Manual de Psicologia Organizacional

Universidade Católica de Moçambique

Centro de Ensino á Distância

Direitos de autor

Todos os direitos dos autores deste módulo estão reservados. A reprodução, a locação, a
fotocópia e venda deste manual, sem autorização prévia da UCM-CED, são passíveis a
procedimentos judiciais.

Elaborado por:

Inocêncio dos Santos Vilimo

Universidade Católica de Moçambique

Centro de Ensino à Distância
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23311718
Moçambique

Fax: 23326406
E-mail: eddistsofala@ucm.ac.mz
Agradecimentos

Meus agradecimentos endereço a todos aqueles que fizeram parte deste projecto,
especialmente á coordenação do Curso de Administração Pública, pela oportunidade que me
foi concedida para partilha de experiências neste domínio.

Ao Centro de Ensino à Distância um agradecimento particular pelo financiamento a

elaboração deste Módulo, sem o qual não seria possível a viabilização do mesmo.

Por fim, endereço meus agradecimentos á

equipa de revisão dos diferentes conteúdos
propostos neste módulo.

.
 Universidade Católica de Moçambique i

Índice

Visão geral 1
Objectivos da Disciplina 1
Como está estruturado este módulo 2
Ícones de actividade 3
UNIDADE 01 5
Introdução ao estudo da Psicologia Organizacional 5
Introdução 5
Breve introdução á Psicologia Organizacional 5
O CAMPO DE ACÇÃO DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 6
1.3 Aplicação da Psicologia nas Organizações 7
1.4 ORIGEM DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 10

UNIDADE 02 …..……………………………………...………………………………………. 13

2. O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO 13
Introdução 13
2.1. MOTIVAÇÃO 14
A Teoria da Hierarquia das necessidades 14
2.3. Percepção 24
2.4 APRENDIZAGEM 29
UNIDADE 03 35

O Grupo nas Organizações …………………………………………………………………….. 35

Introdução 35
 Universidade Católica de Moçambique ii

3.1. Instituições,Organizações e Grupos 36

3.2 A Importância do Estudo dos Grupos na Psicologia 37
3.3 A DINÂMICA DOS GRUPOS 37
3.4 GRUPOS OPERATIVOS 40
3.5 O PROCESSO GRUPAL 41
3.6 LIDERANÇA 43
UNIDADE 04 49
Organizações Enquanto Sistemas 49
Introdução 49
4.1 Origens 50
4.2 As Grandes Figuras 53
4.3 O Homem funcional 55
4.4 Conflito de Papéis 57
UNIDADE 05 59
A Teoria Geral dos Sistemas e a Organização 59
Introdução 59
5.1. Pressupostos básicos 60
UNIDADE 06 63
Recrutamento e Selecção 63
Introdução 63
6.1 Recrutamento 64
6.2 Selecção 67
6.3 O Assessment Center 69
UNIDADE 07 71
Treinamento Pessoal 71
Introdução 71
7.1 Treinamento72
7.2 Técnicas de Treinamento 73

UNIDADE 08 ………………………………………...………………………………………... 73

Processo Tomada da Decisão 76

Introdução 76
 Universidade Católica de Moçambique iii

8.1 Tomadas de Decisão 77

8.2 Elementos do Processo de Tomadas de Decisão 81
8.3 Modelos de Tomada de Decisão 83
8.4 Sistemas de Informações Gerenciais nas Tomadas de Decisão 87
UNIDADE 09 89
Avaliação do Desempenho 89
Introdução 89
9.1 Avaliação do desempenho 90
9.2 Comparação do Descritivo da Função com o Desempenho doTrabalhador 93
9.3 Vantages da Avaliação do Desempenho 94
UNIDADE 10 96
Perspectivas Actuais da Psicologia das Organizações 96
Introdução 96
10.1. Mudanças Organizacionais e Transformação da Área de Recursos Humanos 97
10.2 Tendências da Actual Gestão de Pessoas 101
10.3 Aprendizagem Organizacional 108
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA 110
Visão geral

Objectivos da Disciplina
Ao terminar o estudo da Psicologia Organizacional, o aluno deve
ser capaz de:

 Delimitar a especificidade conceptual, epistemológica e

metodológica da Psicologia nas e das Organizações, no
quadro das Ciências Sociais e Humanas e Ciências da
Organização;

 Desenvolver competências teóricas de compreensão do

desenvolvimento e evolução das etapas fundamentais da
investigação e intervenção em Psicologia das Organizações.
-Adquirir conhecimentos básicos sobre os fundamentos,
principais conceitos, modelos e teorias explicativas da
actividade e comportamento dos indivíduos e grupos
enquanto actores organizacionais;

 Desenvolver competências de identificação e compreensão

da especificidade dos principais processos psico-sociais e
organizacionais em Psicologia das Organizações, nos níveis
de análise e de intervenção (individual, grupal e
organizacional);

Objectivos
Como está estruturado este módulo

Todos os módulos dos cursos produzidos por UCM - CED

encontram-se estruturados da seguinte maneira:

Páginas introdutórias

Um índice completo.

Uma visão geral detalhada do módulo, resumindo os aspectos-

chave que você precisa conhecer para completar o estudo.
Recomendamos vivamente que leia esta secção com atenção
antes de começar o seu estudo.

Conteúdo do módulo

O módulo está estruturado em unidades. Cada unidade incluirá uma

introdução, objectivos da unidade, conteúdo da unidade
incluindo actividades de aprendizagem.

Outros recursos

Para quem esteja interessado em aprender mais, apresentamos uma

lista de recursos adicionais para você explorar. Estes recursos que
inclui livros, artigos ou sites na internet podem serem encontrados
na página de referencias bibliográficas.

Tarefas de avaliação e/ou Auto-avaliação

Tarefas de avaliação para este módulo encontram-se no final de três

ou quatro unidades. Sempre que necessário, inclui-se na
apresentação dos conteúdos algumas actividades auxiliares que irão
lhe ajudar a perceber a exposição dos restantes conteúdos.

Comentários e sugestões

Esta é a sua oportunidade para nos dar sugestões e fazer

comentários sobre a estrutura e o conteúdo do módulo. Os seus
comentários serão úteis para nos ajudar a avaliar e melhorar este
módulo.
Ícones de actividade

Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

margens das folhas. Estes ícones servem para identificar diferentes
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela
específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança
de actividade, etc.
Unidade 01

Introdução ao estudo da Psicologia

Organizacional
Introdução

Nesta unidade vamos nos dedicar ao estudo da Psicologia

Organizacional enquanto Ciencia, seu campo de intervenção, o
caminho percorrido para sua autonomização, a aplicação da
Psicologia nas Organizações.

No fim desta unidade o estudante ser capaz de:

Objectivos
 Identificar o campo de actuação da Psicologia
Organizacional;

 Identificar os domínios de aplicação da Psicologia dentro

das Organizações.

Breve introdução á Psicologia

Organizacional
Allan Cohen e Stephen Fink, citados por Camargo, em seu livro Comportamento
Organizacional, afirmaram que: Estamos no meio a uma revolução no contexto
de gestão das organizações. As velhas regras quanto ao tratamento a ser dado
às pessoas, à organização do trabalho e às formas de liderar estão sendo
ultrapassados (COHEN e FINIK , 2003,p.V).
 A nova realidade de mudança exige dos administradores que se interessem pela
ciência que estuda o comportamento e a subjectividade. Estamos precisando,
afirma Camargo, buscar novas formas de fazer as coisas funcionarem melhor,
mais rápido, porém, sem perder a finalidade maior da Psicologia, que é criar
condições para o Desenvolvimento Humano.

As organizações precisam acelerar os ajustes para a nova tecnologia, a nova

concorrência, as novas regulamentações e reivindicações dos trabalhadores e
tantas outras mudanças do cenário público e privado.

Os gerentes precisam trabalhar de modo rápido e inteligente e também distanciar-

se do ritmo acelerado, adoptando postura reflexiva para análise constante do
cenário do mercado local e global. Todos esses ajustes passam pelas pessoas. O
homem e suas competências, suas habilidades, suas resistências à mudança, seus
processos de adaptação, suas estratégias de aprendizagem, seus pensamentos,
suas tensões, suas emoções etc. Por todos esses factores é uma época muito
propícia para estudar Psicologia Organizacional.

Assim, começaremos por apresentar o campo de acção da Psicologia

Organizacional e exemplos de sua aplicação. Depois passaremos a recuperar os
momentos históricos importantes que marcaram a construção da disciplina como
um campo de pesquisa e aplicação.

O CAMPO DE ACÇÃO DA
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
A Psicologia Organizacional tem três grandes áreas de preocupações, segundo Camargo: o
trabalho, a organização e a gestão de pessoas.

Trabalho: este é o foco principal de preocupação da Psicologia Organizacional. O trabalho

como meio para a realização das pessoas e como meio para a produção. Pelo trabalho o
homem produz objectos e serviços ao mesmo tempo em que realiza trocas sociais. O trabalho
também está presente em todos os momentos da vida dos indivíduos. O trabalho cumpre
muitas funções na vida das pessoas. Ele é meio de sobrevivência, meio de realização pessoal,
meio de adoecimento, de construção de identidade, enfim, um meio de socialização.
Organização: Como é essa organização, como ela se estrutura para dar conta de sua missão?
Qual modelo de gestão de pessoas utiliza? Qual a cultura da organização? São algumas das
perguntas feitas pelos profissionais da área. Isto porque o comportamento das pessoas
depende, entre outros factores, dos padrões culturais do meio onde vivem. Assim, para
auxiliar na criação de novos modos de relacionamento no trabalho, o administrador precisa
ampliar seus conhecimentos sobre o comportamento e a subjectividade em contextos de
trabalho.

Gestão de pessoas: esta área da Psicologia Organizacional preocupa-se com a maneira pela
qual uma organização se constitui para gerir e orientar o comportamento humano no trabalho.
É o que hoje se chama de gestão de pessoas, ou seja, as estratégias, as políticas e as práticas
ou os processos de como lidar com as pessoas.

Assim, podemos afirmar que o objectivo da acção da Psicologia Organizacional implica

em oferecer contribuições ao administrador para que possa promover e assegurar um
ambiente saudável e produtivo que contemple as necessidades tanto do trabalhador quanto
da organização.

1.3 Aplicação da Psicologia nas

Organizações
A Psicologia dentro das Organizações tem varias aplicações, dentre elas podemos
destacar:
 Nos processos de treinamento;
 Na eficácia de liderança e tomada de decisão;
 Na avaliação de desempenho;
 No planeamento do trabalho;
 Nos programas de motivação, aprendizagem e
satisfação no trabalho;
 No desenvolvimento do trabalho em grupo;
 Nos programas de mudança comportamental;
  Na administração das situações de stress
profissional e outras situações de impacto na
saúde dos trabalhadores;
 Na melhoria do processo de comunicação; e
 Nas pesquisas de cultura e ambiente
organizacional.

Processos de treinamento: conjunto de actividades que tem por objectivo explorar o

potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças
de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e
conhecimentos. Essa actividade tem como meta maximizar o desempenho
profissional e motivacional do ser humano para melhorar os resultados e o clima
organizacional. Exemplos de processos de treinamento são: palestras, seminários,
cursos, estágios, programas de actividades monitoradas, dinâmicas de grupo.

Eficácia de liderança e tomada de decisão: a tomada de decisão são as acções do dia

a dia que dêem resultados satisfatórios para a organização. Tomar decisões depende de
análises eficientes do dia a dia profissional. Os diferentes cenários e situações de
conflitos no mundo administrativo e dos negócios não conhecem receitas básicas e
padronizadas, mas sim nos remetem a diagnosticar as melhores soluções e alternativas
para o processo decisório. Assim, necessitamos de métodos para identificação e
definição do problema e geração de alternativas de soluções. Exemplos de actividades
são os programas de identificação e desenvolvimento de lideranças e os treinamentos
com foco no conhecimento das estratégias de tomadas de decisão.

Avaliação de desempenho: corresponde a uma análise sistemática do desempenho do

profissional em função das actividades que realiza, das metas estabelecidas, dos
resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. O objectivo final da
Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na
organização. Exemplos de acções são: os planeamentos de trabalho, os planeamentos
de carreira, reestruturação de cargos e salários, redistribuição de funções.
Planeamento do trabalho: o foco com o planeamento do trabalho, no campo da
Psicologia, é voltado prioritariamente para um conjunto de preocupações relacionadas
à saúde do trabalhador. Insere-se, especialmente, naquele conjunto de estratégias que
visam prevenir problemas de saúde, como por exemplo, os de saúde mental e
psicossomáticos, as lesões por esforços repetitivos, os acidentes de trabalho.

Programas de motivação, aprendizagem e satisfação no trabalho: a satisfação no

trabalho está directamente relacionada a saúde do trabalhador, ao prazer ou à
felicidade no trabalho e a insatisfação está na origem do desprazer ou do sofrimento
no trabalho. A título de reflexão sobre acções que promovam satisfação no trabalho e
saúde dos trabalhadores, sugerimos avaliação e mudanças na concepção e organização
do trabalho que sejam direccionadas para os aspectos psicossociais do trabalho.
Acções que promovem mudanças precisam considerar, por exemplo:
 Implementar a autonomia e o controle no trabalho
exercidos pelos trabalhadores, com aumento das
participações individual e colectiva em processos
decisórios;
 Enriquecimento do trabalho e aumento do
conhecimento e das habilidades a partir do
envolvimento dos trabalhadores em todo o processo de
trabalho;
 Possibilidade de desenvolvimento da carreira e de
segurança no emprego; e melhorias das condições do
ambiente físico de trabalho (ruído, temperatura,
iluminação).

Consideramos, hoje em dia, que toda a mudança no trabalho deve ser feita de modo
que elas correspondam às necessidades, expectativas e desejos dos trabalhadores
(quando não puderem atendê-los, que sejam muito bem expostos os motivos) e que
sejam compatíveis com as características e as exigências das tarefas.
Programas de mudança comportamental: são os programas que visam mudanças do
comportamento que acontecem reforçando sistematicamente cada passo sucessivo que
move o indivíduo mais para perto da resposta desejada. Podemos destacar como
exemplos de programa de mudança comportamental os programas de modelagem para
conseguir hábitos de vida saudáveis.

Administração das situações de stress profissional e outras situações de impacto

na saúde dos trabalhadores: estudos de Psicologia tem demonstrado que é cada vez
mais evidente que a organização do trabalho e o modelo de gestão concentram os
principais factores psicossociais relativos ao ambiente de trabalho presentes no
adoecimento dos trabalhadores em todos os sectores. Portanto, enfrentar
preventivamente os factores de stress no trabalho é desenvolver acções estritamente
humanas nas relações de trabalho. Esses estudos indicam alguns princípios que
norteiam as necessárias mudanças na organização do trabalho e gestão na saúde, tais
como:
 Fortalecimento do trabalho em equipe multi
profissional, fomentando à transversalidade;
 Compromisso com a democratização das relações de
trabalho; e
 Valorização dos profissionais da rede, estimulando
processos de educação permanente (RIOS, 2008).

A Psicologia Organizacional refere-se ao estudo do comportamento e da subjectividade

das pessoas no contexto das organizações. Sendo uma área de especialização da
Psicologia, utiliza seus conhecimentos teóricos e metodológicos.

Os psicólogos organizacionais são frequentemente empregados nas empresas, na

indústria e nos órgãos governamentais, principalmente actuando em três áreas:
 Psicologia dos factores humanos: refere-se a melhoria do
design da função das máquinas e do ambiente de trabalho.
 Psicologia de recursos humanos: relacionada ao
recrutamento, teste, treinamento, adequação e avaliação de
funcionários.
  Psicologia organizacional: faz referência ao estilo gestão,
motivação de trabalhadores, satisfação no trabalho,
desenvolvimento de programas de qualidade de vida e
pesquisas (HUFFMAN, 2003).

1.4 ORIGEM DA PSICOLOGIA

ORGANIZACIONAL
A Psicologia Organizacional surge no final do século XIX influenciada pela procura de
racionalização do trabalho no processo de fabricação no sector industrial. O marco é o
trabalho de Frederick Winslow Taylor (1980), pioneiro da administração científica, que
estabeleceu critérios para o planeamento na situação do trabalho como objectivo de
aumentar a produção. Taylor julgou resolver de forma definitiva os problemas de
produção. Sua suposição era que se o trabalhador desempenhasse correctamente suas
funções a empresa teria mais lucros. Para aumentara eficiência no trabalho e assim
aumentar os lucros, ele formulou os seguintes princípios:
 Planear os métodos de trabalho para aumentar a
eficiência;
 Seleccionar os melhores trabalhadores e treiná-los
para que se adaptem aos novos métodos; e
 Desenvolver um clima de cooperação entre os
encarregados (gerentes) e trabalhadores, e estimular
a cooperação entre a administração e trabalhadores,
criando assim um ambiente melhor de trabalho.

A Psicologia, para atender os objectivos da administração científica, passou a ser

utilizada como ferramenta para análise do trabalho com o objectivo de descobrir o
melhor modo de fazer as coisas para planejar os métodos de trabalho, seleccionar e
treinar os trabalhadores. A análise do trabalho, também chamada de análise de cargo, é
o procedimento utilizado para descrever tanto os diferentes tipos de trabalho quanto as
características humanas necessárias para o desenvolvimento das actividades. Isto
implica em fazermos uma descrição detalhada das tarefas envolvidas em um cargo,
determinarmos a relação deste cargo com outros, além de averiguamos o
conhecimento, habilidades e capacidades necessários para que uma pessoa tenha bom
desempenho no cargo (ROBBINS, 1999).

Para compreendermos melhor o que é uma análise de cargo vamos decompor o

trabalho de um policial. Podemos começar?

Supondo que uma das principais tarefas de um policial é prender suspeitos, podemos
dividi-la em acções específicas, tais como:
 Ir à casa do suspeito para fazer a prisão;
 Bater à porta e identificar-se;
 Algemar o suspeito;
 Informar o suspeito de seus direitos;
 Colocar o suspeito no carro;
 Levar o suspeito à Polícia; e
 Fazer o relatório depois de prender o suspeito.

Observe que para cada função o policial precisa realizar uma série de tarefas e cada
tarefa pode ser ainda subdividida em actividades, certo? Podemos identificar neste
exemplo que a função principal é prender suspeitos. Uma das tarefas é ir à casa do
suspeito e prendê-lo. E que uma actividade seria algemar o suspeito. Ainda podemos
relacionar uma série de acções específicas envolvidas nessa actividade, tais como:
liberar as algemas da cintura; colocá-las na mão direita; abri-las com a mão esquerda;
colocá-las no pulso do suspeito; e fechá-las (SPECTOR, 2002).Assim, sob a influência
dos princípios da administração científica de Taylor é que se desenvolveram os
trabalhos de selecção de trabalhadores e planeamento das situações de trabalho, tendo
sempre como objectivo a eficiência no trabalho e o aumento de produtividade.

Neste cenário a Psicologia, que estuda o comportamento das pessoas, passou a ser
vista pelo empresário como uma ciência “útil”à adaptação do trabalhador ao trabalho.
Assim, as grandes empresas passaram a construir laboratórios para seleccionar e
treinar trabalhadores. Um marco foi o laboratório criado por Hugo Münsterberg. Ele
construiu uma simulação de bonde real com o objectivo de melhorar o desempenho
dos motoristas de bonde. Hoje esses espaços de treinamento, para simulações de
tarefas de trabalho, são muito utilizados, principalmente para treinar profissionais em
actividades que exigem competências de risco, como o caso de piloto de avião, por
exemplo.

Pois bem, além de Taylor, outra influência importante do campo da Engenharia para a
Psicologia foram os trabalhos de Frank e Lilian Gilbert, que contribuíram com o
estudo dos tempos e movimentos, envolvendo a medição e a sincronização das acções
executadas pelas pessoas durante as tarefas, com o objectivo de desenvolver uma
maneira mais eficiente de trabalhar, e dando origem às pesquisas no campo do factor
humano no trabalho, que estuda como melhor projectar a tecnologia para as pessoas
(SPECTOR, 2002).

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Actividades de Aprendizagem

1.A Psicologia das Organizações estuda o comportamento

humano enquanto membro de uma organização.

a) Apresente (2) conceitos de Psicologia Organizacional.

b) Quais foram os factores determinantes para a

autonomização desse campo de saber?

2.Qual o papel de um psicólogo numa organização?

3.Que tipo de relação estabelece entre a Psicologia

Organizacional e a Teoria Geral de Administração Publica
enquanto domínios de saber.?
Unidade 02

2. O INDIVÍDUO NA
ORGANIZAÇÃO
Introdução

Nesta unidade vamos nos dedicar a compreensão da importância do

capital humano numa Organização, o papel da Motivação,
Percepção e a Aprendizagem, como factores fundamentais para o
compreender o comportamento dos indivíduos nas Organizações.

No fim desta unidade deves ser capaz de:

 Interpretar correctamente as diferentes teorias

motivacionais;
Objectivos
 Compreender a importância da Percepção Humana dentro
das Organizações;

 Interpretar os Modelos comportamental de Skinner e

cognitivo de Vigostk bem como a relação que possuem com
a vida das Organizações.
2.1. MOTIVAÇÃO
Antes de tudo, é importante destacarmos que é a motivação a responsável pela
intensidade, direcção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de
determinadas metas. Em segundo lugar precisamos lembrar ainda que todo
comportamento humano é gerado por algo que o motiva. Como o próprio termo sugere,
motivação significa motivo para a acção.
Segundo Paul Spector (2002), motivação é um estado interior que conduz uma pessoa a
assumir determinados tipos de comportamentos. Motivação envolve direcção,
intensidade e persistência de um comportamento, ou seja:
 Direcção: escolha de comportamentos específicos
entre uma série de comportamentos possíveis. Por
exemplo: um trabalhador pode decidir ir trabalhar, em
vez de telefonar alegando que está doente e ficar
assistindo televisão;
 Intensidade: esforço que uma pessoa gasta na
realização de uma tarefa. Por exemplo: um
trabalhador que precisa fazer um levantamento do
stock pode empenhar um grande esforço para realizar
a tarefa em pouco tempo e correctamente, ou não
querer se esforçar, fazendo a empreitada
vagarosamente; e
 Persistência: empenho contínuo e engajado no
desempenho de determinado tipo de comportamento
ao longo do tempo.

