
convidado para implantar um sistema de avaliação de
desempenho denominado Administração por Objetivos −
APO em uma empresa. Em sua apresentação informou
aos gestores da empresa que o caminho a ser seguido
para a implantação desse processo deveria conter os
seguinte passos: formulação de objetivos consensuais;
comprometimento pessoal com relação ao alcance dos
objetivos conjuntamente formulados; negociação com o
gestor na alocação dos recursos e meios necessários para
o alcance dos objetivos; definição do desempenho
esperado a ser adotado pelo colaborador; constante

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medição dos resultados e comparação com os objetivos

formulados e
a) retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
b) feedback eventual para calibragem de desempenho.
c) renegociação dos objetivos formulados trimestralmente.
d) estabelecimento dos indicadores objetivos de desempenho.
e) treinamento de todos os avaliadores para aprenderem a lidar
com eventos críticos de desempenho.
Comentário:
A questão traz as primeiras etapas do processo de avaliação
participativa por objetivos, da administração por objetivos (APO), pedindo que
você se lembre do último.
Se você tiver entendido bem o assunto nem precisará de
memorização: é preciso retroação intensiva e contínua para que o desempenho
possa ser atingido. Além disso, a avaliação do desempenho deve ser feita de
forma conjunta, pois deve incluir a participação de avaliador e avaliado,
sempre.
GABARITO: A.

21. (FCC/MANAUSPREV/Analista Previdenciário –

Psicologia/2015) No método de avaliação de
desempenho das escalas gráficas cada fator é definido
com uma descrição sumária simples e objetiva. Quanto
melhor essa descrição tanto maior a precisão do fator.
Cada fator é dimensionado para retratar um desempenho
fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou
excelente. Entre esses extremos podem ocorrer três
alternativas: escalas gráficas semicontínuas, contínuas e
a) sequenciais.
b) intermitentes.
c) descontínuas.
d) análogas.
e) randômicas.
Comentário:
O método das escalas gráficas pode ser de natureza contínua,
semicontínua e descontínua.
GABARITO: C.

22. (FCC/TRT3/AJAA/2015) O gestor de pessoas sugeriu a

utilização do Método de Escalas Gráficas para a Avaliação
de Desempenho dos servidores da Secretaria de Material
e Logística do Tribunal Regional do Trabalho – 3ª Região.
Embora este método seja simples e difundido, ele possui
algumas desvantagens.
São desvantagens deste método de Avaliação de
Desempenho, EXCETO:

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a) Gerar rotinização e extremismo nos resultados da avaliação.

b) Permitir poucas alternativas ao avaliador, e nem sempre se
ajustar às características do avaliado.
c) Facilitar estereótipos e avaliações imediatistas.
d) Provocar distorções em função das tendências pessoais do
avaliador.
e) Possuir elevado custo operacional, principalmente pela
atuação de um especialista ou consultor em avaliação.
Comentário:
O método de avaliação por escalas gráficas não precisa de
especialistas, é simples, rápido, barato e prático de ser utilizado. Por outro
lado, aumenta as chances de subjetividade e erros por parte do avaliador.
As alternativas A, B, C, e D apresentam erros que estão associados ao
método, enquanto a alternativa E está errada, já que o custo operacional do
método é baixo e o mesmo não exige especialistas.
GABARITO: E.

23. (FCC/TRE-PB/AJAA/2015) Uma das etapas do

processo organizacional é a avaliação dos colaboradores
da organização e, para tanto, existem diversas
metodologias indicadas na literatura e aplicadas com
diferentes graus de sucesso. Uma delas é a Avaliação
Participativa por Objetivos − APPO, que preconiza
I. o monitoramento constante dos resultados alcançados em
comparação com os esperados, com retroação intensiva e
contínua.
II. o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e
subordinados, com o compromisso para o alcance dos objetivos.
III. a participação dos liderados na definição das metas e a
definição dos objetivos pelos líderes.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) III
(D) II.
(E) I.
Comentário:
A APPO é aquela técnica de avaliação de desempenho que busca o
estabelecimento de objetivos de consenso entre o funcionário e o seu gerente,
como formo do funcionário se comprometer com o desempenho da tarefa e a
busca do resultado. Além disso, busca oferecer feedback contínuo para que o
próprio funcionário possa acompanhar se está ou não indo no caminho certo.
Sabendo disso, vejamos os itens:
I) Certo. De fato, a APPO se utiliza de monitoramento constante dos
resultados alcançados e comparação com os resultados esperados. Além disso,
a retroação é continua e intensiva, como afirmado pelo examinador.

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II) Certo. Os objetivos de fato são consensuais, sendo a base para o

comprometimento com os resultados e a tarefa.
III) Errado. Os liderados participam em conjunto com os líderes, já
que os objetivos são de consenso. Assim, está errado ao afirmar que a
definição dos objetivos é feita pelos líderes.
GABARITO: A.

24. (FGV/DPE-RO/Analista da Defensoria Pública -

Analista em Administração/2015) Na empresa Alfa, a
avalição de desempenho é feita conjuntamente pela área
de recursos humanos e pelas áreas funcionais. Os
especialistas da área de recursos humanos reúnem-se
com os gerentes de linha para entrevistá-los e assim, em
conjunto, avaliam o desempenho dos empregados – bem
como planejam as ações futuras para melhoria do
desempenho. O método de avaliação de desempenho
utilizado pela empresa Alfa é do tipo:
a)pesquisa de campo;
b)avaliação participativa por objetivos;
c)avaliação 360 graus;
d)escolha forçada;
e) incidentes críticos.
Comentário:
A questão traz um exemplo prático da pesquisa de campo, método no
qual um especialista se reúne com o gerente para avaliar os funcionários.
GABARITO: A.

25. (FGV/SUSAM/Administrador/2014) Sobre a avaliação

de desempenho em uma organização, o processo em
que todos os indivíduos realizam a avaliação em
torno de um funcionário é denominado
a)autoavaliação.
b)avaliação de 360 graus.
c)avaliação para cima.
d)comissão de avaliação.
e)avaliação pela equipe de trabalho.
Comentário:
Questão bem objetiva sobre o método de avaliação que considera as
mais diversas fontes de feedback sobre o trabalho realizado por um
funcionário: a avaliação 360 graus.
GABARITO: B.

