Psicossociologia das Organizações de Saúde

 As Organizações
Uma organização é uma construção social complexa, não natural e modulável. Ela
agrupa um certo número de pessoas interdependentes que trabalham em conjunto
para atingir um objetivo comum.

1. Fatores que caracterizam uma organização:

 Um fim ou fins;
 Membros;
 Divisão de tarefas;
 A coordenação das tarefas;
 Estabilidade.

2. Principais dimensões do conceito de organização:

 A organização enquanto sistema;
 As relações entre a organização e a vida institucional;
 O funcionamento dos grupos na organização;
 As relações complexas entre o indivíduo e a organização.
A organização enquanto sistema, os indivíduos que constituem uma organização
estão em interdependência, para a realização de um objetivo oficialmente comum:
Produzir um bem ou um serviço. A interdependência funda a unidade da organização,
e daí resulta que qualquer modificação de um elemento acarreta a modificação de
todos os outros e logo, do todo.

A interdependência no interior da organização é não só de ordem operatória, mas também e

principalmente de natureza social.

A organização enquanto sistema constituem sistemas abertos, Isto é, estão incluídas

num meio (contexto) que está em relação com a organização.

A organização recebe do seu meio inputs ou contributos de natureza diferente. Alguns

são relativamente previsíveis e controláveis: os capitais necessários, os
equipamentos, as matérias- primas, a energias, etc…
Menos previsíveis e menos controláveis são os indivíduos que vão realizar o processo
de transformação que ocorre na organização.
Pertence a múltiplos sistemas sociais: o indivíduo no seu posto da organização é, por
outro lado, filho ou filha, marido ou mulher, pai ou mãe, consumidor, cidadão,
contribuinte; também pode ter aderido a diferentes tipos associações.
Os trabalhos trazem consigo para as organizações, reivindicações, aspirações e
normas culturais.
  Outputs.
Estes inputs são transformados em outputs (resultados) que são projetados no meio.
São, ao mesmo tempo, os serviços prestados, os produtos acabados, os resíduos e a
a poluição, os salários pagos, a satisfação ou a insatisfação gerada ao longo do
processo de transformação.
No processo de transformação é possível distinguir três tipos gerais de
atividade:
1. Atividades orientadas para a adaptação ao ambiente que é uma condição sine
qua non tanto desenvolvimento da organização com da sua sobrevivência. A
organização deve seguir, e até antecipar, quando possível, as mudanças do
meio.
2. Atividade que visam atingir os objetivos da organização, isto é, a produção de
bens ou de serviços;
3. Atividades centradas na manutenção do sistema interno, isto é, tudo o que
contribui para a coordenação e desenvolvimento de relações satisfatórias entre
os elementos da organização.

 Organização e Grupos
Organização e instituição são dois conceitos distintos. A instituição é conjunto de
normas que se aplicam num sistema social e que se definem o que é legítimo e o que
o não é nesse sistema. Podemos assim distinguir três níveis:

 Os grupos: Equipas de enfermagem, administração; equipa do bloco

operatório, etc;
 As organizações: Centro de Saúde, Hospital;
 As instituições: que define tudo aquilo que está estabelecido.
As instituições não constituem apenas um nível da realidade social, elas manifestam-
se nos dois níveis anteriores (grupos e organizações)- Ai impondo horários, normas de
trabalho, procedimentos de comunicação e decisão, estatutos e papéis, etc.

As organizações geralmente dividem-se em subsistemas. Estes subsistemas, à

medida que descemos na estrutura piramidal, incluem subsistemas mais numerosas,
mas de dimensões mais restritas.
Os pontos comuns de todas estas entidades psicossocias é um facto de serem
grupos, compostas por indivíduos que se descobrem dia após dia, que se conhecem,
que interagem e que estão em estado de interdependência.

