Instituto Superior De Ciências E Educação A Distância

Muanassa Rosário Saide Ali

Curso: Gestão De Recursos Humanos 2º ano

Gestão das Organizações

Tema:

“Organização, Processo e Estruturas”

Tutor:

MSc Alexandre Muchanga

Pemba

2021

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 Muanassa Rosário Saide Ali

“Organização, Processo e Estruturas”

Trabalho Apresentado como composicao de forma avaliativa na cadeira de Gestão das

Organizações no Curso de Gestão De Recursos Humanos, no Instituto Superior de Ciencias e
Educacao a Distancia

Tutor:

MSc Alexandre Muchanga

Pemba

2021
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Indice

1. Introdução............................................................................................................................ 4
1.1. Objectivos ........................................................................................................................ 5
1.1.1. Objectivos gerais: ........................................................................................................ 5
1.1.2. Objectivos específicos: ................................................................................................ 5
1.2. Metodológia ..................................................................................................................... 5
1. Revisão de Literatura .......................................................................................................... 6
1.1. Organização, Processo e Estruturas ................................................................................. 6
1.1.1. Processo e objetivos da organização: ........................................................................... 6
1.1.2. Funções, departamentalização e diferenciação ............................................................ 7
1.1.2.1. Tipos de departamentalização: ................................................................................. 8
1.1.3. Responsabilidade, Autoridade E Delegação ................................................................ 9
1.1.4. Autoridade de linha, de staff e funcional: .................................................................. 11
2.1.7. Princípios de organização: ......................................................................................... 12
2.1.8. Centralização e descentralização ............................................................................... 13
2.1.9. Estruturas organizacionais ......................................................................................... 15
2.1.10. Tipos de estruturas ..................................................................................................... 15
2.1.11. Por Projetos E Matricial ............................................................................................. 18
2.2. Caso em Estudo: A Empresa Amodefa ......................................................................... 20
3. Conclusão .......................................................................................................................... 26
Bibliográfia ............................................................................................................................... 27

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 1. Introdução

A noção de estrutura tem sentidos tão diversos que é difícil e provavelmente impossível listar
todos os seus significados. Segundo Motta e Vasconcelos (2002), o termo estrutura vem
sendo empregado há bastante tempo. Deve-se a H. Spencer a introdução desse conceito nas
Ciências Sociais, que o utilizou fazendo associação direta com o conceito de função, na
tradição da analogia com as funções anatômicas.

Mais tarde Émile Durkheim retomou essa mesma utilização, que continuou no organicismo de
Radcliffe-Brown e no estruturalismo de Lévi-Strauss. Essa transferência do termo estrutura
das ciências biológicas para as ciências sociais não se realizou sem que houvesse
questionamentos: na acepção inicial a estrutura é algo detectável, palpável no âmbito da
realidade concreta. Ao serem transferidos para o domínio do social, os limites traçados para o
conjunto tornam-se discutíveis e, por vezes, arbitrários.

A partir de então, não se trata mais, como na tradição das ciências biológicas dos séculos
XVII e XVIII, de como decompor um todo, mas de como relacionar e estabelecer que
elementos farão parte desse todo suposto. Assim sendo, o conceito de estrutura passa a ser
múltiplo e, em especial, no Estruturalismo, depende da teoria e do enfoque utilizado. Dos
vários significados apresentados por Boudon e Bourricaud (1993) para o termo estrutura,
percebe-se que alguns permeiam o campo da teoria das organizações.

Estrutura com um significado próximo ao de tipo; como o equivalente do alemão Gestalt ou

do inglês pattern, evocando nesses casos a noção de configuração; ou ainda estrutura como
uma matriz de correlações entre variáveis para indicar que os valores das correlações não são
distribuídos de maneira aleatória. De fato, definições ou significados à parte, a estrutura é um
construto de relevância para o estudo das organizações e, nesse sentido, Mintzberg (2003, p.7)
exalta: “o que pode ser mais importante para o funcionamento eficaz de nossas organizações –
de oficinas de consertos a empresas automobilísticas, forças policiais e governos nacionais –
do que o design de suas estruturas?”.

Assim, toda organização, por mais simples que seja, tem sua maneira própria de realizar suas
atividades, sendo que a forma como estrutura suas atividades é influência determinante para o
desempenho da organização. Isso posto, seria aceitável considerar que além de colaborar para
4
o bom desempenho da organização, a estrutura traz em si importantes informações sobre as
principais características dessa organização

1.1. Objectivos

1.1.1. Objectivos gerais:

• Falar da Organização, Processo e Estruturas

1.1.2. Objectivos específicos:

• Descrever o processo e objectivo da organização
• Conhecer os as Funções, departamentalização e diferenciação
• Identificar os tipos de departamentalização
• Descrever a Autoridade de linha, de staff e funiconal
• Conhecer os principios de Organização
• Identificar as estruturas organizacionais
• Descrever a estruturas e organização da AMODEFA

1.2. Metodológia
Enquanto procedimento, este trabalho realizou-se por meio de observação indirecta e indutiva,
porque foi partindo de uma análise documental e do seu respectivo conteúdo que obtivemos
um parecer, um ponto de vista generalizado sobre o tema em causa.

