PSICOLOGIA E
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
AULA 4

 
  

Profª Lucimara do Nascimento Numata

CONVERSA INICIAL

O objetivo desta aula é o

estudo sobre o indivíduo e os grupos, evidenciando a dinâmica das

relações
estabelecidas nos grupos de trabalho.

Iniciamos demonstrando a
diferença entre grupos e equipes, bem como sua formação e
classificação e a
relevância do tipo de equipe denominada “equipes de alto desempenho”. No tema

seguinte, tratamos acerca das lideranças em organizações, com foco na

importância do papel do
líder na mobilização das pessoas para o alcance dos
objetivos organizacionais. E neste contexto dos

grupos e das lideranças,

conheceremos a existência dos conflitos organizacionais em uma visão
contemporânea para as relações no trabalho. 

Finalizamos com os temas de

comunicação interpessoal e corporativa em suas principais

funções e a
estratégia do feedback para as relações humanas na organização.

CONTEXTUALIZANDO

Em seus relacionamentos
pessoais, profissionais e ou sociais, você já se deparou com um

grupo em que a
comunicação era ineficiente, sendo a falta dela a causa de conflitos na relação
interpessoal? E ainda neste contexto, você já vivenciou uma situação em que um feedback
foi
fundamental para que houvesse a percepção de um comportamento que estava
sendo inadequado?

E qual foi a importância da liderança na promoção da mudança?

TEMA 1 – OS GRUPOS EM ORGANIZAÇÕES

As organizações humanas de
qualquer natureza precisam de pessoas para existirem, bem como

o ser humano por

ser um ser social, precisa fazer parte de um grupo para atender as suas
necessidades.

Por meio dos estudos do

comportamento humano nas organizações, o interesse pela temática
de grupos e
equipes de trabalho vem crescendo nas últimas décadas, pois, como estudamos, a
compreensão dos indivíduos, grupos e a organização é a alternativa de gestão
para o enfrentamento

do mercado em constante mudança e com exigências de

competitividade por produtos e serviços.

1.1 FORMAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS GRUPOS DE TRABALHO

Quando os grupos são formados

nas organizações, as pessoas são mobilizadas por diferentes

motivos, entre
eles, estão: os interesses, necessidades e metas em comum, a semelhança
cultural e
até a proximidade física.

Segundo Chiavenato (2014),

esses grupos podem ser informais, os que surgem de maneira
espontânea,
por interesses compartilhados, pela identificação e amizade entre seus membros.
Já os

grupos denominados formais, são caracterizados por uma estrutura

que regula o comportamento
dos seus membros, visando definir a função de cada
pessoa no grupo para o alcance do

desempenho esperado. Para tanto, este tipo de

grupos possui elementos constitutivos,

denominados de variáveis estruturais que

são descritas a seguir:

Quadro 1 – Variáveis estruturais dos grupos

 Fonte: Chiavenato, 2014, p. 174.

1.2 GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES

Para o consistente
conhecimento da dinâmica dos grupos e das equipes nas organizações, é

fundamental conhecermos a distinção que existe entre os conceitos de grupo e

equipe, pois toda
equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe. 

A abordagem sobre equipes de

trabalho nas organizações, segundo Chiavenato (2010), teve sua

origem nos anos

1950 no Japão e, a partir da década de 1980, nos Estados Unidos nas práticas de
gestão para a busca de soluções de problemas nas empresas.

A diferença mais relevante entre

grupos e equipes está na necessidade de compartilhamento da

tarefa, da
responsabilidade e resultado do trabalho como nos revelam, Robbins, Judge,
Sobral
(2010):  um grupo é definido como dois ou mais indivíduos,
interdependentes e interativos, que se

reúnem visando atingir um determinado

objetivo. Os autores nos mostram que este grupo, no

contexto do trabalho não

tem engajamento diante de uma atividade coletiva e de esforço conjunto.

Para Mesadri e Pasetto (2012,

p. 42), um grupo, é uma porção de pessoas trabalhando ao
mesmo tempo, que se
juntam para atingirem objetivos particulares. Os autores entendem ainda que
não
há como estabelecer parâmetros precisos em relação a distinção entre grupo e
equipe, mas ao

descreverem o conceito de equipe, demonstram da diferença: “equipe

é um grupo de pessoas

conscientes uns dos outros, de suas habilidades e

competências, que se uniram para atingir
objetivos comuns”.

Robbins (2005, p. 213)

corrobora sobre o conceito de equipe na condição diferenciada de

atuação de seus
membros: “uma equipe gera uma sinergia positiva por meio de esforço coordenado.

Os resultados individuais resultam em um nível de desempenho maior que a soma

das contribuições
individuais.

Chiavenato (2010) contribui

com os autores, demonstrando a diferença entre os grupos e as

equipes de
trabalho por meio de analogias: o grupo é uma casa, a equipe é um lar; o grupo
é uma
cidade, a equipe é uma comunidade; o grupo é um quarteirão, a equipe é
uma vizinhança.