Existem dois importantes fenómenos de grupo com implicações nas organizações:

1. O grupo é criador de normas, isto é, de regras que orientam os
comportamentos e opiniões. No grupo, o indivíduo é objeto de pressões com a
vista à conformidade : Os seus pares levam-no a adotar opiniões e
comportamentos de acordo com as normas do grupo.
2. No grupo o indivíduo encontra solidariedade, ou seja, um apoio para enfrentar
um universo organizacional muitas vezes hostil, carregado de tensões, de
pressões de todo o género e da ansiedade.
  Conceitos gerais na análise organizacional
Caraterísticas formais e informais das organizações:
Qualquer organização pressupõe, aquando da sua criação, uma resolução que
se traduz em documentos escritos a que se juntam costumes de valor normativo para
os comportamentos dos indivíduos e dos grupos.
A organização formal, é a que foi planificada e desejada pelos os seus
criadores; prescrita e regulamentada, é o reflexo oficial dos seus postulados sociais,
psicológicos e administrativos.
No entanto, esta organização nunca se encontra plenamente realizada no
comportamento dos seus membros.
A organização informal corresponde ao conjunto de comportamentos não
previstos pela organização formal.
O sistema formal visa atingir o objetivo da organização- produção de um bem
ou de um serviço- utilizando de forma racional os meios disponíveis. Nesta perspetiva,
o sistema formal leva a controlar os comportamentos dos indivíduos e dos grupos para
os tornar previsíveis.
O sistema formal pode estar circunscrito aos textos jurídicos, aos regulamentos
internos, aos estatutos da organização, às descrições de funções e de postos, aos
protocolos de comunicação, às notas de serviço, aos boletins oficiais de informação,
aos folhetos de acolhimento, aos relatórios de atividade, sem esquecer os
organogramas.

 Caraterísticas formais e informais das organizações

Goffman destaca duas formas, entre outras, de os indivíduos de adaptarem às
organizações:
1. As adaptações primárias, que correspondem aos comportamentos que
obedecem aos pedidos oficiais da organização.
2. As adaptações secundárias, que consistem em visar ”fins ilícitos” ou em
utilizar “meios proibidos ”para iludir as pretensões da organização, relativas
àquilo que deveria fazer ou receber e, dessa forma, àquilo que deveria ser.
As adaptações secundárias representam para o indivíduo o meio de se afastar do
papel e da personagem que a instituição lhe atribui naturalmente.
O sistema informal pode originar uma teia de relações recíprocas de troca baseadas
numa necessidade prática e numa conivência. Esta contém implícita entre pares e, por
vezes, entre superior hierárquico e subordinados.
Abordagens clássicas às teorias das organizações

Com desenvolvimento do capitalismo e a implementação da racionalidade económica,

as organizações passam a ser objeto de um conhecimento científico exaustivo.
No início do seculo XX, Frederick Taylor (1856-1915) apercebeu-se de várias
contradições e de efeitos negativos no funcionamento interno das organizações.
Taylor privilegia a análise do contexto do trabalho assente numa racionalidade
instrumental que associa meios e fins ligados à execução de tarefas.
Princípios da Organização Científica do trabalho de Taylor

 Principio do Planeamento: Os membros da direção devem criar e desenvolver

os métodos científicos do estudos exaustivo de cada elemento do processo de
trabalho, de tal forma que os critérios individuais dos operários e o empirismo
discricionário dos supervisores sejam extintos.
 Princípio da preparação: Os operários devem ser selecionados cientificamente
de acordo com as suas aptidões específicas. Devem ser formados e instruídos
de forma a permitir o maxímo.
 Princípio do Controlo: Os operários devem ser sistematicamente controlados,
de modo a que o seu trabalho esteja a ser cumprido rigorosamente segundo os
requisitos científicos previamente definidos pela direção das empresas.
 Principio da separação entre a conceção e a execução: Aos membros da
direção cabe-lhes concebe-lo nas suas múltiplas vertentes: aos operários cabe-
lhes só dispêndio de energias psicofísicas que são necessárias para a sua
execução.
A produção em massa do modelo Ford-T constituí o exemplo clássico da aplicação
prática da organização científica do trabalho.
Princípios do Fordismo

