AULA 5

APRENDIZAGEM BASEADA EM
PROJETOS

Prof. Yanko Yanez Keller da Costa

CONVERSA INICIAL

Nesta aula, trataremos da gestão de um projeto. Avaliaremos o

balanceamento dos esforços para conseguir tratar de maneira eficiente o escopo
do projeto com os recursos e prazos. Também vamos verificar como estruturar
um projeto e como estabelecer as diretrizes para que o gestor do projeto possa
acompanhar e demonstrar o andamento do projeto.

TEMA 1 – GESTÃO DE PROJETOS

Como já foi comentado em aulas anteriores, um projeto como o proposto

na ABP tem as mesmas características que um projeto real, desenvolvido nas
organizações. A experiência ao participar de um projeto deste tipo traz muitas das
habilidades que estão sendo valorizadas e incentivadas em nossa sociedade,
cada vez mais automatizada, interligada e cheia de projetos.
A primeira dificuldade no desenvolvimento de um projeto vem das
incertezas relacionadas ao resultado da empreitada. E isso é inerente ao
desenvolvimento de qualquer nova atividade. Com relação a projetos, como nos
diz Carvalho (2012, p. 3), “quando começamos um projeto, nunca podemos ter
certeza de que ele será bem-sucedido. Essa incerteza é chamada de risco. A
principal característica de qualquer tipo de projeto é que ele é arriscado”.
Por esse motivo, a gestão de projetos trata de estabelecer formas de
controle e previsibilidade no desenvolvimento do projeto, para que seja possível
antecipar ou identificar algum tipo de problema, e para que haja tempo para
preparar medidas corretivas antes do término.
A gestão de um projeto atua nas características principais de um projeto,
em que temos, conforme Carvalho Júnior (2012):

• Temporalidade. Considerando que um projeto precisa ter um objetivo

prático e envolve recursos limitados, ele tem início, meio e fim definidos.
Por isso, todo projeto deve ter uma fase de encerramento.
• Exclusividade. Cada projeto trata de um novo produto ou serviço que
precisam ser implementados.
• Progressividade. Todo projeto segue uma sequência de fases,
independentemente do volume de recursos. Uma maior ou menor
disponibilidade de recursos fará o projeto ser desenvolvido em prazos

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 maiores ou menores, mas a continuidade precisa ocorrer, e as equipes
devem ter como meta a passagem para a fase seguinte.

Portanto, o propósito do projeto é entregar um produto final, que precisa

ser desenvolvido e cumprir os objetivos propostos na sua concepção. E para
conseguir finalizar o projeto com sucesso e atender os requisitos, é importante a
participação do professor como um “gestor de projetos”.

1.1 Gestor de projeto

Quando um professor assume o desenvolvimento de uma abordagem ABP,

ele busca atingir dois objetivos: a) expor seus alunos a um conjunto de
experiências práticas que permitam a eles desenvolver uma série de habilidades
e aprendizados; e b) desenvolver um produto ou serviço que tenha um impacto
no ambiente escolar ou na sociedade.
O professor, ao atuar como gestor de projetos, assume algumas funções
associadas a esse perfil, que são: “estabelecer o escopo do trabalho, planejá-lo,
determinar quais recursos serão exigidos, obter esses recursos, gerenciar as
tarefas necessárias e, finalmente, garantir a resolução dos problemas antes que
eles interrompam qualquer atividade” (Carvalho, 2012, p. 2)
Mas o professor não precisa desempenhar todas as funções sozinho.
Aliás, como vimos em aulas anteriores, a ABP incentiva a participação dos alunos
em todas as etapas do desenvolvimento do projeto. Em aulas anteriores falamos
sobre interdisciplinaridade, o que pode ser uma opção, quando compartilhamos a
gestão do projeto com demais professores que possam estar envolvidos.
Nesse sentido e, conforme a complexidade e o porte do projeto, o trabalho
pode ser executado com a organização de mais de um gestor por área de
conhecimento, ou por questão geográfica, por fase ou quantidade de pessoas, por
exemplo. Também, ao ter mais de um gestor em um projeto, deve ser estabelecida
uma clara hierarquia de gestão, de modo que seja fácil para qualquer participante
saber quem orientará ou para qual gestor deve ser feita a devolutiva da atividade.

1.2 Comunicação

Com o andamento das atividades, uma das habilidades que o gestor do

projeto deve ter é a comunicação: comunicação com equipe, com público alvo,
com outros professores e com os patrocinadores do projeto.

