Decisões na

Administração e a
Tomada de Decisão
em Grupo
Andressa Rocha Arana

Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo

1
 Sumário

Introdução .................................................................................................. 03
Objetivos .................................................................................................... 04
Estrutura do Conteúdo ............................................................................. 04

Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo

Tópico 1: Estrutura e Decisão Organizacional ................................................ 05

Tópico 2: Dimensões Estruturais e Contextuais na Tomada de Decisão ... 11

Tópico 3: O Grupo Organizacional ......................................................... 13

Tópico 4: Interdependência e Relações entre Papéis ............................... 15

Tópico 5: Tomada de Decisão em Grupo ................................................ 22

Resumo ...................................................................................................... 25

Conteúdo de Fixação ................................................................................ 26

Leitura Complementar .............................................................................. 27

Referências Bibliográficas ....................................................................... 28

Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo

2
 Prezado(a) aluno(a),

Seja bem-vindo (a) ao conteúdo “Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em

Grupo”.

Neste conteúdo vamos falar sobre as Decisões na Administração e dos Grupos

Organizacionais.

Com base no conteúdo das Decisões na Administração, você vai entender como a
estrutura organizacional e suas dimensões influenciam à tomada de decisão.

Já na temática das Decisões em Grupo, você irá compreender como são formados
os grupos; as redes de interdependência e a formações de papéis organizacionais, como
também, analisar a importância do grupo no processo decisório.

Bons estudos!

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3
 Ao final deste conteúdo, esperamos que
você seja capaz de:
bj et ivos
O
1. Observar a estrutura das organiza-
ções e seu processo decisório;
2. Relacionar as dimensões estruturais
e contextuais na tomada de decisão;
3. Entender as redes de interdependên-
cia no ambiente de trabalho;
4. Perceber a importância da tomada
de decisão em grupo.

Estr
do Co utura
Para melhor compreensão do conteúdo
estudado, este material está dividido de
nteúd
o acordo com os seguintes tópicos:

1. Estrutura e decisão Organizacional

2. Dimensões Estruturais e Contextu-
ais na Tomada de Decisão.
3. O Grupo Organizacional
4. Interdependência e Relações entre
Papéis.
5. Tomada de Decisão em Grupo.

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1. Estrutura e Decisão Organizacional
As organizações estão em toda a parte e moldam a vida na sociedade de diversas
formas. Elas foram criadas para reunir recursos financeiros, tecnológicos, humanos e
materiais que permitam em seu conjunto atingir objetivos previamente estabelecidos. Elas
se adaptam e influenciam os ambientes sociais e econômicos numa constante evolução.

Segundo Daft (apud Oliveira e Silva, 2006, p. 48), as organizações são entidades
sociais dirigidas por metas e são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente
estruturados, coordenados e ligados ao ambiente externo. De acordo ainda com o autor,
esta definição abrange uma ampla variedade de entidades como clubes esportivos,
instituições religiosas, escolas públicas e particulares, órgãos governamentais, instituições
financeiras, indústrias, etc.

A finalidade de uma organização é contribuir com algo de valor para a sociedade. As

organizações com fins lucrativos, que visam o lucro, geralmente fornecem bens e serviços,
e as organizações sem fins lucrativos proporcionam benefícios públicos, como assistência
médica, educação básica, segurança pública, entre outros.

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 De acordo com Oliveira e Silva (2006, p. 48), uma organização que funciona bem,
atinge seus objetivos por meio dos benefícios da sinergia, ou seja, o todo deve ser maior
do que a soma de suas partes. E para obter essa sinergia, as organizações dependem
basicamente dos esforços das pessoas, ou seja, uma organização existe quando as
pessoas interagem para realizar funções essenciais que a auxiliam a alcançar suas metas.

Recentes tendências em gerenciamento reconhecem a importância do fator

humano, e a maioria das novas abordagens em Administração é desenhada
para dar aos funcionários maiores oportunidades de aprender e contribuir à
medida que trabalham juntos, visando metas comuns.

