Psicologia do Trabalho

Material Teórico
Cultura e Clima Organizacional

Responsável pelo Conteúdo:

Profa. Dra. Gisele L. Fernandes

Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
 Cultura e Clima Organizacional

• Introdução
• Mudança e Revaloração da Cultura Organizacional
• Clima Organizacional
• Pesquisa de Clima Organizacional

OBJETIVO DE APRENDIZADO
· Distinguir as características da cultura e do clima organizacional.
· Pretende-se ainda que reconheça a possibilidade e as dificuldades
na mudança e na revaloração da cultura organizacional, além dos
fatores que influenciam o clima organizacional.
 Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como o seu “momento do estudo”.

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.

No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão,
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
UNIDADE Cultura e Clima Organizacional

Introdução
Robbins define Cultura Organizacional como “um sistema de valores comparti-
lhado pelos membros que diferencia uma organização das demais” (2005, p. 375)
e Johann complementa a definição ao afirmar que a Cultura Organizacional é o
“compartilhamento de costumes, crenças, ideias preestabelecidas, regras e tabus
que se cristalizam na forma de modelos mentais que fornecem um modo de enca-
rar, interpretar e se adaptar ao mundo” (2006, p. 22).
Mais do que um sistema de valores, costumes, crenças e ideias compartilhadas,
a Cultura Organizacional, de acordo com Johan, confere identidade à organização,
uma vez que essa é única.
Mas, como identificar a cultura de uma empresa?
Dois enfoques podem contribuir para que detalhes da Cultura Organizacional se-
jam identificados: um se refere ao que é denominado cultura material e o outro, cultu-
ra não material. O Quadro 1 apresenta a síntese da distinção entre os dois enfoques.

Quadro 1 – Cultura material e cultura não material

Cultura Material Cultura não material
Elementos comportamentais Personalidade coletiva da organização.
Fonte: elaborada pela autora

A cultura material refere-se aos elementos comportamentais, ou seja, aqueles

que ajudam a materializar a cultura. Esses elementos estão presentes nos móveis,
na distribuição dos espaços, em como as pessoas se vestem e, até mesmo, na
estrutura do prédio.
A comparação entre o tamanho e o estilo da sala do chefe e dos demais fun-
cionários pode nos dar boas dicas sobre os elementos materiais da cultura de
uma organização.
No refeitório, há divisões de espaço entre os funcionários operacionais e os da
diretoria ou não, todos se reúnem de forma igual no mesmo espaço? Na resposta,
pode-se encontrar uma dica de como é a cultura dessa organização, e a forma
como as pessoas se vestem também nos fornece informações sobre a empresa.
Já a cultura não material se refere à personalidade da organização, ou seja,
como as pessoas se relacionam com seus pares, subordinados ou superiores, como
planejam o desenvolvimento de carreira ou, ainda, como tomam decisões.
Em relação ao segundo enfoque, cultura não material, um bom indício pode ser
avaliar como é o tratamento entre os funcionários da empresa. Há diferenciação
no tratamento de acordo com o nível hierárquico? O gestor cumprimenta todos os
funcionários ou é do tipo que sequer diz “bom dia”?
Enfim, a Cultura Organizacional está nos detalhes. É importante que o gestor
preste atenção aos detalhes e vá registrando suas percepções para assim poder
descrever a cultura da empresa.

8
 Você consegue descrever detalhes da Cultura Organizacional da empresa na qual trabalha
Explor

ou trabalhou?

Outros fatores que merecem destaques quando se fala de Cultura Organizacional

estão relacionados à sua força. Uma cultura densa é aquela em que há alto grau de
valores, crenças e costumes compartilhados entre os colaboradores da organização,
resultando, assim, em pouca discórdia ou falta de clareza. Há associação direta
entre valores, crenças e costumes e as decisões e ações adotadas na empresa.

Contudo, em uma cultura organizacional fraca, é comum que várias subculturas

se constituam, fragmentando a cultura central.