A Teoria da Hierarquia das

necessidades

A Teoria da Hierarquia, formulada por Abraham Maslow, pressupõe que “Se você
planea ser qualquer coisa menos do que aquilo que você é capaz, provavelmente você
será infeliz todos os dias de sua vida.”, ou seja, todos nós temos muitas necessidades
que competem entre si para serem satisfeitas. Por exemplo, neste momento sua
necessidade de sono pode estar competindo com sua necessidade de continuar
estudando. Também, nem todas as necessidades são igualmente importantes. Os
motivos se diferem em prioridade e força relativa sendo que as necessidades mais
prementes (tais como fome e sede) devem ser satisfeitas antes de o indivíduo voltar
sua atenção para necessidades superiores, tais como auto - realização. Segundo
Maslow, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades.
São elas:
 Fisiológicas: fome, sede, sexo e outras necessidades
corporais necessárias à manutenção do equilíbrio do
organismo.
 Protecção: sentir-se seguro e protegido, procurar prazer e
evitar danos físicos e emocionais.
 Sociais: interagir afectivamente com outras pessoas, ser
aceito, dar e receber atenção.
 Estima: duas versões: externa (o desejo de ter o respeito
dos outros, a necessidade de status, reconhecimento,
atenção, apreciação) e interna (auto - respeito, incluindo
sentimentos como confiança, competência, capacidade de
realização, independência e liberdade).
 Auto - realização: necessidade de desenvolver
competências e realizar o seu potencial.
Cada um dessas necessidades ocupa uma hierarquia para atingirmos a auto -
realização, ou seja, a pessoa move-se para o topo da pirâmide. Veja a figura a seguir:
De acordo com Maslow, à medida que cada necessidade é atendida, a próxima
aparece. A teoria sugere que, embora nenhuma necessidade humana seja satisfeita em
sua totalidade, uma necessidade satisfeita extingue a motivação. As necessidades
fisiológicas e as de protecção e segurança são consideradas de nível baixo; as sociais
e as relacionadas à estima e à auto - realização são de nível alto. A diferenciação
entre os níveis parte da premissa de que as necessidades de nível baixo são satisfeitas
externamente, no contexto do trabalho (por meio dos salários e da estabilidade no
emprego).
Porém, é importante lembrarmos, refere Camargo, que os críticos a essa teoria
argumentam que alguns aspectos da teoria não foram amplamente pesquisados. As
pessoas algumas vezes buscam a satisfação de necessidades superiores mesmo
quando as inferiores na hierarquização foram satisfeitas.
Sobre as criticas à teoria da hierarquia das necessidades, Huffman (2003, p. 431)
destacou que: Em algumas sociedades não industrializadas, por exemplo, as pessoas
podem ser submetidas à fome, a doenças graves e à vida em áreas devastadas pela
guerra (os dois primeiros degraus na teoria de Maslow), e mesmo assim, procuram
manter os vínculos sociais fortes e a auto - estima elevada. Durante o período de
escassez de alimento e de guerra na Somália, muitos pais sacrificaram suas próprias
vidas para conseguir levar os filhos famintos a centros de distribuição de alimento
localizados a centenas de milhas de distância; uma vez nos centros, os pais
frequentemente se reuniam em grupos para partilhar os suprimentos limitados.

A lembrança de casos de pessoas em contexto de guerra e em situações limites nos

faz reflectir se a teoria de Maslow é adequada a todas as situações. Alguns exemplos
evidenciam que, embora satisfazendo as nossas necessidades básicas primeiramente,
quando possível, se as circunstâncias permitirem apenas satisfação parcial, ainda
assim continuaremos a buscar as necessidades sociais, de estima e auto - realização.
Neste cenário podemos mencionar ainda as manifestações de solidariedade em
momentos de crise como as guerras, por exemplo, onde as pessoas são capazes de se
colocarem em perigo de perderem a própria vida para
salvarem outras vidas ou para defenderem ideais.

A Teoria X e a Teoria Y

A teoria de McGregor, doutor em Psicologia Social, propôs duas visões do ser

humano: uma negativa, chamada de Teoria X, e outra positiva, chamada de Teoria Y.
McGregor, depois de observar como os executivos tratavam seus funcionários,
concluiu que essas práticas revelavam a visão que eles tinham da natureza dos seres
humanos.

Na Teoria X, os executivos supõem que os trabalhadores (e as pessoas em geral):

 Preferem ser dirigidos;

 Não estão interessados em assumir responsabilidades;
 Desejam, acima de tudo, segurança; e
  São motivados pelo dinheiro, e pela ameaça de punição.

Observamos que os administradores que concordam com as suposições da Teoria X

procuram estruturar, controlar e supervisionar estritamente os seus empregados. Eles
acham que o controle externo é apropriado para tratar com pessoas nas quais não se
pode confiar e que são irresponsáveis e imaturas. Já na teoria Y, os executivos
supõem que os trabalhadores:
 Não são preguiçosos e irresponsáveis por natureza;
 Podem auto dirigir-se e serem criativos no trabalho, se forem
adequadamente motivados;
 Não são resistentes às necessidades da empresa;
 Têm motivação básica e padrões de comportamento adequados e
capacidades para assumir responsabilidades; e
 Aceitam responsabilidades e também as procuram.
Os executivos que concordam com esta visão defendem que a função essencial do
administrador é a de desencadear esse potencial nas pessoas, ou seja, “uma pessoa
correctamente motivada pode atingir melhor os seus próprios objectivos dirigindo
seus próprios esforços para a realização dos objectivos da empresa”,afirmou
McGregor (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 61).

O tipo de administrador Y procura, com sua atitude democrática, ajudar os

empregados a amadurecer, expondo-os a um controle externo progressivamente
menor e deixando-os assumir cada vez mais o autocontrole. McGregor acreditava
que em um ambiente flexível os empregados conseguem obter a satisfação das
necessidades sociais, de estima e de auto-realização, tantas vezes negligenciadas nas
organizações.

Teoria dos Dois Factoresfg

Com base na afirmação de Frederick Herzberg o comportamento humano no trabalho
é orientado por dois grupos de factores:
Factores Higiénicos (extrínsecos): são os definidos pelo contexto que envolve o
empregado e que fogem ao seu controle. São exemplos deles:
  Salários e Benefícios.
 Tipo de Chefia.
 Políticas e Directrizes Organizacionais.
Segundo a teoria de Herzberg, quando os factores higiénicos são óptimos eles apenas
evitam a insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a mantém
continuadamente. Por outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação.

Factores Motivacionais (intrínsecos): referem-se ao cargo e à natureza da tarefa

desempenhada, sendo, portanto, controláveis pelo indivíduo e que devem levar ao
reconhecimento e à valorização profissional, culminando com a auto-realização.
Esses factores (profundos e estáveis), quando óptimos, levam à satisfação, mas
quando precários, bloqueiam a satisfação.

Observe agora a relação entre os factores higiénicos e os motivacionais conforme descrição

do Quadro a seguir:
Factores Higiénicos
Afectam a Insatisfação
Trabalho:
- Qualidade da supervisão
- Remuneração
- Políticas da organização
- Condições físicas do trabalho
- Relacionamento com
colegas
Factores Motivacionais
do Afectam a satisfação com o
trabalho
- Oportunidade de promoção
- Oportunidade de crescimento
pessoal
- Reconhecimento
os - Responsabilidade
- Realização

- Segurança no emprego

Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar a

satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de
dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições).
Contudo, se você for pesquisar encontrará também críticas à Teoria dos Dois Factores,
dirigidas à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível sentimento de exploração
que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso na implementação de acções
dessa natureza dependerá das particularidades de cada organização e das pessoas que
dela fizerem parte. Contudo os estudos de Heizberg não obtiveram comprovação,
ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de técnicas para a
administração comportamental. O aumento do grau de dificuldade do trabalho e a
diversificação de atribuições para permitir que os trabalhadores tenham maior
responsabilidade, planejem e controle seus trabalhos, foram atribuídos às descobertas
e recomendações de Herzberg (ROBBINS,1999, p. 112).

Teoria das Necessidades

David McClelland identificou factores nas pessoas que demonstram predisposição
para lutar por sucesso. Para ele os níveis de desempenho elevado e de sucesso dos
executivos estão correlacionados com uma grande necessidade de realização.
Continuou suas pesquisas na tradição de Maslow, no entanto considerou que as
necessidades podem ser aprendidas. Com base na pesquisa que ele realizou em
diferentes países sua teoria é actualmente o fundamento para os estudos sobre o
comportamento empreendedor. McClelland tomou como eixo de sua teoria a
necessidade e diante desta visão identificou três delas:

Necessidade de realização (NR): busca pela excelência. Indica a extensão a que uma
pessoa quer executar tarefas difíceis e lutar pelo sucesso. Quer obter sucesso e
necessita receber frequentemente aprovação positiva. Gosta de trabalhar sozinha ou
com outros empreendedores elevados.

Necessidade de associação (NA): o desejo de relacionamentos interpessoais

próximos e amigáveis. Querem ser admirados e aceitos por outros, e unem a
importância a uma interacção pessoal. Tendem a conformar-se às normas de seu
grupo de trabalho. Procuram fazer e manter relacionamentos com uma quantidade
elevada de confiança e de compreensão mútua. Preferem a cooperação sobre a
competição.
 Necessidade de poder (NP): necessidade elevada para o poder pessoal, querem
dirigir e influenciar outras pessoas. Refere-se também a status, prestígio e posição de
influência na sociedade.
McClelland sustenta ainda que diferentes indivíduos têm diversos níveis de cada
necessidade, mas nunca a inexistência de qualquer delas, em especial o da realização
(motivação pelo êxito),aprendido inicialmente na infância. Esses motivos têm relação
íntima com a resolução de problemas. Sendo assim, podemos dizer que quando o
indivíduo obtém sucesso, utiliza-se de determinado meio (motivo) e tenderá a repeti-
lo para a solução de outros problemas. A repetição do comportamento eficaz é o que
caracterizará o estilo da pessoa.

Teoria do Fluxo e Trabalho Qualificado

Um dos estudos recentes – e que faz sucesso no mundo empresarial – é um livro de
Mihaly Csikszentmihalyi. Em sua teoria, ele rejeita a tese de que o homem é motivado
pelo acúmulo de riqueza material ou de objectos. Criou a teoria do“fluxo”.
Camargo define fluxo como sendo o estado de grande concentração que ocorre
quando as pessoas se dedicam a tarefas desafiadoras e orientadas a metas adequadas
às suas aptidões e talentos. (VECCHIO, 2008). O estado de “fluxo” um estado de
harmonia produtiva. A actividade em si e o sentimento experimentado são
recompensa mais forte que dinheiro ou fama.
O fluxo é alcançado quando várias das condições são encontradas em uma actividade.
Veja a relação a seguir:
Objectivos claros: tanto as expectativas, quanto as regras.
Concentração: a pessoa se concentra na actividade em questão, não fazendo mais
nada em paralelo.
Perda da auto - percepção: a pessoa deixa de se preocupar consigo mesma.
Percepção distorcida do tempo: parece que o tempo flui mais rápido.
Respostas rápidas: a pessoa tem feedback imediato e permanente dos seus sucessos
ou fracassos.
Equilíbrio entre os desafios e as habilidades: nem muito fácil, nem muito difícil.
Sentimento de controle: a pessoa se sente no controle do que está fazendo.
 Recompensa intrínseca: a actividade é por si só, recompensadora, não havendo
necessidade de recompensas externas.
Talvez a questão mais importante seja o equilíbrio entre os desafios e as habilidades.
Um desafio muito maior que as habilidades das pessoas leva à ansiedade. Já um
desafio baixo, para pessoas com muitas habilidades, leva ao tédio. Mihaly parte da
análise de que no mundo actual as pessoas estão muito stressadas com a vida, ou
muito aprisionadas ao consumo e sem esperança de desfrutar de um lazer para poder
usufruir o “fluxo”, o que torna a vida sem
sentido e sem gratificações.
A descoberta do “fluxo” é fundamental para despertar o potencial criativo latente no
interior de todo indivíduo, acredita o autor. Sempre que a pessoa escolhe realizar uma
tarefa bem definida, que seja desafiadora e esteja ao alcance de sua capacidade
conhecida, ela obterá uma experiência gratificante – e isso chamamos de “fluxo”. De
acordo com Mihaly, o conceito de “fluxo” possui aplicações organizacionais desde
que os líderes ou gestores capacitem seus colaboradores a unir o trabalho ao
entusiasmo sincero: atendendo ao mesmo tempo às necessidades sociais, obterão
maior produtividade e mais lucros (VECCHIO, 2008).

Teoria das Características das Funções

A identificação de factores de motivação no trabalho foi objecto de pesquisa de
Hackman e Oldham. Eles criaram o chamado modelo das características da função.
Entendemos aqui função como sendo uma actividade específica de cargo assumido
em uma instituição ou o próprio cargo; uma profissão; um ofício. Hackman e Oldman
(apud CUNHA,2004) chegaram à conclusão de que são cinco as características do
trabalho que contribuem para fazer da função uma fonte de motivação:

Variedade: uma função será tanto menos variada quanto mais consistente numa
repetição rotineira de actividades; esta característica refere-se ao grau de exigência no
que diz respeito ao uso de competências, actividades e conhecimentos diversificados.

Identidade: o grau em que a função requer a execução de um trabalho identificável

com principio e fim, e que origina um resultado visível. Um exemplo de uma função
com elevado grau de identidade é o trabalho do artesão que produz uma peça na sua
totalidade; e por tê-la produzido do principio ao fim é que lhe confere esse nível de
identificação com ele próprio.

Significado: diz respeito ao impacto do trabalho nas vidas dos outros, seja de dentro
ou de fora de uma organização; quanto maior o impacto maior o significado do
trabalho.
Autonomia: o nível de independência no planeamento do trabalho e na respectiva
forma de organização. Por exemplo, o nível de autonomia de um empregado do
McDonald’s é limitado pela existência de um conjunto muito preciso e detalhado de
procedimentos.
Feedback: refere-se em quantidade e qualidade à informação sobre o progresso do
individuo na execução da tarefa e os níveis de desempenho alcançados. Podemos
afirmar que pessoas com maior necessidade de crescimento respondem mais
positivamente à presença das cinco características do modelo e obtêm níveis de
produtividade mais elevados.

Outra variável importante faz referência à capacidade da pessoa em responder às

exigências do trabalho, e o grau de satisfação com o contexto em que trabalham. De
fato, pessoas com capacidades inferiores ao requerido para o correcto desempenho da
tarefa, por muito motivadas que estejam não conseguem alcançar os níveis de
desempenho pretendidos. Assim como, se estas estiverem insatisfeitas com o salário,
respondem de forma mais negativa às características da função.
Por exemplo, em um ambiente de descontentamento com salários ou de insegurança
de emprego, a probabilidade de sucesso de intervenções deste género é menor, porque
os funcionários estão mais preocupados com os factores higiénicos que os
motivadores, no sentido dado por Frederick Herzberg, que você estudou anteriormente
(CUNHA, 2004).

Teoria Sócio - Histórica

A Psicologia Sócio - Histórica está interessada em compreender os motivos das
actividades das pessoas concretas. Dirige criticas às teorias que não consideram a
dimensão da sociedade e da cultura.
Segundo Baró (2001), uma forma concreta de compreendermos o carácter social do
ser humano seria analisando as necessidades dos grupos e pessoas não como um dado
prévio, universal e hierarquizado fisiologicamente, como na teoria de Maslow e
seguidores, mas como uma construção histórica. Cada grupo, cada homem, a partir de
um mínimo de exigências para a conservação da vida, vai elaborando sua estrutura de
necessidades como produto de sua actividade concreta em uma cultura determinada.
Ao actuar assim e não de outra maneira, ao optar por esse tipo de actividade e não por
outra, ao escolher esse estilo particular de vida, surgem as necessidades. Para
entendermos historicamente os motivos do comportamento humano observemos o
esquema abaixo:

Neste aspecto a pessoa é vista como pertencente a um grupo e uma posição na

sociedade da qual é um representante, sem deixar de ser também uma pessoa singular.
Os autores sócio -históricos afirmam que os interesses e exigências do grupo tomam
carne e voz, consciente ou inconscientemente, na pessoa. Assim, a pessoa se descobre
uma forma particular de um grupo social, ela é portadora da cultura do grupo que
pertence, e, principalmente, do grupo com o qual se identifica.

A Teoria Sócio - Histórica considera que o social está constituído pelo mundo de
regras e significações que as pessoas estruturam através das relações com outras
pessoas significativas do seu grupo. Por exemplo, no caso da criança, a outra pessoa
significativa no seu grupo familiar geralmente é a mãe ou, na sua ausência, quem
cuida da criança e faz a mediação com o mundo.
 Entre os jovens, o outro significativo pode ser outro jovem mais experiente ou aquele
que assume um papel de liderança no grupo. Portanto, o mundo de regras e
significações é assumido pelas pessoas (a criança, o jovem etc.) como parte
fundamental de sua identidade pessoal e de sua existência. Nessa perspectiva podemos
verificar que o motivo que mobiliza o comportamento das pessoas não é determinado
unicamente pelas necessidades internas e biológicas como nas teorias homeostáticas.
Já que a pessoa se encontra enraizada em um determinado grupo social, cujos
interesses foram desenvolvidos historicamente em relação com outras pessoas e
grupos, o que irá mobilizar seu comportamento será o resultado da configuração dos
motivos pessoais e interpessoais desse grupo social.

Para finalizar é importante lembrarmos - nos das ideias de Silvia Lane (2001), que
apontam para a tradição biológica da Psicologia como um dos maiores obstáculos para
o estudo do comportamento social dos indivíduos. Ou seja, isso não significa a
negação do biológico, mas a concepção que decorre desta tradição, onde o ser humano
é visto como possuidor de uma existência abstracta, única, isolada de tudo e de todos.

2.3. Percepção
Este tema é um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas
organizações, pois envolve a adaptação às diferenças entre as pessoas, ou seja, à
diversidade entre os trabalhadores. Assim, podemos afirmar que a diversidade envolve
a presença de características humanas individuais que tornam as pessoas umas
diferentes das outras.
Muitas organizações refere Camargo, já vêm incentivando seus gerentes para lidarem
com essa diversidade. Essas diferenças incluem sexo, raça, etnia, idade, capacidade
física etc.
Aqui temos um desafio, avança a autora, o de administrarmos a diversidade entre os
trabalhadores de uma forma a respeitarmos as perspectivas e contribuições
individuais. Em meio aos factores que explicam as diferenças entre as pessoas, os
estudos de Psicologia apontam a percepção. Até porque o comportamento das pessoas
é também determinado por sua percepção da realidade. Portanto, tratar a diversidade
na organização é considerar que as pessoas são diferentes porque percebem o mundo
de forma singular.
A existência de ilusões perceptivas sugere que o que percebemos (em nossos órgãos
sensoriais) nem sempre é o que compreendemos (em nossa mente). Nossa mente deve
captar a informação sensorial disponível e transformá-la, de algum modo, para criar
representações mentais de objectos, propriedades e relações espaciais de nosso
ambiente.

O que é então percepção?

Segundo Stephen Robbins (2004, p.24), a percepção diz respeito ao “Processo pelo
qual indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais a fim de dar
sentido ao seu ambiente”. Com base nesta afirmação e considerando que as pessoas
são quem organizam a leitura do mundo, podemos concluir que o que uma pessoa
percebe pode ser substancialmente diferente do que outra pessoa percebe. E, assim o
que percebemos pode ser também diferente da realidade objectiva. Ou melhor, nunca
é a cópia fotográfica da realidade.
A percepção é influenciada por vários factores que podem distorcê-la ou moldá-la.
Estes factores podem estar em quem percebe, no objecto percebido, de onde ele é
visto ou no contexto da situação em que a percepção ocorre. O comportamento das
pessoas é também determinado por sua percepção da realidade e não na realidade em
si. O que importa para o comportamento é como o mundo é percebido pelas pessoas.
Logo, perceber envolve dar significado ao mundo. “O mundo como é percebido é o
mundo importante para o comportamento”, conclui ainda Stephen Robbins (2004,
p.25).
Como podemos explicar que uma pessoa pode olhar para a mesma coisa que outra e
as duas perceberem de forma diferente essa mesma coisa?
Quando uma pessoa observa algo e tenta interpretar o que está percebendo, é
fortemente influenciada por suas próprias características pessoais, tais como:
Atitudes: como o indivíduo está habituado a responder às situações;
Motivações: quais são as suas necessidades insatisfeitas;
Interesses: o foco de atenção é direccionado por seus interesses;
Experiências: direccionam a atenção e podem até anular o interesse, pois há a
tendência a habituar-se ao já conhecido; e
Expectativas: podem induzir o indivíduo a ver o que quer ver.

A teoria na Psicologia que começou a compreender o homem como um ser que

organiza activamente a realidade é a Gestalt, palavra de origem alemã e surgiu em
1523 de uma tradução da Bíblia, significando “o que é colocado diante dos olhos,
exposto aos olhares”. Hoje a palavra Gestalt é adoptada no mundo inteiro,
significando um processo de dar forma ou configuração. As interpretações decorrentes
das pesquisas dos gestaltistas atentam para a importância dos eventos no interior da
mente humana e chamam a atenção dos psicólogos para a necessidade do
conhecimento das actividades mentais e não apenas a descrição das mudanças no
comportamento exteriormente observado.
A Teoria da Gestalt é a escola da Psicologia que terá grande influência no campo dos
estudos cognitivos. Este campo compreende os estudos de como as pessoas percebem,
aprendem, recordam e processam as informações.