Cada organização possui características únicas, assim como as pessoas, elas

apresentam uma enorme variabilidade. No entanto, suas características gerais permitem a
classificação em classes ou tipos. Na tipologia, como em qualquer esquema de classificação,
a individualidade é deixada de lado para o alcance razoável de agrupamentos genéricos
que facilitam a comparação.

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 Segundo Etzioni (apud Oliveira e Silva, 2006, p. 52) as organizações possuem as
seguintes características:

Organizações

Divisão do Trabalho e Atribuição de Poder e Res-

ponsabilidade: são definidas de acordo com um
planejamento intencional para intensificar a reali-
zação de objetivos específicos;

Centros de Poder: controlam os esforços com-

binados da organização e os dirigem para seus
objetivos; precisam também reexaminar continu-
amente a realização da organização e, quando
necessário, reordenam sua estrutura, a fim de au-
mentar sua eficiência e eficácia;

Emprego de Pessoas: as pessoas podem ser de-

mitidas ou substituídas por outras pessoas para
a execução de suas tarefas. A organização pode
realocar seu pessoal por meio de transferências e
promoções.

As organizações, como unidades sociais com finalidade específica, são consideradas

unidades planejadas e deliberadamente estruturadas. O controle informal nas organizações
não é considerado adequado, pois não se pode confiar que seus participantes se identifiquem
com as tarefas que devem realizar. Por isso, as organizações impõem uma distribuição de
recompensas e sanções para garantir obediência às suas normas, regulamentos e ordens.

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 De acordo ainda com Etzioni (ibid.), em função dos meios de controle utilizados pelas
organizações, pode-se classificá-las em três categorias:

Organizações Coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por

controles baseados em prêmios e punições. A força, latente ou mani-
festa, é utilizada como principal controle sobre os participantes de nível
inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser alienado. São exem-
plos das organizações coercitivas os campos de concentração, prisões, institui-
ções penas, etc.

Organizações Utilitárias: o poder baseia-se no controle das pessoas

por meio de incentivos econômicos. Nelas, a remuneração é a princi-
pal forma de controle. Os participantes de nível inferior contribuem para
a organização com um envolvimento calculista, ou seja, a dedicação deles
está condicionada aos benefícios que esperam obter. As organizações indus-
triais e de comércio estão incluídas nessa classificação.

Organizações Normativas: o poder fundamenta-se no consenso em

relação aos objetivos e métodos de organização. Nesse caso, é o
controle moral que exerce a principal influência sobre os participantes,
porque o envolvimento deles tem caráter moralista e motivacional. As orga-
nizações normativas são chamadas “voluntárias” e incluem organizações religio-
sas, não governamentais (ONG´s), políticas, etc.

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 Segundo Oliveira e Silva (2006, p. 53), A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas
psicossociais das organizações. Sua desvantagem é dar pouca atenção à estrutura, à
tecnologia utilizada e ao ambiente externo, preocupando-se exclusivamente com os
diversos tipos de controle.

Uma estrutura proposta por Henry Mintzberg (apud Oliveira e Silva, 2006, p. 53-54),
sugere que toda organização possua cinco componentes, que podem variar em tamanho
e importância, dependendo do ambiente, tecnologia e outros fatores. Esses componentes
são:

Inclui os funcionários que realizam o

trabalho básico da organização. Ele
desempenha a função do subsistema de
produção e é responsável por gerar as
saídas de produtos e serviços da orga-
nização. É nele que ocorre a principal
transformação dos insumos em produtos
ou serviços. O núcleo técnico pode ser
o departamento de produção em uma
organização fabril, os professores e clas-
ses de uma organização educacional e
as atividades médicas de uma organiza-
ção hospitalar.

Ajuda a organização a adaptar-se ao

ambiente. Funcionários do suporte técni-
co, como engenheiros e pesquisadores,
sondam o ambiente em busca de proble-
mas, oportunidades e avanços tecnoló-
gicos. O suporte técnico é responsável
pela criação de inovações no núcleo téc-
nico, ajudando a organização a mudar
e adaptar-se. Ele pode ser um trabalho
desenvolvido por departamentos como
os de tecnologia, pesquisa e desenvolvi-
mento e pesquisa de marketing.