 Séries longas de produtos estandardizados;

 Utilização de maquinaria fixa projetada para a produção de componentes
idênticas;
 Recurso a mão- de-obra desqualificada;
 Divisão intensiva e extensiva do trabalho.
Henri Fayol (1841-1925) alargou os métodos de Taylor à analise dos componentes
estruturais e funcionais das empresas. O objeto de analise alarga-se da analise das
tarefas específicas dos trabalhadores (movimentos, gestos, pausas, ritmos…) para a
estrutura e funcionamento da organização.

Princípios Gerais de administração de Fayol

 Divisão de Trabalho: A divisão do trabalho está diretamente associada com a

especialização dos tarefas que as pessoas executam e separação de poderes.
O seu objetivo principal consiste em produzir mais e melhor com menos
esforço;
  Autoridade- Responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e o poder
de se fazer obedecer.
 Disciplina: É essencialmente obediência, assuidade, atividade metódica,
comportamento, conforme como respeito dos contratos estabelecidos entre a
empresa e os seus agentes.
 Unidade de comando: Quando executa qualquer função, cada agente
subalternativo deve receber exclusivamente ordens de um único chefe.
 Unidade de direção: Um só chefe e um só programa para um conjunto de
operações que visam o mesmo objetivo. A unidade de direção é a condição
necessária da unidade da ação, da coordenação de forças e convergência de
esforços.
 Remuneração do pessoal: A remuneração do pessoal deve ser diretamente
proporcional ao esforço de cada um. Ela deve ser equitativa e se possível deve
ser baseada numa satisfação equilibrada entre os empregados e patrões.
 Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: Os interesses
gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses dos grupos ou agentes
que as constituem.
 Centralização: A centralização concentra toda a autoridade no topo hierárquico
da empresa ou de qualquer organização.
 Hierarquia: É a série de chefes que existem desde os níveis hierárquicos
superiores até aos níveis hierárquicos inferiores.
 Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar é o principio da
ordem material. Um lugar para cada pessoa e cada pessoa no seu lugar é o
princípio da ordem social.
 Equidade: Justiça é a realização das convenções estabelecidas entre
empregados e patrões. Para obviar algumas insuficiências na aplicação da
justiça, é preciso o bom senso e o sentido da equidade por parte da
administração em relação ao pessoal;
 Estabilidade do pessoal: A estabilidade do pessoal é fundamental para as
empresas, na medida em que só com tempo uma agente aprende bem
executar as suas funções.
 Iniciativa: Conceber um plano e assegurar o seu êxito é uma das maiores
satisfações que um homem inteligente pode ter.
 União do pessoal: Considerada também como espírito de corpo, a união e a
força. A harmonia e a união do pessoal numa empresa dá a esta ultima uma
grande força.
Para Max Weber a burocracia é a forma de organização mais eficiente para o bom
funcionamento das instituições. A administração de tipo de burocrático torna as
instituições mais racionais e eficientes.