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 Em algum momento do projeto (mesmo em projetos menores, com poucas
pessoas), haverá o interesse de outras pessoas em saber como está o
andamento, quais as atividades já estão concluídas, se existe a perspectiva de
finalização com sucesso, e quais percalços que estão sendo superados. Também
o processo de comunicação serve para motivar todos a continuarem suas
atividades.
Para cada finalidade, há uma forma de comunicação que pode ser utilizada.
A tecnologia proporciona formas de divulgação instantânea de várias informações,
assim como serve de repositório para todo o histórico do projeto. Novamente: não
há necessidade de o professor cuidar sozinho de todos os tipos de comunicação
e ferramentas de divulgação. Esta inclusive pode ser uma das atividades do
projeto que um (ou mais membros, conforme o tamanho) da equipe pode realizar,
mas com a supervisão direta do professor/gestor.

TEMA 2 – DIMENSIONAMENTO DE ESCOPO

O momento de definir o que será feito (e, por conseguinte, o que não será),
é um dos mais importantes. Para isso, é muito importante fazer um levantamento
sobre o que deve ser feito e como deve ser o resultado esperado pelos futuros
clientes do produto ou serviço. É com base nessas informações, que podem ser
coletadas através de entrevistas, pesquisa ou testes, que o escopo do projeto será
formulado (Soler, 2015, p. 30).
E ele precisa ser bem idealizado, pois a partir dessa descrição podemos
prever os recursos e os prazos, assim como o dimensionamento da equipe e os
conhecimentos necessários para a empreitada.
Como destaca Valeriano (2015) sobre o escopo: “constitui uma descrição
documentada de um projeto quanto aos objetivos, aos resultados, à abordagem e
ao conteúdo, isto é, o que se pretende obter, como fazê-lo e as ações que
envolve”.
Dependendo do tipo de projeto, a montagem do escopo pode exigir
investimento (tempo, financeiro ou ambos), uma vez que ele pode estar
relacionado a uma situação que ainda necessita de pesquisa, ou da observação
e estudo de um problema, pois as alternativas de solução podem variar.
Essa situação pode ser encaminhada de diferentes maneiras, tudo
conforme o porte e a complexidade do problema a ser resolvido. Pode, por
exemplo, ser um projeto inicial de estudo e pesquisa de alternativas para um

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determinado problema, e depois um segundo projeto para implementar a solução.
Pode também ser uma parte inicial de um projeto maior, com uma fase de
validação para continuidade.
Essas questões revelam um pouco da dificuldade que é montar o escopo
de um projeto. É uma fase de planejamento intensa e um ótimo exercício de
abstração. Conforme vai adquirindo experiência em projetos deste tipo, o
professor vai sendo capaz de desenvolver escopos cada vez mais detalhados e
que podem necessitar cada vez menos de revisão durante a execução
Mesmo quando um projeto é pequeno e de pouca complexidade, e todos
já têm o domínio das habilidades e conhecimentos necessários para a
implementação, o escopo detalhado formaliza e dá foco ao que deve ser feito,
evitando devaneios e distrações que podem comprometer o resultado.
Com a tecnologia de compartilhamento de documentos atuais, todas essas
definições e resenhas ficam disponíveis para todos os participantes, podendo ser
consultadas a qualquer momento e em qualquer lugar. Um simples documento ou
planilha, desenvolvido em conta gratuita do Gmail. Por exemplo, pode ser
compartilhado e até mesmo atualizado por vários integrantes da equipe, por
celular, por exemplo.
Mesmo os clientes do projeto, pessoas que irão se beneficiar do produto
ou serviço sendo implementado, poderão contribuir com o escopo do projeto e
suas revisões, ao terem acesso ao documento do escopo durante a sua redação.
Durante a montagem do escopo, ao avaliar as alternativas propostas e a
tecnologia envolvida, pode ser necessário complementar ou adquirir
conhecimentos específicos que serão usados nas atividades ou na montagem do
produto.

2.1 Capacitação

Ao detectar a necessidade de ferramentas, serviços, produtos ou qualquer

tipo de tecnologia ou prática, em relação aos quais a equipe ou o professor não
tenham domínio amplo para uso eficiente, é fundamental incluir dentro do projeto
a capacitação de um ou mais membros da equipe. Isto pode envolver custos
financeiros ou apenas de tempo, uma vez que na internet é possível encontrar
muito material (inclusive treinamentos completos) sobre muitas coisas.
O professor não deve se iludir e imaginar que apenas desenvolverá
projetos limitados ao seu conhecimento. Como destaca Carvalho (2012, p. 52):

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“independente do nível de complexidade do projeto você não terá as habilidades
necessárias para desenvolver todos os planos. [..] Por isso, você sempre vai
precisar contar com outras pessoas – inclusive os membros da equipe e o próprio
cliente – e incluí-las no processo”.
Mas o objetivo de incrementar a aprendizagem dos alunos com a ABP não
pode estar subordinado a algum tipo de capacitação que seja necessária para o
desenvolvimento do projeto. A aprendizagem vem da prática e das habilidades
desenvolvidas durante a execução das atividades, com interlocução com os
demais membros da equipe, acompanhamento e controle da progressão do
projeto, e demais situações correlatas. Mesmo quando não há capacitação
envolvida, essas aprendizagens devem ocorrer e podem ser destacadas pelo
professor para reflexão ao final do projeto.