Podemos concluir então que as

equipes são grupos de trabalho melhorados, com engajamento

e comprometimento de
seus membros para o atingimento de objetivos compartilhados. Entretanto,
esta
condição exige um processo de desenvolvimento que segundo Moscovici (1999, citado
por

Mesadri e Pasetto 2012, p. 68) um grupo se transforma em equipe quando:

Compreende
seus objetivos e está engajado em alcançá-los de forma compartilhada;
A
comunicação entre os membros é verdadeira e as opiniões divergentes são
estimuladas;

A
confiança é grande e assumem-se riscos;

As
habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados;

Os
objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção;
O
respeito, a “mente aberta” e cooperação são elevados;

O
grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.

A existência de grupos e
equipes em uma organização, para que haja a maior ou menor
efetividade,
dependerá dos objetivos e características particulares de cada contexto
organizacional.

Isto posto, é fundamental que haja o entendimento das

diferenças que caracterizam estas duas

unidades de trabalho.

1.3 EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

 Na atualidade, as empresas
investem na formação de equipes de trabalho com o objetivo de

que sejam
capazes, por meio de seus membros, de atuarem com flexibilidade, dedicação,
comprometimento e qualidade no atingimento dos objetivos da organização. Estas
equipes são

denominadas de “equipes de alto desempenho” em função de suas

características de eficácia e

autodireção.

Esse tipo de equipe é composta

por membros responsáveis por todo o segmento e processo de

um produto ou
serviço da empresa em atendimento ao cliente interno ou externo. São
profissionais
focados na melhoria das operações, possuem competência para a
resolução de problemas, são

especialistas em planejar e controlar as suas

atividades.

 Segundo Chiavenato (2014, p.

198), as equipes de alto desempenho são aquelas que alcançam
excelência no
desempenho, são independentes para realizarem suas tarefas e assumem

responsabilidades na empresa com poderes para tomar decisões com autonomia

diante da gestão.

TEMA 2 – LIDERANÇAS EM ORGANIZAÇÕES

Segundo Newstrom (2011 p. 165),

“a liderança é o processo de influenciar e apoiar outras

pessoas para que

elas trabalhem entusiasticamente para a obtenção de determinados objetivos. Ela
é o fator crítico que auxilia um indivíduo ou um grupo de indivíduos a
identificar suas metas, para

então motivá-los e ajudá-los na conquista

dessas metas”, isto nos revela que sem a liderança, uma

organização seria
apenas uma confusão de pessoas e equipamentos, do mesmo modo que uma

orquestra
sem um maestro seria apenas um conjunto de músicos e instrumentos musicais

(Newstrom,
2011). Portanto, este tema sobre a liderança nas organizações é de fundamental

importância, pois o líder é um dos mais importantes facilitadores das pessoas

para o alcance dos

objetivos organizacionais.

Desde o início do Século XX, a

área da psicologia organizacional, da sociologia e da

administração entre
outras, tem tratado sobre a liderança na construção de teorias e definições.

Demonstraremos um pouco mais

sobre essa prática e as habilidades importantes para a

execução desse processo.

2.1 CONCEITOS DE LIDERANÇA

 Vamos iniciar com alguns
conceitos sobre liderança e estilos mais contemporâneos de gestão

de equipe. No
quadro 2 apresentamos alguns dos conceitos de liderança.

Quadro 2 – Conceitos sobre liderança

Autor Conceito

Bagatini;
Persico A
liderança é uma habilidade de persuadir  ou dirigir as pessoas sem o uso do
prestígio ou da

(2012, p. 143). força de uma autoridade formal, ou de circunstâncias externas.

   

Chiavenato
(2010 A
liderança é uma influência interpessoal exercida numa dada situação e
dirigida por meio do

citado por Chiavenato, processo de comunicação humana para a consecução de um

ou mais objetivos específicos.
2000, p. 353).  

Mesadri;
Pasetto A
liderança está concentrada no papel do líder: O líder é aquele indivíduo que
consegue influenciar

(2012, p .62). as pessoas que estão sob sua supervisão para que estas
atinjam os resultados esperados.
 

Robbins;
Judge; Liderança
significa gerenciar a mudança: Os líderes estabelecem direções por meio do

Sobral (2010, p. 359). desenvolvimento de uma visão do futuro; depois engajam as pessoas,
comunicando-lhes essa
visão e inspirando-as a superar os obstáculos.

Com as definições apresentadas, podemos

perceber que a habilidade de influenciar pessoas é o

fator que
diferencia a liderança da ação de gerenciamento, uma vez que esta capacidade
não está

vinculada ao poder formal que um cargo de gestão concentra nas funções

para ordenar, mandar,

exigir de seus subordinados. Entretanto, os líderes ainda

são associados aos cargos gerenciais que

ocupam nas organizações.