Percepção e significado pessoal

Geralmente observamos os factos, as pessoas, os acidentes, os casos amorosos e as
brigas da mesma forma. Nossa tendência é darmos ênfase aos aspectos da realidade
que estão de acordo com nossos valores e crenças. Quando observamos pessoas,
tentamos encontrar explicações do motivo de seus comportamentos. Nossa percepção
e julgamento das acções de um indivíduo, portanto, serão significativamente
influenciados pelas suposições que fazemos sobre o estado de espírito dele
(ROBBINS, 1999,p.62).
No nosso dia a dia, na relação com as pessoas, fazemos suposições sobre o estado
emocional, sobre a moral, sobre os pensamentos e estados internos delas. O
julgamento e a suposição que fazemos sobre uma pessoa vão influenciar a nossa
comunicação com ela. Por exemplo, quando acho uma pessoa simpática sinalizo, por
meio de gestos corporais e expressões faciais, que estou disponível para iniciar
comunicação com ela.
 Percepção das pessoas
Fritz Heider, psicólogo austríaco, fez um interessante estudo sobre a forma como as
pessoas percebem as relações interpessoais. Seguindo os princípios da Gestalt, Heider
afirmou que as pessoas tendem a perceber seu meio de forma organizada, como um
todo estruturado. Igualmente ocorre com o caso da percepção dos objectos físicos: a
pessoa busca a consistência e tende a perceber determinadas características como se
fossem propriedade permanente dos objectos. Os estudos sobre percepção da Escola
da Gestalt mostraram que determinadas características dos objetos, como a cor e o
tamanho, se percebem como propriedades estáveis do objeto, mesmo quando ocorrem
mudanças das condições de iluminação e de distância.
De acordo com Heider, no caso da percepção de pessoas não só percebemos como
invariáveis suas características físicas, mas também os outros traços, como as crenças,
as capacidades, a personalidade etc. Assim podemos afirmar que existe uma diferença
fundamental entre percepção de objectos físicos e percepção das pessoas, que consiste
em se perceber como causa de suas próprias ações, ou seja, é o que chamamos de
causalidade.
Portanto, a causalidade é uma forma de organização cognitiva que surge quando se
percebe o meio social, composto por pessoas e suas ações. A pessoa e suas ações
constituem uma unidade perceptiva, em que a primeira é causa e as segundas são
efeitos.
Uma das principais conclusões de Heider é ter observado que a pessoa, ao perceber o
meio social, vai mais além dos dados de conduta que observa e tenta encontrar as
relações que podem ajudar a explicar os acontecimentos.

Mas como podemos explicar o comportamento das outras pessoas?

Para definirmos o comportamento alheio geralmente observamos a conduta de
factores internos (a personalidade, a capacidade, as atitudes etc.) ou de factores
externos (a situação, ao azar etc.). Contudo é importante você observar que nem
sempre nossa percepção corresponde à realidade. Conheça agora exemplo de tipos de
atribuição que podem levar ao fracasso na análise do comportamento. O fracasso na
análise do comportamento pode ser atribuído à falta de habilidade, uma característica
pessoal, ou à suposição de que a tarefa a realizar implica uma grande dificuldade, uma
condição do meio. Não existe uma atribuição predominante para explicarmos o
fracasso da análise, pois tudo dependerá de outros factores como, por exemplo, a
informação sobre o êxito ou o fracasso de outras pessoas e a tendência a atribuir as
consequências das acções à pessoa. As pessoas, de diferentes sociedades, sentem,
pensam, percebem e interpretam a realidade e as experiências de sua própria vida de
maneira diversa. Pesquisas na área de Psicologia Social que comparam, em vários
aspectos, o desempenho de pessoas de culturas diferentes confirmam a hipótese de
que a cultura organiza tanto a forma quanto o conteúdo dos processos psicológicos,
como a percepção, por exemplo.

Actualmente temos muitas pesquisas que demonstram como as experiências de

determinada cultura podem influenciar o modo de processar a informação visual,
percepção olfativa, constância de tamanho, percepção espacial, memória e todos os
outros processos psicológicos.

Quais são as implicações desse estudo, para o administrador público?

Partindo do princípio, no qual os estudos sobre percepção levantam questões
importantes para os processos de mudança das organizações, é importante
destacarmos a necessidade de o administrador considerar em sua análises e decisões o
facto de como as pessoas (tanto os trabalhadores quanto os clientes) percebem e
significam a realidade, isto porque são factores determinantes do comportamento
humano.
O administrador precisa estar ciente de que a forma de perceber, assim também como
a forma de pensar, de agir e sentir dos trabalhadores são compartilhadas nas
organizações, logo configuram, em seu conjunto, uma cultura da organização. E toda
mudança na organização deve considerar essa cultura.
De acordo com esta percepção podemos afirmar que para a implantação de mudanças
ou de pequenas transformações é fundamental a mudança cultural*, vista como um
desafio para as organizações já que requer um primeiro passo na direcção da criação
de novos valores, atitudes e crenças. No entanto, uma mudança de cultura através da
 incorporação de novos valores, nova qualificação e manutenção de comportamentos
passa necessariamente pela percepção das pessoas que são os agentes dessas
mudanças. É um círculo que evidencia a complexidade dos processos de mudança.

*Cultura – conjunto de saberes, valores, preferências e comportamentos de

determinada civilização, país ou sociedade. Fonte: Camargo (2009)

2.4 APRENDIZAGEM

Podemos perceber claramente, a velocidade com que o conhecimento humano tem

evoluído. De acordo com Mariotti (1999, p. 23), “o conhecimento aumenta cada vez
mais, em cada vez menos tempo, e um maior número de pessoas precisa aprender
cada vez mais, em cada vez menos tempo”.
A necessidade da aprendizagem continuada tem motivado a ampliação dos espaços de
aprendizagem para fora da escola e da inclusão da organização como o local onde
acontece grande parte do ensino e do aprendizado voltados para a qualificação para o
trabalho.
Nestes novos tempos de incertezas para as organizações poderem acompanhar as
rápidas mudanças é necessário que preparem programas de aprendizagem continuada.
O objectivo desses programas é desenvolver ao máximo o capital intelectual da
organização, para que ele possa ser usado de forma a entregar aos clientes produtos e
serviços com a máxima qualidade, propiciar o melhor retorno do investimento para a
organização e criar condições de realização pessoal para os trabalhadores.

Tomando como princípio a aprendizagem, podemos afirmar que as organizações têm

desenvolvido uma postura mais flexível onde o erro passa a ser enfrentado como
experiência positiva e oportunidade para aprender. A palavra de ordem hoje nas
organizações é “aprender a aprender”.
Definirmos aprendizagem envolve diversas correntes e formas de pensar. No campo
da administração as discussões sobre aprendizagem têm circulado em torno de dois
modelos diferentes de compreensão do processo de aprender: o modelo
comportamental e o modelo cognitivo.

Modelo Comportamental
Segundo a Teoria Comportamental, nem todo comportamento animal é aprendido.
Alguns comportamentos são inatos ou congénitos: são os reflexos ou instintos. Isto
quer dizer que todos os animais são “programados” para exibir certos
comportamentos inatos e determinado momento de sua maturação.
Assim podemos afirmar que comportamento inato aparece quando algum tipo de
estímulo dispara o comportamento. Um exemplo de comportamento reflexo é quando
um mosquito
aproxima-se de seus olhos: automaticamente você fecha os olhos ou faz algum
impedimento com a mão para que ele saia. Outra situação seria quando tocamos em
algo quente rapidamente puxamos nossa mão, ou ainda quando o recém-nascido
sente um leve toque na bochecha e vira a cabeça procurando com a boca o bico do
peito que o amamenta.
Os reflexos são respostas involuntárias, não aprendidas, de uma parte do corpo a um
estímulo externo e que não requerem comando do cérebro. Os reflexos possibilitam
aos animais responderem automaticamente a estímulos ambientais, o que é
necessário para sua sobrevivência.
Contudo segundo os pesquisadores, adeptos da Teoria Comportamental, há uma única
forma de aprendermos que implica numa associação entre estímulos externos e
resposta. Essa associação é chamada de condicionamento ou reflexo condicionado.
Outro estudo que ajudou a explicar esses comportamentos foi o realizado por Pavlov,
em 1904, que conduziu um experimento em laboratório demonstrando que um
estímulo neutro poderia ser transformado em estímulo condicionado pelo
aprendizado. Por exemplo, ao tocarmos um sino (estímulo neutro) e oferecer carne
por repetidas vezes a um cão (estímulo não - condicionado), este salivava. Depois de
certo tempo, ao tocar o sino, mesmo na ausência da recompensa, o cão ainda
salivava. O barulho do sino passou a ser um estímulo condicionado ao alimento e a
salivação se tornou uma resposta condicionada.
Skinner é outro teórico que desenvolve estudos sobre aprendizagem, estabeleceu que
todo comportamento é influenciado por seus resultados, havendo um estímulo
reforçador. Este pode ser positivo quando fortalece o tipo de comportamento
(recompensa), ou negativo quando tende a inibir certo comportamento (punição).
Skinner construiu uma teoria sobre o comportamento humano que foi denominada de
Teoria Comportamental ou Behaviorismo.

A aprendizagem, para os comportamentalistas, se realiza sempre que a actividade de

um organismo produz uma mudança relativamente permanente em seu
comportamento (DAVIDOFF, 1983).

Os administradores e gerentes como enfatiza Camargo, falam muito do “poder do

pensamento positivo”, muitas vezes estão mais preocupados em controlar e punir
seus funcionários do que recompensar.

A recompensa, em geral, funciona melhor que punições. A punição gera

comportamento de fuga ou evitação.

Modelo cognitivo
Cognição na abordagem de Camargo, é o acto ou processo de conhecer, que envolve
atenção, percepção, memória, raciocínio, juízo, imaginação, pensamento e
linguagem. Trabalha com representações e com o processamento de informações
pelo indivíduo.
A Psicologia Cognitiva trata do modo como as pessoas percebem, aprendem,
recordam e pensam sobre a informação.
Diferentes autores e teorias contribuíram para a construção do modelo cognitivo de
aprendizagem.
Uma contribuição relacionada à aprendizagem no contexto das organizações é a
importância do social na aquisição dos conhecimentos, destacada por Vygotsky na
Teoria Histórico-Cultural. Esta teoria enfatiza o social como fundamental para a
aquisição dos conhecimentos, seja ele proporcionado pelo simples convívio em um
ambiente educacional formal (como a escola, por exemplo), seja pelo fazer junto uma
actividade (no ambiente de trabalho, por exemplo), seja na forma pela qual o
professor transmite seus conhecimentos aos alunos, ou ainda, seja na forma que o
aprendiz observa o trabalho do colega mais experiente. A aprendizagem (na família,
na escola ou na organização) toma a dimensão social.
Somos primeiro sociais e depois nos individualizamos, segundo abordagem do autor.
Para Vygotsky o sujeito é activo, ou seja, ele age sobre o meio.
Para esse autor, não existe uma “natureza humana”, a “essência humana”, mas sim
um sujeito que é social em essência, não podendo ser separado ou compreendido fora
do âmbito social. Nessa perspectiva, o sujeito produtor de conhecimento não é um
mero receptáculo que absorve e contempla o real.
Para Vygotsky, a formação se dá numa relação dialéctica entre o sujeito e a
sociedade a seu redor – ou seja, o homem modifica o ambiente e o ambiente modifica
o homem

Figura: Constituição do Homem

Fonte: Camargo (2009)

Qual a relação dessas abordagens com as organizações?

A aprendizagem nas organizações, chama a atenção para o processo voltado para a
troca de ideias entre os integrantes da equipe de trabalho, baseado no diálogo, na
participação colectiva, dando oportunidades aos trabalhadores a exposição de suas
ideias e contribuindo, dessa forma, para a aprendizagem colectiva. Logo, as
actividades de aprendizagem realizadas desta maneira priorizam a aquisição do
conhecimento como um processo cognitivo e não mecânico.
Os programas de aprendizagem nas Organizações de hoje, devem servir de
catalisador para o permanente diálogo e nunca transformar em programas de
treinamento, onde os conhecimentos são transmitidos de forma unilateral.

A contribuição de Peter Senge é um exemplo da aplicação dos estudos de

aprendizagem do modelo cognitivo para o campo da Administração.
Os seres humanos aprendem realmente quando há mudanças fundamentais na sua
maneira de ver o mundo e alterações significativas de suas capacidades. E ter mais
informações não provoca estas alterações. Talvez muito, muito raramente [...]. As
pessoas aprendem no dia a dia, ao longo do tempo (SENGE, 1992).

Figura: Organizações que aprendem

Fonte: Senge (1992)

Partindo dos estudos de Senge, Daniel Kim (apud FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR,
2002) analisou a passagem da aprendizagem individual para a aprendizagem
colectiva. O autor divide o processo de aprendizagem em dois níveis, tais como:
  Aprendizagem operacional: que consiste na aquisição e
no desenvolvimento de habilidades físicas para produzir
acções (know-how).
 Aprendizagem conceitual: ocorre com a aquisição e
desenvolvimento da capacidade para articular
conhecimentos sobre uma experiência (know-why).
Embora o conhecimento operacional seja essencial para o funcionamento de
qualquer organização, cada vez mais precisa estar associado ao conhecimento
conceptual. Os dois processos devem acontecer em todos os níveis da organização.
A velha concepção taylorista, que separa os trabalhadores que detêm o
conhecimento apenas operacional dos que detêm o conhecimento conceptual, deve
ser mudada, ou seja, não deve haver fronteiras entre os quadros operacionais e os
trabalhadores pertencentes ao quadro conceptual.

Que factor levar em conta ao recrutar um colaborador: competências,

capacidades ou talento?
Senge acredita que a coisa mais importante quando se contrata alguém é sua
capacidade de assumir compromissos na vida privada, a maturidade pessoal e a
capacidade de aprender. Precisamos analisar se: a actividade a ser desenvolvida
representa alguma coisa que seja realmente importante para a vida da pessoa ou se
ela está apenas procurando um emprego? Ou ainda, a pessoa deseja realmente
contribuir para melhorar o mundo? Ela tem capacidade de servir aos outros ou de
servir a um propósito mais elevado?
Estas ideias não têm nada de novo, pelo contrário, são bem antigas. Senger deixa
claro que contrataria as pessoas com maior grau de maturidade, se pudesse
escolher, pois são estas as mais capazes de aprender.

Actividades de Aprendizagem
1.As teorias valem o que valem e nesta unidade o caro estudante teve
contacto com as diferentes teorias motivacionais.
 a) Apresenta uma semelhança entre as teorias motivacionais apresentadas e
uma diferença fundamental entre elas.
b) A Teoria de Abraham Maslow parece ser a que teve uma suporte em
termos de abordagem bem como maior numero de seguidores. Aonde reside
na sua opinião o elemento de convergência na teoria de hierarquia de
necessidades deste teórico.

Unidade 03 O Grupo nas

Organizações

Introdução

Nesta unidade vamos abordar a dinâmica dos grupos como uma

corrente que influenciou decisivamente as abordagens em
Psicologia das Organizações, o processo grupal e as concepções
sobre o factor liderança no domínio da institucionalização.

Objectivos
No fim desta unidade o estudante deve ser capaz de:

 Diferenciar Organizações e Instituições;

 Conhecer o conceito Dinamica de Grupos de Lewin;

 Interpretar as teorias de liderança e aferir sobre sua

aplicabilidade nas Organizações.
3.1.
INSTITUIÇÕES,ORGANIZAÇÕES E
GRUPOS

A instituição é um valor ou regra social reproduzida no quotidiano com estatuto de verdade,

que serve como guia básico de comportamento e de padrão ético para as pessoas, em geral.
A instituição é o que mais se reproduz e o que menos se percebe nas relações sociais.
Atravessa, de forma invisível, todo tipo de organização social e toda a relação de grupos
sociais. Só recorremos claramente a estas regras quando, por qualquer motivo, são quebradas
ou desobedecidas.

Se a instituição é o corpo de regras e valores, a base concreta da sociedade é a organização.

As organizações, entendidas aqui de forma substantiva, representam o aparato que reproduz
o quadro de instituições no cotidiano da sociedade. A organização pode ser um complexo
organizacional — um Ministério, como, por exemplo, o Ministério da Saúde; uma Igreja,
como a Católica; uma grande empresa,como a Volkswagen do Brasil; ou pode estar reduzida
a um pequeno estabelecimento, como uma creche de uma entidade filantrópica. As
instituições sociais serão mantidas e reproduzidas nas organizações.

Portanto, a organização é o pólo prático das instituições. O elemento que completa a

dinâmica de construção social da realidade é o grupo — o lugar onde a instituição se realiza.
Se a instituição constitui o campo dos valores e das regras (portanto, um campo abstrato), e
se a organização é a forma de materialização destas regras através da produção social, o
grupo, por sua vez, realiza as regras e promove os valores. O grupo é o sujeito que reproduz
e que, em outras oportunidades, reformula tais regras. É também o sujeito responsável pela
produção dentro das organizações e pela singularidade — ora controlado, submetido de
forma acrítica a essas regras e valores, ora sujeito da transformação, da rebeldia, da produção
do novo.

3.2 A IMPORTÂNCIA DO ESTUDO DOS

GRUPOS NA PSICOLOGIA

Quando falamos em grupos, estamos abordando um tema que, de certa forma, é o tema
fundante da Psicologia Social. Os primeiros estudos sobre os grupos foram realizados no
final do século 19 pela então denominada Psicologia das Massas ou Psicologia das
Multidões.

Um dos primeiros pesquisadores deste assunto foi Gustav Le Bon, autor de um conhecido
tratado intitulado “Psicologia das Massas” (Psicologie des Foules, no francês). Pode-se dizer
que, de uma certa maneira, os pesquisadores do final do século 19 foram influenciados pela
Revolução Francesa2 e, mais precisamente, pelo impacto que causou nos pensadores do
século 18 (como foi o caso de Hegel). Os pesquisadores se perguntavam o que teria sido
capaz de mobilizar tamanho contingente humano, como o que fora mobilizado durante essa
revolução.

3.3 A DINÂMICA DOS GRUPOS

Exemplos mais detalhados da teoria dos grupos elaborada por Lewin e levada adiante por
seus colaboradores podem ser encontrados no compêndio escrito por Cartwright e Zander,
editado pela primeira vez em 1953, nos Estados Unidos. Os dois volumes trazem uma
síntese de tudo o que foi produzido sobre dinâmica de grupo a partir dos estudos iniciais de
Kurt Lewin. Exemplos de temas abordados: coesão do grupo (condições necessárias para a
sua manutenção); pressões e padrão do grupo (argumentos reais ou imaginários, manifestos
ou velados que seus membros utilizam para garantir a fidelidade dos demais aos objetivos
do grupo e ao padrão de conduta estabelecido); motivos individuais e objetivos do grupo
(elementos que garantem fidelidade e que estão relacionados com a escolha que cada
indivíduo faz ao decidir participar de um grupo); liderança e realização do grupo (força de
convencimento — carisma — exercida por um ou mais indivíduos sobre os outros e o tipo
de atividade exercida pelo grupo); e, por fim, as propriedades estruturais dos grupos
(padrões de comunicação, desempenho de papéis, relações de poder etc.).

Como já foi dito anteriormente, as pessoas vivem, em nossa sociedade, em campos

institucionalizados. Geralmente moram com suas famílias, vão à escola, ao emprego, à
igreja, ao clube; convivem com grupos informais, como o grupo de amigos da rua, do bar,
do centro acadêmico ou grêmio estudantil etc. Em alguns casos, a institucionalização nos
obriga a conviver com pessoas que não escolhemos. Quando conhecemos nossa primeira
classe no ensino médio ou na universidade, descobrimos que vamos conviver com um
grupo de 20, 30 ou 40 pessoas com as quais — como geralmente acontece — não tínhamos
nenhum contato. A essa forma de convívio que independe da nossa escolha chamamos de
solidariedade mecânica. A afiliação a um grupo independe da nossa vontade no que diz
respeito à escolha dos seus integrantes. A solidariedade orgânica é a forma de convívio na
qual nos afiliamos a um grupo porque escolhemos nossos pares. É o caso do grupo de
amigos que se reúne nos finais de semana para jogar futebol ou que decide formar uma
banda. A afinidade pessoal é levada em consideração para a escolha do grupo. Nos grupos
em que predomina a solidariedade mecânica, geralmente formam-se subgrupos que se
caracterizam pela solidariedade orgânica, como é o caso das “panelinhas” em sala de aula
ou do grupo de amigos em uma fábrica ou escritório.
No campo teórico até aqui mencionado, pode-se definir o grupo como um todo dinâmico (o
que significa dizer que ele é mais que a simples soma de seus membros), e que a mudança
no estado de qualquer subparte modifica o estado do grupo como um todo. O grupo se
caracteriza pela reunião de um número de pessoas (que pode variar bastante) com um
determinado objetivo, compartilhado por todos os seus membros, que podem desempenhar
diferentes papéis para a execução desse objetivo.
Quando um grupo se estabelece (uma “panelinha” na sala de aula, um grupo religioso ou
uma gangue de adolescentes), os fenômenos grupais anteriormente mencionados passam a
atuar sobre as pessoas individualmente e sobre o grupo, ao que chamamos de processo
grupal. A coesão é a forma encontrada pelos grupos para que seus membros sigam as
regras estabelecidas.
Quando alguém começa a participar de um novo grupo, terá seu comportamento avaliado
para verificação do grau de adesão. Os membrosmais antigos já não sofrem esse tipo de
avaliação e se, eventualmente, quebram algumaregra (que não seja muito importante), não
são cobrados por isso. Ocorreque, no caso dos membros mais antigos, é conhecido o grau
deaderência ao grupo e sabe-se que eles não jogam contra a manutençãodo grupo. Esta
“certeza” da fidelidade dos membros é o que chamamosde coesão grupal. Os grupos, de
acordo com suas características,apresentam maior ou menor coesão grupal.Uma
torcidaorganizada de futebol, como as do Flamengo, Corinthians, AtléticoMineiro ou
Grêmio (para citar algumas), exigirá de seus membros umgrau de fidelidade bem forte
porque necessita de um grau de coesão altopara manter o grupo. Já um grupo de jovens que
participam de reuniõesreligiosas nos finais de semana numa igreja católica, precisaria
dealguma coesão para manter o grupo, mas não em alto grau. Grupos combaixo grau de
coesão tendem a se dissolver, como geralmente acontececom associações de pais em
colégios. Além de reunirem-seeventualmente, poucos membros participam das reuniões
(por isso,carinhosamente chamamos o grupo de “grupo dos que vêm”).É possível notar que,
de certa forma, os outros elementos, comopressões e padrão do grupo, motivos individuais
e objetivos do grupo, jáestão presentes na definição da coesão. A fidelidade ao
grupodependerá do tipo de pressão exercida pelo grupo em relação aosnovatos e aos outros
membros visando manter a concepção central, ouseja, os objetivos que levaram à sua
fundação. Os motivos individuaissão importantes para a adesão ao grupo. Alguém que
pretenda ingressarnum grupo jovem de góticos (jovens que costumam andar cora
roupasescuras, visitar cemitérios, ouvir música do gênero gótico etc.) está sedispondo,
individualmente, a mudar o seu modo de ser. Outro aspectoque envolve a individualidade é
a resposta que o grupo dá às diferençasindividuais. Elas serão admitidas desde que não
interfiram nos objetivoscentrais do grupo, na sua idéia central ou nas suas
característicasbásicas. O participante de uma torcida organizada não pode querermudar de
time (virar a casaca) e argumentar que se trata de umaquestão individual. Seria,
evidentemente, excluído do grupo. Mas poderiair ao jogo sem a camisa do clube,
argumentando não ter tido tempo de passar em casa e se preparar. Os objetivos do grupo
irão sempreprevalecer aos motivos individuais, mas dependendo desse objetivo,
asdiferenças individuais poderão ser admitidas. Quanto mais o grupo precisar garantir sua
coesão, mais ele impedirá manifestações individuaisque não estejam claramente de acordo
com seus objetivos.
A questão da liderança pode representar um capítulo à parte na discussão sobre a teoria dos
grupos. Foi entre 1935 e 1946 que Kurt Lewin desenvolveu uma teoria consistente, que
avaliava o clima grupal e a influência das lideranças na produção da atmosfera dos grupos.
Lewin argumentava que o clima democrático, autoritário ou o laissez-faire dependiam da
vocação do grupo e do estabelecimento de lideranças queos viabilizassem. Assim, um
grupo com vocação autoritária (entenda-se:um grupo cujos membros acreditassem nesta
forma deorganização na sua relação grupal) necessitaria de um líder autoritário.Um grupo
democrático exigiria uma liderança democrática e um gruposem preocupações com sua
organização, ou não teria liderança, ou teriaum líder que não lhe daria direção (seria um
estilo anárquico, no sentidomais geral do termo). O importante desta classificação feita por
Lewin foia descoberta de que os grupos democráticos são, a longo prazo, os maiseficientes.
Já os autoritários têm uma eficiência imediata, na medida emque são muito centralizados e
dependem praticamente de seu líder. Mas são pouco produtivos, pois funcionam a partir da
demanda do líder, eseus membros são, geralmente, cumpridores de tarefas. Os grupos
democráticos exigem maior participação de todos os membros, quedividem a
responsabilidade da realização da tarefa cora sua liderança.Este tipo de grupo pode tornar-
se mais competente ainda quando sua liderança for emergente, isto é, quando se
desenvolver de acordo com oobjetivo ou tarefa proposta pelo grupo. Muitos foram os
autores que sucederam Lewin na discussão daestrutura e do funcionamento dos grupos.
Neste livro, você tomouconhecimento das diversas formas que podemos definir a
Psicologia. O mesmo ocorre com a definição de grupo, do qual teremos uma visão deacordo
com a teoria em pauta. Seria muito extenso e cansativo relatar aqui toda a história das
definições de grupo no campo da Psicologia. Mas algumas são muito importantes para
quem quiser se aprofundar nesse assunto, como a de Jacob Moreno (Psicodrama), a de
Didier Anzieu(vale conferir sua discussão sobre grupos), e a de W. Bion (visão
psicanalítica).
3.4 GRUPOS OPERATIVOS