A pesquisa pode ser considerada “um procedimento formal com método de pensamento
reflectivo que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para reconhecer a
realidade ou para descobrir verdades espaciais. Significa muito mais do que apenas procurar a
verdade: é encontrar respostas para questões propostas, utilizando métodos científicos”
(LAKATOS, 2010).

Uma pesquisa é um processo sistemático de construção do conhecimento que tem como meta
principal, gerar novos conhecimentos. É basicamente um processo de aprendizagem tanto do
indivíduo que a realiza quanto da sociedade na qual esta se desenvolve.

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 1. Revisão de Literatura

1.1.Organização, Processo e Estruturas

ORGANIZAÇÃO – é a forma como o gestor interrelaciona as pessoas e os outros recursos

da empresa com vista à obtenção dos resultados esperados.

1.1.1. Processo e objetivos da organização

Muitas vezes, as empresas não podem alterar a sua forma de organização tão rapidamente
quanto o exigiria a alteração da estratégia e dos objetivos, acabando estes por ser
condicionados por aquela.

Fig. 1 Ambiente Geral

Em primeiro lugar, há que considerar os objetivos da organização e determinar o tipo de

estrutura organizacional que melhor se lhes adapta.

Mais tarde, há que definir o tipo de funções ou atividades necessárias para esse efeito.
Depois, reagrupam-se as funções que apresentam alguma similaridade, com base num critério
considerado relevante para o efeito.

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Departamento – é estabelecido para desenvolver a atividade correspondente a uma função ou
a um grupo restrito de funções.

1.1.2. Funções, Departamentalização E Diferenciação

Função – tipo de atividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra.

Departamentalização – processo que consiste em agrupar funções semelhantes (ou

relacionadas) em atividades principais em unidades de gestão.

A departamentalização permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficiência e a

eficácia da gestão, pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos
disponíveis nas organizações.

Razões que levam as empresas a proceder à departamentalização:

• Volume de trabalho – nas empresas de pequena dimensão todos, ou quase todos, os

elementos fazem de tudo um pouco e não têm tarefas específicas; só há um gestor que
consegue gerir sem grandes dificuldades toda a unidade. Numa empresa industrial de
significativa dimensão, que exige aprendizagem complexa e demorada e
especialização das tarefas, o agrupamento de funções é imprescindível; há vários
gestores, nos vários níveis, cada um responsável pelo seu departamento.
• Agrupamento de funções similares – há funções que têm mais afinidades ou estão
mais interrelacionadas do que outras.
• Tradição e leis do trabalho – há casos em que determinadas atividades com
semelhanças e afinidades entre si permanecem, no entanto, separadas. (picheleiros,
canalizadores, eletricistas, …) Nestes casos, a departamentalização tem de se fazer em
unidades de menor dimensão e em maior número, com base na definição dessas
funções.

7
 • Separação de funções para evitar conflitos de interesses – a similaridade e o
elevado grau de inter-relação entre atividades nem sempre conduzem à formação de
um departamento. Pode acontecer que se torne até necessário que isso não aconteça.
• Necessidades de controlo de funções não semelhantes – sendo funções diferentes,
com aspetos específicos, pode tornar-se necessário reuni-las sob o comando do mesmo
responsável, por razões de controlo.
• Diferenciação vertical – criação de níveis hierárquicos adicionais.
• Diferenciação horizontal – formação de novos departamentos ao mesmo nível da
hierarquia.

1.1.2.1.Tipos De Departamentalização

Além da departamentalização baseada simplesmente no número de elementos a atribuir a cada

departamento, os tipos de departamentalização mais frequentes são:

• Departamentalização por funções – a formação dos diferentes departamentos é feita

pelo agrupamento em atividades especializadas em produção, finanças, marketing,
pessoal, etc. É usada e aconselhada sobretudo em organizações onde a eficiência
técnica e a qualidade são importantes.
• Departamentalização por produto – é usada, principalmente, em empresas
diversificadas, sobretudo quando é importante o conhecimento especializado de cada
produto eventualmente com características muito diferentes.
• Departamentalização por cliente – encontra-se sobretudo naquelas empresas que
comercializam produtos ou serviços em que as relações com determinados grupos de
clientes implicam preocupações diferentes.
• Departamentalização por área geográfica – é frequente em empresas que têm
atividades não interdependentes, dispersas por várias áreas dentro ou fora do país.
• Departamentalização por projeto – é típica das empresas que se dedicam a grandes
empreitadas ou desenvolvimento de grandes projetos independentes. Quando um
projeto acaba, naturalmente a organização altera-se; pode, no entanto, acontecer que