McShane e Von Glinow (2014) argumentam

sobre os esforços empenhados por especialistas

para chegarem a um consenso

sobre o que é a liderança. Esses teóricos concluem de que “[...] a

liderança influencia,
motiva e capacita as pessoas a contribuírem para a eficácia e o sucesso das

organizações das quais são membros” (Mcshane; Von Glinow, 2012, p. 318).

2.2 ESTILOS DE LIDERANÇA

Você deve estar se perguntando

então se a liderança é nata, ou seja, o líder nasce líder?

Segundo Mesadri e
Pasetto (2012, p. 62) “a liderança não possui em sua essência um caráter
genético, ou seja, nenhum líder nasce pronto, pois a liderança é uma capacidade
que pode ser

desenvolvida”. Muitas pessoas já possuem características que

favorecem a liderança e, outras

habilidades podem ser desenvolvidas conforme a

demanda do cenário existente.

Bagatini e Persico (2012, p. 144)

nos revelam que “o mito do líder nato está destruído na

administração
contemporânea, pois é possível desenvolver competências e habilidades que

contribuam para compor as características exigidas da figura de liderança em

determinado grupo”. 

Considerada como necessária

nas relações interpessoais, a figura do líder foi descrita em
definições de
liderança ao longo dos estudos sobre o tema, sendo denominadas de estilos de

liderança. Estes estilos foram sendo classificados de diferentes maneiras à

medida que as

mudanças ocorridas no mundo passaram a exigir novas formas de

gestão das pessoas.

Historicamente os primeiros
estilos que se apresentam são considerados como estilos

clássicos, estando
estes descritos a seguir no quadro 3.

Quadro 3 – Estilos “clássicos” de liderança na gestão de equipes

Teoria Definição

Teoria
da Neste
estilo específico de liderança é exercido de forma individual, centralizador
e com uma hierarquia

Liderança rigidamente verticalizada. É um estilo dominador e

personalista que permite decisões rápidas, possibilita a
Autocrática: utilização de
subordinados menos competentes e proporciona segurança e estrutura para os
funcionários.

Características do Líder autocrático:

Atua na estruturação
de toda a situação de trabalho para seus funcionários, os quais devem
apenas fazer o que lhes
for solicitado, sem o pensar de modo autônomo, centralizando
no líder o poder e a tomada de decisões. Age como

dominador ao emitir ordens

na espera da obediência dos colaboradores.

Teoria da Ao
contrário da autocrática, este estilo de liderança tem ênfase no liderado. O
líder permite total liberdade

Liderança para a tomada de decisões individuais ou em

grupo, participando delas apenas quando solicitado. Dessa
Liberal forma, as pessoas
tendem a exercer atividades mais intensas pela liberdade que é permitida ao
grupo.

Características do Líder liberal:

O líder só ajuda quando solicitado, confiando plenamente no

trabalho do liderado já que considera que os
colaboradores são maduros o
suficiente e estão aptos a desempenhar as suas tarefas, sem a necessidade de
um

acompanhamento constante.

Teoria
da Neste
modelo, é um estilo de liderança marcado pelo caráter participativo e
consultivo, em que o líder se
 Liderança torna um facilitador do processo, considerando a
opinião de um ou mais funcionários para a tomada de

Democrática decisões. Há uma preocupação

com a execução do trabalho e com a qualidade de vida e satisfação da
equipe
de trabalho.

Características do Líder Democrático:

Postura aberta ao diálogo na busca do engajamento da equipe para

a tomada de decisão. O líder é mais um articulador
e indutor do debate, que
resulta na busca conjunta por soluções para a organização.

  Este
modelo de liderança situacional sugere que o fator mais relevante na escolha
do estilo de um líder é

Teoria o nível de desenvolvimento (maturidade) de um

subordinado.
Situacional de O
grau de desenvolvimento do subordinado é avaliado com base no nível de
conhecimentos profissionais,

Liderança de habilidades e capacidades e no seu

comprometimento com o trabalho. Como essas características
Hersey e variam muito entre
um funcionário e outro, os líderes deverão ter respostas diferentes para lidar
com eles,

Blanchard dependendo do nível de desenvolvimento de cada um. 

Características do Líder situacional:

Os gerentes avaliam o nível de desenvolvimento de um

funcionário por meio do exame do seu nível de conhecimento,
habilidade e
capacidade, bem como do seu desejo de assumir responsabilidades e a
capacidade desse indivíduo em agir

independentemente. Os funcionários
normalmente se tornam mais desenvolvidos em uma tarefa à medida que recebem
a
orientação adequada, ganham experiência profissional e enxerguem as
recompensas associadas ao comportamento

cooperativo.

Fonte: Newstrom,
2011.