Mais recentemente, o francês Pichon-Rivière, radicado na Argentina, desenvolveu uma

abordagem de trabalho em grupo (a qual denominou “Grupos Operativos”) baseado tanto
na tradição legada porLewin quanto nos conhecimentos psicanalíticos. De acordo com
opsicólogo Saidon, estudioso da obra de Pichon-Rivière,o grupo operativo se caracteriza
por estar centrado, de forma explícita, em umatarefa que pode ser o aprendizado, a cura (no
caso da psicoterapia), odiagnóstico de dificuldades etc. Sob essa tarefa, existe outra
implícita subjacenteà primeira, que aponta para a ruptura das estereotipias que dificultam
oaprendizado e a comunicação.“Na verdade, o grupo operativo configura-se como um
modo deintervenção, organização e resolução de problemas grupais, baseado emuma teoria
consistente, desenvolvida por Pichon-Rivière e conhecidacomo Teoria do Vínculo. Tal
abordagem transformou-se num poderosoinstrumento de intervenção em situações
organizacionais e é muitousada hoje em dia. Através de sua aplicação, é possível
acompanhardeterminado grupo durante a realização de tarefas concretas e avaliar ocampo
de fantasias e simbolismos encobertos nas relações pessoais e organizacionais dos seus
diferentes membros.

3.5 O PROCESSO GRUPAL

O desenvolvimento de uma Psicologia Social Crítica, a partir de1970, levou tanto Silvia
Lane quanto Martin-Baró5, cada um a seu modo,a desenvolver uma consistente crítica aos
modelos teóricos existentes.Tal crítica procura resguardar aspectos funcionais da dinâmica
dosgrupos — no que concordam com Lewin. No entanto, Lane e Baróquestionam os
autores cognitivistas (os seguidores de Lewin) pelamaneira estática como enquadram o
grupo. Da mesma forma,consideram positivo o enquadramento psicanalítico, o qual leva em
contaa dinâmica interna dos grupos, criticando, contudo, a visão anistórica destes teóricos.
A teoria de Pichon-Rivière também sofrerá algumas críticas. O fundamental nesta visão é
considerar que não existe grupo abstracto mas, sim, um processo grupal que se reconfigura
a cada momento. Silvia Lane detecta categorias de produção grupal, que define como:

1. Categoria de produção — a produção das satisfações de necessidades do grupo está

diretamente relacionada com a produção das relações grupais. O processo grupal
caracteriza-se como actividade produtiva de carácter histórico.

2. Categoria de dominação — os grupos tendem a reproduzir as formas sociais de

dominação. Mesmo um grupo de características democráticas tende a reproduzir certas
hierarquias comuns ao modo de produção dominante (no nosso caso, o modo de produção
capitalista).

3. Categoria grupo-sujeito (de acordo com Lourau) — trata-se do nívelde resistência à

mudança apresentada pelo grupo. Grupos com menor resistência à autocrítica e, portanto,
com capacidade decrescimento através da mudança, são considerados grupos-sujeitos. Os
grupos que se submetem cegamente às normas institucionais eapresentam muita dificuldade
para a mudança são os grupos-sujeitados. A categoria de produção pode ser entendida como
a influência subjectiva da dinâmica do grupo no seu produto final, na realização de seus
objectivos. Mas é também o resultado da influência das relações concretas possíveis numa
determinada sociedade.
Um grupo que se organiza para formar um conjunto de rap estará, necessariamente,
submetido às condições históricas do momento de sua organização. Por exemplo, o grupo
certamente terá, como objectivo, algum ganho financeiro, já que é um imperativo do tipo de
sociedade em que vivemos (a sociedade capitalista) a comercialização da produção social.
Este factor interfere na dinâmica do grupo, que terá de discutir a forma de cobrir as suas
despesas e a divisão do lucro. Quem compõe a música, ou quem tem maior prestígio entre
os fãs, deve ganhar mais que os outros ou esse lucro será dividido igualmente entre todos?
Conforme a decisão, poderá surgir um tipo de hierarquia no grupo.

A base da produção da hierarquia não precisa ser pecuniária, podendo advir do prestígio de
alguns membros do grupo. O vocalista pode exigir algumas regalias, como ter sua foto em
destaque, e isso também será factor de hierarquização. Com isso, queremos dizer que a
 construção das lideranças e do clima democrático ou autoritário depende da condição
histórica e concreta dotipo de produção do grupo e de como ela se insere no contexto
social.Um grupo de rap terá algumas opções, mas o grupo formado noescritório de uma
empresa multinacional terá uma ordem de organização determinada pelos objetivos ligados
à produção daquela empresa. E aqui já entramos na segunda categoria descrita por Lane: a
dominação. A hierarquização dos grupos de forma mais verticalizada ou horizontalizada
dependerá de como estão inseridos no sistema produtivo. De acordo com a maneira como a
sociedade define seu sistema produtivo, ela estabelece valores sociais que, de uma maneira
geral, serão reproduzidos pelos grupos, estejam eles mais ou menos directamente ligados ao
sistema produtivo. Assim, quando se trata do trabalho numa fábrica, o grupo tenderá a ser
bastante verticalizado (director, gerente, chefe, encarregado e operários) e esta
verticalização poderá ser transferida, como valor, para o grupo familiar do operário (o pai, a
mãe, o filho mais velho e os mais novos). Entretanto, existe a possibilidade de o grupo (ou
alguns de seus membros) exercer a negação deste processo de imposição social (na
realidade, é isso que cria uma dinâmica social mais rica e variada).Chegamos à terceira
categoria: grupo-sujeito. O grupo-sujeito é aqueleque critica as formas autoritárias de
organização e procura estabeleceruma contranorma. Isto somente é possível quando o grupo
consegueesclarecer a base de dominação social, historicamente determinada, eencontra
formas de organização alternativas (como é o caso das formas autogestionárias de
organização grupal).

3.6 LIDERANÇA

Liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. E a

origemda influência pode ser formal ou surgir naturalmente no interior de um grupo. O líder
formal é aquele conferido por cargo reconhecidona sociedade. Podemos destacar como
exemplos, juízes, prefeitose governadores. Essas posições deixam subentendido certo grau de
autoridade: uma pessoa pode ser reconhecida como líder apenas em função do cargo que
ocupa (ROBBINS, 2004).

E o administrador é um líder, então?

Administrador é um cargo reconhecido, no entanto, nem todos são

líderes. O fato de o administrador ter uma posição que lhe
assegura algum poder não lhe confere automaticamente o lugar de
líder. Ele só se tornará um líder reconhecido se tiver capacidade
de influenciar pessoas fora da
estrutura formal da organização. Nos grupos podemos identificar
líderes informais, ou seja, as pessoas que surgem naturalmente nos
grupos.

Só temos líderes se tivermos seguidores. Para desenhar o perfil de um líder precisamos

investigar quais são as expectativas que os seguidores têm dos líderes.

De que é feito um bom líder? Quem pode ser líder?

Qualquer pessoa pode liderar? Podemos formar líderes?

Para responder a essas questões vamos abordar a seguir pontos de vista de pesquisadores
através de teorias.

TEORIAS DE LIDERANÇA

Vamos apresentar duas teorias que representam as tendências contemporâneas mais usadas
no campo da Administração:

 Teoria do Traço; e
 Teoria dos Estilos de Liderança.
 Teoria do Traço
A Teoria do Traço parte do principio de que os líderes possuem características de
personalidade que os auxiliam em seu papel. Por muito tempo essa foi a abordagem mais
comum no estudo da liderança. Muitos pesquisadores das ciências sociais procuram
encontrar qualidades comuns a todos os líderes. Listas para buscar o perfil de líder foram
pesquisadas exaustivamente em várias culturas. Qualidades como agressividade, sabedoria,
carisma e coragem foram pesquisadas e teorias foram construídas.
A que foi mais difundida é a Teoria do Traço, que acreditava que o indivíduo já nasce
líder. Supunha-se que a influência exercida pelos líderes sobre outras pessoas dependia de
características físicas (aparência, estatura, força física), habilidades intelectuais
(inteligência acima da média, conhecimentos, habilidade de comunicação) e aspectos da
personalidade (moderação, autoconfiança, ajustamento pessoal, introversão x extroversão,
sensibilidade interpessoal e controle emocional).

Robbins (2004), citado por Camargo diz que os esforços de pesquisa para isolar traços de
liderança resultaram em vários becos sem saída. Por exemplo, adianta o autor, um
levantamento feito em 20 estudos diferentes identificou cerca de 80 traços de liderança,
porém apenas cinco desses traços eram comuns a quatro ou mais investigações. No
entanto, enfatiza, a teoria dos traços não conseguiu chegar às características de líderes tão
diferentes como Nelson Mandela, Hitler, Pelé e Padre Cícero.
Contudo outra forma de interpretarmos os resultados implica em, por exemplo,
identificarmos seis traços em que líderes podem ser diferenciados de não líderes: ambição
e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência e
conhecimento.
Pesquisas demonstram que pessoas flexíveis em ajustar seu comportamento a situações
diferentes têm mais probabilidade de se tornarem líderes. A conclusão é que alguns traços
aumentam a probabilidade de sucesso como líder, mas nenhum dos traços garante sucesso
em todas as culturas.
 Teoria dos Estilos de Liderança

A Teoria dos Estilos de Liderança defende que as pessoas podem ser preparadas para
exercer o papel de líder. Essa teoria surgiu com o movimento humanista na administração
que se voltou para as relações interpessoais. Ela se contrapõe à teoria clássica focada no
desempenho de tarefas para aumento de produção. Com esta mesma proposta tivemos a
Teoria das Relações Humanas que começou no final da década de 1920, nos Estados
Unidos da América, substituindo a Teoria da Administração Científica, de Taylor. O
objectivo é usar o líder para conseguir de forma cooperativa que os liderados
(trabalhadores) desenvolvam suas tarefas de produção e, ao mesmo tempo, que criem
oportunidade ao desenvolvimento pessoal.
Os conflitos dessas duas teorias deram origem à caracterização de dois estilos de
liderança:

 Autocrático: orientado para a produção, na Teoria

da Administração Científica, onde o líder (o
administrador) diz para seus liderados (os
trabalhadores) o que devem fazer e como fazê-lo.
 Democrático: preocupado com as relações
interpessoais, na Teoria das Relações Humanas.
Aqui o líder (o administrador) compartilha suas
responsabilidades de liderança, envolvendo os
liderados (trabalhadores) no planeamento e na
execução das tarefas.

Segundo Hersey e Blanchard (1986), as diferenças dos dois estilos de comportamento de

líder baseiam-se nas concepções que os líderes têm a respeito da fonte do seu poder e da
natureza humana.
No estilo autocrático a base é de que o poder do líder decorre da posição que ocupa e que
a grande maioria das pessoas são preguiçosas e irresponsáveis e precisam ser
comandadas. Enquanto no estilo democrático supõe que o poder do líder é conferido pelo
grupo e que as pessoas podem dirigir-se a si mesmas e são criativas no trabalho, desde
que adequadamente motivadas.
Há uma variedade de estilos de comportamento que se situam entre esses dois extremos.
Podemos descrever essa variedade na forma de um continuum que vai desde o
comportamento autoritário ou centralizado no chefe, num extremo, até o comportamento
democrático, descentralizado e compartilhado, no outro.
Quando os liderados confiam em seus líderes ficam vulneráveis as ações do líder.
Administradores, que edificam sua liderança democraticamente, aprendem a construir
relações de confiança.

Na visão dos autores, o futuro Administrador Público, para a construição de relações de

confiança no trabalho é necessário que desenvolva as atitudes a seguir:

 Mantenha-se aberto às novas informações e deixe

sempre claro os critérios segundo os quais as
decisões são tomadas;
 Dê créditos aos trabalhadores que merecem e seja
objeCtivo e imparcial em suas avaliações. É
necessário que considere, antes de tomar decisões
importantes, como os outros vão percebê-las;
 Diga a verdade. As pessoas geralmente preferem
ouvir o que não querem a descobrir que aquele que
os lidera mentiu;
 Demonstre consistência. As pessoas confiam em
quem tem comportamento previsível. Para conseguir
você precisa ter valores e convicções consistentes
que oriente suas decisões;
 Cumpra suas promessas. A confiança é um processo
construído com base em sua história de promessas
cumpridas; e
  Demonstre competência. Ganhe a admiração e o
respeito dos outros demonstrando capacidade técnica
e profissional. Desenvolva, também, sua capacidade
de comunicação e suas habilidades interpessoais.

No estilo autocrático a base é de que o poder do líder decorre da posição que ocupa e
que a grande maioria das pessoas são preguiçosas e irresponsáveis e precisam ser
comandadas. Enquanto no estilo democrático supõe que o poder do líder é conferido
pelo grupo e que as pessoas podem dirigir-se a si mesmas e são criativas no trabalho,
desde que adequadamente motivadas.
Há uma variedade de estilos de comportamento que se situam entre esses dois
extremos. Podemos descrever essa variedade na forma de um continuum que vai
desde o comportamento autoritário ou centralizado no chefe, num extremo, até o
comportamento democrático, descentralizado e compartilhado, no outro.

Não faltam teorias para entendermos a questão da liderança. Apesar da confiança

parecer apenas um atributo associado à liderança ela é a expectativa positiva de que
outra pessoa não agirá de maneira oportunista, ou seja, por palavras, acções ou
decisões (ROBBINS, 2004, p. 151). Quando os liderados confiam em seus líderes
ficam vulneráveis as acções do líder. Administradores, que edificam sua liderança
democraticamente, aprendem a construir relações de confiança. Para você, futuro
Administrador Público, construir relações de confiança no trabalho é necessário que
desenvolva as atitudes listadas a seguir:
 Mantenha-se aberto às novas informações e deixe sempre claro
os critérios segundo os quais as decisões são tomadas;
 Dê créditos aos trabalhadores que merecem e seja objectivo e
imparcial em suas avaliações. É necessário que você considere,
antes de tomar decisões importantes, como os outros vão
percebê-las;
 Diga a verdade. As pessoas geralmente preferem ouvir o que
não querem a descobrir que aquele que os lidera mentiu;
  Demonstre consistência. As pessoas confiam em quem tem
comportamento previsível. Para conseguir você precisa ter
valores e convicções consistentes que orientemos suas decisões;
 Cumpra suas promessas. A confiança é um processo construído
com base em sua história de promessas cumpridas; e
 Demonstre competência. Ganhe a admiração e o respeito dos
outros demonstrando capacidade técnica e profissional.
Desenvolva, também, sua capacidade de comunicação e suas
habilidades interpessoal.

Actividades de Aprendizagem
1.Qual a contribuição que o estudo da Dinamica dos Grupos
propostos por Kurt Lewin trouxe para Psicologia das
Organizações?
2. Só temos líderes se tivermos seguidores. Para desenhar o
perfil de um líder precisamos investigar quais são as expectativas que os seguidores têm dos
líderes. Fundamente.
Unidade 04

Organizações Enquanto Sistemas

Introdução

Nesta unidade abordar-se-á a questão das Organizações como

Sistemas complexos, a funcionalidade humana nas Organizações, a
problemática de conflito de papéis dentro das Organizações. A
importância da Teoria Geral dos Sistemas de Bertalanffy.

No fim desta unidade o estudante deve ser capaz de:

Objectivos
 Compreender a complexidade de funcionalidade dos
grandes Sistemas Organizacionais;

 Interpretar correctamente a Teoria Geral dos Sistemas de

Bertalanffy;

 Identificar a conflitualidade de papéis como processo

decisivo na cultura organizacional.
4.1 Origens

Com base nesta constatação, alguns cientistas orientaram suas preocupações para o
desenvolvimento de uma teoria geral dos sistemas, que encerrasse as semelhanças, sem
prejuízo das diferenças. Nesse particular, salienta-se a obra do biólogo alemão Ludwig von
Bertalanffy que concebeu o modelo do sistema aberto, entendido como um complexo de
elementos em interação e em intercâmbio com o ambiente. Em seu livro General System
Theory (Teoria Geral dos Sistemas), esse autor apresenta a teoria e tece considerações a
respeito de suas potencialidades na Física, na Biologia e nas Ciências Sociais.
No mesmo livro, von Bertalanffy lança os pressupostos e orientações básicos de sua teoria
geral dos sistemas, como segue:
 Há uma tendência para a integração nas várias
ciências naturais e sociais;
 Tal integração parece orientar-se para uma
teoria dos sistemas;
 Essa teoria pode ser um meio importante de
delimitar os campos não-físicos do
conhecimento científico, especialmente nas
ciências sociais;
 Desenvolvendo princípios unificadores que
atravessam verticalmente os universos
particulares das diversas ciências, essa teoria
aproxima-nos do objectivo da unidade da
ciência;
  O que pode levar a uma integração muito
necessária na educação científica.

O modelo de sistema aberto tem revelado enormes potencialidades, quer pela sua
abrangência, quer pela sua flexibilidade. Embora o impacto da teoria geral dos sistemas venha
sendo grande na sociologia, o estágio em que se encontrava a teoria sociológica por ocasião
dos primeiros contatos com a nova abordagem fez com que se iniciasse um processo
simbiótico, cujo desenvolvimento é difícil prever.
Para o estudo da aplicação do modelo do sistema aberto ao “mundo dos negócios”, a
percepção desse processo simbiótico é fundamental, já que se apresenta na maior parte dos
trabalhos nessa linha. Este método não nasceu na Sociologia, embora tenha atingido, nessa
área do conhecimento, elevado nível de divulgação.
Sociólogos como Spencer e Durkheim, já apresentavam em suas formulações numerosos
exemplos de teorização funcionalista, o que demonstra que já existiam na Sociologia
precondições para a importação do funcionalismo. Foi a obra de Parsons, contudo, que
chegou à teoria das organizações, marcando-a profundamente e determinando seu
desenvolvimento futuro. Alguns estudiosos da teoria sociológica chamam-na de micro-
abordagem parsoniana de acionismo social e sua macro-abordagem de imperativismo
funcional. O primeiro está voltado para a explicação da acção, enquanto unidade, através de
variáveis-padrão; já o segundo para a explicação do sistema social, através de imperativos
funcionais. Ambos estão preocupados com o problema da seleção ou estabilização de
escolhas, procurando identificar os processos sociais internos e externos que por ela se
responsabilizam. Para o acionismo social, a resposta está na socialização como processo
interno e na diferenciação de papéis e no controle social como processos externos. Para o
imperativismo funcional, a resposta está na diferenciação estrutural como processo interno e
na especificação normativa e nas transações com o ambiente como processos externos.

Processo de escolha de meios e fins possíveis para a ação, baseando-se na suposição de que o
comportamento humano envolve, necessariamente, processos volitivos, não importando que o
ator seja indivíduo, coletivo ou sistema cultural.
Os meios empregados não podem ser concebidos como escolhidos randomicamente ou como
completamente dependentes das condições da acção, mas sempre como sujeitos à influência
de um "factor selectivo independente determinado", que precisa ser conhecido para a
compreensão de um curso de ação concreto. Dessa formulação depreende-se que os termos
fator seletivo independente determinado ou simplesmente norma e situação são básicos para a
compreensão da análise parsoniana da escolha humana e, portanto, da ação social.
No que se refere a duas normas específicas, a racionalidade econômica e a integração
valorativa, entretanto, Parsons afirma que são propriedades emergentes da ação que somente
podem ser observadas quando uma pluralidade de ações é tratada como um sistema integrado.

De acordo com Parsons e Shills, em dada situação, o autor confronta-se com uma série de
escolhas que precisa fazer antes que a situação faça sentido para ele. O pressuposto é o de que
os objectivos da situação não interagem com a estrutura cognitiva do ator de modo a
determinar automaticamente o significado da situação.
Em suma, o que Parsons e Shills sugerem é que qualquer necessidade de personalidade ou
qualquer expectativa de papel da estrutura social envolve uma combinação de valores das
cinco variáveis-padrão.