8
 surja um novo projeto, mas só por acaso o número e a categoria das pessoas serão
exatamente os mesmos que estavam afetos ao projeto findo.
• Departamentalização matricial – a departamentalização é permanente, em vez de
mudar conforme acaba um e começa outro projeto. Aqui pode não haver projetos, mas
sim atividades que funcionam em dependência de mais do que um gestor, de forma
permanente.
• Formas combinadas de departamentalização – as formas de organização que se
encontram, na prática, não se enquadram rigorosa e exclusivamente num ou noutro
dos modelos de departamentalização referidos. O que acontece na generalidade dos
casos é as empresas optarem por uma estrutura de organização que contempla
simultaneamente várias das formas referidas.

1.1.3. Responsabilidade, Autoridade E Delegação

Responsabilidade – é a obrigação de se empenhar da melhor forma possível na realização

das funções que a essa pessoa foram atribuídas. Deve existir uma completa e detalhada
definição das várias funções da empresa. Só assim cada elemento da organização saberá com
clareza o que é que a organização espera dele, ou seja, qual é a sua responsabilidade perante a
organização.

Autoridade – é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas necessárias à

prossecução dos objetivos.

A autoridade tem pelo menos três características fundamentais:

• A autoridade é um direito.
• O exercício da autoridade envolve a tomada de decisões, o exercício de ações ou o
desempenho de deveres.
• A autoridade é garantida com a finalidade de prossecução dos objetivos da
organização.

Todo e qualquer gestor tem de ter alguma autoridade para que possa organizar e dirigir o uso
dos recursos à sua disposição.
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São as relações de autoridade que tornam possível o funcionamento da organização, facilitam
as atividades dos diversos departamentos e proporcionam a coordenação da empresa.

Delegação – processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma atividade e

a correspondente autoridade necessária para o efeito.

A capacidade de delegar é um dos atributos fundamentais para qualquer gestor. A delegação

constitui também um risco, pois, se não for feita na pessoa certa e na dose certa, pode
constituir uma fonte de problemas, eventualmente com consequências muito negativas para
toda a empresa. Delegar significa transferir autoridade e responsabilidade, contudo, essa
transferência não traduz nunca qualquer redução da responsabilidade do gestor que a
transfere.

Vantagens da delegação:

• Maior rapidez nas ações e na tomada de decisões – evita que os gestores de

determinado nível tenham de colocar o problema ao gestor de nível superior e
aguardem a decisão.
• Treino e desenvolvimento pessoal – os gestores nunca aprenderiam a desempenhar
determinadas funções se não lhe fosse dada a oportunidade de o fazerem na prática.
• Aumenta o nível de motivação – as pessoas atribuem à delegação um significado de
confiança nas suas capacidades, o que se traduz em realização profissional e as leva a
esforçar-se por corresponderem à confiança depositada.
• Aumenta a “moral” e a cooperação.
• Conduz a melhores decisões e trabalho mais bem executado – a pessoa que está perto
da tarefa é a que melhor conhece a melhor forma de a executar.
• Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas.

Há algumas limitações ou potenciais problemas no processo de delegação:

• Probabilidade de perda de controlo se o feedback não for apropriado.

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 • Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade não for
perfeitamente definido e entendido.
• Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não possui capacidade, aptidões
nem experiência necessárias para a função ou tarefa.
• Problemática, se for atribuída responsabilidade, mas insuficiente autoridade para
desempenhar o cargo.
Às vezes os gestores tendem a delegar pouco porque gostam de desempenhar eles próprios as
tarefas ou porque, oriundos de uma carreira técnica, se refugiam nas suas aptidões de
especialista em prejuízo da sua carreira de gestor.

1.1.4. Autoridade de linha, de staff e funcional

Autoridade de linha – é representada pela cadeia de comando, começando no gestor de nível

mais elevado e descendo pelos vários níveis hierárquicos até ao último elo da cadeia. É a
autoridade típica dos gestores diretamente responsáveis, em toda a cadeia de comando, por
alcançar os objetivos da organização.
Autoridade de staff – é a autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos que apoiam os
gestores de linha com aconselhamento e assistência em áreas especializadas. Podem
considerar-se três tipos de função staff: consulta ou aconselhamento, serviço e controlo.
Controlo de qualidade, organização e métodos, pesquisa e desenvolvimento, auditoria, são
tipicamente departamentos caracterizados por uma autoridade de staff.
Autoridade funcional – é o direito que é conferido a uma pessoa ou a um departamento de
staff para controlar processos específicos, práticas, políticas ou outros aspetos relativos a
atividades executadas por outros departamentos. Pode ser exercida por elementos ou
departamentos de linha sobre métodos, processos ou outras operações específicas de outros
departamentos.

