Gestão em Saúde

Material Teórico
Estrutura Organizacional

Responsável pelo Conteúdo:

Prof.ª Me. Andréia de Carvalho Andrade

Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
 Estrutura Organizacional

• Fundamentos de Organização;
• Organograma: Estrutura Formal e Informal;
• Elementos do Processo de Organização.

OBJETIVO DE APRENDIZADO
· Possibilitar o conhecimento e a avaliação da estrutura de uma Em-
presa, bem como seu funcionamento;
· Identificar como ocorre o funcionamento da estrutura organizacional
de uma Empresa.
 Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e de se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como seu “momento do estudo”;

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;

No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você
também encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e
de aprendizagem.
UNIDADE Estrutura Organizacional

Fundamentos de Organização
Em uma Empresa, há um grupo de pessoas que trabalha com foco em um
mesmo objetivo. Assim, torna-se necessário estabelecer um acordo sobre as
atribuições de cada uma e definir as relações de trabalho que devem existir entre cada
profissional. Para tanto, define-se a Estrutura Organizacional ou Comportamento
Organizacional.

Neste módulo, discutiremos todos os aspectos dessa estrutura.

Figura 1 – Relações de trabalho

Fonte: iStock/Getty Images

A Estrutura Organizacional vem do termo “Organização”. Para Sobral e Peci

(2013), Organização é uma das Funções Administrativas (Planejamento, Direção,
Controle e Organização) que distribui tarefas e recursos pelos membros da Em-
presa, que determina quem tem autoridade sobre quem, quando e onde se devem
tomar decisões.

Pode-se dizer, também, que a Organização é a etapa do Processo de Administração

que agrupa e estrutura os Recursos Organizacionais e estabelece os mecanismos
de comunicação e coordenação entre seus membros, de forma a permitir que se
alcancem os objetivos estabelecidos, de modo eficiente.

Organograma: Estrutura Formal e Informal

De acordo com Massarollo (1991), normalmente, quando se pensa em Estrutura,
pensa-se na Estrutura Formal da Organização, que é a estrutura planejada,
formalizada oficialmente, aquela que está no papel.

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 Por esse motivo, faz-se uso de uma Forma Visual de Representação da Estrutura
Organizacional: o Organograma.

B C

D E

Figura 2 – Modelo de Representação Gráfica – Organograma

A Representação Gráfica da Estrutura Organizacional mostra as funções, os

Departamentos e os Cargos da Organização, especificando também como eles
se relacionam.

Cada retângulo de um Organograma representa a forma de dividir o trabalho

e os critérios de Departamentalização usados pela Organização. Esses retângulos
são dispostos em níveis que representam a hierarquia da Organização; já as linhas
que ligam os retângulos referem-se à distribuição de autoridade ou a cadeia de
comando, indicando quem está subordinado a quem (SOBRAL; PECI, 2013).

Os Organogramas são instrumentos úteis de comunicação da Estrutura Orga-

nizacional, mas não conseguem representá-la totalmente, pois não fica evidente
Estrutura Informal a, que se refere aos aspectos da Organização que não foram pla-
nejados formalmente, mas que emergem espontânea e naturalmente de interações
e relacionamentos sociais entre as pessoas que ocupam posições na Organização
Formal (MASSAROLLO, 1991).

Você Sabia? Importante!

Uma estrutura é considerada informal quando colaboradores de diferentes unidades

de um hospital se encontram e trocam informações sobre assuntos da Instituição, sem
passar por meio das linhas formais de comunicação ou, ainda, quando um colaborador
influi na decisão do líder, de forma sistemática, devido ao relacionamento de amizade
existente entre eles (MASSAROLLO, 1991).

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UNIDADE Estrutura Organizacional

Elementos do Processo de Organização

Os conceitos e princípios básicos do Processo de Organização foram formulados
no início do século XX, por Fayol e Weber.

Surpreendentemente, apesar de todas as mudanças nas Sociedades, muitos des-

ses princípios ainda oferecem contribuições importantes para o entendimento do
processo de Organização (SOBRAL; PECI, 2013; MARQUIS; HUSTON, 2015).

Os elementos do Processo de Organização também podem ser chamados de

aspectos relativos à Estrutura Organizacional. Para Massarollo (1991), Sobral e
Peci (2013), esse conjunto compreende seis aspectos:
• Definição do grau desejável de especialização do trabalho que permita ganhos
de eficiência;
• Definição da Cadeia de Comando, que distribui a autoridade e a responsabilidade
pelos membros organizacionais;
• Definição da amplitude de controle ideal, ou seja, do número de subordinados
sob a responsabilidade de cada líder;
• Definição dos critérios de Departamentalização para agrupar as tarefas em
Unidades;
• Definição do grau desejável de centralização/descentralização do processo de
tomada de decisão;
• Definição do grau desejável de formalização das funções e das tarefas
organizacionais.

Em Síntese Importante!

