1 As organizações: caraterísticas gerais

2 As organizações e os seus objetivos

• Sociedade de hoje → Sociedade de
organizações
• As organizações são o fenómeno chave do
nosso tempo, convertendo a política, as classes
sociais, a economia, a tecnologia, a religião e a
família em variáveis dependentes

• estes fenómenos devem ser explicados à luz

das variáveis organizativas

• Especialização relativamente recente (apesar

da abordagem dos clássicos)
 O que é uma organização?

• São unidades sociais (ou agrupamentos

humanos) intencionalmente construídos e
reconstruídos a fim de atingir objetivos
específicos
• São coletividades artificiais;
• construídas de uma forma racional e
pensada;
• em contraste com as coletividades naturais

• Sociologia das Organizações - é o estudo

científico das regularidades que regem o
funcionamento de conjuntos humanos
organizados; conjuntos humanos artificiais
 Principais características das
Organizações
• a existência de um objetivo definido;
• uma divisão do trabalho, isto é, uma
divisão de tarefas e papéis com uma
descrição mais ou menos pormenorizada;
• uma divisão do poder ou da autoridade
por cadeias hierárquicas cuja função é
assegurar a conformidade do
comportamento de cada membro com os fins
da Organização;
• um sistema de comunicação, logo de
relações de interdependência entre os
diferentes membros;

• finalmente, um conjunto de critérios mais

ou menos objetivos para avaliar e
controlar os resultados da organização.
• As organizações são:
• Unidades sociais, que visam atingir objetivos
orientados para a satisfação de necessidades
e para valores
• sistemas organizados de papéis (o papel é a
unidade elementar da Organização; da
repartição dos papéis na Organização resulta
uma estrutura. Quanto maior a diferenciação
interna da estrutura maior a complexidade
do sistema);

• sistemas sociais. As Organizações são

encaradas como sistemas abertos compostos
por vários subsistemas interdependentes
(técnico, social, cultural, etc.) fazendo parte de
um sistema maior.
Elementos constituintes de uma organização
(sistema):
• meios materiais (ligados aos objetivos);

• os papéis (pessoas ou funcionários) e grupos

de pessoas;

• normas - que regulam as relações (de poder,

funcionais, etc.) entre as pessoas; que regulam
as relações das pessoas com as coisas (meios
materiais);
As Organizações vistas como sistemas
organizados de papéis, implicam em:
• racionalidade
• reciprocidade nas expectativas de papel
• Questões associadas ao conceito de
organização:
• Como unidades sociais visando atingir fins
específicos, as organizações dependem de
certos meios (pessoal e recursos);
• Como entidades coletivas que são, tendem
a desenvolver necessidades próprias,
distintas das necessidades sociais de
natureza mais geral a que correspondem
os seus objetivos;
• Os seus membros (o corpo de funcionários)
têm também, como indivíduos, necessidades
que muitas vezes não coincidem quer com as
necessidades próprias da organização
tomada no seu todo, quer com os objetivos
desta;
 As organizações estão ligadas ao meio envolvente
por uma rede relativamente complexa de
interdependência:

a) É o meio social que lhe confere legitimidade, em

função dos objectivos que perseguem;

b) Existem em função das necessidades do meio;

• c) Dependem do meio para recrutamento dos
seus membros e para obtenção de recursos;
• d) Relacionam-se com clientes, que são
elementos pertencentes ao meio social;
• e) Entram em relação funcional ou
institucional com outras organizações.
 Problemas que afetam as organizações
enquanto unidades sociais
a) Nas relações entre a organização e os seus
membros
• Conflito entre os objetivos da organização e
os objetivos das pessoas que a servem (ex:
interesses do capital vs interesses do
trabalho; disciplina vs autonomia);

• Conflito em torno das normas (ex:

racionalidade vs satisfação)
b) Nas relações entre a organização e a
sociedade e na relação da organização com
os seus próprios objetivos;

• Por vezes, em lugar de servir a sociedade, a

organização passa a dominá-la; (ex. a
burocracia, o exército)
• Embora baseada no racionalismo, a
organização nem sempre utiliza
eficientemente as pessoas e os recursos
materiais que a constituem (embora baseadas
no racionalismo, muitas vezes são altamente
irracionais e ineficazes)
c) Problemas relacionados com a avaliação do
desempenho (performance) das organizações

Noções básicas: eficácia, avaliada pelo grau de

consecução dos objetivos.
Eficiência/Competência, avaliada pela relação
entre a quantidade de recursos utilizados e os
resultados conseguidos (ou pela quantidade de
recursos utilizados para fazer uma unidade de
produção).
O problema da definição de padrões de mensuração
para fins de avaliação envolve certas dificuldades
relacionadas com questões como as seguintes:

• Questões de conceito: produção; produtividade;

custos

• Questões de contexto: económico; social; político

• Questões ligadas à natureza dos objectivos: escola;

igrejas; hospitais, etc.
 Aspetos diferenciadores das organizações

• O tamanho
• Produto ou serviços prestados
• Formato estrutural
• Os recursos privilegiados
 Características gerais das organizações

• Composição – indivíduos e grupos

• Orientação – para objetivos
• Funções diferenciadas – divisão do
trabalho e de funções
• Coordenação racional intencionada –
coordenação racional das atividades
• Continuidade através do tempo –
continuidade de interação
 O conceito de organização pressupõe
elementos fundamentais

• Os indivíduos que participam na organização

• Os objetivos da organização
• A estrutura (formal e informal)
• A tecnologia
• A permanência mutável
 Três características da estrutura
organizacional

• Complexidade (níveis de diferenciação

existentes)
• Formalização (grau de estandardização de
cada tarefa)
• Centralização (distribuição do poder)
 Aspetos da complexidade

• Diferenciação horizontal (menos tempo na

rotação de tarefa em tarefa)
• Diferenciação vertical ou hierárquica
(responsabilidades na coordenação das
atividades)
• Diferenciação espacial (dispersão das
instalações físicas e das pessoas)
 Grau de formalização

• Formalização pelo trabalho

• Formalização pela organização do trabalho
• Formalização pelas regras
• Formalização pela estrutura
 Aspetos da centralização

• Concentração ou dispersão do poder

dentro da organização
• Distribuição da autoridade
• Distribuição do processo de decisão
 A Organização na relação com os seus objetivos

O estudo das organizações utiliza basicamente 3

focos de análise, embora o segundo (a
estrutura) constitua o principal centro de
interesse das principais escolas:

• os objetivos da organização

• a estrutura da organização

• a organização e o seu ambiente social

 Classificação das Organizações, segundo Etzioni
Tipos de Controlo Ingresso e Envolvimento Exemplos
organizações predominante permanência dos
dos participantes
participantes
Coercitivas Coercitivo Coacção,forç Alienatório, Prisões,
a, ameaça, em face do instituições
medo, temor penais
imposição
Utilitárias Remunerativo Interesse, Calculativo em Empresas em
vantagem face do geral
percebida interesse face a
vantagens
Normativas Ideologia, Convicção, Moral e Universidades,
consenso ético fé, ideologia, motivacional Igrejas,
crença, fervor Hospitais
 Objetivos

É uma situação desejada e que a organização

visa atingir
 Funções dos objetivos
• constituem referência para orientar as
atividades da organização

• são fonte de legitimidade, isto é, justificam as

atividades da organização e a sua própria
existência
• são padrões de avaliação. Através deles, os
membros da organização e os estranhos podem
avaliar os êxitos desta, a sua eficiência e o seu
rendimento (performance)

 constituem unidades de medida. Através deles,

os estudiosos podem tentar verificar a sua
produtividade.
 Como são estabelecidos os objetivos
• em muitos casos, através de um órgão formal
explicitamente reconhecido e por vezes legalmente
especificado:
• pelo voto de acionistas (ex. nas sociedades anónimas)
• por voto dos membros (ex. em cooperativas e
sindicatos)
• por um corpo de provedores ou conselheiros
• pela decisão de um indivíduo que possui e dirige a
organização
• por um diploma legal (tratando-se de Organizações
diretamente dependentes do Estado)
Frequentemente, porém, no estabelecimento
de objetivos intervém jogos de poder que
incluem diversos indivíduos e grupos, dentro
e fora da organização.
A razão de ser das organizações é servir os
objetivos, porém depois de formadas
adquirem necessidades que podem dominar
a organização (ex: organizações para a
angariação de fundos que gasta mais
dinheiro em pessoal, publicidade, etc. do que
na ajuda às pessoas necessitadas)
• Reduzindo o atendimento dos objetivos
iniciais em vez de ajustar as necessidades a
estes

• Chegando ao ponto de abandonar os objetivos

iniciais e adotar outros mais ajustados às
necessidades criadas
 Estudo dos objetivos

• Através da informação dos membros

• Através das atas das reuniões
• Outros documentos da org.
• Através da divisão do trabalho e da distribuição dos
recursos
 Deformação (abandono) dos
objetivos