Bagatini e Persico (2012, p. 144)

apontam para a evolução teórica acerca dos estilos de

liderança, afirmando que

“a complexidade da sociedade atual em que vivemos exigiu uma outra

classificação de estilos de liderança, antes circunscritos aos estilos

autocrático, democrático ou
laissez faire (expressão francesa que
significa ‘deixa fazer’, e no caso específico, aquele estilo de

líder que
“deixa rolar para ver como é que fica”). Para tanto demonstraremos no quadro 4,
alguns dos

estilos contemporâneos de liderança na gestão de equipes:

Quadro 4 – Alguns dos estilos contemporâneos de liderança

Teoria Definição

Teoria da A
teoria carismática da liderança baseia-se na atribuição, por parte dos
seguidores, de habilidades

Liderança heroicas e extraordinárias aos líderes, segundo

observou o estudioso Robert House, o primeiro a
Carismática relacionar a liderança
carismática com o contexto organizacional (Robbins; Judge; Cabral, 2010, p. 371).
   

Características do Líder Carismático:

Visão sobre a meta a ser alcançada; Capacidade de articulação

para esclarecer a importância da visão em termos
compreensíveis para os
demais; Disposição para correr riscos pessoais, assumindo os custos de suas
atitudes e para

atingir sua visão; Sensibilidade e percepção apuradas às

necessidades; Comportamentos inovadores diante das normas.
 

Teoria da liderança A
teoria da liderança transformacional é a teoria que cria uma noção de dever
dentro da organização,

transformacional incentivando novas abordagens na condução e na

resolução de problemas e promovendo a
aprendizagem para todos os membros da
organização” (Bagatini; Persico, 2012, p. 146).

Características do Líder Transformacional:

Influência idealizada: oferece uma visão e o sentido da missão,

estimula o orgulho, ganha respeito e confiança;
Motivação inspiracional:
comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focar os esforços,
expressa propósitos

importantes de maneira simples; Estímulo intelectual:

promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa resolução de
problemas;
Consideração individualizada: atenção personalizada e trato individual à cada
colaborador, aconselha e

orienta.

Teoria
do Líder A
liderança se baseia no termo em inglês coacher que significa
“treinador, técnico”, assim está se

Coacher (também caracteriza como a liderança que

identifica comportamentos inadequados nos seus liderados,
denominado de orientando sempre a
melhorias constantes (Bagatini; Persico, 2012, p. 147).

Líder Coach)

Características do Líder Coacher:

Delegação e atuação como facilitador do desenvolvimento de cada

membro da equipe; Propõe a cultura de
aprendizagem para que as
características e capacidades de seus liderados sejam desenvolvidas; Aposta
na diversidade

para a composição de sua equipe, a fim de enriquecer na

contribuição que cada indivíduo pode dar.
 

Teoria
da Essa
nova visão de liderança propõe que o líder deve ser humilde, encarando as
mesmas tarefas

Liderança assumidas pelo grupo, bem como valorizar muito o desempenho

das pessoas, usando a autoridade e
Servidora  não o poder, de modo a cultivar, assim a
ação das pessoas por livre e espontânea vontade (Bagatini;

Persico, 2012, p. 148).

 

Características do Líder Servidor:

Facilitador para que seus liderados tenham em sua pessoa um

referencial de segurança e de apoio para atingir seus
objetivos; Atenção
voltada não só aos problemas do trabalho, mas também aos problemas extra
trabalho, que podem

influenciar negativamente na produtividade; Atitude

pautada na visão do amor fraterno no ambiente de trabalho.
 Fonte: Bagatini; Persico,
2012; Robbins et al., 2010.

Segundo os teóricos não há um

estilo de liderança que seja o único em sua eficácia, isso porque
o estilo de
liderança depende da situação a ser enfrentada, do grupo que vai enfrentá-la,
dos

objetivos que se quer atingir e do tipo de atividade que deve ser

desempenhada (Bagatini; Persico,

2012, p. 147). Somado a isto, deve-se também

considerar as percepções dos funcionários sobre os

estilos de liderança,
pois os funcionários não respondem somente ao que os líderes pensam, fazem

e
dizem, mas também aquilo que eles percebem que seus líderes são (Newtrom, 2011).

TEMA 3 – CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Os conflitos existem desde o princípio

da humanidade e ele emerge nas relações, como

resultado de nossa necessidade de

autoafirmação perante o outro. Em nosso posicionamento diante

de outrem,
estamos expressando nossas verdades, nossas crenças e valores, o que
possibilita a

condição de confronto entre nossas verdades e as verdades do

outro.

Para Chiavenato (2004), a

palavra conflito está ligada à divergência, controvérsia, dissonância

ou
antagonismo, sendo o oposto da cooperação. E constitui o lado oposto da
cooperação e da
colaboração, remete ao desacordo, e discordância entre as
pessoas em suas relações interpessoais.

Desta forma, “o conflito é

muito mais do que um simples desacordo ou divergência: constitui
uma
interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a
tentativa de outra
parte de alcançar os seus objetivos” (Chiavenato, 2004, p.
416).