As vantagens e os inconvenientes de cada um dos tipos de autoridade são:

Vantagens Desvantagens
AUTORIDADE DE LINHA

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 Simplicidade. Reduzido aproveitamento dos
Divisão clara da autoridade especialistas. Excesso de esforço do
Encoraja rapidez na ação. pessoal-chave.
Dependência de poucas pessoas chave.
AUTORIDADE DE STAFF

Possibilita apoio de especialistas. Possibilidade de confusão de funções.

Liberta executivos de análises Redução do poder dos especialistas.
pormenorizadas. Tendência para a centralização.
Meio de treino de especialistas jovens.
AUTORIDADE FUNCIONAL
Decisões especializadas de rotina pelos Relacionamento mais complexo.
executivos. Problemas de coordenação.
Favorece a aplicação de conhecimentos Tendência para a centralização.
técnicos.
Explicita a necessidade de executivos
experientes.

2.1.7. Princípios de organização:

Os princípios básicos de organização são:

• Unidades de comando – cada subordinado reporta a apenas um superior. Permite

uma melhor coordenação e entendimento do que se espera das pessoas e tende a evitar
conflitos.
• Paridade entre autoridade e responsabilidade – a responsabilidade exigida a um
membro da organização não pode ser superior à que está implícita no grau de
autoridade delegada.
• Princípio escalar e cadeia de comando – a autoridade deve reportar a um gestor.
Quanto maior dor o número de subordinados supervisionados por um gestor, maior é a
amplitude de controlo.

A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstâncias:

• Complexidade do trabalho – quanto mais complexo for o trabalho, mais

reduzida deve ser a amplitude de controlo.
• Similaridade de funções – a amplitude pode ser mais alargada se os
empregados controlados pelo gestor executam trabalhos similares.

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 • Contiguidade geográfica – quanto mais separados trabalharem, menos
subordinados poderão ser efetivamente controlados por um só gestor, portanto menor
deve ser a amplitude do controlo.
• Interdependência ou interligação das tarefas – quanto mais interdependentes
e/ou interrelacionadas forem as tarefas dos subordinados, maior é a necessidade do
controlo e, menor é a amplitude.
• Estabilidade ou instabilidade do ambiente – num ambiente instável uma
amplitude de controlo estreita revela-se mais eficiente.
• Número de standards estabelecido – se tiver sido estabelecido um número de
standards (padrões) relativamente elevado, o controlo é mais fácil e a amplitude pode
ser alargada.
• Competência, experiência e motivação dos empregados – a amplitude do
controlo necessária varia no sentido inverso do grau de competência, motivação e
experiência dos subordinados.
• Empenhamento na organização – quando um forte empenhamento para com
a organização é tão importante como a eficiência técnica, uma maior amplitude de
controlo contribui normalmente para aumentar esse empenhamento.

2.1.8. Centralização e descentralização

Centralização – é a situação em que se verifica uma maior retenção da autoridade pelos

gestores de nível superior e, consequentemente, um reduzido grau de delegação.

Descentralização – é a situação inversa, em que se verifica um elevado grau de delegação de

autoridade pelos gestores de nível superior aos gestores de nível inferior.

Os graus de centralização e descentralização variam, portanto com a delegação da autoridade

e constituem, um intervalo continuo entre dois pontos extremos:

Centralização total – não há qualquer delegação de autoridade e, portanto, também não é

necessária qualquer estrutura organizacional, uma vez que toda a autoridade reside nas mãos
dos gestores de topo.

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Descentralização total – toda a autoridade foi delegada nos subordinados, o que significa que
o estatuto de gestor desapareceu e, por conseguinte, também não é necessária qualquer
estrutura organizacional.

Vantagens da centralização:

• Contribuição para uniformidade de políticas e de ação.

• Redução de riscos de erro pelos subordinados (por falta de informação ou capacidade).
• Melhor utilização das capacidades de peritos, geralmente afetos à gestão de topo.
• Permissão de um controlo apertado das operações.

Vantagens da descentralização:

• Conduz à tomada de decisões e a ações mais rápidas, uma vez que não é necessário
consultar tantas vezes os gestores de nível superior.
• Proporciona decisões mais adaptadas às condições locais.
• Desperta um maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados.
• Permite que os gestores do primeiro nível tenham ainda tempo disponível para um
estudo e consideração dos objetivos gerais, planos e políticas da empresa.