• Resultam de jogos de poder

• Consequência da excessiva preocupação com
a mensuração
• Substituição de objetivos em função de
interesses e posições adquiridas
 Mudança ou sucessão dos objetivos

• Realização dos objetivos originais

• Impossibilidade de os atingir
Noção de organização apresenta dois
significados:

• Designa unidades e entidades sociais,

conjuntos humanos como, empresas,
fábricas, bancos, hospitais, Administração
Pública, etc.;
• Designa certas condutas sociais, certos
processos sociais: ato de organizar as
atividades, disposição dos meios face aos fins,
interação dos diversos membros numa
unidades coerente.
Organização – é uma entidade social,
conscientemente coordenada, gozando de
fronteiras bem delimitadas, que funciona
numa base relativamente contínua, tendo em
vista a realização de objetivos.
 Nas organizações modernas ou
complexas

• Coordenação consciente exige a gestão

formal
• Fronteiras definidas
• Interações com o ambiente
Organização moderna surge como o resultado
de uma complementaridade e de uma
concorrência entre dois tipos de lógica:

• A lógica da organização/formalização
• A lógica da inovação
 A lógica da organização
• Tem como preocupação fundamental o
estabelecimento de uma ordem
• Regular as diferentes funções e papéis a
desempenhar
• Planificar e formalizar as suas atividades
• Atender aos objetivos fixados para a
organização:

• Assegurar a resposta aos diferentes

constrangimentos

• Reduzir a incerteza
• Assegurar a previsibilidade
 Lógica da inovação

• Garantir a mudança
• Assegurar o controlo estratégico das
incertezas
 Lógicas contraditórias e
complementares

Nenhuma empresa pode existir sem um mínimo

de organização, a inovação precede sempre
qualquer forma de organização.

A lógica da organização remete para a

necessidade de planificação e formalização das
actividades para reduzir a incerteza considerada
como potencial factor de risco
 A lógica da inovação
• Assenta em pressupostos contrários e
desenvolve-se em especial em espaços menos
programados e formalizados.

• Os modelos teóricos de análise das

organização privilegiam uma das duas lógicas.
 Duas lógicas complementares e concorrentes

Organização Inovação
Definição da Risco Recurso
incerteza
Regras de Formalização Ajustamento
funcionamento
Relações face aos Planificação «Reatividade»
acontecimentos
Definição das Modos operatórios «Missões»
tarefas
Objetivo Eficácia Eficiência
económico /competência
Estrutura Organizacional
 Elementos fundamentais da estrutura
Toda a atividade humana organizada pressupõe duas
exigências fundamentais:
• A divisão do trabalho
• Coordenação das atividades

A estrutura da organização– como os meios utilizados

para dividir o trabalho em tarefas distintas e assegurar
a necessária coordenação das mesmas

Cinco mecanismos de coordenação fundamentais

(Mintzberg, 1995)
• Ajustamento mútuo
• Supervisão direta
• Estandardização dos processos de trabalho
• Estandardização dos resultados
• Estandardização das qualificações dos
trabalhadores

São elementos fundamentais da estrutura, que

permitem a articulação das diferentes partes da
organização.
Ajustamento mútuo – coordenação do trabalho
conseguida pelo simples processo de comunicação
informal

• Controlo do trabalho está nas mãos do operador;

• Utilizado nas organização mais simples, mas também

em situações mais complexas (ex: nova cirurgia,
etc.);

• Conhecimento da situação desenvolve-se à medida

que o trabalho avança;
Supervisão direta – mecanismo de coordenação pelo
qual um indivíduo fica responsável pelo trabalho dos
outros

• Necessário quando a organização cresce;

• Pressupõe uma distribuição desigual do poder e das

responsabilidades (amplitude do controlo);

• Ao responsável cabe transmitir instruções e

controlar as ações;
Estandardização dos processos – quando o conteúdo
do trabalho é especificado ou programado

• Os processos de trabalho exigem uma programação

prévia;
• Realização do trabalho sem preocupação com os
outros;
• Cumprir as instruções;
• Trabalho parcializado e especializado;
• Característico das linhas de montagem.
Estandardização dos resultados – quando se especifica
antecipadamente as características do produto ou o
desempenho a atingir

• Os processos de trabalho não obedece a nenhuma

programação prévia;
• Realização do trabalho com elevada preocupação
com os outros;
• Não exige instruções rigorosas;
• Trabalho em grupo ou em equipa;
• Característico das novas formas de org. do trabalho.
Estandardização dos qualificações – quando se
especifica a formação e as competências daquele
que executa o trabalho