Os aspectos compreendem: divisão do trabalho e especialização, hierarquia, autoridade

e responsabilidade, amplitude da supervisão, centralização e descentralização, e
formalização.
Vamos entender melhor como identificar cada um desses aspectos?

Especialização do trabalho
As Organizações realizam um conjunto amplo de tarefas, que devem ser divididas
em atividades pequenas e simples, de modo a permitir que os trabalhadores se
especializem em sua execução e, assim, sejam mais produtivos.

Por meio da Divisão de Trabalho, uma tarefa complexa é decomposta em partes,

atribuindo a cada colaborador um conjunto de atividades limitadas e diferentes, nas
quais se especializará em uma parte, e não na tarefa como um todo (SOBRAL;
PECI, 2013; MARQUIS; HUSTON, 2015).

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 Figura 3 – Especialização na Divisão de Trabalho
Fonte: iStock/Getty Images

Para Massarolo (1991), ao se proceder à divisão de trabalho, primeiro se procura

determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos gerais, para depois
dividi-las, compondo unidades distintas e completas. A especialização pode ocorrer
em dois sentidos: na horizontal e na vertical.

Na especialização horizontal, a especialização de atividades e de conhecimento

acarreta maior número de Órgãos no mesmo nível hierárquico, conhecido
como Departamentalização, que é o processo de reunir as atividades para
fins administrativos, ocorre em todos os níveis hierárquicos e se caracteriza
pelo crescimento horizontal do Organograma (MARQUIS; HUSTON, 2015;
MASSAROLO, 1991).

Na especialização vertical, ocorre a necessidade de verificar se é preciso

aumentar a qualidade da Supervisão, acrescentando mais níveis hierárquicos de
Supervisão na Estrutura. Caracteriza-se pelo crescimento vertical do Organograma
(MASSAROLO, 1991).

De modo geral, as Organizações têm de tomar decisões quanto ao grau de es-

pecialização horizontal e vertical das tarefas.

Cadeia de Comando
De acordo com Sobral e Peci (2013), em toda Organização Formal existe uma
hierarquia que a divide em camadas ou em níveis de autoridade. Essa hierarquia
é chamada de Cadeia de Comando, que especifica que a autoridade deve passar
do topo até o último elemento da hierarquia organizacional por uma linha clara e
ininterrupta, identificando quem deve responder a quem. Dessa forma, as decisões
relativas à Cadeia de Comando da Estrutura Organizacional dizem respeito à
distribuição da autoridade a pessoas ou unidades de trabalho na Organização.

À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante

do cargo, como mostra a figura a seguir.

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UNIDADE Estrutura Organizacional

Decisões Planejamento
Nível Estratégico Estratégicas Estratégico

Decisões Planejamento
Nível Tático Táticas Tático

Decisões Planejamento
Nível Operacional Operacionais Operacional

Figura 4 – Autoridade na escala hierárquica

O conceito de Cadeia de Comando está associado a um Princípio Clássico de

Administração, o Princípio da Unidade de Comando, segundo o qual cada colabo-
rador reporta-se apenas a um único superior hierárquico; mas, como ocorre nas
estruturas de Organizações contemporâneas?

Importante ressaltar que, na concepção clássica, autoridade é o poder de

comandar colaboradores para que executem atividades visando à realização dos
objetivos propostos.

O poder de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na

estrutura hierárquica, ou seja, as posições do topo têm mais autoridade formal que
as posições da base (MARQUIS; HUSTON, 2015; MASSAROLO, 1991).

A autoridade pode ser representada por uma pirâmide invertida, vez que, à
medida que se sobe na cadeia de comando até o topo da estrutura de Organização,
a área de autoridade se expande gradativamente em cada nível hierárquico
(MASSAROLO, 1991).

Decisões
Nível Estratégico Estratégicas

Decisões
Nível Tático Táticas

Decisões
Nível Operacional Operacionais

Figura 5 – Pirâmide hierárquica correspondente à área de autoridade

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 Amplitude de controle
Também denominada como amplitude administrativa, extensão do controle e
amplitude da supervisão. Esse conceito decorre da distribuição de autoridade e
responsabilidade e mede o número de pessoas subordinadas a um Administrador,
ou seja, o número de pessoas que um profissional pode supervisionar com eficiência
(SOBRAL; PECI, 2013; MASSAROLO, 1991).

A amplitude de controle varia de acordo com a situação, dependo de fatores

como similaridade das funções, proximidade física, complexidade do trabalho,
competência dos colaboradores e grau necessário de supervisão direta.

Assim, pode-se identificar que nem todos os administradores têm o mesmo

número de colaboradores na sua responsabilidade. Essa amplitude adotada pela
Organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional;
quanto maior a amplitude, maior o número de subordinados e, consequentemente,
menor o grau de atenção e controle que o superior pode desenvolver sobre eles
(SOBRAL; PECI, 2013; MASSAROLO, 1991).