26. (FGV/PROCMPA/Analista Administrativo - Recursos

Humanos/2014) Em uma política de RH, a sistemática
avaliação de desempenho humano atende a
determinados objetivos. A avaliação de desempenho,

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para ser eficaz, deve basear-se inteiramente nos

resultados das atividades do homem no trabalho e nunca
apenas em suas características de personalidade.
Com base em uma comparação periódica entre os
resultados fixados ou esperados para cada funcionário e
os resultados efetivamente alcançados, deve-se adotar
a)o método misto, que ajusta os métodos às suas
peculiaridades e necessidades.
b)o método de autoavaliação, que pode utilizar sistemáticas
variadas.
c)o método da avaliação por resultados, que é, sobretudo, um
método prático.
d)o método da escolha forçada, que é um método
fundamentalmente comparativo e discriminativo, e apresenta
resultados globais.
e)o método da escala gráfica, que requer uma multiplicidade de
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-
julgamento do avaliador.
Comentário:
Questão simples, travestida de complicada.
Veja que, na verdade, ela quer que você identifique a alternativa que
está ligada à "comparação (...) entre resultados (...) esperados e (...)
efetivamente alcançados". Trata-se, claramente, de uma avaliação por
objetivos, ou resultados, que está apresentada na alternativa C.
GABARITO: C.

27. (FGV/AL-BA/Técnico de Nível Superior -

Administração/2014) Um diretor de uma organização
precisa desenvolver um processo de avaliação de
desempenho de toda a organização. Esse processo deve
comparar os resultados dos funcionários e captar o
desempenho de cada colaborador. Além disso, o tempo é
escasso e os recursos são bastante limitados para a
elaboração do instrumento de avaliação, bem como sua
implementação.
Considerando esse contexto, levando em conta os métodos
tradicionais de avaliação de desempenho, assinale a opção
que indica a melhor alternativa a ser empregada pelo diretor.
a)Comparação binária.
b)Escalas gráficas.
c)Escolha forçada.
d)Incidentes críticos.
e)Pesquisa de campo.
Comentário:
Questão simples. Você teria que buscar nas alternativas o método
tradicional de avaliação de desempenho que tenha como características

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principais simplicidade, facilidade de elaboração do instrumento e de seu

preenchimento.
Certamente a resposta é a escala gráfica, que qualquer pessoa
consegue elaborar e preencher com muita facilidade.
GABARITO: B.

28. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor de Pesquisas -

Administração/2014) Existem vários métodos de
avaliação de desempenho que podem ser utilizados numa
organização.
Quando o avaliador lista uma série de fatores
considerados relevantes para o desempenho e classifica o
colaborador em cada fator, de acordo com níveis
incrementais, ele está utilizando o método de
a) ordenação simples
b) distribuição forçada
c) escalas gráficas de mensuração
d) incidentes críticos
e) comparações forçadas
Comentário:
Pessoal, a questão vai bem direto ao ponto, falando do método
avaliativo no qual cada colaborador é avaliado para cada critério estabelecido
em escalas incrementais. É uma descrição muito boa do método de escalas
gráficas.
GABARITO: C.

29. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor de Pesquisas -

Administração/2014) A avaliação de desempenho é uma
ferramenta de gestão que possibilita identificar pontos de
melhoria e a correção no rumo das atividades que são
desenvolvidas nas organizações.
Para que a avaliação de desempenho possa, efetivamente
contribuir para a melhoria do desempenho dos
empregados e consequentemente da organização, é
necessário que
a) sejam definidos os padrões de desempenho que deverão ser
atingidos, em termos do nível de qualidade e produtividade
desejadas pela empresa e que tais padrões sejam de
conhecimento dos empregados.
b) seja estabelecido o método de avaliação 360º, que é aquele
no qual os superiores hierárquicos avaliam seus subordinados.
c) haja uma estrutura hierárquica definida e um grupo de
empregados responsáveis pelas avaliações que se subordinam
ao nível institucional.

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d) haja um sistema de premiação atrelado à avaliação, porque

os empregados apenas se sentem motivados quando há um
aumento salarial decorrente da avaliação.
e) os avaliadores sejam externos à organização para que
possam realizar o processo de maneira independente e sem
influências internas.
Comentário:
Questão considerada fácil por muitos. A minha opinião é parecida:
trata-se de uma questão que, por mal elaborada, torna-se fácil.
Isso porque o candidato preparado já fica desesperado com o
comando da questão, que pede que se encontre elementos que façam com que
a avaliação possa efetivamente contribuir para a melhoria do desempenho
(...). Com isso em mente, era necessário procurar afirmativas genéricas e
corretas nas alternativas.
A facilidade veio agora: as alternativas B, C, D, e E estão erradas
sozinhas, sem precisar cumprir nenhum requisito específico. A alternativa A,
por sua vez, menciona a definição de padrões de desempenho para que este
possa ser melhorado. Faz sentido, apesar da banca ter forçado a barra ao dizer
que só assim a avaliação poderá contribuir para a melhoria do desempenho...
GABARITO: A.

30. (CESGRANRIO/FINEP/Analista - Gestão e

Planejamento/2014) Num processo de avaliação,
identificam-se comportamentos específicos, observáveis
e mensuráveis, relativos ao trabalho, dando-se notas com
base em uma série de itens. A pontuação, entretanto,
reflete o comportamento real no trabalho ao invés de
descrições ou traços gerais. Nesse caso, optou-se por
qual método de avaliação de desempenho?
a) Incidentes críticos
b) Comparações multipessoais
c) Avaliação de desempenho de 360 graus
d) Escala de mensuração com âncora comportamental
e) Resultados individuais da tarefa e comportamentos
Comentário:
O método de avaliação que identifica critérios de comportamento real
antes de aplicar uma avaliação mensurável é o da escala de mensuração com
âncora comportamental, uma mistura da técnica dos incidentes críticos com as
escalas gráficas.
GABARITO: D.

31. (IESES/IFC-SC/Administração/2015) Diversas são as

razões que levam a organização a se preocupar com a
apreciação sistemática do desempenho de seus
empregados. Um instrumento que possibilita aferir essa
apreciação é a avaliação de desempenho.