Outros aspetos que podem ter influência na tomada de decisões quanto ao grau de
centralização ou descentralização desejada:

• Tamanho e a complexidade da organização – quanto maior for a empresa, mais

delegação de autoridade os gestores são obrigados a fazer.
• Dispersão geográfica – quanto maior, mais delegação de autoridade se torna
necessária.
• Competência do pessoal disponível – muitas vezes tem a ver com a política de
promoções seguidas pela empresa.
• Sistema de comunicação adequado – quando os gestores preferem evitar a
descentralização em grau significativo, podem consegui-lo sem perda de eficiência se
conseguirem munir-se de um sistema de comunicações que permita a rapidez, a
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 segurança e eficiência das informações que os gestores de topo necessitam para
manter o grau de centralização desejado.
• Uso da informação e das novas tecnologias – o uso alargado do computador nas
empresas tem permitido uma maior flexibilidade quanto às decisões de centralização
ou descentralização por parte dos gestores.

2.1.9. Estruturas organizacionais

Estruturas organizacionais – é o conjunto de relações formais entre os grupos e os

indivíduos que constituem a organização.

Há diversas formas de estruturar as organizações:

Características da estrutura mecanicista (ou mecanistica):

• Elevado grau de diferenciação horizontal.

• Relações hierárquicas rígidas.
• Ênfase nas regras de procedimentos.
• Elevado grau de formalização.
• Elevada centralização de decisões.

Características da estrutura orgânica:

• Reduzida diferenciação horizontal.

• Maior interação das pessoas.
• Menor formalização.
• Maior flexibilidade.
• Elevado grau de descentralização da autoridade.

2.1.10. Tipos de estruturas

Fundamentalmente, poder-se-ão considerar os seguintes tipos básicos de estruturas:

Simples:
Estrutura mais simples.
• Comum em grande parte das empresas familiares e de pequena dimensão.
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 • Constituída por apenas dois níveis hierárquicos – gestor/proprietário e os
empregados.
• Funciona sob controlo pessoal do gestor.
• Não serve para organizações de certa dimensão.

Funcional:

• Baseada na divisão do trabalho.

• Delegação de autoridade e responsabilidade a partir das funções clássicas de
gestão.
• Cada um destes departamentos é chefiado por um especialista funcional, na
respetiva área.
• A coordenação dos diferentes departamentos funcionais é uma das tarefas mais
importantes dos gestores de topo.
• Habitual em empresas de dimensão reduzida ou com reduzida gama de produtos
ou atividades, sobretudo em ambientes estáveis.

Vantagens da estrutura funcional:

• Eficiente aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal

qualificado.
• Contacto pessoal com todas as operações fundamentais.
• Clara definição de responsabilidades.

Desvantagens da estrutura funcional:

• Excesso de trabalho de rotina, em prejuízo da reflexão e das decisões estratégicas.

• Tendência para análise numa perspetiva de curto prazo e sobrevalorização das
orientações funcionais.
• Dificuldades de coordenação e controlo.
• Dificuldades de adaptação às mudanças, desaconselhável em ambientes estáveis.

Divisionaria:
• Assente na divisão de tarefas com base na diversidade de produtos, serviços, mercados
ou processos da empresa.
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 • Cada divisão tem a sua própria estrutura funcional.

Aconselhável em empresas com estratégia de diversificação.

Vantagens da estrutura divisionária:

• Descentralização em empresa diversificadas.

• Responsabilidade pela definição e implementação das estratégias de negócios mais
próximos do seu ambiente próprio.
• Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas à estratégia global da organização.
• Enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão.

Desvantagens da estrutura divisionária:

• Podem surgir problemas de controlo, com o aumento da autoridade dos gestores das
divisões ou com o crescimento das divisões ou do seu número.
• Pode potenciar o aparecimento de políticas inconsistentes entre as divisões.
• Pode contribuir para um aumento dos custos da organização, nomeadamente pela
duplicação de especialistas funcionais, ao nível da dimensão e da empresa global.
• Eventualidade de sobrevalorização dos resultados a curto prazo, em virtude da pressão
posta nos gestores das divisões e no seu desempenho.

Estrutura por unidades estratégicas de negócios:

Em empresas diversificadas de grande dimensão, o número de unidades de negócios pode ser

tão elevado, que a amplitude de controlo se torne demasiado alargada para cada gestor.

Unidade estratégica de negócios – é um agrupamento de negócios que têm em comum

importantes aspetos estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes, necessidade comum de
competir globalmente, fatores críticos de sucesso, oportunidades de conhecimento
tecnologicamente relacionados, …

Vantagens do tipo de estruturas organizativas são:

• Melhora a coordenação entre divisões com estratégias, mercados ou oportunidades de
crescimento semelhantes.
• Proporciona condições para um melhor planeamento estratégico.
• É uma forma estrategicamente relevante de organizar e direcionar a responsabilidade
sobre um número elevado de diferentes unidades de negócio.
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Desvantagens:

• Acrescenta um outro nível hierárquico entre a gestão de topo e as divisões.