No contexto corporativo
encontramos condições internas que predispõem ao conflito que

segundo
Chiavenato (2004 p. 404), elas são inerentes aos ambientes organizacionais e
surgem em
função dos antecedentes de:

a) 
Diferenciação: com a especialização e o
crescimento dos setores da empresa, os
objetivos e interesses dos grupos vão se
diferenciando e podem se tornar incompatíveis.

b) 
Recursos compartilhados e limitados:  os
recursos da organização são limitados ou
escassos, mas precisam, ser
distribuídos entre os diferentes setores. Isto gera interesses

incompatíveis
entre os grupos.
 c)  Interdependência
de atividades: as pessoas e grupos de uma organização
dependem
uns dos outros para realizar suas atividades e alcançar seus
objetivos. Quando ocorre que um

grupo não consegue atingir seus objetivos sem

que o outro grupo atinja os seus, o conflito é
propiciado.

3.1 TIPOS E FASES DOS CONFLITOS

Neste ambiente organizacional

sujeito à predisposição aos conflitos, diferentes tipos podem ser
identificados, como nos mostra Chiavenato (2004, p. 404):

a) 
Conflito latente: não é declarado, pois não há
consciência clara da sua existência pelos
envolvidos. Eventualmente não chegam
a emergir e não precisam ser trabalhados.

b)  Conflito
percebido: é quando os envolvidos possuem a percepção e compreensão
racional da existência do conflito.

c)    Conflito
sentido: é o conflito que atinge ambas as partes. Há emoção e
percepção
consciente pelos envolvidos.

d) 
Conflito manifestado: é o chamado conflito aberto,
quando já atingiu ambas as partes
e gera reações. É percebido por terceiros e
pode interferir na dinâmica da organização.

E para que tais conflitos

possam chegar à resolução um conflito de reação sadia se compõe de
três fases
(Chiavenato, 2010, p. 404):

a) 
Espera: é a fase em que se tenta
localizar a via para algum tipo de ação, enquanto não

se encontra uma solução

para o conflito.

b) 
Tensão: surge a tensão e ansiedade pela
possibilidade de frustração em função da

demora para a reação ou solução do

conflito.

c)    Resolução: ocorre quando se atinge a solução do conflito e por consequência há o

alívio da
tensão.

3.2 EFEITO DOS CONFLITOS

 A visão tradicional sobre o
conflito defende a sua natureza disfuncional e a orientação de que
deveria ser
evitado. Entretanto, em uma visão mais moderna, os conflitos não são
necessariamente

negativos, pois as discussões abertas sobre determinados

assuntos que se instalam quando do
acontecimento dos mesmos, podem ser a fonte
para ideias novas.  Ao permitir expressão e

exploração de diferentes pontos de

vista, interesses e valores, o conflito se revela positivo e até
necessário
para que a empresa não entre em um processo de estagnação. Robbins,
Judge, Sobral

(2010) contribuem com esta perspectiva:

os conflitos são
construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade

e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros, oferecem um

canal para arejar
os problemas e liberar as tensões e fomentam um ambiente de
autoavaliação e mudança

(Robbins; Judge; Cabral, 2010, p. 473).

Chiavenato (2004) destaca

alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme a seguir:

a) 
Efeitos positivos: por meio do conflito o grupo
é despertado para sentimentos

positivos, o que os estimula a realizar as

tarefas de maneira e com soluções criativas e
inovadoras. Ocorre também a
coesão no interior do grupo, o qual se torna capaz de tratar os

problemas
existentes de forma eficaz, evitando outros possíveis conflitos.

b) 
Efeitos negativos: o conflito pode provocar
consequências negativas como frustação,

perda de energia, a hostilidade, o

confronto e o desvio dos reais objetivos. Tais sentimentos
prejudicam tanto o
desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas, ficando a

cooperação no
grupo prejudicada por tais comportamentos.

O que vai determinar se o

conflito é construtivo ou negativo será a motivação das pessoas

envolvidas,
sendo para o gestor um desafio e responsabilidade facilitar a administração e
solução do
conflito como nos mostra Chiavenato (2004):

O conflito é
inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis
soluções ou

resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame

das condições que o

provocaram (Chiavenato, 2004, p. 416).

Tendo o conhecimento acerca da

natureza e o tipo de conflito, o gestor poderá agir de maneira
mais assertiva,
aumentando suas chances de tomar uma decisão de maneira justa, que mantenha o

bem-estar entre as pessoas ou grupos. Encontramos em Robbins, Judge, Sobral (2010,

p. 470) os
seguintes estilos de gestão de conflitos:
 a) 
Competição: se trata do estilo em que a
atitude é assertiva, urgente e necessária, em
que prevalece o uso do poder. O
foco é ganhar o processo e ao competir o indivíduo procura

atingir seus próprios

interesses em detrimento dos da outra parte.

b)  Colaboração: o
estilo comtempla os interesses das partes envolvidas por meio de uma
atitude
tanto assertiva quanto cooperativa. Por meio da colaboração ambas as partes
ganham
e se comprometem com a solução.

c)    Evitamento: é um
estilo cuja atitude não assertiva e também não cooperativa, pois

evita o
envolvimento com o conflito, negando a sua existência e o contato com as
pessoas
envolvidas.

d)  Acomodação: este

estilo se caracteriza por uma postura mais solta, não assertiva e
nem
cooperativa. Uma das partes renuncia os seus próprios interesses para
satisfazer os
interesses de outra parte.

e) 
Compromisso: é o estilo caracterizado por
uma posição intermediária entre a

assertividade e a cooperação. Se busca

soluções aceitáveis para ambas as partes.