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Sobre a avaliação de desempenho, julgue as assertivas:

I. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que
redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove
incentivos em relação aos pontos fortes.
II. Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é
responsabilidade de linha e função de staff com a assistência do
órgão de ARH.
III. Em algumas organizações a avaliação de desempenho é
atribuída a uma comissão especialmente designada para este
fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos
ou departamentos.
IV. O método da lista de verificação de desempenho é o mais
utilizado e divulgado. Tal método avalia o desempenho da
pessoa por meio de frases, as quais revelam a adequação ou
não do indivíduo à organização.
Sobre as assertivas, pode-se afirmar:
a) Apenas as assertivas I, II e III estão corretas.
b) Apenas as assertivas I e III estão corretas.
c) As assertivas I, II, III e IV estão corretas.
d) Apenas a assertiva II está correta.
Comentário:
Questão com alguns pontos teóricos e outros interpretativos.
Vejamos:
I) Certo. Item bastante interpretativo. Vamos ver: a avaliação de
desempenho serve para orientar a organização em relação ao seu
desempenho? SIM. Ajuda a redirecionar o desempenho quando há desvios em
relação ao esperado? SIM. Aponta as dificuldades? SIM. Permite o incentivo
dos pontos identificados como fortes? SIM. Então está certo mesmo!
II) Certo. Em gestão de pessoas, tudo será responsabilidade de linha
e função de staff como padrão. Isso significa que o chefe imediato toma
decisões (responsabilidade), mas assessorado por uma área especializada,
geralmente o setor de RH da organização.
III) Certo. Avaliação por uma comissão é uma das possibilidades,
apesar de ter seus problemas...
IV) Errado. O método mais utilizado é o das escalas gráficas.
Assim, I, II e III estão corretas.
GABARITO: A.

32. (FUNCAB/PRF/Agente Administrativo/2014) A

Administração de Desempenho consiste na avaliação de
desempenho de indivíduos e times da organização e no
encaminhamento de soluções ou recompensas para os
resultados detectados. Com relação aos aspectos e ações
referentes à avaliação de desempenho, assinale a
alternativa correta.

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a) Pactuar resultados a serem atingidos, individualmente, por

todos os gerentes, com regras claras sobre punições e eventuais
prorrogações.
b) Implementar programas de ônus por resultados, com
explicações claras e critérios bem definidos para a concessão.
c) Definir e compartilhar objetivos e metas de cada área da
organização, de acordo com os planos e orçamentos
operacionais.
d) Alertar, formalmente, profissionais com insuficiência de
desempenho não justificada sobre urgências na modificação de
condutas,
e) Cooptar colaboradores para capacitação, se detectadas
necessidades de complementação em outras empresas públicas.
Comentário:
Questão mal feita, mas era possível chegar até a resposta certa sobre
a avaliação e gestão de desempenho. Vejamos cada alternativa:
A) Errada. Não faz sentido. Se os resultados são pactuados
individualmente como serviriam para todos os gerentes? Os resultados
pactuados podem dizer respeito à organização ou ao indivíduo, mas estão
relacionados com o próprio indivíduo. Não dá para pactuar um resultado de
todos os gerentes com cada um deles, individualmente.
B) Errada. Resultados gerariam ônus para o funcionário? Como assim?
Programas de bônus por resultados até seriam possíveis, mas ônus não.
C) Errada. Objetivos e metas das áreas vêm dos planos estratégicos e
táticos não dos operacionais. Aqui você teria que ter uma compreensão mais
ampla da administração para responder.
D) Certa. A possibilidade de alerta formal aos funcionários para que
modifiquem suas condutas, em decorrência de avaliações negativas, é real.
E) Errada. "cooptar para capacitação" é algo que não faz nenhum
sentido, muito menos misturando com "complementação em outras empresas
públicas". Totalmente sem pé nem cabeça.
GABARITO: D.

33. (FUNCAB/SEPLAG-MG/Gestão Pública/2014) Assinale

a alternativa que aponta um tipo de avaliação de
desempenho em que o funcionário é avaliado por todas
as áreas e pessoas que mantém contato dentro da
organização.
a) Avaliação 360o
b) Autoavaliação
c) Avaliação de baixo para cima
d) Comissão de avaliação
Comentário:
Questão simples. Para respondê-la bastava que o candidato
lembrasse da avaliação 360 graus: a única que permite a avaliação pelas mais
diversas partes impactadas pelo trabalho do funcionário.

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GABARITO: A.

34. (CONSULPLAN/CBTU-Metrorec/Analista de Gestão –

Administrador/2014) “A avaliação de desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa,
em função das atividades que ela desempenha, das metas
e resultados a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento. A avaliação de desempenho deve
proporcionar benefícios para a organização e para as
pessoas.” (Chiavenato, 2010.) Constituem-se em linhas
básicas que a avaliação de desempenho deve atender,
EXCETO:
a) A avaliação de desempenho deve cobrir não somente o
desempenho dentro do cargo ocupado, mas, também, o alcance
de metas e objetivos.
b) A avaliação deve ser utilizada como uma situação de
recompensa ou punição do desempenho, devendo ser baseada
em fatores de avaliação que não agregam valor a ninguém.
c) A avaliação deve ser aceita pelo avaliador e pelos avaliados,
devendo ambas as partes estarem de acordo para que a
avaliação traga benefícios para a organização e para o
funcionário.
d) A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo, e não a
impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no
trabalho, devendo concentrar-se em uma análise objetiva e não
subjetiva.
Comentário:
Questão bastante interpretativa que exige uma visão ampla sobre o
funcionamento da avaliação de desempenho, para que se encontre a
alternativa errada.
Nesse tipo de questão as bancas terminam errando, colocando várias
alternativas “questionáveis”, mas sempre tem uma “mais errada” do que as
outras, e é essa que deve ser buscada. Vejamos como pensa a banca:
a) Certa. O desempenho no cargo, em termos de comportamento, é
complementar aos resultados obtidos (também parte do desempenho), por
isso o todo é que deve ser considerado.
b) Errada. A avaliação não deve ser baseada em fatores que não
agreguem valor a ninguém. Ao contrário, deve ser baseada em fatores que
façam sentido e agreguem valor!
c) Certa. A alternativa traz a visão da avaliação participativa por
objetivos como um dever. A banca forçou a barra, mas é possível interpretar
como correta, de forma mais ampla.
d) Certa. A ênfase não é subjetiva nem pessoal, mas sim focada no
indivíduo no cargo.
GABARITO: B.