Quando subculturas começam a surgir, podem gerar, inclusive, o que se denomi-

na contracultura, ou seja, grupos ou subgrupos que rejeitam a cultura da organiza-
ção. Ainda que dificilmente os subgrupos mostrem-se escancaradamente, mantêm
resistência ou mesmo boicote à Cultura Organizacional.

A importância da Cultura Organiza-

cional é que ela está diretamente vincula-
da ao sucesso ou ao fracasso de uma or-
ganização. A cultura pode agir de forma
favorável para o êxito da organização e
seu bom desempenho, mas pode, tam-
bém, levá-la ao fracasso total, inclusive
à falência.

Um exemplo de sucesso organizacio-

nal, citado por Robbins (2005, p.) é o da
empresa Bubba Gump Shrimp Co.: o au-
tor ressalta que a alta rotatividade é bas-
tante comum no setor de restaurantes,
mas a Bubba Gump não perdeu nenhum
de seus gerentes durante o ano de 2002,
fato atribuído por seu presidente à sua
forte cultura organizacional. Destaca-se
que a Cultura Organizacional é conside- Figura 1
rada desde a seleção dos colaboradores. Fonte: iStock/Getty Images

Por outro lado, um exemplo de fracasso devido à Cultura Organizacional ocorreu

numa empresa do ramo alimentício: a empresa, com cultura fortemente familiar,
manteve durante muitos anos em seu quadro de gerentes e supervisores pessoas
que não procuravam qualquer tipo de qualificação. Mantendo salários acima do
mercado e profissionais desqualificados, acabou entrando em Concordata. Embora
o nome da empresa não seja revelado aqui, trata-se de exemplo real.

9
9
UNIDADE Cultura e Clima Organizacional

Divulgar e fortalecer a cultura de uma empresa é também papel da Gestão de

Recursos Humanos. Os cuidados com questões referentes à Cultura Organizacional
devem ser adotados desde os processos de recrutamento e seleção. Cabe ao gestor,
portanto, buscar pessoas que tenham o “jeitão” da empresa, vindo a fortalecer a
Cultura Organizacional, ou caso a intenção seja mudar a Cultura Organizacional, o
que veremos mais adiante, cabe também ao gestor selecionar pessoas que possam
contribuir para este plano de mudança organizacional.

Processos de integração de novos funcionários também podem ser poderosos

na divulgação da Cultura Organizacional.

Muitas empresas adotam ações de endomarketing divulgando suas crenças,

valores e costumes por meio da intranet, de murais, de eventos internos e de
concursos, entre outros. Fortalecer a cultura organizacional é muito importante,
uma vez que evita que subgrupos sejam constituídos.

Endomarketing: Refere-se ao marketing institucional, aquele voltado para as ações inter-

Explor

nas da empresa.

Embora ações de fortalecimento da cultura organizacional sejam importantes e

devam ser partilhados por todas as áreas, algumas vezes serão necessárias ações
opostas, buscando mudar a Cultura Organizacional. Contudo, esta mudança não é
uma tarefa fácil.

Mudança e Revaloração da
Cultura Organizacional
A mudança da Cultura Organizacional não é algo simples ou natural. Robbins
(2005) afirma inclusive que se trata de um processo tão longo, que deve ser medido
em anos e não em meses, mas que a despeito das dificuldades, as culturas podem
ser mudadas.

Um caso de sucesso na mudança de Cultural Organizacional é o da empresa

IBM: após uma crise nunca antes vivida pela empresa, seus dirigentes passaram a
propostas de mudanças organizacionais, desde o início da década de 1990.

O ano de 1991 foi o primeiro em que, desde 1946, a IBM não havia crescido, ao
contrário, suas vendas caíram 5% no período. Empresa detentora de uma cultura
bastante forte e enraizada, fez com que a IBM revisse, entre outros aspectos, a
cultura organizacional (VASCONCELOS, 1993).