Características racionais da administração burocrática segundo Max Weber

 Funções definidas pela lei: Como todo o direito pode ser instituído de modo
racional relativamente a fins e a valores prosseguidos por uma dada
organização, a burocracia administrativa traduz o direito em regras e
regulamentos escritos;
 Hierarquia de autoridade: A autoridade é exercida e legitimada pelas diferentes
funções hierárquicas que correspondem a cada cargo. As relações
 hierárquicas são preenchidas por cargos de direção e cargos subalternos
claramente definidos.
 Avaliação e seleção dos funcionários: A avaliação e seleção dos funcionários
burocráticos são feitas em função da sua competência técnica.
 Relações sociais de tipo formal: O carácter formal e estandardizado das
relações sociais de tipo burocrático leva a que os funcionários se comportem
de forma a cumprir e a executar com a deficiência devida as tarefas e funções
que os seus cargos estipulam.
 Remuneração regular dos funcionários: O funcionário de uma administração
burocrática recebe regularmente o seu salário, assim como o direito a uma
pensão vitalícia quando entra na reforma.
 Separação da propriedade e do cargo: O funcionário burocrata não é
proprietário dos meios de produção nem proprietário do seu posto de trabalho.
 Carreira regular dos funcionários: A profissão de tipo burocrático pressupõe um
emprego fixo e uma carreira regular.
 Divisão do trabalho: O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários
burocráticos pressupõe uma grande especialização na execução das suas
tarefas e funções. A divisão do trabalho traduz-se numa racionalidade
comportamental dos funcionários.
A generalização da cadeia de montagem e o desenvolvimento da divisão do trabalho
traduziram-se numa maior especialização do trabalho e na desqualificação do
operário. As inovações tecnológicas e organizacionais fazem com que a produtividade
aumente exponencialmente. Permitindo a era da produção e do consumo em massa
das mercadorias.
Os efeitos nefastos do taylorismo residem na transformação do operário num mero
objeto de dispêndio de energias fisiológicas e de motivações de caracter económico.
As inovações organizacionais acabam por se revelar muito negativas para a saúde e o
moral da generalidade dos operários.
Na década de 1930, surge a Escola de relações Humanas em resposta aos pontos
fracos do Taylorismo. Esta escola defendia um controlo menos autoritário e maior
atenção às necessidades e satisfação dos trabalhadores.
O final da década de 60 e início de 70, marca o esgotamento de todo o sistema de
crescimento económico com base no fordismo:

 Incapacidade de promover aumentos na produtividade;

 Alteração do gosto dos consumidores;
 Crise Petrolíferas;
 Surgimento de novos valores culturais.
O final da produção em massa, dos mercados de massas e do consumo em massa,
parece coincidir com o surgimento do pós-fordismo, tornando-se a “flexibilidade” na
palavra chave.

A partir da década de 70, as empresas iniciam uma seríe de concessão aos

empregados:

 Reformas que garantem ao trabalhador maior autonomia/ autoridade;

  Reformas que permitem ao trabalhador participar na formulação das
estratégias empresarias.
Elementos centrais dos sistemas pós-fordistas:

 Introdução de sistema de produção flexível;

 Mudança de economias de escala para os nichos de mercado;
 Flexibilização da organização do trabalho (sistema JIT, grupos de qualidade,
etc..);
 Descentralização da produção em unidades mais reduzidas.
Além das mudanças verificadas nas formas de organização do trabalho, verificam-se
também alterações na própria estrutura do emprego, designadamente:

 Desindustrialização dos países ocidentais;

 Crescimento do sector dos serviços.

Gestão dos Cuidados de Enfermagem

Existem vários métodos de organização da prestação de cuidados de enfermagem:

 Centradas na Tarefa: Sistema do trabalho funcional.

A enfermagem funcional dá ênfase à realização das tarefas e dos procedimentos
sendo efetuada a distribuição do trabalho segundo estes princípios. O alvo da ação
não é o utente, mas a tarefa a desenvolver. Este método tem como objetivo a
obtenção do máximo rendimento como o mínimo de pessoal, visando a máxima
eficiência e é utilizando quando há falta de pessoal ou quando se pretende aperfeiçoar
uma técnica.
Principais vantagens do Método Funcional
1. Máxima eficiência para atividade em questão;
2. Maximiza a produção de cada elemento.
Principais desvantagens do Método Funcional:
1. Não personaliza os cuidados;
2. O utente é repartido por tarefas por diferentes pessoas;
3. Não permite a prestação de cuidados globais;
4. Torna um trabalho rotineiro;
5. Dificulta a interação e a relação interpessoal;
6. O enfermeiro não tem uma visão global do seu utente em termos de
necessidades;
7. Promove a repetitividade dos cuidados;
8. O aumento do rendimento produz-se à custa da perda de qualidade;
9. Favorece a insatisfação do utente e do enfermeiro.