• Controlo e coordenação assegurados indirectamente

através da estandardização das qualificações;

• A formação assegura a reciprocidade das

expectativas de papel;

• Trabalho em equipa.
Existe uma espécie de contínuo entre os mecanismos
de coordenação

Maior complexidade do trabalho – mudança nos

mecanismos de coordenação

Deslocação do ajustamento mútuo, para a supervisão

directa, seguindo para a estandardização dos
processos, dos resultados, das qualificações, para
regressar ao ajustamento mútuo nas situações mais
complexas
 Cinco componentes básicos da organização
• Centro operacional
• Vértice ou topo estratégico
• Linha hierárquica
• Tecnoestrutura
• Pessoal de apoio (apoio logístico)

Centro operacional – os operacionais que executam o

trabalho básico da organização
• Procuram o que é necessário para a produção
• Transformam os «inputs» em «outputs»
• Vendem ou distribuem os resultados do processo de
transformação
• Prestam apoio directo às funções de input, de
transformação e de output (ex: manutenção de
máquinas e controlo de stocks)

Vértice ou topo estratégico – os membros

encarregados da responsabilidade global da
organização

• Assegurar que a org. cumpra a sua missão

• Servir as necessidades de todas as pessoas que
controlam ou que exerçam poder sobre as org.
• Assegurar mecanismos de coordenação como a
supervisão direta
• Assegurar a gestão das condições de fronteira da
organização (relações com o ambiente exterior)
• Assegurar o desenvolvimento da estratégia da
organização
• Desempenha o papel mais importante na
formulação da estratégia da organização
Linha hierárquica – cadeia de quadros ou supervisores
que ligam o vértice estratégico ao centro operacional
com responsabilidades ao nível da autoridade formal

• Exercem a autoridade direta sobre os operacionais

• Asseguram a supervisão direta

• A sua dimensão depende da amplitude de controlo

(supervisores de primeiro nível, segundo, terceiro...)
• Recolhe informações sobre o desempenho da org.
• Transmite informações para o nível superior
• Intervém no processo de tomada de decisões

• Intervém na afectação de recursos, na elaboração de

regras e na preparação e implementação de projectos

• Gere as condições de fronteira entre a sua unidade e as

outras unidades e o ambiente da org.

• Lidar com as excepções e os conflitos

A tecnoestrutura – correspondem aos analistas que
concebem ou planeiam o trabalho dos outros, sem
executarem o trabalho propriamente dito (procuram
tornar o trabalho dos outros mais eficaz)

• Asseguram a estandardização da organização

• A estandardização reduz a necessidade de

supervisão direta

• Analistas de trabalho (ex: engenheiros) que

controlam os processos de trabalho
• Os analistas de controlo e planeamento (ex:
planificadores, contabilistas) que estandardizam os
resultados
• Os analistas de pessoal (ex: formadores e técnicos de
recursos humanos) que estandardizam as
qualificações

Pessoal de apoio – asseguram as funções de apoio fora

do fluxo de trabalho operacional
Numa empresa estas unidades vão do departamento
jurídico ao refeitório, passando pela portaria, serviço
de correio, etc.
• Podem encontrar-se em diversos níveis da
hierarquia dependendo da necessidade dos seus
serviços

• Cada unidade encontra o seu mecanismo de

coordenação mais apropriado

• Muitas unidades de apoio são altamente

especializadas e empregam profissionais
Para Mintzberg estas forças vão determinar cinco
configurações organizacionais:

• Estrutura simples; burocracia mecânica;

burocracia profissionalizada; estrutura
divisionada; Adhocracia.
• Estrutura simples (características):

• Identificada em diversos sectores da atividade

económica e da Administração Pública;

• O seu principal mecanismo de coordenação é

a supervisão direta;
• A parte chave da organização é o vértice estratégico;

• Centralização alta e estrutura de tipo orgânica;

• Ambiente simples e dinâmico;

• Estrutura com baixa complexidade e reduzida

formalização;

• Pouca especialização e divisão do trabalho

imprecisa;
• Autoridade centralizada (numa pessoa ou na
direção) e poder de decisão tem carácter informal;

• A simplicidade facilita a inovação, a flexibilidade e o

sentido de missão;

• Desvantagem associada à reduzida aplicabilidade

(eficaz em organizações pouco estruturadas e de
reduzida dimensão);

• Tende a concentrar o poder numa única pessoa

(abuso de autoridade e perigo de sobrevivência).
Estrutura simples
Burocracia Mecânica (características):

• Principal mecanismo de coordenação é a

padronização dos processos de trabalho;