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35. (IBFC/EBSERH/Assistente Administrativo/2015) As

sentenças abaixo retratam algumas das principais
aplicações dos resultados de uma avaliação de
desempenho. Analise-as e assinale a alternativa
incorreta:
(A) Avaliar as competências individuais e proporcionar
direcionamento a elas.
(B) Ouvir as pessoas a respeito de suas dificuldades no
desempenho de suas tarefas.
(C) Avaliação das metas e resultados alcançados.
(D) Proporcionar retroação, retorno a cada pessoa a respeito do
seu desempenho.
(E) Servir como oportunidade para reconhecimento formal
apenas dos erros de cada funcionário, nunca para
reconhecimento do bom trabalho realizado.
Comentário:
Vejamos cada alternativa, na busca daquela que fala da aplicação
incorreta dos resultados de uma avaliação do desempenho:
A) Certa. As competências são avaliadas e direcionadas com base na
avaliação.
B) Considerada Certa. As pessoas, quando realizam autoavaliação,
mencionam suas dificuldades no desempenho das tarefas, isso é fato. Apesar
disso, a alternativa pode gerar confusão em alguns candidatos, já que a banca
não falou em fontes de informação, mas sim aplicações da avaliação. Em
outras palavras: a alternativa tem relação correta com a avaliação de
desempenho, mas não é uma aplicação.
C) Certa. O alcance de metas e resultados são avaliados por meio da
avaliação de desempenho.
D) Certa. As pessoas podem receber retorno informacional sobre o
próprio desempenho.
E) Errada. A aplicação dos resultados da avaliação pode servir tanto
para reconhecer desempenhos positivos quanto negativos.
Assim, apesar da confusão na alternativa B (o que possibilitaria
recursos), a resposta certa está claramente na alternativa E.
GABARITO: E.

36. (IBFC/EBSERH/Assistente Administrativo/2015)

Existem várias formas de se avaliar o desempenho
humano dentro das empresas. Sobre o tema, leia as
sentenças abaixo e assinale a alternativa correta:

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I. Por meio do processo de avaliação, informação e reforço, ou

correção do desempenho humano, pode-se fornecer um retomo
aos funcionários quanto à sua atuação dentro da empresa, para
que, a partir de então, ele tenha condições de melhorar sua
performance quando assim se fizer necessário.
II. O reforço ou a correção de um desempenho deve ser
praticado em algum momento, sem grande brevidade. Um
comportamento avaliado muito tempo depois de ocorrido
geralmente surte efeitos mais positivos.
III. O bom desempenho deve ser incentivado por meio de
mecanismos de reforço, a exemplo das recompensas.
Estão corretas as afirmativas:
a) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
b) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.
c) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
d) Todas as afirmativas estão corretas.
e) Nenhuma afirmativa está correta.
Comentário:
Questão baseada em interpretação sobre o conteúdo. Vejamos cada
item:
I) Correto. A avaliação de desempenho oferece feedback para que o
desempenho possa ser melhorado.
II) Errado. O reforço ou correção do desempenho, assim como o
oferecimento de recompensas ao desempenho positivo, devem ser oferecidos
imediatamente após o comportamento ou resultado observado, para que se
evidencie para o indivíduo uma clara relação de causa-consequência.
III) Correto. Recompensas realmente reforçam o comportamento e
resultados positivos, podendo ser utilizadas como consequência da avaliação
de desempenho.
GABARITO: B.

37. (IBFC/CEP28/Assistente Administrativo/2015) O

desempenho humano dentro das empresas depende de
uma série de fatores. Sobre o tema, leia as sentenças
abaixo, atribua valores verdadeiro (V) ou falso (F), e
assinale a alternativa que representa a sequência correta
de cima para baixo:
( )Na avaliação de desempenho deve haver o monitoramento
constante das ações e resultados obtidos em contrapartida aos
resultados esperados.

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( ) O cumprimento ou não de uma tarefa, uma função ou um

papel dentro da organização nunca interfere no nosso
desempenho dentro da empresa.
a) V, V.
b) F, V
c) F, F.
d) V, F.
Comentário:
Vejamos cada item:
I) Verdadeiro. A comparação que a avaliação (especialmente na com
base em objetivos) é entre os resultados esperados e os resultados atingidos.
II) Falso. O cumprimento (ou não) das tarefas demonstra o próprio
desempenho, por isso interfere diretamente sobre ele!
GABARITO: D.

38. (IBFC/SEPLAG-MG-Gestor de Transportes e Obras –

Administração/2014) A avaliação de desempenho é um
instrumento muito usado na administração de RH. Sobre
o tema, leia as sentenças e assinale a alternativa correta:
I. A avaliação de desempenho foi criada basicamente para
acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados
durante sua permanência na organização e especificamente
para medir seu nível de CHA (conhecimentos, habilidades e
atitudes). Através deste instrumento as empresas podem
direcionar seus programas de treinamento.
II. Fornecer feedback às pessoas é o processo de avaliar,
informar e reforçar o desempenho humano. Uma das mais
importantes finalidades do processo de controle é dar ao gestor
elementos para fornecer feedback aos integrantes de sua
equipe.
Estão corretas as afirmativas:
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas.
d) Nenhuma afirmativa está correta.
Comentário:
Vejamos:
I) Correta. Item mais interpretativo. A avaliação do desempenho, de
fato, acompanha o desenvolvimento (das capacidades, percepções,
conhecimentos = cognição) do indivíduo na organização, especialmente seus
conhecimentos, habilidades e atitudes (numa visão mais moderna, de gestão
por competências). Serve para programas de treinamento e para vários outros
processos de gestão de pessoas.

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II) Correta. Questão escrita ao contrário: avaliar, informar e reforçar

o desempenho humano fazem parte do processo de fornecer feedback, que é
parte da avaliação de desempenho e do processo de controle de recursos
humanos da organização. Afirmativa confusa, mas correto.
GABARITO: C.

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4. Lista de Questões.