A gestão de conflitos requer

administrar as divergências e diferenças em busca de um

denominador comum. Para

tanto o estilo do gerenciamento pode variar de acordo com a cultura da
organização, com o interesse dos envolvidos e também com a postura do gestor
frente a facilitação
de resolução.

TEMA 4 – GRUPOS E O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

A comunicação é outro fator de

fundamental importância no processo de interação entre as

pessoas. Por meio da

comunicação, os seres humanos partilham diferentes informações entre si,
tornando o ato de comunicar uma atividade essencial para a vida em sociedade.

  Para Matos (2014), a palavra comunicação

é derivada do termo latino "communicare", que
significa
"partilhar, participar algo, tornar comum. Segundo Robbins (2009, p. 135),
“é a transferência

e a compreensão de significados entre os membros de um

grupo.

A comunicação interpessoal diz

respeito a um processo contínuo no qual os indivíduos criam

em conjunto uma
realidade social única, denominada de     “relação”. As relações interpessoais
emergem por meio dos padrões desta interação em que acontece o ciclo de
comunicação como

veremos na sequência.

4.1 O PROCESSO DA COMUNICAÇÃO

O processo de comunicação
amplamente estudado nas diversas áreas do conhecimento se

inicia com o emissor,

que precisa transmitir uma mensagem, mas antes a prepara de forma
adequada à linguagem de seu receptor (codificação). O Receptor,
por sua vez, recebe o conteúdo e o
interpreta de acordo com a sua "visão
do mundo", decodificando as informações, e emite sua

resposta,
frente à mensagem recebida. Daí em diante, transmite parte de sua reação
para o emissor
(feedback). Neste processo deve haver um canal pelo
qual se encaminha a mensagem, estando esta

sujeita à fatores que podem

distorcer, deturpar ou alterar o seu conteúdo, denominado de ruído. O
ambiente
se refere ao contexto em que as mensagens são transmitidas e recebidas. As
mensagens

são trocadas de maneira oral, escrita e não verbal.

Chester Barnard, referência na

teoria do comportamento, afirmou em 1938 que “uma

organização passa a existir

quando há pessoas capazes de se comunicar umas com as outras”
(Barnard, 1938, citado
por Machane; Von Glinow, 2014).

De que forma então a

comunicação pode facilitar ou não, as relações interpessoais? E nas
organizações, como isto acontece?

4.2 A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL E CORPORATIVA

A comunicação interpessoal
consiste na troca de informação entre dois indivíduos ou mais,
cujas mensagens devem
ser comunicadas de forma que os dois participantes possam compreender,

resultando em uma troca de informações de sucesso. E muito mais do que falar,

comunicar-se é
saber ouvir:

O desenvolvimento de
competência interpessoal exige a aquisição e o aperfeiçoamento de certas

habilidades de comunicação para facilidade de compreensão mútua. (Moscovici, 2011,

p. 102)

No contexto organizacional, a
comunicação significa manter os subordinados informados,
oferecendo feedbacks
adequados, explicando decisões e políticas, sendo franco quanto aos próprios
problemas.
 Segundo Robbins, Judge, Sobral
(2009) as funções da comunicação na organização podem ser

classificadas em quatro
principais questões: controle do comportamento, motivação dos
funcionários,
meio para a expressão emocional e oferecer informações:

a) 
Controle do comportamento: é exercido de várias
maneiras, por exemplo, quando
normas e procedimentos de trabalho são
transmitidos, quando alguém é criticado, quando há

alguma reclamação etc.

b)  Motivação
dos funcionários: a comunicação eficaz é motivadora quando
esclarece aos

funcionários suas tarefas a cumprir, sobre seu desempenho e metas

a alcançar.

c)    Meio
para a expressão emocional: os sentimentos de satisfação ou insatisfação,

frustração ou atendimento de necessidades são expressos pela comunicação, o que

é
fundamental para o funcionamento dos grupos.

d) 
Oferecer informações: as informações recebidas
facilitam a tomada de decisão, por
meio do conhecimento de dados sobre as
situações, permitindo que estas sejam analisadas e

avaliadas para a tomada de

decisões estratégicas.

Essas funções da comunicação

se complementam, não há uma mais importante que a outra e,

de fato, estão
presentes em todas as situações de interação nas organizações.

É também pela comunicação que

os líderes transmitem aos seus colaboradores a cultura e os
valores da
organização, para que haja o engajamento necessário para o alcance dos
resultados.  