A criação de uma proposta oficial de mudança, a chamada “Nova IBM”, fez

com que a companhia incorporasse novos hábitos e valores. O reconhecimento

10
do fato de ser uma empresa “fechada em si própria”, com problemas internos
cristalizados e resistente à mudança, corroborou para a assunção e reconhecimento
da necessidade de buscar contínuo aprendizado, desenvolver novas habilidades e
conhecimento e, especialmente, criar valores para seus clientes.

A difusão da cultura organizacional na IBM é feita por meio de ações de endo-

marketing, como já apontado como uma estratégia eficaz, bem como da criação
de prêmios e de símbolos de qualidade.

Ainda que as mudanças da cultura da IBM seja um exemplo de sucesso, como já

dito, esse processo não é simples. A mudança pode estar no discurso, e mesmo nas
intenções, como explica Johann, mas na maioria das corporações essas mudanças
se arrastam “penosamente, pois exige que as pessoas saiam dos seus casulos,
absorvam as novas ideias, exponham-se, comprometam-se, entrem em ação”
(JOHANN, 2006, p. 102).

Nesse sentido o “manter e mudar” é considerado por alguns estudiosos, entre

eles Johann, como o mais viável e menos doloroso. O autor afirma que a troca do
“ou” – manter ou mudar – pelo “e” – manter e mudar –, a chamada revaloração da
cultura, permite desempenhos mais significativos.

A revaloração significa revitalizar as organizações por meio do manter e mudar

sua cultura. Johann afirma que revalorar a cultura de uma organização significa
trabalhar em duas dimensões: ressignificação dos valores culturais; e obsolescência
planejada de valores culturais, ou seja, o gestor deve trabalhar com valores antigos
a partir de uma nova ótica, resignificando-os, e, ao mesmo tempo, trabalhar no
convencimento coletivo de que determinados valores já não são mais modernos.

Quer mudança quer revalorização da cultura organizacional, é evidente que

desfazer crenças e certezas não é algo fácil. Embora, muitas vezes a mudança seja
inevitável e muito necessária, mudanças ou revaloração da cultura organizacional
deve ser planejada e preparada, ou resultará em fragmentação da cultura, gerando
diversos subgrupos.

Um modelo conceitual de mudança ou revaloração da cultura organizacional deve

contemplar as seguintes fases: sensibilização; diagnóstico/formação dos modelos
sociais; ativação dos mecanismos de revalorização; e modelagem da nova cultura.

A primeira fase – sensibilização – deve focar alta gestão, pois esses é que
contribuirão para a sensibilização dos demais colaboradores. Se a alta gestão não
incorporar a necessidade de modificação da cultura organizacional, dificilmente
os demais a assumirão como necessária. Vale o investimento em workshops e
seminários de formação de gestores multiplicadores da nova cultura organizacional.

A fase dois – Diagnóstico – deve também partir da alta gestão, realizado por
meio da coleta de informações que servirá de base para a complementação de
informações em uma pesquisa-ação com os demais colaboradores. A pesquisa-
ação se dará por meio de fóruns e debates seguidos de análise dos dados.

11
11
UNIDADE Cultura e Clima Organizacional

A terceira fase – a ativação dos mecanismos de revaloração – feita por meio

de endomarketing focando aspectos relacionados aos chamados valores simbólicos,
tais como: história, visão e valores da empresa, jargão compartilhado, ambiente
físico e artefatos, tabus, entre outros.

Robbins (2005) lista também algumas ações gerenciais que podem favorecer a
mudança organizacional. São elas: histórias e rituais novos, critérios de seleção e de
promoção que beneficiem aqueles que compartilham os novos valores, o sistema
de recompensa deve ser modificado de forma a também refletir os novos valores e
as subculturas devem ser desmobilizadas, ainda que demissões sejam necessárias.

Por fim, a última fase – modelagem da nova cultura – que visa fortalecer e man-
ter as mudanças na cultura organizacional.

De todo modo, como destaca Johan, a gestão dos chamados valores simbólicos
requer “um carácter educativo”, visto que está muito além de “treinar pessoas para
que adquiram as competências exigidas pelos novos valores adjacentes”, mas sim
em fazê-las internalizar tais mudanças, incorporando-as.