QUESTÕES SOBRE GESTÃO DO DESEMPENHO

1. (CESPE/TCU/Técnico Federal de Controle Externo/2015)

A capacidade de influenciar o comportamento dos
indivíduos é a ideia central que sustenta um programa de
avaliação de desempenho.

2. (CESPE/DEPEN/Agente Penitenciário/2015) O
desempenho profissional eficiente resulta da combinação
das características pessoais do indivíduo, do tipo de
atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho onde
ele se encontra inserido

3. (CESPE/STJ/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2015) Em geral, as organizações têm
utilizado modelos de gestão de desempenho cuja
fundamentação restringe-se aos comportamentos, dado
que os resultados podem ser previstos a partir da
avaliação desses comportamentos.

4. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Na
avaliação por objetivos, cabe ao gerente, de forma
unilateral, definir as metas que serão consideradas para
fins de mensuração do rendimento de seus subordinados
em determinado período de tempo.

5. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública/2014)

Entre os critérios de avaliação de desempenho
comportamental incluem-se a produtividade no trabalho,
o conhecimento de métodos e de técnicas inerentes ao
cargo, o trabalho em equipe e o comprometimento com o
trabalho.

6. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública/2014)

Na gestão do desempenho humano em organizações, em
razão da centralidade do feedback e da orientação
comportamental, é necessário complementar os métodos
de avaliação do desempenho com pesquisas sobre o
contexto de trabalho.

7. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Um dos
problemas no uso de medidas de produtividade em

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avaliações de desempenho diz respeito ao fato de que os

resultados não dependem unicamente do esforço e
capacidade dos funcionários.

8. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Desempenho
refere-se ao conjunto de comportamentos manifestados
pelo indivíduo no exercício de suas atribuições e
responsabilidades no trabalho, bem como aos resultados
decorrentes dessa expressão comportamental.

9. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Na gestão do
desempenho, a definição dos objetivos e metas
individuais é responsabilidade dos supervisores, que em
seguida combinam com os funcionários as estratégias de
trabalho necessárias para que se possa cumpri-los.

10. (CESPE/Polícia Federal/Agente Administrativo/2014)

A maioria dos métodos de avaliação de desempenho
fornece informações a respeito do contexto de trabalho,
além de medir o comportamento e a produtividade
individual.

11. (FCC/TRF3/AJAA/2016) Entre as metodologias

comumente aplicadas para avaliação de desempenho
existe a Avaliação Participativa por Objetivos − APPO e a
Avaliação 360° ou circular, que consideram,
respectivamente,
a) processo participativo de escolha de indicadores e metas que
serão utilizados na mensuração do resultado; registro dos
aspectos excepcionalmente positivos e negativos do avaliado.
b) escolha binária entre objetivos (metas) estabelecidas pelo
avaliador; autoavaliação, avaliação da equipe e da chefia.
c) estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e
subordinados; recebimento de feedbacks (retornos) das pessoas
com quem o avaliado se relaciona.
d) fixação de objetivos, indicadores e metas pela própria equipe
avaliada; escolha forçada de respostas constantes de formulário
que indica soluções para problemas potenciais.
e) procedimentos intuitivos para a escolha dos objetivos da
organização; entrevistas com os gerentes, visando identificar os
fatores que afetam o desempenho dos subordinados.

12. (FCC/Coopergás-PE/Analista Administrador/2016)

Considere que uma consultoria especializada, contratada
para implementar a avaliação do desempenho dos
funcionários de uma organização, pretenda aplicar uma

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das metodologias tradicionais, denominada Incidentes

Críticos. De acordo com tal método, o avaliador
a) utiliza uma tabela de dupla entrada e avalia o desempenho
por meio de fatores previamente definidos e graduados.
b) elenca fatores de desempenho a serem considerados (check-
list), atribuindo uma avaliação quantitativa a cada um deles.
c) leva em conta aspectos excepcionalmente positivos e
excepcionalmente negativos do avaliado.
d) utiliza blocos de frases, realizando uma escolha forçada
daquela que melhor se aplica ao avaliado de acordo com o
quesito escolhido.
e) busca feedbacks (retornos) de todos os agentes relacionados
com a organização a respeito da atuação do avaliado.

13. (FCC/Eletrobras-Eletrosul/Administrador/2016) Os
métodos de avaliação de desempenho mais tradicionais
têm como característica o papel passivo do avaliado,
enquanto os métodos contemporâneos preconizam a
participação deste como agente ativo do processo
avaliatório, tal como ocorre na avaliação
a) 360°, ou circular, onde recebe feedbacks dos agentes com
quem se relaciona e o critério de escolha dos avaliadores é a
proximidade com o avaliado.
b) Critical Path Method − CPM, que identifica e trabalha os
pontos fracos do avaliado com o objetivo de atingir um nível
desejável de desempenho.
c) Escala Gráfica, na qual o avaliado recebe, ao final, uma
orientação quanto ao seu posicionamento no ranking da
organização.
d) Escolha Forçada, onde o avaliado é exposto a diversas
situações hipotéticas e deve demonstrar suas habilidades e
competências para o correspondente enfrentamento.
e) Diagrama de Ishikawa, que situa o avaliado no centro de um
conjunto de stakeholders (agentes relacionados com a
organização).

14. (FCC/TRF3/AJAA/2016) A aplicação das diferentes

metodologias de avaliação de desempenho pode
apresentar falhas, na maioria das vezes decorrentes de
erros e distorções cometidos pelo avaliador. Uma dessas
falhas é conhecida como efeito Halo, que corresponde a
a) generalização, nivelando o julgamento de uma pessoa a
partir de um aspecto (quesito) do desempenho avaliado.
b) pré-julgamento, partindo de premissas como formação
acadêmica e experiências anteriores para a formação do
julgamento sobre determinada pessoa.

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c) horizontalização da avaliação, sem levar em conta as

sinergias que os diversos aspectos avaliados devem representar
no resultado final.
d) formalismo exacerbado, decorrente da aplicação de conceitos
técnicos, dissociados da realidade da organização.
e) mimetismo, decorrente da não padronização da avaliação e
excesso de “customização” em função das peculiaridades de
cada organização.