• Pode gerar dificuldades na definição de autoridade e responsabilidade entre um
membro do órgão de gestão de topo, o gestor da SBU e os gestores das divisões, se
não forem tomadas as devidas precauções.
• Pode aumentar a concorrência pelos recursos globais a distribuir e traduzir-se numa
reduzida coordenação estratégica entre as diferentes áreas de negócios.

Estruturas holding (ou conglomerado)

Estrutura holding – é uma forma de estrutura divisionária. Revela-se mais apropriada em

organizações em que existe um conjunto de divisões ou negócios com alguma similaridade, é
aconselhável quando a carteira de negócios da organização não tem significativos aspetos em
comum.

Vantagens:

• Reduzir os custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de pessoal

administrativo na rede.
• Facilita a descentralização.
• Dispersão dos riscos dos negócios.
• Facilidade de desinvestimentos quando necessários.

Desvantagens:

• Dificuldades de controlo centralizado em relação aos diferentes negócios.

• Falta de capacidade a nível de grupo para acompanhar devidamente todos os negócios
de carteira.
• Dificuldade em conseguir sinergias.

2.1.11. Por Projetos E Matricial

Pode acontecer que diversos departamentos tenham simultaneamente necessidade de

especialistas e técnicos nas diferentes funções e de coordenação através das linhas de
produtos.

Estrutura matricial – é uma forma de organização que combina as vantagens das suas
estruturas fundamentais já analisadas – a funcional e a divisionária.

18
Contempla duas linhas de autoridade – a vertical (relativa aos gestores funcionais) e a
horizontal (relativa aos gestores dos projetos, programas, áreas geográficas ou linhas de
produtos).

Estrutura por projetos – é um caso particular da estrutura matricial: refere-se a um ou

vários projetos.

Vantagens:

• Elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação.

• Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores através da maior
participação e conjugação das responsabilidades.
• Substituição da burocracia pelo contacto pessoal.

Desvantagens:

• Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade.

• Maior lentidão na tomada de decisões, em virtude do trabalho em equipa.
• Maior possibilidade de conflitos.

EM REDE

Estrutura em rede – é a mais recente, mas também a mais radical das estruturas
organizacionais. Consta de um único departamento central atuando como um broker
(intermediário que representa o comprador ou o vendedor e o

Põe em contacto com a outra parte) eletronicamente conectado com as outras divisões –
parcialmente subsidiárias ou independentes – e outras empresas independentes.

As estruturas em rede proporcionam às empresas que as adotam uma maior flexibilidade e

capacidade de adaptação às mudanças rápidas que sobretudo no domínio tecnológico se
verificam no ambiente, bem como as alterações dos padrões da competitividade que se vem
verificando no comércio internacional.

19
2.2. Caso em Estudo: A Empresa AMODEFA

Desde 1952, a Federação Internacional de Paternidade Familiar tem vindo a desenvolver

actividades de consciencialização, proporcionando serviços de planeamento familiar e de
saúde reprodutiva, capacitando as suas associações membros, e disponibilizando fundos para
a implementação de programas. Foi na base deste princípio, que a IPPF realizou os primeiros
contactos, com o objectivo de advogar junto do governo moçambicano a necessidade de criar
em Moçambique uma associação para o planeamento familiar, de forma a canalizar os apoio,
impulsionar e promover o planeamento familiar no pais. Esta missão foi bem sucedida pois
deu origem a um movimento que viria a criar a AMODEFA – Associação Moçambicana para
o Desenvolvimento da Famílias – isto á 15 de Julho de 1989, com a realização da Conferência
Constitutiva. Desde 1989 que as actividades de Planeamento Familiar beneficiam do apoio
financeiro da IPPF.

A 23 de Janeiro de 1989, foi criada a Comissão Instaladora da Associação, composta pelos

elementos abaixo mencionados e que tinha como tarefa a criação de condições para a
formação da associação. • Drª. Gita Bernardo Honwana Welch; • Srª. Ana Sithole; • Drª.
Teresa Araújo; • Drª. Aida Libombo; • Sr. Lucas Chomera Jeremias; • Drª. Inês Machungo; •
Drª. Ana Loforte; • Enfª. Isabel Ngomane; • Srª. Alcinda Honwana e; • Srª. Ofélia Tembe.