Saiba mais

Livro: O Poder da Comunicação: Neste livro Manuel Castells faz uma

reflexão sobre
comunicação e poder no Século XXI.

CASTELLS, M. O Poder da Comunicação. São Paulo: Paz e

Terra, 2016.

TEMA 5 – GRUPOS E O PROCESSO DE FEEDBACK

Entre as estratégias
comunicacionais utilizadas no meio corporativo está o feedback que ocorre
“[...] quando uma pessoa transmite à outra suas impressões sobre alguma
situação vivenciada ou
mensagem recebida, podendo ser uma observação positiva
ou negativa (Tajra, 2014, p. 41).

O feedback é uma importante ferramenta

de apoio ao processo de desenvolvimento de

mudança de comportamento, que pode

ser dirigido a uma pessoa ou grupo, com o intuito de
fornecer informações e
orientações sobre a conduta apresentada em relação a desejada.

Uma equipe necessita de

orientações e feedbacks para que possa avaliar seu desempenho e
resultados,
objetivos e metas, além de considerar como se expressa o clima entre os membros
desta
equipe, seus níveis de confiança e maturidade do grupo.

Quando o feedback é aplicado o

seu propósito e objetivo, é buscar o desempenho individual de

cada colaborador
para a promoção e valorização das pessoas no campo profissional. O que
diferencia o feedback de uma crítica é o interesse genuíno em promover o
desenvolvimento do outro.

O feedback na comunicação
organizacional permite que cada pessoa possa saber como é vista
pelas outras,
tornando-se assim essencial para o desenvolvimento profissional.

No meio organizacional estamos

sempre expostos a dar e receber feedback, mas apesar da
importância
dessa estratégia ela não é muito fácil de realizar de forma adequada. Para a
maioria das

pessoas é muito difícil dar e receber feedback, mas entende-se que

o papel da liderança é o
desenvolvimento das competências de seus liderados por
meio do feedback.

Moscovici (2012) apresenta formas

de como tornar o feedback um processo útil para o
desenvolvimento. Segundo ela,
esse precisa ser:

a) 
Descritivo, em vez de avaliativo:
quando não há julgamento, apenas o relato de um evento,

reduz-se a necessidade
de reagir defensivamente, e assim a pessoa pode ouvir e sentir-se à
vontade
para usar aquele dado como julgar conveniente.

b)  Específico,
em vez de geral: quando se diz a alguém que ele é “dominador”,
isso tem menos
significado do que indicar seu comportamento em uma determinada
situação, ou seja,

especificando o momento em que demonstra tal atitude.

c)   Compatível
com as necessidades (motivações) de ambos: comunicador e
receptor – pode ser

altamente destrutivo quando satisfaz somente as

necessidades do comunicador sem levar em
conta as necessidades do receptor.

d)  Dirigido: para

comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso contrário, a
frustração
será apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhas naquilo que não está
sob

seu controle mudar.

 e)  Solicitado,
em vez de imposto: será mais útil quando o receptor tiver
formulado perguntas que

os que o observam possam responder.

f)      Oportuno: em
geral, o feedback é mais eficaz se for oferecido logo após a ocorrência da

conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo.

g) 
Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação: um
modo de proceder é pedir ao

receptor que repita o feedback recebido para ver se

corresponde ao que o comunicador quis dizer.

É importante a realização do feedback,

tanto para os que são identificados como positivos,

quanto os denominados
negativos. Por meio deste processo é possível o entendimento entender o
que se
está realizando de forma inadequada, com vistas a buscar melhorias e a
manutenção de

ações e comportamentos de acerto.

Na comunicação interpessoal,
nas organizações, é necessário reconhecer a necessidade de dar

e receber feedback,
de se expressar adequadamente e saber ouvir, considerando que esses são
momentos que possibilitam a mudança, com ganhos pessoais e profissionais.

5.1 O FEEDFORWARD

Alguns teóricos avaliam que o

feedback pode se tornar limitado e estático, uma vez que seu
foco é no
passado, no que já ocorreu. Com vistas a uma perspectiva diferenciada para a
mudança no
comportamento passaram a propor a ferramenta denominada de feedforward,
considerada como

expansiva e dinâmica, cujo foco é nas oportunidades que podem

acontecer no futuro.

Dutra (2014) argumenta sobre o

feedforward como um diálogo com o foco no futuro:

Raramente o diálogo se
dá a partir dos desafios que a pessoa terá de enfrentar no futuro ou dos

compromissos que está assumindo consigo mesma em relação ao seu desenvolvimento

futuro e

carreira. Com essa preocupação, algumas empresas trocaram o termo feedback

por feedforward
(alimentação para o futuro). Mas a tendência é que as
empresas substituam a palavra feedback

por diálogo. A ideia é preparar

as lideranças para um diálogo sobre o desenvolvimento da pessoa.
Esse
desenvolvimento deve ser voltado para os desafios que enfrentará no futuro
próximo e para

seus propósitos de desenvolvimento e carreira (Dutra, 2014, p. 102).