A evolução do pensamento parsoniano do accionismo social para o imperativismo funcional é

paralela ao declínio do voluntarismo nesse mesmo pensamento. Seu pressuposto é o de que
todo sistema social enfrenta quatro imperativos funcionais, aos quais não pode deixar de
satisfazer. Tais imperativos são o da manutenção, satisfeito pêlos valores sociais e
subsistemas culturais, o de integração, satisfeito pelas normas sociais e subsistemas sociais, o
do alcance de metas, satisfeito pelas coletividades sociais e subsistemas políticos e o da
adaptabilidade, satisfeito pelos papéis sociais e subsistema econômico.

Todo e qualquer sistema social deve ser estudado em termos de manutenção, alcance de
metas, adaptabilidade e integração, ou melhor, em termos dos meios que utiliza para satisfazer
esses imperativos funcionais. Tal afirmação implica a observação de que o funcionalismo é
altamente abrangente, pretendendo explicar através de um grande aparato conceitual toda a
enorme variedade de sistemas sociais existentes. No que se refere à análise organizacional,
teorizações funcionalistas estão já presentes nas obras de vários estruturalistas como Merton,
Gouldner e Etzioni.
4.2 As Grandes Figuras

Entre os pioneiros no esforço de desenvolver uma análise organizacional sistêmica está, o

Instituto de Relações Humanas de Tavistock, na Inglaterra, onde se destacam Trist e Rice. À
Trist é creditada a identificação de dois subsistemas da organização: o técnico e o social; o
primeiro compreendendo as demandas da tarefa, a implantação física e o equipamento
existente, sendo portanto responsável pela eficiência potencial da organização e, o segundo,
pelas relações sociais daqueles encarregados da execução da tarefa, que transformam a
eficiência potencial em eficiência real. Rice preocupa-se mais com as transações da
organização com seu ambiente. Qualquer empresa, como um sistema aberto, pode ser definida
por suas importações e exportações.
A grande mensagem de Tavistock é que a organização eficiente precisa levar em conta tanto
as importações que o subsistema social faz do ambiente, isto é, valores e aspirações, como
também as importações que faz do subsistema técnico, ou seja, matérias-primas,
equipamentos, etc.
Um esquema conceitual de maior complexidade é proposto pelo sociólogo George Homans,
embora aplicável às organizações complexas, pretende aplicar-se principalmente aos
pequenos grupos.

Para Homans, o ambiente em que existe um sistema social é diferenciado, e tal diferenciação
define actividades e interacções aos participantes do sistema. O conjunto dessas actividades e
interações impostas pelo ambiente, quer físico, cultural ou tecnológico, ele chama sistema
externo. As variáveis básicas desse esquema conceitual são atividades, interações e
sentimentos. Tais variáveis são apresentadas como interdependentes, ou seja, qualquer
modificação em qualquer delas irá produzir transformações nas demais. Quanto mais elevado
for o grau de interação de duas ou mais pessoas, mais positivos serão os sentimentos que
nutrirão umas com as outras e vice-versa.

Homans conclui que, além das atividades e interacções impostas pelo ambiente, há
actividades e interações geradas pelo próprio sistema. Ao conjunto dessas actividades e
interacção ele chama sistema interno. Sistema interno e sistema externo não são apenas
dependentes entre si; a interdependência inclui também o ambiente. Os elementos da
complexidade de uma organização para Homans são:
 Ambiente físico e social: grupos maiores, onde
os participantes do grupo fazem parte ou mantêm
contatos;
 Os materiais, ferramentas e técnicas com os
quais o grupo atua sobre o ambiente;
 O sistema externo, isto é, as relações entre os
membros do grupo, necessárias à sua acção no
ambiente;
 O sistema interno, isto é, as relações sociais que
se desenvolvem a partir do sistema externo e
reagem a ele;
 As normas do grupo.

Todos esses elementos são interdependentes e qualquer mudança em um deles acarretará

transformações nos demais.
Estudiosos da Universidade de Michigan, sugerem que a organização pode ser vista como um
sistema de interligação de grupos. Os grupos são ligados por indivíduos em posições-chave,
que pertencem ao mesmo tempo a dois ou mais grupos. A organização relaciona-se com o seu
ambiente através desses indivíduos que desempenham o papel de elos de ligação. Esse
ambiente não é algo impessoal, mas um conjunto de outros sistemas. Sistemas que compõem
o ambiente de uma dada organização. Primeiro os sistemas de larga escala, sistema industrial
ou a sociedade global; em segundo, os sistemas do mesmo nível, organizações concorrentes,
fornecedoras ou consumidoras, em terceiro, as subestruturas, grupos formais e informais. O
sucesso de uma organização depende do esforço coordenado de seus membros e tal esforço
implica a compreensão de suas características organizacionais. A principal mensagem é que a
organização eficiente deve estar alerta às relações internas e externas.

O livro Stress Organizacional considera válido estes estudos, mas sugere que não se
distinguiu claramente os grupos psicológicos dos elos de ligação. O livro declara mais
interessante a utilização do conceito de conjunto de papéis do que de grupo.
Existem conjuntos de papéis, os quais apresentarão determinadas estruturas. A organização
pode, pois, ser pensada em termos de um sistema de conjuntos de papéis que se sobrepõem e
se ligam, saindo alguns dos limites da própria organização.

Portanto as organizações devem se libertar do dilema indivíduo-estrutura; em termos gerais,

poderíamos afirmar que a estrutura de uma organização difere em natureza daquela dos
sistemas físicos e biológicos, sendo inseparável de seu funcionamento.

4.3 O Homem funcional

De acordo com a abordagem sistêmica, a organização é vista em termos de comportamentos

inter-relacionados. Há uma tendência muito grande a enfatizar mais os papéis que as pessoas
desempenham do que as próprias pessoas, entendendo-se papel como um conjunto de
atividade associadas a um ponto específico do espaço organizacional, que se pode chamar
cargo. A organização acaba por ser entendida como um sistema de conjunto de papéis
mediante os quais as pessoas se mantêm inter-relacionadas. No interior de um conjunto de
papéis, um indivíduo exerce determinadas ações para relacionar-se com os demais, essas
ações compõem o comportamento do papel. Além disso, cada participante de um conjunto
de papéis mantém determinadas expectativas quanto ao papel dos demais e procura enviar
àqueles, suas expectativas. Da mesma forma, cada participante percebe e interpreta tais
expectativas no sentido de alterar ou reforçar o seu comportamento do papel.

Por sua vez, esse comportamento irá alterar ou reforçar as expectativas do papel dos demais.
Esse esquema não é fechado e nele intervêm variáveis que compõem o contexto no qual está
inserido. Tais variáveis são de três classes: organizacionais, de personalidade e
interpessoais. Assim, a posição que o indivíduo ocupa na hierarquia, a maior ou menor
flexibilidade de sua personalidade e as relações interpessoais que mantém são de enorme
importância para o processo. De outra forma, podemos concluir que todos os aspectos de
comportamento de um indivíduo são relevantes para o desempenho de um papel.
No livro Psicologia Social das Organizações, é sugerido que um dos grandes entraves à
identificação do homem com a organização é sua "inclusão parcial", isto é, a organização
não quer o homem integral, mas apenas os aspectos que considera relevantes para a tarefa a
ser executada, sendo tais aspectos geralmente definidos de forma muito estreita. Um método
comum utilizado pelas organizações para evitar a manifestação de aspectos individuais
considerados irrelevantes é a descrição precisa de uma única maneira certa de executar uma
tarefa e o controle por supervisão cerrada. A esse respeito, muitas pesquisas realizadas nas
duas últimas décadas têm revelado que trabalhadores livres para estabelecer seu próprio
ritmo de trabalho tendem a ser mais produtivos. É evidente que a liberdade por si só não
garante a produtividade; tudo depende de como essa liberdade é oferecida. A evidência das
pesquisas realizadas nessa área é a de que administradores bem sucedidos geralmente
estabelecem metas e objetivos amplos, impondo poucas direções específicas. Trabalhos
empíricos interessantes nesse sentido são os de Kahn (1958), Katz e Kahn (1951) e Mann e
Dent (1954). Conclusões gerais de autores como Katz e Kahn tornam claro o fato de que
administradores bem sucedidos, utilizando um padrão realmente democrático de liderança,
com muita participação dos subordinados obtêm desses um alto grau de envolvimento e de
interesses pelo trabalho, além de maior responsabilidade.
Meltzer, em 1956, estudando o comportamento de cientistas, chegou a conclusões muito
semelhantes. O sucesso do cientista no desempenho de seu papel parece estar diretamente
relacionado aos recursos de que dispõe para seu trabalho e com a liberdade de que desfruta.

Importante, porém, é não imaginar que a liberdade está relacionada apenas com o trabalho
tradicionalmente definido como intelectual ou artístico. Pode ser bem verdadeiro que os
especialistas que compõem o departamento de criação de uma agência de propaganda ou o
departamento de pesquisa e desenvolvimento de um laboratório necessitem mais de
liberdade do que o pessoal burocrático. Entretanto, se quisermos promover a identificação
com a organização, o interesse pelo trabalho e a iniciativa, devemos estender a liberdade a
todos, embora sempre levando em conta a natureza das actividades a serem desempenhadas.
Além disso, para que a liberdade haja realmente como factor de maior produtividade, duas
outras variáveis, porém, devem ser consideradas: a interação e o estímulo. Para que o
 indivíduo livre seja produtivo, deve fazer parte de um sistema social ativo. A interação
motiva o indivíduo, já que ele passa a conhecer as expectativas que os outros têm de seu
papel. O estímulo, por sua vez, lhe dá a medida de como o seu comportamento está
atendendo às expectativas e incita a alterá-lo ou a prosseguir. Se estivermos apresentando
liberdade e interação como variáveis interdependentes, é evidente que entendemos liberdade
de uma forma ampla.
Existe uma concepção mais estreita de liberdade, incompatível com a interação social. É
verdade que, para interagir, os homens são obrigados a fazer concessões; e é do processo de
interação que retiram suas satisfações, inclusive a noção de liberdade. O importante é que o
indivíduo se sintam livres.

4.4 Conflito de Papéis

As expectativas de papel são em grande parte determinadas por um contexto organizacional

mais amplo. Estrutura organizacional, especialização funcional, divisão de trabalho e o
sistema formal de recompensas determinam grandemente o que uma pessoa deve fazer.
As propensões pessoais a agir de certo modo, os motivos, valores, a sensibilidade, as
angústias e os hábitos individuais afetam o sistema de papeis de várias formas.
A forma como uma pessoa se comporta no sistema de papéis irá afetar o seu futuro
comportamento, no sentido de alterá-lo ou reforçá-lo, mas também afetará a sua própria
personalidade e as suas relações com os demais. Assim, relações interpessoais passadas e
presentes afetarão relações interpessoais futuras.

Em função das variáveis internas e externas intervenientes é natural o surgimento dos

conflitos, que podem ser genericamente chamados de conflitos de papéis. Em primeiro lugar
há o conflito interno que ocorre quando as expectativas do papel de um participante e do
conjunto são incompatíveis entre si. Em segundo lugar há o conflito que ocorre quando as
expectativas de dois ou mais participantes do conjunto são incompatíveis. Em terceiro lugar,
temos o caso das expectativas de um papel serem incompatíveis com as expectativas de
outro desempenhado pela mesma pessoa e, ainda, o conflito interno que ocorre quando as
expectativas de uma pessoa se chocam com as expectativas do conjunto de papéis no qual
está inserida. Finalmente, há o caso em que as expectativas não são incompatíveis, mas a
pessoa não é capaz de satisfazer as expectativas próprias e dos demais no tempo e nos
padrões de qualidade exigidos.

A origem e conseqüências dos conflitos de papéis podem ser resumidas na afirmação de que
expectativas contraditórias de papéis provocam pressões opostas de papéis, que geralmente
afetam a experiência emocional de uma pessoa, intensificando os conflitos internos,
aumentando a tensão associada a vários aspectos do trabalho, reduzindo a satisfação com o
trabalho e dominando a confiança nos superiores e na organização como um todo.

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Actividades de Aprendizagem

1. Para Tavistock uma organização eficiente

precisa levar em conta tanto as importações
que o subsistema social faz do ambiente, isto
é, valores e aspirações, como também as
importações que faz do subsistema técnico,
ou seja, matérias-primas, equipamentos, etc.
a) Comente.
b) O que torna na sua opinião uma organização
eficiente?

2.Faça uma analise critica sobre o móbil da conflitualidade de papeis nas organizações.
Unidade 05

A Teoria Geral dos Sistemas e a

Organização

Introdução

Na Quinta unidade deste Manual o estudante poderá compreender de

forma particular a Teoria Geral de Sistemas e a relação com a
Organização. Compreenderá na essência a Tipologia dos Sistemas
Abertos como modelos de Organizações contemporâneas, com
características peculiares.

Objectivos

No fim desta unidade o estudante deve ser capaz de:

  Identificar a Organização como Sistema;

 Identificar a Organização como Subsistema;

 Interpretar correctamente os Subsistemas Adminstrativos

legislativos e o de Tomada de decisões.

5.1. Pressupostos básicos

O pressuposto básico desse modelo é o de que a organização é um sistema aberto. Ela

apresenta as seguintes características:
 Importação de Energia
A organização recebe insumos do ambiente, matéria-prima, mão-de-obra, etc.
 Processamento
A organização processa esses insumos, com vistas a transformá-los em produtos, entendendo-
se como tal: produtos acabados, mão-de-obra treinada, serviços etc.
 Exportação de energia
A organização coloca seus produtos no ambiente.
 Ciclos de eventos
A energia colocada no ambiente retorna à organização para a repetição de seus ciclos de
eventos. O método básico para identificar uma estrutura organizacional é seguir a cadeia de
eventos desde a importação até o retorno da energia.
 Entropia negativa
Processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à homogeneização e, finalmente, à
morte. A organização, através da reposição qualitativa de energia pode resistir ao processo
entrópico.
  Informação como insumo, controle por
retroalimentação e processo de codificação.
Os insumos recebidos pela organização podem ser também informativos, possibilitando a esta
o conhecimento do ambiente e do seu próprio funcionamento em relação a ele. O processo de
codificação permite receber apenas as informações para as quais está adaptada e a correção
dos possíveis desvios.

Estado estável e homeóstase (propriedade auto-reguladora de um sistema ou organismo que

permite manter o estado de equilíbrio de suas variáveis essenciais ou de seu meio ambiente)
dinâmica Para impedir o processo entrópico, a organização procura manter uma relação
constante entre exportação e importação de energia, mantendo dessa forma o seu caráter
organizacional. Entretanto, na tentativa de se adaptar, a organização procura absorver novas
funções, ou mesmo subsistemas. Tal processo de expansão faz com que ela assuma
seqüencialmente estados estáveis de níveis diferentes.
 Diferenciação
Em função da entropia negativa a organização tende à multiplicação e à elaboração de
funções, determinando a multiplicação de papéis e diferenciação interna.
 Equifinalidade
Não existe uma única maneira certa da organização atingir um estado estável. Tal estado pode
ser atingido a partir de condições iniciais e através de meios diferentes.
Como sistema aberto, a organização apresenta ainda limites, isto é: barreiras entre o sistema e
o ambiente, que definem sua esfera de ação, e um determinado grau de abertura, que dá uma
idéia da sua receptividade a insumos.

Ocorre ainda que organizações são uma classe de sistemas sociais, que constituem uma classe
de sistemas abertos. A empresa apresenta um subsistema de produção, relacionado à
transformação de insumos em produtos, cujos ciclos de atividades compõem suas principais
funções; subsistemas de suportes, que procuram e colocam energia no ambiente e tratam da
manutenção do bom relacionamento com outras estruturas desse ambiente; subsistemas de
manutenção, que se responsabilizam pela realização do processamento, isto é, que tratam da
ligação das pessoas ao sistema, através de recompensas e punições; subsistemas adaptativos,
que sentem mudanças ambientais relevantes e traduzem-nas para a organização e, finalmente,
subsistemas administrativos, que são compostos por actividades organizadas para o controle, a
coordenação e a direção dos vários subsistemas.

 Os dois principais subsistemas administrativos

são as estruturas regulares (legislativas) e as de
tomada de decisões. A organização se distingue,
porém, dos demais sistemas sociais pelo seu
alto nível de planejamento. Em função disso,
ela utiliza também um alto nível de controle,
que inclui pressões ambientais e valores e
expectativas compartilhadas, mas
especialmente a aplicação de regras, cuja
violação implica penalidades.

Normas são expectativas gerais de caráter reivindicativo para todos aqueles que
desempenham papéis em um sistema. Papéis, normas e valores compõem as bases da
integração do sistema.
Identificados papéis, normas e valores como principais componentes de um sistema social,
torna-se possível o entendimento da organização em termos de três subsistemas que abrangem
todos os que foram mencionados. Tais subsistemas seriam: técnico, social e cultural. O
primeiro compreenderia as tarefas e suas demandas e os papéis a ela associados. O segundo, as
normas e as relações sociais a empresa associadas e, finalmente, as expectativas sociais mais
amplas trazidas pelos insumos humanos que desempenham papéis no subsistema técnico.
Pelo critério funcional, as organizações podem ser classificadas, levando-se em conta sua
função genotípica, ou seja, a função que exerce como subsistema de sociedade global.
Distinguem quatro tipos de organizações:
 Organizações econômicas ou produtivas,
relacionadas com o fornecimento de
mercadorias e serviços.
 Organizações de manutenção, relacionadas com
a socialização e o treinamento das pessoas que
 irão desempenhar papéis em outras
organizações.
 Organizações adaptativas, relacionadas com a
criação de conhecimentos e com o
desenvolvimento de novas soluções para
problemas.
 Organizações político-administrativas
relacionadas com a coordenação e o controle de
recursos humanos e materiais.

Por essa tipologia, uma organização possa ser entendida como um sistema, ela também o
poderá ser como um subsistema.

 O que se define como sistema depende em

grande parte do interesse do analista, porém, a
interpretação de uma estrutura social como
sistema em relação a outras como supersistema
e subsistema depende de que o sistema tenha
um grau de autonomia maior do que os
subsistemas e menor do que o supersistema.
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Actividades de Aprendizagem

1. Qual a essência da Teoria Geral dos Sistemas? Fale da

contribuição que essa teoria deu para as abordagens
contemporraneas das organizações.
2. De exemplo de Organizações com Sistemas Abertos.
Unidade 06

Recrutamento e Selecção

Introdução

O estudante nesta unidade vai poder compreender os processos de

recrutamento e selecção do pessoal, processos que ocorrem de
forma natural no dia-a-dia das Organizações. O recrutamento como
procedimento de envolvimento de capital humano necessário ás
organizações e selecção como procedimento de procura de
qualidade humana para as organizações.

Objectivos
No fim desta unidade o estudante deve ser capaz de:

 Identificar o Recrutamento como procedimento de atracção

de pessoal qualificado para as organizações;

 Identificar a selecção como procedimento de escolha de

potenciais candidatos às organizações;

 Aferir sobre a importância das empresas de Consultoria nos

processos de recrutamento e selecção do pessoal;

 Compreender o fenómeno Assessment Center no contexto

organizacional


6.1 RECRUTAMENTO

De um modo genérico, poder-se-á dizer que o Recrutamento é um conjunto de

procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização.
Pode-se ainda dizer que Recrutamento é um conjunto de actividades desenhadas para
atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização.

2.1 Objectivos do Recrutamento:

 Determinar as necessidades presentes e futuras de
recrutamento em conjunção com o planeamento de RH e
a análise do trabalho;
 Aumentar o leque de candidatos qualificados com um
custo mínimo para a organização;
 Aumentar a taxa de sucesso do subsequente processo de
selecção reduzindo o número de candidatos sub-
qualificados;
 Diminuir a probabilidade dos seleccionados virem a
deixar a organização, por terem recebido informação
suficiente sobre esta;
 Ir ao encontro das responsabilidades legais e sociais da
organização;
 Aumentar a eficácia individual e organizacional no curto
e longo prazo;
 Avaliar a eficácia das várias técnicas e locais para
recrutar todo o tipo de candidatos.

Tipos de recrutamento
 Interno
 Externo ´
 Misto
Características dos tipos de recrutamento
 Interno: Quando há um determinado lugar vago na
empresa esta procura preenche-lo com pessoal já
pertencente à própria empresa.

 Externo: Quando há um determinado lugar vago na

Empresa esta procura preenche-lo com pessoal estranho,
ou seja com candidatos externos à organização.

 Misto: Procura fazer face às desvantagens do

recrutamento interno e externo. Combinação das duas
opções.

Vantagens e desvantagens do Recrutamento Interno

Vantagens e Desvantagens Recrutamento Externo

Recrutamento Misto
 Aborda fontes internas e externas de RH;
 Preferido pela maioria das empresas.

Pode ser efectuado de três formas:

 Recrutamento externo, seguido de interno;
 Inicialmente recrutamento interno, seguido de externo;
 Recrutamento externo e interno simultaneamente.

Fontes de Recrutamento Interno

 Transferência
 Reconversão
 Promoção

Externo
 Recrutamento Académico
  Centro de Emprego
 Informal
 Head-Hunting
 Anuncio
 Candidaturas Espontâneas
 Arquivos dos “Curriculum Vitae”
 Recrutamento On-Line
 Empresas Especializadas

Principais Vantagens da utilização das empresas de consultoria

Todo o atendimento, bem como a triagem dos candidatos é feita pela empresa de
consultoria, evitando perca de tempo com esta actividade e conservando sigilo que
muitas vezes se torna importante. Poderá ser mais rápido se a empresa de consultadoria
já tiver alguns desses profissionais em carteira.

Os factores custo e tempo são extremamente importantes na escolha da fonte de

recrutamento. Normalmente quanto maior for a limitação do tempo (quanto maior for a
urgência), tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada.

6.2 Selecção

O recrutamento termina a partir do momento em que se decide não aceitar mais

candidatos para o lugar, iniciando-se então o processo de Selecção, que pode ser definida
como: O processo de escolher o melhor candidato para o cargo, pode ainda dizer-se que
Selecção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a
pessoa que melhor alcança os critérios de selecção para a posição disponível,
considerando as actuais condições do mercado.

Técnicas de Selecção

 Método Biográfico
  Curriculum Vitae (C.V) constitui um resumo
biográfico do percurso do candidato
 Carta de Apresentação (C.A) é um documento
pessoal que permite ao avaliador identificar
capacidades e aptidões através da analise da
expressão escrita Este método não implica a
presença do candidato e permite ter uma ideia do
percurso profissional do candidato.