• O elemento chave é a tecnoestrutura;

• Principais parâmetros de conceção são a alta

formalização e a especialização vertical e horizontal
do trabalho;

• Ambiente simples e estável como fatores de

contingência;
• Elevada estandardização e rotinização do trabalho;

• Marcada pelo peso das regras, regulamentos e

comunicações formais (controlo externo);

• Estrutura centralizada com o poder formal concentrado no

topo;

• A hierarquia e a cadeia de autoridade ou de comando

constituem conceitos fundamentais desta estrutura;

• Eficaz em ambientes estáveis e previsíveis;

• Desvantagens associadas às dificuldades de
coordenação das diferentes unidades e aos
conflitos internos;

• Excessiva formalização e dificuldade de

adaptação à mudança ou inovação;

• Modelo utilizado em grandes organizações com

trabalho simples e repetitivo e meio ambiente
estável.
Burocracia mecanicista
Burocracia profissional (características):

• Combina a estandardização com a descentralização;

• O seu principal mecanismo de coordenação é a

estandardização das qualificações;

• A componente chave é o centro operacional (com

profissionais devidamente formados e socializados);

• Profissionais com considerável controlo do seu

próprio trabalho;
Burocracia profissional
• Os seus fatores de contingência são o ambiente
complexo mas estável;

• Uma estrutura muito descentralizada tanto na

dimensão vertical como horizontal;

• É uma organização burocrática (possui muitas regras

e regulamentos) mas descentralizada (profissionais
com um amplo poder de controlo);

• Regulação autónoma (enquanto perito e assente na

ética profissional);
• Realça a importância do poder da competência (poder
profissional);

• Pouca importância da tecnoestrutura e da linha

hierárquica, mas com necessidade de forte apoio
administrativo (apoio logístico) para as tarefas rotineiras;

• Vantagem reside na capacidade para tornar eficientes as

tarefas especializadas (que exigem profissionais altamente
qualificados);

• Limites associados à tendência para o conflito entre

unidades e apego às regras;
• Adequa-se a um ambiente estável e complexo
exigindo elevada profissionalização;

• Maior capacidade de adaptação à mudança

devido à maior autonomia e poder de decisão
dos profissionais;
Estrutura divisionada (características):

• Característica das grandes empresas e organizações;

• O seu principal mecanismo de coordenação é a

normalização dos resultados;
Estrutura divisionada
• A sua componente básica é a linha hierárquica;

• Esta estrutura possuí no seu interior um conjunto de

unidades autónomas que precisam de estar ligadas
por uma estrutura administrativa central;

• Estrutura central é a responsável pelo desempenho

do conjunto, pela definição objectivos comuns e pelo
exercício da autoridade e poder de decisão;

• As várias divisões estão agrupadas em unidades

funcionais, geridas como uma burocracia
mecanicista;
• As diferentes divisões possuem responsabilidades e
operações descentralizadas mas com um controlo
coordenado;

• Fatores de contingência resultam de mercados

diversificados e da idade e tamanho associados a
estas organizações;

• Potencialidades resultam da autonomia de cada

unidade e na convergência de objetivos
organizacionais;
• Concilia a grande dimensão e as economias de
escala com a flexibilidade das pequenas
organizações;

• Trata-se de pequenas organizações dentro de

uma grande organização;

• Desvantagens associadas: duplicação de funções

com perda de eficiência; pode potenciar o
conflito; e gerar problemas de coordenação;
Adhocracia (características):

• É a estrutura mais capaz de promover e facilitar a

inovação;

• Reúne peritos de diferentes áreas profissionais e

disciplinares em projetos “ad hoc”;

• O mecanismo principal de coordenação é o

ajustamento mútuo;

• A componente chave da organização é a linha

hierárquica;
• Os principais mecanismos de conceção são:
mecanismos de ligação; estrutura orgânica;
descentralização; formação e unidades na base das
funções e mercados;

• Ambiente complexo e dinâmico como factores de

contingência;

• Alta diferenciação horizontal, baixa diferenciação

vertical, baixa formalização, descentração e
flexibilidade;

• Inovação assenta na rutura com as rotinas;

• Tende a utilizar simultaneamente o agrupamento por
função e por projeto, numa estrutura reticular;

• Estrutura baseada na competência profissional e não na

posição hierárquica;

• Vantagem resulta da capacidade para responder à

mudança e da coordenação de diferentes especialistas;

• A limitação resulta da possibilidade do conflito, como

resultado da autoridade, das responsabilidades e das
funções serem de definição ambígua.
Adhocracia