 Centrados no utente: Individual

Conhecido como método de caso, onde ocorre a distribuição da responsabilidade total
dos cuidados a prestar durante um turno a um enfermeiro, não ocorrendo
fragmentação de cuidados durante esse período.
Principais vantagens do Método individual:
1. Individualização dos cuidados;
2. Favorece a relação do enfermeiro com o utente;
3. Promove a humanização dos cuidados;
4. Favorece a diminuição do número de erros e/ou esquecimentos;
5. O utente conhece o enfermeiro o que lhe presta cuidados nesse turno;
6. Promove maior autonomia na prestação de cuidados;
7. Fomenta a criatividade.
Principais desvantagens do Método Individual:
1. Poderá criar assimetrias nos cuidados prestados;
2. Exige um nível mínimo de habilitações a todos os elementos;
3. Exige maior dotação de pessoal do que método à tarefa.

 Centrados no Utente: Equipa

Trata-se de uma filosofia que diz respeito a um grupo de pessoas conduzidas por um
líder. Todos os elementos da equipa conhecem as necessidades e/ou problemas do
utente, contribuído de forma particular para o bem estar deste.
Principais vantagens do Método de Trabalho em Equipa:
1. Fomenta as capacidades de liderança;
2. Facilita o aproveitamento de todas as capacidades dos elementos que
constituem a equipa;
3. Promove maior eficácia dos cuidados;
4. Facilita a integração e desenvolvimento dos elementos menos experientes;
5. Permite maior intercâmbio de conhecimentos.
Principais desvantagens do Método de Trabalho de Equipa:
1. Tendência para cair no metódo funcional;
2. Exige grande dinamização do grupo;
3. Exige qualidade nas relações interpessoais;
4. Requer grande espírito de equipa.

 Centrados no Utente: Enfermeiro de Referência

Método de prestação de cuidados de enfermagem no qual o enfermeiro é responsável
pela prestação de cuidados desde a admissão até à alta, promovendo a continuidade
de cuidados.
Principais Vantagens do Método de enfermeiro de Referência
1. Promotora do mais elevado nível de personalização de cuidados;
2. Facilita a comunicação enfermeiro/ enfermeiro, enfermeiro/ utente,
enfermeiro/família…
3. Confere a maior autonomia ao enfermeiro;
4. Privilegia as funções independentes de Enfermagem;
5. Favorece a responsabilidade, criatividade e autonomia.
Principais Desvantagens do Método do Enfermeiro de Referência
1. Exige uma formação global de base bastante qualificada;
2. Determina uma mais exigente dotação de pessoal;
3. Dificuldades na sua aplicação em unidades com elevadas taxas de rotação.

As organizações de saúde como burocracias profissionais

Henry Mintzberg chama a atenção para a existência de diferentes formas de estrutura
organizacional que têm implicações na eficácia do seu funcionamento. (“um número
limitado dessas configurações explica a maioria das tendências que levam as
organizações eficazes a estruturarem-se por si mesmas”).
No plano de variabilidade do exercício da gestão, identificam-se habitualmente
dois tipos de fatores de contingência:

 Os relacionados com o cenário de atuação genericamente considerado (o

contexto);
 Os relacionados com as próprias organizações.
Evidenciam-se 4 dimensões em que se movimentam as organizações e que podem
condicionar o exercício da sua gestão:
1. A estabilidade: Num contexto dinâmico e vivo geralmente surgem estruturas
não burocráticas que dão resposta à eventual necessidade de alterações e
adaptações;
2. A complexidade do cenário: A complexidade do cenário está associada à
necessidade de mais ou menos saber acumulado. A maior complexidade é
associável a uma estrutura desconcentrada, seja ou não de tipo burocrático;
3. A diversidade: Os cenários podem ir da integração (um só comprador) à
diversificação (uma pluralidade de compradores), afetando a estrutura através
de exigências de diversidade de trabalho que promovem a divisionalização até
aos limites da economia de escala.
4. A Hostilidade: O cenário em que se move uma organização, vai do acolhedor
ao hostil (pro influência da concorrência ou pela disponibilidade de recursos).
Relativamente aos fatores relacionados com as próprias organizações, são
normalmente reconhecidos 3 fatores de contingência:
1. A idade: As organizações mais modernas têm tendencionalmente, definições
mais vagas das suas tarefas e objetivos, enquanto as mais velhas já
aprenderam a lidar com as mudanças do cenário e com os seus problemas
internos de comunicação e de coordenação.
2. A dimensão: Identifica-se uma relação direta da dimensão com a estrutura, a
especialização, com o peso da componente burcocrática e com a sua
formalização.
3. O sistema técnico: Quanto mais o sistema é regulado, mais o trabalho
operacional é formalizado e mais o centro operacional é burocrático.
Para Henry Mintzberg a morfologia das organizações varia em função das diferentes
partes constituintes da estrutura e dos diversos mecanismos de controlo.
Para constituintes da estrutura:

 Vértice Estratégico- Constituído pelos os gestores de topo, onde se incluem, os

conselhos de administração e de gestão. Nesta componente da estrutura são
determinadas as estratégias, alocação de recursos e o design organizacional.
 Linha Hierárquica Média- Constituída pelos gestores intermédios, diretores
funcionais e operacionais, chefes de serviço, etc…. que têm como principal
função fazer a ligação entre o vértice estratégico e o centro operacional.
 Centro Operacional- Constituído por todos os operacionais que executam os
trabalhos de base relacionados com a produção de bens ou prestação de
serviços. Dos quais se incluem a transformação de inputs em outputs, a
respetiva distribuição e venda de outputs, e ainda, o controlo de stocks.
 Tecnoestrutura- Constituída por analistas e engenheiros, responsáveis pelo
planeamento e pela organização de métodos, os quais visam obter sistemas de
trabalho que permitam a estandardização da organização.
 Logística- Constituída por pessoas que têm a seu cargo serviços de apoio,
serviços jurídicos, relações públicas e laborais, investigação.

Diferentes mecanismos de controlo:

 Supervisão direta- implica o contacto pessoal quase permamente entre o

supervisor e o executante;
 Normalização do trabalho- Implica a padronização e “rigidez” das tarefas;
 Normalização das qualificações- através da exigência de certo tipo de
conhecimentos e competências profissionais.
 Normalização das produções- através do empenho na obtenção de um
resultado;
 Ajustamento mútuo: conciliação e adaptação entre entidades relativamente
equilibradas.
Modelos Organizacionais(Mintzberg)

 Estrutura Simples:
1. Ocorre geralmente em micro e pequenas empresas com cerca de vinte
trabalhadores;
2. Corresponde em minutos dos casos, a uma gestão domestica;
3. A estrutura é pouca elaborada, apresenta uma baixa complexidade e reduzida
centralização.
4. A tecnoestrutura é reduzida, sendo quase inexistente o planeamento, bem
como o apoio logístico. A linha hierárquica intermédia é também insignificante;
5. Tem como principal mecanismo de coordenação a supervisão direta.

 Burocracia Mecânica:
1. As caraterísticas dominantes fundam-se numa organização por funções, muito
estruturada e baseada numa separação clara entre o pessoal de conceção e o
pessoal de execução.
2. O principal mecanismo de coordenação é a padronização dos processos de
trabalho. A tecnoestrutura desempenha um papel preponderante pois faze
levada pressão para a estandização dos processos;
 3. O vértice estratégico preocupa-se essencialmente com a eficiência da máquina
burocrática. A linha hierárquica possui um poder considerável e filtra
sucessivamente a informação. A tecnoestrutura define todos os procedimentos.
O centro operacional baseia-se na formalização de todos os procedimentos
com intuito de padronizar os processos de trabalho.
4. Substitui a autoridade da posição fundada na autoridade hierárquica pela
autoridade de competência que se baseia na autonomia profissional
(padronização dos processos vs. Padronização das qualificações).