 Permite a redução do número de candidatos

Método dos Testes

Este método refere-se a um conjunto de provas com objectivo de conhecer melhor as
competências, os conhecimentos e o potencial dos candidatos e podem se:
 Psicológicos
 Conhecimento
 Personalidade
 Simulação

Psicológicos: Estas avaliações têm como função analisar o comportamento humano

efectuando uma análise precisa relativa as aptidões gerais e específicas dos candidatos.
Consideradas relevantes para o desempenho da função a que se candidata.
Conhecimento: Através da aplicação de provas orais, escritas os avaliadores têm
condições de avaliar grau de conhecimentos gerais (cultura, línguas e informações
genéricas), os conhecimentos técnicos (contabilidade, informática, vendas, etc.) e, ainda,
o nível de capacidades específicas (desenho, condução,dactilografia, etc.)
Personalidade: Estes são testes que visam efectuar uma síntese geral sobre o perfil do
candidato no que diz respeito a traço de personalidade, carácter, temperamento,
equilíbrio emocional, interesses, motivações, etc.
Simulação: Baseia-se na simulação de situações o mais real possível, que se pretende
estudar e analisar, onde o candidato assume um papel (role-playing).

Entrevista
A entrevista constitui a técnica de selecção mais utilizada pelas empresas:
 É através deste contacto pessoal que se desenvolve
um conhecimento mais profundo do candidato (da sua
postura, comportamento, etc);
 Permite fazer alguns esclarecimentos acerca do
curriculum;
 Este é o passo final que permite distinguir candidatos,
esclarecer duvidas.

As Entrevistas podem ser classificados quanto ao Método e Forma.

Método:
 Múltipla
 Painel
 Grupo
 Individual

Directiva: ou estruturada (o entrevistador conduz o diálogo com base num plano rígido
de questões).
Semi-Directiva: ou semi-estruturada (existem temas previamente seleccionados, mas os
intervenientes assumem papeis activos, permitindo introduzir alguma dinâmica).
Não Directiva:o u não estruturada (não existe um plano de entrevista rígida entrevistado
expõe as suas opiniões de forma livre e aberta, desenvolvendo-setemas á ao longo do
diálogo).

Forma:
 Directiva
 Semi-Directiva
 Não Directiva

Múltipla : Vários entrevistadores avaliando um entrevistado

 Painel : Segue o mesmo padrão da múltipla, porém cada entrevistador avalia
uma característica específica do entrevistado
Grupo : 2 a 3 entrevistadores avaliando 6 a 12 entrevistados
Individual : 1 entrevistador avaliando 1 entrevistado

6.3 O Assessment Center

O Assessment Center consiste numa análise de comportamentos baseada na observação

de profissionais ao realizarem determinadas actividades. Tem como objectivo obter uma
visão mais precisa dos comportamentos dos profissionais avaliados em relação aos seus
actuais ou futuros cargos:
 Sobretudo para quadros superiores;
 Permite identificar as características mais fortes e
mais fracas dos candidatos;
 A participação pode ser considerada como formação,
porque estimula as competências avaliadas no
exercício;
 Não é muito utilizado devido ao custo elevado
relacionado com o seu desenvolvimento e
implementação.

A figura a seguir mostra como ocorre os testes de selecção

 Actividade de Aprendizagem

1.Fale dos principais constrangimentos do recrutamento

externo do pessoal às organizações.

2.Qual a importância pratica da entrevista no processo

de selecção de pessoas às organizações.

3.Porque os empregadores quando pretendem recrutar

pessoas para preencher o seu quadro de pessoal
preferem optar por pessoas com experiencia na vaga a
preencher?
Unidade 07

Treinamento Pessoal

Introdução

Nesta unidade o estimado estudante poderá se familiarizar com o

processo de Treinamento do Pessoal dentro das Organizações e os
fenómenos que lhe são subjacentes essencialmente as técnicas de
Treinamento, aprofundada por CHIAVENATO

Objectivos

No fim desta unidade o estudante deve ser capaz de:

 Definir o Processo de Treinamento do Pessoal nas

Organizações;

 Identificar as técnicas de Treinamento segundo a visão de

CHIAVENATO.
7.1 Treinamento

Treinamento é um processo de transmissão de conhecimentos específicos relacionados

ao trabalho, aplicado de maneira sistemática e organizada, onde as pessoas aprendem
conhecimentos sobre atitudes, habilidades e maneiras de comportamento, para a
realização dos objectivos da empresa. Também é o acto de aumentar o conhecimento
para desenvolver habilidades especializadas.

O treinamento é um investimento empresarial que tem por finalidade ajudar a alcançar

os objectivos da empresa capacitando uma equipe e trabalho através de conhecimentos e
aprimorando as habilidades individuais para reduzir ou eliminar erros de desempenho
para que se possa atingir a maior lucratividade para a empresa. Assim, o treinamento
não é despesa e sim um investimento precioso e necessário, pois os retornos são
altamente compensatórios para a organização (CHIAVENATO, 1999). Os principais
objectivos do treinamento são: preparar os trabalhadores para exercerem as diversas
tarefas da organização, através da transmissão de informações e com o desenvolvimento
das habilidades. criar oportunidades para o desenvolvimento pessoal, tanto para os
cargos que o trabalhador ocupa como para os que possivelmente poderá ocupar. Mudar
as atitudes dos trabalhadores, para que convivam em harmonia, fazendo com que
fiquem motivados e que sejam mais aptos a compreenderem as técnicas vindas da
supervisão e gerência (CHIAVENATO, 1999).

O treinamento é realizado de uma maneira em que de um lado está o instructor e do

outro o aprendiz. Os aprendizes são os empregado de qualquer nível hierárquico da
empresa que estejam necessitando aprender, ou melhorar seus conhecimentos sobre
alguma atividade de trabalho. Os instrutores são as pessoas de qualquer nível
hierárquicos da empresa que podem ser experientes ou especializados em alguma
atividade ou trabalho, que transmitem seus conhecimentos de forma organizada e clara
para os aprendizes. Então, os instrutores e os aprendizes podem ser os auxiliares, os
chefes, os encarregados, gerentes de treinamento ou até mesmo os gerentes da empresa
(FAYOL, 1994).
 As técnicas educacionais de treinamento servem para serem utilizadas no programa de
treinamento para optimizar a aprendizagem, ou seja, para alcançar uma maior
aprendizagem com um menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro. Depois de uma
determinada natureza das habilidades, conhecimento ou comportamento terminal
desejados com o resultado do treinamento, o próximo passo é escolher as técnicas que
vão ser usadas no programa de treinamento. Essas técnicas podem ser classificadas
quanto ao uso, tempo e local de aplicação (KOOTZ, 1994).

7.2 Técnicas de Treinamento

As Técnicas orientadas para o conteúdo são formuladas para a transmissão de

informações de conhecimentos como o uso da técnica de leitura, dos recursos
audiovisuais, instrução programada e instrução assistida por computador
(CHIAVENATO, 1999).

Técnicas orientadas para o processo são formuladas para mudar atitudes, desenvolver
consciência de si e de outros e desenvolver habilidades inter-pessoais. São as que fazem
a integração entre os treinandos para fazer a mudança de comportamento ou atitude, é
mais do que simplesmente transmitir conhecimentos cognitivos. Alguns processo são
utilizados para desenvolver intra-visão inter-pessoal que é a consciência de si e de
outros para mudar as atitudes e desenvolver relações humanas como a liderança.

Entre as técnicas orientadas para o processo estão o role-playing, o treinamento da

sensitividade, o treinamento de grupos-T, e etc (CHIAVENATO, 1999). Técnicas
mistas são as técnicas que não só transmite informações, como também procuram
mudar atitudes e comportamentos. São usadas não apenas para transmissão de
conhecimento substantivos ou conteúdo, mas também para alcançar objetivos
estabelecidos para as técnicas mais orientadas. Das técnicas mistas, as que se
sobressaem são os métodos de conferência, estudos de casos, simulações e jogos e
várias técnicas on the job (CHIAVENATO, 1999).
Segundo Kootz, (1994) o treinamento de indução ou de integração à empresa procura
adaptar o novo empregado à empresa e ao ambiente social de onde irá trabalhar.É
possível a empresa obter vantagens com a introdução correta do empregado ao novo
trabalho devido a essas vantagens:
 Redução do tempo perdido do empregado, pois ao ingressar
na empresa, o empregadorecebe todas as informações que ele
necessita sobre a empresa, como as normas, regulamentos,
procedimentos e sobre o cargo que irá ocupar, de maneira que
sua adaptação seja a mais rápida possível.
 Redução das demissões de umas ou ações corretivas que
possam efetuar-se, devido ao conhecimento dos regulamentos
da empresa e a conseqüências e penalidades providas de sua
violação.
 Cabe ao supervisor explicar o novo empregado sua real
posição na empresa, antes que ele seja informado
erroneamente a este respeito. - Fornecimento de uma arma
segura ao novo empregado para que possa vencer o medo do
desconhecido, que atinge todos os que se vêem diante de uma
nova situação quepoderá dificultar o alcance de sua produção
ideal.
 Dentro de uma empresa haverá em todos os momentos
alguém sendo treinado em alguma coisa. Mas para que o
treinamento se torne eficiente, deverá ser um processo que
obedeça a uma programação geral que interesse aos
empregados e a empresa (KOOTZ, 1994).
O treinamento depois do ingresso no cargo pode ser dividido em dois aspectos:
 Treinamento no local de trabalho, ou seja, em serviço; e
 Treinamento fora do local de trabalho (KOOTZ, 1994).

O treinamento no local de trabalho é desenvolvido durante a execução das tarefas

da produção, ou seja, no próprio local de trabalho, já o treinamento fora do local de
trabalho é feito em uma sala ou local preparado para essa actividade (FAYOL,
1994).

De acordo com Chiavenato (1999), o treinamento no local de trabalho propicia

mais aprendizado, pois o empregado aprende enquanto trabalha, não requer
acomodações ou equipamentos especiais é o ensinamento mais comum aos
empregados.
As modalidades do treinamento no trabalho são:
 Admissão de aprendizes a serem treinados em certos
cargos;
 Treinamento em tarefas;
 Rodízio de cargos;
 Enriquecimento do cargo, etc.

O treinamento fora do local de trabalho nem sempre é tão direcionado ao trabalho,

sendo este usado para suplementar o treinamento em serviço. Assim, a maior
vantagem que o treinamento fora do local de trabalho traz é que o treinando dedica
uma atenção maior ao treinamento, enquanto no outro treinamento isso não é
possível porque o empregado está envolvido nas tarefas da produção
(CHIAVENATO, 1999).
As principais técnicas de treinamento fora do trabalho são: Aulas expositivas,
filmes e televisão; estudos de caso, discussão em grupo, dramatização, simulação,
Instrução programada (KOOTZ, 1994).

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Actividades de Aprendizagem

1.Até que medida a aplicação rigorosa das técnicas de treinamento do

pessoal segundo o pensamento de CHIAVENATO se afigura como o
garante da qualidade técnica dos Membros de uma Organização?
 2.Faça uma análise critica das instituições publicas do nosso país no
domínio de treinamento e desenvolvimento profissional dos
funcionários.

Unidade 08

Processo Tomada da Decisão

Introdução

Na oitava unidade deste Manual será abordado o Processo de

Tomada de decisão nas Organizações e a gestão da informação;
será dada particular relevância aos elementos a tomar em
consideração nas tomadas de decisões, bem como os modelos a
adoptar no ciclo decisorial.

Objectivos
 No fim desta unidade o estudante deve ser capaz de:

- Analisar a informação no processo de tomadas de decisão;

- Analisar a importância dos sistemas de informações gerenciais

nas tomadas de decisões.

8.1 Tomadas de Decisão

O processo decisório nas organizações é um tema bastante abrangente e são numerosas

as publicações na literatura. Vários autores propõem estudos estabelecendo modelos de
tomadas de decisão, sendo que tais modelos prevêem diferentes fases para o processo
decisório, para que os tomadores de decisão possam fazer a escolha mais adequada para
a organização.

O cenário em que as organizações estão inseridas se modifica constantemente,

exercendo nelas toda a sua influência. Diante disto, faz-se necessário permanente alerta
por parte dos administradores, para perceberem o que os ambientes interno e externo da
organização indicam em relação às ameaças e oportunidades, pois as escolhas devem
ser feitas com base na realidade organizacional. De acordo com Stoner e Freeman (1995
apud JAMIL, 2006), o processo decisório envolve a identificação de um problema
específico e a escolha de uma ação para resolvê-lo ou aproveitar uma oportunidade.

Da mesma maneira, Drucker (2001) defende a necessidade da atenção por parte do

gestor em relação a sua percepção do que ocorre no mundo. Segundo o autor, este
procedimento influenciará a forma como a organização poderá ser vista e será
determinante para a tomada de decisão.

A tomada de decisão, segundo Oliveira (2004), é a conversão das informações

analisadas em ação. Os desafios impostos levam os administradores a buscar
informações que espelhem fielmente a real situação das organizações, para que o
processo decisório seja efetuado de forma eficaz, para alcançar os resultados
pretendidos. Neste sentido, entende-se que as decisões precisam ser tomadas de forma
ágil e correta, pois o desempenho das organizações depende da qualidade de seu
gerenciamento.

Constantemente, os administradores deparam-se com um determinado número de

opções de decisão e, dentre estas, devem ser escolhidas aquelas que levem a
organização a atingir seus resultados. Assim sendo, Mañas (2002) defende a tomada de
decisão de forma consciente de um curso de ação, entre as alternativas disponíveis, na
busca do resultado que se deseja alcançar.

O processo decisório nas organizações, portanto, converte-se na essência da habilidade

gerencial, em que a responsabilidade do gestor é decidir a melhor alternativa para cada
momento em que se encontra a organização, de modo a garantir os resultados esperados.

A afirmação de Drucker (1966 apud JAMIL, 2006, p. 8) corrobora o supracitado: “O

que define o gerente é justamente esperar-se dele, por virtude da formação e do
conhecimento, que tomem decisões com significativo impacto sobre toda a organização,
seu desempenho e resultados.”

Factores tais como a globalização, o avanço tecnológico, o desenvolvimento das

telecomunicações e a diminuição do tempo de processamento das informações, fazem
com que o ambiente organizacional fique cada vez mais complexo, levando os
administradores a reavaliarem constantemente o processo decisório. Deles é exigida
visão sistêmica e cautela nas tomadas de decisão. Deste modo, pode-se afirmar que o
processo de tomada de decisão envolve riscos para os administradores.
Existem factores que influenciam directa ou indirectamente no processo decisório. Um
desses fatores é a incerteza, bem como a quantidade insuficiente de informações
necessárias ao processo decisório. Andrade (2000) define risco como uma estimativa do
grau de incerteza que se tem em relação à realização de resultados futuros almejados.
Assim sendo, o risco sobrevém quando da incerteza de se prever os resultados.

O processo de tomada de decisão é sempre desafiador para os administradores e exige

deles diferentes habilidades. Solino e El-Aouar (2006) destacam a relevância das
habilidades dos membros da organização, no sentido de escolher a melhor maneira de
enfrentar a dinâmica dos mercados, evidenciando o incentivo à criatividade e ao talento,
a partir da delegação de responsabilidades de tomadas de decisão a todos os níveis
organizacionais, de forma que o desenvolvimento dessas habilidades resulte em
vantagem competitiva.

Os autores afirmam que, para desenvolver tais habilidades, os administradores assumem

determinados tipos de comportamentos, ligados a suas funções, sendo que a função de
decisão é ligada ao papel decisório, cuja ênfase reside na capacidade analítica de
identificação e solução de problemas.

Outro autor que discute a questão das habilidades gerenciais é Mintzberg (1973 apud
MAXIMIANO, 1995, p. 83). Este autor afirma que a tomada de decisão sob condições
de incerteza, constitui-se em uma das habilidades mais importantes para um gerente.
Assim sendo, o tomador de decisão assume um papel fundamental nas organizações,
pois o processo decisório deve levar a organização à otimização de seus recursos,
redução dos custos, elevação de desempenho e ganhos de resultados.
As medidas adotadas pelo gestor adquirem relevância em todas as etapas do processo
decisório, para que possa haver sintonia entre os objetivos pretendidos e os resultados
alcançados pela organização. O processo de tomada de decisão, portanto, não se
constitui em tarefa fácil para o administrador, que tem que levar em conta as várias
nuanças do complexo ambiente organizacional.
As decisões são classificadas por Simon (1965 apud OLIVEIRA, 2004, p. 148) em:
decisões programadas e decisões não-programadas. As decisões programadas são
caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas – decisões automatizadas
por uma seqüência de procedimentos, não necessitando da intervenção do decisor –
além de serem permanentes, servindo de norteamento para a definição das metas,
objetivos, políticas e procedimentos organizacionais. As decisões não-programadas
são caracterizadas pela novidade, além de serem desestruturadas – decisões não
automatizadas, que dependem de solução do decisor. A característica da novidade se
apresenta porque não existem referencias anteriores para a resolução do problema ou
em razão de sua complexidade, ou porque, para sua resolução, torna-se necessária a
implementação de medidas específicas. Essas classificações evidenciam as
características do processo de tomada de decisão e permitem a programação do que
deverá ser feito durante esse processo.

No processo decisório, a qualidade da decisão é fator fundamental, porque afeta o

futuro da organização. Conforme Maximiano (1995), a racionalidade do gestor é
necessária nas tomadas de decisão, mas deverá estar em consonância com as
informações advindas do diagnóstico do problema, bem como da análise e avaliação
das alternativas, no sentido de evitar problemas superiores aos que deram origem ao
processo decisório. Desta maneira, a capacidade de compreensão e de escolha do
administrador são desafiadas a todo instante a tornarem-se objetivas, pela necessidade
da decisão racional diante do cenário de incertezas no qual estão inseridas as
organizações.

A percepção da realidade organizacional é essencial para que o administrador possa

realizar a escolha de uma ou mais alternativas que melhor se adéqüem a esta realidade
e levem ao encontro dos objetivos organizacionais. Sendo assim, uma decisão de
qualidade está pautada no uso adequado da informação no processo decisório, de
modo a traçar as alternativas e escolher a opção que leve a resultados positivos para a
organização.
A decisão acertada é, portanto, o factor mais importante do processo decisório, e deve
ser embasada pela análise e uso adequado da informação. Segundo Stoner e Freeman
(1995), a decisão é pautada pela opção ou selecção, dentre várias alternativas de
cursos de acção, daquela que mais se adéqüe à organização.
Para Drucker (1998 apud DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 19), informação é
definida como “[...] dados dotados de relevância e propósito.” Deste modo, a
informação torna-se relevante quando passa a ter valor agregado. Esse valor agregado
é o que confere importância à informação, fazendo-a constituir-se em subsídio
essencial para a tomada de decisão. Assim, a informação passa a ser produto
qualificado, quando recebe tratamento einterpretação, para que possa gerar impacto
nas pessoas que dela se utilizam.

Porter (1986) defende que, no ambiente competitivo, um dos factores que determina o
diferencial das empresas é a forma como a informação é utilizada. Desta maneira, a
estreita sintonia entre a informação e as escolhas dos administradores favorecerá o
processo decisório.

Mostra-se a seguir a visualização da interação da informação com o processo

decisório.

Figura 1 - Interação da Informação com o Processo Decisório

 A Figura 1 visibiliza a interligação existente entre a informação dotada de relevância e
as tomadas de decisão nas organizações, sendo que a primeira assume grande
importância ao subsidiar o processo decisório. Deste modo, a informação, reconhecida
como um dos principais patrimônios da organização é o dado trabalhado que permite ao
gestor a tomada de decisões (OLIVEIRA, 2004). Possuindo valor agregado, a
informação constitui-se em ferramenta de suporte às decisões organizacionais.

8.2 Elementos do Processo de Tomadas de Decisão

Para Chiavenato (2004, p. 255), são vários os elementos que compõem o processo decisório.
O autor destaca os principais:
 O estado da natureza: condições de incerteza,
risco, ou certeza que existem no ambiente
decisorial que o tomador de decisão deve
enfrentar;
 O tomador de decisão: indivíduo ou grupo que
escolhe entre as várias alternativas;
 Os objectivos: fins que o decisor almeja
alcançar com as suas acções;
 Preferências: critérios que o decisor utiliza para
determinar sua opção;
 Situação: os aspectos ambientais que envolvem
o tomador de decisão, às vezes não controláveis,
fora do alcance de seu conhecimento ou
compreensão que influenciam na sua escolha;
 Estratégia: curso de ação que o decisor escolhe
no sentido de atingir os objetivos da melhor
forma, sendo esta dependente dos recursos
disponíveis;
 Resultado: conseqüência de uma estratégia.
Dentre os elementos que compõem o processo de tomadas de decisão, alguns influenciam
directamente na escolha dos administradores, e trazem conseqüências directas para os demais.
O estado da natureza, os objectivos e a situação irão determinar as alternativas possíveis para
a escolha da estratégia que melhor definirá a tomada de decisão. E, finalmente, os resultados
serão conseqüências da estratégia estabelecida para alcançá-los.

Segundo Oliveira (2004), no processo decisório, é estabelecida orientação em relação à

alternativa escolhida, necessitando, desse modo, de uma racionalidade objetiva dos
administradores. O autor classifica o processo decisório em fases, a saber:
 Identificação do problema: consiste em
identificar o cenário em que a organização se
encontra;
 Análise do problema a partir da consolidação
das informações sobre o problema, devendo o
mesmo ser tratado como um sistema,
considerando as ameaças e oportunidades;
 Estabelecimento de soluções e alternativas para
a resolução do problema;
 Análise e comparação das soluções alternativas
através do levantamento das vantagens e
desvantagens de cada alternativa;
 Selecção de alternativas mais adequadas,
conforme critérios preestabelecidos, mediante o
conhecimento das vantagens e desvantagens
dessas alternativas;
 Implantação da alternativa selecionada,
incluindo o devido treinamento das pessoas
envolvidas;
 Avaliação da alternativa selecionada, através de
critérios aceitos pela organização, em que a tal
alternativa deverá fornecer resultados a serem
avaliados. (OLIVEIRA, 2004, p. 147).
  O autor destaca que o sucesso do processo
decisório depende da escolha correta durante
essas fases. Deste modo, evidencia-se a
importância da teoria da decisão, que define o
modo pelo qual deverá passar o processo
decisório na busca da decisão adequada para a
resolução do problema, bem como a definição
do futuro da organização.