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 É responsável pela operação uniforme e
conservação da organização, abarcando
seus elementos físicos e humanos.
Essa função relaciona-se às atividades de
recursos humanos, como as de recruta-
mento e contratação; definição de remune-
ração e benefícios; treinamento e desenvol-
vimento dos funcionários e de manutenção,
como limpeza de instalações e conser-
vação e reparo de máquinas. As funções
de suporte administrativo em organização
podem incluir o departamento
de recursos humanos, desenvolvimento
organizacional, o refeitório de funcionários
e o pessoal de manutenção.

Responde pela implementação e coorde-

nação departamental. Nas organizações
tradicionais, os gerentes de nível médio
são responsáveis pela mediação entre
a alta administração e o núcleo técnico,
como as atividades de implementação
de regras e transmissão de informações
para cima e para baixo da hierarquia.

É responsável pela direção e coorde-

nação de outras partes da organização.
A alta administração fornece direção,
estratégia, metas e políticas para
toda a organização ou a suas
principais divisões.

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2. Dimensões Estruturais e Contextuais na
Tomada de Decisão
De acordo ainda com Daft (apud Oliveira e Silva, 2006, p. 54-56), as dimensões
estruturais e contextuais de uma organização envolvem os seguintes aspectos:
Dimensões Estruturais
Formalização: diz respeito ao volume de
documentação escrita de uma organização, como
os procedimentos, descrições de cargos,
regulamentos e manuais de políticas.
Esses documentos escritos descrevem
comportamentos e atividades.
Pessoal:
refere-se à alocação
de pessoas nas
várias funções
e áreas.
Profissionalismo: está relacionado ao nível
de educação formal e de treinamento dos
funcionários. É considerado elevado quando os
funcionários recebem longos períodos de
treinamento para assumir
cargos na organização.
Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
Especialização: é o nível em que as tarefas são
subdivididas em cargos. Se a especialização for
extensiva, cada funcionário desempenhará apenas
um estreito leque de tarefas, se for baixa,
o número de tarefas será grande. Por vezes, a
especialização é chamada de divisão do trabalho.
Hierarquia:
define quem se
reporta a quem e qual é
a esfera de controle de
cada gerente. A hierarquia
é retratada pelas linhas
verticais de um organo-
grama e está relacionada
com o limite de controle
(o número de funcionários
que se reporta a um ge-
rente). Quando os limites
de controle são estreitos,
a hierarquia de autoridade
tende a ser alta, quando
são largos, ela pode
ser baixa.
Centralização: refere-se ao nível
hierárquico que tem autoridade para
tomar uma decisão. Quando a tomada de
decisões é reservada para o nível mais
elevado, a organização é centralizada.
11
 Dimensões Contextuais

Tamanho: é a magnitude da organização no que se

refere ao número de pessoas que participam dela.

Tecnologia: é a natureza do subsistema de produção,

incluindo as ações e técnicas utilizadas para transformar
as entradas organizacionais em saídas. Ela mostra como
a organização realmente fabrica produtos e serviços que
provêm os consumidores, por exemplo, a manufatura
auxiliada por computador, o sistema avançado de
informação e internet.

Ambiente: são todos os elementos que se

encontram além dos limites da organização. Entre os
principais estão as organizações industriais, públicas,
financeiras, fornecedores e, principalmente os clientes.
Além disso, é importante considerar o ambiente político,
social e econômico.

Metas e Estratégias: definem o propósito e as

técnicas competitivas que distinguem uma organização
da outra. As metas, muitas vezes, são escritas como uma
declaração duradoura dos intentos da organização. Uma
estratégia é um plano de ação que descreve a alocação
de recursos e atividades para lidar com o ambiente e
alcançar as metas organizacionais.