 Burocracia Profissional
1. O centro operacional adquire uma import-ãncia fundamental e o peso da
tecnoestrutura que elabora os procedimentos burocráticos dão lugar aos
serviços de apoio ao centro operacional.
2. A burocracia profissional é uma estrutura descentralizada quer no horizontal
quer na vertical, originando um maior autonomia individual. Esta autonomia
assenta essencialmente na formação dos profissionais, permitindo-lhes uma
grande liberdade de controlo do seu trabalho.
Mintzberg descreve a estrutura do hospital como uma profissional:

 O poder situa-se no centro operacional, parte mais importante da organização.

Os serviços de apoio existem apenas para servir o centro operacional; a
tecnoestrutura e a hierarquização são embrionárias.
 No centro operacional, o principal mecanismo de coordenação das atividades é
a estandardização das qualificações, cujos parâmetros de conceção
correspondentes são formação.
 Os profissionais obedecem a valores, normas éticas e códigos profissionais e
não apenas a uma hierarquia. Esta cultura profissional é transmitida durante a
longa formação e prática supervisionada, colegas e pelas associações
profissionais.
 O poder dos profissionais reside no facto do seu trabalho ser demasiado
complexo para ser controlado por um superior hierárquico (não profissional) ou
estandardizado por analistas.

 Burocracia Divisória
1. É composta por unidades semiautónomas que se encontram acopladas numa
estrutura administrativa comum.
2. A sede, é responsável pela coordenação das diferentes divisões, o que
possibilita a extensa amplitude do vértice estratégico.
3. A estandardização de resultados é o principal mecanismo de coordenação
presente nesta estrutura. Apresenta como chave da organização a linha
hierárquica. A administração de forma a assegurar um bom desempenho das
divisões, fornece serviços de apoio e faz avaliações constantes ao
desempenho de cada unidade.
  Adhocracia
1. São constituídas por especialistas que se encontram agrupados numa base
funcional para desenvolverem formas de atingir objetivos propostos.
2. O ajustamento mútuo é o principal mecanismo de coordenação.
3. Os mecanismos de ligação, a estrutura orgânica, a descentralização horizontal
do trabalho, o agrupamento das unidades na base das funções e dos
mercados, são os principais parâmetros de conceção.
4. São estruturas altamente orgânicas, que possuem pouca formalização,
apresentam especialização do trabalho na sua dimensão horizontal, baixa
diferenciação vertical.
5. São descentralizadas e apresentam elevada flexibilidade.

 Estrutura Missionária
1. As organizações que apresentam esta estrutura, são dominadas por
uma ideologia que envolve todos os membros, estes exercem força em
conjunto e na mesma direção.
2. São descentralizadas na medida em que, como existe uma elevada
doutrinação, cada membro tem liberdade suficiente para tomar
decisões.

 Estrutura Política:
1. São caracterizadas pela atuação das várias forças em todas as direções e
sentidos, elevando a tendência a proporcionar competições internas que
originam diversos conflitos que fragilizam a organização
2. Quando se encontram perante perturbações de origem interna, suportam essas
perturbações, pois possuem monopólios de mercado.
As especificidades das organizações de saúde

No que se refere aos fatores de natureza não pessoal, as organizações de saúde:

 Atuam num cenário pouco estável, muito complexo e diversificado, ainda

acolhedor em termos de competição mas crescentemente hostil do ponto de
vista da disponibilidade de recursos;
 São um tipo de instituição antigo e dispõem de um sistema técnico muito
regulado, extremamente sofisticado e com uma enorme taxa de mutação.
As organizações de saúde são muito frequentemente consideradas com únicas,
apontando-se-lhe numerosas e importantes características especificas relacionadas
com:
1. O seu sistema de valores;
2. Aspetos muito singulares do mercado em que se movem;
3. Com o tipo de recursos que utilizam;
4. Com a sua estrutura, o seu processo produtivo ou a sua produção.
O sistema de valores: A missão de qualquer organização deve dar resposta a uma
série de perguntas:
  Porque estamos aqui?
 Que tipo de bens ou serviços vamos produzir ou prestar?
 A quem serviremos com eles?
Do sistema de valores resulta o desenvolvimento e orientação da sua atividade e das
atitudes e comportamentos daqueles que nela operam.
Do respeito pela dignidade e privacidade dos assistidos até à responsabilidade
perante a comunidade que servem, passando pela garantia e promoção da equidade,
tudo as organizações de saúde têm que incorporar na sua açõa e no comportamento
dos que nela trabalham.
Mercado de saúde: Os consumidores não assumem neste mercado uma posição
análoga à que assumem noutros mercados.
Não existem apenas interações decorrentes da intervenção de um par de agentes
económicos (produtor vs consumidor). As transições são multaterais, entre diversos
agentes, com graus de independência variáveis de acordo com quadros normativos
concretos:
1. Consumidores/utentes;
2. Prestadores de primeira linha;
3. Prestadores de primeira linha;
4. Prestadores de segunda linha (farmácias, meios complementares de
diagnóstico);
5. Pagadores;
6. Estado.
Existe à partida um desajustamento (equívoco) entre o que se procura e o que se
oferece. Aquilo que os consumidores necessitam e procuram é saúde (melhorar a sua
saúde). No entanto, a oferta existente é cuidados de saúde- que têm uma notória e
reconhecida natureza aleatória em termos de resultados.
Em saúde, o domínio da informação, não esta (não pode nem provavelmente deve
estar), totalmente acessível ao consumidor/utente.
A tradução da necessidade de saúde em consumo de cuidados exige:

 Avaliação correta da situação de saúde existente;

 Identificação adequada das causas da situação;
 Definição das hipóteses de intervenção com valorização previsional do sucesso
dos cuidados eleitos;
 Decisão de intervenção;
 Avaliação da efetividade da opção tomada e (ou) dos cuidados prestados.
Muitas das decisões e responsabilidade são transferidos para o prestador definindo-se
deste modo uma “relação de agência”. Assim, alguns profissionais de saúde
acumulam papéis económicos, funcionando simultaneamente como prestadores e
consumidores de cuidados de saúde.
No caso dos cuidados hospitalares como se pode aferir objetivamente a eficácia de
um tratamento?
Analisa-se em termos fisiológicos ou psicológicos? Considera-se apenas como
positiva, a cura ou também a melhoria da qualidade de vida obtida através dos
cuidados prestados?
Não dispondo o consumidor/utente de informação técnica sobre relação é o
profissional quem vê reforçado o seu papel singular de prestador/consumidor.
O elemento preço tem uma relevância relativamente escassa no setor da saúde.
A relação de agência coloca uma parte significativa das decisões de consumo de
cuidados de saúde nas mãos dos prestadores que, ainda que tenham preocupações
de economia, não são, definitivamente, o sujeito passivo efetivo dos custos que
determinam.
A avaliação da qualidade não tem podido afirmar-se exclusivamente através dos
resultados. Em rigor, o curado, o melhorado ou piorado não tem cabal significado em
termos da qualidade dos cuidados que foram prestados. Neste setor a oferta induz,
muitas vezes, a procura. Perante um novo segmento de oferta, verificam-se novas e
acrescidas manifestações de procura que a simples disponibilidade de recursos
suscita.
As organizações de saúde atuam sobre seres humanos que, não podendo ser
considerados como o objeto do seu trabalho antes tendo que ser vistos como sues
sujeitos, estão física e psiquicamente dependentes das suas intervenções.
Os cuidados são prestado com recurso a uma intensa mas muito variada
especialização, recorrendo, simultaneamente , a um aprelho técnico extremamente
sofisticado e volátil.
Coexistem assim, com tecnologias tipo capital intensivo que raras vezem têm carácter
substituitivo da mão- de-obra aplicada, extensos recursos humanos.