8.3 Modelos de Tomada de Decisão

Os modelos de tomadas de decisão, no seu início, tratavam o processo decisório como uma
questão racional, em que as organizações deveriam, tão somente baseadas na racionalidade,
adaptar-se aos cenários em que estavam inseridas. Posteriormente, tais modelos e sua
racionalidade passaram a ser questionados, sendo propostos modelos mais flexíveis e
adaptáveis à realidade organizacional, que permitiram aos tomadores de decisão fazerem a
melhor escolha diante dos limites de conhecimento do problema a ser resolvido no processo
decisório, tais como falta de informações.

Modelo Racional
O Modelo racional baseia-se na teoria microeconômica neoclássica, em que a racionalidade
é fator fundamental para a tomada de decisão. Trata a informação objetivamente e evidencia
a lógica no processo decisório, em que o tomador de decisão não pode deixar envolver-se
por otimismo ou pessimismo (BERNSTEIN, 1997).
Assim sendo, observa-se que as tomadas de decisão de modo racional levam os gestores a
enxergar a organização de forma sistêmica, a considerar o cenário em que se insere a
organização, sua cultura, bem como uma gama de alternativas possíveis, de modo a
ponderar as conseqüências que podem vir a ocorrer, antes de tomarem suas decisões.
Para Baron (1994 apud DACORSO, 2000), as tomadas de decisão de forma racional
decorrem da utilização de métodos que levam o administrador à escolha da melhor solução
para alcançar os objetivos pretendidos, sem que, necessariamente, deva existir ausência de
erros. O autor entende que, apesar da utilização da racionalidade, o administrador poderá
fazer suas escolhas baseado em crenças que, anteriormente, foram concebidas de modo
irracional.
Deste modo, considera-se que a racionalidade do processo decisório nasce conforme a
escolha do administrador, a partir de alternativas viáveis. O processo de escolha racional,
entretanto, demonstra as limitações do ser humano que conduz o tomador de decisão a não
mais fazer escolhas que o levem à rigorosidade nos resultados, mais a resultados aceitáveis,
dentro das metas organizacionais.

Modelo Carnegie
O Modelo Carnegie ou Modelo da Racionalidade Limitada, preconizado por Simon, trata da
impossibilidade do administrador ter acesso a todas as possibilidades de acção, de modo a
conseguir avaliar todas as alternativas, visto que é impossível, fisicamente, ter acesso e
processar todas as informações referentes à decisão a ser tomada (AIDAR, 2006).

Nessa perspectiva, a organização é vista como uma aliança entre os diversos interesses que a
envolvem, em que o processo decisório advém de acordos entre os decisores, conforme suas
preferências.

As informações, bem como as alternativas, estão disponibilizadas de maneira limitada,

sendo que as soluções são escolhidas através do processo de estabelecimento de regras,
conforme os interesses e objetivos dos envolvidos nesse processo. Assim, a escolha da
decisão se faz a partir da opção considerada satisfatória para a organização (RASKIN,
2006).
Desta maneira, percebe-se nesse modelo que, apesar do administrador desejar agir com
racionalidade nas organizações, suas ações são limitadas pela reduzida gama de informações
necessárias para o processo decisorial. Tampouco possui a capacidade de processamento
necessária para assimilar todas as informações no devido momento, sendo também limitado
pelas várias interposições causadas entre as partes que irão determinar a escolha.
 Modelo Incrementalista
O Modelo Incremental de Lindblom e Quinn retrata as impossibilidades do racionalismo e a
necessidade de focalização das informações. Nesse modelo, não existe apenas uma decisão
correta, mas uma série de tentativas selecionadas por análises e avaliações, em que as ações
são tratadas de maneira flexível, até atingir o grau almejado (GIRÃO; VILLAS BOAS
FILHO; SILVA JUNIOR, 2006).

Entende-se que no processo de tomadas de decisão, as acções diferem das anteriormente

utilizadas, de forma a corrigir ou evitar erros pelas sucessivas mudanças incrementais,
levando a organização a um novo curso de acção. Durante o processo, o curso de ação e os
objetivos organizacionais podem mudar, todavia, essas mudanças, segundo Raskin (2006),
serão efectuadas de forma amena, de maneira tal que a ação corretiva possa ser tomada, no
momento da percepção do erro.
Nesse modelo, os administradores não dispõem de informação nem de previsão, entretanto,
escolhem cursos de acção alternativos, que diferem incrementalmente dos aplicados no
passado. Esta precaução se faz presente no sentido de diminuir as chances de possíveis erros
(RASKIN, 2006).
Assim sendo, os administradores não se restringem a delimitar objectivos e avaliar as
alternativas para alcançá-los, ao contrário, passam a escolhê-las após confrontá-las, visando
alcançar os resultados desejados. Deste modo, a decisão mais adequada é gerada a partir de
um consenso e visa a garantir a conformidade entre as partes interessadas.

Modelo Desestruturado
O Modelo Desestruturado foi proposto por Mintzberg, que denominou as decisões não-
programadas de decisões estratégicas desestruturadas. Segundo esse modelo, no início do
processo decisório, o administrador possui pouco conhecimento do problema, das
alternativas e das possíveis soluções. Nesse modelo, o processo decisório é caracterizado
como dinâmico e com interferências. (CORNÉLIO, 1999).
Esse modelo se aplica quando o nível de incerteza é alto. O processo decisório não é linear e
desenvolve-se de forma desestruturada e não previsível. Ao se depararem com quaisquer
dificuldades, as organizações reavaliam as alternativas, voltando atrás até que seja possível
tomar a decisão final. Esse modelo é caracterizado como desestruturado, em função das
constantes mudanças (RASKIN, 2006).

Conforme Mintzberg (1995), nesse modelo, as fases que compõem o processo decisório são:
Identificação, Desenvolvimento e Selecção. Na fase de Identificação, é efectuado o
reconhecimento da situação e o diagnóstico; na fase do Desenvolvimento, existem as rotinas
e pesquisa de soluções alternativas e de delineamento ou projeto da solução; e a fase da
Seleção pode ser dividida em três etapas: pré-seleção; avaliação/escolha; autorização.

Segundo o autor citado, ao final das três fases da tomada de decisão surgem as rotinas de
apoio ao processo decisório: rotina de controle, que conduz o processo; rotina de
comunicação, que fornece informações e elabora relatórios; e rotina de políticas, que permite
ao tomador de decisão procurar uma solução própria em um ambiente cheio de influências.

Nesse modelo, ao se depararem com obstáculos, os gestores reavaliam as alternativas e

voltam atrás, se necessário, iniciando novamente o processo. São várias as etapas
percorridas em um processo não linear, em que os decisores utilizam-se da intuição até
alcançar a melhor decisão, o que demanda um bom período de tempo.

Modelo da Lata de Lixo

O Modelo da Lata de Lixo ou decisão por omissão, de Cohen, March e Olsen, leva em conta
a decisão tomada sem a devida consistência. O gestor não procura identificar e analisar o
problema para, então, delinear as alternativas possíveis de solução (DACORSO, 2000).

Conforme March e Olsen (1976, apud ZANELA, 1999), esse modelo trata do processo
decisório em ambientes altamente ambíguos, denominados "anarquias organizadas". Essa
ambigüidade aparece de três maneiras:
 Preferências problemáticas: os tomadores de
decisão, às vezes, possuem preferências
inconsistentes e mal definidas, sendo suscetíveis a
 descobrir suas metas e entender suas prioridades
através da acção;
 As pessoas possuem apenas uma leve
compreensão dos fins e dos meios. Os
participantes da organização ganham
conhecimento por tentativa e erro, mas sem um
claro entendimento de causas subjacentes;
 Anarquias organizadas (as organizações) têm a
característica de leve participação. Os tomadores
de decisão vêm e vão através do processo.

Entende-se que a decisão ocorre por escolhas, procurando por problemas; procurando por
escolhas; soluções, procurando por problemas para responder; e decisores, procurando por
alguma coisa para decidir. Neste sentido, as soluções são anteriores aos problemas. Na lata
de lixo estão os problemas disponíveis, sendo que os indivíduos vão à lata de lixo procurar
problemas para serem resolvidos.
Percebe-se, nesse modelo, uma fragmentação da visão e estratégia global da empresa numa
série de escolhas parciais, separadas no plano temporal, com os subsistemas obedecendo a
diferentes calendários.
Diante do exposto, compreende-se que, embora os modelos de tomadas de decisão sejam
diferentes entre si, todos eles convergem para as etapas que deverão ser seguidas na
resolução de cada problema organizacional. Possuem, todavia, características próprias em
relação ao processo decisório, pois cada um delibera sua própria ordem nas fases do
processo.

8.4 Sistemas de Informações Gerenciais nas

Tomadas de Decisão

Observa-se a necessidade de que o processo de tomadas de decisão seja baseado em sistemas

de informações gerenciais, pois tais sistemas, dentro de um processo decisório estruturado e
disciplinado e com as adequadas informações gerenciais, levam à segurança que o
administrador precisa para escolher qual a melhor decisão para a organização (MELO, 2006).
Como a informação gerencial permite ao administrador tomar uma decisão, essas
informações, segundo Cassarro (2006), apresentam uma variedade do que chama de “atributos
técnicos”, que são por ele definidos conforme sua importância: custo de sua oportunidade
versus benefício que ela proporciona; oportunidade; correção; relevância ou significado;
comparação e tendência.

 Custo de sua oportunidade versus o benefício

que ela proporciona: a organização tem um
determinado custo para que a informação
chegue até o tomador de decisão. Neste caso, se
o benefício obtido com a decisão decorrente
desta informação for igual ou menor a seu custo,
é constatada que esta não se faz necessária para
a organização;
 Oportunidade: a decisão terá um valor máximo
se for tomada dentro de um certo momento;
preservará algum valor por algum tempo e,
finalmente, não terá nenhum valor, mas apenas
custo;
 Correcção: as informações gerenciais não têm a
necessidade de serem exatas, pois, para que isto
ocorra, demandam um certo tempo para serem
geradas; basta serem corretas e disponíveis no
momento certo, para refletir a realidade;
 Relevância ou significado: as informações
possuem graus de importância para as tomadas
de decisão. O administrador utiliza as
informações mais apropriadas, vindo a admitir
uma margem de risco no processo decisório;
 Comparação e tendência: necessidade de
comparação entre o desempenho real, o orçado e
sua variação, e se possível indicar a tendência
 do ocorrido, para que se possa encontrar a
origem do desvio e corrigi-lo.

O autor enfatiza a importância da utilização, pelos administradores, dos sistemas de

informação gerencial, que permitem o correto comando, controle e coordenação do ciclo
gerencial.
Observa-se que o processo decisório é, em si, um processo que envolve não apenas factores
objectivos, mas também fatores subjectivos que, de certa forma, estão dentro dos factores
objectivos. Esse processo abarca distintas variáveis que irão influenciar na escolha da melhor
decisão ou da decisão mais adequada, a partir análises e ponderações necessárias a esse
processo.
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Actividades de Aprendizagem
Numa dada empresa madereira, um grupo de trabalhadores não marcam presença nos
seus postos de trabalho, com alguma regularidade, quando o fazem, não apresentam os
índices habituais de motivação, outras tantas vezes, os trabalhadores criam pequenos
grupos, murmuram a actual situação laboral. Em causa está o atraso no pagamento dos
seus subsídios por um lado e por outro grande parte deles não possuem meios de
trabalho como luvas, botas, macacões e outros. Nesses grupos, há quem se apresenta
naturalmente como líder, com capacidade para influenciar os outros e já se fale em
fazer greve.
a) Diante deste cenário, quais os procedimento que os
gestores desta empresa devem ter em conta? Tenha
em consideração os conhecimentos que adquiriu
sobre o processo de tomada de decisão.
Unidade 09

Avaliação do Desempenho

Introdução

Nesta unidade a abordagem estará centrada no Processo de

Avaliação do Desempenho das pessoas nas Organizações, bem
como todos os elementos técnicos e metodologicoos que as
Organizações modernas adoptam para aferir, medir, classificar ou
julgar de forma citeriosa os membros de uma Organização.

No fim desta unidade o estudante deve ser capaz de:

Objectivos
 Identificar o processo de Avaliação de Desempenho como o
ponto mais alto de gestão de pessoas nas organizações;

 Compreender o processo de Avaliação não apenas como

mecanismo para julgar o desempenho de pessoas nas
organizações como também como via para autosuperação.

9.1 Avaliação do desempenho

Avaliar consiste em medir alguma coisa e implica sempre estabelecer uma

comparação: comparar uma característica, execução ou resultado, com um determinado
padrão. Também ao avaliar os resultados de um colaborador estamos a compará-los
com os resultados inicialmente previstos ou alcançados por outros. A noção de que os
resultados são bons ou maus só é possível se houver um termo de comparação.
A avaliação é uma dos mais importantes actos de gestão. De que serve a um gestor
definir objectivos, estabelecer planos, coordenar meios técnicos e humanos, se não tiver
a noção de que os resultados obtidos estão aquém, correspondem ou excedem, os
objectivos ou metas estabelecidos?
A avaliação de desempenho é um questionário padronizado que visa classificar o
desempenho do avaliado (com base em critérios quantificáveis, comentários qualitativos
e as áreas prioritárias a melhorar). Em regra a avaliação é feita pelo superior hierárquico
e/ou pelo próprio avaliado.

A aplicação de uma gestão previsional do pessoal supõe a existência de um sistema de

avaliação que permita reunir as informações necessárias para construir os diferentes
programas (promoção, remuneração, formação) e que estabeleça as decisões
respeitantes às carreiras dos colaboradores da empresa.
A avaliação de desempenho é o sistema que serve aos superiores e aos restantes
colaboradores, para reflectirem conjuntamente acerca dos resultados e em novos planos
de acção. O sistema de avaliação torna-se um utensílio de direcção e de comunicação.
Esta ferramenta orienta a acção dos organizadores e dos directores em três variáveis:

 Acção sobre as capacidades e as competências

individuais. A avaliação faz surgir lacunas sobre as
quais é possível agir através da formação do
trabalhador e elevação do seu nível de intervenção de
forma a responder às exigências da sua tarefa.
 Acção sobre a organização das tarefas. As carências
em termos de organização dos postos de trabalho, da
definição das tarefas e as insuficiências dos modos
operatórios, limitam a produtividade dos esforços
realizados. A avaliação de desempenho pode ressaltar
 as melhorias a introduzir na organização do trabalho de
modo a fazer crescer a eficácia do posto de trabalho.
 Acção sobre o esforço através de uma acção sobre as
recompensas. A avaliação de desempenho condiciona
a concessão das recompensas (promoção, distinção,
aumentos remuneratórios).

Objectivos da Avaliação de Desempenho

Os objectivos da Avaliação de Desempenho, devem ser delineados, de forma a orientar
e responsabilizar os colaboradores da empresa, para os resultados da sua função. Assim,
reconhece-se o desempenho efectivamente demonstrado.
Os objectivos devem ser definidos pela empresa e devem incluir prazos estimados,
indicadores e metas a atingir.

Características da Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho possui três características, que observadas, actuam como
catalizadores do desenvolvimento organizacional.
Assim, a avaliação de desempenho terá de ser:
 Sistemática: porque requer uma observação orientada
e continuada do desempenho profissional dos
indivíduos;
 Periódica: na medida em que implica a definição de
períodos regulares de observação;
 Estandardizada e Qualificada: porque obedece a um
conjunto de critérios e procedimentos, estabelecidos
tecnicamente, e concretizados na utilização de uma
ficha e de um manual de avaliação.
Torna-se aqui necessário afirmar que o sistema de avaliação deve assentar na
adequação do homem ao posto de trabalho e não sobre o homem em si mesmo. Deve
favorecer medidas correctivas a curto prazo e orientações de carreira. Deve permitir um
reforço da eficácia da empresa.
Para se montar um sistema de avaliação de desempenho são necessárias escolhas
prévias, como:
 Periodicidade da avaliação; anual
 Nível; indivíduo
 Avaliador; superior hierárquico
 Conteúdo; resultados
 Forma; questionário formalizado

O valor demonstrado pelo indivíduo é mais complexo e difícil de definir. Este

valor pode ser entendido de duas maneiras:
 Em termos de eficácia, corresponde aos resultados
atingidos no desempenho da sua função;
 Em termos de eficiência, corresponde as
características pessoais, competências ou
comportamentos, evidenciados no exercício da sua
função.

A escolha da vertente que se pretende avaliar depende do ponto de vista adoptado pela
organização, o qual, por sua vez, é condicionado pelas contingências do meio externo,
pelo grau de desenvolvimento da organização e pelas políticas e estratégias que definiu.
No entanto, a apreciação do valor demonstrado pelo indivíduo é sempre feita com
referência ao seu posto de trabalho, ou seja, às responsabilidades e tarefas da função que
desempenha. Dessa forma, é indispensável que o avaliador conheça com total
objectividade, quais as tarefas e responsabilidades da função, e quais as competências
exigidas para ser desempenhada com eficácia e eficiência. Só conhecendo o que o
avaliado faz, como faz e para que faz, é possível ao avaliador determinar o valor do
desempenho do indivíduo.
Contudo, se o desempenho do trabalhador, numa primeira fase, é determinado em
relação a um objectivo que na prática se poderá considerar físico – a função – já numa
segunda fase, ele deve ser determinado em relação aos outros trabalhadores. Assim, a
avaliação de desempenho consiste em duas comparações sucessivas: uma, do descritivo
 da função com o desempenho do trabalhador; outra do desempenho do indivíduo
avaliado com o desempenho dos restantes colaboradores.
A Avaliação de Desempenho pretende avaliar competências em três distinções:

1. Competências Cognitivas – Domínio do Saber-Saber, que são os conhecimentos que

se possui;
2. Competências Relacionais – Domínio do Saber-Estar, que são as atitudes e o
relacionamento inter-pessoal;
3. Competências Técnicas – Domínio do Saber-Fazer, que são as aptidões e as
habilidades técnicas.

Uma função poderá ter em si, tarefas que reúnam as três competências referenciadas,
sendo assim importante a destrinça de cada uma delas nas diversas funções a serem
desempenhadas pelos colaboradores.

9.2 Comparação do Descritivo da Função com o

Desempenho doTrabalhador

Ao verificar se o trabalhador executa a tarefas descritas na função, pode-se observar

duas alternativas:

Se executa – determina-se o valor do desempenho;

Se não executa – é necessário averiguar porquê.

Para se determinar o valor de qualquer coisa é necessário que essa coisa exista e/ou
aconteça.
 Na avaliação de desempenho, se se verifica que uma determinada tarefa ou
responsabilidade não ocorre, naturalmente que o avaliador não poderá proceder à
apreciação de algo que não existe.

Assim, se uma tarefa ou responsabilidade não ocorre, pode ser por:

 Já não há razão para existir devido à evolução natural

da função, à introdução de novas tecnologias ou a
inovação de procedimentos;
 Alguém que não é o avaliado está a executar a tarefa
ou assumir a responsabilidade, por deficiente
distribuição de tarefas, negligência do avaliado, etc.
…;
 Não tem repercussões directas no fluxo do trabalho, o
que não quer dizer que não haja repercussões
indirectas na qualidade do produto/serviço final para
que a tarefa concorre.
A resposta a estas questões pode proporcionar ao avaliador um conjunto de informações
valiosas para melhorar a eficiência do sistema organizacional.

Os desempenhos dos indivíduos que têm funções com tarefas e responsabilidades

idênticas, avaliadas pelos mesmos critérios, podem ser directamente comparados.
A comparação dos desempenhos na totalidade dos indivíduos que integram a
organização, só é possível com a a aplicação de técnicas específicas, designadamente
estatísticas, que permitem traduzir todos os resultados numa mesma escala.

9.3 Vantages da Avaliação do Desempenho

Os desempenhos dos indivíduos que têm funções com tarefas e responsabilidades
idênticas, avaliadas pelos mesmos critérios, podem ser directamente comparados. A
comparação dos desempenhos na totalidade dos indivíduos que integram a
organização, só é possível com a aplicação de técnicas específicas, designadamente
estatísticas, que permitem traduzir todos os resultados numa mesma escala.

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Actividades de Aprendizagem
1.Faça uma descrição da essência da Avaliação
estandartizada, as vantagens e desvantagens desta
 forma de avaliação no contexto da Psicologia
Organizações.
2.Porque avaliar? Será que as pessoas nas
organizações aceitam naturalmente que outras
avaliem constantemente o seu desempenho.
Comente.
3.Fale das implicações de uma Avaliação que coloca
os indivíduos dentro de escalas numéricas no
contexto organizacional.

Unidade 10

Perspectivas Actuais da Psicologia das

Organizações

Introdução

No decorrer deste unidade o estudante terá oportunidade de

conhecer as novas tendências em Psicologia das Organização, as
abordagens actuais, a questão das tecnologias de informação e
comunicação, como determinantes nesse paradigma. As
perspectivas de actuais de gestão dos Recursos Humanos,
associado a questão de gestão do conhecimento, como factor
decisivo para o sucesso das organizações de hoje.

Objectivos

No fim desta unidade o estudante deve ser capaz de:

  Compreender as tendências actuais de abordagem na gestão
de pessoas nas organizações;

 Identificar a importância das tecnologias na gestão da

estrutura organizacional;

 Compreender o papel da aprendizagem como factor

determinante na gestão das organizações modernas;

 Aferir que as organizações de hoje não funcionam de forma

isolada, estão portanto intimamente ligados ao ambiente
externo e as tecnologias.

10.1. MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E

TRANSFORMAÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS

Como nos ensina Wood Jr (2000, p. 239) o tema mudança na organização do trabalho
não é novo, mas ganhou contornos diferentes nos últimos anos. O aumento na
instabilidade ambiental e, particularmente, o acirramento da competição colocou a
questão da mudança como central para a sobrevivência das organizações. O foco passa
a ser mudar para criar uma performance competitiva.

Pode-se dizer que a partir da década de 90, o ambiente empresarial ficou marcado pela
busca incessante da competitividade com o objetivo de sobrevivência e crescimento em
um ambiente caracterizado por grande desenvolvimento tecnológico e mudança
econômica. Isto fez surgir organizações com características que privilegiam a
capacidade de aprendizagem tão necessária à nova realidade. Torna-se imperativo que
a área de recursos humanos da empresa esteja alinhada à estratégia empresarial, assim
as organizações foram resgatando seu papel humano, a fim de torná-los peças-chave do
processo e é com esse cenário que as organizações devem ter a visão que o capital
Humano é e sempre será seu grande diferencial. Assim surgem novos conceitos de
recursos humanos, como a Gestão de Pessoas.
Desde modo o setor que era apenas um mero departamento burocrático que cuidava da
folha de pagamento e da contratação do pessoal envolvendo apenas atividades de
ordem administrativa, passa a ser caracterizado pela participação, capacitação,
envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que é seu
capital humano.