15. (FCC/TRT3/Analista Judiciário – Enfermagem/2015)

Na gestão de recursos humanos em enfermagem, a
avaliação de desempenho é definida como um processo
de apreciação sistemática do desempenho do colaborador
no cargo que ocupa. Dentre os vícios de avaliação de
desempenho, estão,
a) o efeito halo.
b) a tendência periférica.
c) o efeito circular.
d) a tendência individual.
e) a tendência transversal.

16. (FCC/TRT4/AJAA/2015) A avaliação 360° é um

formato menos utilizado do que a popularidade da
metáfora de 360° faz supor. Por um lado, faz sentido
utilizá-la, sobretudo, com gestores ou com supervisores e
nos contextos organizacionais em que a
a) gestão dominante seja focada em resultados mensuráveis e
que haja a definição clara de competências acordadas por todos
os envolvidos nesse método de avaliação.
b) gestão tradicional predomina, mantendo controle prévio e a
discricionariedade de benefícios.
c) existência da avaliação por objetivos complemente os
resultados de percepção de todos os stackeholders.
d) legislação trabalhista permita que todos os fornecedores
possam efetivamente opinar sobre o desempenho dos
colaboradores que fazem parte desse processo de avaliação.
e) cultura dominante se caracterize por valores e práticas reais
de grande confiança e de abertura na comunicação.

17. (FCC/TRE-RR/Analista Judiciário - Psicologia/2015)

Existem diversos métodos para avaliar o desempenho
humano nas organizações. Considere:
Registre duas respostas em cada bloco, colocando
um X na afirmativa que lhe parecer mais adequada:
Tem condições de progredir
Respeita os colegas X

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Conhece as normas da empresa

Trabalha mesmo na ausência do chefe X

Adapta-se bem a situações novas

É comunicativo X
Cumpre horário de trabalho X
É confiável

O exemplo acima representa o método de

a) comparação.
b) incidentes críticos.
c) escalas gráficas.
d) escolha forçada.
e) escala de competências.

18. (FCC/TRE-RR/AJAA/2015) Sobre a Avaliação de

Desempenho − AD é INCORRETO afirmar:
a) Um sistema formal de AD tem como um dos objetivos validar
ferramentas de seleção, por exemplo, um programa de testes.
b) O método Escala Gráfica é caracterizado pela comparação
entre um e outro empregado ou entre o empregado e o grupo
em que ele atua.
c) Uma das desvantagens nos sistemas de avaliação de
desempenho é a subjetividade aplicada pelos avaliadores,
ocasionando erros no preenchimento das avaliações.
d) Um dos efeitos provocados nos modelos de AD é chamado de
Tendência Central, caracterizado por um erro, ou vício, do
avaliador em avaliar todos na média.
e) O método Escolha Forçada consiste em avaliar o desempenho
por meio de frases positivas ou negativas que descrevem os
aspectos do comportamento do avaliado.

19. (FCC/MANAUSPREV/Analista Previdenciário –

Psicologia/2015) O sistema é administrativamente
complexo para combinar todas as avaliações; a retroação
pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado;
ela pode envolver avaliações diferentes e conflitivas sob
diferentes pontos de vista; o sistema requer treinamento
para funcionar bem e as pessoas podem fazer conluio ou
jogo para dar avaliação inválida para as outras. Essas
desvantagens são consideradas na aplicação da avaliação
de desempenho:
a) comissão de avaliação.
b) incidentes críticos.
c) escolha forçada.
d) 360 graus.

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e) escalas gráficas.

20. (FCC/MANAUSPREV/Analista Previdenciário –

Psicologia/2015) Um psicólogo organizacional foi
convidado para implantar um sistema de avaliação de
desempenho denominado Administração por Objetivos −
APO em uma empresa. Em sua apresentação informou
aos gestores da empresa que o caminho a ser seguido
para a implantação desse processo deveria conter os
seguinte passos: formulação de objetivos consensuais;
comprometimento pessoal com relação ao alcance dos
objetivos conjuntamente formulados; negociação com o
gestor na alocação dos recursos e meios necessários para
o alcance dos objetivos; definição do desempenho
esperado a ser adotado pelo colaborador; constante
medição dos resultados e comparação com os objetivos
formulados e
a) retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
b) feedback eventual para calibragem de desempenho.
c) renegociação dos objetivos formulados trimestralmente.
d) estabelecimento dos indicadores objetivos de desempenho.
e) treinamento de todos os avaliadores para aprenderem a lidar
com eventos críticos de desempenho.

21. (FCC/MANAUSPREV/Analista Previdenciário –

Psicologia/2015) No método de avaliação de
desempenho das escalas gráficas cada fator é definido
com uma descrição sumária simples e objetiva. Quanto
melhor essa descrição tanto maior a precisão do fator.
Cada fator é dimensionado para retratar um desempenho
fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou
excelente. Entre esses extremos podem ocorrer três
alternativas: escalas gráficas semicontínuas, contínuas e
a) sequenciais.
b) intermitentes.
c) descontínuas.
d) análogas.
e) randômicas.

22. (FCC/TRT3/AJAA/2015) O gestor de pessoas sugeriu a

utilização do Método de Escalas Gráficas para a Avaliação
de Desempenho dos servidores da Secretaria de Material
e Logística do Tribunal Regional do Trabalho – 3ª Região.
Embora este método seja simples e difundido, ele possui
algumas desvantagens.

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São desvantagens deste método de Avaliação de

Desempenho, EXCETO:
a) Gerar rotinização e extremismo nos resultados da avaliação.
b) Permitir poucas alternativas ao avaliador, e nem sempre se
ajustar às características do avaliado.
c) Facilitar estereótipos e avaliações imediatistas.
d) Provocar distorções em função das tendências pessoais do
avaliador.
e) Possuir elevado custo operacional, principalmente pela
atuação de um especialista ou consultor em avaliação.

23. (FCC/TRE-PB/AJAA/2015) Uma das etapas do

processo organizacional é a avaliação dos colaboradores
da organização e, para tanto, existem diversas
metodologias indicadas na literatura e aplicadas com
diferentes graus de sucesso. Uma delas é a Avaliação
Participativa por Objetivos − APPO, que preconiza
I. o monitoramento constante dos resultados alcançados em
comparação com os esperados, com retroação intensiva e
contínua.
II. o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e
subordinados, com o compromisso para o alcance dos objetivos.
III. a participação dos liderados na definição das metas e a
definição dos objetivos pelos líderes.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) III
(D) II.
(E) I.