Cultura: é o conjunto subjacente de valores, crenças,

conhecimentos e normas essenciais compartilhadas
pelos funcionários. Esses valores podem referir-se ao
comportamento ético, compromisso com os funcionários,
eficiência ou serviços aos clientes, e fornecem a cola
para manter unidos os componentes da organização.

Conteúdo On-line

Acesse o Recurso Multimídia e exercite o conteúdo de Di-

mensões Estruturais e Dimensões Contextuais. Veja também o
vídeo ” Tomada de decisões”.

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 Daft (ibid.) afirma ainda que as 11 dimensões contextuais e estruturais apresentadas
são interdependentes. Elas fornecem uma base para a medição e a análise de característi-
cas que não podem ser vistas pelo observador casual e revelam informações significativas
sobre uma organização.

Oliveira e Silva (2006, p. 244) definem a estrutura organizacional como o conjunto de

unidades ou órgãos, interligado por meio de relações funcionais e hierárquicas, utilizado
para integrar todos os recursos da organização (humanos, materiais, tecnológicos etc.),
visando alcançar objetivos predeterminados. A estrutura organizacional define quem deve
fazer o quê e quem é responsável pela realização das atividades, além de estabelecer os
canais formais de comunicação. Portanto, nesse contexto, entende-se que esta estrutura
se refere ao modo como as atividades de uma organização são divididas, desenvolvidas
e coordenadas.

Segundo Oliveira (2001, p. 80),

a estrutura organizacional deve ser
delineada de acordo com os objetivos e
as estratégias estabelecidas, ou seja, é
uma ferramenta básica para alcançar os
objetivos almejados pela organização.

3. O Grupo Organizacional
O grupo é amplamente reconhecido como uma importante unidade de análise no estudo
do comportamento organizacional. O estudo de grupos é de fundamental importância quando
sua dinâmica é também analisada. A dinâmica de grupo significa as interações e forças entre
os membros de um grupo em uma situação social (CHIAVENATO, 2005, p. 279).

Um grupo, segundo ainda Chiavenato (Ibid.), pode ser definido com duas ou mais
pessoas que interagem e são interdependentes que se juntam para alcançar determinados
objetivos particulares.

Para compreender o comportamento das pessoas em uma organização, é preciso

entender as forças que as afetam e como essas pessoas afetam a organização. Afinal,
o comportamento dos indivíduos influencia o grupo e suas realizações, assim como é
influenciado por ele.

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 Do ponto de vista da gestão, o trabalho desenvolvido em um grupo é o principal meio
utilizado para coordenar o comportamento dos funcionários, a fim de atingir os objetivos
organizacionais. Os gestores direcionam as atividades das pessoas, mas também
direcionam e coordenam as interações dentro dos grupos.

Segundo Griffin e Moorhead (2006, p. 220), os grupos podem ser classificados

genericamente de acordo com seu grau de formalização (formal ou informal) e de
permanência (relativamente permanente ou relativamente temporário).

Os grupos formais são instituídos para realizar o trabalho de uma organização. Entre
eles estão os grupos de comando (ou funcionais), os grupos de tarefas e os grupos por
afinidade.

Grupos de Grupos de Tarefas:

Comando: é é criado para realizar uma tarefa
relativamente específica e é relativamente
permanente e se temporário.
caracteriza por
relacionamen-
tos funcionais, Grupos por
Afinidade: é
caso de um
relativamente
gestor e seus permanente
subordinados. e reúne
funcionários do
mesmo nível da
empresa, que
se encontram
periodica-
mente
para trocar infor-
mações, enten-
der oportunida-
des emergentes
e resolver
problemas.
Grupos de Inte-
resse: se organi-
zam em torno de
uma atividade ou
interesse co-
mum, ainda que
possa surgir ami-
zade entre seus Grupos de Amizade:
componentes. nascem de relacionamentos
cordiais entre os membros e
do prazer de estarem juntos.