Para Sobral e Peci (2013), a amplitude de controle ideal depende de vários

fatores, como:
• Complexidade do trabalho;
• Competência, experiência e motivação dos gestores e dos colaboradores;
• Sofisticação do Sistema de Informação e Comunicação;
• Similaridade das tarefas e das funções supervisionadas;
• Disponibilidade e clareza das regras e procedimentos que definem as tarefas;
• Interdependência ou interligação das tarefas;
• Proximidade dos colaboradores – concentração no mesmo espaço físico;
• Estabilidade ou instabilidade do ambiente externo;
• Estilo pessoal dos administradores e da Cultura Organizacional.

Em geral, as Organizações contemporâneas tendem a apresentar amplitude de

controle maior, como forma de facilitar a delegação e, com isso, aumentar sua
agilidade e rapidez na resposta às mudanças ambientais e às exigências dos clientes;

Departamentalização
O departamento refere-se a uma unidade de trabalho que agrega um conjunto
de tarefas semelhantes ou coerentes entre si sob a direção de um líder. A departa-
mentalização permite simplificar o trabalho do líder, aumentando a eficácia e a efi-
ciência da administração, pois contribui para um aproveitamento mais racional dos
recursos disponíveis nas organizações. Sabe-se que, os critérios usados para depar-
tamentalizar devem refletir o agrupamento que melhor contribui para o alcance dos
objetivos organizacionais. . (SOBRAL e PECI, 2013; MASSAROLO, 1991)

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UNIDADE Estrutura Organizacional

Centralização e Descentralização

Figura 6 – Centralização e descentralização

Fonte: iStock/Getty Images

A que se refere?

A Centralização e a Descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual são

tomadas as decisões. Centralização significa que a autoridade, para tomar decisões,
está centrada no topo da Organização, enfatizando, assim, a Cadeia de Comando.

Já a Descentralização significa que a autoridade, para tomar decisões, é distribuída

pelos níveis inferiores da Organização (SOBRAL; PECI, 2013; MARQUIS;
HUSTON, 2015)

Importante! Importante!

Nenhuma Organização funcionaria com eficácia se todas as decisões fossem

centralizadas em poucas pessoas; da mesma forma que não funcionaria se todas as
decisões fossem tomadas pelos níveis hierárquicos que executam essas decisões. Assim,
cabe aos Administradores decidirem o grau de centralização adequado à sua organização
(SOBRAL; PECI, 2013). E qual as vantagens?

Vantagens

Centralização
• Decisões mais consistentes com os objetivos da Organização;
• Maior uniformidade de procedimentos, políticas e decisões;
• Maior facilidade na avaliação e no controle de desempenho da organização
(SOBRAL; PECI, 2013).

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 Descentralização
• Maior agilidade, rapidez, tomada decisão;
• Decisões mais adaptadas às condições locais;
• Maior facilidade na avaliação e no controle do desempenho de unidades e
gerentes (SOBRAL; PECI, 2013);

Formalização
A formalização prescreve como, quando e por quem as atividades deverão
ser executadas; representa o uso de normas na organização e corresponde ao
grau em que normas, procedimentos (padronização de processos), instruções e
comunicações estão escritos. Materializa-se, ainda, na quantidade de Manuais,
pouco espaço para comunicação oral, horários fixos de trabalho, controle da hora
de entrada e saída, aplicação de penalidades formais e, por último, na linha de
produção em que uma peça passa na mesma direção (SOBRAL; PECI, 2013;
MASSAROLO, 1991).

Pode-se dizer que a formalização é uma dimensão que se refere ao grau de

controle da Organização sobre o profissional. Ela reduz a capacidade de decisão e
de autonomia dos membros organizacionais, especificando a forma e os limites de
atuação no lugar de trabalho, definindo, em algum grau, seu comportamento. Por
último, o alto grau de formalização é associado aos efeitos perversos da burocracia.

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UNIDADE Estrutura Organizacional

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

  Sites
Comprometimento organizacional: reflexões sobre a produção nacional
VASCONCELOS-SILVA, André. Comprometimento organizacional: reflexões sobre
a produção nacional.
https://goo.gl/uexdyv

 Vídeos
Centralização e Descentralização - Processo de organização (5/6)
https://youtu.be/G7SvBcLfzqg
Divisão do Trabalho - Processo de organização (2/6)
https://youtu.be/8wih8VrLTBI

 Leitura
A formação de profissionais na pós-graduação em saúde pública e atenção primária à saúde no município do Rio
de Janeiro, Brasil
ENGSTROM. Elyne Montenegro; MOTTA José Inácio VENÂNCIO; Sandra Aparecida.
A formação de profissionais na pós-graduação em saúde pública e atenção primária à
saúde no município do Rio de Janeiro, Brasil.
https://goo.gl/xms2SR

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Referências
MARQUIS B. L.; HUSTON C. J. Administração e liderança em enfermagem –
Teoria e Prática. Porto Alegre: Artmed, 2015.

MASSAROLLO, MCKB. Estrutura organizacional e os serviços de enfermagem.

In: KURCGANT, P. Administração em enfermagem. São Paulo: EPU, 1991.

SOBRAL F.; PECI A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro.

São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013.

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