A Conferência Constitutiva da AMODEFA foi orientada pelo Secretário do Comité Central

do Partido FRELIMO para áreas de Administração e Quadros, na altura, o Arquitecto Júlio
Zamith Carrilho, acompanhado pelo Ministro da Saúde, Dr. Leonardo Simão e do Presidente
do Conselho Executivo da Cidade de Maputo, Engenheiro Baptista Cosme. Ficou claro nesta
conferência que: • A AMODEFA, muito mais do que os aspectos meramente clínicos
relacionados com o Planeamento Familiar, devia orientar as suas acções para acções
consistentes e coordenadas de Informação, Educação, Comunicação, Investigação e
Envolvimento em projectos comunitários de desenvolvimento, com vista a criar condições
para uma maior participação dos membros da família na sociedade; • A AMODEFA devia
valorizar a mulher, através de uma política correcta de planeamento familiar; • A AMODEFA
não substitui nem se sobrepõe á órgãos do Ministério da Saúde e da Educação. Com a
realização desta conferência e a definição das linhas de orientação, nascia assim a

20
AMODEFA, Associação Moçambicana para o Desenvolvimento da Família, cujo objectivo
foi, é, e continuará a ser “contribuir para a estabilidade da família através de acções de
informação, educação e comunicação, e outras de carácter económicas, tendentes a encorajar
uma relação cada vez mais coesa entre os vários membros da família e destes para com a
sociedade”. Procura também cobrir as áreas da população onde os serviços de saúde tem
dificuldades de cobertura eficaz.

A realização da missão, visão e do objectivo global será feita através das seguintes áreas
estratégicas e de intervenção:

1. Advocacia

2. Empoderamento

3. Prestação de Serviços de qualidade

4. Capacidade Institucional

Missao

Liderar, advogar e assegurar os direitos e acesso aos serviços sexuais e reprodutivos

integrados e de qualidade de forma inclusiva, em especial para adolescentes e jovens, numa
abordagem baseada nos direitos.

Visao

Uma Sociedade moçambicana livre do HIV/SIDA, onde todos têm acesso aos serviços
integrados de Saúde Sexual e Reprodutiva de qualidade, sem qualquer discriminação,
gozando de todos seus direitos sexuais e reprodutivos e, bem-estar.

Valores

Inclusão social na diversidade, Paixão, Voluntariado,Integridade, Transparência, Honestidade,

Confiança.

21
Objectivos da Organização

Contribuir para a estabilidade da família através de acções de informação, educação e

comunicação, de modo promover uma relação mais coesa entre os vários membros da família
e, destes para com a sociedade.”

Estrutura Organizacional

A noção de estrutura tem sentidos tão diversos que é difícil e provavelmente impossível listar
todos os seus significados. Segundo Motta e Vasconcelos (2002), o termo estrutura vem
sendo empregado há bastante tempo. Deve-se a H. Spencer a introdução desse conceito nas
Ciências Sociais, que o utilizou fazendo associação direta com o conceito de função, na
tradição da analogia com as funções anatômicas.

Mais tarde Émile Durkheim retomou essa mesma utilização, que continuou no organicismo de
Radcliffe-Brown e no estruturalismo de Lévi-Strauss. Essa transferência do termo estrutura
das ciências biológicas para as ciências sociais não se realizou sem que houvesse
questionamentos: na acepção inicial a estrutura é algo detectável, palpável no âmbito da
realidade concreta. Ao serem transferidos para o domínio do social, os limites traçados para o
conjunto tornam-se discutíveis e, por vezes, arbitrários.

A partir de então, não se trata mais, como na tradição das ciências biológicas dos séculos
XVII e XVIII, de como decompor um todo, mas de como relacionar e estabelecer que
elementos farão parte desse todo suposto. Assim sendo, o conceito de estrutura passa a ser
múltiplo e, em especial, no Estruturalismo, depende da teoria e do enfoque utilizado. Dos
vários significados apresentados por Boudon e Bourricaud (1993) para o termo estrutura,
percebe-se que alguns permeiam o campo da teoria das organizações.

Estrutura com um significado próximo ao de tipo; como o equivalente do alemão Gestalt ou

do inglês pattern, evocando nesses casos a noção de configuração; ou ainda estrutura como
uma matriz de correlações entre variáveis para indicar que os valores das correlações não são
distribuídos de maneira aleatória.

Assim, A Modefa por mais simples que seja, tem sua maneira própria de realizar suas
atividades, sendo que a forma como estrutura suas atividades é influência determinante para o
desempenho da organização. Isso posto, seria aceitável considerar que além de colaborar para
22
o bom desempenho da organização, a estrutura traz em si importantes informações sobre as
principais características dessa organização o (MINTZBERG, 2003).

Para Mintzberg (2003), toda atividade humana organizada traz consigo duas exigências
fundamentais: a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e, ao mesmo tempo,
a coordenação dessas tarefas para a realização da atividade. Nesse sentido, o autor define a
estrutura de uma organização como a “soma total das maneiras pelas quais o trabalho é
dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas”
(p.12).

Ainda, segundo esse autor, as estruturas alteram-se continuamente, à medida que sofrem
influência dos grupos de membros, das interações entre eles e das mudanças ambientais
contínuas.

Contudo, apesar dessa dinâmica resultante de interações e mudanças, “a natureza emergente

da estrutura não deve cegar-nos para o fato de que as estruturas organizacionais apresentam
uma forte tendência à inércia” (HALL, 2004, p.45).