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4. Interdependência e Relações entre Papéis
As pessoas compartilham uma grande variedade de inter-relações no ambiente
organizacional. O trabalho exige na maior parte do tempo que haja associações entre os
indivíduos como parte regular do desempenho de inúmeros cargos. A união pode surgir
com objetivos de compartilhar recursos valiosos, como o acesso a equipamentos ou
capital, conversas informais e formais entre as equipes de trabalho para a socialização de
ideias, para formar opiniões diversas sobre o trabalho que desempenham e o ambiente
que se relacionam. Entres as pessoas e os grupos, essas ligações assumem a forma de
padrões ou redes de interdependência.

De acordo com Wagner e Hollenbeck (2003, p. 183-185), no local de trabalho, a

interdependência assume quatro formas:

• Agrupada;

• Sequencial;

• Recíproca ou;

• Inclusiva.

Interdependência Agrupada

Acontece entre pessoas que buscam recursos de uma

fonte comum, mas que têm pouca coisa em comum. Os
recursos agrupados nessa interdependência podem in-
cluir dinheiro, equipamento, matérias-primas, informa-
ções ou experiências. Sendo a forma mais simples, a
interdependência agrupada, requer pouca ou nenhuma
interação interpessoal.

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 Interdependência Sequencial

É uma cadeia unidirecional de interações na qual as pessoas dependem daquelas

que as antecedem. As pessoas que estão mais atrás na cadeia, porém, independem das
que as sucedem. Por isso, diz-se que as relações sequencialmente interdependentes são
assimétricas, ou seja, as pessoas envolvidas dependem de outras que não dependem delas.

A interdependência sequencial normalmente envolve alguma forma de interação direta.

Exemplo:

As pessoas de uma linha de montagem, às vezes conversam entre si para

passarem informações sobre o trabalho que está chegando pela linha. Embora a
interdependência sequencial seja mais complexa do que a agrupada, sua assimetria
unidirecional torna-a menos complexa do que outros tipos de interdependência.

Interdependência Recíproca

A interdependência recíproca sempre envolve um tipo ou outro de interação direta,

como a comunicação face a face, conversas telefônicas ou instruções por escrito.
Consequentemente, as pessoas reciprocamente interdependentes estão mais estreitamente
ligadas do que os indivíduos que são interligados por interdependência agrupada ou
sequencial. Além disso, a interdependência recíproca é significativamente mais complexa,
pois incorpora interações simétricas e bidirecionais nas quais as pessoas dependem de
outras que dependem delas.

Exemplo:

Os médicos dependem do trabalho das enfermeiras para checagem periódica

dos pacientes, administração de medicamentos e informes de sintomas alarmantes.
As enfermeiras dependem dos médicos para a prescrição de medicamentos e
especificação dos sintomas a que devem atentar.

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 Interdependência Inclusiva

A interdependência inclusiva desenvolve-se numa estreita cadeia de interdependência

recíproca. O que torna a interdependência inclusiva a forma mais complexa de
interdependência é que todos os envolvidos são reciprocamente interdependentes. Como
na interdependência recíproca, as pessoas que dependem umas das outras interagem
diretamente. Na interdependência inclusiva, porém, as interações tendem a ser mais
frequentes, mais intensas e de maior duração do que todas as outras.

O tipo de interdependência que liga as pessoas em relações interpessoais possui

várias e importantes implicações gerenciais. Existe uma probabilidade maior de conflito
quando o nível de interdependência aumenta, tornando-se cada vez mais complexo.
Compartilhar de um maior número de interligações e estar mais estreitamente ligado
aumenta as diferenças de opinião, metas ou resultados.

À medida que as pessoas inter-

dependentes se associam umas com
as outras e ganham experiência nas
relações interpessoais, passam a es-
perar que as outras se comportem
de determinadas maneiras. Tomando
como exemplo, relacionamento pro-
fessor-aluno, os professores esperam
que os alunos leiam o texto antes de
virem para a aula, e os alunos, por
sua vez, esperam que os professores
administrem as provas com base no
que foi dado. Quando qualquer das
expectativas é violada, a relação evi-
denciará tensão (WAGNER E HOL-
LENBECK, 2003, p. 186).