Clima Organizacional
Se a Cultura Organizacional é definida como “um sistema de valores compar-
tilhado pelos membros que diferencia uma organização das demais” (ROBBINS,
2005, p. 375) ou como o “compartilhamento de costumes, crenças, ideias prees-
tabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na forma de modelos mentais que for-
necem um modo de encarar, interpretar e se adaptar ao mundo” (JOHANN, 2006,
p. 22), o Clima Organizacional “diz respeito ao que as pessoas acham que existe e
que está acontecendo no ambiente da organização em determinado momento (...)
a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou tra-
ços vigentes na organização” (CODA, 1998, p. 6) ou a qualidade ou propriedade
do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e que influencia o seu comportamento (CHIAVENATO, 2008).

O Clima Organizacional está relacionado à atmosfera psicológica da organiza-

ção, o que influencia nossa percepção acerca da empresa e, consequentemente,
interfere em nosso desempenho.

Quando o funcionário percebe a empresa como um local de clima agradável e

ameno, tende a trabalhar melhor e mais motivado. Mas se o ambiente organizacional
for denso e hostil, interferirá negativamente no desempenho das pessoas, bem
como nos relacionamentos na empresa, ou seja, o Clima Organizacional reflete
diretamente no Comportamento Organizacional e a eficiência da Organização está
diretamente relacionada a ambos.

Além do comportamento organizacional, o clima organizacional pode inclusive

interferir na atração e retenção de novos talentos, ou seja, o clima organizacional,

12
embora uma atmosfera psicológica, interferirá na imagem da organização no
mercado de recursos humanos.
“O clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das
necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral
interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessi-
dades” (CHIAVENATO).

Daí a importância de o gestor entender muito bem o funcionamento do Clima

Organizacional e, neste sentido, a Pesquisa de Clima Organizacional passa a ser
uma importante ferramenta de gestão.

Pesquisa de Clima Organizacional

O Clima Organizacional sofre influência de diversos fatores dentro de uma Or-
ganização. Entender estes fatores e conseguir identificá-los no ambiente organiza-
cional é essencial para manter o bom andamento da Organização.
São dimensões do Clima Organizacional:
• clareza organizacional: entendimento dos objetivos da organização e da
estrutura hierárquica, de forma clara e racional;
• ritmo de trabalho e desempenho: julgamento do grau mínimo e máximo
de aceitação de desempenho, envolvendo padrões de qualidade, recursos,
esforços e dedicação;
• motivação: pré-disposição para realizar as tarefas, encarar desafios e oportu-
nidades;
• desenvolvimento profissional: análise da possibilidade de crescimento na
organização;
• normas e valores da empresa: aceitação das normas embasadas na disciplina
e em suas interferências no serviço;
• recompensa: avaliação da remuneração total compatível ao mercado;
• segurança e estabilidade: julgamento quanto ao vínculo empregatício e à
permanência na empresa;
• liderança: grau de avaliação da relação superior e subordinado;
• respeito profissional: julgamento da autonomia e respeito concedidos ao
colaborador na exposição de ideias;
• relacionamento: identificação e/ou empatia dos funcionários enquanto grupo;
• tomada de decisão: análise das ações das chefias para deliberar, autorizar e
aprovar medidas;
• respeito à empresa e orgulho: admiração e identificação com a empresa e
sua imagem, bem como apoio e consideração desta pelos funcionários;

13
13
UNIDADE Cultura e Clima Organizacional

• local de trabalho: análise da adequação e adaptação do funcionário quanto

ao espaço físico de trabalho, quanto à infraestrutura da empresa.

Certamente, não estão listadas aqui todas as dimensões do Clima Organizacional,

mas a análise destas dimensões nos possibilita entender bem como elas influenciam
a atmosfera psicológica da Organização.