Além disso, é fato que as organizações nem sempre adotam as estruturas com base

somente em suas condições impessoais como: idade/tamanho, sistema técnico e/ou as

características de seu ambiente. Fatores de poder também interferem no delineamento da
estrutura, principalmente a presença de controles externos à organização, as necessidades
pessoais de seus diversos membros e a moda do dia, internalizadas na cultura onde a
organização está inserida (MINTZBERG, 2003).

Os componentes da estrutura organizacional são sistema de responsabilidade (constituído por

departamentalização; linha e assessoria; e especialização do trabalho); sistema de autoridade
(constituído por amplitude administrativa ou de controle; níveis hierárquicos; delegação;
centralização/descentralização); sistema de comunicações; sistema de decisão (resultado da
ação sobre as informações).

Departamentalização

É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e

correspondentes recursos em unidades organizacionais. Em outras palavras, várias são as

23
maneiras pelas quais as organizações decidem sobre a configuração organizacional que será
usada para agrupar as várias atividades; esse processo é a departamentalização.

Podem ser apontadas algumas formas de departamentalizar uma estrutura organizacional: por
função, por produto ou serviço, por território, por cliente, por processo, por projeto, matricial,
entre outras.

Vale ressaltar que a maioria das organizações adota mais de um desses critérios de
departamentalização. A seguir, irei apresentar a forma de departamentalização usada na
amodefa é a departamentalização territorial, ou regional, ou de área, ou geográfica.

A departamentalização territorial, ou regional, ou de área, ou geográfica é o agrupamento de

atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as operações de uma organização.
Nesse sentido, por exemplo, uma empresa pode agrupar suas atividades de vendas em áreas
do brasil como a região nordeste, região sudeste e região sul. As vantagens e desvantagens da
departamentalização territorial são semelhantes às da departamentalização de produto.

Vantagens

• Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende

particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais e regionais;
• Permite fixar a responsabilidade de lucro e do desempenho no comportamento local
ou regional;
• Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território;
• Indicada para firmas de varejo;
• O delineamento da organização pode acompanhar adequadamente as variações de
condições e características locais.

Desvantagens

O enfoque territorial pode deixar sem segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de
planejamento, execução ou controle como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia
nas regiões;

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A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de
produção e quase não requer especialização.

A preocupação estritamente territorial é uma característica típica da área mercadológica e de

área de produção ou operações. O agrupamento territorial aumenta sobremaneira o problema
do controle ao nível institucional da empresa. É aplicável quando a empresa pretende dar
efetiva cobertura a um mercado de consumidores ou usuários ou a um mercado de
fornecedores de recursos de produção.

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3. Conclusão

Conclui-se que Primeiro, e mais importante, as estruturas têm por finalidade produzir
resultados organizacionais e atingir metas organizacionais - e outras palavras, ser eficazes.
Segundo, as estruturas são criadas para minimizar ou, ao menos, regular a influência das
variações individuais na organização.

As estruturas são impostas para assegurar que os indivíduos se adaptem às exigências das
organizações, e não o contrário. Terceiro, as estruturas são os cenários nos quais o poder é
exercido, as decisões são tomadas e as atividades são realizadas. A partir da definição
exposta, constata-se que a estrutura de uma organização não pode ser definida simplesmente
como as subdivisões existentes dentro de uma organização, mas também como uma força
capaz de integrar todas as atividades e os atores envolvidos a fim de que seja atingido um
determinado objetivo, ou como uma força que permite a manutenção das relações existentes,
facilitando para cada indivíduo a realização de uma determinada tarefa.

Ainda, segundo esse autor, as estruturas alteram-se continuamente, à medida que sofrem
influência dos grupos de membros, das interações entre eles e das mudanças ambientais
contínuas. Contudo, apesar dessa dinâmica resultante de interações e mudanças, “a natureza
emergente da estrutura não deve cegar-nos para o fato de que as estruturas organizacionais
apresentam uma forte tendência à inércia” (HALL, 2004, p.45). Entre os fatores, que seriam
responsáveis pela dinamicidade dos modelos estruturais, Hall (2004) indica tamanho,
tecnologia, ambiente e escolha estratégica; ressaltando, entretanto, que as organizações não
respondem a esses automaticamente ou aleatoriamente.

Esses fatores combinados com aspectos estruturais como a complexidade, formalização e

centralização, dentro de um específico contexto histórico-social, definem a estrutura de uma
organização. Vários são os estudos sobre formas organizacionais que nos permitem constatar
a inexistência de uma estrutura organizacional única que se mostre efetiva e funcional para
todas as organizações ou mesmo para aquelas de um mesmo segmento ou setor. Fatores como
estratégia, tamanho, setores, incerteza com relação às tarefas e tecnologia refletem a
necessidade de diferenciados arranjos organizacionais.

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