24. (FGV/DPE-RO/Analista da Defensoria Pública -

Analista em Administração/2015) Na empresa Alfa, a
avalição de desempenho é feita conjuntamente pela área
de recursos humanos e pelas áreas funcionais. Os
especialistas da área de recursos humanos reúnem-se
com os gerentes de linha para entrevistá-los e assim, em
conjunto, avaliam o desempenho dos empregados – bem
como planejam as ações futuras para melhoria do
desempenho. O método de avaliação de desempenho
utilizado pela empresa Alfa é do tipo:
a)pesquisa de campo;
b)avaliação participativa por objetivos;
c)avaliação 360 graus;
d)escolha forçada;
e) incidentes críticos.

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25. (FGV/SUSAM/Administrador/2014) Sobre a avaliação

de desempenho em uma organização, o processo em
que todos os indivíduos realizam a avaliação em
torno de um funcionário é denominado
a)autoavaliação.
b)avaliação de 360 graus.
c)avaliação para cima.
d)comissão de avaliação.
e)avaliação pela equipe de trabalho.

26. (FGV/PROCMPA/Analista Administrativo - Recursos

Humanos/2014) Em uma política de RH, a sistemática
avaliação de desempenho humano atende a
determinados objetivos. A avaliação de desempenho,
para ser eficaz, deve basear-se inteiramente nos
resultados das atividades do homem no trabalho e nunca
apenas em suas características de personalidade.
Com base em uma comparação periódica entre os
resultados fixados ou esperados para cada funcionário e
os resultados efetivamente alcançados, deve-se adotar
a)o método misto, que ajusta os métodos às suas
peculiaridades e necessidades.
b)o método de autoavaliação, que pode utilizar sistemáticas
variadas.
c)o método da avaliação por resultados, que é, sobretudo, um
método prático.
d)o método da escolha forçada, que é um método
fundamentalmente comparativo e discriminativo, e apresenta
resultados globais.
e)o método da escala gráfica, que requer uma multiplicidade de
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-
julgamento do avaliador.

27. (FGV/AL-BA/Técnico de Nível Superior -

Administração/2014) Um diretor de uma organização
precisa desenvolver um processo de avaliação de
desempenho de toda a organização. Esse processo deve
comparar os resultados dos funcionários e captar o
desempenho de cada colaborador. Além disso, o tempo é
escasso e os recursos são bastante limitados para a
elaboração do instrumento de avaliação, bem como sua
implementação.
Considerando esse contexto, levando em conta os métodos
tradicionais de avaliação de desempenho, assinale a opção
que indica a melhor alternativa a ser empregada pelo diretor.

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a)Comparação binária.
b)Escalas gráficas.
c)Escolha forçada.
d)Incidentes críticos.
e)Pesquisa de campo.

28. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor de Pesquisas -

Administração/2014) Existem vários métodos de
avaliação de desempenho que podem ser utilizados numa
organização.
Quando o avaliador lista uma série de fatores
considerados relevantes para o desempenho e classifica o
colaborador em cada fator, de acordo com níveis
incrementais, ele está utilizando o método de
a) ordenação simples
b) distribuição forçada
c) escalas gráficas de mensuração
d) incidentes críticos
e) comparações forçadas

29. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor de Pesquisas -

Administração/2014) A avaliação de desempenho é uma
ferramenta de gestão que possibilita identificar pontos de
melhoria e a correção no rumo das atividades que são
desenvolvidas nas organizações.
Para que a avaliação de desempenho possa, efetivamente
contribuir para a melhoria do desempenho dos
empregados e consequentemente da organização, é
necessário que
a) sejam definidos os padrões de desempenho que deverão ser
atingidos, em termos do nível de qualidade e produtividade
desejadas pela empresa e que tais padrões sejam de
conhecimento dos empregados.
b) seja estabelecido o método de avaliação 360º, que é aquele
no qual os superiores hierárquicos avaliam seus subordinados.
c) haja uma estrutura hierárquica definida e um grupo de
empregados responsáveis pelas avaliações que se subordinam
ao nível institucional.
d) haja um sistema de premiação atrelado à avaliação, porque
os empregados apenas se sentem motivados quando há um
aumento salarial decorrente da avaliação.
e) os avaliadores sejam externos à organização para que
possam realizar o processo de maneira independente e sem
influências internas.

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30. (CESGRANRIO/FINEP/Analista - Gestão e

Planejamento/2014) Num processo de avaliação,
identificam-se comportamentos específicos, observáveis
e mensuráveis, relativos ao trabalho, dando-se notas com
base em uma série de itens. A pontuação, entretanto,
reflete o comportamento real no trabalho ao invés de
descrições ou traços gerais. Nesse caso, optou-se por
qual método de avaliação de desempenho?
a) Incidentes críticos
b) Comparações multipessoais
c) Avaliação de desempenho de 360 graus
d) Escala de mensuração com âncora comportamental
e) Resultados individuais da tarefa e comportamentos

31. (IESES/IFC-SC/Administração/2015) Diversas são as

razões que levam a organização a se preocupar com a
apreciação sistemática do desempenho de seus
empregados. Um instrumento que possibilita aferir essa
apreciação é a avaliação de desempenho.
Sobre a avaliação de desempenho, julgue as assertivas:
I. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que
redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove
incentivos em relação aos pontos fortes.
II. Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é
responsabilidade de linha e função de staff com a assistência do
órgão de ARH.
III. Em algumas organizações a avaliação de desempenho é
atribuída a uma comissão especialmente designada para este
fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos
ou departamentos.
IV. O método da lista de verificação de desempenho é o mais
utilizado e divulgado. Tal método avalia o desempenho da
pessoa por meio de frases, as quais revelam a adequação ou
não do indivíduo à organização.
Sobre as assertivas, pode-se afirmar:
a) Apenas as assertivas I, II e III estão corretas.
b) Apenas as assertivas I e III estão corretas.
c) As assertivas I, II, III e IV estão corretas.
d) Apenas a assertiva II está correta.