A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como
a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as
características do contexto ambiental, o negocio da organização, a tecnologia utilizada,
os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. (Chiavenato
1999, p. 6)

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem

novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e
atingir sua missão para o pleno atendimento das necessidades organizacionais. Nota-se
também que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento
nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital
intelectual. Observa-se que existe um grande esforço no sentido de mudar do antigo
modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial e estratégico, que em muitos
casos grandes avanços aconteceram, como por exemplo, a introdução de novas técnicas
orçamentárias, descentralização administrativa de alguns setores, redução de
hierarquias, implementação de instrumentos de avaliação de desempenho
organizacional.

Como cita Teixeira et al (2005, p. 40) o novo mundo dos negócios é condicionado por
uma série de variáveis que atuam sobre as organizações num acelerado ritmo de
velocidade. Assim por sua objetividade e por sua maior pertinência, destacam-se, por
seu impacto elevado: a sociedade do conhecimento, a sociedade da informação e a
hipercompetitividade.

Na Sociedade do Conhecimento cada vez mais se sobressai o capital humano que, para
usar uma linguagem patrimonial, expressa o valor do conhecimento e outros bens
intangíveis. Deste modo, no mundo dos negócios, o conhecimento passa a construir um
forte diferencial competitivo nas organizações. Assim de acordo com Teixeira et al
apud Davenport e Pruzak (2005, p. 20), "ao contrario dos ativos materiais que
diminuem à medida que são usados, os ativos do conhecimento é compartilhado com o
doador, ao mesmo tempo que enriquece o recebedor. Por fim podemos dizer que nesta
sociedade, gradativamente o trabalho manual vai se transformando em trabalho de
natureza intelectual, com isso as empresas estão deixando de ser apenas mão-de-obra
para ser ativas em conhecimento.

Na sociedade da informação a cada dia se fortalece a dimensão digital, assim as

empresas estão enfatizando estratégias de competitividade como o e-businnes e a
gestão de pessoas, a e-GP. Assim a e-GP de forma simples pode ser entendida como
uma ferramenta que utilizando meios digitais e tecnologias de rede, agiliza e otimiza os
serviços dos clientes, gerentes e colaboradores. Destarte a e-GP implica basicamente
na substituição de processos burocráticos por tecnologias que incluem um eficaz
sistema de informações de gestão de pessoas, sendo assim a gestão de pessoas
abandona a abordagem de isolamento do antigo departamento pessoal e passa a atuar
de forma interativa e on-line com os parceiros das demais unidades organizacionais da
empresa.

Nos nossos dias atuais, a questão para empresas não é mais apenas ser competitiva. O
contexto empresarial desde o inicio do século XXI é caracterizado por uma
competitividade mais acirrada, que podemos chamar de hipercompetitividade,
apresentando características como a dinamicidade, complexidade e incerteza em níveis
intensos. As mudanças no comportamento dos consumidores, o surgimento de novos
mercados, a ameaça de novos concorrentes, os efeitos da globalização e os avanços do
mundo da Internet passaram a afetar o padrão de competição das empresas. Nesse
cenário, a mudança é a única estratégia permanente na gestão da empresa e
conseqüentemente na gestão de pessoas.

"O mundo dos negócios está dando lugar a profundas modificações na natureza do
trabalho e nas relações entre empresas e colaboradores, configurando uma nova
situação que gera importantes implicações para a gestão de pessoas. Essa situação
reflete um novo mundo do trabalho, caracterizado pela crescente convivência do
emprego clássico com um novo tipo de emprego; pela gradual desconfiguração do
cargo em sua forma tradicional; por uma base tecnológica mais sofisticada; pela
migração do emprego; por novas formas de flexibilização do trabalho; pela exigência
de um novo tipo de profissional; pela crescente convivência do poder formal com
outros tipos de poder". (Teixeira et al 2005, p. 42-43)

O que se pode observar é que a área de gestão de pessoas tem evoluído para
acompanhar as constantes mudanças no modelo empresarial e mesmo mundial. O que
vem ajudando no desenvolvimento e no conhecimento da área de Gestão Estratégica de
Pessoas é a visão sistêmica e holística sobre os processos organizacionais e as pessoas
na relação de trabalho.

De acordo com Wood Jr (2000, p. 248) a forma sistêmica de pensar, aplicada aos
processos organizacionais contribui fortemente para compreender os fenômenos de
mudança. Significa, portanto, uma aproximação frutuosa entre teoria e prática.

Assim sendo o pensamento sistêmico visa auxiliar para que as pessoas possam
enxergar as coisas como parte de um todo e não como peças isoladas, bem como, criar
e mudar a realidade, de acordo com a necessidade. Pois é um complexo de
conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo do tempo, que servem como uma
base de referência conceitual, que irá auxiliar na percepção do mundo como uma rede
de relacionamentos integrada.

As organizações que se sobressaem são aquelas abertas às mudanças rápidas,

adaptáveis e flexíveis, e que possuem o propósito de se sobressair, ou seja, de serem
mais competitivas. Para tal, as empresas necessitam obter das pessoas o
comprometimento, desenvolver a capacidade dos grupos a aprenderem continuamente
em todos os níveis da empresa, ou seja, de modo sistêmico e integrado.

O pensamento ou visão sistêmica é uma ferramenta de gestão empresarial que busca

integrar todos os subsistemas ou departamentos da empresa, buscando a interação dos
sectores, fazendo com que a atividade fim ou a missão da empresa sejam atingidas no
menor espaço de tempo e com o menor custo possível.
 A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no financeiro
ou nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que poderíamos citar,
mas sim nas pessoas que compõem a organização, que movimentam tudo isto no dia-a-
dia. Nos dias de hoje com a velocidade das mudanças, como a globalização, muitas
empresas tiveram a necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gestão, e o
conhecimento torna-se a principal vantagem competitiva da organização. De acordo
com Lacombe (2006, p. 341) saber como administrar o conhecimento é critico para o
êxito e mesmo para a sobrevivência do negócio da empresa e a maior parte do
conhecimento das organizações está na mente das pessoas que a compõe.

Quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as pessoas como gestoras e

colaboradoras está se tornando ponto crucial na organização bem como entender o
novo conceito de gestão de pessoas. Assim a forma mais segura de conseguir a tão
desejada vantagem competitiva é por meio da correta administração dos seus recursos
humanos.

10.2 Tendências da Actual Gestão de Pessoas

Segundo Lacombe (2006, p. 335) a desburocratização tende a diminuir a importância

dos que realizam trabalhos repetitivos e a aumentar a dos que criam, dos que lidam
com os clientes, dos que efetuam atividades que agregam valor aos produtos ou
serviços. Acarreta, portanto, exigências maiores em relação à qualificação das pessoas.

A desburocratização ou o acto de reduzir ou eliminar a burocracia e desagregar as

racionalidades formais estabelecidas tem como principal vantagem o ganho na
agilidade dos processos, deste modo o RH pode desprender mais tempo em coisas
realmente importantes para a organização do que ficar atrelado apenas as formalidades.

O RH "clássico" está com os seus dias contados, sendo que muitas empresas já se
livraram da burocracia e operam em processos on-line, deliberando maior autonomia
aos seus profissionais, por meio de programas de conscientização da importância do
trabalho e do comprometimento individual com as metas corporativas.
A prática das funções "tradicionais" de recursos humanos pelo RH dá lugar à
descentralização, o que traz agilidade à empresa. Essas funções são executadas com o
RH por meio do seu assessoramento quanto às melhores acções, tornando cada
colaborador uma célula autônoma e cada área uma unidade de negócios.

Acompanhando os constantes desafios propostos pelo mundo moderno, surge nas

organizações proativas, juntamente com a desburocratização, um novo conceito de
gestão de recursos humanos: a consultoria interna. A globalização da economia e a
crescente competitividade do mercado vêm ocasionando uma verdadeira revolução na
área de Recursos Humanos. No processo de consultoria interna de RH, os gerentes de
linha atuam como elo de ligação entre os funcionários e a empresa de um modo geral.

A idéia-base da consultoria interna de RH é tornar os consultores integrados ao

business da empresa e os gerentes de linha como gestores de recursos humanos, de
modo que cada um desenvolva-se, no seu papel, e agregue valor à organização. A
racionalização das funções burocráticas da administração de pessoal (informatização
ou terceirização) é um dos pontos-chave na consultoria interna, para destituir tanto o
consultor quanto o gerente de linha de tais tarefas.

Outra tendência, mesmo se tratando de um tema controvertido na área de recursos

humanos, é a reengenharia que pode ser definida como uma estratégia de mudanças
que visam tornar a empresa mais competitiva, através da adopção de medidas que
alteram todas as operações e processos, como também em alguns casos, a própria
estratégia empresarial. Ocorre a substituição dos processos manualizados por
informatizados, e eles são integrados numa única cadeia. Processos que não se
adequem às mudanças são substituídos ou até eliminados. A estrutura organizacional
baseada em funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é substituída por
um modelo mais ágil e menos burocrático. Lacombe (2006, p. 335) afirma que essa
reestruturação nos processos tende a exigir maior qualificação das pessoas, pois elas
devem executar atividades variadas e quase sempre complexas. Quase sempre haverá
também mudança na cultura da empresa, com necessidade de reformular os valores
prioritários e, em alguns casos, de trocar algumas pessoas e conseqüentemente haverá
maior valorização das atividades que agregam valor ao produto ou serviço. Mas
durante esse processo de implantação pode haver uma redução do pessoal e isso cria
sérios problemas em termos de lealdade, identificação com a empresa e
comprometimento e além da probabilidade de um demitido ir trabalhar para uma
empresa concorrente e transferir para ela os conhecimentos adquiridos na empresa.

Por fim o downsizing que segundo Lacombe (2006, p. 336) cria para as empresas os
mesmo problemas que a reengenharia, com a diferença de que neste caso, o objetivo
não é a reformulação dos processos, mas o corte de pessoal para diminuir o número de
níveis hierárquicos e tentar obter maior flexibilidade.

Este enxugamento de pessoal visa diminuir a burocracia utilizando a racionalização e a

reestruturação que proporciona aumentar o valor acrescentado pela gerência e ao
mesmo tempo diminuir os custos dela, alcançando maior produtividade. Esta
optimização nos processos e diminuição dos custos já é sentida imediatamente a curto
prazo, mas a longo prazo a empresa deve estar alerta para não ter perda de
produtividade devido à falta de comprometimento que as pessoas tem em relação à
empresa.

Mas em qualquer reformulação de pessoal segundo Lacombe (2006, p. 336) é preciso

considerar seus reflexos sobre os recursos humanos, especialmente sobre os
sobreviventes do processo. Os problemas com o moral do pessoal e os prováveis
reflexos na produtividade e na qualidade podem ter um custo maior do que a redução
proporcional pela diminuição na folha de pagamento. Assim, muitas vezes, estas
preocupações refletem apenas o impacto econômico, ignorando o aspecto psicológico
levam as empresas a problemas que não são quantificáveis que podem fazer com que
muitas delas retornem ao marco zero.

Gestão por competências

A gestão por competências é uma nova tendência da gestão de pessoas. Esta "nova"
forma de gestão, na prática, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado
por Balceiro e Ávila apud Fleury e Fleury (2001, p.65):
  Captação de pessoas, visando adequar as competências
necessárias às estratégias de negócio formuladas, as empresas
buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado
e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo,
considerados fundamentais para atrair novos talentos;
 Desenvolvimento de competências, visto que as empresas
contam ainda com a possibilidade de desenvolver as
competências essenciais dos indivíduos, através das mais
diversas práticas, visando adequá-las às necessidades
organizacionais; e
 Remuneração por competência, que é uma prática utilizada por
empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento
tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações, e
vem servindo para que empresas implantem novas formas de
remuneração de seus empregados, dentre elas: participação nos
resultados, remuneração variável e remuneração baseada nas
competências desenvolvidas.

De acordo com Silva (2005, p.27) as organizações proativas estão fazendo surgir um
novo conceito: o de Gestão de pessoas através do sistema de Competências, uma
tendência que está mudando rapidamente a maneira de se administrar pessoas e
processos. A gestão de pessoas vem sendo redesenhada a partir de novos elementos, tal
como a abordagem das estruturas organizacionais, da qual emerge, mais
explicitamente, a necessidade de uma política voltada para a crescente importância das
Competências no contexto organizacional.

Desta forma a gestão por competências tem ganhado cada vez mais espaço no
ambiente corporativo. Ela pode ser feita a partir de um modelo que irá depender das
características próprias de cada organização, mapeamento as competências
organizacionais e profissionais de modo a identificar e estabelecer uma direta relação
entre as competências individuais e a estratégia organizacional.
A estratégia organizacional desempenha importante papel na definição do modelo e
sistema de gestão por competências. Para realizar sua estratégia, a empresa mobiliza
competências organizacionais, que constituem seu diferencial competitivo e vão
determinar as competências individuais requeridas pela organização. O sistema de
mensuração é desenvolvido como o objetivo de conhecer o que o colaborador possui
em relação a conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A) que possam estar
correlacionadas ao plano estratégico da organização.

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (C.H.A.) abrangem o profissional em todos os

aspectos de sua actuação. Quando a empresa consegue entender quais elementos
necessita para atingir suas metas, ela tem em mãos uma poderosa ferramenta para
promover a melhoria de seus colaboradores, em função destas competências.

Dessa forma, as competências agregam valores econômicos e sociais a indivíduos e

organizações, na medida em que aliam os objetivos das empresas ao reconhecimento
social sobre a capacidade das pessoas no exercício de suas atividades.

Assim de acordo com Soares (2009) algumas fontes bibliográficas classificam a

competências em dimensões, estas que são decorrentes de aplicações conjuntas. Para
especificar melhor seguem as seguintes dimensões:

Dimensão do Conhecimento

O conhecimento é derivado da informação, que por sua vez é oriunda da junção de

dados. Dados são formados da série de fatos ou eventos. O conhecimento vem do
conhecer, saber, aprimorar, tornar claro aquilo que ainda não se conhece, ou que deseja
conhecer mais afundo.

Nas organizações a valorização do conhecimento deve ser estratégia fundamental

para a execução das atividades. Tal dimensão permite que o conhecimento adquirido
através de experiências e ou estudos diversos enriqueçam os procedimentos das
organizações, embasem o trabalho através de informações.

Dimensão da Habilidade
A habilidade por sua vez está relacionada ao saber como fazer algo ou à capacidade de
fazer de forma produtiva o conhecimento, praticar o que se conhece, o que significa
instaurar tais conhecimentos e utilizá-los de forma produtiva na ação e execução. Todo
conhecimento que temos é aperfeiçoado com a Habilidade.

Com tal dimensão as pessoas podem buscar através de experiências anteriores técnicas
apropriadas para solucionar determinadas situações. Nas empresas também deve haver
um estímulo as habilidades das pessoas. Valorizar as acções de forma a encontrar
soluções para o cotidiano organizacional e estimular que estas habilidades estejam
interligadas ao conhecimento das pessoas.

Dimensão da Atitude

A atitude é o querer fazer, arriscar, se comprometer. A terceira dimensão, compete

às pessoas das organizações relacionar os sentimentos de aceitação e rejeição dos
próprios indivíduos, dos objetos ou situações. Tal dimensão está pontualmente ligada
aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, comportamentos que temos
diante de situações do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-
dia e estes aspectos podem afetar o comportamento das pessoas em relação a
determinados eventos e decisões

O sucesso na implementação deste tipo de gestão depende de uma metodologia de

estudo de processos, aliada a um mapeamento das competências que estes exigem. Só
assim é possível definir as competências que cada funcionário (ou grupo destes)
necessita, estabelecendo critérios claros para avaliação, promoções e bonificações,
além de treinamentos específicos, que visem melhorar a performance individual.
Assim as organizações abordam a gestão por competência como fator estratégico e
capaz de subsidiar variáveis e indicadores organizacionais.

É importante salientar que a Gestão de Pessoas não ocorre apenas nos Departamentos
de Recursos Humanos das organizações. Esta actividade deve ser vista pelos gestores
das diversas unidades da companhia como parte do seu trabalho que, se realizado
corretamente, permite a empresa atingir seus objetivos estratégicos com maior
efetividade. Deve-se também sempre ter o cuidado para que o modelo adoptado por
cada empresa tenha interligação com os subsistemas de gestão de RH, áreas funcionais
e cargos que serão contemplados, uma vez que o não alinhamento com estes factores
tornará inviável tal implantação.

Gestão do conhecimento

Segundo Lacombe (2006, p. 342) a gestão do conhecimento tornou-se ímpeto nos

últimos anos em razão do aumento da importância do conhecimento como vantagem
competitiva das organizações. Num mundo quase sem fronteiras, em que a mão-de-
obra não qualificada está cada vez mais disponível e os recursos naturais dependem
apenas de recursos financeiros para serem adquiridos num mercado global, o
conhecimento passou a fazer a diferença para os países e organizações.

Com o crescimento da importância da Gestão do Conhecimento, as empresas passam a

se preocupar com o que sabem, o que precisam saber e, não menos importante, o que a
concorrência sabe. Passa a ser cada vez mais importante identificar o impacto e a
consistência do conhecimento no setor específico de empresa. Torna-se fundamental
criar condições e apoiar o desenvolvimento e a comunicação desse conhecimento. A
empresa passa a perceber a importância de transformar seu conhecimento em um ativo
a serviço da organização, ao invés de apenas propriedade de indivíduos ou grupos
internos.

Na abordagem da Gestão do Conhecimento, o RH tem um papel fundamental e precisa

urgentemente assumir um posicionamento ativo. Trata-se de uma mudança dentro de
uma mudança. O contexto histórico mudou com a sociedade industrial da produção em
massa e consumo em massa para, mais recentemente, a customização em massa. O
ambiente competitivo da empresa mudou com a globalização dos mercados, a inovação
tecnológica e suas múltiplas facetas e conseqüências. O enfoque do papel das pessoas
na organização – e sobre o valor do seu conhecimento – mudou, demandando novas
tecnologias de gestão.

Outro factor que contribuiu para a gestão do conhecimento ganhar tanta atenção foi à
facilidade de ordenar, armazenar, recuperar e disseminar informações proporcionadas
pelas redes de computadores e softwares de gerenciamento dessas redes, com custos
relativamente baixos. (Lacombe 2006, p. 342)

Por trás do aumento da importância da gestão do conhecimento há um facto simples:

uma quantidade enorme de conhecimento da organização não lhe pertence, e sim aos
indivíduos que a compõe. Muitas vezes, quando alguém deixa a empresa, sua
experiência desaparece com ele. (Lacombe apud Garvin 2006. p 342)

Assim Lacombe (2006, p. 342) afirma que cada pessoas que sai leva consigo parte do
conhecimento empresarial, que deveria estar registrado em algum lugar. Cada pessoa
que entra deve possuir algum tipo de conhecimento que possa ser útil. No entanto, não
podemos armazenar, numa rede de computadores, todos os conhecimentos que todas as
pessoas da empresa possuem, não só pelo trabalho que daria, mas porque boa parte
desse conhecimento não deve ser conhecimento útil para a organização.

Desta forma o mapeamento de informações é essencial na Gestão do Conhecimento,

pois sugere a busca de informações imprescindíveis e necessárias em diversos meios e
lugares, assim facilitando o enquadramento das mesmas nas estratégias da empresa,
permitindo aumento da produção intelectual.

Segundo Oliveira (2009) apud Melo apud Murray, (2003, p. 35), "A Gestão do
Conhecimento é uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização –
informações registradas e o talento de seus membros – em maior produtividade, novos
valores e aumento de competitividade".

Oliveira (2009) apud Melo, ainda explicita a fala de outro autor, dizendo:

Gestão do Conhecimento é "uma visão, baseada no conhecimento dos processos de

negócio da organização, para alavancar a capacidade de processamento de informações
avançadas e tecnologias de comunicação, via translação da informação em ação por
meio da criatividade e inovação dos seres humanos, para afetar a competência da
organização e sua sobrevivência [sem grifo do original] em um crescente de
imprevisibilidade" (Melo apud Malhotra, 2003, p.35).
 Assim de acordo Oliveira (2009), conclui-se que a Gestão do Conhecimento é um meio
de estímulo onde as pessoas que trabalham nas organizações possam produzir
informações e também as usufruírem. Com isso, o conhecimento se torna ferramenta
essencial e indispensável ao crescimento das empresas e das pessoas. Mas dentro da
área de recursos humanos, a gestão do conhecimento oferece uma ameaça e uma
oportunidade. Como relata Teixeira Filho (2009) a ameaça é aquela que paira sobre
todos na organização: é a ameaça da extinção para aqueles que não se adaptarem a
esses tempos ultra-competitivos. Mas a oportunidade que se abre é a da retomada da
valorização do papel do ser humano nas organizações, e com ela a importância da sua
gestão. Afinal, o Conhecimento é indissociável da pessoa.

10.3 Aprendizagem Organizacional

Segundo Santos et al (2009) o tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os

recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e
empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado.
Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando-as e, dessa
forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de
informação necessário para passar à ação.

Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência e

inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas,
resultados) e externo (estratégia). Nas "organizações que aprendem as pessoas
expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente
desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a
aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a
aprender coletivamente" (Senge, 1999, p. 21).

Numa economia baseada no conhecimento, a educação de pessoas se faz necessária

para ampliar condições técnicas de trabalho e proporcionar maior rapidez na solução
de problemas. De acordo com Lacombe (2006, p. 345) as organizações que aprendem
são organizações com capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimentos, bem
como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e
discernimento.

De acordo com Wey (2007) o RH pode contribuir positivamente através da adoção de

iniciativas tais como: programas de sugestões, liderança participativa, aprendizado em
equipe, times de empoderamento, grupos multidisciplinares de trabalho, sistemas de
recompensa que não incentivem competição individual, e também em inovações tais
como a criação de manuais de "lições aprendidas".

Segundo Santos et al (2009) a organização que aprende possui a capacidade de,

continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o
desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e
qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações para se mover da situação
atual para a desejada.

……………………………………………………………………………………………

Actividades de Aprendizagem

1.Faça uma análise critica entre a Gestão clássica de Recursos Humanos e a

actual Gestão de pessoas inserida num contexto onde a tecnologia de
informação e comunicação, domina a estrutura das organizações. Faça um
paralelismo com a questão de Burocracia e Descentralização.

2.Fale da Perspectiva Sistemica no contexto Organizacional e o papel que esta

visão teórica representa na compreensão das organizações.

3.Distinga Gestao do Conhecimento da Gestão de competências.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

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