Segundo Biddle (apud Wagner e Hollenbeck, 2003, p. 186), expectativas como essas
e os comportamentos que elas pressupõem constituem os papéis que os indivíduos
ocupam nas relações interpessoais.

Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo

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 As organizações são estruturadas em termos de
comportamentos de papel e não em termos
dos seus membros individuais específicos.
Por conta disso, continuam estáveis
em relação à rotatividade de pesso-
al, pois as pessoas geralmente as-
sumem esses papéis já definidos e
planejados por elas. Sendo assim, os
papéis são de fundamental impor-
tância para as empresas.

As normas são essenciais na

administração do comportamento
organizacional, elas constituem as ex-
pectativas e dão forma às relações inter-
pessoais no ambiente de trabalho. Tomando como exemplo novamente, o contexto de uma
sala de aula, existem normas para que os estudantes sentem-se para o professor iniciar as
atividades do dia. Sem essas normas, cada encontro em sala de aula exigiria que o profes-
sor redefinisse regras básicas de comportamento e um programa de trabalho para aquele
dia, em consequência disso, haveria menos tempo para as atividades de aprendizagem.

Nas organizações existem normas tanto para as exigências formais do trabalho, como
para suas regras informais de aceitação geral. Qualquer dos dois tipos de norma pode
evoluir a partir de diversas origens. Muitas vezes, precedentes estabelecidos, eventos
históricos críticos e transferência de outras situações persistem no decorrer do tempo
e se convertem em normas. Por exemplo, uma secretária que deixe vazar informações
importantes da sua empresa para um concorrente, em resposta a esse fato, pode surgir
uma norma exigindo que todas as informações de caráter sigiloso sejam digitadas pelos
gerentes e não passadas para as secretárias.

Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p. 189), existem dois tipos de normas que se
desenvolvem em todas as situações de trabalho:

Normais centrais: é uma exigência absoluta para a continuidade

das relações e para que o trabalho continue a ser executado sem
maiores interrupções. A não adoção dessas normas ameaça a
sobrevivência das relações interpessoais existentes e a continuidade
da interdependência.

Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo

18
 Normas periféricas: são consideradas normas desejáveis, mas não
essenciais. Normalmente as escolas dispõem de códigos de vestuário
que favorecem o uso de uniformes. Uma vez que os alunos adiram
às normas centrais, podem violar uma ou mais normas periféricas e,
por exemplo, usar calça jeans e tênis de cor sem serem impedidos
de estudar, mas usando devidamente a camisa da escola.

O fato das pessoas adotarem normas centrais e periféricas tem consequências

importantes para o seu comportamento e desempenho como membros de grupos e
organizações. De acordo ainda com estes autores (2003, p. 189-191), o ajustamento
individual ou a aceitação ou rejeição dessas normas, resulta em quatro padrões de
comportamento:

• Conformidade

Quando os ocupantes do papel decidem acei-

tar normas centrais e periféricas, a conformidade
resultante é marcada por uma tendência a ajus-
tar-se aos demais de um modo leal, mas sem
criatividade. Na medida em que as tarefas per-
maneçam inalteradas e a situação de trabalho
permaneça estável, a conformidade pode facili-
tar a produtividade e o desempenho. Entretan-
to, ela pode colocar em risco a sobrevivência
de longo prazo se houver mudanças significa-
tivas nas tarefas ou na situação circundante.

• Rebelião Subversiva

Quando os indivíduos aceitam as normas periféricas, mas rejeitam as centrais, o

resultado é a rebelião subversiva. As pessoas ocultam sua rejeição de normas cruciais
à sobrevivência das relações interpessoais existentes, atuando segundo normas menos
importantes.

Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo

19
 • Revolução Explicíta

A revolução explícita pode eclodir se os ocupantes do papel decidirem rejeitar normas

centrais e periféricas. Se apenas alguns indivíduos se revoltam, podem ser pressionados
à conformidade ou a deixarem a organização. Entretanto, as relações interpessoais
dominadas pela revolução explícita podem simplesmente se romper.