Existem diversos sites nos quais você pode ter acesso a modelos de questionários pes-
Explor

quisa de clima. Os questionários podem ser aplicados por meio de formulário impresso ou
eletrônico. Isso dependerá da realidade da organização. Faça uma busca! A partir dos mo-
delos encontrados, você poderá desenvolver um formulário de pesquisa de clima organiza-
cional, adequando a realidade da empresa que deseja avaliar.

Normalmente feita de forma a garantir a confiden-

Não existe um modelo
cialidade ao respondente, a pesquisa de clima organiza- ideal de formulário de
cional permite ao gestor mapear e mensurar o nível de pesquisa de clima orga-
satisfação dos funcionários acerca das dimensões que a nizacional. O formulário
deve atender a necessi-
empresa deseja avaliar, identificando fatores críticos da
dade da organização.
motivação dos colaboradores da empresa.

O resultado da pesquisa deve servir para guiar as ações da empresa de forma

a favorecer o Clima Organizacional e, consequentemente, o desenvolvimento
da empresa.

Vamos a um exemplo!

Imagine uma empresa na qual os funcionários reconhecem que há bom relacio-

namento interpessoal, liderança confiável e justa, além de estabilidade profissional.
Podemos dizer que há um Clima Organizacional positivo nessa empresa.

Figura 2
Fonte: iStock/Getty Images

14
 Por outro lado, pense agora que os funcionários reconhecem que a remuneração
na organização não é justa e nem há capacidade para desenvolvimento. Embora
em alguns fatores o clima seja bastante agradável, a falta de perspectivas de
desenvolvimento e de remuneração, sem dúvida, prejudica a percepção do que
é a empresa. E, sendo assim, pouco a pouco estes pontos negativos ficarão mais
evidentes, prejudicando o clima organizacional e, possivelmente, haverá maior
rotatividade de funcionários ou aqueles que permanecerem estarão frustrados.

Figura 3
Fonte: iStock/Getty Images

A pesquisa de Clima Organizacional, quando feita com periodicidade, permite

aos gestores identificarem quais fatores estão sendo bem avaliados, mas, princi-
palmente, quais fatores estão sendo percebidos como insatisfatórios. Estes dados
permitem que medidas sejam adotadas a fim de evitar desmotivação.

No exemplo citado, caso a empresa pudesse perceber que fatores como

remuneração e desenvolvimento profissional estavam sendo avaliados como fatores
de insatisfação pelos funcionários, os gestores poderiam planejar e implantar ações
para evitar que a desmotivação se propagasse.

Não necessariamente precisariam aumentar o salário de todos os funcionários,

até porque tal medida possivelmente prejudicaria a saúde econômica da empresa,
mas poderiam promover ações que permitissem aos funcionários perceber a
possibilidade de desenvolvimento profissional e de evolução na empresa que, se
forem reais, já poderiam beneficiar o Clima Organizacional.

A pesquisa de Clima Organizacional é, sem dúvida, uma grande ferramenta

estratégica da Organização, mas pior do que não a realizar, é satisfazer a pesquisa
e, frente ao resultado, não efetivar nenhuma ação de melhoria.

Quando pedimos para alguém realizar uma avaliação qualquer e a pessoa se

predispõe a responder, o que é o caso da pesquisa de Clima Organizacional, cria-se
expectativa no colaborador em relação ao resultado daquilo que foi apresentado.

15
15
UNIDADE Cultura e Clima Organizacional

Os colaboradores esperam, então, que sejam adotadas medidas para melhorar

aquilo que apontaram como motivo de descontentamento. E se nenhuma medida
for tomada, maior frustração será gerada.

Há empresas que ano após ano realizam pesquisa de Clima Organizacional

apenas pró-forma, e não adotam nenhuma ação, o que faz com que as pessoas
se envolvam cada vez menos no processo de avaliação, tornando o resultado
completamente inválido.

Figura 4
Fonte: iStock/Getty Images

Ou seja, se você como gestor decidir fazer uma pesquisa de Clima Organizacional,
faça-a sabendo que, diante do resultado, ações deverão ser tomadas.