TEMA 3 – ESTRUTURA DE UM PROJETO

Os projetos podem ser simples, com duração longa, complexos, com curta
duração, ou alguma outra combinação de prazo, complexidade e até recursos.
De qualquer maneira, é preciso organizar a execução, de maneira que fique
claro como cada participante pode contribuir e como será feito o uso dos recursos.
Também é preciso acompanhar o desenvolvimento, avaliar os resultados
intermediários e verificar periodicamente se os objetivos estão sendo alcançados.
Mas esta não é uma tarefa de todo desconhecida para um professor,
correto? O professor já utiliza grande parte dessas funções ao planejar uma aula
ao longo de um semestre ou ano, já faz acompanhamento dos alunos e verifica
como está sendo o aprendizado. Já se comunica com os alunos, pais,
coordenação e outros professores. Durante o período letivo, várias articulações
vão sendo montadas entre os professores e as coordenações dentro da
organização de ensino, para a participação em eventos, semanas pedagógicas,
semanas acadêmicas, palestras, feiras etc.
De uma forma ou outra, o professor já pratica muitas das habilidades
necessárias para um gestor de projetos. Porém, em uma instituição de ensino, a
maior parte dos projetos são focados apenas no conteúdo a ser exposto; a ABP é
diferente: tem o propósito de entregar um produto/serviço e provocar o
aprendizado pela experiência real.
Ao estruturar um projeto, serão desenvolvidas atividades que devem
passar por algumas fases, como a) iniciação, b) planejamento, c) execução, d)

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monitoração e controle, e e) encerramento. Dependendo do projeto e da
quantidade de pessoas e recursos envolvidos, podem ser iniciadas algumas
dessas fases antes mesmo da finalização da anterior. Com relação ao
monitoramento, ele deve acontecer durante a execução de várias das fases
(Valeriano, 2015; Carvalho Júnior, 2012).

3.1 Apresentação da estrutura de um projeto

Uma forma de organizar o projeto, dando a oportunidade de avaliar tanto a

dependência das atividades, quanto também progressão e pontos de controle, é
a “Estrutura Analítica do Projeto” (EAP ou WBS, de Work Breakdown Structure).
Nada mais é do que dividir o projeto em vários subitens (Carvalho, 2012, p. 51).
Isto pode ser feito de maneira recursiva, até que o detalhamento seja suficiente.
Na prática, se uma atividade parece ser muito extensa, e é interessante que seja
subdividida para facilitar a compreensão e o acompanhamento, então basta dividi-
la e avaliar se a sua execução fica mais clara.

Figura 1 – Exemplo de uma EAP usando editor de texto WEB

Muitas ferramentas digitais específicas para a gestão de projetos facilitam

a elaboração dessa lista de itens e subitens do projeto. Mas também é possível
fazer a primeira lista em um quadro, em um cartaz, ou até mesmo em um caderno.
Também pode ser utilizado um editor de texto (tanto na WEB quanto na máquina
local) com numeração de tópicos (1, 1.1, 1.2…), conforme a Figura 1. O importante
é que o projeto seja subdividido em atividades e que fique nítido para todos como
está organizado.

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 E mesmo quando não se consegue definir o escopo 100%, devido à
complexidade ou a muitas incertezas, podem ser usadas as modernas
metodologias de projeto.

TEMA 4 – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

Apesar de normalmente ser associado aos recursos financeiros, a

administração de recursos envolve todos os recursos necessários ao
desenvolvimento do projeto, sejam recursos humanos, materiais, tecnológicos ou
financeiros.
À medida que o projeto vai sendo detalhado, os recursos podem ser mais
específicos. Por exemplo, dentro dos recursos humanos, podem ser discriminados
quais conhecimentos e competências devem estar presentes na equipe, ou então
nos recursos tecnológicos podem ser pormenorizados os tipos de equipamentos,
o desempenho mínimo, os sistemas e os serviços associados, como internet.
Mas mesmo que se possa definir todos os recursos de forma detalhada e
aprofundada, ainda sim, uma das principais funções do gestor de projetos é avaliar
a disponibilidade e a limitação dos recursos, e considerar o impacto da falta de
algum recurso para o prazo ou a viabilidade do projeto (Soler, 2015, p. 37).
Muitas observações podem ser feitas com relação aos recursos dos
projetos, como por exemplo “De onde virão os recursos?”, “Em que momento do
projeto realmente precisarei do recurso?”, “Quais serão os recursos
temporários?”, “É possível adquirir mais recursos durante o projeto?”. Quando
adquirimos experiência em projetos, outras questões vão sendo coletadas, e
passam a fazer parte do planejamento e da avaliação de riscos dos projetos
(Carvalho, 2012, p. 55).
A base para a estimativa dos recursos deve ser sempre o EAP, quando as
tarefas que foram subdivididas e organizadas já podem revelar quais e quantos
recursos serão necessários.