Ao contrário do feedback,
cujo foco é no resultado do desempenho e faz uma reorientação
propondo mudanças,
o feedforward tem como foco a valorização das competências, sustentado
na

necessidade de fortalecer o que pode melhorar e encorajar as pessoas a

pensarem na direção do
futuro.
 Em uma atuação conjugada das
ferramentas de diálogo para o desenvolvimento do profissional,
o feedforward
antecede, previne e antecipa os acontecimentos ou comportamentos esperados, com

orientações pontuais ao profissional, passando o feedback a servir de

retroalimentação para
melhoria do comportamento inadequado, permitindo, assim,
que uma sequência de ações possa ser
modificada quando necessário ou desejável.

TROCANDO IDEIAS

Neste fórum propomos que

reflita e apresente um posicionamento em face da questão

proposta: Como se dá a
comunicação corporativa na empresa onde você trabalha ou trabalhou? A
competência/habilidade
de comunicação está presente? Como se dá a comunicação e os
relacionamentos
interpessoais?

Coloque suas percepções no

fórum, para discutir com seus colegas.

NA PRÁTICA

Para tanto apresentamos uma

proposta de aplicação prática dos conteúdos desta aula.

a)  Assista Vídeo TED Simon Sinek – “Como

grandes líderes inspiram ação”. Disponível em: <
http
s://youtu.be/ayaO26BmkPk>.
Acesso em: 24 abr. 2020.

b)  Elabore uma argumentação sobre a

importância que você considera de o líder estabelecer o seu
propósito para a
gestão da sua equipe relacionando com a proposta do “Círculo de Ouro” que foca

nos aspectos: o que, como e por quê. Disponível em:

<
https://www.infobranding.com.br/as-pessoa

s-nao-compram-o-que-voce-faz-elas-compram-porque-voce-faz-isso/>.
Acesso em: 24 abr. 2020.

FINALIZANDO

Por meio da articulação entre

os saberes aqui expostos, discorremos sobre os grupos e as
lideranças na
condição das relações que se estabelecem para o indivíduo no contexto da
empresa e

o papel do líder para a ação positiva dos grupos e equipes de

trabalho e o conflito existente nas
relações interpessoais dos liderados. O
líder inspirador, imbuído do seu propósito e sua missão de

vida, faz o seu

melhor e da melhor maneira possível para os liderados, diferenciando-se porque
pensa, age e se comunica de forma diferente.
   Apresentamos ainda sobre os
processos de comunicação e seu foco na comunicação
corporativa, de feedback e
do recente feedforward como ferramentas estratégicas de
enfrentamento

para as demandas que se apresentam no mundo do trabalho.

REFERÊNCIAS

BAGATINI, B.; PERSICO,

N. Comportamento humano nas organizações. Curitiba: InterSaberes,

2012.

CHIAVENATO, I. Comportamento
Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 3.
ed.
Barueri: Manole, 2014.

_____. Gestão de
pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na organização. 2. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.

DUTRA, J. S. Avaliação
de Pessoas na Empresa Contemporânea. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2014.

MESADRI, F. E.;
PASETTO, N. V. Comportamento organizacional: integrando conceitos da

Administração e da Psicologia. Curitiba: InterSaberes, 2012.

McSHANE, S. L.; GLINOW,

M. A. V. Comportamento Organizacional: conhecimento emergente,

realidade
global. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014, cap. 4.

MATOS, G. G. Comunicação
empresarial sem complicação. 3. ed. Barueri: Manole, 2014.

MOSCOVICI, F. Desenvolvimento
Interpessoal - Treinamento em Grupo. Rio de Janeiro: Jose

Olympio, 2012.

NEWSTROM, J. W. Comportamento
Organizacional: O comportamento humano no trabalho. São

Paulo: MacGrawHill,
2011.

ROBBINS, S. P. Comportamento
organizacional. 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

ROBBINS, S. T.; JUDGE,

T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática
no
contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

TAJRA, S. F. Comunicação
e negociação: conceitos e práticas organizacionais. São Paulo:
Érica/Saraiva, 2014.
GABARITO

O autor Simon Sinek demonstra um padrão no modo de comunicar

utilizado por grandes líderes
e corporações. O “Círculo de Ouro” é composto por três camadas, que de dentro
para fora são
“porquê”, “como” e “o quê, que definem a forma como as
organizações pensam, agem e se

comunicam. Quando a exploramos mais adentro do

círculo dourado, é possível entender qual o
segredo do sucesso de empresas e
líderes como Martin Luther King.

Segundo o autor de dentro para fora do círculo, ou seja, o

entendimento do porquê da sua
existência, os líderes conhecem
bem seu propósito e sua missão de vida e buscam por meio disso,

fazer o seu
melhor e da melhor maneira possível para os liderados, diferenciando-se porque
pensam,
agem e se comunicam de forma diferente.