32. (FUNCAB/PRF/Agente Administrativo/2014) A

Administração de Desempenho consiste na avaliação de
desempenho de indivíduos e times da organização e no
encaminhamento de soluções ou recompensas para os
resultados detectados. Com relação aos aspectos e ações

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referentes à avaliação de desempenho, assinale a

alternativa correta.
a) Pactuar resultados a serem atingidos, individualmente, por
todos os gerentes, com regras claras sobre punições e eventuais
prorrogações.
b) Implementar programas de ônus por resultados, com
explicações claras e critérios bem definidos para a concessão.
c) Definir e compartilhar objetivos e metas de cada área da
organização, de acordo com os planos e orçamentos
operacionais.
d) Alertar, formalmente, profissionais com insuficiência de
desempenho não justificada sobre urgências na modificação de
condutas,
e) Cooptar colaboradores para capacitação, se detectadas
necessidades de complementação em outras empresas públicas.

33. (FUNCAB/SEPLAG-MG/Gestão Pública/2014) Assinale

a alternativa que aponta um tipo de avaliação de
desempenho em que o funcionário é avaliado por todas
as áreas e pessoas que mantém contato dentro da
organização.
a) Avaliação 360o
b) Autoavaliação
c) Avaliação de baixo para cima
d) Comissão de avaliação

34. (CONSULPLAN/CBTU-Metrorec/Analista de Gestão –

Administrador/2014) “A avaliação de desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa,
em função das atividades que ela desempenha, das metas
e resultados a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento. A avaliação de desempenho deve
proporcionar benefícios para a organização e para as
pessoas.” (Chiavenato, 2010.) Constituem-se em linhas
básicas que a avaliação de desempenho deve atender,
EXCETO:
a) A avaliação de desempenho deve cobrir não somente o
desempenho dentro do cargo ocupado, mas, também, o alcance
de metas e objetivos.
b) A avaliação deve ser utilizada como uma situação de
recompensa ou punição do desempenho, devendo ser baseada
em fatores de avaliação que não agregam valor a ninguém.
c) A avaliação deve ser aceita pelo avaliador e pelos avaliados,
devendo ambas as partes estarem de acordo para que a
avaliação traga benefícios para a organização e para o
funcionário.

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d) A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo, e não a

impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no
trabalho, devendo concentrar-se em uma análise objetiva e não
subjetiva.

35. (IBFC/EBSERH/Assistente Administrativo/2015) As

sentenças abaixo retratam algumas das principais
aplicações dos resultados de uma avaliação de
desempenho. Analise-as e assinale a alternativa
incorreta:
(A) Avaliar as competências individuais e proporcionar
direcionamento a elas.
(B) Ouvir as pessoas a respeito de suas dificuldades no
desempenho de suas tarefas.
(C) Avaliação das metas e resultados alcançados.
(D) Proporcionar retroação, retorno a cada pessoa a respeito do
seu desempenho.
(E) Servir como oportunidade para reconhecimento formal
apenas dos erros de cada funcionário, nunca para
reconhecimento do bom trabalho realizado.

36. (IBFC/EBSERH/Assistente Administrativo/2015)

Existem várias formas de se avaliar o desempenho
humano dentro das empresas. Sobre o tema, leia as
sentenças abaixo e assinale a alternativa correta:
I. Por meio do processo de avaliação, informação e reforço, ou
correção do desempenho humano, pode-se fornecer um retomo
aos funcionários quanto à sua atuação dentro da empresa, para
que, a partir de então, ele tenha condições de melhorar sua
performance quando assim se fizer necessário.
II. O reforço ou a correção de um desempenho deve ser
praticado em algum momento, sem grande brevidade. Um
comportamento avaliado muito tempo depois de ocorrido
geralmente surte efeitos mais positivos.
III. O bom desempenho deve ser incentivado por meio de
mecanismos de reforço, a exemplo das recompensas.
Estão corretas as afirmativas:
a) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
b) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.
c) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
d) Todas as afirmativas estão corretas.

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e) Nenhuma afirmativa está correta.

37. (IBFC/CEP28/Assistente Administrativo/2015) O

desempenho humano dentro das empresas depende de
uma série de fatores. Sobre o tema, leia as sentenças
abaixo, atribua valores verdadeiro (V) ou falso (F), e
assinale a alternativa que representa a sequência correta
de cima para baixo:
( )Na avaliação de desempenho deve haver o monitoramento
constante das ações e resultados obtidos em contrapartida aos
resultados esperados.
( ) O cumprimento ou não de uma tarefa, uma função ou um
papel dentro da organização nunca interfere no nosso
desempenho dentro da empresa.
a) V, V.
b) F, V
c) F, F.
d) V, F.

38. (IBFC/SEPLAG-MG-Gestor de Transportes e Obras –

Administração/2014) A avaliação de desempenho é um
instrumento muito usado na administração de RH. Sobre
o tema, leia as sentenças e assinale a alternativa correta:
I. A avaliação de desempenho foi criada basicamente para
acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados
durante sua permanência na organização e especificamente
para medir seu nível de CHA (conhecimentos, habilidades e
atitudes). Através deste instrumento as empresas podem
direcionar seus programas de treinamento.
II. Fornecer feedback às pessoas é o processo de avaliar,
informar e reforçar o desempenho humano. Uma das mais
importantes finalidades do processo de controle é dar ao gestor
elementos para fornecer feedback aos integrantes de sua
equipe.
Estão corretas as afirmativas:
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas.
d) Nenhuma afirmativa está correta.

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5. Gabarito.

C C C E C C A B
C C C D E B D D
E C A B A C A C
E E A D A A B
E E A A B D E

6. Bibliografia principal.

 ARAÚJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G. Gestão de Pessoas:

estratégias e integração organizacional. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
 BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2009.
 CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Oziléia C. G.
Administração de Recursos Humanos. 2ª Ed. Vol. 1. São Paulo: Cengage
Learning, 2012.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
 IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene.
MARTINS, Kátia R. G. Mapa Estratégico e Painel de Desempenho: um
estudo numa empresa da grande Florianópolis. Gestão & Regionalidade - V.
23, N. 67, Mai.-Ago. 2007.
 KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: o
homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1999.
 LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. ARELLANO, Eliete Bernal. Liderança,
poder e comportamento organizacional. In: As pessoas na organização.
São Paulo: Editora Gente, p. 259-270, 2002.
 ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.

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