TEMA 5 – CRONOGRAMA

O cronograma pode ser considerado referência máxima para o gestor de

projetos. Na verdade, ele deve ser o ponto central de comunicação com a
equipe. Nele, junta-se ao EAP as estimativas de tempo que cada tarefa vai
precisar para ser completada. Ele é uma extensão do EAP, permitindo

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acompanhar e visualizar quando um atraso em uma ou mais atividades pode
impactar o prazo final de entrega do projeto. Este é um desafio constante durante
o projeto; como nos indica Valeriano (2015, p. 172), “o tempo é uma das
disponibilidades que devem ser rigidamente administradas no projeto. Todo
projeto é um combate que precisa ser vencido em várias frentes, como a do
desempenho do produto, a dos custos e a dos prazos”. Uma forma simples de
criar um cronograma é colocar o EAP em uma planilha e nas colunas indicar um
período (dias ou semanas), repetindo o procedimento até o tempo total estimado
do projeto. Para cada atividade, estima-se o tempo que vai levar, e as informações
vão sendo distribuídas nas colunas de tempo.
Também o cronograma pode indicar quais atividades podem ser
executadas em paralelo. Se as tarefas forem associadas às pessoas envolvidas,
também permitirá identificar gargalos no uso de recursos.
Mesmo os pequenos atrasos devem ser acompanhados, pois quando
começam a ficar frequentes, vão se acumulando, e resultam muitas vezes em dias
ou semanas no prazo final; consequentemente, o custo do projeto começa a
aumentar. Pode chegar ao ponto em que outros projetos, que precisariam das
pessoas ou equipamentos atualmente usados no projeto atual, já iniciem
atrasados, por não terem os recursos necessários.
Mesmo entre atividades internas dentro do próprio projeto, devemos ter
uma visão clara de quais atividades são pré-requisito para outras atividades.

5.1 Interdependência

Valeriano (2015, p. 184) nos alerta que “nem todas as atividades de um

projeto podem ser independentemente iniciadas ou terminadas, pois, em muitos
casos, são interdependentes. Chama-se dependência a uma limitação que
relaciona início e fim de atividades”.
Essas dependências limitam as atividades que poderiam ser feitas em
paralelo, no caso de recursos disponíveis no projeto. E mesmo que tivéssemos
recursos e o projeto estivesse atrasado em alguma fase, é importante considerar
que acrescentar pessoas dentro do projeto nem sempre compensa diretamente o
tempo de atrasos acumulados. Muitas vezes, além de aumentar a complexidade
da gestão, algum dos participantes envolvidos nas atividades (e provavelmente
com maior conhecimento sobre o que está sendo desenvolvido) precisará orientar
os novos integrantes. Isso diminuirá a produtividade de uma pessoa com maior

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experiência, e ainda demandará um tempo a mais até que os novos integrantes
possam ser produtivos.
Essas não são decisões fáceis de serem tomadas; dependendo do
tamanho do projeto, elas têm impactos profundos no resultado final. Gerenciar
questões como prazos e recursos, e ainda avaliar se os objetivos do projeto estão
sendo cumpridos na qualidade acordada inicialmente, envolve um exercício de
comunicação constante e também liderança.
E é justamente este tipo de habilidade que o mercado e a sociedade atual
estão buscando. O aluno que consegue explorar a complexidade e os desafios de
implementar algo novo, mesmo que haja muitas incertezas durante o
desenvolvimento, e os recursos sejam limitados, terá condições para gerenciar o
seu próprio projeto com algumas lições aprendidas – e melhor, algumas lições
vivenciadas.
Terá também condições de avaliar outros projetos e também aprender com
eles, pois saberá identificar novas alternativas para a ação, em alguns casos, ou
detectar onde o projeto teve problemas e fracassou. Cada análise desse tipo
incrementa ainda mais o portfólio de conhecimentos que ele poderá utilizar em
seus próprios projetos.

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REFERÊNCIAS

CARVALHO, F. C. A. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson Education do

Brasil, 2012.

CARVALHO JÚNIOR, M. R. Gestão de projetos: da academia à sociedade.

Curitiba: InterSaberes, 2012.

SOLER, A. M. (Org). Gerenciamento de projetos em tirinhas: especialistas

comentam a rotina de Rosalina, a gerente de projetos. Rio de Janeiro: Brasport,
2015.

VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2015.

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