Como se mencionou, a ideia não é resolver todos os problemas, até porque nem
sempre isso é possível, mas traçar metas de melhoria e agir em prol de conquistá-las.

Você já respondeu alguma pesquisa de Clima Organizacional ou conhece alguém que já a

Explor

tenha feito? Você sabe dizer como foram trabalhados os resultados obtidos na pesquisa?

Filmes como “Vida de Inseto” e “Monstros S.A.” apresentam culturas e climas organizacionais
Explor

bem distintos. Assista a cada um deles, buscando identificar quais as características

marcantes da Cultura Organizacional de cada uma destas “empresas”, bem como de seus
climas. “Vida de inseto” Estados Unidos, 1998, e “Monstros S.A.” Estados Unidos, 2001

Enfim, uma cultura organizacional sadia e um clima organizacional agradável

contribui para o desenvolvimento da organização à medida que resulta em melhor
desempenho, retenção de talentos e aumento de produtividade.

16
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Leitura
Cultura Organizacional e Liderança: Uma Relação Possível?
BARRETO, LEILIANE Michelle Trindade a Silva; KISHORE, Angeli; REIS, Germano
Glufke; BAPTISTA; Luciene Lopes; e MEDEIROS, Carlos Alberto Freire. (2012).
Cultura organizacional e liderança: uma relação possível? Revista de Administração.
São Paulo. Vol. 48. Nº 1, p. 34-52.
https://goo.gl/rgVpOl
O Impacto do Clima Organizacional na Produtividade: Um Estudo de Caso numa Agência Bancária
CAMPOS, Frederico Augusto Ferreira Goduardo; e SOUZA, Maria Alves de Souza.
(2011). O impacto do clima organizacional na produtividade: um estudo de caso numa
agência bancária. Revista científica do Departamento de Ciências Jurídicas, Políticas e
Gerenciais do Uni-BH. Vol. IV. Nº 1. Jul. 2011.
https://goo.gl/pHO1Bw
Cultura Organizacional Brasileira Pós-Globalização: Global ou Local?
CHU, Rebeca Alves; e WOOD JÚNIOR, Thomaz. (2008). Cultura organizacional bra-
sileira pós-globalização: global ou local? Rev. Adm. Pública v.42 n.5 Rio de Janeiro
set./out. 2008.
https://goo.gl/Aecikw
As Carreiras Inteligentes e sua Percepção pelo Clima Organizacional
DUTRA, Joel Souza; VELOSO, Elza Fátima Rosa; FISCHER, André Luiz; e NAKATO,
Lina Eiko. (2009). As carreiras inteligentes e sua percepção pelo clima organizacional.
Revista Brasileira de Orientação Profissional. Vol. 10. Nº 1. São Paulo, jun. 2009.
https://goo.gl/XzqJDe
IBM: O Desafio da Mudança
VASCONCELOS, Isabella Francisca Freitas Gouveia de. (1993). IBM: o desafio da
mudança. Revista de Administração de Empresas. EAESP. FGV. São Paulo.
https://goo.gl/twzYbu

17
17
UNIDADE Cultura e Clima Organizacional

Referências
CODA, R. (1998). Como está o Clima? In Fascículo n. 15, Programa de Profis-
sionalização do Banco do Brasil. Brasília

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

JOHANN, Silvio Luiz. (2006). Gestão da cultura corporativa: como as organiza-

ções de alto desempenho gerencial sua cultura organizacional. São Paulo: Saraiva.

ROBBINS, Strephen P. (2005). Comportamento Organizacional. 11º ed. São

Paulo: Pearson Prentice Hall.

VASCONCELOS, Isabella Francisca Freitas Gouveia de. (1993). IBM: o desafio

da mudança. Revista de Administração de Empresas. EAESP. FGV. São Pau-
lo. Disponível on-line em: http://www.scielo.br/pdf/rae/v33n3/a08v33n3.pdf,
acessado em março de 2017.

18