• Individualismo Criativo

No individualismo criativo, os indiví-

duos aceitam as normas centrais, mas
rejeitam as periféricas. Isso garante a
continuidade da produtividade e da so-
brevivência. Abre também espaço para
a criatividade individual necessária a
desenvolver novas maneiras de fazer
as coisas. O individualismo criativo é
particularmente desejável ao lidar com
mudanças nas tarefas ou nas situações
de trabalho. Ele dá a liberdade aos indi-
víduos para inventarem respostas novas
diante de condições em transformação.

Estreitamente ligada ao processo de criar e assumir papéis encontra-se a socialização,

que segundo Van Maanem e Shein(apud Wagner e Hollenbeck, 2003, p. 195), é um
procedimento pelo qual as pessoas adquirem o conhecimento e habilidades sociais
necessárias a assumirem corretamente seus papéis em um grupo ou organização.

Segundo ainda Wagner e Hollenbeck (2003, p. 195), a socialização é o processo de

“aprender as manhas” e envolve muito mais do que o simples aprendizado dos requisitos
técnicos associados ao trabalho. Trata-se também de aprender sobre o grupo ou a
organização, seus valores, cultura, história passada e potencial, e o lugar onde se encaixa
o ocupante do papel.

De acordo ainda com estes autores (2003, 195-197), a socialização ocorre toda vez que
um indivíduo se move ao longo de alguma das três dimensões organizacionais: funcional,
hierárquica e inclusiva.

Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo

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 1. Dimensão Funcional: reflete diferenças nas várias tarefas executadas por
membros de um grupo ou organização. Os papéis desempenhados em cada um
desses agrupamentos são bastante distintos, porque os ocupantes de cargos estão
concentrados em aspectos diferentes da missão global da organização.
2. Dimensão Hierárquica: diz respeito à distribuição de posição e autoridade em um
grupo ou organização. Em organizações tradicionais, essa dimensão assume a forma
de uma pirâmide na qual os graus mais elevados são ocupados por menos pessoas.
Os papéis desempenhados por pessoas nas posições mais altas da pirâmide diferem
dos papéis de indivíduos de posições inferiores, em grande parte devido ao fato
de que os primeiros detêm maior autoridade e poder. Numa organização altamente
centralizada como a de um exército, o triângulo costuma ser bem mais íngreme,
entretanto, numa organização mais descentralizada, onde existem menos níveis de
autoridade, a pirâmide é mais achatada.
3. Dimensão Inclusiva: reflete o grau em que os trabalhadores de uma organização
se veem no centro ou na periferia das coisas. Por exemplo, uma pessoa pode passar
da condição de estranho, do lado de fora da periferia da organização, para um líder
informal, no centro da organização, dependendo das relações interpessoais formadas
com os outros membros organizacionais.

Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo

21
5. Tomada de Decisão em Grupo
Segundo Maximiano (2004, p. 128-129), a principal característica do processo de
decisão em grupos é a influência que cada pessoa recebe das demais e vai depender dos
seguintes fatores:

Conteúdo On-line

Para saber como montar uma equipe, acesse o conteúdo

on-line e veja o vídeo: Saiba como montar uma equipe.

Habilidades de Liderança de Alguns Integrantes: a presença de uma ou mais

pessoas com personalidade forte e habilidades de liderança pode influenciar profundamente
o desempenho de um grupo. O líder pode facilmente fazer o grupo adotar suas decisões.

Persuasão: é comum, em um grupo, uma pessoa mudar de opinião após ouvir as ideias
e informações dos demais. A mudança de opiniões pode ocorrer devido às habilidades
de comunicação e persuasão de alguns membros, que conseguem fazer os demais a
aceitarem suas ideias.

Formação de subgrupos: interesses comuns e amizade são os principais motivos

que levam as pessoas a formar subgrupos dentro de um grupo formal. Em um processo
de decisão coletivo, os membros de um subgrupo provavelmente apoiarão as proposições
de seus amigos.

Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo

22
 Temperamento dos integrantes do grupo: a personalidade de cada integrante
influencia no desenvolvimento do trabalho em grupo, por exemplo: alguns são mais
extrovertidos e falantes; outros mais tímidos e conservadores, etc. A combinação destas
personalidades pode ser uma força ou uma fraqueza para o grupo, dependendo como
serão trabalhadas as mesmas.

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 280-281) existem pontos fortes e
fracos na tomada de decisões em grupo, como veremos a seguir:

Pontos Fortes

• Geram mais informações e conhecimentos;

• Diversidade de pensamentos e ideias;

• Aumentam as chances de uma aceitação de uma solução.

Pontos Fracos

• Consomem mais tempo para a tomada de decisão, pois os

grupos demoram muito mais para chegar a uma solução;

• Existem pressões para a conformidade;

• As discussões podem ser dominadas por uma pessoa ou um

pequeno subgrupo.

• Segundo ainda estes autores (ibid.), os grupos oferecem

um excelente veículo para a realização de diversas etapas do
processo decisório, por inúmeras razões, entre elas:

• Eles são um meio de reunir as informações de forma mais

ampla e profunda;

• Se o grupo for composto de pessoas com formações

diferentes, as alternativas geradas serão mais extensivas, e a
análise, mais crítica;

• Quando a solução final for escolhida, haverá mais gente do

grupo de decisão para apoiá-la e implementá-la.

Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo

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 As técnicas mais utilizadas nas decisões em grupo são: brainstorming (tempestade
de ideias); matriz de prioridade; análise de vantagens e desvantagens, além das mais
tradicionais: debates, reuniões, simpósios, conferências e mesa redonda.

Conteúdo On-line

Para entender mais sobre os grupos organizacionais, aces-

se o conteúdo on-line e leia o artigo: Grupos e Equipes de
Trabalho nas Organizações.

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 As organizações estão em toda a parte e moldam a vida na sociedade de diversas
formas. Elas foram criadas para reunir recursos financeiros, tecnológicos, humanos e
materiais que permitam em seu conjunto atingir objetivos previamente estabelecidos.

De acordo com Daft (apud Oliveira e Silva, 2006, p. 54-56), as dimensões estruturais
e contextuais de uma organização envolvem os seguintes aspectos: dimensões estruturais
(formalização; especialização; hierarquia; centralização; profissionalismo e pessoal);
dimensões contextuais (tamanho; tecnologia; ambiente; metas e estratégias; cultura
organizacional).

Segundo Griffin e Moorhead (2006, p. 220), os grupos podem ser classificados

genericamente de acordo com seu grau de formalização (formal ou informal) e de
permanência (relativamente permanente ou relativamente temporário).

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 281), os grupos oferecem um excelente
veículo para a realização de diversas etapas do processo decisório, por inúmeras razões,
entre elas: Eles são um meio de reunir as informações de forma mais ampla e profunda; Se
o grupo for composto de pessoas com formações diferentes, as alternativas geradas serão
mais extensivas, e a análise, mais crítica; Quando a solução final for escolhida, haverá
mais gente do grupo de decisão para apoiá-la e implementá-la.

Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo

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 Rabelo Santos, Marcos; Pereira da Silva, Débora Eleonora. Tomada de Decisão na
Inovação em Serviços em Empresas de Tecnologia da Informação do Estado do
Sergipe.
Disponível em:
http://revistaadmmade.estacio.br/index.php/admmade/article/viewFile/541/454

Silva, Patrícia. Implicações do comportamento organizacional sobre os indivíduos e

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Disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2012_TN_STO_160_932_19975.pdf

Sin Oih Yu, Abraham; Hoppe de Sousa, Willy. Planejando a tomada de decisões: a
abordagem das meta-decisões.
Disponível em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2012_ESO933.pdf

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GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD G. Fundamentos do Comportamento Organizacional.

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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma

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OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de; SILVA, Edison Aurélio da. Gestão Organizacional:
descobrindo uma chave de sucesso para os negócios. São Paulo: Saraiva, 2006.

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vantagem competitiva. Tradução: Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva: 2003.

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